CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

CAMILA FERNANDA DA SILVA CARDOSO

GESTO POR PROCESSOS, UMA FERRAMENTA DE MELHORIA DE RESULTADOS: ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL

NOVO HAMBURGO, 2008.

CAMILA FERNANDA DA SILVA CARDOSO

GESTO POR PROCESSOS, UMA FERRAMENTA DE MELHORIA DE RESULTADOS: ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL

Centro Universitrio Feevale Instituto de Cincias Sociais Aplicadas Curso de Administrao de Empresas Habilitao em Administrao de Empresas - FISEM Trabalho de Concluso de Curso

Orientador: Prof. Sidnei Lopes Dias

Novo Hamburgo, outubro de 2008.

CAMILA FERNANDA DA SILVA CARDOSO

Trabalho de Concluso de Curso de Administrao de Empresas Habilitao em Administrao de Empresas, com titulo GESTO POR PROCESSOS, UMA FERRAMENTA DE MELHORIA DE RESULTADOS: ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL submetido ao corpo docente do Centro Universitrio Feevale, como requisito necessrio para obteno da colao do grau de Bacharel em Administrao de Empresas.

Aprovado por:

________________________________________________ Prof. Sidnei Lopes Dias

________________________________________________ Prof. 1 Banca Examinadora

________________________________________________ Prof. 2 Banca Examinadora

Novo Hamburgo, Outubro de 2008.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer principalmente aos meus pais, que me apoiaram com os cuidados noturnos da minha princesa, at altas horas, para que eu pudesse elaborar esse trabalho; Ao meu amor Rodrigo e minha princesa Eduarda, pelo amor e carinho demonstrados no respeito e pacincia ao longo da realizao desse trabalho; Ao meu filho Vincius que acompanhou a elaborao de todo o trabalho em meu ventre e nasceu no dia da apresentao do mesmo para a banca examinadora. minhas irms Carol e len, por tanto amor familiar e por se constiturem nos meus exemplos de vida; Aos amigos que tive a felicidade de conhecer no Fisem e que no me permitirei perd-los ao longo da vida. Eu nem imaginava que seria possvel formar to boas amizades num curso to exaustivo e corrido! Adoro vocs: Ana, Vanessa, Vivian, Rose e Viviane; direo da Construtora, por todo o apoio que precisei durante a elaborao do trabalho; Sidnei Lopes, meu orientador, agente de grandes benefcios durante o perodo de realizao deste trabalho, a quem devo muitos agradecimentos.

RESUMO

O tema principal do trabalho apresentado a otimizao dos processos de uma empresa da rea da construo civil localizada em So Leopoldo-RS. O objetivo analisar os processos a de fim propor e implementar aes de melhorias nos processos considerados crticos, utilizando as ferramentas da qualidade. Para explicitar o assunto este trabalho foi dividido em duas partes. A primeira parte foi composta da pesquisa bibliogrfica baseada em literaturas diversas, utilizando-se de conceitos de vrios autores sobre gerenciamento por processos, padronizao, ferramentas da qualidade, sistemas de garantia da qualidade, construo civil, entre outros. A segunda parte consiste na apresentao da empresa - objeto de estudo, seu funcionamento, diretrizes, pontos a melhorar, aplicao de novas estratgias e seus resultados. No estudo de caso foi feita uma aplicao prtica da melhoria proposta, tendo como retorno resultados satisfatrios que melhoraram a qualidade do processo de finalizao de vendas, obtendo-se assim uma reduo de tempo, agilidade nas receitas da Construtora, maior satisfao dos clientes e melhoria contnua. Palavras-Chave: Processo. Qualidade. Melhoria contnua. Construo civil.

ABSTRACT

The principal subject of the presented work is the otimizao of the processes of an enterprise of the area of the civil construction located in So Leopoldo RS. The objective is to analyse the processes proposing end and implementing actions of improvements in the processes considered critical, using the tools of the quality. To set the subject out this work is divided in two parts. The first part was composed of the bibliographical inquiry based on different literatures, making use of concepts of several authors on gerenciamento for processes, standardization, tools of the quality, systems of guarantee of the quality, and civil construction, between others. The second part consists of the presentation of the enterprise object of study, his functioning, directives, points to improve, application of new strategies and his results. In the case study there was done a practical application of the proposed improvement, taking as a return satisfactory results that improved the quality of the process of conclusion of sales, when there is obtained so a reduction of time, agility in the receipts of the Building firm, bigger satisfaction of the clients and continuous improvement. Key words: Process. Quality. Continuous improvement. Civil construction.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: SIMBOLOGIA BSICA DE UM FLUXOGRAMA.................................... 23 FIGURA 2: EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA ....................................................... 24 FIGURA 3: CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO ................................... 26 FIGURA 4: ORGANIZAO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE ISO SRIE 9000 42 FIGURA 5: MODELO DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE BASEADO EM PROCESSO....................................................................................................... 43 FIGURA 6: ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA ............................................ 58 FIGURA 7: MACRO FLUXO DO PROCESSO ......................................................... 58 FIGURA 8: DIAGRAMA DO PROCESSO DE GESTO .......................................... 60 FIGURA 9: DIAGRAMA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO.......... 63 FIGURA 10: DIAGRAMA DO PROCESSO DE AQUISIO ................................... 65 FIGURA 11: DIAGRAMA DO PROCESSO DE PROJETO ...................................... 67 FIGURA 12: PROCESSO DE REVESTIMENTO EXTERNO DE UM BLOCO DO EDIFCIO FLORESTA BRASIL ................................................................................ 68 FIGURA 13: MDULO PRONTO PARA RECEBER OS ACABAMENTOS E ESQUADRIAS.......................................................................................................... 69 FIGURA 14: DIAGRAMA DO PROCESSO DE EXECUO ................................... 70 FIGURA 15: DIAGRAMA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE ....... 72 FIGURA 16: PLANTA BAIXA APTO PADRO...................................................... 74 FIGURA 17: HALL DE ENTRADA APTO DECORADO ........................................... 74

FIGURA 18: SALA DE ESTAR APTO DECORADO ................................................ 75 FIGURA 19: SALA DE ESTAR APTO DECORADO ................................................ 75 FIGURA 20: COZINHA APTO DECORADO ............................................................ 76 FIGURA 21: LAVANDERIA APTO DECORADO...................................................... 76 FIGURA 22: DORMITRIO DE CASAL APTO DECORADO................................... 76 FIGURA 23: DORMITRIO DE SOLTEIRO APTO DECORADO ............................ 77 FIGURA 24: FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL............................................ 81 FIGURA 25: APRESENTAO DO PLANO DE AO ATRAVS DO 5W2H........ 83 FIGURA 26: FLUXOGRAMA DO NOVO PROCESSO............................................. 86

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 9 2 METODOLOGIA ................................................................................................... 13 3 REFERENCIAL TERICO.................................................................................... 16 3.1 CONCEITUAO DE SISTEMA.................................................................... 16 3.2 GERENCIAMENTO POR PROCESSO.......................................................... 17 3.2.1 Definio de Processo ............................................................................ 18 3.2.2 Padronizao .......................................................................................... 20 3.2.3 Ferramentas da Qualidade ..................................................................... 21 3.2.4 Qualidade Total....................................................................................... 36 3.2.5 ISO 9001:2000........................................................................................ 41 3.2.6 PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat ................................................................................................................................. 50 3.3 CONSTRUO CIVIL.................................................................................... 53 4 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 56 4.1 HISTRICO DA EMPRESA........................................................................... 56 4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SEUS PRINCIPAIS PROCESSOS ..... 57 4.2.1 Gesto .................................................................................................... 59 4.2.2 Administrativo/Financeiro........................................................................ 61 4.2.3 Aquisio ................................................................................................ 64 4.2.4 Projeto..................................................................................................... 66 4.2.5 Execuo ................................................................................................ 68 4.2.6 Atendimento ao Cliente........................................................................... 71 4.3 PRODUTOS E MERCADO ............................................................................ 73 4.4 PONTOS CRTICOS DOS PROCESSOS...................................................... 77 4.4.1 Principais dificuldades observadas no fluxograma do processo atual .... 80 4.5 PLANO DE AO.......................................................................................... 83 4.6 PRINCIPAIS DIFICULDADES PARA IMPLANTAO DO NOVO PROCESSO ................................................................................................................................. 87 5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 88 REFERNCIAS........................................................................................................ 92

1 INTRODUO

Nos ltimos anos o Brasil passou por vrias transformaes, a estabilizao da inflao e o crescimento da economia contriburam para que a disparidade social diminusse, alm disso, o governo atual colocou como meta o incremento do setor habitacional, baixando os juros e oferecendo crdito facilitado para aquisio da casa prpria.

Neste cenrio atual, a indstria da construo civil foi beneficiada, pde crescer e fomentar ainda mais o crescimento da economia, criando mais empregos, renda e arrecadao tributria.

Tambm, devido a este crescimento, as instituies financeiras precisaram de parceiros para implementar o plano governamental, de facilitar a compra e ou construo dos imveis. Isso fez com que as construtoras, que tivessem condies, entrassem neste mercado e outras procurassem as certificaes necessrias para partilhar do mesmo.

A busca da certificao da qualidade tornou-se essencial para o setor, assim como a adequao nova realidade que impunha a construo de imveis de baixo custo, com qualidade e em grande quantidade.

No Vale dos Sinos essa realidade no foi diferente, grandes construtoras, que antes investiam seus recursos em imveis restritos s classes altas da

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populao e, dessa forma, necessitavam dispor de altos valores para a implementao das obras e com um retorno desse investimento em longo prazo, voltaram sua ateno a esta nova possibilidade de mercado, que oferecia venda certa e giro rpido, com um custo menor de construo.

Como o governo o principal financiador, a populao consegue financiar seus imveis em longo prazo, at 360 meses, e a empresa construtora recebe conforme cronograma, que varia conforme o empreendimento.

A finalizao da venda e aprovao do cliente com a Caixa Econmica Federal (CEF), processo que totalmente terceirizado, um problema para a construtora, pois depende da entrega da documentao necessria do cliente e da disponibilidade da despachante contratada pelo mesmo de encaminh-los ao agente financiador.

O cliente, muitas vezes, no est com pressa de financiar, pois comear a pagar suas prestaes a partir da assinatura do contrato. A despachante terceirizada, por sua vez, entrega a documentao do cliente em etapas, conforme a sua disponibilidade de tempo, geralmente sem pressa alguma. Porm, a construtora que vende o imvel na planta utilizando os recursos da CEF para construir, precisa que os contratos de financiamento sejam assinados o quanto antes.

A partir da assinatura do contrato com a CEF, a construtora comea a receber as parcelas, conforme cronograma estabelecido. Para que essa assinatura seja realizada, o cliente deve entregar toda a documentao necessria, ter aberto a conta corrente e ter feito a entrevista. A despachante a responsvel por orientar, recolher a documentao do cliente e marcar a entrevista com a CEF.

A demora torna-se desgastante para o cliente tambm, pois a partir da entrevista at a assinatura do contrato, tem que renovar parte da documentao j entregue. Todo esse processo foge ao controle da construtora, pois fica dependendo do cliente e da despachante para receber suas receitas.

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Diante do problema exposto fica a seguinte questo: como estruturar esse processo, para obter maior controle, qualidade, agilidade e evitar a insatisfao de seus clientes?

Para responder esta situao problema, este trabalho teve como objetivo principal: analisar o processo de finalizao de vendas da empresa, a fim de propor e implementar aes de melhoria, para alcanar a qualidade desejada, oferecendo um servio rpido e eficiente.

Teve tambm como objetivos especficos:

- descrever os principais processos da empresa;

- elaborar fluxograma do processo de finalizao de vendas;

- evidenciar os principais problemas/dificuldades;

- propor um novo processo;

- apresentar um plano de ao de melhorias.

Qualquer empresa deve ser tratada como um grande processo, que a partir de uma entrada, incorpora valor, tendo como resultados produtos, informaes ou servios.

fundamental conhecer, melhorar e controlar seus processos. Cada processo menor deve ser controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e atuao na causa desses problemas, resultando na conduo mais eficiente do processo como um todo.

Atuar nos processos que esto fora de controle, alm de ser uma ao preventiva de futuras reclamaes de clientes, tambm ir beneficiar a empresa

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influenciando na lealdade dos mesmos, na recomendao da construtora, nos resultados operacionais e na vantagem competitiva.

Neste contexto, a melhoria aplicada na empresa estudada pode contribuir para o seu crescimento, conseguindo resultados na rea de qualidade com a otimizao de processo, agilizando toda a sua rea comercial e estabilizando a rea financeira, tendo como resultados uma melhoria na satisfao geral dos clientes, agilidade nas operaes e maior lucratividade.

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2 METODOLOGIA

Nesse trabalho, o estudo de caso foi uma importante metodologia de pesquisa, colaborando para o entendimento dos processos e filosofia da organizao. Esta constatao foi reforada atravs de alguns autores que foram citados a seguir.

Yin (2001) afirma que o estudo de caso, como esforo de pesquisa, contribui de forma inigualvel para a compreenso que se tem dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos.

De acordo com Roesch (1996), o estudo de caso, como uma estratgia de pesquisa, pode ser utilizado de modo exploratrio (visando levantar questes e hipteses para futuros estudos, atravs de dados qualitativos), descritivo (buscando associaes entre variveis, normalmente com a evidncia de carter quantitativo) e explanatrio, que consiste em uma traduo precisa dos fatos do caso.

Conforme Prodanov (2006), pesquisar buscar conhecimento. O autor tambm enfatiza que pesquisa-se a todo o momento, mas nem sempre de modo cientfico, pois cientificamente significa buscar conhecimentos apoiando-se em procedimentos capazes de dar confiabilidade aos resultados.

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A pesquisa utilizada foi a bibliogrfica, atravs da leitura, anlise e interpretao de livros, peridicos, textos legais e normas, com o objetivo de conhecer as diferentes contribuies cientficas disponveis sobre o tema.

A pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartogrfico, etc., at meios de comunicao orais: rdio, gravaes em fita magntica e audiovisuais: filmes e televiso. Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas (MARCONI E LAKATOS,1999, p. 73).

Segundo Roesch (1996), na pesquisa em organizaes a observao participante tem sido utilizada pelo menos de duas maneiras: de uma forma encoberta, quando o pesquisador se torna um empregado participante da empresa, e de uma forma aberta, quando o pesquisador tem permisso para observar, entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo.

A observao participante foi de forma aberta, uma vez que a pesquisadora empregada da empresa e tm acessos com facilidade a dados, entrevistas, observaes e etc. Os dados foram coletados atravs de estudo dos processos e relatrios e tambm de reunies com a diretoria e colaboradores. Com esse mtodo se obteve um volume de informaes na empresa sobre o tema em estudo sem restries e com relativa participao aos processos relacionados pesquisa na organizao.

Para Vergara (2003), a pesquisa bibliogrfica consiste em um estudo sistematizado desenvolvido com a base em material publicado em livros, revistas, jornais, ou seja, todo material acessvel ao pblico em geral. A autora tambm enfoca que ela fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas pode esgotar-se em si mesmo.

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Os mtodos de estudo de caso e pesquisa bibliogrfica contriburam para o alcance dos objetivos propostos ao longo do perodo de pesquisa e se complementaram para o aprofundamento sobre o assunto.

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3 REFERENCIAL TERICO

3.1 CONCEITUAO DE SISTEMA

Para o melhor entendimento do assunto tratado no trabalho, faz-se necessrio a apresentao de alguns elementos que consideraram-se fundamentais, entre eles pode-se destacar os seguintes: sistema, processo, padronizao, qualidade,ferramentas da qualidade entre outros.

Em todos os tipos de empresas encontram-se sistemas que norteiam os negcios e os processos, estes por si se interligam para o perfeito funcionamento das mesmas.

Os autores a seguir j definiram seu conceito e pode-se acreditar que sem os sistemas no existiriam empresas, pois so eles que sustentam suas estruturas e gerenciam sua qualidade.

Na viso de Maranho (2001), sistema um conjunto de regras e aes que fazem com que a organizao funcione. E quando existe um funcionamento deficiente de alguma parte do sistema, a organizao deixa de ser eficiente.

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Segundo o autor, um sistema sempre criado para atender a um objetivo comum e este formado de vrias partes, os subsistemas, que trabalham harmoniosamente para atender a esse objetivo.

Paladini (2000) define sistema como uma estrutura organizada, cujos elementos so bem definidos e cujo funcionamento segue uma lgica determinada.

De acordo com Campos (1992), sistema um conjunto de itens que so selecionados e alinhados para operar relacionando-se mutuamente com o objetivo de cumprir uma dada misso.

A NBR ISO 9000:2005 Fundamentos e Vocabulrios (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT, 2005) define sistema como conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.

De acordo com os autores acima, pode-se acreditar que os sistemas tm profunda importncia e devem ser pensados com cautela afim de atingir os objetivos esperados com qualidade e agilidade. Julga-se correto afirmar que um ponto muito importante para qualquer sistema ser ou se tornar eficaz o gerenciamento de processos, que assegura a qualidade dos procedimentos elaborados e o seu adequado funcionamento.

3.2 GERENCIAMENTO POR PROCESSO

O Gerenciamento um item indispensvel para o sucesso de qualquer processo. Com ele adquirem-se os conhecimentos necessrios para o perfeito andamento da empresa e para resoluo de possveis falhas.

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Gerenciando

os

processos

consegue-se

atingir

os

objetivos

mais

rapidamente, evitando desperdcios, retrabalhos e com isso aumenta a qualidade do produto final e conseqentemente a satisfao dos clientes internos e externos.

No prximo tpico ser abordado sobre processo e padronizao, destacando autores como Oliveira (1995), Campos (1992, 2004) e Melo e Caramori (2001), entre outros, que explicitam e definem o tema para que o gerenciamento se torne eficaz.

3.2.1 Definio de Processo

Todo processo tem por funo englobar as atividades da empresa e ordenlas para que atinja seus objetivos e sucesso da organizao. Para tanto, esses processos que se interligam devem estar regulados e serem melhorados sempre que haja necessidade.

Para Oliveira (1995, p. 11), processo um conjunto de atividades ordenadas, de forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas.

A partir desta definio pode-se afirmar que para a formao e sobrevivncia das empresas preciso uma estratgia de gerenciamento de processos eficaz e para isto torna-se necessrio um estudo detalhado dos objetivos da empresa.

Segundo Scherkenbach (1993), processo tudo que se faz e se pensa, a simples transformao de insumos em produtos finais.

J Maranho (2001) define processo como uma transformao, que tem uma entrada e uma sada, onde o que ser transformado a entrada e o resultado dessa transformao a sada. As entradas do processo podem ser informaes,

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produtos, servios e as sadas devem ter por objetivo o atendimento das necessidades dos clientes.

Segundo o autor, para que haja qualidade no processo, o mesmo deve agregar valor, se tornar lucrativo, ou seja, a sada deve ter maior valor intrnseco do que a entrada.

De acordo com a NBR ISO 9000:2005 Fundamentos e Vocabulrios (ABNT, 2005), processo um conjunto de atividades que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), onde as entradas de um processo so geralmente as sadas de outros. Geralmente, em uma organizao os processos so planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.

Conforme Maranho (2001, p. 2) a satisfao do cliente final obtida quando em cada um dos processos intermedirios, existir a preocupao de satisfazer a necessidade do cliente do prximo processo.

Atravs dos processos podem-se identificar os problemas e dificuldades da empresa, corrigi-los prontamente e control-los de forma a prevenir futuros desvios. Controlando-se os processos menores possvel localizar mais facilmente o problema e agir prontamente sobre a sua causa (CAMPOS, 2004, p. 21).

Os processos dentro das empresas devem ser constantes, a esta singularidade denomina-se padronizao, que garante que o processo sempre ser igual, no modo de fazer e tempo operacional. a padronizao que certifica que todos os integrantes da empresa realizem suas atividades com um padro de qualidade e agilidade.

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3.2.2 Padronizao

Uma forma eficaz de organizar e gerenciar as atividades da empresa a abordagem da padronizao de processos. Para isso, se torna necessrio identificar claramente os processos para depois poder implementar as melhorias.

O processo de padronizao, segundo Melo e Caramori (2001), consiste em elaborar um novo padro ou alterar o j existente. No caso, a organizao deve esclarecer no padro os itens fundamentais de sua estrutura, tais como o que fazer, quem dever executar, quando dever ser executada, onde ser executada, como deve ser executada e por que essa tarefa deve ser executada, sendo que esses itens devero permear todas as atividades includas ou alteradas no padro existente.

J para Campos (1992, p. 4), a padronizao a atividade sistemtica de estabelecer e utilizar padres. Para ele padronizar reunir os envolvidos com o procedimento a fim de discutir e chegar a um consenso sobre a melhor forma de execuo e trein-los para garantir que est de acordo com o combinado.

Todo processo ou sistema deve garantir a qualidade total para o processo seguinte. Para que isto ocorra deve ser praticado o controle da qualidade. Praticar o controle da qualidade eliminar a causa fundamental dos problemas do processo ou sistema (CAMPOS, 1992, p. 9)

Segundo Souza et al. (1995), o objetivo de um sistema de padronizao diminuir a variabilidade de um processo, fazendo com que insumos sejam processados sempre da mesma forma e o valor agregado seja sempre o mesmo, proporcionando a satisfao do cliente e do processo seguinte.

Os passos para elaborao de padres, segundo Souza et al. (1995), so:

a) elaborar um fluxograma de como o processo funciona atualmente;

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b) baseado na cadeia fornecedor/processo/cliente, verificar quais as necessidades dos clientes do processo, o que deve-se fazer para atendlas e o que necessitamos dos fornecedores do nosso processo;

c) determinar o que se repete no processo;

d) analisar criticamente o processo, reduzindo etapas, introduzindo inovaes ou alterando-o como um todo;

e) refazer o fluxograma com as devidas alteraes;

f) redigir o padro, na forma de um procedimento.

Para implementar a padronizao pode-se utilizar ferramentas de qualidade, destacam-se entre as mais utilizadas o fluxograma, ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), brainstorming e o plano de ao.

3.2.3 Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade foram desenvolvidas para auxiliar o administrador a compreender e analisar os problemas, que ocorrem na empresa, de forma sistemtica, e a encontrar solues adequadas, para manter uma boa eficincia do processo, identificando solues de melhorias.

A seguir foram apresentadas as ferramentas mais utilizadas para melhoria e aprimoramento dos processos.

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3.2.3.1 Fluxograma

O fluxograma uma das ferramentas mais adequada para analisar, pois permite a visualizao da seqncia e etapas dos processos, de forma a ser facilmente compreendido por todos os envolvidos.

Segundo Oliveira (1995), fluxograma a representao grfica que facilita a visualizao das diversas etapas que constituem um processo, permitindo a identificao dos pontos a serem melhorados.

Para Colenghi (1997), fluxograma um grfico que demonstra as atividades de um trabalho que est sendo realizado, tempo de realizao, percurso dos documentos, os participantes que esto realizando, enfim mostra a seqncia do desenvolvimento de um processo.

Para ele, o mais eficiente na soluo de problemas o fluxograma de anlise de processos, pois permite uma melhor visualizao das etapas e compreenso dos processos, permitindo ao analista uma anlise mais racional da situao atual.

De acordo com Oliveira (1995), os fluxogramas podem ser aplicados na definio de projetos, atravs da identificao de oportunidades para mudanas no processo, na identificao das causas primrias, na avaliao de solues, atravs da identificao do que ser afetado pelas mudanas propostas e na implementao de solues. O estabelecimento de fluxogramas fundamental para a padronizao e, por conseguinte o entendimento do processo (CAMPOS, 2004, p. 60).

Para Souza et al. (1995), o fluxograma representa graficamente todos os passos que compem um processo. Cada um tem sua simbologia e mtodos prprios. As etapas do processo so representadas seqencialmente e so identificadas por smbolos que identificam as operaes e a circulao de dados e documentos.

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Segundo os autores citados, existem vrios modelos de smbolos que podem ser adotados na elaborao de fluxogramas. Os mais utilizados para descrever os processos da qualidade so os tipos apresentados na Figura 1.

INCIO / FIM

DADOS SEQUEN CIAIS

DOCUMENTO

ATIVIDADE

FLUXO

REF DE PG.

DECISO

Figura 1: Simbologia bsica de um fluxograma Fonte: Elaborado pela pesquisadora

Segundo os autores citados, existem vrios modelos de smbolos que podem ser adotados na elaborao de fluxogramas. Os mais utilizados para descrever os processos da qualidade so os tipos apresentados na Figura 1.

Para exemplificar segue a seguir na Figura 2 a representao grfica do processo de pedido interno de uma determinada empresa, que visa o melhor entendimento da rotina dessa atividade.

BANCO DE DADOS

CONECTOR ENTRE PG.

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Entrar na tela de pedidos

Selecionar o cliente no campo descrio

Mais de um or? No Em dados complementares digitar o n da(s) OC(S) do cliente

Selecionar forma de recebimento

Selecionar na Lupa ao lado de recebimento

Colocar outros dados se necessrio e salvar o pedido

Encerra Colocar quantidade e valor conforme formulrio recebido 2

Transferir oramento selecionado e adicionar

Figura 2: Exemplo de um fluxograma Fonte: Elaborado pela pesquisadora

Observa-se no fluxograma da Figura 2 acima, a seqncia necessria para fazer pedido no sistema. O primeiro passo entrar no sistema na tela de pedidos, aps seleciona-se o cliente e a forma de recebimento, seleciona-se a lupa para lincar com o oramento, coloca-se quantidade e valor, transfere-se oramento selecionado e adiciona-se no pedido. Se houver mais de um oramento retorna-se para colocar quantidade e valor por oramento. Finalmente, em dados complementares coloca-se o nmero da ordem de compra e outros dados se necessrio e salva-se o pedido.

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O fluxograma tambm uma ferramenta importante na deteco dos problemas. Aps identificar os problemas, pode-se utilizar outras ferramentas a fim de monitor-los e solucion-los, para isto pode-se aplicar o ciclo PDCA.

3.2.3.2 Ciclo PDCA

O mtodo PDCA um ciclo de anlise e melhoria, ideal para ser utilizado como ferramenta bsica na realizao de todas as atividades da organizao, para aprimoramento e melhorias das mesmas.

Para Paladini (1994, p. 44), melhorias requerem que seus resultados sejam mensurveis, e afirma que melhorar significa fazer o que fazemos, porm de outra maneira.

Campos (2004) garante que o ciclo do PDCA um mtodo que permite que os esforos sistemticos e interativos de melhoria sejam levados a cabo. O PDCA um mtodo para prtica de controle, que tem como significado:

P (Plan) fase de planejamento, onde as metas e os mtodos para atingi-las so definidos;

D (Do) fase de execuo das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo;

C (Check) fase de verificao dos resultados da tarefa executada;

A (Action) fase da atuao corretiva, etapa onde so encontrados os desvios e as aes corretivas e definitivas geradas, de modo que os problemas no voltem a ocorrer.

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A Figura 3 mostra como o ciclo PDCA pode ser utilizado no controle de processos.

Figura 3: Ciclo PDCA de controle de processo Fonte: Campos (2004, p. 34)

Esse ciclo pode ser utilizado para melhorar resultados atravs do mtodo de solues de problemas, como define Campos (2004):

a) identificao do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importncia;

b) observao: investigar amplamente e sob pontos de vistas diferenciados as caractersticas especficas dos problemas;

c) anlise do processo: descobrir as causas fundamentais;

d) plano de ao: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;

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e) ao: bloquear essas causas;

f) verificao: verificar se o bloqueio foi efetivo;

g) padronizao: prevenir contra o reaparecimento do problema;

h) concluso: recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.

O ciclo PDCA deve ser analisado dentro de um contexto de melhoria contnua. Isto pode ser observado, inicialmente, pelo fechamento do ciclo da ao de volta ao planejamento. O ciclo, assim, deve ser visto como uma espiral, cujo eixo avana na direo de uma melhoria permanente da qualidade e no apenas em termos de progressos ocasionais (PALADINI 1994, p.137).

O primeiro mdulo do ciclo expresso pela letra P (Planejar). Esse mdulo considerado o mais importante, por ser o incio do ciclo, desencadeando todo o processo referente ao ciclo PDCA. Para que esse mdulo possa atender as premissas expostas com relao importncia do planejamento, o mesmo subdivido em cinco etapas, segundo Campos (2004):

a) localizar o problema;

b) estabelecer meta;

c) anlise do fenmeno;

d) anlise do processo (causas);

e) elaborar plano de ao.

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O primeiro item, localizar o problema, segundo Campos (2004), realizado todas as vezes que a empresa se deparar com um resultado indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas). A identificao adequada de qualquer problema, delimitando seu campo de atuao, e detalhando-o para todos os envolvidos, proporcionar um aumento da eficcia da soluo do problema.

No segundo item, uma meta deve ser definida para qualquer produto ou servio, em quaisquer circunstncias.

Um problema, segundo Campos (2004), ser sempre o resultado indesejado de um processo. Em outras palavras, segundo o mesmo autor, o problema ser sempre a meta no alcanada, sendo a diferena entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta.

Algumas premissas devem ser seguidas, segundo Campos (2004), em se tratando de definio de metas. Uma meta deve ser sempre atingvel, nunca deve-se estipular metas que no possam ser alcanadas, ou que por alguma eventualidade seu alcance seja prejudicado.

Tambm, todos os envolvidos com o empreendimento devem concordar com a meta estabelecida, para que os esforos possam ser canalizados a fim de se atingir a meta. Quando h discordncia, deve-se rever o problema novamente, ou as condies impostas ao empreendimento, para se chegar a uma meta de comum acordo.

O terceiro item, anlise do fenmeno, ir tratar exclusivamente da anlise detalhada do problema detectado. O problema deve ser analisado, e observado no prprio local da ocorrncia, se for o caso.

Para anlise no local da ocorrncia, Melo e Caramori (2001) recomendam a utilizao de mquinas fotogrficas e/ou filmadoras para que o relatrio se apresente mais claro.

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O quarto item, anlise do processo, consiste na identificao e priorizao das causas, relativas ao problema.

Segundo Campos (2004), analisar o processo buscar as causas mais importantes que provocam o problema, atravs da anlise das caractersticas importantes.

Para que essa fase obtenha xito, o processo de identificao das causas deve ser executado da maneira mais democrtica e participativa possvel. Explanando essa premissa, todas as pessoas que trabalham na empresa esto envolvidas com o problema identificado e podem contribuir com a soluo do mesmo, devem participar de uma reunio de anlise das causas, enriquecendo com diversos pontos de vistas a percepo das causas mais provveis que provocam tal problema (MELO e CARAMORI, 2001).

O quinto item, elaborar plano de ao, se apresenta como o produto de todo o processo, referente etapa Plan do ciclo. Nele esto contidas todas as aes que devero ser tomadas para se atingir a meta proposta anteriormente.

Segundo Campos (2004), esses planos colocam o gerenciamento em movimento. Essa ferramenta viabiliza a ao concreta no gerenciamento, delegando responsabilidades para todos os envolvidos no plano. A maioria dos planos de ao fica ao nvel da unidade gerencial bsica (na maioria dos casos, no setor da construo civil, ao mestre obras e respectivos colaboradores), mesmo porque nesse nvel trabalha a maior parte dos funcionrios.

O segundo mdulo do ciclo, D (executar), a etapa em que todas as metas e objetivos, que foram traados na anterior e devidamente formalizados em um plano de ao, devero ser postos em prtica.

Para que esse mdulo apresente a eficincia desejada, Campos (2004) subdivide o mesmo em duas etapas principais: treinamento e execuo da ao.

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Na etapa relativa ao treinamento, a organizao dever efetuar a divulgao do plano, a todos os funcionrios envolvidos. Para tanto, torna-se necessrio verificar quais aes necessitam da cooperao de todos os membros, enfatizando essas aes a fim de que possam ser executadas da melhor maneira possvel. Nessa etapa, so realizados todos os treinamentos necessrios, para que os funcionrios possam estar devidamente preparados para execuo das aes.

A etapa relativa execuo da ao consiste em executar o plano de ao proposto. Durante a execuo, deve-se efetuar verificaes peridicas nos locais onde as aes esto sendo efetuadas. Todas as aes e resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados, para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA (CAMPOS, 2004).

Para que a equipe possa manter um controle mais eficiente das aes descritas no plano de ao deve-se atentar aos itens de verificao e controle do processo.

Segundo Campos (2004), item de controle pode ser definido como um item de gerenciamento. Pode ser gerado todas as vezes que uma meta estipulada, ou pode estar contido no gerenciamento da rotina.

Quando praticamos o gerenciamento da rotina do trabalho diariamente, a qualidade da conformidade ir melhorar pela reduo de defeitos, conseqentemente os custos sero reduzidos, e a satisfao do cliente aumentar, afirma Campos (2004).

A competitividade de uma empresa ser aumentada continuamente, atravs dos anos, pela atuao metdica no consumidor, melhorando sempre a qualidade do projeto e pela atuao metdica de controle da qualidade em todos os processos da empresa, aumentando cada vez mais a qualidade de conformidade (CAMPOS, 2004, p. 121).

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Um item de controle atua no efeito do processo, ou seja, incide no resultado final. Muitas empresas praticam o controle da qualidade defensivo, em que apenas preocupam-se que seus produtos atendam as especificaes. Mesmo as que atendem reclamaes de clientes, modificando o projeto do produto, pois fazem o cliente sofrer os riscos e conseqncias de erros que possam ocorrer (CAMPOS, 2004).

Segundo o autor, com a adoo do controle da qualidade ofensivo, a empresa estar antecipando-se s necessidades dos consumidores, incorporandoas nas especificaes, criando um sentimento de empatia.

Como exemplo de itens de controle, Campos (2004) elenca os seguintes tipos: itens de controle de qualidade: destinados a medio da qualidade (atendimento das necessidades do cliente) do produto final, obtidos atravs de pesquisas, nmero de reclamaes de cliente, etc.; itens de controle de custo: destinados medio dos custos; itens de controle de entrega: medio do prazo de entrega; itens de controle de moral: destinados medio do moral dos funcionrios; e ndice de controle de segurana: destinados medio da segurana dos funcionrios.

O terceiro mdulo do ciclo PDCA, C (Verificar), definido como a fase de verificao das aes executadas na etapa anterior. Melo e Caramori (2001), subdividem essa etapa em trs fases: comparao dos resultados, listagem dos efeitos secundrios e verificao da continuidade ou no do problema.

Na fase de comparao de resultados, deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a tomada de aes a fim de verificar a efetividade das aes e o grau de reduo dos resultados indesejveis. A fase de listagem dos efeitos secundrios trata-se dos efeitos provocados (positivos ou negativos), na execuo da etapa anterior, que devem ser solucionados pela organizao.

E a fase de verificao da continuidade ou no do problema a fase mais importante. Quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o esperado, a

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organizao deve certificar-se de que todas as aes planejadas foram implementadas de acordo com o plano inicial. Caso contrrio, quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo aps a execuo das aes planejadas, significa que a soluo apresentada foi falha.

Neste ltimo caso, o ciclo PDCA deve ser reiniciado, a fim de que novas aes possam ser discutidas para que as causas desse problema possam ser solucionadas (MELO e CARAMORI, 2001).

O ltimo mdulo do ciclo, A (Atuar), caracterizado pelo processo de padronizao das aes executadas, cuja eficcia foi verificada na etapa anterior, objetivando a melhoria contnua.

Conclui-se ento que atravs do Ciclo PDCA pode-se planejar a soluo dos problemas encontrados e monitorar os processos a fim de evitar futuras ocorrncias e garantir melhorias constantes.

A seguir foi apresentada a ferramenta brainstorming, que de suma importncia no ciclo PDCA, principalmente na primeira etapa, na busca da identificao do problema e posteriormente no encontro de solues.

3.2.3.3 Brainstorming

Uma tcnica bastante utilizada para gerar idias espontneas sobre um determinado assunto e solucionar problemas o brainstorming, conhecido como tempestade de idias.

Para Godoy (2001), o brainstorming consiste em uma dinmica de grupo em que as pessoas, de uma forma organizada e com oportunidades iguais, pensam e

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opinam sobre as causas de um determinado problema para entendimento e resoluo do mesmo.

De acordo com Oliveira (1995), brainstorming um processo destinado gerao de idias criativas, possibilitando ultrapassar os limites dos membros da equipe.

Julga-se correto ento afirmar que uma tcnica que aproxima a equipe e faz com que vrios pontos de vista possam ser propostos e analisados de forma a conseguir idias e solues diversificadas para a empresa.

Brainstorming uma tcnica de reunio em grupo extremamente eficaz tanto para a escolha do problema a ser trabalhado como para seu entendimento e resoluo. Baseia-se no principio da suspenso do julgamento e na teoria de que quantidade origina qualidade, ou seja, quanto maior o nmero de idias geradas, maior ser a possibilidade de resoluo de problemas (SOUZA et al., 1995, p.103).

O brainstorming busca romper com este paradigma na abordagem das questes. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e, portanto, reduzem as opes de solues e meios. Buscase encontrar a diversidade de opinies e idias.

Por estes motivos, talvez esta seja a tcnica mais difcil de ser utilizada, pois est mais centrada na habilidade e vontade das pessoas, do que em recursos grficos ou matemticos. uma tcnica usada para gerar idias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em vrias situaes (OAKLAND, 1994, p. 227).

De acordo com os autores citados, no existe um nmero fixo de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming. O ideal que tenham em torno de 10 a 12 pessoas, a fim de evitar muita disperso do grupo.

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O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente, para que seja aprimorada sua aplicao. O desempenho da equipe poder ser monitorado, por exemplo, atravs de grficos, cuja representao evidencie aspectos relevantes, como os seguintes "fatores-chave" (OLIVEIRA, 1995, p. 24):

a) fluncia: espera-se que sejam geradas grandes quantidades de idias, independentemente da sua qualidade ou valor;

b) flexibilidade: idias de diferentes categorias ou nveis, mostram o nvel de abrangncia atingido pela equipe;

c) originalidade: quando a equipe capaz de formular idias totalmente novas, verdadeira inovao no campo em que est se desenvolvendo a anlise;

d) percepo: consiste no rompimento com os limites da viso crtica da equipe, liberando seus membros para passos mais largos, alm do bvio;

e) impulsividade: esse um fator que s ser atingido quando os membros da equipe se sentirem livres para pensar e agir, sem receios de punies, ou "caras-feias", o que permite tentar sem medo de errar.

Aps o levantamento das idias, atravs do brainstorming, pode-se montar um plano de ao da empresa para corrigir os problemas e implementar aes de melhorias.

3.2.3.4 Plano de Ao

O plano de ao permite considerar todas as atividades a serem executadas de forma clara e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada.

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Todos envolvidos ficam sabendo suas responsabilidades, o prazo de execuo das tarefas, os objetivos e finalidades daquela execuo.

Para Souza et al. (1995), o plano de ao um documento que descreve as aes a serem implementadas para resolver cada um dos problemas detectados na empresa e estabelecer procedimentos e melhorias. Os planos de ao so os instrumentos gerenciais para planejar e acompanhar cada objetivo traado, isto , fazer girar o PDCA (MARANHO, 2001, p. 16).

Segundo Oliveira (1995), o plano de ao um planejamento, que orienta e identifica as aes a serem implementadas e permite a identificao dos elementos necessrios implementao do projeto, que so descritos pelo 5W2H:

a) Why (por que): justificativa

b) What (o que): etapas

c) How (como): mtodo a ser utilizado

d) Where (onde): local

e) When (quando): tempo

f) Who (quem): responsabilidade

g) How much (quanto): custo

A ferramenta 5W2H tambm pode ser utilizada para o planejamento estratgico, implementando aes para alcanar objetivos de longo prazo da empresa. Essa viso de futuro demonstra que a empresa est engajada em buscar a qualidade total.

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Enfim, pode-se reiterar a importncia das ferramentas da qualidade para a implementao de melhorias nos processos e desenvolvimento das empresas a fim de obter resultados e crescimento constante, identificando mudanas necessrias e aplicando-as para resoluo e controle de operaes, obtendo assim a qualidade total, almejada por todos os segmentos do mercado.

3.2.4 Qualidade Total

Atualmente, devido concorrncia, a qualidade deixou de ser um diferencial tornando-se um pr-requisito para o mercado. A qualidade total pode ser alcanada pelas empresas que trabalham com competncia, sabendo administrar o presente, mas com a viso do futuro.

Em organizaes que aplicam a qualidade total pode-se afirmar que todos trabalham em harmonia e cooperao no grupo de colaboradores com o objetivo comum de satisfazer os clientes e fazer a empresa lucrar e crescer. Qualidade Total so todas aquelas dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivncia da empresa (CAMPOS, 2004, p. 14).

Segundo o autor, as dimenses podem ser dividas em:

a) qualidade: est ligada a satisfao dos clientes internos e externos, e medida atravs da qualidade dos produtos ou servios finais da empresa;

b) custo: cobra-se pelo valor agregado;

c) entrega: condies de entrega do produto ou servio final;

d) moral: nvel mdio de satisfao dos empregados da empresa;

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e) segurana: avaliao da segurana dos empregados e dos usurios;

Para que se atinja a qualidade total devemos medir os resultados. Os resultados que tiverem fora do esperado, devem ser controlados, atravs da busca e atuao nas causas.

O TQC (Total Quality Control) significa controle da qualidade total e exercido por todos os empregados da empresa, atravs de mtodos para a satisfao das necessidades de todos (CAMPOS, 2004).

Segundo Maranho (2001), o TCQ obtido atravs da combinao das atividades de execuo de processos com o comportamento adequado das pessoas (gesto de pessoas) nas atividades da empresa.

Os princpios do TQC, na viso de Campos (2004), so:

a) atendimento s reais necessidades dos clientes, atravs da produo e fornecimento de produtos ou servios que atinjam esse objetivo;

b) dominar a qualidade, para garantir a sobrevivncia da empresa por meio de lucro contnuo;

c) identificar e solucionar problemas crticos;

d) tomar decises tendo como base fatos e dados concretos;

e) gerenciar a empresa pelos processos, a fim de prevenir resultados indesejveis;

f) reduzir as disperses por meio do isolamento de suas principais causas;

g) jamais permitir venda de produtos defeituosos para o cliente;

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h) prevenir a origem dos problemas;

i) no permitir a repetio de um problema, pela mesma causa;

j) respeitar os empregados;

k) garantir e definir a viso e estratgia da empresa;

Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra (CAMPOS, 2004, p. 25).

A empresa pode ser continuamente melhorada e gerenci-la sob esta viso uma garantia de sobrevivncia.

Segundo Campos (2004, p. 113), a garantia da qualidade no contexto do TQC um estgio avanado de uma empresa que praticou de maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo e conseguiu manter um sistema confivel de produo de produtos ou servios que satisfaam totalmente as necessidades de seus consumidores.

Pode-se verificar ento, que os principais objetivos da garantia da qualidade so:

a) confiabilidade de produtos e servios para os clientes;

b) cumprimento de clusulas contratuais nos seus aspectos tcnicos (qualidade), comerciais (custo e prazo) e na prestao de servios;

c) otimizao de custos;

d) preveno da ocorrncia de defeitos e

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e) credibilidade.

Para que a garantia da qualidade seja cumprida necessrio que uma srie de regras voltadas para a qualidade sejam planejadas e implantadas de forma sistemtica. Ao conjunto dessas regras d-se o nome de sistema da qualidade.

3.2.4.1 Sistema de Garantia da Qualidade

Atualmente, existem vrios sistemas que estabelecem normas para a aplicao da qualidade em vrios segmentos. No setor de construo civil podemos destacar o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat - PBQP-H e tambm a ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) que estabelece normas gerais de qualidade para vrios setores. Estes sistemas, se bem implantados, garantem a permanncia e a competitividade das empresas.

Nas empresas existem vrios sistemas interligados, entre eles podemos citar: o sistema financeiro, o sistema de gesto dos processos e tambm o sistema de gesto de qualidade, que um grande aliado na busca dos objetivos globais da empresa.

Maranho (2001) define o Sistema de Gesto da Qualidade como um sistema adequado para atingir o objetivo comum da empresa, que se tornar competitiva, atravs de regras mnimas que oriente cada parte da empresa para que execute suas tarefas no tempo devido e de forma correta.

J segundo a NBR ISO 9000:2005 Sistema para Gesto da Qualidade (ABNT, 2005) um sistema para estabelecer poltica e objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade (p. 5).

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Campos (2004) explica que se uma empresa alcanou a garantia de qualidade, significa que seus clientes utilizam seus produtos por um longo tempo e com satisfao. Sendo assim, envolve alguns itens:

a) tradio:

empresa

torna-se

conhecida

no

mercado

por

sua

confiabilidade ao longo do tempo;

b) satisfao total das necessidades do consumidor: o produto alm de no possuir falhas, precisa satisfazer as expectativas do cliente.

Segundo Maranho (2001), as empresas que trabalham com qualidade so as mais bem sucedidas e entendem a lgica dos processos de trabalho da organizao que so:

a) os clientes compram produtos que atendam suas necessidades e expectativas (requisitos);

b) esses requisitos so expressos em especificaes do produto;

c) a organizao trabalha para satisfazer os clientes, criando seus produtos conforme especificaes definidas;

d) o cliente determina a aceitabilidade do produto;

e) as necessidades e expectativas dos clientes evoluem, fazendo com que a empresa tambm evolua;

f) a organizao deve melhorar continuamente os seus produtos e processos para atender as novas necessidades e expectativas dos clientes.

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O propsito do Sistema da Qualidade de uma construtora assegurar que seus produtos e seus diversos processos satisfaam s necessidades dos usurios e s expectativas dos clientes externos e internos (YAZIGI, 2004, p. 62).

Para que o sistema da qualidade funcione adequadamente, a organizao deve seguir exigncias de gesto que assegurem a sua competitividade. A ISO 9001 pode ser considerada um modelo de sistema extremamente eficaz, pois uma norma universal e seus requisitos so originados de muita experincia advinda de vrios pases e de diferentes segmentos.

3.2.5 ISO 9001:2000

A sigla ISO formada pelas iniciais International Organization for Standardization, que significa Organizao Internacional para Normalizao Tcnica.

A Figura 4 demonstra a organizao de um sistema da qualidade ISO srie 9000.

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TIPO

NIVEL

DOCUMENTOS

FINALIDADE

ESTRATGICO

O QUE A EMPRESA FAZ (PARA PROPORCIONAR CONFIANA PARA S E PARA O CLIENTE) MANUAL DA QUALIDADE

NORMATIVO / NORMAS TCNICAS

TTICO

PROCEDIMENTOS

COMO A EMPRESA FAZ

OPERACIONAL

IN ST RU TR ES D AB E AL HO

ESPECIFI CAES

ULA REG OS T MEN

MT O DOS

DE COMPROVAO

OPERACIONAL

REGISTROS DA QUALIDADE: - RELATRIOS DA QUALIDADE - BOLETINS DE ANLISE - FICHAS DE CONTROLE DE PROCESSO - ETC.

COMO A EMPRESA DEMONSTRA A QUALIDADE EFETIVAMENTE PRATICADA

Figura 4: Organizao de um Sistema da Qualidade ISO srie 9000 Fonte: Maranho (1994, p. 23)

Observa-se na Figura 4 que no nvel estratgico a finalidade indicar o que a empresa faz, no nvel ttico documentar como a empresa faz, no operacional normativo detalhar o modo em que as atividades so executadas e no operacional de comprovao, evidenciar o que cada um realmente faz.

No texto da ISO 9001:2000 (ABNT, 2001), observa-se a orientao para a abordagem de processo, focada na eficcia do sistema da qualidade em atender aos requisitos dos clientes. Nos objetivos da norma est definido que pretende

T OU

S RO

DETALHES DE COMO A EMPRESA FAZ

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aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao, incluindo processos para melhoria contnua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis (NBR ISO 9001:2000 ABNT, 2001).

A Figura 5 demonstra que os clientes so fundamentais no processo como um todo e a satisfao dos mesmos monitorada atravs da percepo deles de como a empresa tem atendido aos seus requisitos.

Figura 5: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo. Fonte: NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001)

A ISO 9001:2000 baseia-se no modelo de processos, tomando como base oito princpios de gesto da qualidade (MELLO et al., 2007):

a) foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurar exceder suas expectativas;

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b) liderana: estabelece a unidade de propsitos, e necessria para manter as pessoas envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;

c) envolvimento das pessoas: a essncia da organizao e seu envolvimento primordial para o sucesso da organizao;

d) abordagem de processo: o resultado alcanado mais eficientemente quando atividades e recursos so gerenciados como um processo;

e) abordagem sistmica: identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como sistema para eficincia e eficcia a fim de atingir os objetivos da organizao;

f) melhoria contnua: a melhoria contnua do desempenho global da organizao deveria ser um objetivo permanente;

g) abordagem baseada em fatos: decises eficazes so baseadas em dados e informaes;

h) benefcios mtuos com fornecedores: a organizao e os fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

A seguir, uma descrio sumria dos elementos para a implantao de um sistema da qualidade, denominados de requisitos. Para a elaborao do texto abaixo foi utilizada como base a norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001).

O Sistema de Gesto da Qualidade abrange os requisitos gerais e de documentao. Os requisitos gerais enfatizam que a organizao deve identificar, monitorar, medir e analisar os processos necessrios para o funcionamento do sistema da qualidade. Os requisitos de documentao demonstram os documentos e

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registros necessrios para assegurar a eficcia dos processos. Enfatiza tambm que deve ser estabelecida uma sistemtica para identificao, emisso, aprovao, reviso, armazenamento, distribuio, recuperao e alteraes dos documentos e registros relativos ao sistema da qualidade.

No que se refere a Responsabilidade da Direo, a alta direo deve evidenciar comprometimento com o sistema, assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos, que a poltica da qualidade apropriada, comunicada e entendida por todos, que os objetivos da qualidade so estabelecidos e deve analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade.

A Gesto de Recursos abrange a parte de recursos humanos, infra-estrutura e ambiente de trabalho. Em recursos humanos, a norma destaca que os funcionrios que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes. E para isso a empresa deve estabelecer critrios que determinem as competncias, fornecer treinamentos e avaliar a eficcia dos mesmos. Quanto infra-estrutura e ambiente de trabalho, a empresa deve prover e manter condies e equipamentos necessrios para alcanar a conformidade com os requisitos do produto.

O item Realizao do Produto subdividido em planejamento da realizao do produto, processos relacionados a clientes, projeto e desenvolvimento, aquisio, produo e fornecimento de servio e controle de dispositivos de medio e monitoramento.

Em planejamento da realizao do produto a empresa deve desenvolver um plano da qualidade, que demonstre os requisitos, atividades de ensaios, monitoramento, inspeo e critrios para aceitao do produto.

Nos processos relacionados a clientes, a empresa deve determinar e analisar os requisitos sobre o produto, fornecendo todas informaes necessrias para os clientes.

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Para atender aos requisitos de realizao do produto, necessrio planejar e controlar o projeto e desenvolvimento do produto. Para tanto, a organizao deve determinar entradas e sadas, que devem ser verificadas, analisadas e validadas. Tambm deve-se manter registros referente a alteraes do projeto.

Em aquisio, a empresa deve estabelecer os procedimentos para compra dos materiais, qualificao e avaliao dos fornecedores, bem como a forma de realizao das inspees de recebimento.

No item produo e fornecimento de servio destacam-se como pontos principais: a identificao e rastreabilidade, propriedade do cliente e preservao do produto.

A identificao a forma como a empresa vai identificar os produtos durante todas fases do processo produtivo para garantir o pleno andamento do processo. Quanto rastreabilidade, esta exigida somente se constar em contrato com o cliente ou por imposio legal. Sendo o caso, a sistemtica de controle dos registros deve ser estabelecida para comprovar que as aes planejadas foram executadas.

A propriedade do cliente diz respeito ao cuidado que a organizao deve ter com os produtos dos clientes, quando os mesmos envi-los para uso ou incorporao no produto final. Deve ser estabelecida a forma como os materiais pertencentes ao cliente so preservados, enquanto estiverem sob controle da empresa.

A empresa deve assegurar a preservao do produto atravs de identificao, manuseio correto, embalagem adequada, armazenamento e proteo.

Em controle de dispositivos de medio e monitoramento, a organizao deve estabelecer uma sistemtica para assegurar o controle de manuteno/aferio/calibrao dos instrumentos necessrios para a execuo das atividades de inspeo e ensaios requeridos. Assim como, estabelecer os cuidados quanto ao ambiente em que os instrumentos so mantidos.

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O prximo requisito denominado Medio, Anlise e Melhoria. Esse item subdivido em: Satisfao dos clientes, Auditoria interna, Medio e monitoramento de processos, Medio e monitoramento de produto, Controle de produto no conforme, Anlise de dados, Melhoria contnua, ao corretiva e ao preventiva.

Em satisfao dos clientes, deve-se monitorar informaes relativas percepo do cliente sobre se a empresa atendeu aos seus requisitos.

As auditorias internas devem ser realizadas periodicamente, em intervalos planejados, para verificar se as atividades e os objetivos para a qualidade planejados esto sendo executados eficazmente.

A medio e monitoramento dos processos devem ser realizados para demonstrar a capacidade dos mesmos de atingirem os resultados planejados.

A medio e monitoramento dos produtos devem ser realizados para verificao se os requisitos dos mesmos tm sido atendidos. Para tanto, deve-se estabelecer uma sistemtica das atividades de inspeo e ensaios no recebimento, durante o processo de produo e entrega final.

O controle de produtos no-conformes deve ser realizado atravs da identificao dos mesmos, para evitar que sejam utilizados indevidamente.

O controle de produtos no-conformes deve ser realizado atravs da identificao dos mesmos, para evitar que sejam utilizados indevidamente.

Para identificar onde melhorias do sistema da qualidade podem ser realizadas, deve-se analisar os dados gerados como resultado do monitoramento e medies.

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A melhoria contnua deve ser realizada, para aperfeioamento do sistema, atravs dos resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica da direo.

As aes corretivas devem ser executadas para eliminar as causas das no conformidades a fim de evitar a repetio do problema. E aes preventivas devem ser executadas para evitar ocorrncias de problemas potenciais.

Para Mello et al. (2007), a ao corretiva a ferramenta mais importante dentro do sistema para impulsionar a melhoria contnua. E por meio desta, que as causas das no conformidades ou situao indesejvel so eliminadas.

Na identificao da no conformidade podem ser consideradas informaes relacionadas reclamaes de clientes, relatrios de produtos no conformes, resultados de medio da satisfao de clientes, entre outros.

O autor enfoca que existem tipos de no conformidades:

a) no-conformidade de produto: relacionada com problemas no produto;

b) no-conformidade de processos: relacionado com problemas que envolvem o processo produtivo para prestar um servio;

c) no-conformidade de sistema: relacionada com problemas vinculados ao sistema da qualidade implementado;

d) no-conformidade de reclamao de cliente: relacionada insatisfao do cliente;

Identificada a no conformidade e iniciada a solicitao da ao corretiva, deve-se estudar sua causa real.

49 O grande objetivo do estudo das causas de uma no-conformidade consiste, portanto, em descobrir se existe uma causa ou se h uma combinao de fatores que provoca o desvio de desempenho. Para que isso seja possvel, necessrio que fatos e dados do problema tenham sido coletados e tratados eficientemente (MELLO et al., 2007, p. 186).

Mello et al. (2007) enfatiza que a sistemtica para controle das aes preventivas a mesma das corretivas, desde o inicio at seu fechamento. Porm mais difcil encontrar a relao causa e efeito de problemas que ainda no ocorreram.

Para o autor, a ao preventiva envolve a anlise de tendncia em histrico de dados, para identificar oportunidades de evitar a ocorrncia de problemas potenciais.

Percebe-se que as aes corretivas e preventivas so os maiores instrumento de melhoria contnua, pois atravs dessas aes tomadas que o sistema vai amadurecendo. Para isso, deve ser estabelecida a sistemtica das aes corretivas e preventivas com especial ateno para a investigao das causas das no-conformidades, especialmente as geradas por reclamaes de clientes.

A certificao com base nesta norma vem sendo cada vez mais exigida para a concretizao de negcios. Nesta perspectiva, o certificado passa a ser um fator qualificativo para as empresas.

No setor de construo civil a norma certificadora mais ampla o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQPH), que abrange toda a ISO 9001:2000 e especifica para o setor.

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3.2.6 PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

O PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat) uma iniciativa do Governo Federal do qual fazem parte diversas entidades do setor da habitao.

A meta do PBQP-H, de acordo com o Ministrio das Cidades (BRASIL, 2008a), a organizao do setor da construo civil, com os objetivos de melhoria da qualidade do habitat e a modernizao da produo.

A busca por esses objetivos envolve um conjunto de aes, entre as quais se destacam: avaliao da conformidade de empresas de servios e obras, melhoria da qualidade de materiais, formao e requalificao de mo-deobra, normalizao tcnica, capacitao de laboratrios, avaliao de tecnologias inovadoras, informao ao consumidor e promoo da comunicao entre os setores envolvidos (BRASIL, 2008a).

Yazigi (2004) explica que o programa foi criado no ano de 2000 para certificao das empresas no ramo de edificaes e normalizado pelo Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras Construtoras (SIQ).

Em 2002 foi publicada nova verso do SIQ, na qual tornou-se semelhante norma NBR ISO 9001:2000, diferenciando-se pelos itens tratados que foram adaptados a construo civil.

Segundo o autor, o SIQ garante s empresas um atestado do grau de qualificao dos seus sistemas de gesto da qualidade, que abrangem diversas etapas do processo produtivo, conforme seu nvel de evoluo, em quatro nveis: D, C, B e A, denotando grau crescente de qualificao.

No ano 2005, o SIQ sofreu uma reviso, passando-se a se chamar SIAC (Sistema de Avaliao de Conformidade de Empresas de Servios e Obras da

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Construo Civil). As principais alteraes foram: fim das auditorias nvel D pelos OCCs (Organismos de Certificao Credenciados), aceitao em nvel nacional, novos subsetores (saneamento bsico, obras virias e obras de arte especiais) e acreditao do INMETRO - Instituto de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (BUREAU VERITAS SOCIEDADE CERTIFICADORA, 2006).

Segundo o Regimento Geral do SIAC (SIAC, 2005), a estrutura do Sistema constituda pelos seguintes agentes: Coordenao Geral do PBQP-H, Comit Nacional de Desenvolvimento Tecnolgico da Habitao, Comisso Nacional, Organismos de Certificao Credenciados e Comisses de Certificao dos OCC.

A Coordenao Geral do PBQP-H responsvel pela publicao no site Ministrio das Cidades, a relao de empresas que esto em conformidade com as exigncias do normativo.

O Comit Nacional de Desenvolvimento Tecnolgico da Habitao (CTECH) responsvel por apreciar e registrar em Atas de Reunies as decises da Comisso Nacional.

A Comisso Nacional tem como principal objetivo o funcionamento e avano do Sistema. As principais competncias so:

a) propor alteraes ao Regimento;

b) conceder e revogar autorizaes para que os OCCs emitam certificados de conformidade do SIAC;

c) receber a documentao que evidenciam a conformidade do sistema de gesto da qualidade das empresas e enviar para Coordenao Geral do PBQP-H;

d) publicar a relao de empresas a ser publicada na pgina da Internet;

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e) controlar a validade dos certificados;

f) enviar para Coordenao Geral do PBQP-H a relao das empresas que devem ser retiradas da pgina da Internet, por perda de validade da certificao.

Os OCCs do SIAC so credenciados pelo INMETRO e autorizados pela Comisso Nacional, a emitir certificados de conformidade do sistema.

A Comisso de Certificao de um OCC tem como atribuio dar parecer quanto certificao de uma empresa, de acordo com o relatrio de auditoria preparado pelo OCC.

Quanto ao processo de certificao, a durao de um ciclo, que envolve auditorias de certificao e manuteno, em quaisquer nveis, de 36 meses; o prazo de validade de um certificado de conformidade de 12 meses. Portanto num prazo mximo de um ano, contado a partir da ltima auditoria, a empresa deve se submeter auditoria de manuteno. Se a empresa no se submeter auditoria de manuteno no prazo mximo previsto, deve ser submetida novamente a auditoria de re-certificao.

Obtendo a certificao as construtoras evitam serem excludas do financiamento e tambm possveis dificuldades para atuarem no mercado habitacional, portanto, se motivam para consegui-la.

A Caixa Econmica Federal (CEF) tem sido o principal parceiro no que se refere ao uso do poder de compra. Ao oferecer financiamentos especficos para as empresas do ramo de construo civil que aderiram ao PBQPH, atua como indutora dos processos de elevao da qualidade e produtividade, aumentando a competitividade no mercado, e despertando ainda mais o interesse do setor para a modernizao produtiva (BRASIL, 2008b)

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Esse programa tem muita importncia, porque alm de qualificar as empresas de construo, abre possibilidades de crescimento, pois a CEF, que a maior agente financiadora do segmento habitacional brasileiro, est comprometida e exige das construtoras o certificado de qualificao.

3.3 CONSTRUO CIVIL

Os termos Construo civil e Engenharia civil so originados de uma poca em que s existiam apenas duas classificaes para a Engenharia sendo elas Civil e Militar. Cujo conhecimento, por exemplo, de Engenharia militar era destinada apenas aos militares e a Engenharia civil destinada aos demais cidados. Com o tempo, a Engenharia civil, que englobava todas as reas, foi se dividindo, e hoje conhecemos vrias divises, como a eltrica, mecnica, qumica, naval (WIKIPDIA, 2008).

A construo pode se apresentar de diversas manifestaes conhecidas, tanto nas habitaes como no aproveitamento dos recursos naturais e nos transbordamentos artsticos e religiosos, atravs de obras e monumentos. Seu processo compreende um complexo de atividades, a comear pela tomada da deciso de construir por parte do interessado e a terminar pelo encerramento definitivo da obra. Sendo a construo palavra gnero, podemos dizer que tal vocbulo aplicvel a qualquer tipo ou espcie de obra, v.g., obra hidrulica, obra naval, obra de arte, obra civil,etc. (MORAES, 1984, p. 231).

Pode-se afirmar, portanto, que Construo Civil compreende todas as obras de engenharia e est diretamente relacionada a concretizao material de um projeto. Significa edificar, dar estrutura.

Ainda de acordo com Moraes (1984) num sentido genrico, a construo civil abrange as obras de construo, reforma ou reparao relacionadas com os seguintes grupos:

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a) primeiro grupo: obras de terra, abrangendo as sondagens, fundaes e escavaes;

b) segundo grupo: obras de edificao, onde se incluem as construes de edifcios destinados a habitao, ao trabalho, ao ensino, a recreao ou ao culto;

c) terceiro grupo: obras de estradas e de logradouros pblicos, atingindo as construes de estradas e de logradouros pblicos;

d) quarto grupo: obras de arte, onde se encontram as construes de pontes viadutos e outras;

e) quinto grupo: obras de terraplanagem e de pavimentao, abrangendo a terraplanagem e aterros.

Segundo Yazigi (2004), a construo civil difere muito da indstria de transformao, a partir do qual nasceram e se desenvolveram os conceitos e metodologias relativas qualidade, pois ela possui caractersticas singulares que dificultam a utilizao na prtica das teorias modernas da qualidade.

Elevar os padres de qualidade do setor da construo civil significa articular todos os agentes do processo e compromet-los com a qualidade de seus processos e produtos parciais e com a qualidade do produto final, cujo objetivo satisfazer a necessidades do usurio (SOUZA et al., 1995, p. 40).

O setor de construo civil tem sido muito estimulado nos ltimos anos, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas (IBGE) s no primeiro semestre de 2008, a Construo Civil cresceu 10%, em comparao com o mesmo perodo do ano passado, sendo fatores impulsionadores desse crescimento a aplicao da qualidade e o incentivo governamental (FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO, 2008).

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Segundo Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), esto sendo estudadas propostas para modernizar o setor da Construo Civil, considerado como um dos setores que mais estimulam o desempenho da economia brasileira. Dentre as propostas esto: marco regulatrio (conjunto de normas e diretrizes que regulam um determinado setor), reviso tributria, capacitao, incluso de tecnologia da informao e inovao tecnolgica. Isto comprova que o mercado de construo civil est em constante desenvolvimento e contribui para o crescimento do pas (FIESP, 2008).

Desde o final da dcada de 1990, o setor iniciou um processo de renovao. Entretanto, em face do enorme dficit habitacional e de infraestrutura precisamos de uma profunda reestruturao para atender a demanda de crescimento do Pas, ressaltou o diretor do Departamento da Construo Civil (Deconcic) da Fiesp, Jos Carlos de Oliveira Lima, responsvel pelo estudo (FIESP, 2008).

Nesse captulo pesquisaram-se assuntos diversos a fim de buscar informaes para planejar e estruturar o estudo de caso, os temas pesquisados englobaram a qualidade total e suas ferramentas, os processos e padronizao dos mesmos, normas de qualidade especficas do setor de construo civil, a ISO 9001:2000 entre outros, contribuindo de forma indispensvel para a realizao da abordagem pratica do processo.

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4 ESTUDO DE CASO

4.1 HISTRICO DA EMPRESA

Em agosto de 1992, a Concisa Construo e Incorporao Ltda. foi fundada, com sede Rua Marqus do Herval, n 203, em So Leopoldo, RS. Dedicou-se exclusivamente incorporao, ou seja, responsvel pelo desenvolvimento, construo e administrao de seus empreendimentos, que so edifcios residenciais.

Em outubro de 2002 passou por uma mudana societria e por reestruturao de idias, o mercado havia mudado e o objetivo era aproveitar a experincia adquirida em construes e viabilizar habitao para um pblico de classe mdia e popular. Com este objetivo a empresa procurou tecnologia construtiva que viabilizasse custo para atingir seu pblico alvo. O mtodo construtivo escolhido e adotado foi alvenaria estrutural1. Com esta tecnologia a empresa j construiu 5.000 m e est construindo 8.000m, em Novo Hamburgo e So Leopoldo.

Alvenaria estrutural um processo construtivo que pode ser de dois tipos: no armada e armada. A primeira emprega como estrutura-suporte paredes de alvenaria sem armao, e a armada caracteriza-se por ter os vazados verticais dos blocos preenchidos com graute (microconcreto) envolvendo barras e fios de ao (ASSOCIAO BRASILEIRA DE CIMENTO PORTLAND, 2004).

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No ano de 2003, a empresa decidiu estrategicamente pela implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade, na busca da atualizao e melhoria contnua dos seus processos, melhorando o atendimento, expectativas e as necessidades de clientes, assim como a integrao entre fornecedores, profissionais do setor e da comunidade.

Tambm este Sistema tinha como objetivo atender aos requisitos definidos na NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001), bem como no Sistema de Avaliao de Conformidade de Empresas de Servios e Obras da Construo Civil (SIAC) do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H.

Como resultado da implantao desse Sistema, em dezembro do mesmo ano, a empresa foi qualificada no nvel B do PBQP-H e em janeiro de 2005 no nvel A que considerado o mais alto grau dessa certificao nacional do setor de construo, e NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001). Desde ento a empresa continua melhorando cada vez mais seus processos, se mantendo qualificada e competitiva, fortalecendo a sua imagem no mercado.

Atualmente a empresa possui um diretor/proprietrio, cinco funcionrios na sede administrativa, 12 funcionrios subempreiteiros (mo de obra terceirizada) nas obras e os setores de projeto e vendas que tambm so terceirizados.

4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SEUS PRINCIPAIS PROCESSOS

A estrutura organizacional da empresa representada pelo organograma da Figura 6, que estabelece a hierarquia e a vinculao dos diversos setores, bem como a responsabilidade e a autoridade do pessoal que administra e desempenha as diversas atividades que influenciam diretamente todos os processos da empresa.

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Figura 6: Organograma geral da empresa Fonte: Manual da qualidade da empresa

A estrutura organizacional representada anteriormente atua sob a forma de processos, para melhor entendimento do funcionamento da empresa ser apresentado brevemente como cada processo opera. A Figura 7 representa um macro fluxo dos processos, que foram explicados a seguir.

Figura 7: Macro fluxo do processo Fonte: Manual da qualidade da empresa

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4.2.1 Gesto

O principal objetivo do processo de Gesto identificar novos negcios e desenvolver novos produtos conforme exigncia do mercado. A implementao, manuteno e melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade, tambm fazem parte desse processo.

So realizadas reunies semanais para tratar de assuntos dos diversos setores da empresa, e tomar decises sobre aspectos relevantes. Semestralmente so realizadas auditorias internas, pelo Comit da qualidade formado pela equipe de trabalho, a fim de conferir os processos e se necessrio abrir no conformidades e implantar aes de melhorias. Anualmente so realizadas auditorias externas, por empresas certificadoras para manuteno do certificado da qualidade ISO 9001:2000 e PBQP-H nvel A.

de responsabilidade da Gesto as decises referentes s mudanas organizacionais, recursos humanos e anlise dos resultados das pesquisas de satisfao internas e externas. No intervalo de seis meses, e/ou aps as auditorias o diretor, juntamente com o comit da qualidade, faz uma anlise crtica de todos os processos da empresa, inclusive aes corretivas, registro de solicitaes de clientes, desempenho dos indicadores, resultados das auditorias e projeta aes para os prximos meses.

A seguir ser apresentado na Figura 8 o processo de Gesto que tem como dados de entrada as auditorias internas e externas, anlise critica anterior, resultados de pesquisas, que servem como base para a tomada de decises, melhoria contnua, realizao de novos treinamentos, verificao de competncias atravs de avaliao dos funcionrios, em formulrios especficos, que monitoram habilidades, experincia, competncia.

As sadas desse processo so basicamente as anlises criticas da direo e atas de reunies com as aes a serem realizadas, para verificao em prazo pr-

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definido. Os principais indicadores monitorados nesse processo so as melhorias realizadas no produto existente, que mudam de um empreendimento para outro, e tambm o resultado da pesquisa de satisfao interna, cujo resultado interfere diretamente na produtividade dos colaboradores.

Materiais / Equipamentos utilizados no Processo

- Computador, Excel, Internet, Material de expediente, Fax, Telefone.

NOME DO PROCESSO: GESTO Objetivo:

- Identificar novos negcios e desenvolver produto para alternativas aprovadas - Implementao, manuteno e melhoria continua do Sistema de Gesto da Qualidade. - Traar estratgias - Garantir lucratividade - Fortalecimento da imagem da empresa no mercado

Funes envolvidas diretamente no Processo

- Diretor - Auxiliar Administrativo - Encarregada adm/financeiro - Auxiliar de escritrio - Encarregado de compras

Dados / Produtos / Documentos de Entrada do Processo ENTRADA

Dados / Produtos / Documentos de Sada do Processo SADA

- Analise crtica da direo - Atas de reunies do Comit - Tratamento de No Conformidades - Backup - Manuteno das competncias - Resultados das pesquisas de satisfao interna - Documentos e registros controlados

- Auditorias Atividades do processo: - Analise crtica anterior - Back-up - Novos projetos - Realizar pesquisa de satisfao interna - Dados - Controle de documentos - Orado x Realizado - Controle de registros - Resultado Pesquisa de Satisfao de - Controle de no-conformidade clientes - Treinamentos satisfao Servios do cliente, Verificaes

Doc. Utilizados nas atividades Indicadores de desempenho dos - Analisar dados referente a fornecedores, (Procedimentos/Normas/Leis) Processos
de - Manual da Qualidade - Procedimentos - Lista Mestra - Controle de Registros - Controle de Doc. Externos - Solic. de medida de melhoria - Resp., autor. e atualizaes dos docs da qualidade - Plano de capacitao - Lista de presena - Ficha Individual - Monitor. da competncia - Ata anlise crtica da direo - Perfil do cargo - Elementos de infraestrutura - Quadro de objetivos - Programa auditoria interna - Lista de verificao auditoria - Relatrio auditoria interna - Controle de RNC - Controle de Solicitaes - Aval desempenho do auditor - Pesquisa satisfao interna - Calendrio Eventos - Acomp. Atual. do sistema - Teinamentos cargo/funo - Resultados anlise dados - Planejamento auditorias

- Acompanhar ndices de desempenho dos - Nmero de novos produtos processos desenvolvidos ou melhoria do produto existente. Definio e monitoramento das - Resultado da Pesquisa de Satisfao competncias Interna - Anlise crtica pela direo - Garantir a velocidade de venda - Definir tabela de venda - Promover reunies de COMIT da Qualidade onde sero tratados entre outros: Resultados das reunies anteriores Acompanhar o tratamento dado as No Conformidades Contatar e contratar OCC (Organismos de Certificao Credenciados) Promover auditorias internas

Interao entre os processos:

Monitora e alimenta todos os processos.

Figura 8: Diagrama do Processo de Gesto Fonte: Manual da Qualidade da Empresa

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4.2.2 Administrativo/Financeiro

O setor Administrativo/Financeiro responsvel pelo planejamento dos pagamentos aos fornecedores, confeco de contratos de compra e venda dos imveis, contratos de prestao de servio com empresas terceirizadas, tais como arquitetos, imobilirias, empreiteiras e sub-empreiteiras, entre outros. Tambm responsvel pela administrao do cronograma de pagamentos efetuados pelo agente financiador, CEF, e todos os processos de documentao exigidos pela mesma.

A emisso de boletos de cobrana aos clientes que optaram pelo financiamento direto com a construtora, total ou parcialmente, tambm de responsabilidade deste setor que alm de emiti-los, monitora e faz a cobrana direta ou via cartrio dos inadimplentes.

Pelo fato da empresa trabalhar direto com a Caixa, como financiadora, deve estar sempre com suas certides atualizadas e tambm tarefa deste setor manter as mesmas em dia para que a empresa esteja habilitada s exigncias e no perca contratos.

Aps cada concluso de obra ou mdulo o setor administrativo deve encaminhar as guias de INSS (Instituto Nacional de Seguro Social), juntamente com as GFIPS (Guias de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Servio e Informaes Previdncia Social), e notas fiscais de mo de obra para que seja emitida a CND (Certido Negativa de Dbitos) que juntamente com o Habite-se, emitido pela Prefeitura Municipal, averbar a obra no Registro de Imveis como concluda.

As vendas tambm fazem parte desse processo, embora seja terceirizada. A responsvel pelas vendas dos imveis durante a construo e aps o seu termino a imobiliria, parceira da empresa, que tambm divulga o empreendimento, atravs de seus meios de divulgao e planto de vendas no local. Aps o fechamento da

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venda o cliente tem a opo de encaminhar seu financiamento atravs de uma despachante indicada pela imobiliria, que cobra dos clientes para realizao desses servios.

Os principais objetivos desse processo so manter o equilbrio econmicofinanceiro da empresa, captar recursos, viabilizar empreendimentos, manter clientes adimplentes e garantir a viabilizao das vendas.

Na Figura 8, a seguir, est explanado o funcionamento do processo administrativo financeiro e suas etapas, divididas em dados de entrada, atividades, indicadores, objetivos e dados de sada.

Como

dados

de

entrada

tm-se

basicamente

as

documentaes

necessrias para cadastrar o empreendimento junto ao Agente Financeiro e documentos necessrios para liberao de valores.

Outro documento importante de entrada a PLS (Planilha de Liberao de Servios) esta planilha utilizada para o financeiro liberar os valores de pagamento da mo de obra para os empreiteiros e subempreiteiros, tambm serve para liberao da parcela, por parte do Agente Financiador, atravs da verificao do percentual executado de obra. A mesma confeccionada pelo engenheiro da obra e verificada pelo engenheiro contratado pelo Agente Financiador.

Os indicadores analisados nesse processo so:

a) o nmero de empreendimentos aprovados por ano no Agente Financiador;

b) a margem de lucro por bloco construdo que a soma dos gastos e soma das receitas, para verificar a lucratividade;

c) as receitas mensais que monitoram o faturamento mensal da empresa.

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Materiais / Equipamentos utilizados no Processo
- Computador, Excel, Internet, Material de expediente, Fax, Telefone

NOME DO PROCESSO: ADMINISTRATIVO/ FINANCEIRO Objetivo:

- Manter o equilbrio econmico/financeiro - Captao de recursos com agente financeiro, investidor ou cliente adquirente com parcelamento direto - Viabilizar empreendimento - Manter clientes adimplentes - Garantir velocidade de venda

Funes envolvidas diretamente no Processo

- Diretor - Enc. Adm. / Finan. - Aux. Administ. - Aux. Escritrio - Investidores - Agente Financeiro - Imobiliria - Agncia de publicidade e propaganda terceirizada

Dados / Produtos / Documentos de Entrada do Processo ENTRADA

- Projeto licenciado - PLS (Planilha de Liberao de Servios) - Documentos para Agente financeiro - Check List Agente financeiro (documentao legal) - Cronograma despesas obras ADMINISTRATIVO

Dados / Prod. / Documentos de Sada do Proc. SADA

Atividades do processo:
- Montagem da documentao de processo para Aprovao do Empreendimento junto ao Agente Financeiro - Cadastramento de clientes -Organizao e controle da pasta com GPS, GFIP e NF das empreiteiras para encaminhamento ao INSS - Organizao de arquivos - Controle de certides negativas

- Contrato unidades

de

venda

das

Doc. Utilizados nas atividades (Procedimentos/Normas/Leis)

-Relatrio de conta corrente mensal - Orado x Realizado Aprovao do Empreendimento (Processo CEF)

- Fluxo de Caixa - Planilha de Receitas - Planilha de Faturamento Mensal - Planilha de cheques e boletos emitidos - Planilha controle de inadimplncia - Projeto licenciado - Documentos - Check List Agente Financeiro - Projeto - Cadastro de clientes - N de empr. aprovados/ano - Controle de certides - Relatrio de planto de vendas

Indicadores de desempenho dos Processos

- Planejar estratgias de divulgao - Escolher e autorizar mdias - Confeco e distribuio da pasta de vendas - Empreendimento aprovado - Reunies com corretores - Definir a imobiliria (exclusividade ou no) - Encaminhamento de clientes que optarem por / ano financiar junto ao agente financeiro, para despachante - Margem por bloco - Receitas Mensais - Controle de contas correntes - Emisso e controle de ttulos - Autorizao de pagamentos e emisso de cheques -Controle de saldo dos empreiteiros e % executado - Controle de contas receber - Fluxo de caixa - Faturamento mensal - Organizao dos documentos contbeis - Monitoramento das parcelas do Agente Financeiro

FIN ANCEIRO

VENDAS VENDAS

Interao entre os processos:

GESTO: monitora AQUISIO: fornece cronograma de despesas da obra PROJETO: fornecimento dos projetos licenciados EXECUO: fornecimento da PLS ATENDIMENTO: Fornece documentao de concluso

Figura 9: Diagrama do Processo Administrativo-Financeiro Fonte: Manual da Qualidade da Empresa

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4.2.3 Aquisio

O processo de aquisio tem como principal objetivo minimizao de custos, cumprir o cronograma e oramento.

As atividades desse processo incluem, entre outros:

a) cotao de preos, que so realizadas junto a trs fornecedores j qualificados;

b) qualificao de novos fornecedores atravs de ferramentas que avaliam instalaes, qualidade, prazo de entrega e condies de pagamento;

c) avaliao trimestral de fornecedores j qualificados que prestaram servios no perodo;

d) emisso de ordem de compras;

e) recebimento de insumos;

f) conferncia de materiais;

g) anotaes no dirio de obras de todos os materiais recebidos;

h) pesquisas de novos fornecedores e materiais;

i) indicao de treinamento de mo de obra, para uso de novos materiais;

j) planilhas de controle de materiais utilizados.

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A Figura 10, a seguir, demonstra o funcionamento do processo de aquisio, que tem como sada a compra dos insumos necessrios para o andamento da obra.

Como indicador esse processo monitora a avaliao trimestral dos fornecedores atravs de planilhas de pontuao por desempenho.

Materiais / Equipamentos utilizados no Processo

- Computador, Excel, Internet, Material de expediente, Fax, Telefone, Equipamentos de obra

NOME DO PROCESSO: AQUISIO Objetivo:

- Inovao tecnolgica - Cumprir o oramento - Cumprir cronograma fsico financeiro e especificaes - Minimizao de custos

Funes envolvidas diretamente no Processo

- Diretor - Encarregado de Compras - Enc. Adm. / Financeiro - Empreiteiros

Dados / Produtos / Documentos de Entrada do Processo ENTRADA

Atividades do processo:

Dados / Produtos / Documentos de Sada do Processo SADA

- Compra efetuada - Cronograma despesas obras - Lanamento das ordens de compras no fluxo de caixa

-Cotao de preos - Projetos licenciados -Qualificar fornecedores - Cronograma -Avaliar fornecedores - Cadastro de fornecedores -Emisso de ordem de compra - Requisio de materiais - Atualizar planilha de quantitativos - Planilha de quantitativos e custos conforme ordens de compras padro -Receber insumos -Conferncia de materiais - Anotao no dirio de obras de todos os materiais recebidos - Pesquisa de novos fornecedores e novos materiais - Indicao de treinamento de mo de obra, para uso de novos materiais

Doc. Utilizados nas atividades (Procedimentos/Normas/Leis)

- Oramento - Cronograma - Planilha de quantitativos - Ficha de avaliao de Fornecedores - Planilha qualificao de fornecedores - Dirio de Obras

Indicadores de desempenho dos Processos

- Avaliao de Fornecedores

Interao entre os processos:

GESTO: monitora ADMINIST/FINANC: viabiliza as compras PROJETO: fornece o cronograma fsico financeiro EXECUO: Solicitao do recurso humano ou fsico ATENDIMENTO: quando for o caso, solicitao recurso humano ou fsico.

Figura 10: Diagrama do Processo de Aquisio Fonte: Manual da Qualidade da Empresa

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4.2.4 Projeto

A empresa trabalha com projetos padronizados que so pouco modificados, geralmente procuram-se reas de terras que se adaptem ao mesmo. realizada uma reunio com os arquitetos e engenheiros, parceiros da construtora, onde so definidos a disposio dos blocos, tempo de aprovao na Prefeitura e rgos competentes, como SEMAE (Servio Municipal de gua e Esgoto) ou COMUSA (Companhia Municipal de Saneamento, Bombeiros, AES Sul (Concessionria de Distribuio de Energia Eltrica do Rio Grande Sul), entre outros. Assim que o projeto for aprovado nesses rgos d-se incio das obras.

A equipe que realiza os projetos formada por arquitetos e engenheiros terceirizados, que j trabalham com a construtora h bastante tempo, e conhecem bem o produto. Os projetos arquitetnicos, hidrosanitrios e de preveno de incndios, so feitos pelo arquiteto, os de fundao e sondagem do solo, por uma empresa terceirizada, o telefnico eltrico, por engenheiro eltrico e o estrutural pelo prprio diretor-proprietrio da Concisa, que engenheiro civil.

Todos os projetos so feitos em Auto-Cad (software de computador, utilizado para elaborao de desenhos tcnicos) e apresentados para o engenheiro nesse formato, e se aprovados pelo mesmo, so plotados (impressos) e encaminhados para aprovao nos rgos competentes. Junto de cada projeto so anexados os memoriais descritivos, que so as especificaes tcnicas do mesmo.

Como indicador de desempenho a empresa monitora o tempo de licenciamento dos projetos nos rgos competentes.

A Figura 11 demonstra as atividades do processo de Projeto, parte indispensvel do processo e de suma importncia para todas as outras.

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Materiais / Equipamentos utilizados no Processo
- Computador, Excel, Internet, Material de expediente, Fax, Telefone, Equipamentos de obra, carro

NOME DO PROCESSO: PROJETO Objetivo:

Funes envolvidas diretamente no Processo

.

Dados / Produtos / Documentos de Entrada do Processo ENTRADA

- Acompanhar o mercado - Satisfazer o cliente

- Diretor - Encarregado de Compras - Empreiteiros - Aux. de escritrio - Arquitetos Terceirizados - Projetista

- Dados de mercado - Matrcula do registro - Programas Agente Financeiro - Ficha modelo padro Agente - Pesquisa e lanamento do projeto padro no Financeiro terreno em anlise (implantao) - Cadastro de fornecedores - Planilha de quantitativos e custos - Estudo de Viabilidade - Compra do terreno padro - Registro de Incorporao - Elaborao dos projetos e memoriais - Tramitao e acompanhamento dos projetos nos Doc. Utilizados nas atividades rgos pblicos - Revisar o oramento padro quanto a valores (Procedimentos/Normas/Leis) - Definir cronograma (margem, valor de venda) - Preencher fichas modelo padro CEF - Planilha de quantitativos - Cronograma - Procedimentos de materiais, servios controlados e verificaes de servios - Controle de Cpias de Projetos - Monitor. averbao unidades - Monitor. tempo licenciamento - Ata de Projeto - Plano des. do produto ou melhoria do produto existente - Planejamento de Projeto - Entrada de Projeto Padro - Progr.de Nec. de Implantao

Atividades do processo:

Dados / Produtos / Documentos de Sada do Processo SADA

-Projetos aprovados - Projetos executivos - Memoriais e especificaes

Indicadores de desempenho dos Processos

Tempo de aprovao de

licenciamento

Interao entre os processos:

GESTO: monitora ADMINIST/FINANC: fiscalizao e liberao das parcelas para pagamento dos profissionais terceirizados AQUISIO: contratao e avaliao dos servios dos profissionais terceirizados EXECUO: Recebe cronograma e projeto ATENDIMENTO: Recebe projeto

Figura 11: Diagrama do Processo de Projeto Fonte: Manual da Qualidade da Empresa

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4.2.5 Execuo

O processo de execuo visa concretizar o projeto aprovado e satisfazer o cliente. Envolve toda mo de obra, distribuio de tarefas, treinamentos e acompanhamento dos servios. A empresa possui um encarregado que supervisiona o andamento dos servios realizados pelos empreiteiros e sub-empreiteiros terceirizados, atravs de planilhas de controle de qualidade.

O mestre de obras encarregado da distribuio de tarefas, solicitao de materiais, treinamentos e responsvel tambm pelo andamento da obra. Concluda a obra, realizada uma vistoria onde so checados vrios itens internos e externos que garantem a qualidade do empreendimento como um todo.

A seguir sero apresentadas algumas imagens do processo de construo de uma das obras da construtora, as Figuras 12 e 13 referem-se ao Edifcio Floresta Brasil, localizado na cidade de Novo Hamburgo.

Figura 12: Processo de revestimento externo de um bloco do edifcio Floresta Brasil Fonte: Arquivos da empresa

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A Figura 12 demonstra a parte de finalizao de um bloco do Edifcio Floresta Brasil, localizado em Novo Hamburgo, a fase exposta a de reboco externo, aps esta etapa o bloco receber os acabamentos e esquadrias, ao lado, na mesma figura, aparece outro bloco j finalizado.

Figura 13: Mdulo pronto para receber os acabamentos e esquadrias Fonte: Arquivos da empresa

A Figura 13 demonstra o mdulo V do edifcio Floresta Brasil, em fase de finalizao, j preparado para receber os acabamentos como pintura, louas do banheiro e esquadrias. Aps a finalizao ele estar pronto para ser vistoriado pelos rgos competentes, pela construtora e cliente.

Dentro do processo de execuo, esta includa tambm a entrega do empreendimento para o cliente final, porm antes do agendamento para entregar as chaves para o cliente, a empresa realiza uma reviso geral.

Na entrega o cliente realiza uma reviso e se estiver conforme ele recebe as chaves do apartamento, caso contrrio as chaves ficam com a empresa para os reparos solicitados pelo comprador.

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Observa-se na Figura 14 todos os passos do processo de execuo, que tem como dados de sada a obra concluda e entregue.

Materiais / Equipamentos utilizados no Processo

- Computador, Excel, Internet, Material de expediente, Fax, Telefone, Equipamentos de obra, carro

NOME DO PROCESSO: EXECUO Objetivo:

Funes envolvidas diretamente no Processo

.

Dados / Produtos / Documentos de Entrada do Processo ENTRADA

- Diretor - Encarregado de Compras - Empreiteiros - Aux. de escritrio - Arquiteto Terceirizado - Projetista

- Concretizar o projeto aprovado - Satisfazer o cliente

Atividades do processo:
- Cadastro de fornecedores - Planilha de quantitativos e custos PRODUO: padro - Servios iniciais -Projetos aprovados - Instalaes provisrias - Projetos executivos - Infra-estrutura - Memoriais e especificaes - Contratar e avaliar fornecedores - Distribuio das tarefas - Treinamento de Mo-de-obra - Acompanhamento da Execuo dos Servios atravs das fichas de verificaes de servios Doc. Utilizados nas atividades - Registrar o desenvolvimento das atividades no Dirio de Obra (Procedimentos/Normas/Leis) - Controle de Dispositivos de Calibrao - Medio dos servios - Planilha de quantitativos - Gerar requisio de materiais - Cronograma - Controle de materiais - Projetos licenciados - Procedimentos de materiais, servios ENTREGA: controlados e verificaes de servios - Lista de presena -Recebimento final dos servios pela Concisa - Reg. Funcion. subempreiteira atravs dos Check list para entrega da obra - Dirio de Obras parte externa e parte interna - Plano de Qualidade da obra -Realizar vistoria pelo cliente - Contr. de Cpias de Projetos -Entrega do manual de uso e conservao do - Ficha de cadastro de DMMs imvel - Controle das datas calibraes -Correo das falhas apontadas pelo cliente - Acomp. parte buroc. da obra at o recebimento definido - Pendncias apartamentos - Liberao nos rgos competentes - Lista de mat. Controlados - Manual do proprietrio - Lista de serv. controlados

Dados / Produtos / Documentos de Sada do Processo SADA

- Obra concluda - PLS (Planilha Liberao de Servios) - Termo de recebimento do cliente e dos rgos competentes - Habite-se

Indicadores de desempenho dos Processos

INDICADOR DE PRODUO:

- Cronograma X Ficha

Interao entre os processos:

GESTO: monitora ADMINIST/FINANC: fiscalizao e liberao das parcelas para pagamento dos fornecedores de materiais e servios AQUISIO: fornecimento de materiais e servios PROJETO: fornecimento dos projetos ATENDIMENTO: Quando necessrio, recebe mo de obra.

INDICADOR DE ENTREGA: - Nmero de queixas de vistoria por mdulo

Figura 14: Diagrama do Processo de Execuo Fonte: Manual da Qualidade da Empresa

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4.2.6 Atendimento ao Cliente

O atendimento ao cliente funciona na sede da empresa, uma funcionria responsvel pelo atendimento das reclamaes dos clientes, que geralmente ligam ou passam e-mail. Essas reclamaes so registradas, analisadas pelo engenheiro, se houver procedncia, so encaminhadas vistoria e posteriormente para reparos dos itens reclamados.

Essa funcionria tambm realiza pesquisa de satisfao com os clientes seis meses aps a entrega do imvel. Nessa pesquisa verificado o grau de satisfao com: a construtora, o imvel, a localizao, o agente financeiro, entre outros.

Para o gerenciamento dos processos a Concisa, utiliza a metodologia do PDCA (ciclo de anlise e melhoria dos processos, que em ingls significa Plan, Do, Check e Action), definindo os critrios necessrios para planejar, executar, controlar e melhorar continuamente seus processos.

Esta abordagem identifica, demonstrada na Figura 15, organiza e gerencia as atividades, levando em conta suas condies iniciais os requisitos dos clientes e os recursos necessrios para lev-las adiante, os elementos que dela resultam e as interaes entre atividades.

No diagrama da Figura 15 esto descritos os passos do processo de atendimento ao cliente, que monitora as sugestes e reclamaes dos clientes, tira dvidas e toma providencias para que as mesmas sejam respondidas e solucionadas.

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Materiais / Equipamentos utilizados no Processo

- Computador, Excel, Internet, Material de expediente, Fax, Telefone, Equipamentos de obra, carro

NOME DO PROCESSO: ATENDIMENTO AO CLIENTE Objetivo:

-

Funes envolvidas diretamente no Processo

.

Dados / Produtos / Documentos de Entrada do Processo ENTRADA

- Solicitao do cliente

Diretor Encarregado de Compras Empreiteiros Aux. de escritrio Arquiteto Terceirizado - Projetista

- Satisfazer o cliente

Atividades do processo:
- Anlise e providncias para atendimento da solicitao do cliente

Dados / Produtos / Documentos de Sada do Processo SADA

- Registro de solicitao do cliente - Execuo do reparo necessrio, corrigindo as assinado falhas apontadas pelo cliente, se for o caso - Resultados da Pesquisa de Satisfao de clientes - Monitorar satisfao do cliente

Doc. Utilizados nas atividades (Procedimentos/Normas/Leis)

Pesquisa satisfao de clientes Registro de solicitao de clientes N solicit. mdulo entregue N queixas vistoria de entrega Datas realiz. pesquisas sat. Controle de solicitaes de clientes Datas vistorias reparos

Indicadores de desempenho dos Processos

Interao entre os processos:

GESTO: monitora ADMINIST/FINANC: providncia de recursos AQUISIO: fornece o material PROJETO: fornecimento dos projetos EXECUO:fornecimento da mo de obra

- Nmero de solicitaes de clientes por ms por mdulo entregue - Anlise Pesquisa de Satisfao por bloco

Figura 15: Diagrama do Processo de Atendimento ao Cliente Fonte: Manual da Qualidade da Empresa

Todos os processos descritos no presente estudo de caso visam contribuir para que a construtora seja competitiva no mercado e em constante crescimento, sempre mantendo a qualidade e adequando seus produtos aos clientes.

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4.3 PRODUTOS E MERCADO

A Concisa, ao longo de sua existncia, vem atuando no mercado de construo civil, com a construo de conjuntos habitacionais, para um pblico de classe mdia. Grande parte desses apartamentos so adquiridos por jovens casais, que esto iniciando suas vidas a dois.

A construo pela Concisa obedece a um rgido padro de qualidade, que vai desde a escolha dos terrenos at o suporte tcnico ao cliente. A Construtora consciente da importncia da gesto da qualidade e, por isso, tem cuidado constante com seus processos, que so auditados uma vez por ano por entidades certificadoras.

A Concisa desenvolve os projetos dos seus empreendimentos, iniciando pela viabilizao de estudos preliminares que gera um produto padro, aceitvel por um pblico alvo previamente determinado e consistente. Para a aquisio dos imveis os clientes podem utilizar linhas de crdito disponibilizadas pela CEF, que possui parceria com a empresa viabilizando financiamento para imveis em construo, na planta, com at 100% do valor, dependendo da renda familiar.

A empresa busca sempre o terreno adequado, que comporte seu produto padro que atualmente composto de um edifcio de quatro pavimentos, com oito apartamentos, isto e, dois apartamentos por andar. Os apartamentos possuem dois dormitrios, cozinha com rea de servio, sala e banheiro com rea total de 69,25 m, tambm possuem uma garagem descoberta por apartamento.

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Figura 16: Planta Baixa Apto Padro Fonte: Arquivos da empresa

A Figura 16 mostra o modelo do apartamento padro dos edifcios construdos pela Concisa, conforme a planta pode-se verificar que o mesmo composto de dois dormitrios, sala, banheiro e cozinha, totalizando 69,25 m.

Figura 17: Hall de entrada apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

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Observa-se na Figura 17 a parte interna do apartamento modelo decorada, pronta para moradia. Na imagem pode-se verificar parte do hall de entrada, sala e cozinha que compe a rea social.

Figura 18: Sala de estar apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

Figura 19: Sala de estar apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

Nas Figuras 18 e 19 pode-se visualizar a sala de estar do apartamento modelo dos edifcios construdos pela empresa, que integrada com a sala de jantar e compe a rea de convvio familiar do imvel.

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Figura 20: Cozinha apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

Figura 21: Lavanderia apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

Na Figura 20 visualiza-se a cozinha do imvel, neste compartimento pode-se optar pela diviso ou no para a acomodao de uma lavanderia conforme a Figura 21.

Figura 22: Dormitrio de casal apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

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A Figura 22 refere-se ao dormitrio de casal do apartamento modelo, j mobiliado para demonstrao aos clientes.

Figura 23: Dormitrio de solteiro apto decorado Fonte: Arquivos da empresa

A Figura 23 demonstra o dormitrio de solteiro j decorado, o cmodo possui aproximadamente 9 m e pode acomodar at duas camas.

4.4 PONTOS CRTICOS DOS PROCESSOS

Aps anlise dos processos constatou-se que dentro do processo Administrativo-Financeiro est um dos pontos mais crticos para o perfeito funcionamento da empresa, pois a razo de existncia de qualquer empresa o retorno financeiro e o mesmo estava comprometido e sob responsabilidade de terceiros.

O ponto crtico referido a finalizao da venda e aprovao com o agente financeiro, processo que totalmente terceirizado, fugindo ao controle da

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Construtora, que fica dependendo da demanda da imobiliria responsvel pelas vendas e da disponibilidade da despachante contratada pelo cliente.

Esse processo comea aps a deciso de compra pelo cliente, formalizada atravs da imobiliria com o contrato de compra e venda. Com a assinatura do contrato, o cliente, j paga como entrada, independente da forma de pagamento, a comisso para a imobiliria no valor de 6% do valor do imvel. Isso acarreta a perda de clientes que no tem entrada e tambm perda do valor j pago, pois h a possibilidade da negao do crdito pelo agente financeiro e quebra de contrato com nus integral para o cliente.

A imobiliria recebe seus valores antecipados e no se responsabiliza pelo financiamento com a CEF, pois no informa os pr- requisitos aos compradores, encaminhado-os diretamente para uma despachante que realiza uma entrevista, combina seus honorrios pagos diretamente a ela, e pede os documentos exigidos pelo agente financiador.

Como os imveis esto na planta, geralmente nem o comprador ou a despachante agilizam o servio o que causa para a construtora um atraso em seus recebveis, pois a imobiliria e a despachante j so pagas antecipadamente e o cliente por sua vez quanto mais atrasa mais tarde vai comear a pagar suas parcelas de financiamento.

Alm disso, o financiamento requer uma documentao atualizada e exige vrios comprovantes, o que resulta em demora na aprovao e novamente na liberao dos valores para a construtora. A despachante deixa a arrecadao dos documentos inteiramente a cargo do comprador que por muitas vezes no o faz a tempo resultando no retrabalho, j que muitos dos documentos tinham que ser atualizados.

Os documentos necessrios para a obteno do financiamento so:

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a) ficha de informaes cadastrais do cliente, devidamente preenchida contendo o nmero de seus principais documentos, endereo e telefones atualizados, dados bancrios e financeiros, principais despesas;

b) cpia autenticada dos documentos de identidade e CPF ou carteira de habilitao;

c) cpia autenticada da carteira de trabalho contendo: identificao, os contratos de trabalho, nmero de PIS;

d) certido de casamento ou nascimento atualizada validade 60 dias;

e) comprovantes de rendimentos dos seis ltimos meses, se a renda for varivel e os trs ltimos se fixa;

f) declarao de IR completa, contendo recibo de entrega ou declarao de iseno;

g) comprovante de residncia atualizado original e cpia;

h) certido de quitao dos tributos da Receita Federal serve para ver se o CPF est atualizado e o cliente esta quite com a Receita;

i) guia de ITBI (Imposto de Transmisso de Bens Imveis) fornecida pela despachante, paga pelo cliente para Prefeitura, e varivel conforme for o pagamento do imvel calculado da seguinte forma:

- 2% sobre os recursos prprios utilizados na compra;

- 0,5% sobre o valor financiado;

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- isento na utilizao do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio);

Essa despachante tambm tem que marcar uma entrevista com o cliente e CEF, com o intuito do agente financeiro analisar sua capacidade financeira e abrir a conta corrente, pois o mesmo deve ser correntista. O comprador s ser analisado aps entrevista e abertura de conta, se ele optar por no abrir a conta no dia da entrevista, levar mais tempo ainda para dar seguimento ao processo.

Todos esses contratempos ocasionam atrasos que prejudicam o andamento da aprovao do financiamento e foge ao controle da Concisa, pois a empresa acredita que tudo est ocorrendo de forma natural e muitas vezes o processo est parado. Aps aprovao do crdito, a CEF marca a data para a assinatura do contrato com o cliente e a Construtora, a despachante deve buscar os contratos assinados para levar ao Registro de Imveis e registr-los.

A Concisa s comear a receber as parcelas, conforme cronograma estabelecido, quando o contrato voltar do Registro e for entregue pela despachante para a Caixa.

4.4.1 Principais dificuldades observadas no fluxograma do processo atual

O fluxograma da atividade atual est representado na Figura 24.

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Deciso de Compra do Cliente

Cliente pode pagar entrada de 6%?

Trmino da negociao com insatisfao do cliente

Despachante encaminha Dados do cliente para caixa

S Contrato compra e venda feito pela Imobiliria Pagamento de 6% (valor da comisso da Imobiliria) Crdito Aprovado? N

Trmino da negociao com insatisfao do cliente com perda do valor de 6%

S Cliente marca horrio cfe agenda da caixa para assinatura de contrato

Cliente vai fazer financiamento com a caixa?

Imobiliria confecciona contrato e encaminha a Construtora

Despachante marca horrio com a caixa para buscar o contrato e levar no Registro de Imveis

S Imobiliria encaminha cliente para Despachante O cliente faz o pagamento de 6% ref a comisso para a Imobiliria

Despachante retira o contrato no Registro de Imveis no prazo combinado e encaminha para Caixa

Despachante marca horrio cfe sua agenda o que ocasionalmente gera uma espera de trs semanas Despachante recebe honorrios (pago vista) e combina data para coleta Dados diretamente com cliente

Construtora recebe o valor e entrega o imvel no prazo combinado

Construtora recebe o valor cfe cronograma e entrega o imvel no prazo combinado

Despachante coleta Dados do cliente no prazo combinado entre eles sem pressa por parte do despachante que j recebeu

Figura 24: Fluxograma do Processo Atual Fonte: Elaborado pela pesquisadora

Observando e analisando o fluxograma do processo atual constata-se que, para um funcionamento eficaz, a construtora precisa, dentre outras aes:

a) agilizar as receitas da construtora;

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b) superar as expectativas dos clientes;

c) manter o padro de qualidade frente aos servios terceirizados;

d) evitar desgastes desnecessrios com retrabalho;

e) agilizar o processo de aprovao com o Agente Financiador;

f) ter controle sobre o processo;

g) estabelecer diretrizes e prazos para o processo.

No contexto atual, numa era de globalizao em que a concorrncia uma constante, as empresas que querem permanecer dentro da sociedade, obtendo lucros e crescimento, tm que ter como principal objetivo a satisfao, ou seja, constatar que o servio da empresa gerou um profundo encantamento capaz de elevar a imagem dela e com isso aumentar suas vendas.

vital que os adquirentes se sintam satisfeitos com o atendimento desde a deciso de compra de seus imveis at receb-los. Atender s expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes, e para tal deve estar empenhada na melhoria contnua de produtos e processos.

No caso deste processo, geralmente as falhas observadas geram prejuzo financeiro para a construtora e se fosse investigado e corrigido definitivamente, certamente isso no aconteceria.

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4.5 PLANO DE AO

Diante dessa situao crtica foi desenvolvido um plano de ao que procurou solucionar os problemas expostos no estudo acima. Esse plano pode ser representado atravs do 5W2H e seus indicadores de desempenho, que podem ser visualizados na Figura 25.

QUE (WHAT)

QUEM (WHO)

ONDE (WERE)

QUANDO (WHEN)

POR QUE (WHY) Obter conhecimentos sobre modalidades de financiamento e documentao necessria Porque seus servios se tornaram desnecessrios, pois os funcionrios da construtora que receberam o treinamento desempenharo suas funes Para agilizar o processo e fidelizar o parceiro Para estabelecer regras e temporizar o processo, a fim de agilizar o financiamento Para combinar o novo procedimento de finalizao das vendas

COMO (HOW) No perodo da manh durante uma semana, com a funcionria da CEF

QUANTO CUSTA R$ 100,00 custos de combustvel e estacionamento, o treinamento ser gratuito

INDICADOR ndice de Qualidade Obtido/ ndice de Qualidade Desejada= Eficcia do treinamento

Treinamento

Funcionrios da construtora

CEF

Segundo semestre de 2007

Dispensar os servios da despachante

Imobiliria e construtora

No processo

Segundo Semestre de 2007

Conversando com a imobiliria e apresentando o novo processo

Estabelecer parceria somente com uma agencia da CEF

construtora

CEF NH

Segundo Semestre de 2007

Parametrizar os prazos junto a CEF

Concisa e CEF

Segundo Semestre de 2007

Reunio com o gerente geral da CEF, estabelecendo critrios para beneficiar as partes. Reunio com o gerente e a parte operacional para ver meios de agilizar os processos da Concisa

No processos no prazo/ Total de processos = % de processos no prazo estabelecido ndice de Qualidade Obtido/ ndice de Qualidade Desejada= Eficcia do procedimento No de funcionrios aprovados/ Total de funcionrios treinados = % de funcionrios habilitados

Firmar novas diretrizes com a imobiliria

Concisa e Imobiliria

imobiliria

Segundo Semestre de 2007

Reunio com a imobiliria

Designar uma funcionaria da Concisa

Concisa

Segundo Semestre de 2007

Para acompanhar o processo do inicio ao fim

Verificando a candidata mais preparada, com habilitao e veiculo

Varivel conforme a demanda, custos com combustvel e comisso sobre faturamento

Figura 25: Apresentao do plano de ao atravs do 5W2H Fonte: Elaborado pela pesquisadora

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a) obter treinamento junto a CEF para aquisio de conhecimentos bsicos sobre financiamentos: como estratgia a Concisa realizar um treinamento com a CEF a fim de obter informaes para padronizar a entrega de processos e conhecer as modalidades de financiamento que a mesma possui, bem como as principais regras e diretrizes;

b) dispensar os servios da despachante: depois de treinados os funcionrios da construtora estaro aptos a desempenhar as funes que a despachante realizava, portanto os servios da mesma se tornaram desnecessrios;

c) estabelecer

parceria

somente

com

uma

agncia

da

CEF,

conseguindo assim agilidade nos processos e relaes slidas: a Concisa ir propor uma parceria em que se comprometer em financiar todos os processos pela mesma agncia e em troca vai ganhar agilidade na avaliao dos clientes e assinatura dos contratos, fortalecendo a relao e otimizando os prazos.

d) parametrizar os prazos junto a CEF: faz-se necessrio combinar prazos com a CEF a fim de parametrizar o tempo de retorno da anlise do financiamento e tambm para a assinatura do contrato aps a aprovao do financiamento;

e) firmar

com

imobiliria

um

novo

procedimento

para

as

negociaes: em relao a imobiliria, a idia que a mesma, na negociao com o cliente, verifique a forma de pagamento e se a opo for pelo financiamento no agente financiador, o corretor dever entregar uma lista com toda a documentao necessria, que dever ser entregue para ele, e este encaminhar para a Concisa que ir fazer uma pr analise e orientar o cliente da melhor forma, dispensando assim os servios da despachante e tambm eximindo o cliente deste custo adicional. Outra mudana ser no recebimento da comisso e confeco

85

do contrato de promessa de compra e venda pela imobiliria, que acontecero somente aps o retorno positivo do agente financiador;

f) disponibilizar a construtora

uma vai

funcionria

da

Construtora funcionria

para

o para

acompanhamento do processo do incio ao fim, com prazo definido: disponibilizar uma treinada, acompanhar o processo dentro da CEF desde a entrevista at a liberao dos valores, que dever ser capaz de desempenhar as seguintes atividades:

- realizar uma pr entrevista com cliente e marcar a entrevista na CEF, necessrio tambm que o cliente abra uma conta corrente para que o financiamento seja debitado;

- acompanhar a entrevista na CEF, para garantir que nesse mesmo dia j seja aberta a conta e o processo encaminhado para anlise no setor de Habitao;

- acompanhar a assinatura dos contratos e posteriormente lev-los para o Registro de Imveis a fim de registr-los, liberando assim os valores com o agente financiador.

A reformulao do processo de finalizao das vendas e aprovao com o agente financeiro tem a finalidade de agilizar o processo e obter melhor nvel de satisfao dos clientes.

A autora desse trabalho, aps a realizao de estudo do processo e utilizao da ferramenta brainstorming, prope um novo processo, apresentado no fluxograma da Figura 26.

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Deciso de Compra do Cliente

Cliente vai fazer financiamento com a caixa? S Imobiliria solicita ao cliente documentao completa para entregar na Construtora

Imobiliria confecciona contrato e encaminha a Construtora

O cliente faz o pagamento de 6% ref a comisso para a Imobiliria

Construtora recebe o valor e entrega o imvel no prazo combinado

Construtora faz uma pr-anlise com entrevista para verificar liquidez e possibilidade de aprovao de financiamento

Construtora marca com cliente uma entrevista na caixa para entrega de documentao e abertura da conta

Crdito Aprovado?

Trmino da negociao sem perdas de valor do cliente

S Contrato compra e venda feito pela Imobiliria

O cliente faz o pagamento de 6% ref a comisso para a Imobiliria

Cliente vai Caixa junto com representante da Construtora para assinatura de contrato

Representante da Construtora leva o contrato no Registro de Imveis e no prazo combinado e retorna para Caixa

Construtora recebe o valor cfe cronograma e entrega o imvel no prazo combinado

Figura 26: Fluxograma do Novo Processo Fonte: Elaborado pela autora

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4.6 PRINCIPAIS PROCESSO

DIFICULDADES

PARA

IMPLANTAO

DO

NOVO

Na implantao de mudanas a resistncia um aspecto comum que pode ser ultrapassada ou se tornar um dificultador, levando as novas idias a outros rumos e a mudana de estratgia. Na empresa estudada as principais dificuldades para a implantao foram:

a) a adequao da imobiliria e entendimento dos corretores nesse novo sistema;

b) a retirada da despachante terceirizada, que j era parceira da imobiliria h muito tempo;

c) disponibilizar um funcionrio da empresa para realizar o servio sem aumentar o quadro de funcionrios;

Apesar das dificuldades, a idia foi implantada e os resultados foram significativos. Acredita-se que o importante sempre manter a empresa atenta a novas idias, controlando os processos a fim de continuar slida no mercado e obter conquistas duradouras.

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5 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo de analisar o processo de finalizao de vendas da empresa, propor e implementar aes de melhoria, para alcanar a qualidade desejada, oferecendo um servio rpido e eficiente foi conseguido atravs da reformulao de alguns processos, com auxilio das ferramentas da qualidade e colaborao de todos os envolvidos.

Aps implantao das melhorias observou-se resultados consistentes e imediatos, possibilitando assim que a estratgia adotada fosse plenamente aprovada, pois houve mudanas significativas para a construtora, tais como:

a) rapidez nos recebimentos;

b) rapidez nos processos de venda;

c) atendimento mais eficaz ao cliente;

d) integrao com a CEF;

e) integrao com o cliente antes, durante e depois da assinatura do contrato;

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f) participao da construtora em todo o processo, ficando a par do que est ocorrendo realmente, e se houver atrasos saber o motivo e em que ponto o processo parou.

Analisando os resultados, pode-se acreditar que devido a mudana no processo, vrios pontos foram melhorados, tais como:

a) a internalizao de tarefas antes terceirizadas, trouxe mais controle da Concisa sobre a sua demanda e o acompanhamento do processo possibilitou maior rapidez e um melhor relacionamento com os clientes. Nos ltimos anos a terceirizao tornou-se muito utilizada e foi uma forma muito eficaz de diminuir custos com infra-estrutura e funcionrios, mas, porm, deve-se analisar o custo x beneficio da mesma, neste caso em especifico pode-se notar que alguns processos precisam de controle interno, principalmente os que dizem respeito s finanas da empresa;

b) tambm salienta-se que o fator tempo foi determinante nos processos e este controle essencial para que a empresa possa monitorar o seu rendimento e agilizar a finalizao da venda tendo acesso aos recebveis e conseguindo um aumento na satisfao dos clientes;

c) em relao a poltica de parceria com um s agente financiador, concluise que tanto a construtora quanto a CEF se beneficiaram com a mudana, a construtora passou a ter prioridade nos seus encaminhamentos ganhando agilidade e credibilidade em suas operaes e a CEF por sua vez, conseguiu alcanar suas metas de financiamento e tambm fidelizar o cliente (Concisa).

Com as mudanas no processo um dos grandes beneficiados foi o cliente, que passou a ter mais agilidade, pagando menos e sendo acompanhado em todo o processo, aumentando assim o grau de satisfao e fazendo com que a Construtora seja referencia em agilidade e comprometimento.

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Contudo, o mais notvel dos resultados foi a agilidade nos recebveis da empresa, que com a parametrizao do processo, passou a ter o controle total sobre as operaes e diminuiu o tempo mdio de recebimento, passando de 40 dias para sete dias, podendo assim captar os recursos mais rapidamente e iniciar novos investimentos.

Com esta mudana a construtora passou a receber os recursos do agente financiador 82,5% mais rpido, podendo assim comear outros empreendimentos antecipadamente ou capitalizar o recebvel at a prxima obra.

Quanto aos objetivos especficos, pode-se considerar que todos foram cumpridos, pois ao revisar os processos conseguiu-se descrev-los, elaborar um fluxograma do processo de finalizao de vendas, evidenciar os principais problemas dificuldades propondo assim um novo processo, apresentando um plano de ao de melhorias e estabelecendo diretrizes e prazos.

Como pde-se verificar a construtora conseguiu padronizar seus processos, receber suas receitas mais rapidamente e estruturar seu relacionamento com os clientes e parceiros projetando assim um aumento de lucratividade.

Os resultados embora satisfatrios ainda so recentes e a empresa poder quantific-los ao longo do ano seguinte, mas calcula-se que com o adiantamento dos recebveis possa-se acelerar o crescimento da mesma aumentando assim o nmero de empreendimentos executados ao longo do ano alm de garantir uma melhoria continua da qualidade.

Ressalta-se tambm que o tema pode ser aprofundado ainda mais, abrindo espao para novas descobertas e estudos constantes a fim de aprimorar sempre a busca pela qualidade.

Profissionalmente este trabalho foi de suma importncia tanto para a autora, que pode elucidar suas idias, quanto para a empresa objeto de estudo, que acreditou na estratgia e se beneficiou com a nova estrutura.

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Como experincia pessoal foi gratificante estudar a teoria e a prtica, compar-las e verificar suas semelhanas e diferenas. Ressalta-se tambm que foi recompensador constatar que todos os esforos foram reconhecidos e os objetivos foram alcanados, projetando ainda grandes ganhos em mdio prazo e realizaes constantes para o futuro.

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