Apostila Estruturação de Empresas de Serviços

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Estruturao de Empresas de Servios
ndice
Estruturao de Empresas de Servios
Parte 1 Parte 2 Parte 3
CONHECER (folhas brancas).......................... FAZER (folhas amarelas).............................. BUSCAR (folhas laranjas).............................
05 53 85
Parte 1
CONHECER
Conhecendo o seu Material
Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de aprendizado de duas maneiras: Ao longo das aulas, oferecendo o contedo apresentado pelos instrutores e demais materiais utilizados (dinmicas, cases ou ferramentas); Aps o trmino de cada tema, por meio de artigos complementares, indicao de endereos na Internet e de uma bibliografia bsica sobre cada um dos temas.
Para facilitar o manuseio, esta apostila dividida em cores, como descrito abaixo: CONHECER (folhas brancas) Material de acompanhamento da aula. FAZER (folhas amarelas) Materiais utilizados em dinmicas e artigos sobre ferramentas aprendidas. BUSCAR (folhas laranjas) Sites, bibliografia e artigos complementares.
Lembre-se de que o processo de aprendizado no acaba aqui: reveja a apresentao, leia os artigos e visite os sites na Internet. Segundo Robert Kornikau e Frank McElroy, o nvel de reteno do contedo aprendido aumentar 65% se voc retomar o contato com os temas aprendidos nos prximos quinze dias.
Aproveite!
LAB SSJ
Conhecendo o LAB SSJ
O Laboratrio de Negcios SSJ uma escola de treinamento executivo que desenvolve cursos abertos e projetos in-company, com o objetivo de maximizar o desempenho do verdadeiro diferencial competitivo das empresas: as pessoas. Acreditamos na inovao e na fora da experincia como impulsionadores do conhecimento. Por isso, utilizamos metodologias, casos e vivncias que tiram o participante da sua zona de conforto e proporcionam um aprendizado efetivo e profundo. Na rea corporativa, criamos solues inovadoras de treinamento e desenvolvimento, adaptadas para a realidade e necessidade de cada cliente. O nosso principal objetivo fazer com que todo programa de treinamento reflita as estratgias da organizao e produza resultados concretos. A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os princpios da Andragogia moderna: cincia que estuda as melhores prticas para orientar adultos a aprender. Desde a escolha dos instrutores at a concepo do programa, optamos por um formato que seja interessante aos participantes e garanta um aprendizado efetivo. Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programao que inclui workshops, dinmicas, vivncias e experincias, estudos de casos e outras atividades interativas. Tudo isto propicia um contato intenso e direto com os contedos aprendidos, num contexto diferente do dia a dia de cada participante.
Conhecendo o seu Instrutor
WALTER SANDE Mestre em Administrao de Empresas pelo Coppead/UFRJ, graduado em engenharia mecnica pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e em matemtica pela UERJ. Atualmente consultor da Ponto de Referncia, empresa de consultoria e capacitao com foco em Servios e varejo. Trabalhou em empresas como Michelin, Varig, Golden Cross, Gillette, Wella e Nuclen.
JOS RICARDO SCARONI MBA-Executivo pelo COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Ps-Graduado em Finanas pela Faculdade de Cincias Econmicas de So Paulo, Administrador de Empresas. Consultor de empresas na rea de competitividade empresarial com atuao no Brasil e exterior. Professor da ESPM e FGV nas reas de Gesto de Canais de Distribuio, Operaes Logsticas e Marketing de Servios. Atuao executiva como Diretor Comercial da Drogasmil, rede de drogarias com 56 lojas no Rio de Janeiro. Membro do Comit Executivo da Associao ECR Brasil e do Conselho de Administrao da ASCOFERJ.
Estruturao da Empresa de Servios

OBJETIVOS DA DISCIPLINA:
CONHECIMENTOS Ao final desta disciplina voc dever conhecer: O impacto da participao de Clientes no processo da prestao de servios e as estratgias para tornar esta participao mais efetiva; O papel dos funcionrios na prestao de servios excelentes; O impacto dos elementos do cenrio de servios sobre o comportamento de Clientes e funcionrios e a forma como eles podem ser usados para garantir os resultados esperados pelas empresas prestadoras de servios. HABILIDADES Ao final desta disciplina voc dever ser capaz de: Compreender o papel das pessoas (funcionrios e Clientes) no processo da Empresa de Servios, estando preparado para administrar sua participao de maneira efetiva para a execuo de servios excelentes. Compreender ainda os impactos dos elementos tangveis (cenrio de servios) no comportamento de Clientes e funcionrios. ATITUDES Ao final desta disciplina voc dever ter mudado sua atitude para o entendimento da importncia das pessoas dentro da empresa de servios, entendendo os funcionrios como recursos fundamentais para a excelncia nos servios e os Clientes tambm como elementos do processo.
METODOLOGIA:
CONCEITUAO Exposies dialogadas e exemplificadas e leituras orientadas. CRTICA Abertura para diferentes abordagens dos conceitos. VIVNCIA Espao para troca de experincias atravs de trabalhos em grupo e da participao em sala de aula. AO Trabalhos em grupo e avaliao final.
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CONTEDO
Levantamento de expectativas Orientaes sobre o Curso
BIBLIOGRAFIA
Mdulo I Elementos tangveis da prestao de servios O que so os elementos tangveis Tipos de elementos tangveis As dimenses ambientais do cenrio de servio Respostas aos estmulos ambientais O componente individual de comportamento
06 Cap.10
Mdulo II O papel dos funcionrios Momentos da Verdade Cadeia de lucros na prestao de servios O pessoal de servios e as dimenses de qualidade Impacto sobre as lacunas de servios Criando as equipes de servios Mdulo III O papel dos Clientes no processo de servios Clientes facilitando e prejudicando a qualidade de servios Papis dos Clientes recursos, colaboradores ou concorrentes Estratgias para participao efetiva de Clientes
06 Cap.11
06 Cap.12
BIBLIOGRAFIA BSICA
LIVROS N tem 06 Autor Obra Editora/Edio 2003, ZEITHAML, Valarie A. & BITNER, Marketing de Servios: A empresa Porto Alegre, Mary J. com foco no cliente Bookman
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Estruturao da empresa de servios
Aspectos tangveis da prestao de servios
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Intangibilidade
Gera para o Cliente

Dvidas Percepo de riscos
O mundo inteiro um palco e todos os homens e mulheres so meramente atores. Eles tm a hora certa para entrar e sair de cena e cada homem desempenha em sua existncia muitos papis
Shakespeare As you like it
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Evidncias fsicas
Aspectos tangveis da prestao do servio Pistas que ajudam o cliente a entender do que se trata o servio Diminuem a incerteza e moldam as expectativas Auxiliam na tomada de deciso Tambm tm influncia sobre funcionrios
Dizem respeito aos objetos tangveis que os clientes encontram no ambiente onde o servio realizado, bem como as metforas utilizadas em comunicaes como a propaganda, smbolos e marcas registradas
As evidncias fsicas criam um clima e aguam os cinco sentidos, criando a experincia do servio
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As pessoas sempre percebem as evidncias fsicas
As empresas devem manter tudo que pode ser percebido sob controle
Evidncias fsicas
Cenrio de servios
Instalaes exteriores
Arquitetura externa Sinalizao Estacionamento Paisagem Ambiente do entorno Arquitetura interna Equipamentos Sinalizao Layout Ar/temperatura Sons

Outros tangveis
Cartes de visita Papelaria Documentos de cobrana Relatrios Uniformes Material impresso Internet
Instalaes internas
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Servio
No se aplica
Evidncia fsica
Cenrio de servio
Outros tangveis
Notas de cobrana Material impresso Aplices
Uniformes Notas de cobrana Relatrios
Seguradora
Arquitetura externa Sinalizao Quartos e enfermarias rea de espera Estacionamento
Hospital
Empresa area
Exterior e interior do avio rea de embarque Balco de check in

Exterior e interior do estdio Bilheterias Estacionamento Assentos Banheiros
Bilhetes Comida Uniformes

Sinalizao Bilhetes Uniformes dos funcionrios
Evento esportivo
Uso do cenrio
Complexidade do cenrio de servio

Elaborado
Campo de golfe Parques aquticos
Enxuto
Caixa eletrnico Quiosque postal Servios de internet Mquinas de refrigerantes
Auto-servio
(somente Clientes)
Servios interpessoais
(Clientes e funcionrios)
Hotel Hospital Restaurante Banco Empresa area Escola

Companhia telefnica Seguradora
Lavanderia a seco Venda de cachorro-quente Cabeleireiros
Servios distncia (somente

funcionrios)
Vendas por telefone Call centers
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Uso do cenrio
Objetivos do projeto do Cenrio de servios

Projeto do ambiente dando foco exclusivamente s metas de marketing, como atrair clientes do segmentos-alvo e criar instalaes agradveis e de fcil uso
Auto-servio
(somente Clientes)
Servios interpessoais
(Clientes e funcionrios)
O cenrio de servios deve ser projetado de forma a atrair, satisfazer e facilitar as atividades de Clientes e funcionrios, simultaneamente
As instalaes devem ser projetadas de modo a atender exclusivamente s necessidades dos funcionrios, visando aumentar seu bem-estar, a motivao e a produtividade
Servios distncia (somente

funcionrios)
Papis dos cenrios de servios
Embalagem
Formar a imagem externa do que interno para os consumidores Forja as impresses iniciais Molda as expectativas dos Clientes Pistas de qualidade do servio
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Facilitador
Auxiliar o desempenho das pessoas dentro do ambiente Ajusta o fluxo das pessoas ao processo da prestao do servio
Socializador
Auxiliar a formar papis, relacionamentos e comportamentos desejados Facilita a interao entre os Clientes, os funcionrios e entre ambos
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Diferenciador
Diferenciar uma empresa das concorrentes Direcionar ao mercado-alvo Reposicionar a empresa Atrair novos segmentos de mercado Diferenciar reas dentro da empresa
Cognitivo Crenas Categorizao Significado simblico
Emocional Humor Atitude
Psicolgico Dor Conforto Movimento Condicionamento fsico
Comportamento individual Afiliao Explorao Ficar mais tempo Compromisso Executar o plano
Condies do ambiente Temperatura Qualidade do ar Barulhos Msica Odores Espao/funo Layout Equipamentos Mveis Sinalizao, smbolos e objetos Sinalizao Objetos de uso pessoal Estilo e decorao
Respostas dos funcionrios

Interaes sociais
Cenrio de servios percebido
Clientes com funcionrios Clientes com Clientes Funcionrios com funcionrios
Respostas dos Clientes

Comportamento individual
Cognitivo Crenas Categorizao Significado simblico Emocional Humor Atitude Psicolgico Dor Conforto Movimento Condicionamento fsico
Afiliao Explorao Ficar mais tempo Compromisso Executar o plano
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As dimenses ambientais do cenrio de servios

Fatores fsicos objetivos que podem ser controlados pela empresa para ampliar ou restringir as aes de funcionrios e Clientes
Layout e funcionalidades
Sinais
Condies
smbolos e
ambientais
objetos
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Condies do ambiente
Afetam os cinco sentidos e podem causar reaes conscientes ou inconscientes nas pessoas Temperatura, odores, msica e rudos, cores, texturas... Tambm so conhecidos os efeitos da msica sobre as pessoas
CORES QUENTES
Vermelho
Amor Sexo Coragem Perigo Fogo Pecado Calor Vigor Meiguice Entusiasmo Pare!
CORES FRIAS
Azul
Calma Fidelidade Piedade Masculino Segurana Tristeza
Amarelo
Sol Calor Franqueza Amizade Alegria Glria Brilho Ateno!
Laranja
Sol Calor Abertura Amizade Alegria
Verde
Calma Descanso Paz Frescor crescimento Leveza Riqueza Avante!
Violeta
Calma Sossego Dignidade Riqueza
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Layout e funcionalidade do espao

Tem a ver com os mveis e equipamentos
Forma e tamanho Como esto dispostos no espao Habilidade para facilitar o processo de servio para Clientes e funcionrios
Sinais, smbolos e objetos

Elementos que servem como comunicao direta ou indireta com Clientes e funcionrios Podem ser placas, materiais usados, pistas simblicas etc.
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Cognio
Respostas individuais aos estmulos ambientais
Emoo
Psicologia
Ambiente e cognio
Efeito sobre as crenas acerca do lugar e das pessoas que l se encontram Podem ser conseqncia de elementos simblicos e concretos As pessoas usam os elementos do cenrio para diferenciar e categorizar as ofertas de servios disponveis
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Ambiente e emoo
Os cenrios de servios podem gerar reaes emocionais, que, por sua vez, geram comportamentos Os elementos do cenrio podem fazer com que as pessoas se sintam felizes ou deprimidas, relaxadas ou apressadas
Tipos de ambiente e as categorias de reao emocional
Nvel de estmulo
Grande
Desoladores
Excitante
Pequeno
Deprimentes
Relaxante
Pouco
Muito
Prazer
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Ambiente e psicologia
Afetam a maneira como uma pessoa vai passar o tempo dentro do ambiente e sua predisposio a permanecer por mais tempo Afetam o modo como o trabalho desempenhado pelos funcionrios Tem a ver com o bem estar da pessoa, com se sentir bem ou no em determinado lugar
Diferena de personalidade
Capacidade de adaptao
Respostas individuais
Propsito de estar no lugar
Estados temporrios
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Administrando o pessoal de servios
ENCONTROS DE SERVIOS
RISCOS
OPORTUNIDADES
MOMENTOS DA VERDADE
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Jan Carlzon
No ano passado, cada um de nossos 10 milhes de clientes entrou em contato com aproximadamente cinco funcionrios da SAS e esses contatos duravam em mdia 15 segundos cada. Dessa forma, a SAS criada 50 milhes de vezes ao ano, 15 segundos de cada vez. Esses 50 milhes de momentos da verdade so os momentos que no fim das contas determinam se a SAS ter sucesso ou fracasso como empresa. So os momentos em que temos de provar a nossos clientes que a SAS sua melhor alternativa
A pirmide invertida
Sua marca!!!
Cliente maluco pela sua marca
Equipes malucas pelo Cliente
Lderes campees em atrair e manter equipes campes
Donos malucos por gente
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Por que os Clientes abandonam as empresas?

Pesquisa da Forum Corporation
Produtos
S 15% mudam para um produto mais barato
S 15% porque encontram um produto melhor
Atendimento
21% pela falta de contato e ateno pessoal
49% porque a ateno recebida era de baixa qualidade
A surpresa sobre os consumidores

80% dos consumidores que mudaram de fornecedores estavam satisfeitos...
[APENAS]
A batalha para ter Clientes
[MUITO]
satisfeitos...
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A cadeia de lucros em servios
Qualidade de servios internos
Satisfao dos funcionrios
Reteno dos funcionrios
Produtividade dos funcionrios
Valor do servio externo
Satisfao dos Clientes
Lealdade dos Clientes
Crescimento das receitas
Lucratividade
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Pessoal de servios e as dimenses de qualidade

Os funcionrios de linha de frente tm papel fundamental em todas as dimenses de qualidade em servios
As cinco dimenses da qualidade em servios

Confiabilidade
Sensibilidade
Empatia
Segurana
Elementos tangveis
Chegar aos resultados prometidos, dentro do que se espera para um determinado tipo de empresa Capacidade de atendimento, cortesia, presteza, simpatia
Ateno personalizada, foco do Cliente, soluo de problemas e excees
Fsica, patrimonial e psicolgica
Todos os aspectos fsicos envolvidos na prestao do servio
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O papel dos funcionrios em cada uma das dimenses de qualidade

Confiabilidade
Eles so responsveis pela execuo ou pelo apoio aos equipamentos e sistemas usados na prestao do servio
Sensibilidade
Empatia
Segurana
Elementos tangveis
A forma forma como como tratam tratam os os Clientes Clientes tem tem impacto impacto direto direto na na A avaliao do do servio servio prestado prestado pela pela empresa empresa avaliao
O atendimento personalizado e a ateno s exigncias e reclamaes de cada Cliente depende de cada funcionrio
Depende em alto grau da habilidade do funcionrio em comunicar sua credibilidade e transmitir confiana
A avaliao de qualidade dos servios prestados influenciada pela aparncia dos funcionrios e a maneira como se vestem
Papel do pessoal de servios

Alm disso, eles podem atuar de maneira marcante para evitar algumas das lacunas de qualidade!!!
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Necessidades pessoais Boca-a-boca Experincias passadas
Clientes
SERVIO ESPERADO
7
SERVIO PERCEBIDO
INTERPRETAO DAS MENSAGENS
6
5
PROPAGANDA PROMESSAS
ENTREGA DO SERVIO
3
TRADUO EM ESPECIFICAES DE PROJETO DE SERVIO
2
PERCEPO DA EMPRESA SOBRE AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Empresa
O papel dos funcionrios para evitar as lacunas de qualidade

Lacuna 1
Lacuna 3
Lacuna 4
Lacuna 5
Lacuna 6
Ouvindo atentamente o Cliente, levando sua palavra para dentro da organizao
Estando capacitado para o servio, com vontade de fazer certo, melhor que se espera que ele faa
Dimensionando perfeitamente as expectativas do Cliente, cumprindo o que foi especificado, no exagerando nas promessas
Registrando os combinados com o Cliente, assegurando-se de que ele entendeu as promessas que lhe foram feitas
Entendendo situaes que possam diminuir a percepo do Cliente sobre a qualidade entregue, ressaltando o valor do servio, aguando a percepo do Cliente para os diferenciais de servios
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Funcionrios de Linha de Frente

Mal remunerados Pouco capacitados Sem privilgios Desvalorizados Tarefas rotineiras
Segurar as pontas
Bem remunerados Muito capacitados Privilegiados Valorizados Tarefas especializadas
Conflitos
Entre a pessoa e seus papis
Entre a empresa e os Clientes
Entre dois ou mais Clientes
Contratar as pessoas certas
Reter as
Desenvolver
melhores pessoas
as pessoas
Fornecer sistemas de apoio
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Buscando as pessoas certas para o negcio

Recrutando
Selecionando
Acolhendo
Mantendo as pessoas certas na empresa a ajudando-as a crescer

Desenvolvendo
Integrando
Motivando
Alta rotatividade de Clientes Fracasso em desenvolver relacionamento com Clientes Servios medocres Alta rotatividade de pessoal nfase em buscar novos Clientes Margens baixas Baixos salrios e pouca qualificao
Atendimento deficiente Funcionrios insatisfeitos
O Ciclo do Fracasso
nfase nas regras e no no servio Poucos esforos de seleo
Funcionrios desmotivados Pouco treinamento
Insatisfao dos Clientes
Funcionrios no resolvem problemas dos Clientes
Custos elevados de marketing
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Baixa rotatividade de Clientes Baixa rotatividade de pessoal Atitude positiva de servios Margens mais elevadas
nfase na reteno de Clientes
Desenho ampliado de cargos
Satisfao dos funcionrios Treinamento intensivo
O Ciclo do Sucesso
Autonomia para linha de frente
Relacionamentos duradouros
Salrios acima da mdia Seleo interna ou por indicao
Administrando a participao dos Clientes na prestao de servios
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O Modelo Servuction
(Service production)
A empresa de servios Cliente

Pessoal de contato Organizao e sistemas Ambiente invisveis inanimado (cenrio do servio)
Invisvel
Visvel
Outros Clientes
O Modelo Servuction
(Service production)
A empresa de servios Cliente
A maneira como o Cliente se porta durante o processo de prestao de servio e a interao entre os Clientes tem papel importante na avaliao da qualidade dos servios prestados por uma empresa
Invisvel Visvel Outros Clientes
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Produtividade
Participao dos Clientes
Qualidade do servio
IMPACTO
Nvel Natureza
Posicionamento competitivo
Participao dos Clientes

IMPACTO
Recebimento do servio pelo Cliente
Nvel Natureza
Outros Clientes
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Baixo
Presena durante a prestao do servio
Mdio
Participao para a criao do servio
Alto
Cliente co-criador do servio
Produtos so padronizados
Cliente personaliza servio padronizado
Participao ativa do Cliente conduz a personalizao do servio
Servios executados sem considerar individualidades
Execuo depende da compra pelo Cliente
Execuo depende da compra e participao efetiva do Cliente
Pagamento pode ser a nica participao do Cliente
Cliente d informaes ou cede materiais, mas a empresa que executa
As participaes do Cliente so fundamentais para cogerar o resultado
Exemplos
Exemplos
Exemplos
Outros Clientes prejudicando a experincia

Comportamentos no favorveis Atrasos Usar em demasia Ocupar em excesso Necessidades incompatveis
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Outros Clientes ampliando a experincia

Pela simples presena Dimenso social positiva da experincia Educao de novos Clientes Ajuda mtua Atmosfera agradvel
rs cu Re
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Co nc orr
Papis do Cliente
Colaboradores na qualidade e satisfao
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Clientes como recursos produtivos

Clientes podem contribuir com esforo, tempo ou outros recursos no processo de prestao de servio Qualidade e quantidade da participao do Cliente afeta a produtividade da empresa
Duas alternativas
Sem participao dos Clientes
Evitar erros causados pelos Clientes Maior nvel de eficcia dos processos Menor incerteza nos resultados Probabilidade de maior satisfao dos Clientes
Com participao dos Clientes
Maior produtividade dos processos Mais autonomia para Clientes mais experientes Maior satisfao pelo vivenciamento do processo
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Duas alternativas
Sem participao dos Clientes
Maior distncia dos Clientes Menos pessoal Menos possibilidade de gerao de novos negcios Maiores gastos com educao do Cliente
Mais variabilidade Funcionrios mais habilidosos para tratar com Clientes ou Clientes fazendo todo servio podem ter experincia ruim de servio
Com participao dos Clientes
Clientes como colaboradores na qualidade e na satisfao

Os Clientes podem no dar valor ao fato de sua participao aumentar a produtividade da empresa (e provavelmente o valor do servio entregue) Mas eles certamente daro muita importncia ao fato de suas necessidades estarem sendo satisfeitas
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Como os Clientes podem contribuir

Fazendo perguntas sobre como executar os servios Responsabilizando-se pela sua prpria satisfao Fazendo reclamaes quando h falhas
Os Clientes podem ficar menos insatisfeitos com os prestadores de servios se acreditarem que so parcialmente (ou totalmente) culpados pelos erros
Desde que
A empresa tenha comunicado claramente a necessidade de participao do Cliente O Cliente julgue conveniente participar ativamente do processo
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Clientes como concorrentes

Os Clientes podem executar total ou parcialmente os servios sem contratar um fornecedor Tipo de deciso comum tanto entre consumidores quanto no ambiente b2b Comprar (trocas externas) ou fazer (trocas internas)
Fatores para deciso entre trocas internas e externas

Capacidade de conhecimento
Capacidade de recursos
Capacidade de tempo
Recompensas econmicas
Recompensas fsicas e psicolgicas
Confiana
Domnio da tcnica de produo do servio; devem ser analisados os efeito dos custos (e do foco estratgico da empresa, no caso b2b)
Recursos alm do conhecimento e do tempo, como espao disponvel, pessoas, materiais, equipamentos etc.
Tempo disponvel para executar os servios e no precisar contratar de terceiros
Anlise da viabilidade econmica de se responsabilizar pela execuo das tarefas ou contratar de terceiros
Prazer, alegria, satisfao etc. podem influenciar na deciso
Auto-confiana ou confiana no potencial contratado

Trocas internas proporcionam maior grau de controle
Controle
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Metas para a estratgia de aumento da participao dos Clientes
Aumento da produtividade da empresa
Aumento da satisfao dos Clientes
Reduo das aes no previsveis
Definir as tarefas dos Clientes
Recrutar, educar e recompensar os Clientes
Participao efetiva dos Clientes
Administrar o composto de Clientes
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Identificar o nvel atual de participao do Cliente
Decidir sobre a participao do Cliente
Ampliar
Ampliar a participao do Cliente
Aconselhvel quando o servio executado junto com sua produo Benefcios de marketing podem ser ampliados atravs do contato com o Cliente onde o servio ocorre Clientes podem completar as informaes e o trabalho dos funcionrios Pode ser necessrio reposicionar a empresa
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Manter a participao do Cliente
Manter
Organizao est satisfeita com o nvel de participao do Cliente e pretende torn-la mais efetiva Pode ser interessante quando a empresa pretende reforar o seu posicionamento com relao a maneira como os Clientes participam do processo autnomos, assistidos, independentes...
Reduzir a participao do Cliente
Quando se pretende reduzir as incertezas decorrentes da participao do Cliente no processo de produo Isolamento de todas as tarefas essenciais, mantendo os Clientes afastados de funcionrios, equipamentos e instalaes de servios
Reduzir
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Ampliar
Ajudar a si mesmo
Manter
Transformar o Cliente em um recurso produtivo, complementando ou mesmo substituindo as tarefas desempenhadas por funcionrios de servio Resulta em aumento da produtividade da empresa Pode resultar em ampliao do valor, da qualidade e da satisfao do Cliente Exemplo: Tok Stok
Reduzir
Definir especificamente as tarefas dos Clientes
Ajudar a si mesmo
Ampliar
Ajudar os outros
Manter
Clientes antigos e experientes ensinam ou integram, formal ou informalmente, novos Clientes nos processos de prestao de servios Aspectos sociais e funcionais Exemplos: academias, escolas, AA
Reduzir
Ajudar os outros
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Ampliar
Promover a empresa
Manter
Componente de venda ou comunicao (indicaes) Incentivar Clientes atuais a indicar a empresa para outros Clientes Necessidade de execuo de servios excelentes As tticas devem ser criativas e representar valor para o Cliente Exemplos:...
Reduzir
Promover a empresa
Ateno:
Nem todos os Clientes esto dispostos a participar ativamente do processo de servio!!!
2 alternativas
Vrias opes de participao (bancos)
Posicionamento bem definido
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Pensar em como tornar o papel do Cliente mais facilmente entendido e executado
O comportamento do Clientes vai ser facilitado quando Os Clientes entendem seus papis e o modo de execuo esperado Os Clientes forem capazes de desempenhar seus papis como esperado Houver recompensas de valor para o desempenho de acordo com as expectativas
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Recrutar os Clientes certos
Recrutar os Clientes certos

Os Clientes devem estar confortveis em seus papis e concordar em desempenh-lo A empresa deve usar adequadamente as ferramentas do mix de comunicao para atrair e manter os segmentos escolhidos Importncia do FOCO estratgico e do posicionamento competitivo claro
Educar e treinar os Clientes

(para que eles possam desempenhar seus papis com eficcia)
Educar e treinar
Programas de orientao ao Cliente Material escrito e brochuras, descrevendo papis e responsabilidades Sinalizao e informaes no local, dando orientaes sobre para onde ir e como agir (diretivas de segurana, atitudes inconvenientes, vesturio etc.) Informaes de funcionrios e observao de outros Clientes
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Recompensar os Clientes
Aumentar as chances de um Cliente querer participar mais ativamente As recompensas podem ser em termos de Maior controle do processo Economia de tempo Economia de dinheiro Benefcios psicolgicos e fsicos Os benefcios devem ser claros Clientes diferentes esperam recompensas diferentes
Recompensar os Clientes
Evitar resultados negativos da participao inadequada

Possibilidade de atrasos no processo, afetando negativamente os resultados para o Cliente e para os outros Clientes Influncia sobre a capacidade da empresa prover qualidade tcnica e funcional Impacto sobre as condies psicolgicas dos funcionrios, ocasionando rotatividade e menos disposio para servir
Evitar resultados negativos da participao do Cliente
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Segmentos homogneos
Forma mais fcil de alcanar a compatibilidade entre os Clientes da empresa Instalaes e processos dedicados ao pblico-alvo selecionado Foco e posicionamento muito bem definidos Possibilidade de perda de Clientes
Por que administrar a compatibilidade Proximidade fsica Interao verbal Atividades diversificadas durante o processo do servio Atrao devida ao ambiente de servio Alguns servios so melhores quando direcionados para grupos Filas de espera Compartilhamento de espao e outros recursos
Segmentos homogneos
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Segmentos mltiplos
Pode ser uma conseqncia de opo da empresa ou da natureza de seus servios Agrupamento fsico Diviso do pblico em pocas ou perodos especficas
Segmentos mltiplos
Outras formas
Uso de cdigo de conduta, para orientar e direcionar o comportamento dos Clientes, evitando comportamentos anti-ticos, inconvenientes ou no aceitos pela maioria Preparao do pessoal para identificar comportamentos e potencialmente conflitantes Incentivo ao contato entre segmentos complementares
Outras formas
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Parte 2
FAZER
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CADERNO DE TEXTOS
PARA REFERNCIA
SUMRIO
Texto 1: Clube da Luluzinha, um bom negcio ............................................................................................................55 Texto 2: Service Profit Chain.........................................................................................................................................56 Texto 3: Marcas fortes nos servios .............................................................................................................................67 Texto 4: Capacitar a linha de frente .............................................................................................................................74 Texto 5: Perfil Patrcia Alves, arrecadadora da Ponte S/A ........................................................................................80 Texto 6: A tecnologia facilita muito a vida...................................................................................................................82
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TEXTO 1: CLUBE DA LULUZINHA, UM BOM NEGCIO1

O mercado consumidor era grande afinal, quantas mulheres deixam de fazer atividade fsica por falta de tempo ou por se sentirem constrangidas com a presena masculina e a exibio de corpos perfeitos? Assim surgiu um novo negcio: as academias femininas, com circuitos feitos em meia hora, em equipamentos desenvolvidos especialmente para elas. Isso j virou febre. Uma delas a americana Contours Express, que abre amanh sua primeira unidade carioca, na Barra da Tijuca, a nona da rede no Brasil em pouco mais de um ano. Segundo a gerente de franquias, Chantal Andreato, h outras 16 em negociao, sendo trs delas no Estado do Rio (duas na capital, nos bairros do Leblon e da Tijuca, e em Niteri). Hoje, so mais de 450 unidades espalhadas pelo mundo diz ela. A Contours Express foi fundada h sete anos, quando os scios Daren Carter e Charlie Woodward, donos de uma academia esportiva convencional desde 1984, escutaram da me de um deles que ela no se sentia vontade em freqentar o clube por ser um ambiente principalmente de jovens e pela presena de homens, conta Chantal: Esse nosso princpio maior. Aceitamos franqueados homens, mas eles s podem cuidar da administrao. Zelamos muito pelo prometido, uma academia exclusivamente feminina. E a frmula um sucesso: 80% das nossas alunas eram sedentrias por no encontrarem uma academia que se encaixasse em seu perfil. Apontada por especialistas do setor como um fenmeno no mundo do franchising, outra americana, a Curves, foi fundada h 13 anos j tem nove mil unidades em 30 pases, com mais de quatro milhes de scias. O fundador, Gary Heavin, abriu a Curves depois de perder uma cadeia de academias com 17 unidades que oferecia atividades fsicas que preveniam problemas de sade. Decidiu, ento, reconstruir seu negcio pondo em prtica todas as lies de sucesso e fracasso que aprendeu ao longo de sua vida profissional. No Brasil, j so 33 unidades em operao e h outras 30 sendo negociadas. A franqueada Flvia Collares, que abriu h trs meses uma Curves no Centro, est negociando a abertura de um novo ponto, no mesmo bairro: Achei o Centro perfeito, pois uma academia que atrai muitas mulheres que trabalham fora e tm pouco tempo para malhar destaca Flvia. A empresria lembra ainda que, no esquema da Curves, no h turmas fechadas. Basta chegar e entrar no circuito, o que perfeito para quem no pode prever seus prprios horrios, diz ela: E durante os trinta minutos do circuito, so realizados os cinco componentes de uma srie de exerccios considerada completa: aquecimento, exerccio aerbico, fortalecimento muscular, resfriamento e alongamento.
O investimento para se tornar um franqueado de uma dessas redes varia de R$ 100 mil a R$ 200 mil, incluindo obra, equipamentos e taxa de franquia.
1 Fonte: adaptado de matria publicada na edio de 02 de outubro de 2005 no suplemento Boa Chance do jornal O Globo, disponvel em http://oglobo.globo.com/jornal/suplementos/boachance/170092165.asp
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TEXTO 2: SERVICE PROFIT CHAIN2

GERANDO VALOR PARA CLIENTES FUNCIONRIOS E ACIONISTAS
Por que algumas empresas so de fato extraordinariamente melhores do que outras no mesmo segmento? Como conseguem gerar mais valor e lucratividade a seus clientes, funcionrios e acionistas? Buscar a resposta a essas duas questes pode de fato fazer a diferena nos dias de hoje para aqueles que, como ns, tm estudado o comportamento e os resultados gerados pelas empresas. Na edio de 2002 do Guia Exame: As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar, o Professor Alexandre Gracioso, nosso colega de ESPM, publicou uma pesquisa indita no Brasil onde ele compara o desempenho dessas empresas com o desempenho da lista das maiores e melhores. Os resultados surpreendem. Por exemplo, no setor de seguros a diferena chega a ser 20 vezes maior, conforme tabela 1. O que pode explicar tamanha diferena? No podemos crer que em um mercado to competitivo isso possa ser atribudo somente aos pacotes de seguros oferecidos, ao tamanho da empresa, sua participao de mercado ou a economias de escala da melhor empresa para se trabalhar do setor. De fato, nos parece que h algo mais por trs de tamanho sucesso. Alexandre Gracioso aponta como um dos grandes fatores a motivao dos funcionrios. Com certeza esse determinante, mas o que mais precisa ser feito e como chegar l? (ver tabela 1).
SETOR
Seguros 2,255% Servios diversos 475% Tecnologia e computao 428% Eletroeletrnico 269% Farmacutico NA* Siderurgia e metalurgia 61% Qumica e petroqumica 49% Comrcio varejista 26% Material de construo 24% Total das empresas 314% * No Aplicvel Fonte: O Estilo de Cada Uma As 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar edio 2002. Tabela 1: Comparao: Melhores e Maiores versus Melhores Empresas para Trabalhar Este artigo busca explicar como empresas do setor de servios vm intuitivamente ou deliberadamente aplicando o modelo SERVICE PROFIT CHAIN traduzido para Cadeia Servios-Lucro , criado pelos Professores James Heskett, Earl Sasser Jr., Leonard Schlesinger da Harvard Business School. Para responder s questes colocadas em nosso primeiro pargrafo, os professores chegaram proposio do modelo Cadeia Servios-Lucro. Suas idias propem a existncia de relaes diretas e intensas entre lucro, crescimento, fidelidade dos clientes e sua satisfao, ao valor dos bens e servios a eles oferecidos capacidade, satisfao, fidelidade e produtividade dos funcionrios.
2 Adaptado de MATHIAS, Alexandre, HALPERN, Eduardo. Revista da ESPM, Rio de Janeiro, setembro-outubro, 2003.
RETORNO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO (%) MELHORES MELHORES EMPRESAS E MAIORES PARA TRABALHAR -0,55 11,85 9,75 56,10 11,06 58,40 3,28 14,10 -1,56 0,40 9,44 15,20 7,03 10,45 6,23 7,82 7,19 8,90 3,07 12,74
PERCENTUAL DIFERENA
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desse tema que trataremos neste artigo. Para ns esse modelo capaz de explicar, provar e dar os caminhos para que outras empresas possam chegar l. A CADEIA SERVIOS-LUCRO A cadeia servios-lucro um dos mais importantes conceitos desenvolvidos no campo da administrao estratgica na ltima dcada. Sua importncia para empresas do setor de servios pode ser comparada que a Cadeia de Valor, de Michael Porter, teve para o setor industrial. Porter conseguiu identificar a relao entre posicionamento competitivo sustentvel e a execuo de atividades criadoras de valor para os clientes. Ele props que as empresas comeassem a pensar suas estratgias a partir da execuo de atividades diferenciadas de seus concorrentes, para criar um posicionamento nico e valioso para seus clientes (ver figura 1).
Figura 1: Cadeia de Valor (Michael Porter) Um bom exemplo identificado no mercado brasileiro seria o da Souza Cruz, que foi capaz de perceber a possibilidade de criao de valor para seus clientes diretos, ou seja, pequenos varejistas, atravs da criao de uma rede de distribuio prpria de pronta entrega. O mercado varejista brasileiro tipicamente composto por pequenos negcios com reduzida capacidade de estocagem em funo de limitaes de espao fsico e de baixa disponibilidade de capital de giro. A empresa constatou que teria mais sucesso neste mercado se fosse capaz de garantir entregas mais freqentes e com lotes mais reduzidos, garantindo a presena de seus produtos nas prateleiras dos varejistas, fator-chave para empresas que vendem produtos de compra por impulso. O foco na atividade de logstica externa garantiu Souza Cruz elevada participao no mercado brasileiro j que seus concorrentes diretos no foram capazes, ou no quiseram assumir o risco, de desenvolver um sistema que exige to pesados investimentos (mais tarde a Souza Cruz foi forada a rever tal sistema em funo de problemas associados segurana especialmente em grandes centros urbanos). A Cadeia Servios-Lucro parte da premissa de que os clientes no compram produtos ou servios. Compram resultados. O resultado composto pelo servio ou produto adquirido, pela qualidade dos processos para oferta dos resultados e inclusive pela atitude de quem entra em contato
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direto com os clientes (ver figura 2). Valor dos servios prestados para os clientes acarreta satisfao e fidelidade. E o valor produzido basicamente por meio de funcionrios da linha de frente que se sintam satisfeitos e sejam fiis e produtivos caractersticas que se devem, em parte, sua alta capacidade de apresentar resultados para os clientes. A combinao dessas medidas gera o que chamamos de Cadeia de Servios-Lucro.
Figura 2: Cadeia Servio-Lucro OPERANDO EM ECONOMIAS DE LEALDADE VS ECONOMIAS DE ESCALA Se a competio estivesse centrada exclusivamente na obteno das economias de escala, as empresas de baixo volume tenderiam a desaparecer. Operar em economias de escala traz o saudvel efeito de diluir os custos fixos, repartir entre o maior nmero de produtos e servios os gastos fixos. Estudo a respeito do Impacto do Lucro sobre a participao de mercado (PIMS), realizado na dcada de 1970, identificou a existncia de relaes entre participao de mercado e rentabilidade (ver grfico 1), onde as empresas com melhor rentabilidade eram as empresas com pequena participao de mercado (ocupantes de nichos geralmente cobram preos elevados por seus produtos) e as empresas com grande participao (lderes de mercado geralmente com posies de custo mais competitivas em funo de ganhos de escala). Afortunadamente existem outras economias similares de escala. A principal delas a de economias de lealdade. Neste modelo podemos diluir os investimentos realizados na captao de clientes em uma relao a posteriori mais extensa e intensa com o cliente.
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Grfico 1: Economias de lealdade versus economias de escala
Heskett, Sasser e Schelesinger demonstram que, em diversos setores de servios, o fator determinante para a rentabilidade seria a fidelidade dos clientes e no o porte das empresas. O exemplo mais ilustrativo dessa proposio seria o da Southwest Airlines, que, mesmo sem nunca ter ultrapassado a stima posio entre as maiores do setor nos EUA, mantm-se como a mais rentvel desde 1971. Levando em conta alguns fatores, como por exemplo o custo de aquisio de novos clientes, os autores conseguiram estimar que o aumento de 5% na fidelidade dos clientes poderia trazer aumentos de at 85% na rentabilidade de alguns dos setores por eles pesquisados (ver grfico 2).
Grfico 2: Aumento no lucro decorrente de aumento de 5% na fidelidade FIDELIDADE DOS CLIENTES VS SATISFAO DOS CLIENTES As principais organizaes de servios quantificam a satisfao de seus clientes. Essa medida no raro fornece resultados surpreendentes, indicando que no h uma relao constante entre satisfao dos clientes e sua fidelidade.
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Ainda assim, ao observarmos o grfico anterior, vemos que tal relao existe, embora em diferentes graus. Os professores Thomas Jones e Earl Sasser, de Harvard, identificaram a relao entre satisfao e fidelidade em diversos setores, como telefonia local, empresas areas, hospitais, computadores pessoais e automveis. Eles identificaram quatro categorias de clientes, em funo da relao fidelidade/satisfao. O primeiro grupo compos to pelos clientes que eles convencionaram chamar de apstolos. Alm de fiis empresa, ainda recomendam seus servios, realizando a divulgao boca a boca. O segundo grupo seria o dos chamados mercenrios. Embora satisfeitos com a empresa, eles no so considerados fiis, e podem facilmente mudar de fornecedor em funo de preos ou promoes mais atraentes. Os clientes refns so aqueles que se mantm fiis, apesar de insatisfeitos. Sua fidelidade resultado da falta de alternativas no mercado ou da percepo de custos de mudana elevados. Por fim, os clientes terroristas so aqueles que no voltam a comprar com a empresa e, ainda por cima, realizam a comunicao boca a boca desfavorvel, procurando afastar potenciais compradores. Observando o grfico 3, vemos que os clientes que do nota 1 s empresas quase sempre assumem o comportamento de terroristas, enquanto os clientes que do nota 5 quase sempre assumem o comportamento de apstolos.
Grfico 3: Relao fidelidade/satisfao
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Estudos conduzidos pela Xerox mostraram que os clientes que davam nota 5 (equivalente a muito satisfeitos) para a empresa, numa pesquisa de satisfao, tinham probabilidade seis vezes maior de voltar a comprar servios e produtos da empresa do que aqueles que lhe davam nota 4 (equivalente a satisfeitos). Pesquisas conduzidas no setor bancrio confirmam tal tendncia, indicando que os clientes muito satisfeitos tinham probabilidade 42% maior de serem fiis do que os simplesmente satisfeitos. As empresas costumam achar razovel possuir clientes satisfeitos com seus servios (aqueles que lhes atribuem nota 4). No entanto, as descobertas de Jones e Sasser e da Xerox, nos levam a concluir que o foco das empresas deveria ser deslocado para os clientes que lhes atribuem notas 1 e 4. o que Heskett, Sasser e Schelesinger chamam de Economia dos Extremos. O esforo para transformar clientes satisfeitos em clientes muito satisfeitos aumenta a rentabilidade da empresa em funo da lealdade e da comunicao boca a boca por eles empreendida. O esforo para transformar clientes muito insatisfeitos em clientes apenas insatisfeitos ajuda a reduzir a comunicao boca a boca desfavorvel que enfraquece os esforos de posicionamento da empresa. AS EMPRESAS TAMBM ESCOLHEM SEUS CLIENTES As organizaes que no identificam seu pblico-alvo sofrem uma grande desvantagem na obteno da satisfao total do cliente. Costumam tentar agradar a todos, gerando demasiados clientes apenas satisfeitos e muito poucos apstolos. Segmentar consiste em agrupar para discriminar. A Cadeia Servios- Lucro requer novas e melhores segmentaes que permitam agrupar os clientes em funo da qualidade da relao que estabelecem, ou podem estabelecer, com a empresa. Uma boa segmentao evita o erro de investir recursos de maneira parecida para todos os clientes. Na Cadeia Servios-Lucro devemos ter mais recursos para os melhores clientes e menos recursos para piores clientes. Estamos falando de 80% dos recursos para os 20% melhores clientes. As empresas que querem pr o cliente no centro do palco de suas operaes devem praticar a Cadeia Servios-Lucro com a mesma intensidade com que investem na captao dos clientes. A EQUAO DE VALOR PARA O CLIENTE Valor para os clientes a relao entre os resultados esperados mais a qualidade dos processos de entrega e relacionamento sobre o preo atribudo ao servio mais os custos de aquisio do mesmo como convenincia, por exemplo.
Valor para o cliente =
Resultados + Processo Custo de Aquisio
A equao de valor a representao lgica de como a empresa lida com trs das caractersticas dos servios: intangibilidade, inseparabilidade e variabilidade. A quarta a perecibilidade que est ligada no-possibilidade de estocar servios. Esta ligada gesto da demanda e da oferta.
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Intangibilidade Passemos intangibilidade. a impossibilidade de teste e a lacuna entre a expectativa de resultado e o resultado real. So elementos crticos para o seu gerenciamento as instalaes, pessoas, equipamentos, material de comunicao, smbolos e preos percebidos. Inseparabilidade Em servios, a produo e o consumo so simultneos. Isso define o que chamamos de inseparabilidade. Os elementos crticos a serem gerenciados so a interao do prestador de servios e o cliente e a percepo de que tanto o cliente quanto o prestador de servios afetam o resultado. Variabilidade Por ltimo, a variabilidade. Servios dependem de quem fornece, onde e como so fornecidos. Os elementos crticos so o treinamento das pessoas, os processos de prestao de servios (front office e back office) e a constante medio da satisfao dos clientes. Existem cinco dimenses universais da qualidade do processo segundo Parasuraman, Zeithalml e Berry: Confiabilidade: o prestador de servios fez o que foi prometido? Responsabilidade: o servio foi prestado em momento oportuno? Autoridade: o prestador do servio transmitiu uma sensao de confiana ao cliente durante o processo de prestao do servio? Empatia: o prestador do servio foi capaz de assumir o ponto de vista do cliente? Evidncias tangveis: apresentaram evidncias de que o servio foi efetivamente realizado?
A dimenso confiabilidade est associada aos resultados atingidos pelo servio, enquanto as demais dimenses esto associadas ao processo de prestao do servio. A dificuldade para a maioria das empresas de servios, porm, que a confiabilidade s pode ser efetivamente verificada e comprovada aps a execuo do servio. Por mais bem preparado que um advogado seja, por mais que ele tenha ganho todas as causas que j disputou em sua carreira, ele no tem como garantir a um eventual cliente a garantia de que tambm ser bem-sucedido na prxima vez que execute seu trabalho. Isso ocorre por causa da natureza intangvel dos servios e sua variabilidade. Assim, as dimenses associadas ao processo tendem a ganhar em importncia, j que representam aquilo que pode ser imediatamente observado pelo cliente. Ao chegarmos a um consultrio mdico, imediatamente temos como perceber a aparncia das instalaes e equipamentos e a empatia, a autoridade e a responsabilidade dos funcionrios que nos atendem. Os resultados gerados variam de servio para servio e tambm em funo das expectativas dos clientes. Em alguns casos a qualidade do processo pode ter maior relevncia do que os resultados gerados, como por exemplo em restaurantes fast food. Nesse caso, a expectativa do cliente de fazer uma refeio em um curto espao de tempo e o no-cumprimento do prazo ter maior relevncia do que a prpria refeio. A Southwest Airlines consegue proporcionar elevado valor para seus clientes (ainda que no oferea muitos dos confortos de seus concorrentes, como programas de milhagem e servio de bordo) combinando tarifas 60% a 70% menores que seus concorrentes com partidas freqentes, pontualidade, baixo ndice de extravio de bagagens e funcionrios amveis. Tal resultado possvel
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graas deciso estratgica da empresa de se concentrar em rotas de curta distncia (seus vos tm durao mdia de 55 minutos). A simplicidade de seus servios permite que ela tenha grande eficincia nas suas operaes e use seu principal ativo, as aeronaves, de forma mais produtiva. Um avio da Southwest voa, em mdia, 12 horas por dia, contra oito horas de seus concorrentes. A empresa consegue manter seus avies voando por mais tempo porque ela capaz de mant-los por menos tempo no solo se preparando para uma nova decolagem (em mdia 15 minutos contra 45 minutos dos concorrentes). E ela capaz de passar menos tempo no solo porque a preparao dos seus avies mais simples, j que no precisam ser reabastecidos com refeies e limpos com a mesma intensidade. O objetivo principal de uma estratgia operacional a medida com que o valor para os clientes alavancado acima dos custos para o prestador de servios. essa a margem entre valor e custo que representa uma oportunidade de lucro para o prestador. Ao observarmos as dimenses da qualidade propostas por Parasuraman, Zeithalml e Berry, vemos que o valor dos servios est intimamente ligado ao comportamento dos funcionrios da empresa. RETENO, VENDAS RELACIONADAS E REFERNCIAS O valor do cliente est associado a trs fatores: 1. Capacidade da empresa em reter seu cliente, 2. Capacidade de realizar vendas relacionadas para ele, 3. Capacidade de se aproveitar das referncias fornecidas. A primeira questo : quanto vale um cliente para sua empresa? Responder a essa pergunta o primeiro passo para iniciar o processo de reteno. Vejamos o exemplo de uma restaurante a quilo onde um cliente tem um tquete mdio de R$ 7,00. Imaginemos que ele v ao restaurante duas vezes por semana em quarenta semanas por ano durante cinco anos. Esse cliente vale R$ 2.800,00 (7x2x40x5). Poderamos sofisticar a anlise incluindo suas referncias. Considerando que ele fale com mais cinco pessoas, estaramos aumentando seu valor em R$ 14.000,00. A reteno A reteno o relacionamento contnuo e ativo com um cliente, que acarreta um fluxo de receita a partir da venda do produto ou servio inicial. Esse fluxo de receita vai se tornando cada vez mais rentvel, medida que fica mais fcil atender os clientes existentes, com menor necessidade de dedicar- lhes esforos de marketing com vistas familiarizao. Segundo inmeras estimativas, o custo da atrao de novos clientes cinco ou mais vezes maior que o da reteno dos j existentes. Vendas relacionadas de novos produtos e servios Custa muito menos vender novos produtos e servios a clientes j existentes do que a clientes novos. A explicao clara. As vendas, para quem j conhecemos, e a quem j nos conhece, requerem pouco esforo de marketing, no exigem verificaes de crdito e ocupam muito menos tempo. Referncias O maior impacto sobre o lucro, exercido pelos os esforos de reteno dos clientes e de desenvolvimento de sua satisfao, decorre das referncias positivas fornecidas por estes aos clientes
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em potencial. Esse fato especialmente importante para os servios nos quais os potenciais clientes apresentam elevados riscos percebidos bem mais suavizados pelas recomendaes de um amigo. Seguem alguns exemplos: mdicos, consultoria, universidades. Dados sugerem que os clientes satisfeitos com servios prestados provavelmente falariam a esse respeito com outras cinco pessoas (quer fossem ou no potenciais pessoas). Clientes insatisfeitos, por sua vez, apresentavam a probabilidade de falar com outras onze pessoas (Fonte: U.S. Office of Consumer Affairs). ESTRATGIA OPERACIONAL E SISTEMA DE PRESTAO DE SERVIOS A HORA DA VERDADE A produtividade e a qualidade do servio dependem, portanto, da capacidade dos funcionrios da empresa para execut-lo de acordo com as expectativas dos clientes. Funcionrios bem selecionados e treinados representam uma importante fonte de criao de valor quando a interao entre clientes e empregados se torna mais intensa, j que o cliente no , geralmente, capaz de distinguir o servio do prestador de servio. A Southwest Airlines, por exemplo, possui a maior mdia de passageiros por funcionrio entre as oito maiores empresas do mercado de aviao civil americano (50% mais passageiros por funcionrio que a segunda colocada). Seus pilotos passam 40% mais tempo voando do que os pilotos de seus concorrentes. Apesar de serem muito mais produtivos que seus concorrentes, eles no ficam sobrecarregados. A estratgia da empresa, com servios e operaes mais simples, permite que eles dediquem mais tempo ao relacionamento com os clientes do que com tarefas rotineiras (como distribuio e coleta das bandejas com as refeies, por exemplo), gerando maior satisfao daqueles. A capacidade dos funcionrios est relacionada fidelidade dos mesmos empresa. Empresas com grande capacidade de reteno de seus melhores funcionrios se beneficiam, no apenas por conseguir menores custos de recrutamento, seleo e treinamento, mas tambm por conseguir maior produtividade na execuo de suas tarefas. Os funcionrios da linha de frente das empresas so aqueles que constroem, na prtica, os relacionamentos com os clientes. Seu conhecimento acumulado sobre as necessidades desses clientes, bem como sobre as rotinas operacionais da empresa tornam-se, portanto, valiosssimos. Da vem a preocupao com o ltimo elo identificado na Cadeia de Servios- Lucro, entre fidelidade dos funcionrios e satisfao dos funcionrios. A Southwest novamente surge como exemplo. A empresa consegue atingir ndices de rotatividade de funcionrios inferior a 5% ao ano em algumas de suas operaes locais. Coincidentemente, ela tem sido classificada sistematicamente como uma das melhores empresas para se trabalhar, nos Estados Unidos. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram concluso de que h de fato uma relao direta entre a satisfao dos clientes e a dos funcionrios. Um dos elementos mais valorizados pelos empregados das empresas pesquisadas era a liberdade de julgamento em suas relaes com os clientes, assim como a qualidade de seu ambiente de trabalho. Tais atributos os incentivam a manter seu empenho em satisfazer os clientes (ver figura 3). Para evitar que esse crculo virtuoso se quebre necessrio um grande investimento no processo seletivo das pessoas. A contratao deve estar baseada em atitudes e deve-se estimular a avaliao dos novos contratados por seus pares. A manuteno dos valores em alguns casos mais importante que as competncias que os novos possam trazer ao negcio. De fato, mais difcil alterar comportamentos indesejveis do que habilitar as pessoas nas competncias necessrias ao negcio. Veja a seguir o Ciclo de Capacidades responsvel pelo alcance do crculo virtuoso com foco nos funcionrios (ver figura 4).
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Figura 3: Relao entre satisfao dos Clientes e dos Funcionrios
Figura 4: Ciclo de capacidades CONCLUSO Ns da ESPM temos cada vez mais a certeza de que os investimentos em desenvolvimento e satisfao dos profissionais de linha de frente so os dois elementos determinantes para gerar clientes mais satisfeitos e fiis.
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Outro elemento fundamental diz respeito ao conceito dos servios prestados a partir do entendimento do modelo de valor de grupos de clientes homogneos. Prestar servios significa, fundamentalmente, entender comportamentos, aspiraes e necessidades de grupos de clientes. Vale lembrar que clientes no compram produtos ou servios. Clientes compram resultados. Mas, devido a natureza dos servios o processo ganha peso na deciso de compra dos clientes. BIBLIOGRAFIA HESKETT, J. L., SASSER JR., W. E., SCHLESINGER, L. A. Lucro na Prestao de Servios; The Service Profit Chain. Brasil, Campus, 2002. HUETE, L. M. Servicios e beneficios: la fidelizacion de clientes y empleados la inteligecia emocional em los negocios. Espanh, Ediciones Deustu, 1997. PORTER, M. Vantagem Competitiva. Brasil, Ed. Campus, 2001. GRACIOSO, A. O Estilo de Cada Uma: 100 melhores empresas para voc trabalhar. Editora Abril, Brasil, 2002. SARKIS, A. M. Duas Boas Razes para se ter Qualidade em Servios: d lucro e mercado exige, Revista da ESPM, 2000.
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TEXTO 3: MARCAS FORTES NOS SERVIOS3

Vrias pesquisas tm mostrado que, diante de um problema grave de sade, a maioria dos norteamericanos gostaria de ser atendida em uma instituio chamada Mayo Clinic. Como uma empresa que surgiu em meio s plantaes de milho do Estado de Minnesota e que at 1992 contava com apenas um profissional responsvel pelo marketing e gastava muito pouco com publicidade conseguiu tal faanha? A resposta a essa pergunta um bom exemplo de como podem ser criadas marcas fortes no setor de servios. A Mayo Clinic atende ou supera as expectativas da maioria dos clientes ao proporcionar uma experincia integrada e completa. Imagine uma loja imensa que vende de tudo, com especialistas em cada departamento que trabalham em conjunto para atender s necessidades do cliente. esse o pensamento que gerou a Mayo Clinic. De acordo com Kent Seltman, diretor de marketing da Mayo Clinic, o caso da empresa uma lio de humildade para os profissionais de marketing. Grandes marcas, afinal de contas, dependem de produtos ou servios excepcionais. Tudo o que fazemos no sentido de construir uma grande marca secundrio diante da fora da recomendao boca a boca, em especial no setor de servios, explica. A marca no apenas um nome, um logotipo e um slogan; ela constitui a percepo predominante das pessoas quando expostas a esses elementos. Em resumo, pode-se dizer que a marca a reputao que permanece depois das experincias reais de consumo. Por isso, a interveno dos profissionais de marketing com os anncios publicitrios, por exemplo desempenha papel importante no desenvolvimento da marca, mas nenhuma estratgia capaz de salvar um produto ou servio ruim. Se a experincia dos clientes for distinta da imagem transmitida pelos anncios, o que predomina o depoimento dos clientes insatisfeitos. As experincias de consumo so importantes tanto para produtos como para servios, mas de formas bem distintas. Essa distino fica ainda mais clara quando se comparam produtos que exigem grande interveno de mquinas ou tecnologias e servios com uso intensivo de mo-de-obra. No caso dos produtos que requerem utilizao intensiva de mquinas, o prprio produto que carrega a marca. Quando se trata de servios de mo-de-obra intensiva, por sua vez, geralmente a marca est associada empresa prestadora. Isso se deve em parte intangibilidade dos servios, que no permite a explorao de embalagens e rtulos, por exemplo. Assim, o nome e o logotipo de um salo de beleza podem aparecer em uma placa no local de funcionamento ou nos aventais dos funcionrios, mas no no servio propriamente dito no caso, o corte de cabelo. Alm disso, o impacto da marca passa do produto para a empresa ou para o profissional de forma proporcional ao papel desempenhado pelos servios na gerao dos benefcios procurados pelos clientes. O benefcio de um sabo em p est no produto em si, representado por sua marca pouco importa qual a empresa que o produz. No o que acontece quando os servios esto em primeiro plano. De maneira semelhante, os clientes relacionam a marca a uma empresa quando os servios
3 Adaptado de artigo publicado na edio 49 de HSM Management, maro-abril, 2005. Os autores deste artigo so Leonard L. Berry e Sandra S. Lampo.
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no dependem exclusivamente de um profissional caso de restaurantes e hotis. Quanto mais o valor percebido estiver relacionado a um fornecedor individual, maior a probabilidade de que o profissional individualmente seja a marca primria, e no a empresa. o que acontece muitas vezes quando clientes mudam de salo acompanhando a sada de seu cabeleireiro preferido. Na produo de bens e servios, a intensidade da utilizao de mo-de-obra se reflete principalmente na consistncia da qualidade. Em geral, quanto maior o envolvimento dos seres humanos, maior a possibilidade de variao e menor a previsibilidade. Afinal, as pessoas apresentam diferente habilidades, conhecimentos, personalidade, atitudes, estado de nimo e envolvimento. E a variao pode ser observada no desempenho de um mesmo profissional, em conseqncia de fatores como cansao, problemas pessoais, contato com um cliente que lhe desagrada e assim por diante. Alm disso, diferentemente das mercadorias que so produzidas antes de serem consumidas, muitos servios so elaborados e consumidos simultaneamente, o que limita a possibilidade de inspees de qualidade antes da venda. Por tudo isso, a fora da marca desempenha papel essencial para o sucesso dos negcios baseados em servios de mo-de-obra intensiva: marcas fortes aumentam a confiana do cliente em um item intangvel e varivel, difcil de ser avaliado antes da compra. Uma marca forte o que conta quando no h um vestido para ser provado, um carro para ser testado ou frutas para serem selecionadas. Outro aspecto a ser levado em considerao o fato de que na prestao de servios h um nmero maior de pontos de contato, e com maior durao, entre a empresa produto no visita a fbrica, mas quem adquire um servio muitas vezes vai at as instalaes. TRS PRINCPIOS Uma marca de servios de mo-de-obra intensiva to forte quanto as pessoas que executam o servio. As atitudes do profissional com os clientes podem transformar em realidade as aspiraes da empresa em relao a sua marca. Os profissionais de marketing mais valiosos so os funcionrios que executam o servio. A importncia do desempenho desses profissionais est presente nos trs princpios discutidos a seguir. PRINCPIO N 1: SINCRONIA DOS SINAIS Sempre que se relacionam com uma empresa, os clientes vivem uma experincia. De modo consciente ou inconsciente, os consumidores filtram um conjunto de sinais, que so organizados para formar as impresses tanto racionais como irracionais. O conjunto formado por trs tipos de impresses fornece a experincia completa: Os sinais funcionais esto relacionados com a qualidade tcnica: o artigo funciona ou o servio foi realizado de modo satisfatrio? Os sinais mecnicos esto associados aos objetos: aparncia, som, odor, gosto e textura. Os sinais humanos so os estmulos transmitidos pelas pessoas, como o modo de falar, os gestos, o entusiasmo e a aparncia.
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Em geral, os clientes tendem a interpretar os sinais funcionais de modo racional e a fazer um julgamento mais emocional dos sinais mecnicos e humanos. Empresas prestadoras de servios e donas de marcas fortes conseguem passar uma imagem consistente e slida a partir da orquestrao desses sinais, ampliando as oportunidades de conquistar a confiana e a afeio dos clientes por meio das qualidades mecnicas e, sobretudo, humanas. As trs categorias desempenham papis distintos no desenvolvimento e na diferenciao de uma marca de servios. Os sinais funcionais constituem a base do processo. As empresas no conseguiro competir no mercado se os clientes no acreditarem na competncia delas. Ao mesmo tempo, a funcionalidade no basta para criar uma marca diferenciada, porque a concorrncia, em geral, possui capacidades tcnicas similares. Os sinais mecnicos propiciam uma representao tangvel de um servio intangvel. O design das instalaes, os equipamentos, os mveis, o material visual, entre outros estmulos sensoriais, oferecem uma informao visual do servio. No mnimo, as pistas mecnicas propiciam um cenrio para o servio e assim constituem a primeira impresso formada pelos clientes. Por isso, cabe aos executivos se certificar de que esse cenrio transmite a imagem de marca que a empresa deseja. Os sinais mecnicos tm maior influncia sobre a fora da marca quando contribuem diretamente para a criao de valor. So especialmente importantes para os servios nos quais os clientes usufruem a estrutura por um tempo maior, como o caso dos hospitais, hotis e companhias areas. Por meio da correta ordenao dos sinais mecnicos, a companhia area norte-americana JetBlue conseguiu firmar uma identidade de marca diferenciada e alcanou notvel sucesso. Entre os sinais esto as poltronas de couro, todas equipadas com tev individual, maior espao para as pernas e servio de bordo com aperitivos de boa qualidade, oferecidos vontade. Os sinais humanos costumam oferecer a melhor oportunidade para criar uma marca forte e diferenciada no caso de servios de mo-de-obra intensiva com os quais os clientes tm contato direto. A interao humana constitui a melhor oportunidade para superar as expectativas dos clientes, conquistar sua confiana e propiciar experincias memorveis. Para superar as expectativas dos consumidores, necessrio introduzir um elementosurpresa, certamente agradvel, e a interao entre cliente e fornecedor oferece o melhor momento para que isso acontea. Se a utilizao intensiva de mo-de-obra traz uma variabilidade indesejada qualidade dos servios, ela tambm permite surpreender os clientes com mais ateno, riqueza de recursos e persistncia na soluo de problemas. Na primeira etapa de nosso estudo, pedimos a 60 consumidores que escolhessem marcas de servio que consideram de boa qualidade e que recomendariam a um amigo (marcas de alta preferncia). Tambm lhes pedimos que apontassem as que no apreciam e que no indicariam a ningum (marcas de baixa preferncia). Alm disso, essas pessoas deveriam dizer o que mais pesou na hora da avaliao de cada prestadora de servios. Entre as 60 associaes mais importantes relacionadas s marcas de alta preferncia, 82% diziam respeito ao comportamento dos funcionrios. Para marcas de baixa preferncia, esse ndice passava para 90%. As trs citaes a seguir, extradas dos depoimentos dos entrevistados, ilustram o
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poder do comportamento dos funcionrios na construo ou destruio de uma marca; a ltima delas, por sua vez, demonstra como bons sinais mecnicos no compensam maus sinais humanos: Todas as vezes que entro naquela loja a vendedora sorri. Ela sempre d a impresso de estar bem e torna agradvel a compra naquele estabelecimento. Naquela loja, ningum sabe como as coisas funcionam. Sempre que peo ajuda, recebo uma resposta do tipo eu no sei. No fao idia de como os funcionrios mantm a loja funcionando. Aquele mercado bem novo e parece que ningum economizou na construo do local. Mas, apesar da beleza e das instalaes novinhas, eu no volto a comprar l. Os atendentes so rudes e trabalham de m vontade.
A excelncia do fator humano essencial para a construo de uma marca forte. O tratamento ao cliente primordial na experincia de um servio. Os clientes esperam que os funcionrios da empresa prestadora de servio ofeream o servio. O principal motivo pelo qual muitas marcas apresentam um desempenho insuficiente a falta de empenho dos executivos por meio do prprio comportamento, das polticas e da alocao de recursos para que os funcionrios de fato ofeream o servio. PRINCPIO N 2: CONEXO EMOCIONAL Grandes marcas de servio conseguem estabelecer uma relao emocional com os consumidores. Essas marcas no se limitam a transmitir uma mensagem racional e econmica criam uma experincia pessoalmente rica e estimulam no cliente a sensao de proximidade, afeio e confiana. As conexes emocionais exigem uma sintonia de valores entre marca e clientes. As marcas mais fortes so as que refletem os valores essenciais do mercado-alvo. Conseguir alcanar emocionalmente os clientes por meio de uma experincia de servio generosa, dedicada, inovadora e autntica eleva uma marca para alm de critrios como preo, caractersticas e benefcios e a posiciona em um nvel de significado mais alto, pois atinge o comprometimento do cliente. Servios requisitados com freqncia, de importncia pessoal, complexos, de qualidade varivel, voltados para a famlia ou altamente interativos esto mais associados a um posicionamento baseado na emoo. Muitos servios tm algumas ou todas essas caractersticas, entre eles assistncia mdica, seguros, consertos domsticos, bancos, cabeleireiros, venda de roupas e conserto de carro. Para servios desse tipo, os clientes muitas vezes procuram um relacionamento prximo e confivel, ao qual costumam retribuir com lealdade quando o encontram, como mostram estes depoimentos: H sete anos vou ao mesmo restaurante todas as segundas-feiras. Fiquei amigo do gerente. Quando chego, minha mesa est reservada; nem preciso ligar antes. Eu adoro a gerente dessa loja. Ela sempre me telefona quando recebe um artigo que acha que do meu gosto. Meu mdico timo. Embora eu o veja apenas duas ou trs vezes por ano, ele sempre pergunta sobre meus trs filhos... pelo nome.
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Cada um desses depoimentos extrados de nossa pesquisa tem grande carga emocional. Quando os clientes usam termos como adoro ou timo para descrever um fornecedor de servios, esto atribuindo a uma relao comercial um nvel de envolvimento elevado e raro. Para eles, a marca se tornou pessoal e ganhou importncia. Mais do que clientes fiis, eles so defensores dispostos a fazer a parte deles para a manuteno do relacionamento. Uma das histrias de sucesso mais notveis no mercado varejista norte-americano nos ltimos anos o caso da Build-A-Bear Workshop. Desde sua fundao em 1997, a empresa j conta com mais de 140 endereos. A Build-A-Bear no vende apenas bichos de pelcia ursos, cachorros, sapos, gatos e coelhos , oferece uma experincia feliz para as famlias. Em 2001, a National Retail Federation conferiu Build-A-Bear Workshop o prmio Retail Innovator do ano. Os sinais mecnicos, funcionais e humanos da loja so organizados de modo a criar uma experincia rica em emoo. Concebida para ser um tipo de miniparque temtico, a loja tem na entrada dois ursos animados que fazem as vezes de guardas e recebem os visitantes. H bichos de pelcia prontos para serem levados para casa, mas a maioria dos clientes prefere criar os prprios ursos seguindo um itinerrio com paradas para escolher a cor do brinquedo, dar-lhe nome, vesti-lo e assim por diante. A loja associa valores familiares tradicionais a uma experincia inovadora e altamente pessoal. Nenhuma outra loja de shopping propicia uma alegria to palpvel ao cliente como a Build-A-Bear Workshop. Os profissionais de marketing podem aprender lies sobre a penetrao emocional das marcas pela simples observao da linguagem corporal dos clientes que apreciam ou vivenciam o que encontram na Build-A-Bear. PRINCPIO N 3: INCORPORAO DA MARCA Os servios so to intangveis para os funcionrios como para os clientes. Os funcionrios precisam compreender e acreditar na marca para conseguir vend-la bem aos consumidores. Quanto mais os colaboradores conseguirem incorporar os valores e o conceito do servio, mais consistentes e eficientes sero no desempenho de seus papis. A promoo interna envolve a definio, o ensino e o reforo da marca desejada aos funcionrios. As empresas de servios devem enfatizar os comportamentos que fortalecem a marca nos programas de treinamento e orientao dos colaboradores. A experincia da marca desejada para os clientes e o papel dos funcionrios em sua promoo devem estar claros em todas as mensagens transmitidas. A estratgia de marca e a pesquisa sobre o perfil do cliente e da concorrncia que vem antes dessa estratgia precisa ser constantemente informada aos colaboradores. Manter as informaes relativas marca guardadas a sete chaves por medo de que cheguem concorrncia um erro. O desenvolvimento externo da marca depende da compreenso interna. A Darden, uma bem-sucedida holding de restaurantes com mais de 1,2 mil endereos na Amrica do Norte, dedica especial ateno conscincia interna da marca. Duas cadeias do grupo, Smokey Bones e Olive Garden, ilustram bem a experincia. Smokey Bones um restaurante de grelhados que procura destacar-se pelo ambiente animado, garons simpticos, comida de qualidade e o tema esportivo os clientes podem assistir a
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transmisses de jogos. O sistema de funcionamento foi criado de modo a liberar os gerentes durante o expediente para treinar e orientar os colaboradores. O presidente do Smokey Bones, Clarence Otis, disse em uma entrevista: Os funcionrios percebem que o gerente se dedica a promover a diverso. Ter a presena constante do superior favorece a energia do restaurante. A promessa do Olive Garden propiciar aos clientes uma experincia de um jantar italiano genuno e faz-los se sentir em famlia. Em 2003, o Olive Garden patrocinou uma srie de jantares do tipo reunio de famlia por toda sua rede, que conta com mais de 500 endereos. Cada unidade deveria escolher duas famlias da comunidade com necessidades especficas para um jantar coletivo no restaurante sem pagar a conta. As unidades se aliaram a organizaes comunitrias e a veculos de comunicao para selecionar os convidados. Entre os premiados pela promoo estavam um recruta recm-chegado da Guerra do Iraque, uma me e um filho que no se viam havia 65 anos e famlias que enfrentavam problemas de doena e fazia muito tempo no tinham recursos para jantar fora. Esses jantares serviram para reforar aos funcionrios o significado do slogan da rede: Quem vem para c se sente em casa. O presidente do Olive Garden, Drew Madsen, comentou em uma entrevista: Os colaboradores disseram que se sentiam mais ligados ao restaurante do que nunca. Outros revelaram que ficaram to tocados com a iniciativa que pretendiam continuar envolvidos com a comunidade. Vale destacar tambm que os funcionrios constituem importante segundo pblico para a publicidade. Assim como a propaganda pode ser usada para emoldurar uma mensagem de marca para os clientes, pode ter o mesmo objetivo com os funcionrios. GANHOS MAIORES Nossa pesquisa inequvoca ao demonstrar a disposio dos clientes em pagar mais por um servio excelente. Na primeira fase de nosso estudo, na qual pedimos a 60 entrevistados que relacionassem todas as palavras descritivas, opinies, caractersticas, smbolos ou imagens que vinham mente ao pensar na marca favorita (e depois tambm na marca menos apreciada), todos os 60 citaram o comportamento dos funcionrios nas duas classificaes. Nenhuma outra categoria de associao de marca como publicidade, instalaes, convenincia, confiabilidade ou preo foi mencionada de modo universal. Com freqncia, as associaes de comportamento do funcionrio sempre eram descritas como positivas no caso das marcas de alta preferncia e como negativas no outro extremo. J os preos eram mencionados apenas quando o assunto eram as marcas de baixa preferncia ou somente em um contexto negativo, como preos altos demais ou no vale o preo que cobra. Nenhum dos 60 entrevistados que descreveram uma marca favorita mencionou o preo, nem como um fator positivo. Os clientes se preocupam mais com preo no caso de servios insatisfatrios do que quando encontram um atendimento que consideram excelente. Qual a quantia extra que os clientes aceitam pagar por um servio excelente e qual o desconto que esperam para um servio insatisfatrio? Essas duas questes foram objeto da terceira parte de nosso estudo, que ouviu 304 entrevistados.
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Clientes de servios interativos e personalizados esto dispostos a pagar de 20% a 25% a mais para adquirir suas marcas preferidas. No caso de servios menos personalizados, os consumidores se dispem a pagar de 10% a 15% a mais pelas marcas favoritas. Um desempenho fraco dos atendentes exerce um efeito ainda mais extremo sobre os preos: os clientes pedem pelo menos 40% a 45% de desconto para migrar para uma marca de baixa preferncia. Clientes de servios menos personalizados consideram que essa reduo teria de ser de 20%. Oferecer um servio de mo-de-obra intensiva pode ser comparado preparao para um espetculo: como uma apresentao nova cada vez que um cliente entra na loja. A avaliao crtica do consumidor o que a marca ganha. A organizao adequada dos sinais, a conexo emotiva com o cliente e a incorporao da marca para apoiar o desempenho dos funcionrios desenvolvem uma marca de servio forte, o que reduz a influncia da concorrncia baseada no preo.
IMPLICAES DE MARCA DE QUATRO AMPLAS CATEGORIAS DE OFERTAS Marca de produto com uso intensivo de mo-de-obra (bolsas Judith Leiber, champanhe Don Perignon, pintor/artista) Marca focal Fonte primria de benefcios Nvel de qualidade Pontos de contato Local de produo Produto Marca de produto com uso intensivo de mquinas (biscoitos Ritz, sorvetes Magnum, toalhas Bounty) Marca de servio com uso intensivo de mo-de-obra (restaurantes Olive Garden, Virgin Airlines, cabeleireiros) Empresa ou profissionais Produto, profissionais, instalaes e equipamentos Varivel Marca de servio com intensivo de mquinas
(AT&T, Imax, TiVo)
Produto
Empresa
Produto e profissionais
Produto
Equipamentos e s vezes instalaes e profissionais
De pouco varivel a varivel Relativamente poucos Raramente os clientes tm contato
Uniforme
Uniforme
Relativamente poucos Os clientes no tm contato
Vrios
Relativamente poucos Os clientes s vezes tm contato
Os clientes tm contato
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TEXTO 4: CAPACITAR A LINHA DE FRENTE4

A prestao de bons servios nunca acidental. As empresas que atendem bem o consumidor fazem disso uma prioridade em todos os nveis da organizao e criam valores e estratgias consonantes. Alm disso, procuram contratar os melhores profissionais para relacionar-se com os clientes e se empenham em motiv-los continuamente. As empresas comprometidas com os servios ao consumidor tambm propiciam programas de treinamento profissional adequados para fortalecer as habilidades certas em funcionrios responsveis pelo atendimento. Algumas chegam a gastar at US$ 10 mil para treinar os profissionais recm-contratados em reas como conhecimentos tcnicos e habilidades interpessoais. Essas so as principais concluses da pesquisa sobre atendimento ao cliente conduzida pela Learning International com 14 organizaes nos Estados Unidos (veja Como foi feita a pesquisa). O primeiro ponto comum s 14 empresas que surgiu na tabulao dos dados levantados foi a importncia que atribuem aos funcionrios da linha de frente do atendimento e a convico de que eles tm um papel primordial na empresa. Essas organizaes acreditam unanimemente que: Os funcionrios de atendimento podem formar a opinio dos clientes a respeito da empresa. Os funcionrios de atendimento so parte de uma estratgia geral da empresa que trata de satisfazer e manter os clientes, pois a forma como lidam com os problemas pode representar a diferena entre consolidar um relacionamento de longo prazo com os clientes e perd-los.
Costumvamos pensar no nosso departamento de servios ao cliente como uma funo secundria, disse um presidente entrevistado. Depois lembramos que nessa rea que ganhvamos ou perdamos nossos clientes. Orientadas por essa filosofia, as 14 organizaes entrevistadas empregam uma estratgia de trs etapas para prestar o melhor servio ao cliente: contratar, treinar e motivar funcionrios. Contrate os melhores, fornea as ferramentas que necessitam e remunere-os bem, disse textualmente um dos gerentes de atendimento consultados. CONTRATAO Muitas companhias contentam-se em contratar pessoas que possuem habilidades e aspiraes profissionais modestas para as funes de atendimento ao cliente. As 14 empresas entrevistadas, no entanto, buscam para esses cargos profissionais com potencial para lidar com grandes responsabilidades e contribuir de forma significativa para a relao com consumidores. As empresas pesquisadas empregam tempo, recursos e criatividade para achar os candidatos certos. H critrios j estabelecidos. Por exemplo, raramente colocam algum de fora que trabalhe em outra companhia numa funo de atendimento; em vez disso, recrutam funcionrios de outras reas e funes dentro da organizao. Essa prtica lhes traz uma srie de vantagens. Alm de mostrar aos funcionrios que a empresa promove e preenche vagas a partir de seus prprios quadros, diminui
4 Adaptado de artigo publicado na edio 4 de HSM Management, setembro-outubro), 1997, pp 70-76. A Autora deste artigo Jaclyn R. Jeffrey Diretora de programas de treinamento da Learning International em Stamford, Connecticut, EUA.
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as despesas com tempo e custo de treinamento. As organizaes tambm buscam formandos das universidades locais que estejam interessados em fazer carreira numa grande empresa e pessoas com mais de 55 anos de idade, que geralmente trazem maturidade e experincia a essas funes-chave. Embora seja importante gostar de trabalhar com pessoas, as empresas afirmam que esto buscando outras qualidades em seus funcionrios de atendimento. Querem pessoas motivadas, capazes de resolver problemas, que tenham alto nvel de energia e sejam mentalmente alertas e profissionais nas mais diversas e imprevisveis situaes de confronto qualidades difceis de transmitir nos programas de treinamento. Tambm gostam de pessoas que tenham empatia com os outros e saibam se comunicar de maneira eficaz. Os melhores candidatos a um cargo de atendimento ao cliente so aqueles que buscam transformar a insatisfao dos clientes num aumento de fidelidade empresa, afirma um gerente de atendimento. Um funcionrio da linha de frente de contato com os clientes concorda com ele: Gosto de pegar uma situao adversa e resolv-la para o cliente. DESENVOLVIMENTO Com o talento natural disposio, as 14 organizaes ento utilizam atividades de treinamento e desenvolvimento para afinar as habilidades de seus novos funcionrios de atendimento ao cliente. Apesar de considerarem o treinamento contnuo como a estratgia mais eficaz para apoiar e desenvolver as 15 competncias que eles e seus clientes valorizam nos funcionrios dessa rea (veja As 15 competncias fundamentais), eles concentram o treinamento em seis reas determinantes, por serem mais perceptveis: fortalecer a fidelidade e confiana dos clientes, comunicao eficaz, demonstrao de empatia, ateno, soluo de problemas e trabalho em equipe. O processo de treinamento comea com ampla orientao. Os programas conduzidos nas 14 empresas fazem mais do que s mostrar ao funcionrio como atender o telefone. Incluem reunies com a alta gerncia j no primeiro dia, para demonstrar o comprometimento com a excelncia nos servios e visitas a vrios departamentos para encorajar a comunicao interreas. Em resultado, os novos representantes do atendimento ao cliente comearo o trabalho com uma rede de relacionamentos que os liga imediatamente aos recursos de toda a organizao e conecta aos recursos tambm os clientes com os quais iro interagir. Depois do programa de orientao, os funcionrios de atendimento das 14 empresas recebem periodicamente um treinamento que supera o modelo tradicional aquele que focaliza habilidades de atendimento e soluo dos problemas dos clientes, oferecido por diversas empresas. Podem ser treinados para falar com o pblico, em vendas ou em gerenciamento de crises. Para reagir aos desafios empresariais, eles so treinados para servir segmentos especficos de clientes ou situaes singulares. Embora j tenham identificado as habilidades que querem desenvolver, as 14 empresas no descuidam de nada. Estabelecem um cronograma para um treinamento adequado e para o monitoramento do progresso. Tambm testam a competncia dos funcionrios nas reas fundamentais antes de passar adiante para outros tpicos. Periodicamente, as empresas enviam seus profissionais de atendimento para trabalhar em outros departamentos para que entendam corretamente a filosofia, a cultura e as operaes. Isso pode servir de estmulo ao trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, fornecer aos funcionrios contatos adicionais que os ajudem a resolver os problemas do cliente. Em muitos casos, as organizaes usam antigos funcionrios de atendimento ao cliente para
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ministrar uma parte do treinamento aos novos. Isso d maior credibilidade s informaes apresentadas e tambm valoriza os profissionais da rea, demonstrando-lhes que sua experincia altamente valorizada. As organizaes tambm utilizam tcnicas criativas de desenvolvimento. Uma empresa, por exemplo, publica um jornal dirio em que os funcionrios de atendimento escrevem artigos pessoais e profissionais. A responsabilidade pela redao dos artigos atribuda em forma de rodzio entre todos da equipe e representa uma oportunidade de desenvolvimento e uma folga bem-vinda do telefone. Igualmente importante o fato de que isso familiariza os leitores da publicao isto , todos os funcionrios da organizao com o papel crucial do representante de atendimento ao cliente dentro da empresa. Algumas das companhias pesquisadas se valem de meios de comunicao interativos de alta tecnologia para acelerar a disseminao de informaes relativas a novos produtos e polticas da empresa aos profissionais da linha de frente. Por exemplo, correio eletrnico, vdeos e redes de computadores e satlites. O treinamento, contudo, no pra por a. Essas organizaes criam um plano de desenvolvimento para cada indivduo, acompanham seu desempenho regularmente e proporcionam um retorno individualizado. Na realidade, pagam seus gerentes de atendimento ao cliente para treinar o pessoal e no para fazer servios burocrticos. As empresas garantem que seus supervisores tenham as habilidades de treinamento necessrias pra manter a motivao da equipe. Uma das companhias pesquisadas solicita a seus gerentes de atendimento que participem de reunies trimestrais para trocar idias e participar de seminrios de desenvolvimento de habilidades. Embora seu empenho tenha superado o da maioria das outras organizaes, as companhias participantes desta pesquisa declaram que gostariam de fazer muito mais. A lista de desejos inclui mais treinamento para apoiar as 15 competncias bsicas, especialmente no que se refere a lidar com a tenso e desenvolver habilidades de trabalho em equipe. As empresas tambm querem manter seus funcionrios de contato com o cliente mais informados sobre o que acontece nelas e as mudanas internas que resultam do feedback dos clientes. Por isso, muitas j esto tentando organizar unidades de trabalho menores e conduzir reunies e mesas-redondas entre departamentos com maior freqncia, especialmente as reas de vendas e servios. MOTIVAO Em virtude dos grandes investimentos em curso, as 14 empresas entrevistadas fazem tudo que podem para manter na organizao os funcionrios treinados. Registram um alto nvel de reteno e a remunerao contribui fortemente para isso: quando a pesquisa foi realizada, o salrio mdio inicial de um profissional de atendimento ao cliente nessas empresas era de US$ 20,6 mil ao ano. Essas empresas informam ainda que o treinamento contnuo tambm leva satisfao e realizao profissional, pois melhora as competncias chave dos funcionrios e mantm neles a sensao de que h desafios por vencer. Alm disso, a retirada dos funcionrios do local de trabalho por curtos perodos traz o beneficio adicional de aliviar a tenso, o que, por sua vez, aumenta o grau de reteno no emprego. O planejamento de carreira essencial para a permanncia dos funcionrios. As 14 empresas entrevistadas fazem um esforo consciente para fornecer planos de carreira claros aos profissionais de atendimento. Ao lado do planejamento de carreira, oferecem assessoramento para que progridam dentro do departamento. Em alguns casos, os funcionrios de atendimento chegam a ser promovidos para
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outras divises, em virtude dos amplos conhecimentos que renem sobre os produtos e os processos corporativos. De acordo com as companhias consultadas, o maior desafio proporcionar motivao diria para que os funcionrios continuem atingindo a excelncia mesmo diante da tenso constante. Um dos segredos, afirmam, est em dar autonomia e poder a esses funcionrios o chamado empowerment para que tomem decises em favor do cliente. Tentamos recompensar o bom julgamento e no ter regras que o desencorajem, disse um gerente de atendimento ao cliente. Uma das empresas consultadas deu amplos poderes aos funcionrios da linha de frente para atender adequadamente s necessidades dos clientes. Nela, o pessoal encorajado a pensar da seguinte maneira, ao se defrontar com situaes sem precedentes: O que eu faria se fosse o dono?. Mesmo assim, os funcionrios com autonomia precisam de informaes, habilidades, ferramentas e conhecimentos para tomar boas decises. Os gerentes so, portanto, responsveis por abastec-los disso tudo e no o contrrio. Por exemplo, se o profissional de atendimento precisar de mais informaes sobre determinada linha de produtos para responder s perguntas dos clientes, a maior prioridade do gerente providenciar o contato dele com os peritos no assunto. Se o tempo disponvel para ajudar os clientes no permitir que o pessoal da linha de frente faa as perguntas mais relevantes, o gerente deve reavaliar os parmetros do servio. Os altos executivos dessas companhias esto, de modo similar, sempre disposio do pessoal do atendimento ao cliente, o que certamente demonstra seu forte comprometimento com esse servio e seu respeito por esses funcionrios. Alguns participam de equipes de projetos de melhoria da qualidade e outros fazem visitas regulares a clientes insatisfeitos. Um alto executivo de uma grande empresa diz passar um bom tempo no telefone, todos os trimestres, para lidar especificamente com reclamaes dos clientes. Os programas de abonos e reconhecimento tambm constituem um fator determinante na motivao dos funcionrios de atendimento. As empresas pesquisadas observaram que as recompensas no-financeiras possuem um efeito mais duradouro de satisfao profissional; os funcionrios valorizam o fato de ser reconhecidos por seus colaboradores e superiores. Nessas organizaes, portanto, aqueles que dominam novas habilidades ou trabalham sempre bem so homenageados como grandes realizadores. Embora seus programas de motivao no sejam assim to diferenciados, as empresas pesquisadas tm como trunfo o fato de possuir vrios programas em andamento simultaneamente. Elas exibem cartas dos clientes e fotografias dos funcionrios, realizam concursos de funcionrio do ms, publicam menes honrosas nos jornais internos e do prmios por desempenho. Recompensam os melhores profissionais de atendimento ao cliente com ingressos para teatro e competies esportivas, viagens, cruzeiros, presentes e festas. Proporcionam a eles oportunidades de interao com seus clientes em convenes de vendas, feiras de negcios e visitas s empresas. Outro componente determinante da motivao diria o envolvimento dos funcionrios no processo de planejamento e de sugestes. Esse envolvimento demonstra que suas opinies so de grande valor para a empresa e podem apresentar solues que os gerentes possivelmente no teriam percebido. O que me d mais satisfao poder encontrar formas de facilitar nosso trabalho ou de tom-lo mais produtivo, afirmou um dos profissionais de atendimento entrevistados.
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FUTURO Esta pesquisa d somente uma pincelada nas estratgias de atendimento ao cliente em algumas das melhores empresas norte-americanas nessa rea. Os participantes da pesquisa frisaram que essa somente a situao atual e que, at a virada do milnio, as 15 competncias-chave podem mudar radicalmente, levando a grandes mudanas nos instrumentos de apoio, tais como essas tcnicas de contratao e motivao. As empresas tambm salientaram que o cliente padro no existe e que elas sempre precisaro transformar suas estratgias de atendimento medida que mudarem as necessidades dos consumidores. COMO FOI FEITA A PESQUISA Os pesquisadores da Learning International comearam o trabalho procurando empresas que fossem conhecidas pela excelncia dos servios prestados e pela qualidade dos produtos, ou estivessem sofrendo transformaes para melhorar a qualidade da prestao de servios em toda a organizao. Consultaram, bancos de dados, em busca de artigos publicados em revistas especializadas e das principais palestras proferidas sobre o assunto. Depois, examinaram os vencedores de prmios de qualidade, tais como o Malcolm Baldrige e o Deming. Chegaram, ento, a uma lista ideal de empresas e estas foram convidadas a participar do estudo. Catorze organizaes se dispuseram a relatar aos pesquisadores como e por que prestam bons servios aos clientes: A.T. Cross, Florida Power & Light, GE Answer Center, General Motors, Lands End, MCI Communications, Mead Data Center, Polaroid Corporation, PPG Industries, Roadway Express, S.C.Johnson Wax, SM, Tiffany e uma participante que preferiu manter-se annima. Os pesquisadores coletaram informaes que ajudassem a determinar a filosofia, a estratgia e as competncias que explicariam o padro superior de prestao de servios. Seu ponto de partida foi entrevistar funcionrios de todos os nveis hierrquicos de cada empresa, inclusive aqueles que atuavam na linha de frente do contato com os clientes, seus gerentes, supervisores e diretores. Ao todo, foram realizadas cerca de 150 entrevistas. A equipe de pesquisadores tambm fez entrevistas por telefone com clientes indicados pelas empresas para verificar se eles valorizavam as mesmas competncias indicadas pelas empresas. Em seguida, cada empresa preencheu um questionrio sobre as tticas de recrutamento, desenvolvimento e motivao utilizadas com os funcionrios.
AS 15 COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS Os funcionrios da linha de frente de atendimento ao cliente precisam ter pelo menos 15 competncias especiais, independentemente do tipo de empresa ou setor de atividade econmica. Eles devem: 1. Desenvolver a confiana e a fidelidade dos clientes. Atender s necessidades dos clientes progressivamente e fazer o que mais sensato para preservar a boa vontade deles. Colocar-se no lugar dos clientes. Demonstrar sensibilidade em relao aos problemas dos clientes, preocupar-se genuinamente e mostrar respeito, reconhecendo os diversos tipos de personalidade, para agir adequadamente. Comunicar-se bem. Ser articulados e diplomticos, fazer perguntas pertinentes e utilizar
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criteriosamente comunicados por escrito. 4. Dominar a tenso. Permanecer organizado, calmo e construtivo. Demonstrar tolerncia e pacincia e saber controlar as emoes. Prestar ateno. No apenas ouvir os clientes, mas captar o significado do que dizem. Estar sempre alertas. Lidar com as informaes rapidamente. Trabalhar bem em equipe. Cooperar com os outros e manter relacionamentos positivos e produtivos com outros grupos de funcionrios, que sejam de reas como de vendas, cobrana e tcnica. Demonstrar confiana e lealdade. Desempenhar-se bem e de forma coerente, mantendo lealdade empresa, com palavras e atitudes. Demonstrar motivao pessoal. Ser atenciosos, otimistas e prestativos. Mostrar interesse no autodesenvolvimento, ser autoconflantes e independentes no trabalho.
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10. Resolver problemas. Ser capazes de resolver uma gama variada de problemas dos clientes, coletando e analisando informaes para discutir solues e chegar mais adequada delas. 11. Manter o profissionalismo. Apresentar-se bem, o que inclui boa aparncia na forma de se vestir e uma atitude calma e profissional.
12. Entender a empresa e o setor. Compreender as operaes de outros departamentos e funes e as qualidades e limitaes dos produtos e servios da empresa. 13. Conservar a energia. Suportar um alto nvel de trabalho e ser eficiente. 14. Aplicar conhecimento e habilidades tcnicas. Saber usar equipamento de tecnologia de ponta, ferramentas e quaisquer outros recursos disponveis. 15. Organizar as atividades de trabalho. Ter um mtodo eficiente e ordenado de cumprir as tarefas, o que inclui a deciso sobre prioridades e a soluo simultnea de vrios problemas.
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TEXTO 5: PERFIL PATRCIA ALVES , ARRECADADORA DA PONTE 5 S/A

S alegria no pedgio da Patricinha! com esse bordo que Patrcia Alves, arrecadadora do pedgio da Ponte S/A, costuma receber cada passageiro que passa por sua cabine ao fazer a travessia Rio-Niteri. Mas tambm valem outras palavras de incentivo. E at balas. Sem importar a hora do dia. Para mim como um parque de diverses. Adoro saber que participo da vida de tantas pessoas diz Patrcia, que, h trs anos na empresa, atende, em mdia, a 1.800 veculos diariamente. Esse gosto por atender bem tem, inclusive, lhe rendido muitos frutos. Que o diga a Ponte S/A, que j premiou a moa duas vezes, devido ao enorme nmero de elogios que ela recebe, por intermdio da ouvidoria. O fato que, entre os cem arrecadadores de pedgio, Patrcia se destaca pela simpatia. Com isso, ganha desde frutas (de caminhoneiros) at presentes comprados especialmente para ela, como uma cala jeans, por exemplo. No incio do ano, quando esteve afastada por um ms para se recuperar de um acidente, clientes ligavam diariamente para perguntar sobre seu paradeiro ou se ela tinha sido demitida... Ela tem luz prpria. Brincamos que, nas selees, procuramos uma Patrcia em cada aspirante a um cargo aqui conta a gerente de RH da Ponte S/A, Alessandra Melo, frisando que a competncia mais valorizada pela empresa justamente a disponibilidade para servir. Esta disposio, porm, frisa Alessandra, tem de vir acompanhada de rapidez. Afinal, 12 segundos so o tempo mximo estabelecido para que o arrecadador receba um pagamento. O que o caso da arrecadadora. Por isso, brinco, dou gargalhada, mas no perco a agilidade garante Patrcia, acrescentando que o que mais a preocupa no trabalho so as pessoas que demoram a pegar o dinheiro e pagar. Isso provoca fila, atrapalha o fluxo. Mas, afinal, a que ela atribui sua alegria no trabalho? vontade de agradar as pessoas e de ser querida por elas. Houve um episdio, conta, que a fez acentuar o jeito simptico de atender: Logo no primeiro dia de trabalho, um cliente veio reclamar comigo de coisas que ele no achava certas. Foi a que me empenhei mais ainda. Solteira, com 32 anos, Patrcia j teve outros empregos, nos quais, diz, no se realizava, devido ao pouco contato com o pblico. Segundo ela, seu ltimo chefe chegou a comentar que ela precisava trabalhar em lugares abertos: Mesmo na salinha em que eu ficava, costumava falar e gesticular muito. Eu
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Adaptado de matria publicada na edio de 31/10/2004 do jornal O Globo.
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me sentia meio presa. Agora, como arrecadadora, ela se diz realizada. Mas e quando est triste, com algum problema? Incansvel, garante que melhora com a troca de energia com o pblico. E coleciona histrias de apoio a pessoas que nunca vira antes, alm de amigos famosos, como o sambista Jorge Arago. Uma vez um homem de meia-idade me agradeceu por t-lo livrado do suicdio. Ele disse que, depois que ouviu o que falei, as coisas no pareciam mais ser to ruins conta Patrcia, emocionada. Para ela, a informalidade atrai as pessoas: Ser formal demais atrapalha o convvio. Quanto a uma possvel futura promoo a gerente de pedgio, Patrcia objetiva: Quero continuar dentro da cabine. Preciso do contato com as pessoas.
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TEXTO 6: A TECNOLOGIA FACILITA MUITO A VIDA6

O astro-rei esparge seus raios dourados pela fmbria do horizonte e amanhece um novo e estimulante dia de trabalho. Diligentemente, o escritor se posta com orgulho diante de seu possante computador, dotado de modernssimos recursos tecnolgicos. Sim, o escritor usa a tambm modernssima banda larga em sua mquina e, portanto, pode trabalhar conectado permanentemente internet, o que lhe possibilita acesso quase instantneo ao oceano de dados l disponveis para pronta consulta e garante que sua nobre misso no falhar, no momento em que necessitar fornecer alguma preciosa informao a um vasto pblico sequioso de conhecimento. Para poder usar to possante aparato na plenitude, o escritor teve que munir-se de um par de precaues elementares, aconselhadas pelos especialistas, os quais, como os mdicos que falam aos jornais, ostentam como apangio infundir pnico generalizado. Ento, pois ele pode a qualquer momento ser invadido por intrusos de toda laia e ter sua vida informtica devastada equivalente contemporneo incapacitao para o trabalho , a mquina do escritor dispe de vasto arsenal de defesa, composto por um vigoroso leque de programas protetores, cuja manuteno s exige um pouco mais de ateno do que duas famlias, nada que tome alm de um dia ou dois de providncias por semana. Repelidos sero vrus e assemelhados, e-mails inaceitveis, programas espies e demais soobros que rondam o intrpido internauta. Com um gracioso gesto de esgrimista de filme de capa e espada, o escritor d os cliques adequados para o incio de sua sesso. Clique-clique e, mais alguns segundos, ingressar na sofisticada rede que lhe serve. Um segundo. Dois segundos. Trs segundos. Muitos segundos e, aps um inquietante tremelicar na imagem do monitor, a mquina se nega a conectar-se. Espanto. Como no se conecta, se ontem mesmo s deu preocupao at as trs horas da manh, quando tudo o que havia de errado foi laboriosamente corrigido, em apenas umas oito horas de esforos? Desapontado, mas firme como um almirante na ponte de comando, o escritor conclui que se trata de um pequeno problema, tratvel por meio de um simples telefonema para o suporte do provedor da linha rpida, que, como sempre, estar a postos para o amparo requerido. Como se diz na bela lngua de Shakespeare, will wonders never cease?, jamais cessaro as maravilhas? O suporte sabe que o escritor gosta de msica e, portanto, depois de pedir, atravs de uma acolhedora gravao, que tecle umas duas dzias de nmeros no telefone, no lhe regateia msica. A mesma durante cerca de trinta a quarenta minutos, interrompida volta e meia por um amvel aguarde, mas no se pode querer tudo neste mundo e, finalmente, o escritor atendido. Em primeiro lugar, por uma moa que toma os dados de sua conta e, aps novo aguarde, o remete a um especialista, o qual, como todo especialista, no pode manifestar-se imediatamente. Mas h mais msica (a mesma) e, quando o escritor, j com o organismo saturado pela generosa chuva de colcheias, fusas e semifusas repetidas, se prepara para tomar um tranqilizante, o especialista fala. Solicita os mesmos dados que sua predecessora, pede um instantinho, silencia vrios minutos e volta com a valiosa informao. O sistema, apenas pela quarta ou quinta vez na semana, est de fato atravessando uma certa instabilidade, que, por infeliz acaso, afeta a rea onde o escritor procura trabalhar. Mas, acrescenta ele, esto se empenhando em solucionabilizar ( sic ) o problema, to logo seja possvel. E, por caridade, para quando se prev a bendita solucionabilizao? Ah, no se tem previso, mas coisa para qualquer momento, no mximo trs horas. Claro, o escritor pode trabalhar sem estar conectado, mas princpio princpio. E rico
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Adaptado de artigo do escritor Joo Ubaldo Ribeiro publicado no jornal O Globo.
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dinheirinho gasto com provedores rico dinheirinho. Portanto, fica difcil a concentrao, enquanto no se solucionabiliza a dura contingncia. O escritor, envergonhado, abandona resolues arduamente mantidas durante meses e, com as mos pouco firmes, acende um cigarrinho. Passado algum tempo, volta a tentar a conexo. Alvssaras! Desta feita com grande lepidez, a conexo com o provedor rpido se estabelece. Tudo solucionabilizado? No, lamentavelmente, no, eis que, alm desse provedor, necessrio um outro, cuja funo autenticar a conexo, o que l seja isso, mas o escritor um brasileiro como todos os outros e aprendeu que no adianta discutir e mister se faz aceitar alegremente tudo o que lhe impem por todos os lados, todos os dias. E esse provedor, por algum motivo, se recusa a fazer a autenticao. Que estar havendo? J desmoralizado em sua converso ao antitabagismo, o escritor observa o quinto ou sexto cigarro fedendo no cinzeiro, acaba de ouvir msica do autenticador (outra msica, desta vez a repetio aparentemente ad infinitum de umas seis notas) e consegue comunicar-se com o atendente. Notcias auspiciosas? Nova solucionabilizao pela frente? Lamentavelmente, no. O sistema padece de uma queda misteriosa, sem previso de retorno. Mas, mas... Alguma coisa funciona nessa m...? quase pergunta o escritor, deseducada e primitivamente. Claro que sim, tudo funciona, que que ele est pensando, o pas usa tecnologias de ponta nesse setor. O astro-rei esparge seus raios rubros sobre a fmbria do horizonte, baixa a noite e a solucionabilizao no vem com ela. Talvez amanh, quem sabe? O escritor reluta, mas conclui que nada funciona direito nesta m... mesmo. Resta o consolo de que tanto os provedores quanto ele empregam tecnologia de ponta, coisa de frica luliana. E quem sabe? talvez o jornal aceite colaboraes a pena de ganso, no to modernas, porm menos sujeitas a quedas e falta de solucionabilizao, a no ser que o governo regulamente seu uso. O jornal certamente aceitar, confia o escritor, pois, em terra onde muita gente no conhece garfo e grande parte dela no encontraria serventia para to extico utenslio, devemos, sim, ter tecnologia de ponta para mostrar s visitas, mas sempre bom contar com o patriotismo do ganso nacional.
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Parte 3
BUSCAR
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Bibliografia
BATESON, John E. - Marketing de Servios - Porto Alegre, 2003, Bookman CORRA, Henrique & CAON, Mauro - Gesto de Servios S. Paulo, 2003, Atlas GRONROOS, Christian - Marketing: Gerenciamento e Servios - Rio de Janeiro, 2005, Campus HESKETT, James L. et allii - Lucro na prestao de servios - Rio de Janeiro, 2002, Campus LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. - Servios: Marketing e Gesto - S. Paulo, 2003, Saraiva ZEITHAML, Valarie A. & BITNER, Mary J. - Marketing de Servios: A empresa com foco no cliente - Porto Alegre, 2003, Bookman

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Conhecendo o LAB SSJ

Conhecendo o seu Instrutor

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Estruturao da empresa de servios

Aspectos tangveis da prestao de servios

Gera para o Cliente

As pessoas sempre percebem as evidncias fsicas

Exterior e interior do avio rea de embarque Balco de check in

Bilhetes Comida Uniformes

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Vendas por telefone Call centers

Objetivos do projeto do Cenrio de servios

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Clientes com funcionrios Clientes com Clientes Funcionrios com funcionrios

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Layout e funcionalidade do espao

Sinais, smbolos e objetos

Respostas individuais aos estmulos ambientais

Tipos de ambiente e as categorias de reao emocional

Administrando o pessoal de servios

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Equipes malucas pelo Cliente

Lderes campees em atrair e manter equipes campes

Donos malucos por gente

Por que os Clientes abandonam as empresas?

S 15% porque encontram um produto melhor

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A surpresa sobre os consumidores

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Satisfao dos Clientes

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Papel do pessoal de servios

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INTERPRETAO DAS MENSAGENS