ADMINISTRAO HABILITAO EM RECURSOS HUMANOS TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

CAPITAL INTELECTUAL: A RETENO DO CONHECIMENTO GERANDO VALOR AGREGADO PARA A ORGANIZAO

Leonardo Siqueira Borges

Caxias do Sul, 22 de junho de 2007

ADMINISTRAO HABILITAO EM RECURSOS HUMANOS TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

CAPITAL INTELECTUAL: A RETENO DO CONHECIMENTO GERANDO VALOR AGREGADO PARA A ORGANIZAO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado na FSG Faculdade da Serra Gacha, como parte da exigncia do Curso de Administrao com Habilitao em Recursos Humanos, para obteno da graduao.

Leonardo Siqueira Borges

Caxias do Sul, 22 de junho de 2007

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

______________________________ (nome do professor avaliador, Dr. /M.Sc. /Esp.) ______________________________ (nome do professor avaliador, Dr. / M.Sc./Esp.) ______________________________ (nome do professor avaliador, Dr. / M.Sc./Esp.)

Caxias do Sul, 22 de junho de 2007.

Professor Orientador: M.Sc. Rodrigo Zanette Disciplina: Estgio Final ADM EST3 rea de Concentrao: Recursos Humanos Aluno: Leonardo Siqueira Borges Turma: 277

Agradeo ao meu Orientador Prof. M.Sc. Rodrigo Zanette, pela sempre oportuna e disponvel orientao e apoio, ao meu Supervisor de Campo Sr. Gilmar Casagrande, Gerente da Qualidade da Fras-le pelo apoio e acompanhamento de meu trabalho, desde o estgio I at o trabalho de Concluso de Curso, ao Sr. Fernando Guerra, Gerente de Recursos Humanos da Fras-le que oportunizou reflexo e aprendizado, ao Time de Gerente da Fras-le que aprovou a implementao desse projeto de pesquisa e ao Grupo de Educao da Fras-le que acreditou no projeto e destacou melhorias no desenvolvimento no trabalho.

minha esposa Ivete Beatriz Schikovitz Borges que soube partilhar comigo esta trilha de crescimento pessoal e profissional, me apoiando e compreendendo minha ausncia nos momentos em que estive estudando. minha me Eva Maria Siqueira Borges e minha av Djanira Siqueira Borges que foram as pessoas que a pessoa que sempre me incentivaram ao estudo e sempre me apoiaram nos momentos mais crticos de minha vida. A meu av Olmiro da Silva Borges que no est mais presente conosco, mas onde quer que esteja est orgulhoso de ver mais essa conquista realizada pelo seu neto.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5

Esquema da estrutura do Capital Intelectual ................................................... Terceira onda ................................................................................................... Mapa Estratgico ............................................................................................. Etapas para desenvolvimento do projeto ......................................................... Fluxo para funcionrios que esto cursando graduao ..................................

39 43 52 53 59

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Cronograma de Atividades .............................................................................. 49

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Resultados do workshop ....................................................................................

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3

Planilha de priorizao ..................................................................................... 33 Cursos reembolsados pela Fras-le..................................................................... 56 Gerentes habilitados para ser padrinho dos funcionrios.................................. 58

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LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 Ilustrao 2

Foto area da Fras-le .................................................................................... Site da empresa www.fras-le.com .............................................................

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RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar um modelo de mecanismo de controle e reteno do conhecimento gerado pela fora de trabalho da organizao. O modelo baseia-se no incentivo e acompanhamento dos trabalhos de concluso de curso das pessoas da organizao, com foco na segurana do contedo das informaes que saem da empresa e tambm para a realizao de um workshop, com a presena dos gestores da organizao, visando validao dos estgios para aplicao na empresa e o reconhecimento dos melhores trabalhos.

Palavras-Chave: Capital Intelectual; Reteno do conhecimento; Pessoas.

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ABSTRACT The present work has as its purpose to present a model of control mechanism and retention of the knowledge generated by the manpower of the organization. The model is based on encouragement and attendance of the final papers from the employees' of the organization, with focus in the information content safety that leave the company and also for the accomplishment of a workshop, with the presence of the organization managers, seeking to the validation of the apprenticeships for application in the company and for the best works recognition.

Key Words: Intelectual Capital, Knowledge Retention, People

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SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 15 1 APRESENTAO DA EMPRESA E DIAGNSTICOS EFETIVADOS .................... 16 1.1 A empresa, sua histria e seus produtos ............................................................................. 16 1.1.1 Histrico da empresa ....................................................................................................... 18 1.2 Avaliao das reas diagnosticadas.................................................................................... 21 1.2.1 Micro e macroambiente ................................................................................................... 21 1.2.2 Marketing ........................................................................................................................ 23 1.2.3 Produo .......................................................................................................................... 25 1.2.4 Financeiro ........................................................................................................................ 27 1.2.5 Sistemas de informao ................................................................................................... 29 1.2.8 Recursos Humanos .......................................................................................................... 31 1.2.9 Anlise geral .................................................................................................................... 32 1.3 Problema identificado e proposta de interveno pela priorizao efetivada .................... 33 1.3.1 Justificativa...................................................................................................................... 33 1.3.2 Objetivos a serem alcanados com a melhoria proposta ................................................. 34 1.3.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................... 34 1.3.2.2 Objetivos especficos.................................................................................................... 34

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2 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 36 2.1 DEFINIO....................................................................................................................... 37 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................................... 44 3.1 Metodologia........................................................................................................................ 44 3.1.1 Tipo de estudo ................................................................................................................. 44 3.2 Mtodo................................................................................................................................ 45 3.2.1 Local/contexto ................................................................................................................. 45 3.2.2 Fontes de informao....................................................................................................... 45 3.2.3 Tcnicas de coleta e anlise de dados.............................................................................. 45 3.2.4 Aspectos ticos ................................................................................................................ 46 3.2.5 Cronograma ..................................................................................................................... 49 4 APRESENTAO, ANLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENO .. 50 4.1 Apresentao dos dados ..................................................................................................... 50 4.2 Interpretao dos dados ...................................................................................................... 51 4.3 Proposta de interveno...................................................................................................... 51 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 63 Concluses................................................................................................................................ 63 Recomendaes ........................................................................................................................ 64 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 65 APNDICES ........................................................................................................................... 66 ANEXOS ................................................................................................................................. 71

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INTRODUO Com mercados cada vez mais competitivos as empresas buscam sempre a melhor forma para garantir a sustentabilidade do seu negcio, visando atender de forma harmnica todas as partes interessadas. Uma das formas de desenvolver trabalhos para atingir essa competitividade analisando o seu capital intelectual, que se constitui no diferencial competitivo das empresas. A anlise permite identificar quais so os ativos que compem o seu capital intelectual, quais as formas para desenvolv-los esses ativos e como fazer para mant-los e ret-los nas organizaes. A problematizao foi observada em todo o perodo e anlise dos diagnsticos de gesto da empresa, principalmente nos diagnsticos realizados na rea de Recursos Humanos da empresa Fras-le, e que foram levados com projeto de pesquisa. A principal lacuna identificada foi reteno do capital intelectual, pois a empresa identifica e desenvolve os seus ativos, mas no apresenta mecanismos de reteno, principalmente no que se refere ao conhecimento gerado na organizao. Este trabalho foi realizado de forma essa necessidade identificada na empresa, Tambm retrata a oportunidade de direcionar esses trabalhos em reais oportunidades de melhorias que a empresa realmente necessita. O trabalho foi dividido em partes, de maneira a facilitar o entendimento da metodologia aplicada para melhor compreenso. Na primeira parte se desenvolveram a apresentao da empresa e os diagnsticos. Na segunda parte sero apresentadas a reviso bibliogrfica, o desenvolvimento da proposta de interveno do tema abordado e, para finalizar, a concluso e as recomendaes.

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1 APRESENTAO DA EMPRESA E DIAGNSTICOS EFETIVADOS

1.1 A empresa, sua histria e seus produtos A Fras-le foi inaugurada no dia 22 de fevereiro de 1954, em Caxias do Sul, pelo seu fundador, Sr. Francisco Stedile. De 1954 at o ano de 1972 trabalhou de forma emprica, marcada pelo empreendedorismo, atravs de muito arrojo, coragem, ensaios, erros e acertos. A partir de 1973, iniciou a profissionalizao, implementao de linhas de produo e a criao de um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em 1974. A partir da dcada de 80, com a solidificao dos processos para qualidade e sucessivos recordes de produtividade contriburam para a construo de um novo parque fabril. Na dcada de 90, a crise poltica e econmica nacional interferiu no mercado como um todo. O grupo que controlava a Fras-le sentiu as dificuldades, e como conseqncia foi venda para o Grupo Randon, em 1996. Naquele momento a Fras-le estava entre as dez maiores empresas de material de frico do mundo, exportando para mais de 60 pases e dominando as exportaes do setor. Mais dez anos se passaram e hoje uma das empresas lderes na produo de materiais de frico no mundo, incorporou tecnologia, dinamismo em sua produo, fixando sua marca nos cinco continentes. Iniciou o seu negcio com cinco funcionrios e hoje possu 2462 (dez/2006). A Fras-le uma empresa amadurecida, alinhada a sua viso de ser uma empresa de classe mundial.

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Ilustrao 1: Foto area da Fras-le Fonte: Fras-le (2007)

Dados Cadastrais Fras-le S.A e-mail: fras-le@fras-le.com.br Home Page: www.fras-le.com Endereo RS 122, KM 66, N 10945 Bairro Forqueta Caxias do Sul RS CEP 95010-550 Fone: 55 54 3289 1629 Fax: 55 54 3289 1567 rea Fsica: 300.000 m rea Construda: 58.700 m Turnos de Trabalho A empresa possui quatro turnos de trabalho, conforme mencionado abaixo: Horrio Administrativo Segunda a Quinta - 07h30min s 17h30min; Sexta - 07h30min s 15h15min Horrio Turno 10 Segunda a Sexta 06:00 s 15:00hs

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Horrio Turno 11 Segunda a Sexta 15:00 s 00:00hs Horrio Turno 12 Segunda a Sexta 00:00 s 06:00hs Negcio Segurana no controle de movimentos. Misso Criar valor a acionistas, clientes, funcionrios, sociedade e fornecedores, atuando com foco em material de frico. Viso Ser uma empresa de classe mundial, lder no mercado de frico. Poltica de Qualidade A Fras-le, fabricante de material de frico, tem como compromisso melhorar continuamente os resultados dos processos de seu sistema de gesto, por meio da capacitao das pessoas e desenvolvimento da tecnologia, na busca da satisfao permanente dos clientes e acionistas. Poltica Ambiental A Fras-le, fabricante de material de frico, consciente de sua responsabilidade ambiental, de acordo com as diretrizes da controladora, assume o compromisso de respeito ao meio ambiente e, neste sentido, estabelece princpios orientadores de seu sistema de gesto ambiental.

1.1.1 Histrico da empresa Materiais de Frico so formados por compostos atritantes, aglutinantes e outros conhecidos como carga, cuja finalidade, pode ser anti-oxidante, dissipadora de calor, agente modificador de atrito e outras mais. Na linha de produtos, constam mais de nove mil

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referncias, entre pastilhas e lonas para freios, revestimento de embreagens, produtos industriais e especiais para aplicao em caminhes, nibus, semi-reboques, automveis, mquinas industriais, tratores, metrs, elevadores, sondas petrolferas, veculos militares, avies e motocicletas, participando desde processos de engenharia simultnea at o lanamento no mercado. Atualmente atua no mercado nacional e internacional com as marcas Fras-le, Lonaflex e marcas prprias. Iniciou suas atividades quando os materiais de frico eram 100% importados, ganhando rapidamente projeo no mercado. lder no mercado nacional e com forte atuao no mercado internacional, incluindo escritrio de vendas nos Estados Unidos, Chile, Argentina, Alemanha, Mxico, Oriente Mdio, frica do Sul e China. Com uma tradio de 50 anos e posio consolidada no mercado, lder na produo de material de frico na Amrica Latina e est entre as cinco maiores do mundo, assumindo o pioneirismo na absoro de tecnologias avanadas. Parte da produo (45%) direcionada ao mercado externo, atendendo mais de 70 pases. A outra parte (55%) destinada ao mercado interno, sendo 40% para reposio e 15% para montadoras. Desde a sua fundao, a Fras-le tem a preocupao em estabelecer uma slida base de excelncia, pois o seu produto um item de segurana no veculo. Esse fator e as exigncias decorrentes da relao com montadoras automotivas tm sido um constante desafio na busca do melhoramento contnuo. Dessa forma, desde os seus primrdios, buscou novas tecnologias tanto na fabricao e no desenvolvimento de produtos, quanto relacionadas melhoria da gesto. Para isso, tem realizado acordos de transferncias de tecnologia com empresas norte-americanas e europias, implementando sistemas e prticas de gesto alinhadas sua viso. O primeiro acordo neste sentido foi realizado em 1970, com a TEXTAR Alemanha, para revestimentos de embreagens. Em 1980 com a DON - Inglaterra em lonas leves, pesadas e pastilhas. Em 1990 com a ABEX - Estados Unidos, em lonas leves, pesadas e revestimentos de embreagens. Alm dos acordos terem contribudo com resultados excelentes na rea de tecnologia, no deixou de lado sua preocupao com a Qualidade. Na dcada de 70 ocorreram acontecimentos importantes, entre eles a criao do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Francisco Stedile, a estruturao do Departamento da Qualidade, normalizao de processos e o incio de Auditorias por Montadoras. Na dcada de 80 iniciou-se a implantao do Programa de Qualidade Assegurada, Desenvolvimento de Fornecedores, elaborao do Manual da Qualidade,

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implantao do CEP - Controle Estatstico do Processo e do CCQ - Crculo de Controle da Qualidade. Na dcada de 90 foi realizado o primeiro Seminrio Industrial, com a finalidade de avaliar o Programa de Qualidade Assegurada Fras-le. A partir de ento, foi adotada a filosofia de produzir com qualidade e no mais controlar a qualidade. Decorrente desta filosofia, o CEP passa a ser conduzido pela rea Industrial e no mais pelo setor da Qualidade. Tambm foi passada para a rea industrial a responsabilidade na conduo do controle do processo e, conseqentemente, os inspetores da qualidade assumem a funo de operadores especializados. Em 1992 a administrao participou de uma palestra, com o Professor Vicente Falconi, ministrado para a Diretoria e Gerncia. Em 1993, a Fras-le realiza o Curso de Qualidade Total para Diretoria e Gerncia. Assinou o Termo de Adeso ao PGQP Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, com registro nmero 051/93. So realizados treinamentos para todas as funes estratgicas da empresa de FMEA Anlise do Modo da Falha e Efeitos Potenciais, quando ento iniciou a implantao do FMEA Sistmico. Tambm nesse ano comea a implantao da ISO 9001 por meio da contratao de uma assessoria, obtido em 28 de outubro de 1995, atravs da entidade certificadora DNV - Det Norske Veritas. Neste perodo ocorrem profundas mudanas na estrutura da empresa, reduzindo-se inclusive os nveis hierrquicos e acrescentando novos elementos na estrutura, tais como Comit Diretivo da Qualidade e Gestor da Qualidade. No PE Planejamento Estratgico de 1997 definiu a busca da Certificao QS 9000, obtida em maro de 1998. No PE de 1998, estabeleceu-se como objetivo se adequar a todos os critrios da ISO 14001 durante o ano de 1999, tendo como meta certificao at o ano 2000, sendo conquistada em dezembro de 1999. Em decorrncia dos processos de certificao, durante o ano de 1997, a Fras-le procurou alinhar sua gesto Qualidade Total, ainda sendo vencedora no mbito Estadual do Prmio CNI de Qualidade e Produtividade. Em 1998 foi eleita pela pesquisa da Revista Exame uma das 50 melhores empresas, no Brasil, para se trabalhar. Ainda nesse ano iniciou a sua participao no PNQ, e em 2001, atravs do posicionamento do Diretor Superintendente em reunio de PE, decide pelo alinhamento do seu Modelo de Gesto ao Modelo de Gesto do PNQ. Ainda nesse ano realizou um Workshop com base nos Critrios de Excelncia do PNQ, envolvendo o Grupo de Gesto e Grupo de Avaliao PNQ, onde os diversos itens dos critrios de gesto foram analisados e diversas melhorias para os itens dos critrios foram aprovadas. Atravs da participao dos CCQs Crculos de Controle da Qualidade e Times de Melhorias, obtm os 1 e 2 lugares respectivamente, no Concurso Estadual,

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promovido pela AGQ Associao Gacha para a Qualidade, no ano de 2002, apresentandose tambm, no Congresso Brasileiro em Vitria ES, como vice-campeo do Concurso Estadual em 2003, se apresentou no Congresso Estadual de CCQ, em Gramado. Em 2004 foi atualizada a verso da norma ISO9001:2000 e implementao da norma TS1949:2002, foi Trofu Ouro do Concurso Estadual de CCQ. Em 2005, conquistou o Trofu Diamante do PQRS Prmio Qualidade RS, sendo a nica empresa do Estado a ganhar esse reconhecimento nesse mesmo ano, e participou para etapa de visita do PNQ Prmio Nacional da Qualidade, demonstrando seu alinhamento aos critrios de excelncia. Tambm em 2005, atualizou a verso da norma ISO14001, na nova verso. Em 2006 ficou entre as 100 melhores empresas para se trabalhar na Amrica Latina e foi escolhida a 8 melhor empresa para se trabalhar no Brasil, pela Revista Exame e Voc S.A. e foi finalista do PNQ, alm de outros prmios municipais e estaduais.

1.2 Avaliao das reas diagnosticadas 1.2.1 Micro e macroambiente Este foi o primeiro diagnstico realizado na empresa, onde foram realizadas diversas entrevistas com os gerentes: Financeiro, Comercial, Qualidade e Logstica. Em cada conversa, foram identificados diversos pontos importantes para a anlise de micro e macroambiente. Na anlise interna, pode-se destacar a parte de fornecedores, pois a empresa possui um programa de desenvolvimento de fornecedores qualidade assegurada, atravs do processo de certificao de fornecedores. Os principais fornecedores da Fras-le so agrupados em trs categorias: matria-prima, produtos agregados e prestadores de servios. Como exemplo de fornecedores, pode-se citar: Reichhold do Brasil Ltda, Owens Corning Fiberglass Ltda e Irapuru transportes Ltda. Ainda no ambiente interno, foi identificado que a empresa possui um Planejamento Estratgico, desde 1995, sob coordenao da rea financeira, e cada ano so realizados aprendizados, de forma a melhorar o processo. A base do PE tem como base o negcio, viso, misso, valores e princpios e os Fundamentos dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

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As oscilaes da poltica cambial, percebidas nos ltimos anos, causam forte dependncia da receita liquida de exportao, j que a organizao realiza 45% de suas vendas para o mercado internacional. Em 2006 enviou funcionrios para trabalhar na ndia, em Dubai e frica do Sul, para aumentar a internacionalizao da empresa e desenvolvimento de novos fornecedores. A segmentao de mercado divida em: Montadora e Reposio, tanto para mercado nacional, quanto para mercado externo. Tem o faturamento da empresa dividido em 45% para exportao e 55% para mercado interno. A empresa tem mais de onze mil itens de referencias em seus produtos, sendo que para cada segmento so identificados os concorrentes. Essa anlise tambm realizada no Planejamento Estratgico. A empresa tem como principais acionistas: Randon, IFC, PREVI e PETROS, onde mensalmente a Diretoria Executiva presta contas do resultado da companhia. Em 2004 a Fras-le assinou termo de adeso na Bovespa, relativo ao nvel um de governana corporativa, expressando publicamente o compromisso na implementao de polticas que assegurem a transparncia da empresa com o mercado de capitais e com a sociedade. Na dcada de 80 foi estruturado o departamento de qualidade, evoluindo como o passar dos anos. Muitos programas de qualidade foram implementados desde ento, como por exemplo, TQC Total Quality Control, CEP Controle Estatstico do Processo, CCQ Crculo de Controle da Qualidade, TPM Manuteno Produtiva Total, 8S, Kaizen, PGQP Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, PNQ Prmio Nacional da Qualidade entre outros. Em 1994 obteve a certificao da ISO9001, em 1998 a certificao da QS9000, voltada para montadores em 1999 a certificao da ISO14001, em 2002 certificao IRAMAITA, relativa a produtos vendidos na Argentina, em 2004, recertificou a ISO14001, e tambm conquistou a certificao ISOTS16949, que est voltada para as montadoras. A tecnologia da empresa est centralizada no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, criado em 1974, e reformulado em 1999, tornando-se o maior da Amrica Latina em Material de Frico. Tem por objetivo desenvolver novas matrias-primas, e testar novos produtos antes de produzido em larga escala, alm de validar as matrias-primas que chegam dos fornecedores, garantindo a qualidade que o produto necessita. A empresa possui 2426 (dez/06) funcionrios, todos centralizados em uma nica unidade de fabricao. A principal comunidade da empresa a de Forqueta, onde mantm diversas parcerias, visando o estreitamento das relaes entre empresa/comunidade.

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1.2.2 Marketing A avaliao da gesto estratgica realizada de maneira a visualizar o caminho por onde a empresa seguir para os prximos anos. A Fras-le tem em sua linha de produtos mais de onze mil referncias entre seus diversos produtos: lonas para veculos comerciais, lonas para automveis, pastilhas para veculos comerciais e automveis, revestimentos de embreagens, sapatas e pastilhas ferrovirias e metrovirias, sapatas e pastilhas para motos, pastilhas para aeronaves e produtos para uso especial / industrial. Desde 1980 a empresa possui um planejamento de marketing, com base para divulgao de sua marca e para a promoo de sua imagem. A segmentao de produtos dividida em nacional e internacional, para cada uma delas se divide em montadora e reposio. Todas as aes de marketing esto alinhadas ao planejamento estratgico. So exemplos de algumas aes de marketing: Anncios em publicaes do setor, brindes, feiras e eventos do setor, folheteria, jornal Informao portugus, Fras-le News ingls e espanhol, marketing esportivo: patrocnio da Frmula Truck, painis luminosos, palestras tcnicas, programa de visitas, site www.fras-le.com e promoo de vendas.

Ilustrao 2: Site da empresa www.fras-le.com Fonte: Fras-le (2007)

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A principal ferramenta de gesto da empresa o planejamento estratgico, que serve como base para o direcionamento da empresa, atravs de suas estratgias, gerenciando a organizao. O PE acontece desde 1995 e coordenado pelo SICOF (Sistema de Controladoria e Finanas). Nesse processo so realizadas anlises de ambientes internos e ambientes externos, tambm feita a anlise da concorrncia. O desdobramento das estratgias acontece atravs de planos de aes, que so definidos pelas prprias reas. Todo processo de PE analisado a cada trs meses pela a diretoria e gerencia. Outra ferramenta que importante para a gesto da organizao o SGF (Sistema de Gesto Fras-le), que o responsvel pela gesto da empresa atravs da medio do desempenho atravs de indicadores. Mensalmente a diretoria e gerencia se renem para a anlise dos indicadores de desempenho classificados de primeiro nvel. So 33 indicadores que so analisados se esto sendo atingidos suas metas propostas no incio do ano. Caso os indicadores no tenham atingido as metas, necessrio fazer um FCA (Fato / Causa / Ao), que permite identificar o motivo do no atendimento da meta, bem como a ao efetiva para neutralizar o indicador no prximo ms. A rea da qualidade criada na dcada de 80 permitiu a construo de diversas ferramentas de qualidade. Em 1993, foi assinado o termo de adeso ao PGQP, e iniciou-se a busca do alinhamento aos critrios de excelncia. Essa evoluo da gesto da empresa pode ser percebida atravs das premiaes bronze, prata, ouro e em 2005 com o trofu diamante do PQRS (Prmio Qualidade Rio Grande do Sul). Em 1999 a empresa inicia a participao no PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), afinando cada vez mais suas praticas de gesto, melhorando seu desempenho perante seus concorrentes. Como prtica de responsabilidade social destaca-se o Florescer, que consiste em um centro de educao livre, que permite a complementao educacional de crianas de 07 a 14 anos, que no turno inverso do estudo vem para a empresa para realizao de atividades como: musicalizao, informtica, lngua estrangeira, educao para a vida. O programa atende 140 crianas da comunidade de Forqueta, principal comunidade, e todos os funcionrios voluntariamente doam de R$ 2,00 a R$ 10,00 por ms, para auxiliar a manter o programa. Na questo de avaliao do mercado, a empresa conta com o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, o mais bem equipado da Amrica Latina em materiais de frico, proporcionando o alto desempenho dos produtos, ensaios de matrias-primas e tambm possibilitando a inovao de seus produtos perante os concorrentes. A inovao segue atravs da engenharia reversa, onde tem condies de analisar todas as tendncias de

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mercado em nvel nacional e internacional, estando na vanguarda da tecnologia em frico para qualquer parte do mundo. Como forma de avaliao de mercado, bienalmente realizada a pesquisa de satisfao de clientes, com o objetivo de mensurar em todos os segmentos a medio do contentamento dos clientes quanto aos produtos e servios da empresa. A insatisfao tambm medida, atravs de questes abertas no prprio formulrio. Existem diversas prticas e canais de relacionamento de clientes, realizadas atravs de visita a clientes pelos consultores de vendas no Brasil e pelos executivos de vendas exportao para o mercado externo, pelos contatos da equipe de tele marketing e todos os outros canais de comunicao: fax, e-mail, web, mala direta, informativos, etc. A estratgia do posicionamento da marca definida da seguinte forma: Atravs das marcas Fras-le e Lonaflex, onde a poltica da marca Fras-le para produtos de primeira linha, voltada para os clientes preferem a linha original (montadora), e a marca Lonaflex para os mercados de reposio low end, voltadas para os clientes que preferem baixos custos.

1.2.3 Produo No diagnstico de produo foi possvel ter real conhecimento sobre toda rea fabril da empresa, iniciando pela estrutura, baseada por unidades de negcios, tendo total conhecimento de sua capacidade instalada de produo. A capacidade de produo de 112.372.700 peas por ano, e capacidade instalada de 235t de material por dia. A empresa possui uma diversidade com mais de onze mil itens, em suas unidades de negcio produz os seguintes produtos: Lonas para veculos comerciais, lonas para automveis, pastilhas para veculos comerciais e automveis, revestimentos de embreagens, sapatas e pastilhas ferrovirias e metrovirias, sapatas e pastilhas para motos, pastilhas para aeronaves e produtos para uso especial / industrial. As tcnicas utilizadas pela produo, so principalmente de mquinas europias, com bastante automatizao. A rea de produo est estruturada atravs do SPF Sistemas de Produo Fras-le, que est baseado no Sistema Toyota de Produo, trazendo os conceitos de produo enxuta, teoria das restries, aumentando a competitividade da organizao. Estruturado atravs de uma viso estratgica de produo para atender as dimenses da manufatura: qualidade, prazo de atendimento, custos, velocidade e flexibilidade. Cada dimenso

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contempla circuitos de trabalho que so: Circuito 1 - Gesto de Melhorias nas Quantidades, Circuito 2 Gesto de melhoria no atendimento, Circuito 3 Gesto das melhorias no Lead time, Circuito 4 Gesto das Melhorias na Flexibilidade, Circuito 5 Gesto das melhorias da Qualidade. Com o objetivo de melhorar, monitorar a qualidade nas Unidades de Negcio, foram implementados ao longo dos anos diversos programas de qualidades, como por exemplo: CCQ Crculo de Controle da Qualidade, KAIZEN Melhoria Contnua, 8S Limpeza e Organizao, CEP Controle Estatstico do Processo, FMEA - Anlise do Modo de Falhas e Efeitos Potenciais, TRF Troca Rpida de Ferramenta, MSA Anlise do Sistema de Medio, PRESET Preparao para Troca de Ferramenta, TPM Manuteno Produtiva Total, QSB Quality System Basics, Lay-out, entre outros. Esses programas so coordenados pelas fbricas e qualidade, de maneira a identificao e resoluo de problemas para aumento na produtividade, reduo de refugo, garantindo o alto padro de qualidade dos produtos. Para monitorar todo o desempenho da organizao, a empresa possui o SGF Sistema de Gesto Fras-le. Toda a produo est no processo Fabricar, que est contemplando no Macro-Processo Realizao do Produto. Cada unidade de negcio, tem o fluxo de seus processos mapeados atravs de Ifs (Instrues Fras-le), e controladas por software de indicadores, atravs de indicadores de primeiro nvel, analisados pela alta direo mensalmente e por indicadores de segundo nvel, analisados pelas reas, tambm mensalmente. A rea da segurana na empresa, que est no alocada no RH, tem como objetivo identificar os perigos e riscos relacionados a sade, segurana e ergonomia dos funcionrios. Esses assuntos so tratados atravs de programas como: PERG - Programa de Ergonomia, POT - Programa de Orientao e Treinamento, PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais, PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, PPA Programa de Preveno de Acidentes. Realiza tambm anualmente Semana de Preveno de Acidentes de Trabalho SEPAT. A estrutura da rea da qualidade de 52 pessoas e est dividida em Planejamento da Qualidade, Engenharia da Qualidade e Garantia da Qualidade, contemplando especialistas, analistas de qualidade e assistentes de qualidade. A evoluo da rea acontece desde a dcada de 80, a certificao da ISO9001 em 1995, QS9000 em 1998, ISO14001 em 1999, IRAM/AITA em 2002, ISOTS16949 em 2004 e IQA em 2005, externam o

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comprometimento com alto padro de qualidade de seus produtos, que so itens de segurana para os clientes. A rea de materiais coordenada pelo SILOG Sistema de Logstica, onde alm da rea de compras, possui desenvolvimento de fornecedores, recebimento de materiais e administrao de estoques. Todas as matrias-primas so inspecionadas pelo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, garantindo a qualidade dos produtos fornecidos. Desde 1994, os fornecedores so agrupados por categorias: Matrias-primas, Materiais agregados e Prestadores de servios. Os fornecedores que so qualificados e certificados, atravs da realizao de auditorias. Anualmente, desde 1995, realizado o Encontro de Fornecedores, que tem por objetivo estreitar relacionamento de parceria. Na parte do comrcio internacional, a empresa exporta 45% de toda sua produo, possui certificaes Tv para mercado europeu e IRAM/AITA para mercado Argentino. Mesmo com as dificuldades com a taxa cambial, a empresa continua seu processo de internacionalizao.

1.2.4 Financeiro A estrutura da Administrao Financeira na empresa realizada pelo SICOF Sistema de Controladoria e Finanas, que tem 23 funcionrios divididos em diversas reas como: Custos e Planejamento, Contabilidade e Financeiro. Em cada subdiviso tem um especialista, analistas financeiros e auxiliares financeiros. A rea financeira a responsvel pelo planejamento estratgico na empresa. O ciclo do Planejamento Estratgico inicia em agosto e vai at dezembro, passando por diversas etapas como: anlise do ambiente, anlise da concorrncia, previso de vendas, cenrios, fruns de tendncias, anlise da SWOT foras / fraquezas / oportunidades / ameaas, formulao das estratgias, elaborao e anlise dos planos de despesas e investimentos, apresentao para holding, consolidao dos planos de negcios e divulgao para as partes interessadas. Essas estratgias so desdobradas em planos de ao, que so revisados trimestralmente pelo Grupo de Gesto. Na Gesto de Caixa da empresa, as necessidades de curto prazo so supridas atravs de capital prprio, ou atravs da Controladora Randon. Tambm tem linhas de financiamento para recursos de valores altos atravs de rgos do governo. Outra forma

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atravs de descontos cambiais que so ACC (Adiantamento de Contrato de Cmbio), pagando adiantamento de bancos, onde tambm entram as exportaes. A Fras-le trabalha somente com bancos de primeira linha que so: Banrisul, utilizado para os pagamentos, em virtude de ser o banco interno da empresa. Para cobrana de mercado interno, montadoras e reposio trabalham-se com Bradesco, Banco do Brasil, Ita e Banespa, sendo o maior volume no Banco do Brasil. J na cobrana de exportao utilizado o Banco do Brasil, Banespa/Santander - Espanhol, ABN Holands. Para aplicaes financeiras, alm desses, utiliza-se o HSBC. O controle das atividades de contas a pagar e contas a receber, so realizados atravs de um software especfico. As concesses de credito para cliente, bem como limites de crditos, so realizadas atravs de pesquisa em instituies financeiras e rgos de restrio de crdito. O bloqueio de crdito acontece quando os clientes atrasam os pagamentos constantemente, bem como cheques sem fundo, tero seu crdito cancelado e somente regulariza sua situao mediante autorizao por escrito da rea Comercial. A rea de cobrana acontece aps cinco dias de vencimento, sendo que o relatrio atualizado diariamente. As principais de problemas de crdito no Brasil so nas regies sudeste e nordeste. A Fras-le est com sua situao creditcia tranqila, obtendo emprstimos com baixas taxas, em torno de 7 a 8% ao ano, alm de peas de contrato de ACC, no mercado estrangeiro com taxas em torno de 5% ao ano. O controle de nvel de estoques realizado uma anlise mensal do giro do estoque, do quanto gira o estoque no ano. Calcula-se o giro de produtos pronto, matrias-primas, produto em processo. O Planejamento Financeiro e Oramentrio acontece na empresa de forma ordenada, onde para demonstrar as faltas e sobras de recursos so utilizados fluxos de caixas em longo prazo, baseando em investimentos que empresa sabe que ocorrer no perodo. Mensalmente so dimensionados os valores para o fluxo de caixa, alimentando dos ltimos 12 meses. A empresa no trabalha com caixa mnimo, devido rapidez em conseguir valores expressivos com rapidez. Para o gerenciamento do controle oramentrio, a empresa possui um sistema informatizado chamado ORCRUZ Oramento Cruzado, que uma metodologia que gerencia todo o oramento da empresa, onde mensalmente, analisado com o objetivo para reduo de custos, conseguindo visualizar, atravs de um exame detalhado os gastos excessivos da empresa, fazendo com que as pessoas analisem e se envolvam com a reduo destes custos excessivos. Caso algum resultado ultrapasse a meta, existe uma tolerncia de

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5%, que quando ultrapassado deve-se elaborar um relatrio de anomalia para identificao da causa raiz. As anlises de investimentos acontecem atravs dos planos de investimento, feitas conforme necessidade operacionais, condicionadas atravs de clculos, utilizando os mtodos de Pay-back (Tempo de retorno) e VPL (Valor Presente Lquido). As necessidades de recursos para investimentos de longo prazo so de 40% do investimento, sendo buscado em diversas instituies financeiras. Existem programas de reduo de custos nas empresa atravs de diversos programas de melhoria contnua, como por exemplo: CCQ Circulo de Controle da Qualidade, Desafio Aprendiz, ORCRUZ, Grupos Multifuncionais, entre outros. Os indicadores financeiros so analisados mensalmente, sendo que alguns esto com tendncia favorvel, outros sem tendncia, devido principalmente a exportao necessita de um cuidado especial, e com a queda do dlar faz com que alguns indicadores financeiros no sejam atingidos por esse determinado problema, mesmo assim, a empresa continua investindo na sua internacionalizao. No ms de maio de 2007 os indicadores esto melhores que no incio do ano, pois foram atingidas as metas, favorecendo todos os ndices.

1.2.5 Sistemas de informao No diagnstico de sistema de informao foi possvel identificar que a empresa possui uma rea de tecnologia da informao bem estruturada, com capacidade de atendimento da demanda de toda a unidade. O sistema de informao definido de modo a integrar todas as necessidades organizacionais da empresa, dos seus usurios e recursos, atravs das seguintes entradas: Planejamento Estratgico, Help Desk, reunies de comits internos de TI, dos Comits Corporativos das Empresas Randon, reunies com gestores, auditorias, pesquisas e demandas relacionadas a atualizao de sistemas de informtica. O desenvolvimento, adequao e implantao de um sistema de informao contemplam: envolvimento dos usurios, projeto de desenvolvimento, produo ou adequao do sistema existente e prototipao. A disponibilidade e utilizao das informaes acontecem atravs de servidores / microcomputadores, intranet e murais, internet e BI (Business Inteligence), aplicativos e sistemas de informtica, sistemas interligados em rede e informaes com atualizao em tempo real.

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O alinhamento do planejamento estratgico e o sistema de informao so de maneira totalmente integrada, desde as aes de curto prazo como as de longo prazo. A gerencia e a coordenao da rea participa ativamente do planejamento do sistema de informao. Todo o planejamento estratgico concentrado na intranet, com interao de todas as reas da empresa. Aps as estratgias estarem documentadas, cada rea tem condio de alimentar seus planos de ao, colocar as metas e o tempo de execuo para cada plano de ao. Essas aes so revisadas por todas as reas trimestralmente, de modo a permitir uma visualizao se os planos de ao esto sendo atingidos nos prazos. utilizada a simbologia das cores de sinaleiras (vermelho, amarelo e verde), para a identificao do status da ao. Toda nova tecnologia avaliada pela TI, juntamente com a gerencia, onde os analistas e especialistas trabalham diretamente analisando as tecnologias de mercado, para verificao do que pode ser implementado na empresa, bem como o envolvimento das reas interessadas nessas novas tecnologias. A abrangncia do sistema de informao de curto prazo, devido s rpidas mudanas no mundo das tecnologias de informao. Existe no sistema de extranet, o Portal de Fornecedores, que uma ferramenta de comunicao entre a empresa e seus fornecedores, onde consta o manual de fornecedores todos os anexos e esclarecimentos importantes para fornecer material para a Fras-le. O fornecedor recebe uma senha de acesso, atravs da qual consulta o seu prprio desempenho, facilitando a comunicao e o acesso on-line da informao. Todo o desenvolvimento de sistema desenvolvido atravs de documento formal. Os padres de qualidade para o desenvolvimento de um sistema acontecem atravs da contratao de profissionais. A empresa possui um plano de contingncia que est documentado atravs de uma IF (Instruo Fras-le), onde contem dois data centers, que esto em prdios diferentes, sendo que em caso de sinistro, conseguem ativar o reserva em poucas horas. A empresa no elabora um plano de descontinuao de sistemas. A estrutura funcional da rea de SI dividida em: infra-estrutura, suporte tcnico, sistemas, telefonia e comunicao. Todo funcionrio ou terceiro que trabalha na empresa, necessita assinar um compromisso atravs de um PF (Procedimento Fras-le), onde contempla uma poltica forma de utilizao e segurana dos sistemas de informao. A empresa possui uma pgina de internet (www.fras-le.com) onde possui diversas informaes sobre a empresa: informaes institucionais sobre os produtos, marketing, recursos humanos, qualidade, relaes com investidores alm das news letters enviadas para as pessoas cadastradas. Na intranet, a empresa disponibiliza comunica diversas

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informaes para o pblico interno, bem como, diversas ferramentas para a utilizao no diaa-dia dos funcionrios. Tambm tem a extranet (e.fras-le.com.br), que permite link para sistemas exclusivos de clientes, vendedores, follow-up e correio eletrnico.

1.2.8 Recursos Humanos O diagnstico de Recursos Humanos foi o mais importante e significativo dos relatrios pois como o relatrio da habilitao do , foi o mais crtico que os outros, pois desta anlise que saiu a definio da proposta de priorizao a ser trabalhada na empresa. A estrutura de Recursos Humanos composta de alguns subgrupos: Desenvolvimento de Pessoas (Endomarketing, Educao, Remunerao e Recrutamento e Seleo), Segurana e Medicina do Trabalho, Bem-Estar Social e Administrao de Pessoas. Nas reas trabalham 40 pessoas. O recrutamento de pessoas realizado primeiro internamente, atravs de um programa chamado AVPC (Aqui Voc Pode Crescer), onde todas as vagas so disponibilizadas em um mural, na intranet, ou via e-mail, onde todos os funcionrios tm condies de visualizar a vaga e atravs dela perceber os requisitos especficos para cada vaga. Esse programa visa integrao entre todas as Empresas Randon, sendo possvel o crescimento do funcionrio em qualquer uma das empresas do grupo. Quando no possvel o preenchimento de vaga interna, abre-se a vaga externamente, e o trabalho de contratao realizado externamente, com acompanhamento da rea de RH. A integrao de novos funcionrios acontece em dois dias, na sexta-feira e na segunda-feira, onde todos os funcionrios, antes de iniciar as suas atividades, recebem informaes sobre a empresa e treinamentos sobre o seu trabalho. O programa apresenta informaes gerais sobre o histrico da empresa, poltica da qualidade e ambiental, Segurana do Trabalho, Sade, Endomarketing, Educao, Remunerao, Bem-Estar, Marketing, Clube Recreativo Fras-le, Administrao de pessoal, Cooperativa Randon, como tambm a visitao as fbricas, restaurante e Casa Florescer. Para todos os cargos na empresa existe a descrio de cargos, dividido em nveis hierrquicos. Existe o grupo de Diretores, Gerentes, Especialistas, Coordenadores, Analistas, Tcnicos, Assistentes, e Operacionais. Todas as descries tm sua estrutura semelhante, definida por: descrio das responsabilidades, competncias comportamentais,

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competncias tcnicas, formao bsica e em excelncia e os requisitos bsicos que as pessoas necessitam ter para aquele cargo. Na parte de remunerao, a empresa possui alm do salrio e benefcios, tem um programa de PPR (Programa de Participao nos Resultados), que foi implementado em 1996, premiando os funcionrios semestralmente. Os indicadores de desempenho do programa so: absentesmo, perda no processo, refugo e produo. O salrio mdio da Fras-le de R$ 1.350,00 e est acima do mercado regional. No ano de 2006 a folha de pagamentos sobre a receita lquida ficou em 20,8%. Na parte de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, a empresa tem uma poltica de educao, utilizada em todas as Empresas Randon. Toda base de treinamento realizada atravs do programa Crescer, e com base nas (Levantamento de Necessidade de treinamento). O MDE (Modelo de Desenvolvimento de Equipes) tambm um programa de treinamento para toda a fora de trabalho. Em 2005, o valor investido em treinamento foi de 0,35% da receita lquida. O recente programa Sucesso de Gestores, que tem por objetivo identificar os funcionrios com potencial de assumir vagas estratgicas nas Empresas Randon, so formas de oportunizar as pessoas de crescer na organizao. Para participar do programa necessrio ter superior completo, em qualquer curso, e ingls bsico. A comunicao para todos os funcionrios na empresa realizada pela rea de endomarketing atravs de diversos meios: murais gerais, totens, correio eletrnico, intranet, jornais internos, Fras-le informa, Randon informa e telas de desktop. A rea de segurana pertence ao SISRH, que responsvel por programas relacionados a sade, segurana e ergonomia, com por exemplo: PERG - Programa de Ergonomia, POT - Programa de Orientao e Treinamento, PPRA - Programa de Preveno de Riscos Ambientais, PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, PPA - Programa de Preveno de Acidentes.

1.2.9 Anlise geral Foram realizados diagnsticos da empresa durante o estagio I onde foi percebida atravs de minuciosa investigao a oportunidade de realizar o trabalho focado em uma lacuna relevante na reteno do conhecimento na empresa, que at ento ningum havia trabalhado para solucionar. Esse trabalho teve impacto em dois aspectos relevantes:

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- Garantia de que os estgios na empresa no saiam com informaes privilegiadas para o mercado; - Momento de anlise crtica pela Gesto da empresa em projetos gerados pelos funcionrios que realmente devem ser implementados na organizao;

1.3 Problema identificado e proposta de interveno pela priorizao efetivada

Situao Potencial Detectada

Ameaa 0-10

Oportunidade 0-10

Importncia 0-10

Relevncia 0-10

Total

1.Participao nos Resultados 2.Estmulo ao comportamento tico (Cdigo de tica) 3. Gesto do Capital Intelectual 4.Avaliao da satisfao da imagem da empresa perante a sociedade 5. Metodologia voltada para insero de minorias na fora de trabalho. 6. Estmulo ao trabalho voluntrio.

5 6 6 5 6 5

8 6 8 7 5 6

8 5 10 6 5 8

7 6 9 6 5 7

2240 1080 4320 1260 750 1680

Tabela 1: Planilha de priorizao. Fonte: Autor com base no Manual do Estgio I da FSG.

A empresa identifica os ativos, os desenvolve, porm como a empresa retm esse conhecimento, sem perd-lo para o mercado? Essa foi a grande questo identificada atravs da planilha de priorizao, alinhada a uma real necessidade levantada pelo Time de Gerentes da Fras-le, sendo esse o momento decisivo para investir no assunto.

1.3.1 Justificativa A Fras-le e uma empresa que busca o alinhamento ao Modelo de Excelncia da Gesto do PNQ, reconhecido nacionalmente e adotado por organizaes que buscam ser empresas de classe mundial. Esse modelo traz a necessidade de analise do capital intelectual, desde a sua identificao, desenvolvimento e reteno pela organizao.

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A realizao desse trabalho com foco na reteno do conhecimento vem ao encontro na lacuna identificada nas anlises dos diagnsticos anteriores, visando o problema na ausncia de anlise crtica dos trabalhos de concluso de curso e, tambm, pela falta de um frum especifico da gesto sobre quais os estgios realizados na empresa podem realmente ser implementados, pois hoje no existem praticas para nenhum desses dois problemas. Esse trabalho est alinhado ao mapa estratgico da empresa e voltado as seguintes estratgias: - Manter cultura voltada para a inovao e criatividade; - Valorizar as pessoas mantendo um clima organizacional favorvel; - Desenvolver, manter e proteger os ativos intangveis; - Manter o modelo de gesto alinhado a FNQ. Alm do alinhamento com as estratgias da empresa traz retornos para os funcionrios atravs da oportunidade dos funcionrios entrar em contato com a gerencia, receber direcionamento atravs de seu padrinho para trabalhos focados em melhorias reais para a empresa. A priorizao do trabalho est alinhada na rea de habilitao do , pois trata do conhecimento gerado pelos funcionrios gerando conhecimento para a empresa, sendo que foi aprovado para implementao pelo Time de Gerentes da Fras-le, com o apoio implementao da rea de Recursos Humanos. na

1.3.2 Objetivos a serem alcanados com a melhoria proposta 1.3.2.1 Objetivo geral Criar mecanismos de controle e melhor aproveitamento na reteno do conhecimento da fora de trabalho, atravs da anlise crtica dos estgios de concluso de curso, gerando valor agregado para a organizao e protegendo as informaes que saem das empresas. 1.3.2.2 Objetivos especficos - Controlar o contedo dos estgios com a garantia de que eles no contenham informaes imprprias para sair da empresa;

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- Criar momento de anlise crtica da Gesto nos estgios de concluso de curso; - Obter validao dos trabalhos de estgio para implementao.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

A escolha do tema Capital Intelectual, est sendo discutido a partir do final da dcada de 90, que j tem domnio pblico em empresas que buscam um modelo de gesto que seja um diferencial competitivo. Apesar de ser um assunto relativamente novo, uma situao que a cada dia mais vai alertar as empresas que buscam ser de classe mundial, lderes em seu mercado, para uma anlise do intangvel desde o Planejamento Estratgico em suas organizaes. As empresas dependem das pessoas para terem sucesso e suas equipes devem ser formadas por pessoas motivadas que atuem de forma diferenciada. Da mesma forma, as pessoas dependem das empresas para satisfazerem suas necessidades de realizao profissional e pessoal. Uma vez que a empresa investe no desenvolvimento das pessoas, capacita, e prepara-as para desenvolver as suas atividades em busca da excelncia, importante avaliar o que as empresas esto fazendo para que aps essa qualificao, ela permanea, e no saia para uma outra empresa. Avalia tambm qual o custo de preparar uma pessoa para uma determinada atividade e depois perd-la para o mercado. Para Chiavenato (2003) medida que as empresas so bem sucedidas, elas tendem a sobreviver e crescer. As empresas necessitam de pessoas para a execuo de suas atividades. As organizaes dependem das pessoas e vice-versa. A organizao, por sua vez, proporciona oportunidades, desafios, reconhecimento e responsabilidades.

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"Se queres colher em curto prazo, plante cereais, se queres colher em longo prazo, plante rvores frutferas, mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem". Provrbio Chins 2.1 DEFINIO O termo Capital Intelectual (CI) est sendo desmistificado em seu conceito e entendimento, desde sua concepo, como tambm no mundo empresarial. Esse conceito, tambm acompanha a mudana de paradigma das empresas quanto gesto do conhecimento, com enfoque nas variveis de formao especializada, bem como na gesto do conhecimento e talento dos colaboradores, na utilizao de tecnologia, focando em inovao em todas as reas das organizaes. Segundo Antunes & Martins (2002), Capital Intelectual so todos os ativos intangveis de uma organizao, a marca, as competncias das pessoas, a expertise dos empregados, as licenas, as patentes, os processos organizacionais determinantes para a criao de valor. O contexto de CI iniciou a se desenvolver em 1959, quando tiveram o incio o desenvolvimento e debate sobre uma nova viso estratgica do mundo empresarial. Caracterizada pelo fator de vantagem competitiva, de maneira que as organizaes comearam a sentir que esse assunto que gera o diferencial competitivo perante a concorrncia. Os pases, as empresas e as pessoas necessitam do conhecimento. Patentes, processos, habilidades, tecnologia, conhecimento gerado pelas pessoas, know-how, informaes sobre os clientes e fornecedores. O conhecimento o principal ingrediente do que so produzidos, comprados ou vendidos, tendo como resultado o encontrar e estimular o capital intelectual, identificando, desenvolvendo e aplicando esse conhecimento para o sucesso das empresas. Segundo Ponchirolli (2005, p. 78) A gesto do conhecimento surgiu na dcada de 1990, e faz parte da estratgia empresarial. Ela trata da prtica de agregar valor informao e distribu-la, tendo como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na empresa. Os ativos fsicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem menos para o valor do produto ou servio final do que os ativos intangveis ativo humano, de tecnologia, mercado e estrutura, ou seja, o talento das pessoas, a eficcia do sistema gerencial, relacionamento com seus clientes, o conhecimento do mercado e a inovao tecnolgica.

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Stewart (1998, p. 52) afirma que hoje o conhecimento tornou-se a principal matria-prima e resultado da atividade econmica das empresas, a inteligncia organizacional deixou de ser um papel coadjuvante, para assumir um papel principal. H apenas um problema: tentar identificar e gerenciar os ativos intangveis baseados no conhecimento como tentar pescar com as mos. No impossvel, mas torna-se difcil de capturar o objeto de esforo. O Capital Intelectual tem a influncia na gesto empresarial fez surgir um novo cdigo de comportamento e uma nova atitude em relao ao mesmo. Os ativos intelectuais tornaram-se elementos importantes no mundo dos negcios. A necessidade de extrair o mximo valor do conhecimento organizacional maior agora do que no passado. Os lderes e consultores de empresas falam do conhecimento como o principal ativo das organizaes e como a chave da vantagem competitiva sustentvel. As empresas adquirem outras empresas exclusivamente por seu conhecimento. Dispe-se a pagar mais do que seu valor de mercado esperando obter o acrscimo do novo conhecimento ao seu prprio estoque. Alguns exemplos nos confirmam essa mudana de comportamento: A compra da Lotus pela IBM, em 1995. A IBM pagou US$ 3,5 bilhes (14 vezes a avaliao contbil de US$ 250 milhes). O gio pago pela IBM representa sua avaliao monetria do conhecimento exclusivo daquela empresa; a Microsoft, empresa de Bill Gates, muito mais capital intelectual do que capital fsico. O seu valor de mercado corresponde a 100 vezes o valor de se ativo tangvel; a Nokia, finlandesa, com apenas cinco empregados, fatura US$ 200 milhes ao ano. Segundo Antunes & Martins (2002), a diferena entre o valor contbil e o valor pago na compra de uma empresa vem sendo contabilizada como goodwill. Em outras palavras, se diz que goodwill uma espcie de gio, de um valor agregado que tem a empresa em funo da lealdade dos clientes, da imagem, da reputao, do nome da empresa, da marca de seus produtos, do ponto comercial, de patentes registrados, de direitos autorais, de direitos exclusivos de comercializao, de treinamento e habilidade de funcionrios.
Quando o mercado de aes avalia empresas em trs, quatro ou dez vezes mais que o valor contbil de seus ativos, est contando uma verdade simples, porm profunda: os ativos fsicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou servio) final do que os ativos intangveis os talentos de seus funcionrios, a eficcia de seus sistemas gerenciais, o carter de seus relacionamentos com os clientes, que, juntos, constituem seu capital intelectual. (STEWART, 1998, p.51)

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Ainda retrata Antunes & Martins (2002), que a gesto do Capital Intelectual como um oceano recm descoberto, que ainda no consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimenses e sabem como naveg-lo. Podem saber um pouco sobre os ativos intelectuais, codificados como patentes e direitos autorais. Podem ter noo do patrimnio da marca, podem compreender que o treinamento e a experincia obtidos na curva de aprendizado. O valor de um centro de pesquisas, por exemplo, inclui a capacidade dos engenheiros em de fazer novas descobertas no futuro, pode-se colocar uma etiqueta de preo nisso? Quanto seria embolsado se vendesse P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) que a empresa descobriu em anos de trabalho. O grande problema das empresas a identificao de seu capital intelectual, onde deve ser procurado: Para Stewart (1998, p. 67), a resposta est em um destes trs lugares: capital humano, capital estrutural e capital cliente.
Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estrutural

Capital do Cliente

Figura 1: Esquema da estrutura do Capital Intelectual Fonte: Stewart (1998)

Para FNQ (2007) o capital intelectual so bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerando relevantes para determinar seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e os processos da organizao. Edvinsson & Malone (1998), dizem que o Capital Intelectual o domnio de conhecimentos, experincia acumulada, tecnologia da organizao, relacionamento com clientes e habilidades profissionais. O capital intelectual traz vantagem competitiva para as empresas, sendo composto por duas partes: Capital Humano e Capital Estrutural. Esse trabalho teve como objetivo, buscar a fundamentao terica para a identificao dos Ativos Intangveis na organizao, bem como o reconhecimento dos intangveis atravs de fontes geradoras de resultados para as empresas, que muitas vezes no so identificadas como deveriam. Assim como importante salientar a importncia de atrair e reter novos ativos intangveis como forma de diferenciao competitiva perante a concorrncia. Demonstrar o custo de desenvolver o ativo humano dentro da organizao, e a

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importncia de criar prticas reter o conhecimento. Segundo Antunes & Martins (2002), o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias: Ativos de Mercado: so os potenciais que a empresa possui em decorrncia dos intangveis que esto relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes e em andamento, canais de distribuio, franquias. Ativos Humanos: Destacam-se os benefcios que o indivduo pode proporcionar para as organizaes por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas. Ativos de Propriedade Intelectual: so todos os ativos que necessitam de proteo legal para proporcionar s organizaes benefcios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs, etc. Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos empregados, como cultura, sistema de informao, mtodos gerenciais, aceitao de risco, banco de dados de clientes, etc. Capital Humano O capital humano o conhecimento e a competncia gerada pelo funcionrio que deveria ser includa no balano patrimonial, pois no possvel imaginar uma empresa sem as pessoas. O capital humano a mina na empresa. Segundo Edvinsson (1997) As pessoas geram capital para a empresa atravs de suas competncias, suas atitudes e para inovao. As competncias incluem as habilidade e a educao e a atitude se refere s conduta. O capital humano, portanto, deve ser tratado como um grande referencial de sucesso no meio empresarial, o que vai determinar o futuro da companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma empresa ter sucesso com suas metas e objetivos e, conseqentemente, no alcanar os resultados esperados. Muito menos poder pretender manter-se competitiva no mercado. Edvinsson (1997) retrata a importncia da capacidade de inovar, a que pode gerar mais valor para uma companhia. A competncia individual no propriedade de ningum, a no ser de quem possui, pois eles so membros voluntrios das organizaes. Estrutura Interna Pode-se considerar como estrutura interna: patentes, conceitos, modelos de sistemas gerenciais, considera-se tambm a cultura ou esprito organizacional. Dessa forma a estrutura interna mais as pessoas, podem ser chamadas de organizao.

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Estrutura Externa Na forma externa, considera-se importante as relaes com fornecedores e clientes, a marca da organizao e a reputao da empresa perante a sociedade. O valor pode ser percebido atravs do grau de satisfao de clientes e sociedade. Pode-se destacar alguns fatores que geram o Capital Intelectual de acordo Antunes & Martins (2002), so: - conhecimento aplicado pelo funcionrio, de sua importncia para os objetivos da empresa; - funcionrio tratado como ativo importante; - alocao da pessoa certa na funo adequada, considerando suas habilidades; - oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal; - identificao do know-how gerado pela P & D; - avaliar o retorno sobre o investimento em P & D; - definir uma estratgia pr-ativa para tratar a propriedade intelectual; - mensurar o valor de marcas; - avaliar investimentos em canais de distribuio; - avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos; - prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho; - valorizar a opinio dos funcionrios; - oportunizar a participao dos funcionrios na definio dos objetivos da empresa; - estimular os funcionrios para a inovao.
A gesto do conhecimento surgiu na dcada de 1990, como uma proposta de agregar valor informao e facilitar o fluxo interativo em toda a corporao. Ela desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento, direcionando-o como diferencial estratgico competitivo de sucesso. Aumenta a gerao de informaes que sejam teis e significativas e promovam atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Alm disso, ela pode maximizar o valor da base de conhecimento da organizao em funes diversas e localizaes diferentes. (Rigby, 2000).

Essa ferramenta como diz Rigby (2000) mostra que as empresas de sucesso no so um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento distintas. Esse capital intelectual a chave da vantagem competitiva da companhia com seus clientes-alvo. A gesto

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do conhecimento procura acumular o capital intelectual que criar competncias essenciais exclusivas e produzir resultados melhores. Com o enfoque da gesto do conhecimento comea-se a rever a empresa, suas estratgias, sua estrutura e sua cultura. Isso se d num ambiente competitivo, onde a rpida globalizao da economia e as melhorias nos transportes e comunicaes do aos consumidores uma gama de opes sem precedentes. Presses sobre os preos no deixam margem para ineficincia. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos cada vez mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado, servio, inovao, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crtica. As empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento. Conforme Padoveze (2000) o conhecimento gerado e operacionalizado pelo ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfao de suas necessidades. As empresas e demais instituies, que so sociedade de pessoas com objetivos bem definidos, fazem o papel de reunir e operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso conseguem maior eficincia e eficcia na gesto do conhecimento, para atender seus objetivos e cumprir suas misses. Toffler (1980) diz que no momento atual, que identificado pela Terceira Onda, a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande descentralizao de tarefas. Esta fase caracterizada pelo poder do crebro, na qual a informao assume o papel de principal recurso econmico. Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos trs fatores tradicionais de produo (recursos naturais, mo-de-obra e capital), acrescenta-se o conhecimento e a inteligncia das pessoas, agregando valor aos produtos e servios. Como argumenta Padoveze (2000), o conhecimento passou a ser o recurso, ao invs de um recurso.

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Figura 2: Terceira onda Fonte: FNQ (2007)

Conforme FNQ (2007), o conhecimento a base principal de valorizao nas organizaes de hoje. Ento o que poder dar de errado em uma estratgia orientada para o conhecimento? Um dos principais problemas para aqueles que desejam adot-la o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o mundo empresarial. O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/servios. E esse capital , em alguns casos, mais valioso do que o prprio capital econmico.
O novo milnio estar desafiando todas as organizaes a mostrarem suas competncias. As tarefas dirias exigem um alto grau de conhecimento e inteligncia, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas tem que ser cada vez mais abertos, igualitrios e honestos. Os empregados tm que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as oportunidades, os servios e resolver os problemas. Porque a organizao diz respeito forma como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade, devido mudanas das nossas idias sobre mtodos e os padres de organizao. (EDVINSSON, 1997)

O estgio atual para o futuro s possvel preparando as pessoas, educandoas, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai fazer essa transformao.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 Metodologia 3.1.1 Tipo de estudo Esse trabalho foi escolhido porque se tratou de um problema na empresa com real oportunidade de implementao do projeto, alinhado a necessidade de soluo identificada pelo , pelo Time de Gerentes e pela rea de educao da Fras-le. O trabalho foi realizado com base terica dos autores ANTUNES & MARTINS, CHIAVENATO, EDVINSSON, EDVINSSON & MALONE, FNQ, GIL, PADOVEZE, PONCHIROLLI, RIGBY, STEWART E TOFFLER destacados na reviso bibliogrfica, de forma descritiva, que segundo Gil (1991), significa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. A abordagem foi quantitativa, que para Gil (1991), constitu-se e pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. O objetivo do projeto foi analisar e relatar toda teoria estudada e de acordo com a fundamentao da pesquisa. As etapas da pesquisa seguiram de forma a investigar o Capital Intelectual da empresa, identificando, analisando o desenvolvimento dos ativos humanos e foi elaborada a proposta de reter o conhecimento na empresa.

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3.2 Mtodo 3.2.1 Local/contexto A pesquisa foi realizada na empresa Fras-le S.A, localizada no KM 66, N 10945, na cidade de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul. Empresa de Material de frico, com aproximadamente 2426 funcionrios (dez/06). O contexto da pesquisa foi na abordagem de toda a organizao, com o objetivo de analisar e melhorar as prticas de reteno das pessoas na empresa.

3.2.2 Fontes de informao Com base nos autores, foi realizada a anlise de como reter o conhecimento na empresa. Esse foi um trabalho oriundo da necessidade identificada pelo Time de Gerentes e pelo grupo de Educao da organizao. Por diversos momentos foram trocadas informaes, com a Gerencia, com o Supervisor de Campo, com o Orientador e com o grupo de Educao, que sempre estiveram presentes, sugerindo melhorias no projeto, visando a melhor eficincia na aplicao da metodologia proposta.

3.2.3 Tcnicas de coleta e anlise de dados De acordo com Gil (1991), a tcnica de coleta de dados a pesquisa de campo propriamente dita. Para obter xito neste processo, duas qualidades so fundamentais: a pacincia e a persistncia. As tcnicas utilizadas para esse projeto foram com base nos autores do referencial terico, e a coleta de dados foi anlise de prticas de gesto atravs entrevistas com Gerentes e responsveis na rea de Recursos Humanos. O objetivo desse projeto foi criao de uma metodologia para reteno do conhecimento na empresa.

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3.2.4 Aspectos ticos Sempre de forma a buscar as melhores alternativas de solues propostas para a criao dessa nova metodologia, houve o compartilhamento das informaes, com a Gerencia e grupo de educao, buscando sempre de forma imparcial e tica que o resultado fosse positivo para a empresa e tambm para seus funcionrios. Foi realizado frum com todos os funcionrios que cursam graduao e ps-graduao para explicar a nova sistemtica, colhendo tambm as opinies deles, de forma a criao de uma massa critica mais refinada para solucionar para refinar a nova metodologia de estgios de concluso de curso. Segue abaixo alguns comentrios de Gerentes e funcionrios que receberam treinamento sobre a nova metodologia, respondendo a pergunta: Quais so os benefcios dessa nova metodologia implementada para os funcionrios e para a empresa? Para a empresa, ter uma padronizao dos trabalhos de concluso, aplicao e implementao dos TCC's na prtica como melhoria continua, direcionamento para trabalhos que a empresa julgue interessante fazer, conhecimento do potencial de seus funcionrios e organizar melhor a reteno de seus profissionais. Para os funcionrios, conseguiro fazer/trabalhar/direcionar melhor seus TCC, haver maior importncia/relevncia perante a sua instituio de ensino, considerando que a empresa participar e percepo maior pela empresa dos seus funcionrios. (Gilmar Casagrande, Gerente da Qualidade) Um grande benefcio o de poder alinhar o objetivo da empresa de investir constantemente no desenvolvimento os seus funcionrios, focando os trabalhos de concluso de graduao e ps-graduao nas necessidades da organizao. Destaca-se, tambm, a criao da biblioteca do conhecimento, que propiciar a disseminao deste conhecimento para os demais funcionrios. (Fernando Guerra, Gerente de Recursos Humanos) Esse trabalho traz benefcios para os funcionrios, pois podem desenvolver projetos mais focados e com maior possibilidade de aplicao, tem a possibilidade de orientao por parte de um padrinho, interno, facilidade de acesso a informaes necessrias para elaborao do trabalho e menor frustrao. Alm de benefcios para a empresa: Maior controle sobre as informaes disponibilizadas nos trabalhos, possibilidade de desenvolver trabalhos especficos em reas de interesse, retorno do investimento em educao de forma mais qualificada e atendendo demandas ou necessidades da empresa, e disseminao do conhecimento na empresa.

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(Jaime Marchet Gerente de Controladoria Finanas e TI) Os benefcios com o projeto so a garantia de que somente estejam disponveis ao pblico externo informaes da empresa que foram previamente avaliadas e liberadas, apoio formalizado ao funcionrio, aprendizado compartilhado e reconhecimento. (Daniela Voltolini, Analista de Negcios, cursando Ps (MBA) em Gesto Empresarial com nfase em Gesto de Projetos). Pela minha anlise esta nova metodologia ficou excelente. Ser uma forma de reconhecimento. Destinamos um tempo grande para a realizao do trabalho e por vezes apenas visto pela coordenao do curso e banca. Agora no. A empresa tomar conhecimento e tambm ter grandes possibilidades do trabalho ser implementado. Isto timo para todos - empresa e funcionrio. (Neiva Alberti, Analista de Treinamento Recursos Humanos). Com esse trabalho haver a facilidade na busca de informaes atravs da Biblioteca virtual, a oportunidade de aproximao ao time de gerentes e de exposio de bons projetos os quais podero ser efetivamente implementados pela empresa, maior contato com padrinho, possibilidade de uma preparao para posterior apresentao banca e o reconhecimento do trabalho realizado. Para a empresa haver maior controle sobre as informaes dos estgios, reconhecimento de bons projetos que podem ser aplicados na empresa, maior conhecimento das pessoas e possveis talentos que podem ser aproveitados pela empresa e tambm uma forma de feedback devido ao investimento feito em determinado funcionrio. (Bruno Battisti Fedumenti, Analista de Exportao, cursando Administrao de Empresas com nfase em Comrcio Exterior) Este trabalho permite maior visibilidade em todas as reas da empresa, pois vai apresentar o seu trabalho para o Time de Gerentes. Tambm tem a oportunidade de ter um problema do mundo "real" para trabalhar trazendo informaes importantes para o mundo . Para a empresa trs como principais benefcios pode direcionar os trabalhos para reas de interesse e um controle mais efetivo sobre informaes sigilosas da empresa. (Ricardo Lamb, Qumico de Desenvolvimento, cursando Mestrado em Engenharia de Materiais) Para os funcionrios temos como benefcios: ter um padrinho para nos orientar nas dificuldades que podemos enfrentar ao decorrer do trabalho, uma chance de mostrar que este trabalho pode ser aproveitado e desenvolvido na empresa e tambm uma oportunidade de conhecer e ser reconhecido na rea que voc est desenvolvendo o trabalho. Alm da empresa

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aproveitar e implementar na estes trabalho que eram desconhecidos, descobrir novos talentos e poder ter at lucros com bons trabalhos. (Luciana Cardoso do Canto, Analista Contbil, cursando Administrao com Hab. em Comrcio Internacional) Acredito que isto far o funcionrio desenvolver melhor os contedos estudados na universidade, j que nada melhor podermos aplicar nosso aprendizado na prtica. Alm disso, estaremos mais prximos dos nossos "padrinhos", tendo uma viso melhor do que realmente podemos fazer para melhorarmos as sistemticas dentro da empresa, contribuindo com o crescimento da Fras-le. Esta apresentao que acontecer antes da banca tambm muito importante, pois de certa forma estaremos mais tranqilos e preparados para a apresentao final na universidade. Sem contar que podemos fazer um marketing muito legal do nosso conhecimento! Em troca a empresa consegue mensurar de certa forma o valor do seu investimento educacional, pois a partir de agora ela pode ter um retorno concreto do seu funcionrio, e quem sabe descobrir muitos talentos! (Gabriela Reis, Auxiliar Administrativo, cursando Administrao de Empresas) Acredito que os benefcios em relao nova metodologia para o funcionrio so vrios: O aprendizado, pois uma preparao para a apresentao final na Universidade, estmulo para desenvolver um trabalho mais direcionado para as necessidades da empresa, serve como uma vitrine, para que os Gerentes conheam um pouco mais os funcionrios que esto se formando. E para a empresa, acredito que uma oportunidade de direcionar os trabalhos para as reais necessidades que a Empresa tem. (Marconi Vicente Pivetta, Analista de Manuteno formando em Administrao de Empresas) uma via de duas mos, onde se visualiza uma relao "ganha-ganha", ou seja: o funcionrio tem a oportunidade de utilizar, oficialmente, a estrutura da empresa em que trabalha para desenvolver um TCC mais prtico e com resultados palpveis. Apesar do nvel de responsabilidade do educando aumentar, tambm se eleva o nvel dos trabalhos, o que muito bom, inclusive para as instituies de ensino. Para a empresa, abre-se a oportunidade de aproveitamento de boas idias a um custo zero. (Regina M. Saraiva, Secretria de diretoria, cursando Administrao de Empresas)

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3.2.5 Cronograma
CRONOGRAMA GERAL DA POLTICA DE ESTGIOS
MS SEMANA 10 mar/07 11 12 13 14 abr/07 15 16 17 18 19 mai/07 20 21 22 23 jun/07 24 25 26 RESPONSVEL

Cronograma de implantao / reviso de cada pilar Realizar alteraes na documentao (IF) Levantamento das pessoas que esto se cursando faculdade Estruturar material para treinamento Aprovar com Time de Gerentes a proposta Convocar alunos de graduao para treinamento Estruturar workshop Realizar workshop com Time de gerentes e formandos do 1 semestre de 2007 Disponibilizar o material na intranet para todos os funcionrios Apresentao do melhor trabalho em um frum especfico
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Quadro 1: Cronograma de Atividades Fonte: Autor

O nico custo financeiro com o trabalho realizado foi um coffee-break no valor de R$ 150,00, no encerramento do workshop que foi realizado com o Time de gerentes e os apresentadores no dia 20 de junho.

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4 APRESENTAO, ANLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENO

4.1 Apresentao dos dados A empresa tem um Programa de Graduao e Ps-Graduao que estimula os funcionrios para a sua qualificao e crescimento profissional atravs de reembolso parcial dos estudos, desde que sejam graduaes de interesse da empresa, as quais podem citar: Administrao; Engenharia; Automatizao Industrial; Cincias da computao; Cincias Contbeis; Economia; Polmeros; Algumas consideraes: - Essas graduaes tm reembolso de 20% a 40%, dependendo da rea de interesse da empresa. - Os funcionrios que podem participar desse programa necessitam ter no mnimo um ano de empresa e deve realizar o seu cadastro junto no RH. - Ao final de cada semestre o funcionrio deve apresentar seu boletim de desempenho, juntamente com o requerimento de matrcula para o prximo semestre. - Caso o funcionrio no passe na cadeira a empresa no reembolsa novamente a cadeira. O funcionrio deve realizar no mnimo trs disciplinas por semestre.

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Esse programa um beneficio que compartilha para todas as empresas Randon, servindo como um dos benefcios para os funcionrios ao qual desejam preparar-se para evoluir nas empresas de forma a estar preparado para novos desafios.

4.2 Interpretao dos dados Percebe-se que o Programa de Graduao um beneficio diferencial para seus funcionrios, de forma que a empresa investe no desenvolvimento e permitindo que sejam qualificados e preparados para as vagas que surgem nas empresas Randon. Porm atravs da anlise e diagnsticos dos estgios I e II foi identificado que a empresa no utiliza forma apropriada a eficincia de seu programa de Graduao, deixando assim de ter a oportunidade de eficincia na principal etapa do processo, o estagio final de curso de seus funcionrios. Com base nessas informaes percebe-se que: - Existe o interesse dos funcionrios em realizar seus trabalhos de concluso de curso na empresa; - H lacunas no programa de graduao; - Inexistncia de acompanhamento rigoroso da gesto para a analise dos estgios finais de curso; - Insegurana sobre as informaes que saem dos estgios para fora da empresa; - Risco de informaes privilegiadas estarem contempladas nos estgios, para quem quiser consultar no mercado, inclusive concorrentes; - Falta de frum de discusso sobre os estgios; - A sistemtica atual no contempla que os trabalhos sejam direcionados para problemas reais da empresa; - No existem incentivos para os melhores trabalhos; Cabe ressaltar que este projeto est alinhado ao Mapa Estratgico da empresa, tem interao direta com as principais estratgias da empresa, contemplando a perspectiva Crescimento e Aprendizado Organizacional com as estratgias de Manter a cultura voltada para a Inovao Criatividade e Valorizar as pessoas mantendo um clima organizacional

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favorvel, tambm alinhado a perspectiva Processos com as estratgias Desenvolver, manter e proteger os ativos intangveis e Manter o modelo de gesto alinhado a FNQ.

Figura 3: Mapa Estratgico Fonte: Fras-le

4.3 Proposta de interveno O resultado da anlise de interpretao dos dados foi de extrema importncia para a proposta de interveno com base no tema abordado. Cabe salientar que a proposta sugerida foi aprovada pelo Time de Gerentes da empresa e implementada pelo grupo de educao do Sistema de Recursos Humanos da Fras-le no primeiro semestre de 2007, antes mesmo de finalizar o trabalho de concluso de curso. A partir das oportunidades identificadas com base no tema abordado, foi realizada a preparao do projeto. Foi realizada reunio com o supervisor de campo e com o orientador e realizada uma apresentao de proposta sobre a idia do projeto. A lacuna de reteno do conhecimento tambm foi levada para a reunio de Time de Gerentes, que

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concordaram que deveria ser criada alguma prtica para sanar essa lacuna, oportunidade em que o Gerente de Recursos Humanos ficou responsvel por gerenciar a ao, e foi onde o iniciou a interao para a realizao do projeto de pesquisa. A partir desse momento, foi realizada a apresentao para o Grupo de Educao e tambm para o Gerente de Recursos Humanos, como resultado foi liberao para trabalhar no projeto. Com o trabalho aprovado, foi realizado o desenvolvimento do projeto de pesquisa para criao de uma metodologia de reteno do conhecimento, visando controlar os contedos dos estgios com garantia de que eles no contenham informaes imprprias para sair da empresa, outro controle a ser criado um momento de anlise crtica do Time de Gerentes nos estgios de concluso de curso com a criao de um workshop com a apresentao dos trabalhos para avaliao, e ao final das apresentaes sero definidos os trabalhos que sero implementados na empresa, com o objetivo que os trabalhos realmente sejam desenvolvidos com o foco em reais problemas da empresa. As etapas esto detalhadas na Figura 4, onde foram desdobradas todas as etapas para o novo processo de reteno do conhecimento.

Figura 4: Etapas para desenvolvimento do projeto Fonte: autor

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Realizar a alterao da documentao (IF) Existe uma IF Instruo Frasle chamada Programa de Graduao e Ps-Graduao, onde esta descrita toda a metodologia de como dever ser o procedimento dos funcionrios para receber o reembolso de estudos de graduao, porm no existia nessa instruo a fase de anlise crtica, a qual foi criada, o detalhamento dessa metodologia esta no fluxo para funcionrios que esto cursando graduao, mencionado abaixo. Levantar os dados de quem esta cursando faculdade - Foi realizado o levantamento de todos os funcionrios que cursam graduao e que recebem reembolso, para ter o controle de quem deveria ser convocado para receber a instruo para nova metodologia de graduao. Estruturar materiais para treinamento Nessa fase foi preparado o contedo para realizar as apresentaes da metodologia para todos os funcionrios. Validar a proposta com o Time de Gerentes Aps estruturado o material de treinamento, foi apresentado em reunio do Time de Gerentes para validao da proposta, com o objetivo de implementar o projeto ainda no primeiro semestre de 2007. Convocar funcionrios para apresentao da nova sistemtica e realizao do treinamento Nessa fase, foi enviada uma convocao via e-mail para cada funcionrio que recebe o reembolso de graduao a participao de um treinamento de uma hora. Para facilitar o trabalho, foram marcadas trs reunies, no dia 02/05/2007, em horrios distintos (06hs / 15hs /00hs), beneficiando assim todos os turnos de trabalho Fras-le e aps as apresentaes foram tiradas as dvidas de todos quanto nova sistemtica. Estruturar o workshop e validar com o Time de Gerentes Foi estruturado o workshop, com base em uma apresentao de vinte minutos de cada funcionrio, onde seja apresentado seu projeto de pesquisa, demonstrando a importncia do trabalho para a efetiva implementao. Os trabalhos foram avaliados pelos gerentes em quatro categorias: comunicao, formas de apresentao, criatividade e resultados. Fazer convocao dos s e realizar o workshop Os 4 s que esto se formando neste semestre foram convocados para realizar suas apresentaes de seus projetos de pesquisa, com data marcada para o dia 20 de junho.

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Validar os TCC que podem ser implementados Aps as apresentaes o Time de Gerentes validou os trabalhos a serem implementados. Disponibilizar o material na intranet Todas as apresentaes esto disponibilizadas na intranet, como fonte de pesquisa para todos os funcionrios. Os estgios completos, com todo o desenvolvimento sero inseridos na biblioteca do conhecimento, localizada na rea de Recursos Humanos. Verificar a eficincia do projeto Aps os projetos implementados, deve-se verificar a eficincia dos mesmos, evidenciando o retorno real que o projeto proporcionou para a empresa. A situao atual da empresa nos dias de hoje pode ser considerada com um diferencial perante seus concorrentes atravs de incentivos para a graduao e ps-graduao. A empresa possui uma poltica para o programa, como segue abaixo: Objetivo Estimular a qualificao e o crescimento profissional dos funcionrios, oportunizando uma formao adequada para o desempenho satisfatrio das atividades, atravs de reembolso financeiro. Aplicao Funcionrios com, no mnimo, um ano de empresa. O funcionrio tem direito ao beneficio no ms subseqente ao que completar um ano de empresa. Observaes So considerados como tempo de empresa todos os perodos que o funcionrio tenha trabalhado em empresas do grupo, em casos de transferncia. Quando o funcionrio estagiar na FRAS-LE, o perodo correspondente conta como tempo de empresa, para este programa. Em caso de afastamento, o funcionrio que est recebendo o reembolso, continuar com o benefcio at o final do semestre vigente, ficando suspenso o reembolso a partir do semestre seguinte at retornar do afastamento.

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Metodologia A empresa reembolsa at 40% do valor pago pelo funcionrio relativo a matrcula e mensalidades mensalmente, conforme tabela abaixo:

CURSOS ADMINISTRAO (Todas as habilitaes) ENGENHARIAS (Todas as habilitaes) AUTOMATIZAO INDUSTRIAL CINCIAS DA COMPUTAO CINCIAS CONTBEIS ECONOMIA POLMEROS
Tabela 2: Cursos reembolsados pela Fras-le Fonte: Fras-le

REA DE LOTAO TODAS AS REAS TODAS AS REAS TODAS AS REAS TODAS AS REAS TODAS AS REAS TODAS AS REAS TODAS AS REAS

% DE REEMBOLSO 30% 40% 40% 20% 20% 20% 20%

Regra de transio: Os funcionrios ingressos na poltica anterior permanecero com o benefcio sem alterao, mas no caso de cancelamento, desistncia, troca de curso ou trancamento do curso freqentado, ao retomar seus estudos, o funcionrio dever ingressar na sistemtica atual. Os funcionrios que trancarem e retornarem aps 02 anos, tero que adequar-se poltica atual e no ser contado tempo anterior para o perodo de concluso do curso. Procedimento: Para receber o benefcio, o funcionrio dever fazer seu cadastro junto rea de Educao, onde assinar um termo de compromisso se responsabilizando pelas regras pertinentes ao programa. O pagamento da matrcula ou mensalidade de responsabilidade do funcionrio, que envia o recibo original quitado rea de Educao at o dia 12 de cada ms, para que seja providenciado o reembolso. No final de cada semestre, o funcionrio apresenta ao RH-Educao comprovante de aproveitamento (notas das disciplinas cursadas), juntamente com o requerimento de matrcula para o prximo semestre. Consideraes: - O nmero de disciplinas cursadas, por semestre, deve ser no mnimo trs, salvo casos em que o funcionrio esteja em final de curso e no tenha opes de escolha; - A empresa no reembolsa despesas com multa, juros por atraso e seguro;

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- O funcionrio poder receber at trs parcelas de reembolso no mesmo ms, seguindo a ordem cronolgica dos meses a serem pagos; - A empresa reembolsa despesas com apenas um curso de graduao por vez. O funcionrio poder trocar de curso apenas uma vez; - Em caso de reprovao, a empresa no reembolsa os valores correspondentes s disciplinas cursadas, quando o funcionrio curs-las novamente; - Quando o horrio da disciplina coincidir com o horrio de trabalho, o funcionrio poder ser liberado atravs de compensao de horas, aps acordado com a liderana; - No so reembolsados: palestras, seminrios, semanas acadmicas, entre outros, que o currculo do curso freqentado pelo funcionrio venha a exigir; - A empresa no reembolsa cursos seqenciais de complementao de estudo e de ensino superior, de extenso, como tambm, curso sem reconhecimento do MEC; - A empresa reembolsa cursos de graduao distncia, desde que aprovados pelo MEC, somente para os cargos Consultor Tcnico e Consultor de Vendas; - Em caso de cancelamento ou desistncia, compromisso do funcionrio avisar imediatamente RH-Educao, devolvendo o valor investido naquele semestre. Caso no comunique o cancelamento, o funcionrio perder o benefcio; - S receber o benefcio o funcionrio que estiver com o termo de compromisso assinado; - Caso o funcionrio se matricule em somente uma ou duas disciplinas, ele no ter direito ao reembolso, mas contar como ativo no programa (no ser considerado como trancado) e receber reembolso normal nos prximos semestres. Para isto necessrio que encaminhe o requerimento de matrcula e o boletim para a rea de RH-Educao; - Na transferncia entre empresas, o funcionrio passar a receber o reembolso conforme Poltica da empresa de destino. Caso o funcionrio receba hoje o benefcio para um curso que no est mais previsto na poltica atual, na transferncia ele perder o direito a este reembolso; - Funcionrios readmitidos, e cujo afastamento seja igual ou superior a 05 anos, passam a ter o benefcio aps ter completado mais 01 ano de empresa; Prazos O perodo mximo de reembolso para os cursos ser de: * Cursos de Engenharia 08 anos

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* Demais cursos da tabela 06 anos Observaes: - Este prazo ser vlido para todos os funcionrios que ingressaram no Programa de Graduao a partir do primeiro semestre de 2002; Os demais participantes, que ingressaram no programa at o segundo semestre de 2001, no h prazo determinado para concluso de curso. Anlise Crtica de estgios de concluso de curso O funcionrio dever realizar seu estgio final do curso em sua rea de atuao, negociado com seu Gestor sobre o material que estar sendo contemplado sobre a empresa. Aps a concluso do trabalho acontecer uma apresentao deste projeto atravs de um workshop com representantes do Time de Gerentes, para validar o projeto e verificar a importncia para aplicao na empresa. Os Gerentes a serem escolhido por cada habilitao podero ser os seguintes: CURSOS
ADMINISTRAO (Todas as habilitaes) ENGENHARIAS (Todas as habilitaes) AUTOMATIZAO INDUSTRIAL CINCIAS DA COMPUTAO CINCIAS CONTBEIS

GERENTES
Gilmar Casagrande, Fernando Guerra, Miguel Santos Gelson Adami; Jaime Marchet; Ilde Borella. Ilde Borella, Celson Casagrande, Floriano Xavier Paulo Varante, Flvio Marcon; Gilmar Casagrande; Jaime Marchet Jaime Marchet; Ilde Borella Jaime Marchet, Gilmar Casagrande e Fernando Guerra;Ilde Borella Todos os Gerentes;

ECONOMIA Paulo Varante; Ilde Borella; POLMEROS Tabela 3: Gerentes habilitados para ser padrinho dos funcionrios Fonte: Autor com base no na Instruo de Trabalho da Fras-le

Para os funcionrios que moram fora de Caxias do Sul, os Gestores so Wilson Roberto Ferri, Flcio Chagas, Gelson Adami ou Milton Daitz. Os Gestores podem indicar um coordenador ou especialista para ser Gestor do funcionrio. O objetivo que o Gestor ter a responsabilidade de controlar o contedo que poder constar no trabalho de concluso de curso. As demandas externas de pessoas que no so funcionrios da empresa e que procuram realizao de estgios na Fras-le devem ser analisadas pelo RH, quanto a relevncia do projeto. Abaixo segue o fluxo de desenvolvimento para os funcionrios que cursaro graduao e ps-graduao.

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Incio

Fim

Ao pedir reembolso, analisar a IF003678

1 9 8
Implementar ou montar grupo de trabalho para execuo do Projeto

Disponibilizar as apresentaes na intranet

11

Procurar um Gestor para ser o padrinho

Arquivar trabalho na Biblioteca do conhecimento

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Aluno deve informar ao SISRH e ao Gestor quando iniciar a fase final do curso (Estgio)

Apresentar melhor trabalho no Conversando com Nossa Gente

Sim

No
Escolher melhor trabalho e reconhecer o aluno

Aluno deve preparar apresentao para o Workshop

5
Apresentar o trabalho no Workshop

Sim
Gerentes aprovam todos os trabalhos a serem implementados

No

Figura 5: Fluxo para funcionrios que esto cursando graduao e ps-graduao Fonte: Autor

Abaixo segue o detalhamento de cada fase do fluxo que os funcionrios da empresa devero utilizar para realizao de cursos de graduao e ps-graduao na empresa: Fase 1: todo funcionrio com mais de um ano de empresa que iniciar um curso de graduao e for na rea de Recursos Humanos solicitar o reembolso de curso dever receber o treinamento da IF003678 Programa de Graduao e Ps Graduao do subsistema Educao sobre o funcionamento e as instrues de como proceder durante toda a caminhada de seu curso. Fase 2: Aps o entendimento da IF003678, ele deve procurar um Gestor para ser padrinho dele durante o tempo que estiver cursando. a oportunidade que o padrinho ter para saber quem seu afiliado e que posteriormente ele ir acompanhar o estgio de concluso de curso. No desenvolvimento do curso, eventualmente, o funcionrio pode ir at seu padrinho para tirar algumas dvidas ou sugestes sobre a graduao que est cursando.

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Caso o tema seja mais especfico o Gestor pode indicar um especialista ou coordenador para auxiliar e represent-lo em qualquer fase do projeto. Fase 3: O funcionrio deve informar ao Sistema de Recursos Humanos e tambm ao seu padrinho quando iniciar a fase final de curso (estgio), pois nesse momento o padrinho dever acompanhar na integra o desenvolvimento do trabalho de seu afiliado. Tambm nessa fase o padrinho deve auxiliar o funcionrio a direcionar/priorizar o seu trabalho para oportunidades reais de problemas que a empresa enfrenta. O padrinho deve acompanhar a estrutura descritiva do trabalho para que no ocorra de ter informaes que no possam sair da empresa. Fase 4: Com base no trabalho realizado durante a fase do estgio e com o apoio do padrinho na fase de priorizao do problema, aps desenvolver as fases do projeto de pesquisa, o funcionrio deve preparam uma apresentao para o workshop que ser realizado para o Time de Gerente, juntamente com todos os formandos do semestre em questo, independente da graduao, onde devero demonstrar a evoluo de seu projeto de pesquisa. Fase 5: Com periodicidade semestral essa a prtica utilizada para a validao dos projetos de pesquisa dos. O objetivo do workshop realizar as apresentaes dos projetos de estgio dos funcionrios que esto se formando no semestre em questo. Os gerentes avaliam todas as apresentaes, validam os projetos para a implementao. Cada funcionrio tem vinte minutos para realizar a apresentao, esta apresentao serve como uma pr-banca de faculdade. a oportunidade do funcionrio mostrar apresentar seu projeto e de ser visto por toda Gerncia da empresa. O Time de Gerentes tem o papel de realizar a avaliao dos funcionrios atravs de critrios selecionados abaixo: - Apresentao (0 a 2,5 pontos) Ser levado em considerao a clareza dos materiais apresentados; - Comunicao (0 a 2,5 pontos) Capacidade do apresentador ao falar em pblico, com clareza e simplicidade de transmitir o trabalho; - Criatividade para solucionar problema (0 a 2,5 pontos)

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Originalidade da soluo proposta; Simplicidade do projeto. Uma soluo simples no significa sem criatividade. - Resultados do trabalho (0 a 2,5 pontos) Aplicabilidade do projeto na empresa. Critrio de Desempate: Em caso de empate na pontuao final, o desempate ser feito pela maior nota obtida nos critrios na seguinte ordem: - Resultado do trabalho; - Criatividade na soluo do problema; - Comunicao - Apresentao Fase 6: nessa fase que os trabalhos sero escolhidos para serem implementados ou no. Aconteceu aps as apresentaes dos trabalhos onde o Time de Gerentes realizou a anlise crtica de cada trabalho e pontuou de acordo com os critrios de avaliao. Fase 7: Aps a deciso dos trabalhos a serem implementados, acontece a escolha do melhor trabalho apresentado, utilizando como base a anlise dos critrios de avaliao mencionados na fase 5. O melhor trabalho receber como reconhecimento um reembolso de 70% na ps-graduao, o segundo lugar receber 60% e o terceiro lugar receber 50% do benefcio, acima do que reembolsado para os funcionrios. Fase 8: O melhor trabalho escolhido pelo Time de Gerentes, alm do reconhecimento com a premiao, receber a oportunidade de realizar apresentao no Conversando com nossa gente, que um evento que acontece desde 2003, e atualmente mensal, com a participao da Diretoria, Gerencia, Coordenadores, Especialistas e Facilitadores, tendo por objetivo a divulgao de metas e resultados da empresa fora de trabalho pelos diretores, posicionando a empresa no mercado, reafirmao dos negcios da empresa, divulgao do PE e informaes relevantes do ms. Acontece toda terceira sextafeira de cada ms, das 13hs s 15hs. Todas as lideranas que participam desse evento, aproximadamente 150 pessoas, necessitam repassar todas as informaes vistas nesse frum

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para seus funcionrios no prazo de uma semana, e dessa maneira os 2462 funcionrios recebem as informaes da empresa. Fase 9: Aps a escolha do melhor trabalho pelo Time de Gerentes para ser implementado na empresa, definida uma equipe fora-tarefa, se necessrio, na rea envolvida para executar o projeto aprovado. Fase 10: Tanto os trabalhos que foram aprovados para implementao quanto os que no foram, devem ser arquivados na rea de recursos humanos na rea pblica denominada Biblioteca do conhecimento, onde ficaro todos os trabalhos descritivos de TCC, abertos para consulta de qualquer funcionrio, como fonte de pesquisa para futuros trabalhos. Fase 11: Todas as apresentaes realizadas na fase 5, sero disponibilizadas pela rea de recursos humanos na intranet da empresa, para acesso de quem tiver interesse e tambm ser enviado um e-mail para os funcionrios referente ao endereo das apresentaes Como essa uma metodologia nova na empresa, o workshop realizado no dia 20 de junho foi facultativo para os formandos do primeiro semestre de 2007, com a participao da gerencia e da rea de Recursos Humanos. A partir de 2008 ser obrigatria a apresentao por parte dos formandos de seus projetos. Como resultado desse evento tivemos a participao de 75% dos formandos apresentando seus trabalhos, com o resultado de 100% dos projetos apresentados aprovados para implementao na organizao, conforme grfico abaixo.
Implementao de Trabalhos de Concluso de Curso (Trabalhos apres. x Trabalhos aprov.)
1

0 A pre s e nt a do Le o na rdo A pro v a do M a rc o ni G re g rio

Grfico 1: Resultados do workshop Fonte: Autor

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CONSIDERAES FINAIS

Concluses Finalizo esse trabalho com muito orgulho de ter conquistado, atravs do mesmo, resultados positivos para a empresa. Como uma das contribuies, cito o fato dos estgios estarem sendo analisados criteriosamente pelo Time de Gerentes, impedindo que informaes confidenciais da empresa possam ser consultadas por empresas concorrentes. Outra contribuio a oportunidade do Gerente direcionar e orientar os trabalhos de concluso de curso, fazendo com que o funcionrio desenvolva seu projeto em problemas reais da empresa. Tenho que destacar tambm a aproximao entre o funcionrio e sua gerncia, pois em um ambiente de 2500 funcionrios, poucas pessoas de fbrica tm contato direto com seu gestor, e podem atravs de seus projetos de concluso de curso demonstrar seu potencial criativo na soluo de problemas, organizao. Diante disso, relato minha satisfao do projeto ser criado e aprovado para implementao antes mesmo da concluso do TCC, ultrapassando as necessidades iniciais e indo alm do esperado, inclusive com a gratificao do melhor trabalho e apresentao no principal evento de comunicao da empresa para os seus funcionrios. Destaco aqui todo o apoio do orientador e do supervisor de campo, do grupo de educao, que teve grande tendo a oportunidade crescer profissionalmente na

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importncia na implementao do projeto e ao Time de Gerentes pela confiana e apoio que depositaram nesse projeto que acaba de ser implementado na empresa. Recomendaes Observou-se durante todo o processo de anlise e implementao do projeto, o apoio por parte da gesto, sempre presente e apoiando de forma integral as solues propostas. Fica a recomendao que a mensurao desse trabalho seja atravs da criao de um indicador para medir a eficincia dos trabalhos implementados, considerando relevante, j que muitos dos trabalhos que sero apresentados proporcionaro retorno financeiro significativos no decorrer dos prximos semestres. Recomendo, ainda, que esta metodologia, implementada na Fras-le, seja padronizada para todo grupo de empresas Randon, atingindo de forma global nas empresas do grupo, aumentando o valor agregado na reteno do conhecimento.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANTUNES, M. T. P. MARTINS, E. Capital intelectual: verdades e mitos. Revista de Contabilidade & Finanas da USP. So Paulo: ano XIII, n 29, p.41-54, mai/agos.2002. CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos. 5. ed. - So Paulo: Atlas, 2003. EDVINSSON, Leif. O Capital Intelectual como instrumento de gesto. Administrao e finanas. Case Studies Skandia. Insight. jul/ago. 1997. EDVINSSON, Leif e MALONE, Michael. Capital Intelectual. Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus valores internos. So Paulo: Makro Books, 1998. FNQ - Fundao Nacional para Qualidade. Critrios de Excelncia. So Paulo. 2007. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas. 1991. PADOVEZE, Clvis Lus. Aspectos da gesto econmica do capital humano. Revista de Contabilidade do Conselho Regional de Contabilidade de So Paulo. So Paulo SP: ano IV, n 14, p.4-20, dez/2000. PONCHIROLLI, Osmar. Capital Humano: Sua importncia na Gesto Estratgica do Conhecimento. Curitiba: Juru, 2005. RIGBY, D. K. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management. Revista de Informao e Conhecimento para Gesto Empresarial. So Paulo, SP: ano 4, n.19, p.122130, mar/abr. 2000. STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Traduo de Ana Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste. 4. ed. Rio de janeiro: Campus, 1998. TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 16. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980

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APNDICES

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Formulrio de avaliao de Trabalhos de Concluso de Curso (TCC) CRITRIO 1 : Apresentao

Ser levado em considerao a clareza dos materiais apresentados. Pontuao: 0 a 2,5

GREGRIO BASTOS AUTOMATIZAO INDUSTRIAL 0 0,5 1 1,5 2 2,5

LEONARDO BORGES - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2 2,5

MARCONI PIVETTA - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2

2,5

______________
Visto (GERENTE)

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Formulrio de avaliao de Trabalhos de Concluso de Curso (TCC) CRITRIO 2: Comunicao

Capacidade do apresentador ao falar em pblico, com clareza e simplicidade de transmitir o trabalho. Pontuao: 0 a 2,5

GREGRIO BASTOS AUTOMATIZAO INDUSTRIAL 0 0,5 1 1,5 2 2,5

LEONARDO BORGES - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2 2,5

MARCONI PIVETTA - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2

2,5

______________
Visto (GERENTE)

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Formulrio de avaliao de Trabalhos de Concluso de Curso (TCC) CRITRIO 3: Criatividade para solucionar o problema
Originalidade da soluo proposta; Simplicidade do projeto. Uma soluo simples no significa sem criatividade. Pontuao: 0 a 2,5

GREGRIO BASTOS AUTOMATIZAO INDUSTRIAL 0 0,5 1 1,5 2 2,5

LEONARDO BORGES - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2 2,5

MARCONI PIVETTA - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2

2,5

______________
Visto (GERENTE)

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Formulrio de avaliao de Trabalhos de Concluso de Curso (TCC) CRITRIO 4: Resultados do Trabalho

Aplicabilidade do projeto na empresa. Pontuao: 0 a 2,5

GREGRIO BASTOS AUTOMATIZAO INDUSTRIAL 0 0,5 1 1,5 2 2,5

LEONARDO BORGES - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2 2,5

MARCONI PIVETTA - ADMINISTRAO 0,5 1 1,5 2

2,5

______________
Visto (GERENTE)

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ANEXOS

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Disseminao aos funcionrios via intranet 05/06/2007

73

Disseminao para funcionrios atravs do jornal interno Mensageiro