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O grande intimidador

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O que todo executivo deve lembrar Peter F. Drucker

Nenhum terico da administrao foi to prolfico ou profundo como Peter Drucker. Aqui, uma compilao de grandes conselhos de Drucker ao executivo. Nota do editor: Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informao. Sua obra, porm, trazia muito mais reflexo do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard Business Review e outras publicaes, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante do executivo. A gratificao em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idias, que punham em xeque noes comuns sobre a empresa e o indivduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e empreender a dura tarefa de refletir - sem nunca deixar, insistia, de agir com determinao. Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi trabalhar na Alemanha aps concluir os estudos. Primeiro foi bancrio; depois, jornalista. Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascenso do nazismo fez com que deixasse o pas em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever. Sua carreira de terico da administrao deslanchou na dcada de 1940, quando seus primeiros ensaios sobre poltica e sociedade lhe deram acesso s entranhas da General Motors, ento uma das maiores empresas do mundo. A experincia na Europa deixara Drucker fascinado pela questo da autoridade - fascnio dividido com Donaldson Brown, ento o crebro por trs dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali uma espcie de auditoria poltica. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos de consultoria e outros livros. Ele prprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importncia cada vez maior de gente que usa a mente, e no a mo, para trabalhar. Achava fascinante que certos indivduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas ainda assim tivessem de cooperar com outros indivduos numa grande organizao. Em vez de simplesmente louvar o fenmeno como smbolo do progresso humano, Drucker o analisou e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organizao. Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negcios cada vez mais maduro da segunda metade do sculo 20. quela altura, grandes empresas j contavam com a eficincia manufatureira e a hierarquia administrativa da produo em massa. Com o executivo crente de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal crena, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da tese de que seu pblico era inteligente, racional - gente que dava duro e agia de boa-f. Se a organizao ia mal, pensava, em geral era culpa de idias ultrapassadas, de uma noo tacanha do problema ou de falhas internas de comunicao. Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review - ensaios prticos, fundados

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em idias - e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista. Drucker ensinou todos ns a ir alm - e mais fundo - ao pensar. A teoria do negcio >> Publicado em setembro-outubro de 1994 A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] no est no fato de que as coisas so malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a coisa certa feita - mas de modo infrutfero. Qual a razo do aparente paradoxo? As noes sobre as quais a organizao foi erguida e tocada j no condizem com a realidade. Falo das noes que determinam o comportamento da organizao, ditam as decises sobre o que ou no fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. So noes sobre o mercado. Noes sobre a identificao de clientes e concorrentes, sobre seus valores e comportamento. So noes sobre a tecnologia e sua dinmica, sobre pontos fortes e fracos da empresa. So noes sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. So o que chamo de teoria do negcio (...). Sempre que uma grande organizao enfrenta problemas - sobretudo se registrou sucesso durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogncia e burocracia desmedida levam a culpa. Explicao plausvel? Sim. Mas raramente relevante ou correta (...). Durante 70 anos, [a teoria do negcio da General Motors] foi como um passe de mgica. At nas profundezas da Depresso a GM nunca registrou prejuzo, nem deixou de conquistar mercado. Mas, no final da dcada de 1970, suas noes sobre o mercado e a produo perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente volteis ditados pelo "estilo de vida". A renda virou um de vrios fatores atuantes na deciso de consumo, e no mais o nico. Paralelamente, a produo enxuta viabilizou a produo em pequena escala. Tornou lotes pequenos e a variao em modelos menos onerosa e mais rentvel do que lotes grandes de produtos uniformes. A GM sabia disso, mas no acreditava no que via (o sindicato at hoje no cr). O que fez foi tentar remendar a situao. Manteve as divises ento vigentes, segmentadas segundo a renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um "carro para todo bolso". Para tentar competir com a economia de baixa escala da produo enxuta, automatizou a produo em massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhes no processo). Embora ningum diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforo e investimento de tempo e dinheiro empreitada. S que o remediar serviu apenas para confundir clientes, concessionrias, funcionrios e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o verdadeiro mercado para expanso, que j liderava e no qual teria sido quase imbatvel: utilitrios leves e minivans (...). (...) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condo para promover a transformao de uma organizao. Porm, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria no preciso instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. No questo de genialidade, mas de arregaar as mangas. No questo de astcia, mas de escrpulos. Para isso um presidente pago. H, com efeito, um bom nmero de executivos que mudaram a teoria da empresa. O presidente que fez da Merck um dos maiores laboratrios farmacuticos do mundo - ao fechar o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionrios, patenteados e de altas margens tambm mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma grande distribuidora de genricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem "crise", enquanto a Merck ia de vento em popa. Anos atrs, o novo presidente da Sony - a mais popular fabricante de aparelhos eletrnicos do mundo - tambm mudou a teoria do negcio. Comprou um estdio de cinema em Hollywood e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no mercado. Mas, para cada um desses supostos magos, h dezenas de presidentes igualmente capacitados cuja organizao claudica. No d para apostar em um garoto prodgio para injetar vida numa teoria do negcio obsoleta - assim como no d para depender de mgica para sanar outras mazelas srias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente que age com base no carisma, na viso ou, por que no, na distribuio de passes. Comea com um diagnstico, uma

Uma breve histria de tomada de deciso Leigh Buchanan e Andrew O'Connell De quem o D? Papis de deciso claros acentuam o desempenho organizacional Paul Rogers e Marcia Blenko Estresse, uma questo de equilbrio Uma conversa com Herbert Benson, especialista na relao mente e corpo Pare de fazer planos,

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anlise. Reconhece que para atingir metas e crescer rpido preciso repensar seriamente a teoria do negcio. No encara o fracasso inesperado como resultado da incompetncia de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de uma "falha do sistema". No assume o crdito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um desafio a suas convices. Esse indivduo aceita que a obsolescncia da teoria um mal degenerativo e, a rigor, letal. E conhece, e aceita, um princpio consagrado da medicina, o mais antigo princpio da tomada de deciso eficaz: no procrastinando que se cura uma doena degenerativa. agindo - e com resoluo. Gesto voltada eficcia >> Publicado em maio-junho de 1963

No pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria econmica da cincia da gesto", pois no possuo uma. Minha inteno no , muito menos, oferecer uma frmula mgica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faa o servio pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por a muita mquina para reduzir o esforo, ainda no inventaram uma mquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocnio. Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista eficcia econmica e como faz-lo com objetivos e resultados. A resposta s trs principais questes (...) conhecida, e est a h tanto tempo que j no deveria causar surpresa a ningum. 1. Qual a funo do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente considerveis. Soa banal - e . Mas qualquer anlise que j vi ou fiz sobre a alocao real de recursos e energia em uma empresa nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da ateno e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e no para oportunidades, e, segundo, para reas nas quais at um desempenho espetacular ter impacto mnimo sobre os resultados. 2. Qual o principal problema? , basicamente, a confuso entre eficcia e eficincia - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. difcil achar algo to intil quanto fazer com grande eficincia algo que simplesmente no deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contbeis e dados - so todas voltadas eficincia. O que precisamos de um jeito de identificar reas de eficcia (de possveis resultados relevantes) e de um mtodo para nos concentrarmos nelas. 3. Qual o princpio? Isso, tambm, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial no um fenmeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situao social, contudo, os fatos no ocorrem segundo a "distribuio normal" de um universo natural (ou seja, no so distribudos segundo a curva gaussiana). Em uma situao social um pequeno nmero de acontecimentos - de 10% a 20%, no mximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados. o que se v no comrcio. Entre mi-lhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. o que se v no mercado, no uso final, em canais de distribuio. E o que se v nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois teros ou mais de todos os negcios novos. o que se v na fbrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na pesquisa - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratrio produz todas as inovaes importantes. Isso parte do ltimo e do mais crucial requisito (...): a coragem de no arredar p de uma deciso lgica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra chance, e apesar de libis especficos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gerncia de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um libi desses infundado, mas o nus da prova de quem o apresenta). Infelizmente, no conheo nenhum procedimento ou guia bsico para a coragem na gesto. O que esbocei neste artigo o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficcia da empresa sistematicamente - com um plano de ao, com um mtodo de anlise e com uma compreenso das ferramentas necessrias.

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E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade bsica estar sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa comeam a envelhecer assim que so criados. Todo produto, toda operao e toda atividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou trs anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lanar um novo produto, uma nova operao, uma nova atividade - com oramento, pedido de alocao de verbas e por a vai. Para cada um, preciso indagar: "Se j no estivssemos nessa rea, entraramos nela agora?" E, se a resposta for "no", a questo seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?" O que aprender com o terceiro setor >> Publicado em julho-agosto de 1989 Partir da misso e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lio que uma empresa pode tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organizao na ao. Define as estratgias exigidas para a consecuo de metas cruciais. Deixa a organizao disciplinada. a nica coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizaes, sobretudo as grandes: a pulverizao de recursos limitados em coisas que soam "interessantes" ou parecem "rentveis", em vez de sua concentrao em um nmero reduzido de iniciativas produtivas. As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a misso da organizao. Evitam declaraes grandiosas cheias de boas intenes e focam, antes, em metas com implicaes inequvocas para a atividade de seus membros - tanto funcionrios como voluntrios. A meta do Exrcito de Salvao converter gente rejeitada pela sociedade - alcolatras, criminosos, indigentes - em cidados. A de um grupo de escoteiras ajudar a meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo prximo. A da The Nature Conservancy preservar a fauna e a flora. Alm disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que sero seus "clientes". No comea, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro - ou seja, com a organizao em si ou retornos financeiros (...). Uma misso bem definida um lembrete constante da necessidade de ir alm da organizao no s na busca de "clientes", mas tambm de parmetros de sucesso. A tentao de se satisfazer com a "nobreza da causa" - e com isso trocar resultados por boas intenes - est sempre presente em organizaes sem fins lucrativos. justamente por isso que as de sucesso e resultado so aquelas que souberam definir nitidamente que mudanas fora da organizao constituem "resultados", e se concentrar nelas. A experincia de uma grande rede de hospitais catlicos no sudoeste americano mostra o quo produtivos podem ser um sentido claro de misso e o foco em resultados. Apesar da queda drstica no repasse de verbas pblicas e em internaes nos ltimos oito anos, a rede registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande ampliao dos servios e melhorou os padres mdicos e de atendimento. Chegou l porque a freira que a preside entendeu que sua funo e a da equipe prestar servios de sade (sobretudo ao pobre), e no administrar hospitais. Com isso, quando a prestao desses servios comeou a deixar o hospital (por motivos mdicos, no econmicos) cerca de dez anos atrs, a rede estimulou a tendncia, em vez de lutar contra ela. Montou centros cirrgicos ambulatoriais, centros de reabilitao, centros de diagnstico, planos de medicina de grupo e por a vai. O lema da rede era: "Se algo para o bem do paciente, devemos apoi-lo e, em seguida, fazer com que se pague." Num paradoxo, essa poltica encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avanados gera um fluxo contnuo de pacientes (...). Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda a exceo em empresas: um conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao conselho e cujo desempenho avaliado todo ano por um comit do conselho. Possuem, tambm, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho avaliado todo ano luz de metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho , portanto, outra rea na qual a empresa pode aprender com o terceiro setor (...). (...) Por mais comum que se torne a gesto profissional - e executivos profissionais hoje presidem

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a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, impossvel, a princpio, tornar o conselho de uma entidade dessas to impotente quanto o de tantas empresas. Por mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse - e alguns sem dvida desejam -, o conselho no vai dizer amm a tudo. Uma razo financeira. Em empresas de capital aberto poucos conselheiros so grandes acionistas; j os conselheiros de entidades sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam doaes. Alm disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se no se importar muito com a religio ou a educao. E mais: por terem atuado com voluntrios no passado, muitos conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organizao, diferentemente de conselheiros externos em uma empresa. justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relao do conselho de uma entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial de atrito. O presidente se queixa da "intromisso" do conselho. J os conselheiros acusam a direo de "usurpar" a funo do conselho. Isso levou um nmero crescente de entidades do terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente so o "chefe". So colegas que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe ao presidente definir a tarefa de cada um deles (...). O enfraquecimento do conselho de uma grande corporao iria, como muitos de ns previmos (a comear por Myles Mace) debilitar a gerncia, e no fortalec-la. Iria dissipar a responsabilidade da gerncia pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, raro o conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente luz de metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho tambm iria, previmos, privar a cpula gestora de um apoio eficaz e crvel caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente confirmado na recente leva de aquisies hostis. A nova sociedade da organizao >> Publicado em setembro-outubro de 1992 Sociedade, comunidade e famlia so instituies conservadoras. Tentam manter a estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudana. Mas a organizao moderna desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovao, como disse o grande economista austroamericano Joseph Schumpeter, a "destruio criativa". Deve ser organizada para o abandono sistemtico de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e cmodo, seja um produto, servio ou processo, seja um conjunto de habilidades, relaes humanas e sociais, seja a prpria organizao. Em suma, deve ser organizada para a constante mudana. A funo da organizao colocar o conhecimento em ao - em ferramentas, produtos e processos, na formulao do trabalho, no prprio conhecimento. da natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se transformem nos absurdos de amanh (...). Diferentemente da "comunidade", da "sociedade" ou da "famlia", a organizao projetada com um propsito e sempre especializada. A comunidade e a sociedade so definidas pelos vnculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a histria, a localizao. Uma organizao definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfnica no tenta curar um doente; toca msica. Um hospital cuida do paciente, mas no tenta tocar Beethoven. Com efeito, a organizao s eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificao destri a capacidade de desempenho de uma organizao, seja uma empresa, um sindicato, uma escola, um hospital, um servio comunitrio, um templo religioso. A sociedade e a comunidade devem ser multidimensionais; so todo um ambiente. Uma organizao um instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior sua capacidade de realizar a tarefa. Uma vez que a organizao moderna formada de especialistas, cada qual com sua rea estreita de expertise, sua misso deve ser cristalina. Para no confundir seus membros, a organizao deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a prpria especializao, em vez de aplic-la tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui "resultados" luz da prpria especialidade e impor os valores dela organizao. Somente uma misso comum e definida vai aglutinar a organizao e permitir que produza. Sem tal misso, a organizao logo perder credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir (...). A diversidade caracterstica de uma sociedade desenvolvida, e fonte de sua grande fora, s possvel graas organizao especializada e unidimensional que vem se desenvolvendo desde a Revoluo Industrial e, sobretudo, nos ltimos 50 anos. Mas o que garante sua capacidade de

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agir , justamente, o fato de que cada uma autnoma e especializada, e regida apenas pela viso e pela misso prprias (e estreitas), por seus valores estreitos - e no por consideraes da sociedade e da comunidade. Com isso voltamos ao velho - e nunca solucionado - problema da sociedade pluralista: a quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que ? Quem contrape as metas e valores distintos, em geral conflitantes, das instituies da sociedade? Quem abre mo disso em troca daquilo, e com base em que toma a deciso? O feudalismo medieval foi substitudo pelo Estado unitrio e soberano justamente por no poder responder a essas questes. Mas o Estado unitrio soberano agora foi substitudo por um novo pluralismo - pluralismo funcional, no de poder poltico -, pois foi incapaz tanto de satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela comunidade. Em ltima anlise, a lio fundamental a ser tirada da derrocada do socialismo, da derrocada da crena em um Estado todo-poderoso, onipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, fazer com que o pluralismo de organizaes autnomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em desempenho econmico quanto em coeso poltica e social. A informao realmente til para o executivo >> Publicado em janeiro-fevereiro de 1995 Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos atrs, quem trabalha em empresas ou superestimou ou subestimou a importncia da informao na organizao. Superestimamos - e aqui me incluo - suas possibilidades a ponto de achar que "modelos de negcios" gerados por computador poderiam tomar decises e at tocar boa parte dos negcios. Mas tambm subestimamos feio as novas ferramentas; vimos nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo j fazia para administrar a organizao. Hoje, ningum mais fala em modelos de negcios tomando decises econmicas. Por ora, a maior contribuio de nossa capacidade de processamento de dados no foi sequer para a gesto. Foi para a operao - o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso software hoje usado por arquitetos para resolver problemas estruturais em edifcios que projetam. Mas, nesse processo de superestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos no percebendo que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como a histria no cansa de mostrar, so interdependentes e interativos. Um muda o outro. isso que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de informao. O novo instrumento permite - alis, talvez obrigue - que enxerguemos a empresa de outro modo (...). O clculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa - uma rosca de parafuso, digamos. J o custeio baseado em atividades registra tambm o custo de no executar a tarefa custo do maquinrio ocioso, custo de aguardar uma pea ou ferramenta imprescindveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peas defeituosas. O custo de no executar, que o clculo tracidional de custos no registra, muitas vezes igual, e s vezes at superior, ao custo de executar. O custeio baseado em atividades d, portanto, no s um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um controle dos resultados (...). Independentemente de como ser atendida, a necessidade de informao sobre os ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaas e oportunidades ser cada vez mais premente. Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informao novo, e em grande medida verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensuraes vm sendo discutidas h anos, por toda parte. O novo, aqui, a capacidade tcnica de processamento de dados. Com ela, possvel fazer de modo rpido e barato o que, at alguns anos atrs, teria sido laborioso e carssimo. H 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade de custos tradicional. Hoje, o computador torna possvel o custeio baseado em atividades; sem ele, seria algo praticamente impossvel. Mas este argumento erra o alvo. O importante no so as ferramentas. So os conceitos por trs

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delas - que transformam o que sempre foi visto como tcnicas especficas para uso isolado, com propsitos distintos, em um sistema de informao integrado. Este sistema, por sua vez, torna possvel o diagnstico, a estratgia e as decises da empresa. uma viso nova e radicalmente distinta do significado e do propsito da informao, que passa a ser uma mensurao sobre a qual basear a ao no futuro, em vez de autpsia e registro daquilo que j ocorreu. A organizao de comando-e-controle surgida na dcada de 1870 pode ser comparada a um organismo sustentado por sua concha. A corporao que hoje emerge projetada em torno de um esqueleto: a informao, tanto o novo sistema de integrao da corporao quanto sua articulao. Nossa tradicional mentalidade - ainda que usemos tcnicas matemticas sofisticadas e um jargo sociolgico indecifrvel - sempre teve uma ligeira impresso de que a empresa compra barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organizao que soma valor e gera riqueza. Gerenciando a si mesmo >> Publicado em maro-abril de 1999 incrvel, mas pouca gente sabe como d cabo de algo. Alis, a maioria de ns sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de um jeito que no o seu, frmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais so seus pontos fortes. Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha tambm nico. uma questo de personalidade. Seja um trao natural ou adquirido, a personalidade sem dvida formada muito antes de a pessoa comear a trabalhar. O modo como algum se desempenha um dado, bem como aquilo em que a pessoa boa ou no. Tal modo pode ser ligeiramente modificado, mas dificilmente ser totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa tambm tem resultados por trabalhar do modo em que melhor se desempe-nha. Certos traos de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa se desempenha. O primeiro a saber se voc um leitor ou um ouvinte. Pouqussima gente sequer sabe que h leitores e ouvintes e que algum raramente ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas so (...). (...) Lyndon Johnson destruiu sua presidncia, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redatores geniais para assessor-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal - que seguiu escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte. (...) Toda vez que (...) comeo a trabalhar com uma organizao, a primeira coisa que ouo so os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas no sabem o que as outras esto fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuio as outras esto se concentrando e que resultados esperam. E a razo de no saberem que no perguntaram - e, logo, no foram informadas. Deixar de perguntar mais reflexo da histria humana do que da estupidez humana. At h pouco, era desnecessrio dizer qualquer coisa dessas a algum. Na cidade medieval, todo mundo num distrito tinha a mesma ocupao. Na zona rural, todos os habitantes de um vale plantavam a mesma coisa to logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que faziam algo que no era "comum" traba- lhavam ss, de modo que no tinham de dizer a ningum o que faziam. Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades so distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da rea de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas no sabe nada sobre aquilo que nunca fez - precificao, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela est tentando fazer, por que est tentando, como vai faz-lo e que resultados esperar.

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Se a diretora de marketing no entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa basicamente deles, no dela. Eles no a instruram. Inversamente, cabe diretora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles. At gente que entende a importncia de assumir a responsabilidade por relacionamentos muitas vezes no se comunica suficientemente com seus colabora- dores. Essa gente receia ser vista como presunosa ou indiscreta, ou burra. Mas um erro. Toda vez que algum busca um colaborador para dizer: " nisso que sou bom, assim que trabalho, esses so meus valores, essa a contribuio na qual pretendo me concentrar, esses so os resultados que pretendo apresentar", a resposta sempre: "Isso ajuda muito, mas por que voc no falou antes?" a mesma reao que se obtm - sem exceo, por minha experincia - se a pessoa continua e pergunta: "E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como voc opera, dos seus valores e da contribuio que voc prope?" Alis, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso feito, a reao sempre: "Obrigado por perguntar, mas por que voc no me perguntou antes?" Uma organizao j no se constri na base da fora, mas da confiana. A existncia de confiana entre as pessoas no significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos , portanto, uma necessidade absoluta. um dever. Seja a pessoa um membro da organizao, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho. No so empregados, so pessoas >> Publicado em fevereiro de 2002 U ma fora de trabalho basea-da no conhecimento qualitativamente distinta de uma fora menos qualificada. verdade que o trabalhador do conhecimento minoria, e que provavelmente nunca deixar de ser. Mas hoje um grande gerador de riqueza e emprego. Cada vez mais, o sucesso - alis, a sobrevivncia - de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E j que impossvel, segundo as leis da estatstica, contratar mais do que um punhado dos "melhores" profissionais, a nica sada para a organizao triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no conhecimento extrair mais dessas mesmas pessoas - ou seja, tentar obter uma maior produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha mxima, "levar gente ordinria a feitos extraordinrios" (...). Contratar temporrios e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o gerente para se concentrar no negcio, e no em normas, regulamentos e papelada ligados ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho , de fato, desperdiar recursos preciosos, caros e escassos. entediante. algo que diminui e corrompe, e que no pode somar nada alm de uma capacidade maior para o embuste. Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relao com o pessoal - seja sistematizando internamente a gesto de RH, seja terceirizando a atividade. S precisa ter cuidado para no ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o pessoal. Alis, o grande benefcio de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para se relacionar com as pessoas. Todo executivo ter de aprender o que um bom chefe de departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfnica h muito sabem: que a chave da excelncia descobrir qual o potencial de cada indivduo e se empenhar em seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa orientar jovens doutores e professores assistentes at que atinjam a excelncia no trabalho. Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia at que o primeiro clarinete soe como o regente ouve. o mesmo princpio que faz com que o diretor de pesquisa de um laboratrio industrial tenha sucesso. Lderes de uma empresa fundada no conhecimento tambm precisam dedicar tempo a profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheam, dar orientao, ouvir o que tm a dizer. Desafi-los, estimul-los. Ainda que no sejam funcionrios tradicionais (leia-se com carteira assinada), so um recurso capital para a organizao e crucial

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para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relao com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada - e isso significa que talvez acabe se tornando impessoal. Mas, se a relao com o funcionrio estiver sendo terceirizada, o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsvel para promover o desenvolvimento profissional, a motivao, a satisfao e a produtividade do trabalhador do conhecimento - de cujo desempenho seus prprios resultados dependem. O que torna um executivo eficaz >> Publicado em junho de 2004 Um executivo eficaz no precisa ser um lder - no no sentido em que o termo comumente empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, no tinha um grama de carisma e mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da histria americana. Assim como ele, alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira - de organizaes com e sem fins lucrativos - no se encaixavam no esteretipo do lder. Eram variadssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos - havia do extrovertido ao semirecluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao parcimonioso. E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes prticas: Perguntavam "O que precisa ser feito?". Perguntavam "O que bom para a empresa?". Criavam planos de ao. Assumiam a responsabilidade pelas decises. Assumiam a responsabilidade pela comunicao. Focavam oportunidades em vez de problemas. Faziam reunies produtivas. Pensavam e diziam "ns" em vez de "eu" (...) Acabamos de analisar as oito prticas do executivo eficaz. De quebra, fao uma recomendao final. algo to importante que ser elevado condio de regra: oua primeiro, fale por ltimo.

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