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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA

CARLOS EDUARDO GOMES LONTRA PIRES

DESCRIO DA LOGSTICA DE FABRICAO NO PROCESSO PRODUTIVO DAS PLACAS DE COPOLMERO DE ETILENO ACETATO DE VINILA (EVA) EXPANDIDAS E ANLISE DOS RESULTADOS DOS SEUS INDICADORES DE CONTROLE ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS PARA CALADOS

JOO PESSOA - PB 2008

CARLOS EDUARDO GOMES LONTRA PIRES

DESCRIO DA LOGSTICA DE FABRICAO NO PROCESSO PRODUTIVO DAS PLACAS DE COPOLMERO DE ETILENO ACETATO DE VINILA (EVA) EXPANDIDAS E ANLISE DOS RESULTADOS DOS SEUS INDICADORES DE CONTROLE ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS PARA CALADOS

Monografia apresentada como trabalho de concluso do curso de graduao em Engenharia de Produo Mecnica, Departamento de Engenharia de Produo, Centro de Tecnologia, Universidade Federal da Paraba. Orientador: Prof. Dr. Homero Cato M. da Trindade

JOO PESSOA - PB 2008

CARLOS EDUARDO GOMES LONTRA PIRES

DESCRIO DA LOGSTICA DE FABRICAO NO PROCESSO PRODUTIVO DAS PLACAS DE COPOLMERO DE ETILENO ACETATO DE VINILA (EVA) EXPANDIDAS E ANLISE DOS RESULTADOS DOS SEUS INDICADORES DE CONTROLE ESTUDO DE CASO EM UMA FBRICA DE PRODUTOS PARA CALADOS

Monografia apresentada e aprovada, em Setembro de 2008, como requisito parcial obteno do grau de Engenheiro de Produo Mecnica do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal da Paraba, pela comisso formada pelos seguintes membros:
BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________ Prof. Dr. Homero Cato Marimbondo da Trindade - Orientador Departamento de Engenharia de Produo - UFPB

_______________________________________________________ Prof. Dr. Antnio de Mello Villar- Examinador Departamento de Engenharia de Produo - UFPB

_______________________________________________________ Prof. Msc. Mcio Antnio Sobreira Souto - Examinador Departamento de Engenharia de Produo - UFPB

AGRADECIMENTOS

A minha famlia por possibilitar a minha construo e o atingimento dos meus objetivos.

A minha namorada Manuela Quintes por toda compreenso e motivao para que eu atingisse minhas metas.

Ao professor Homero Cato, pela orientao, motivao e incentivo dado ao despertar o meu interesse pela rea de estudo e, principalmente, pelo respeito que demonstrou ao longo do desenvolvimento da pesquisa. O resultado foi uma rica discusso de idias que engrandeceram o contedo e possibilitaram a elaborao deste trabalho.

Aos professores do curso por toda a contribuio dada ao meu processo de amadurecimento como engenheiro.

Aos amigos e colegas de curso com destaque para a contribuio e incentivo de Hugo Harry e Therence de Oliveira.

Ao Jud por me ensinar que Somente se aproxima da perfeio quem a procura com constncia, sabedoria e, sobretudo, humildade.

RESUMO

O trabalho descrever a Logstica de Fabricao no processo produtivo de placas de copolmero de Etileno Acetato de Vinila (EVA) expandidas e avaliar os resultados dos seus indicadores de controle em uma fbrica de produtos para calados. Apresentar inicialmente a cadeia de suprimento da empresa como um todo e, de forma especfica, o processo de fabricao, o fluxo de informaes e materiais, as atividades desenvolvidas na logstica de fabricao e seus indicadores de controle. Em uma segunda fase, aps a anlise processual, sero identificados os indicadores e analisados os resultados para o referido processo de fabricao. Depois de estabelecidos os indicadores de controle sero descritos e avaliados sistematicamente obtendo a confirmao de que esses indicadores de controle representaro o desempenho fsico e financeiro da Logstica de Fabricao tornando-a mais competitiva.

Palavras-chaves: Cadeia de Suprimento; Logstica; Logstica de Fabricao; Indicadores de Controle.

ABSTRACT

The work will describe and value the Logistics of Manufacture at the productive process of plates of expanded E.V.A and his indicators of control at a factory of products for shoes. It will present initially the supply chain of the enterprise as a whole and in the specific form the process of manufacture, the flow of informations and materials, the activities developed in the logistics of manufacture and his indicators of control. In a second phase after the processual analysis the indicators will be identified and analysed for the above-mentioned process of manufacture. After the indicators of control were established they will be described and valued systematically obtaining the confirmation of which these indicators of control will represent the physical and financial performance of the Logistics of Manufacture in order to make it more competitive.

Keywords: Supply Chain; Logistics; Logistics of manufacture and indicators of control.

LISTAS DE FIGURAS

1 - Fluxo de Fabricao..................................................................................................................18 2 Atividades da Logstica de Fabricao.....................................................................................39 3 Fluxograma do processo produtivo..........................................................................................40 4 Requisio de Matria-Prima do Almoxarifado.......................................................................41 5 Indicadores de Controle I.........................................................................................................42 6 Indicadores de Controle II........................................................................................................43 7 Indicadores de Controle III.......................................................................................................44 8 Painel de Gesto Visual............................................................................................................45

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Aes internas e aspectos externos das vantagens competitivas..................................18 Tabela 2 Principais critrios para criao de indicadores............................................................20 Tabela 3 Coleta de Dados: Indicadores de Controle...................................................................30 Tabela 4 Anlise de Dados: Vantagens dos Indicadores de Controle.........................................34

SUMRIO

CAPTULO I INTRODUO....................................................................................................09 1.1 Definio do Tema..........................................................................................................09 1.2 Problema da Pesquisa......................................................................................................10 1.3 Objetivos..........................................................................................................................10 1.3.1 Objetivo Geral..............................................................................................................10 1.3.2 Objetivos Especficos...................................................................................................10 1.4 Justificativa da Pesquisa..................................................................................................11 CAPTULO II REVISO DE LITERATURA...........................................................................13 2.1 Cadeia de Suprimento e a Logstica................................................................................13 2.2 Logstica de Fabricao...................................................................................................17 2.3 Indicadores de Controle...................................................................................................19 CAPTULO III METODOLOGIA..............................................................................................23 CAPTULO IV COLETA DE DADOS......................................................................................24 4.1 Descrio da unidade fabril.............................................................................................24 4.2 Descrio do processo de fabricao, o fluxo de informaes e materiais.....................27 CAPTULO V ANLISE DOS DADOS....................................................................................31 CAPTULO VI CONSIDERAES FINAIS............................................................................35 REFERNCIAS ............................................................................................................................36

CAPTULO I

1. INTRODUO

1.1 Definio do Tema


Houve uma nova descoberta do processo logstico pelas organizaes e os fatores que contriburam para a valorizao da logstica foram: a busca pela intensa qualidade, o despertar empresarial para a viso estratgica, a evoluo das tecnologias de informao, o processo de globalizao, a necessidade de agilidade das operaes no processo produtivo e a busca dos sistemas de certificao ISO. A logstica fundamental para as organizaes conseguirem atingir seus resultados e melhorar a eficincia do processo. Com isso, a necessidade de tornar a organizao cada vez mais competitiva fez com que houvesse uma maior rapidez dentro do processo produtivo a um custo que mantivesse a competitividade da organizao. At pouco tempo as atividades ligadas gesto de materiais eram trabalhadas de forma isoladas e independentes. As organizaes no se preocupavam em estudar e participar dos seus canais de distribuio internos. Atualmente, houve a necessidade de que todas as funes relacionadas gesto de materiais fossem interligadas com todas as demais funes, tanto da organizao interna como das demais empresas responsveis pelo processo de distribuio do produto ocasionando, assim, uma busca da palavra logstica. Segundo Ching (1999), logstica o fluxo de mercadorias em contrapartida ao fluxo de informaes, desde o fornecedor de matria prima at o cliente final. J a logstica de fabricao, para Moura (1998), trata de todo o gerenciamento do processo interno de abastecimento, armazenamento, transporte e distribuio das mercadorias dentro da organizao, ou seja, para atender suas demandas internas. Com a aplicao e o domnio dos conceitos da logstica de fabricao que chegamos at determinao dos seus indicadores de controle, que ser objeto de estudo nesta pesquisa.

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1.2 Problema da Pesquisa


A logstica de fabricao importante para as organizaes, pois oferece as condies materiais necessrias na hora e lugar certos, e a um custo justo para que elas possam desenvolver suas atividades com eficincia e eficcia. As organizaes que no conseguem ter um bom sistema de logstica de fabricao correm o risco de perderem sua posio no mercado pela alta competitividade existente, no havendo, portanto, espao para demoras e atrasos dentro do processo produtivo. Sendo assim, fundamental tambm o conhecimento sobre indicadores de controle do processo produtivo para que se possa melhorar o processo produtivo como um todo tornando a empresa ainda mais competitiva no mercado. A essncia bsica deste trabalho apresentar, dentro da logstica fabricao, uma resposta seguinte questo: Como o processo de fabricao das placas de copolmero de Etileno Acetato de Vinila (EVA) expandidas e quais so seus indicadores de controle?.

1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral


O objetivo geral deste trabalho descrever a logstica de fabricao no processo produtivo das placas de copolmero de Etileno Acetato de Vinila (EVA) expandidas e analisar os resultados dos seus indicadores de controle em uma fbrica de produtos para calados.

1.3.2 Objetivos Especficos


Efetuar uma reviso bibliogrfica da temtica Logstica de Fabricao; Descrever a Logstica de Fabricao do processo produtivo das placas de EVA expandidas; Estabelecer os indicadores de controle do processo produtivo; Avaliar os resultados dos seus indicadores de controle do processo produtivo das placas de EVA expandidas.

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1.4 Justificativa da Pesquisa


Atualmente as empresas brasileiras vivem um momento bastante desafiador. Esse cenrio caracterizado pela busca por maior competitividade, maior desenvolvimento tecnolgico, maior oferta de produtos e servios adequados s expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e motivao de seu capital intelectual os seus recursos humanos. Para vencer estes obstculos, muitas empresas buscam desenvolver aes voltadas para reduo de custos de uma forma isolada (atravs da eliminao de posies em seu quadro de colaboradores, eliminao do cafezinho, controle de ligaes telefnicas e outras to conhecidas). Tais aes, s vezes, se fazem necessrias; no entanto, quando tomadas de forma isolada, garantem apenas medidas paliativas e acabam no atingindo o resultado esperado. Por outro lado, temos empresas que visualizam a logstica como uma estratgia competitiva bastante eficaz. Essas empresas planejam e coordenam suas aes gerenciais de uma forma integrada, avaliando todo o processo desde o fornecimento da matria prima at a certeza de que o cliente final teve suas necessidades e expectativas atendidas pelo produto ou pelo servio entregue, ou seja, toda a cadeia de distribuio envolvida. O resultado a superao das barreiras apresentadas e, assim, um melhor posicionamento no mercado. Como pontos centrais da logstica podemos destacar: ter uma viso integrada e sistmica de todos os processos da empresa e dos indicadores de controle e fazer com que o fluxo de materiais e informaes se movimente o mais rpido possvel, conseguindo, assim, racionalizar os investimentos em ativos (estoques); visualizar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo, desde fornecedores, colaboradores, comunidade at os clientes finais, pois todos so parte de um encadeamento de toda a cadeia de suprimentos. Devemos, por isso mesmo, estar sempre avaliando se suas necessidades e expectativas esto sendo plenamente atendidas; considerar que os planejamentos estratgico, ttico e operacional e a constante avaliao dos indicadores de desempenho, so ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento de um bom sistema logstico. A logstica de fabricao parte da logstica que trabalha para reduzir o ciclo na produo de bens e servios. Com isso, busca desenvolver formas de aumentar a produtividade das operaes, ao mesmo tempo em que se aumenta o nvel de qualidade. A logstica de fabricao

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atua sobre os fluxos de informao e produo, visando a aumentar a comunicao, reduzir os problemas de qualidade, diminuir distncias e transportes, posicionar armazns, quantificar estoques, de forma a reduzir o tempo de ciclo do pedido e elevar o nvel de servio prestado aos clientes. extremamente importante verificar o desempenho de um sistema, se este est convergindo para os seus objetivos estratgicos ou se est se deslocando em sentido contrario, para que, nesse caso, medidas corretivas possam ser aplicadas a tempo. Preocupados com a anlise de rendimento dos sistemas logsticos, vrios estudiosos desenvolveram modelos de indicadores de controle. Segundo Bowersox e Closs (2001), as medidas de desempenho interno concentram-se na comparao de atividades e processos com metas e/ou operaes anteriores. Sugere-se que estas sejam classificadas nas seguintes categorias: custo, servio ao cliente, medidas de produtividade, mensurao dos ativos e qualidade. Ballou (2001, p. 494) define como controle o processo no qual o desempenho planejado alinhado, ou mantido em linha, com os objetivos desejados pela organizao, ou seja, o processo de controle aquele capaz de comparar o desempenho real ao desempenho planejado e de iniciar aes corretivas para aproximar os dois, se necessrio. Nesse contexto, o autor introduz o termo auditoria que, para ele, um exame peridico da situao das atividades e que fornece a informao necessria para o controle. Segundo esse autor, no sistema logstico, o gerente de logstica procura controlar as atividades planejadas (transporte, armazenagem, estoques, manuseio de materiais e processamento de pedido) em termos de custos de atividades e servio ao cliente. Com isso, um ponto muito importante a ser tratado ainda o fator custo em conjunto com a qualidade e a satisfao do cliente. A logstica ajuda e contribui muito para a reduo de custos e reforada dos demais elementos. No caso particular da pesquisa em questo, diagnosticaremos o subsistema da logstica de fabricao e seus indicadores de controle da logstica de fabricao. Portanto, diminuindo o retrabalho, os nveis de estoque, e o tempo de processamento, aumentando a qualidade e o nvel de satisfao dos clientes logo, o dinheiro economizado pode ser aplicado na atividade-fim da organizao que, em tese, deve ser muito mais rentvel, at como condio de sustentao da prpria empresa. A implementao de estratgias logsticas, alm da reduo de custos, traz melhorias aos nveis de servio e melhora os indicadores de controle.

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CAPTULO II

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 Cadeia de Suprimento e a Logstica


A logstica passou a ser analisada nas atividades civis e acadmicas a partir de 1901, quando John Crowell (Apud Lembert e Stock, 1993) escreveu o Report of the Industrial Comission on the Distribuition of Farm Products. Foi desenvolvida e refinada durante a Segunda Guerra Mundial, devido grande atividade civil desenvolvida para servir ao esforo de guerra. A partir de 1950, ocorre o que Bowersox e Closs (1996) chamam de renascimento logstico, ocasio em que o conceito de marketing incorporado filosofia administrativa das empresas e a logstica assume a prestao de servio necessria satisfao dos clientes, com os custos associados. A anlise dos custos totais feita por Lewis, Culliton e Steele em The Role of Air Freight in Physical Distribuition (Apud Lambert e Stock, 1993) trouxe o conceito de trade off de custos, onde se verifica que, muitas vezes, interessante diminuir em outras, com ganhos logsticos e equilbrio nos custos totais. Bowersox e Closs (1996), mudam o enfoque da definio de logstica como ponto maior, para ressaltar a importncia da gesto da cadeia de suprimentos, posicionando a logstica como ferramenta de ao, e do a definio: Gesto logstica inclui o projeto e administrao de sistema para controlar o fluxo de materiais, produtos em elaborao e produtos acabados, para suportar a estratgia das unidades de negcios. Taylor (1997) adota o conceito de logstica dado pelo US Council of Logostics Management. Logstica o processo de planejar, implementar e controlar, com eficincia e a custos mnimos, o fluxo e a estocagem de matrias-primas, materiais em processo, produtos acabados e informaes relacionadas, do ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de se adequar aos requisitos do cliente. Martin Christopher (1997) afirma que existem muitas maneiras de definir logstica. Sugere que o conceito principal poderia ser: A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, a movimentao e a armazenagem de

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materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. Novaes e Alvarenga (1994), no definem explicitamente seu conceito de logstica, mas a dividem em logstica de suprimento, logstica no sistema industrial e logstica de distribuio e marketing, deixando claro que ela trata da identificao das necessidades do cliente, atravs do marketing e da sua satisfao, indo buscar as matrias primas nos fornecedores, processando os materiais por meio da produo industrial, at suprir os clientes com a distribuio dos produtos acabados. Lambert et al. (1998), no definem logstica, mas deixam claro sua inter-relao intima com o marketing e com os sistemas de informao, alm da interface com a fabricao. Coelho et al. (1998), definem: A logstica o processo de gerenciar estrategicamente os fluxos de materiais e informaes de uma organizao da melhor maneira possvel, visando a obter uma maior competitividade e competitividade para a empresa e, conseqentemente, uma posio de liderana no mercado. Ballou (1999), adota a definio do US Council of Logistics Manament, j citada anteriormente, chamando a ateno para a misso dos que trabalham com logstica: A misso da logstica colocar os produtos ou servios certos, no local certo, na hora certa e nas condies desejadas, enquanto gera as maiores contribuies para a empresa. Nos Estados Unidos, trabalha-se com o conceito de cadeia de suprimento, em que se englobam todas as atividades realizadas para atender s necessidades dos clientes, comeando na obteno das matrias-primas, passando pela fabricao, pela distribuio, pela armazenagem, at atingir o consumidor final, grande alvo da atividade empresarial. Bowersox (1998) esclarece o seu conceito de cadeia de suprimento, fazendo a diferenciao com o conceito de logstica: Cadeia de suprimento um termo que considera uma seqncia de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto da origem at casa do consumidor. A cadeia de suprimento uma seqncia de distribuio e um conjunto de acordos de compra e venda; uma srie de relacionamentos. J a logstica o movimento de produtos e da informao relativa a eles de um lugar para outro. Isso inclui transporte, armazenagem, movimentao de material, estoques e a informao inerente a tudo isso. Ento, a logstica a integrao de todas essas partes, de uma maneira seqenciada. A logstica algo que envolve a operao; j cadeia de suprimento uma estratgia, uma parte maior do negocio e a logstica uma parte dele. J Fleury (2000, p.31)

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entende que dentro de conceito de logstica integrada, a logstica deve ser vista como um instrumento de marketing. Christopher (1997), defende a hiptese de que a cadeia de suprimento uma extenso da logstica e baseia-se na mudana da logstica, desde uma abordagem operacional para ume abordagem estratgica. Seu livro tem como tema fundamental a vantagem competitiva e usa como fontes vitais a estratgia logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos. ... a organizao deve encarar a logstica como parte de sua estratgia geral de marketing. Nas empresas que esto na liderana, j existe uma interface entre o marketing e a logstica que est transformando em realidade o velho clich: o produto certo, no lugar certo, na hora certa. Assim, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos coordena e integra todos os processos industriais e comerciais dos vrios componentes de uma dada cadeia, interligando todos os parceiros, incluindo departamentos internos de cada organizao envolvida e os parceiros externos, como fornecedores, transportadores, operadores logsticos e fornecedores de sistemas de informao. Os gerentes das empresas de uma Cadeia de Suprimentos tm interesse no sucesso das outras empresas parceiras, de modo que permita que a cadeia, como um todo, seja competitiva. (Lummus e Vokurka, 1999). O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos engloba todos os esforos envolvidos na produo e entrega de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor (2nd Tyer) at o cliente do cliente. Quatro processos bsicos planejar (plan), buscar recursos (source), fazer (make), entregar (delivery) envolvem esses esforos, que incluem gerenciar suprimentos e demanda, obter matria-prima e componentes, manufaturar e montar, armazenar e rastrear os estoques, gerenciar os pedidos, distribuio por todos os canais e entregar ao cliente. Pode-se conceituar Logstica adotando a definio do CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals: Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que inclui os processos de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) so conceitos importantes que representam um paradoxo interessante, pois dizem respeito a uma das mais antigas e, por outro lado, recm-descoberta atividade de negcios Bowersox e Closs (2001).

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muito difcil visualizar algum produto que chegue ao cliente sem suporte logstico, porm, somente h relativamente pouco tempo, as empresas tm se concentrado na Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como fontes de vantagens competitivas. Nos ltimos anos, a Logstica vem apresentando uma evoluo constante, sendo hoje um dos elementos-chave na estratgia competitiva das empresas. No incio, era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos. Hoje, o ponto nevrlgico da cadeia produtiva integrada, atuando em estreita consonncia com o moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Ballou, 2002). O interesse no efetivo e eficaz Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos vem crescendo desde os anos 80, quando as empresas perceberam os benefcios de relacionamentos colaborativos dentro e alm dos limites da sua prpria organizao. De acordo com Leite (2003), a logstica empresarial, rea de crescente interesse, tem concentrado seu foco de estudo, principalmente no exame dos fluxos de bens, produtos, servios e informaes da cadeia produtiva direta, ou seja, daquelas que iniciam com as matrias-primas primrias ou virgens at o consumidor final, desenvolvendo-se em mercados com crescente volume de trocas internacionais de mercadorias com exigncias cada vez maiores e em ambientes de alta concorrncia, compelindo as empresa a utilizar novas e dinmicas concepes de suas estratgias em todos os setores da organizao. Segundo Ribeiro e Gomes (2004), logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenamento de materiais, peas e produtos acabados, sua distribuio, pela organizao e pelos seus canais de marketing de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras por meio de atendimento dos pedidos a baixo custo. No setor empresarial, nenhuma companhia pode ser melhor que seu sistema logstico. Isto Isso vem se tornando cada vez mais importante, dada crescente reduo do ciclo de vida dos produtos, da diversidade destes e da concorrncia global cada vez mais intensa. Desse modo, Chopra e Meindl (2003) afirmam que a Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos hoje representam um grande desafio e uma grande oportunidade para muitas empresas.

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2.2 Logstica de Fabricao


A logstica de fabricao refere-se a todo o processo de recebimento, guarda, controle e distribuio dos materiais utilizados dentro de uma organizao. A logstica de fabricao passa a ser um fator primordial para a obteno do aumento da eficincia e da produtividade. Porter Apud Mintzberg (2000, p. 85) introduziu uma cadeia de valor, sugerindo que uma empresa pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente final, e incluem logstica de entrada (recebimento, armazenagem etc), operaes (ou transformaes), logsticas de sada (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc,), marketing, vendas e servios (instalaes, reparos, etc). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infra-estrutura da empresa (inclusive finanas, contabilidade, administrao geral, etc.). Porter e Mintzberg (2000) analisaram as atividades e perceberam que nenhuma das operaes sustenta-se sozinha. Com isso, se elas no estiverem integradas entre si e, se as empresas acabarem desprezando uma dessas atividades, estaro comprometendo o

desenvolvimento de suas estratgias e, automaticamente, eliminando possveis potencialidades de crescimento de sua organizao. Sendo assim o estudo e o desenvolvimento da logstica de fabricao vo fazer com que a organizao obtenha vantagem competitiva perante seus concorrentes. Porter (Apud Mintzberg, 2000) define, portanto, a logstica de fabricao como atividades associadas ao recebimento, ao armazenamento e distribuio de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores. Moura (1998) apresenta como checar, entender e levantar possveis problemas com a logstica de fabricao de uma empresa de acordo com o seguinte fluxo:

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Figura 1: Adequao da figura do Fluxo de Fabricao Fonte: Moura, A. Reinal A do. Gerenciamento da logstica e cadeia de abastecimento, p. 10. Slack (1993) identifica cinco vantagens competitivas que podem ser obtidas na manufatura: Fazer certo (A vantagem da qualidade); Rapidez (A vantagem da velocidade); Pontualidade (A vantagem da confiabilidade); Mudar o que feito (A vantagem da flexibilidade) e Fazer barato (A vantagem do custo). Na tabela 1 se faz uma comparao entre as aes internas s empresas e os aspectos externos da vantagem competitiva obtida. Vantagem Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custo Aes Internas Processo livre de erros Fluxo rpido Operao confivel Habilidade de mudar Alta produtividade total Aspectos Externos Produto livre de erros Baixo tempo de entrega Entrega confivel Novos produtos freqentes e ajustes fceis Baixo preo, alta margem, ou ambos

Tabela 1 Aes internas e aspectos externos das vantagens competitivas (Fonte: Slack, 1993).

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Com isso, as principais caractersticas da logstica de fabricao so:

Atendimento aos colaboradores - A logstica responsvel pelo atendimento dos recursos materiais utilizados dentro da organizao; Otimizao das atividades - A logstica de fabricao permite reduo dos lead times de suprimento para aumentar a flexibilidade da manufatura e reduzir o lead time do cumprimento total da ordem;

Integrao com a manufatura na rea do seqenciamento da produo A logstica pode fornecer informaes de entrada para o sistema de sequenciamento da produo para reduzir o tempo de ciclo de planejamento da produo;

Relao com fornecedores - A logstica pode desenvolver estratgias para reduzir os lead times dos fornecedores de partes; Interao com as vendas - A logstica precisa adotar a filosofia de que os itens de venda lenta (produtos com baixo giro de estoque) devem ser produzidos somente contra pedido e no para estocar.

2.3 Indicadores de Controle


O desenvolvimento de um sistema de indicadores de controle voltado para o desempenho requer a identificao de indicadores chaves de desempenho que possam causar maior impacto na empresa e ainda permita um plano de aes sobre a causa. Para Dornier et al. (2000), a escolha de indicadores um dos passos mais crticos para a medida de desempenho e deve ser validada de acordo com o objetivo traado. O sistema de desempenho deve centrar a ateno sobre variveis que so crticas para o sucesso da organizao e, a partir da identificao dessas variveis, estruturar sistemas de compensao baseados no desempenho de seus contribuintes. As medidas de desempenho devem possuir algumas qualidades cruciais: devem ser simples, anlogas s atividades, acionveis e teis no apoio s estratgias da administrao (HRONEC 1994).

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Estabelecer indicadores que atuam sobre a causa e no sobre os efeitos. Como exemplo, a empresas podem apenas gerenciar os custos controlando as atividades que geram custos e produzem resultados (DORNIER 2000). A gerao dos indicadores deve estar ligada necessidade de avaliar o processo ou o produto. Deve ser gerado com critrio para que disponibilize, de forma eficiente, dados e resultados relevantes rapidamente e com baixo custo. Takashima e Flores (1999), demonstram na tabela 2 alguns critrios que devem ser levados em considerao para estabelecer os indicadores.

CRITRIOS
Seletividade ou importncia Simplicidade e clareza

DESCRIO
Capta uma caracterstica-chave do produto ou do processo. Fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da organizao, numa linguagem acessvel. Suficientemente representativo, inclusive em termos

Abrangncia

estatsticos, do produto ou do processo a que se refere: devem-se priorizar indicadores representativos de situao ou contexto global. Permite o registro e a adequada manuteno e

Rastreabilidade e acessibilidade

disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo, incluindo os responsveis envolvidos. essencial a pesquisa dos fatores que afetam o indicador. Fcil de comparar com referenciais apropriados tais como o

Comparabilidade

melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de excelncia.

Estabilidade e rapidez de disponibilidade

Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados s atividades da empresa. Permite fazer uma previso do resultado, quando o processo est sob controle.

Tabela 2: Principais critrios para criao de indicadores Fonte: Takashina e Flores, 1999, p.25

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O objetivo da medida de desempenho avaliar adequadamente o desempenho da empresa. Sabe-se que, ao implant-la, enfrentar resistncia de pessoas e tambm poder obter resultados duvidosos, inconclusivos ou no associados a melhorias. Takashima e Flores (1999) alertam para alguns pontos importantes: Mau manuseio dos dados gerados; Deve ser a constatao da implantao de melhorias; No se deve usar somente um indicador e devem-se priorizar as medidas objetivas. Diversos sistemas de avaliao vm surgindo, ajustando-se a nova realidade gerencial e foco voltado ao cliente, mas, de um modo geral, verifica-se que uma das questes mais importantes abordadas pela maioria trata-se do equilbrio entre as medidas. Hronec (1994, p.14), afirma que a qualidade s pode ser atingida se houver equilbrio entre outputs (medidas financeiras e no financeiras) para manter o escore e medidas de processo para induzir a melhoria. O sistema logstico importante para o desempenho das empresas, mas, necessrio medilo e compar-lo com padres estabelecidos. Na seqncia, especialistas em logstica apresentam questes importantes relativas avaliao de sistemas logsticos e sua importncia para o controle. Para Bowersox e Closs (2001): Avaliar e controlar o desempenho so duas tarefas necessrias para determinar e monitorar recursos. medida que a competncia logstica se torna um fator mais crtico na criao e na manuteno de vantagem competitiva, a preciso nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferena entre operaes rentveis e no-rentveis tornase cada vez menor. Segundo Cavanha Filho (2001, p.25), para serem estabelecidos indicadores de um grupo de atividades ou funo necessrio, primeiramente, explicitar a definio e a amplitude da atividade da qual se pretende tratar. E acrescenta que tais indicadores poderiam estar relacionados aos processos de transporte, obteno de materiais e insumos, gerenciamento de estoques, gerenciamento de armazenagem, gesto da manuteno, engenharia de infra-estrutura, distribuio fsica e todas as demais reas de atuao da logstica. Para Christopher (1997), as medidas, Uma vez que o gerenciamento logstico um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar recursos ao longo de todo trajeto que se estende desde os fornecedores at os clientes finais, desejvel que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo.

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Rey (1999) considera que a logstica de fabricao uma das atividades mais importantes como diferencial competitivo, e o ponto mais crtico na formao de custos. Isso fica claro na ligao forte entre a poltica de servios ao cliente e as polticas de estoque, transporte, materiais, distribuio e armazenagem, e que s podem ser explicadas atravs de indicadores de controle. A autora tambm afirma: Para medir o desempenho da funo logstica necessrio ter como marco de referncia os indicadores genricos que a empresa utiliza como um todo. Esses indicadores tm sido construdos com base nos elementos que contribuem para melhorar a posio competitiva da empresa.

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CAPTULO III 3. METODOLOGIA

Para a execuo dos objetivos propostos nessa pesquisa aplicada de acordo com Vergara (2000) a pesquisa classificada como um estudo de caso com detalhamento e profundidade na descrio da logstica de fabricao e anlise de seus indicadores de controle em uma fbrica de produtos para calados. Para tanto, ele ser desenvolvido do ponto de vista de seus objetivos segundo Gil (1991) pode ser pesquisa exploratria onde visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito, em conjunto com a pesquisa bibliogrfica sobre a logstica e em especial sobre a logstica de fabricao. Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos segundo Gil (1991), o estudo de caso envolve um estudo profundo e exaustivo de alguns objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento, conforme ocorrem dentro da realidade prtica e operacional da empresa. Considerando a necessidade de se estabelecer os reais indicadores de controle, tendo em vista principalmente o processo de globalizao que exige cada vez mais agilidade na movimentao das informaes e dos recursos materiais, esta pesquisa classifica-se, tambm, como uma pesquisa aplicada. A pesquisa bibliogrfica ser toda efetuada com base nos principais livros da rea de material e com a complementao dos argumentos oferecidos pela pesquisa em livros, jornais especializados e redes eletrnicas. A pesquisa qualitativa ser utilizada para os estudos que realizaremos sobre movimentao do fluxo de informaes e matria-prima na empresa. Os dados sero coletados pela observao direta do funcionamento da empresa, em confronto com as premissas e as orientaes contidas na pesquisa bibliogrfica.

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CAPTULO IV 4. COLETA DE DADOS

A empresa onde a pesquisa foi aplicada trabalha com a vulcanizao da borracha e produz produtos para calados; portanto, tem como caracterstica importante a produo de produtos para indstria.

4.1 Descrio da unidade fabril


A empresa trabalha com o processo de vulcanizao da borracha e desenvolve basicamente dois tipos de produtos: Placas de copolmero de Etileno Acetato de Vinila (EVA) expandidas e solados de borracha. Possui clientes locais e alguns pelo Brasil e possui um quadro de, aproximadamente, 200 colaboradores no cho de fbrica com dois turnos predominantes de trabalho, sendo eles o turno I (06h 14h) e o turno II (14h 22h), alm de horrios alternativos que podem ou no ser utilizados de acordo com a demanda ou perodo e estratgia de produo. As placas de EVA expandidas so cortadas de acordo com o padro de medidas e caractersticas exigidas pelo cliente, a exemplo de espessura e dimenses, alm de especificaes tcnicas como dureza, resilincia, abraso entre outros. J os solados de borracha vo atender numerao e modelo exigidos pelo cliente seguindo caractersticas determinadas pela sua formulao, e que sero necessrias matrizes de acordo com cada modelo e numerao. Com isso, podemos realizar uma breve anlise da cadeia de suprimentos: a empresa trabalha como uma demanda prvia de pedidos, o que permite uma parceria entre o setor de planejamento e controle da produo da empresa para atender demanda dos clientes. Com base nessa demanda e histrico de vendas de perodos anteriores feitas pelos setores de Planejamento e Controle juntamente com o setor de Compras, realizada ento a compra das matrias-primas necessrias para a produo da empresa. Como critrio principal de escolha de fornecedor, alm da qualidade e do preo, est o prazo oferecido pelos fornecedores que se localizam tanto o interior do estado da Paraba e regio Nordeste, quanto do Sudeste, como So Paulo.

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O sistema de abastecimento da empresa funo do sistema de produo empregado por ela. Como modelo, temos:

Fornecedor Estoque Inicial - Produo Expedio Cliente

Do fornecedor para o estoque de matria-prima, o abastecimento ocorre quando o nvel de estoque diminui e, ento, feita uma requisio de compras que segue para o setor de compras. Essa ordem processada e possibilita o abastecimento do estoque de matria prima de acordo com a demanda da empresa. Do estoque inicial para a produo, o abastecimento ocorre depois que um levantamento da matria-prima a ser utilizada feito pelo operador, mediante a ordem de fabricao do dia. A partir dessa informao, solicitada solicita uma requisio de matria-prima. Essa requisio passa, ento, pelo supervisor do setor que autoriza a retirada da matria prima juntamente com o acompanhamento do supervisor de compras que j d baixa no estoque e, se necessrio, faz uma nova requisio de compras. H tambm uma ficha de rastreamento de lotes que preenchida nos setores de pesagem e fornece uma numerao de lote que acompanha o produto final permitindo, assim, o rastreamento dos lotes das placas e matria-prima utilizada. O recebimento e armazenagem so totalmente controlados pelo setor de compras (matriaprima) e expedio (produto final). No setor de compras ocorre o recebimento da matria-prima e posterior armazenagem, alm de todo o fluxo de entrada e sada de materiais do estoque e almoxarifado. No setor de expedio ocorre todo o controle das sadas dos lotes dos pedidos finais e ainda seu controle e faturamento. Da produo para a expedio, como a produo predominante do tipo puxada, em que se trabalha com demanda de pedidos constantes, a produo somente ocorre quando a programao autorizada e liberada para os setores, e destinada ento rea de expedio. A programao feita com base na carta de pedidos requisitada pelo cliente e so emitidas as ordens de fabricao com as informaes correspondentes para cada setor e so acompanhadas pelos supervisores e gerncia sobre o andamento e cumprimento dessas ordens. Da expedio para o cliente ocorre, periodicamente, sada de lotes de produtos para os clientes finais (podendo ser dirio ou a cada dois dias, entre outros) de acordo com a necessidade do cliente.

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Segundo Slack (1997) o sistema de produo da fbrica caracterizado pelo Just in Time (JIT), onde visa aprimorar a produo global e eliminar os desperdcios. A filosofia JIT permite a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT alcanvel atravs da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. O sistema de controle atualmente utilizado pela empresa so os cartes kanban que segundo Slack (1997) temos que pela prpria natureza do processo os sistemas de produo de controle puxado so projetados para responder a demandas reais que chegam sada do sistema. Uma dessas abordagens, bastante conhecida, o sistema de controle kanban, que pode ser usado para implementar o mecanismo de produo puxada. Os cartes kanban so utilizados desde a pesagem at o acabamento final e de um modo geral cada setor possui seu carto que contm as informaes especificas necessrias para o funcionamento do sistema produtivo. Eles agilizam o processo e permitem tambm que o processo seja mais facilmente controlado por todos os colaboradores diretamente envolvidos. A gerncia se concentra na elaborao dos cartes kanban que mais contribuem positivamente para o controle do sistema, supervisores e lderes de linha trabalham no andamento e na resoluo de pequenos problemas no controle do sistema, por sua vez os colaboradores do cho de fbrica fazem o uso adequado que faz com que o processo produtivo transcorra conforme o planejado.

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4.2 Descrio do processo de fabricao, o fluxo de informaes e materiais


Segue a descrio do processo de fabricao de cada setor da fbrica, alm do fluxo de informaes e materiais at sada do produto final; em anexo teremos o fluxograma do processo produtivo. A empresa trabalha com a vulcanizao da borracha para produzir as placas de EVA expandidas e para isso dispem de seis setores principais: Setor de Pesagem onde ocorre a pesagem dos materiais; Setor do Reciclado onde ocorre o refinamento dos resduos das placas para

entrar na composio da matria-prima; Setor de Modelao onde ocorre a mistura e processamento da massa; Setor de Prensas onde ocorre a prensagem da manta modelada; Setor de Acabamento Ocorre o acabamento final das placas, conforme o

padro especificado. Setor de Expedio Ocorre sada das placas embaladas para serem

transportadas at o cliente final.

Setor de Pesagem
O processo de fabricao se inicia em dois setores de pesagem: I e II; l ocorre a pesagem de cargas e resinas e aditivos, respectivamente, dos materiais. Em seguida, transportado para o setor de modelao para seguir o processo produtivo. No setor existe uma ficha que fornece o nmero do lote que percorre todo o processo at o setor de prensas. Nela h informaes sobre a matria-prima pesada utilizada e sobre a numerao do lote utilizado para rastreamento das placas, alm de uma ficha de controle de sada de material que, posteriormente, ir compor o mapa de controle do setor. Isso possibilita visualizar o comportamento do volume de sada de material e atacar os possveis e eventuais pontos crticos. Portanto, no setor de pesagem no h indicadores de controle consistentes.

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Setor de Reciclado
No setor reciclado, ocorre o refinamento dos resduos das placas para compor cerca de trinta por cento da matria-prima no novo processo e ser transportada para o setor de modelao para seguir o processo produtivo. No setor, existe uma ficha de controle de sada de material que posteriormente ir compor o mapa de controle do setor, onde fica possvel visualizar o comportamento do volume de sada de material e atacar os possveis e eventuais pontos crticos. Portanto, no setor reciclado poderamos citar como indicadores de controle os ndices de massa contaminada ou fora do padro.

Setor de Modelao
Nesse setor recebido material do setor reciclado para tambm compor os materiais (vindos do setor de pesagem I e II) para ser transportado a um misturador, onde ocorre a mistura e o processamento dos materiais; na seqncia, segue para o primeiro conjunto de cilindros para homogeneizao da massa que transportada atravs de uma esteira para o segundo conjunto de cilindros. Ento coletada uma pequena amostra para a prensa-teste que vai esboar o comportamento da placa prensada, onde possvel ter-se uma projeo da expanso (Espessura) e da tonalidade da placa atravs dessa prensada teste, e, se necessrio, possvel tambm fazer algum ajuste, para seguir o processo para o prximo conjunto de cilindros. Nesse segundo conjunto de cilindros ocorre mais uma fase de homogeneizao, da agora chamada de massa, para seguir o processo. Atravs de um transporte manual segue para a calandra que prepara a ento agora manta modelada para ser cortada, seguindo por uma esteira onde h um resfriamento na guilhotina, conforme padro especificado. No setor existe uma ficha de controle de sada de material que posteriormente ir compor o mapa de controle de cada setor, de onde se pode visualizar o comportamento do volume de sada de material e atacar os possveis e eventuais pontos crticos. Portanto, no setor de modelao pode-se citar como indicadores de controle os ndices de massa torrada, contaminada ou fora do padro.

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Setor de Prensas
Nesse setor, a manta modelada pesada para ser posicionada na matriz (bandeja) e colocada no plat (gaveta) na prensa. Ocorrer ento a prensagem que consiste no processo de vulcanizao da borracha que determinado basicamente por dois fatores: o tempo de ajuste da prensa e matriz escolhida que determinar a expanso de acordo com o padro previamente especificado da agora chamada de placa de EVA expandida. Assim que as placas so prensadas, necessrio haver um resfriamento antes de seguir para o setor de acabamento. medida que as placas saem dos resfriadores ocorre a separao e loteamento das placas de acordo com o padro especificado de cor, espessura e dimenses. Nas prensas existe uma ficha de controle com o nmero de placas prensadas e tambm de placas inutilizadas (com bolhas, torradas, manchadas ou qualquer problema que tenha sido causado durante a prensagem), controlada pelo lder de produo e pelo supervisor do setor. Todas essas informaes tambm iro compor o mapa de controle do setor informando o seu andamento e permitindo controlar o comportamento das prensas. Portanto, como indicadores de controle pode-se citar os ndices das placas com estrago, torrada, falta de peso da massa na prensagem (todas classificadas como inutilizado) ou excesso de rebarba.

Setor de Acabamento
No setor de acabamento, aps o resfriamento das placas, comea a fase de acabamento final das placas por meio de dois processos bsicos: o primeiro, de lixar; e o segundo, de rachar a placa para que se atinja a espessura especificada. Da segue para outra mquina de corte para atingir comprimento e largura especificados. Com isso, a placa segue para ser embalada e transportada at o setor de expedio. Acontece a pesagem das placas antes e depois de serem lixadas, obtendo-se, assim, o ndice de p que sai no processo e juntamente com placas fora das especificaes de tamanho, iro compor o mapa de controle do setor.

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Portanto como indicadores de controle poderamos citar os ndices das placas com porosidade alta, fora dos padres de espessura, fora das dimenses, tonalidade fora do padro (todas classificadas como fora de especificao) ou excesso de volume p descartado.

Setor de Expedio
As placas j embaladas ficam aguardando a liberao, aps a da conferncia dos dados do produto para serem transportadas at o cliente final. Assim, como indicadores de controle, podem ser citados os ndices de atrasos.

Com isso, tem-se abaixo um quadro que resume a coleta dos dados com os indicadores de controle em seus respectivos setores.

COLETA DOS DADOS


SETORES
PESAGEM RECICLADO

INDICADORES DE CONTROLE
No Possui Massa Contaminada Fora de Especificao Massa Torrada

MODELAO

Massa Contaminada Fora de Especificao

PRENSAS

ndice de Inutilizado Rebarba

ACABAMENTO EXPEDIO

ndice de P Fora de Especificao Atrasos Tabela 3 Coleta de Dados: Indicadores de Controle

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CAPTULO V 5. ANLISE DE DADOS

Neste captulo ser explicitado o resultado de cada indicador de controle adotado pela fbrica e existente no processo produtivo para que posteriormente sejam analisados, da melhor forma possvel, em cada um dos seis setores descritos na pesquisa.

Setor de Pesagem
No Setor de Pesagem, apesar de existir uma ficha de controle com o registro da matriaprima pesada em cada lote, no utilizado nenhum indicador de controle para medir o desempenho do setor. Apenas h um controle de pesagem de matria-prima para o rastreamento dos lotes das placas.

Setor de Reciclado
Nesse setor, existe um controle sobre a sada da massa: massa contaminada ou fora de especificao. A contaminao da massa pode ocorrer de vrias formas: 1) no momento da limpeza com o ar comprimido da mquina durante troca de cor contaminando, assim, a massa e comprometendo seu segmento dentro do processo produtivo, podendo acarretar futuros defeitos na massa. A massa fora de especificao ocorre quando a massa quando ela possivelmente passou menos tempo do que o necessrio fora da temperatura padro; 2) se no houve a homogeneizao da cor do material reciclado, de acordo com o estabelecido na descrio de processo e que, por isso mesmo, pode causar algum futuro defeito na modelao da massa, uma vez que cerca de aproximadamente trinta por cento da matria-prima composta por material reciclado.

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Setor de Modelao
Nesse setor, existe um controle sobre a sada da massa um pouco semelhante ao do setor de reciclado: massa torrada, contaminada ou fora de especificao. A massa torrada ocorre quando a massa passa mais tempo do que o estabelecido na descrio do processo e pode causar algum futuro defeito na prensagem da massa. A contaminao da massa pode ocorrer de vrias formas, no momento da limpeza com o ar comprimido da mquina durante troca de cor contaminando, ou at mesmo ocorrendo a misturas das massas de cores diferentes, comprometendo assim sua seqncia dentro do processo produtivo, podendo acarretar futuros defeitos nas placas prensadas. J a massa fora de especificao ocorre quando ela possivelmente passou menos tempo do que o necessrio fora da temperatura padro ou se no houve a homogeneizao total da massa.

Setor das Prensas


Nesse setor, existe um controle sobre o comportamento da placa prensada, so eles: inutilizado e rebarba. No que corresponde ao material classificado como inutilizado como caractersticas de estragos na placa tm-se: presena de bolhas - tanto na massa antes da prensagem, quanto na placa aps a prensagem; contaminao das placas prensadas - ocasionado por possvel sujeira na prensa ou no transporte da massa at a prensagem; a falta de massa ocorre quando no h a quantidade necessria de massa para a total prensada da placa; defeitos na prpria mquina (prensa) essa de origem mecnica, eltrica ou operacional por parte do operador. Existe ainda o ndice de rebarba retirado das placas prensadas; existem ndices tolerveis e inerentes ao processo, mas os ndices fora do tolervel podem ocorrer basicamente por excesso de massa durante a pesagem ou excesso de algum item de sua formulao que faz com que a placa se expanda acima do especificado.

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Setor de Acabamento
Nesse setor, existe um controle sobre as placas aps o acabamento, so eles: p e fora de especificao. O primeiro representa o ndice de p depois das placas lixadas e com isso podemos controlar as reais dimenses necessrias s placas de modo a no haver excesso na quantidade de p no processo de lixar a placa por espessura fora do padro. O segundo representa as placas fora de especificao, com relao s dimenses de largura e comprimento ou espessura, e permite um controle mais rgido no processo de vulcanizao da borracha ocorrido na prensagem.

Setor de Expedio
Nesse setor, existe um controle sobre o atraso dos pedidos, o que representa o atraso na data de entrega ou no horrio da sada da programao de pedidos. Existem duas causas mais comuns: a primeira, quando ocorre um atraso em funo do planejamento ou no processo produtivo; a segunda, quando ocorre um atraso no setor de expedio da separao, embalagem e conferencia dos lotes das placas, o que permite que haja uma melhoria no planejamento da sada de pedidos e ainda se verifique a eficincia na expedio dos lotes de produtos.

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Com base agora nos indicadores de controle estabelecidos por setor pode-se realizar a anlise destes indicadores e mensurar as suas potenciais vantagens de acordo com a tabela abaixo:

ANLISE DOS RESULTADOS

Setores
PESAGEM

Indicador de Controle
No Possui Massa Contaminada

Vantagem
No Possui Permite aes corretivas de melhorias no processo, na organizao e limpeza do setor Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das mquinas Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das mquinas Permite aes corretivas de melhorias no processo, na organizao e limpeza do setor Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das mquinas e formulao da massa Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das prensas Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das prensas e formulao da massa Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das mquinas Permite aes corretivas de melhorias no processo produtivo, operao e regulagem das mquinas

RECICLADO Fora de Especificao Massa Torrada Massa Contaminada

MODELAO

Fora de Especificao

Inutilizado PRENSAS Rebarba

P ACABAMENTO Fora de Especificao

EXPEDIO

Atrasos

Permite aes de melhoria no Planejamento da Produo e na organizao do setor de expedio

Tabela 4 Anlise de Dados: Vantagens dos Indicadores de Controle

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CAPTULO VI 6. CONSIDERAES FINAIS


Estamos vivenciando no Brasil a logstica como um diferencial competitivo. A logstica atua em todo o fluxo de informao e materiais, por toda a cadeia de suprimento, atendendo s necessidades e aos requisitos do cliente. Nessa pesquisa foi demonstrado que alguns fatores provocaram o interesse das organizaes por sua logstica de fabricao e por seus indicadores de controle. Dentre eles, destacam-se o custo, qualidade e satisfao do cliente, e, ainda, a anlise dos seus indicadores de controle, como vantagem competitiva. Todos os objetivos propostos foram atingidos com o resultado dessa pesquisa. O objetivo principal desse trabalho foi a determinao e posterior anlise dos resultados dos seus indicadores de controle da organizao. Aqui foi descrito, de forma prtica, a logstica de fabricao da organizao e sua importncia na busca pela competitividade. A pesquisa aqui apresentada considerou esse contexto, apontando um grupo de indicadores de controle que visam apoiar a tomada de deciso na cadeia produtiva. Privilegiou-se a anlise dos resultados dos indicadores efetivamente em uso, em relao ao tratamento terico da gerao dos mesmos e sua disponibilidade em estatsticas oficiais. Porm, tambm foram considerados os indicadores de controle que; muitas vezes; no esto disponveis, mas que so necessrios para garantir a competitividade da cadeia. Com isso, torna-se relevante propor a certificao ISO 9000:2000 e a implementao de diversos modelos de gesto como Logstica, Seis Sigma, Balanced Scorecard, dentre outros, que tm como elemento estrutural de seus sistemas a necessidade de que as decises estejam baseadas em fatos, dados e informaes quantitativas. E ainda a elaborao de um painel de gesto visual em cada setor da fbrica onde existam indicadores de controle consistentes a serem trabalhados com os colaboradores juntamente com a superviso e a gerncia visando a uma tomada de deciso com base em estatsticas oficiais. Finalmente, para que haja uma verdadeira sincronia na cadeia produtiva, necessrio um realinhamento da estrutura atual, definio de responsabilidades e indicadores de controle que precisam ser estruturados a fim de motivar e acompanhar os resultados necessrios a essa nova estratgia de integrao.

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FIGURA 2: ATIVIDADES DA LOGSTICA DE FABRICAO

Figura 2: Informaes logsticas do varejo Fonte: Gurgel, M. Logstica Industrial.

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FIGURA 3: FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO

Estoque de matria-prima

Estoque de matria-prima Reciclado

Estoque de resduos

Pesagem 1

Para a pesagem 1

Pesagem 2

Para a pesagem 2

Separao dos resduos

Pesagem de aditivos

Pesagem de cargas e resinas

Processamento dos resduos

Para a modelao

Para a modelao

Para a modelao

Mistura dos componentes no GK50 Primeira homogeneizao da massa no misturador Cop MC3 Presagem de pequena quantidade de massa para amostra na Prensa-teste Segunda homogeneizao e formao da manta modelada no misturador Cop MC3 Resfriamento do modelado na esteira de resfriamento Corte do modelado na guilhotina

Setor de placas

Elevao dos componentes para o GK-50

Colocao dos modelados nos moldes da prensa Fechar a prensa

Esperar a prensagem

Modelao

Esperar o resfriamento das placas prensadas

Para o setor de acabamento Acabamento

Lixar placas na Lixadeira contnua

Dividir as placas na Rachadeira Pesagem e embalagem doas placas Para o setor de expedio

Formao de mantas cortadas

Setor de placas

Para o setor de placas Pesagem das mantas de modelado

Estoque final dos pares cortados

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FIGURA 4: REQUISIO DE MATRIA-PRIMA DO ALMOXARIFADO

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FIGURA 5: INDICADORES DE CONTROLE I

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FIGURA 6: INDICADORES DE CONTROLE II

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FIGURA 7: INDICADORES DE CONTROLE III

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FIGURA 8: PAINEL DE GESTO VISUAL