Segredos para executar bem a estratgia

Quando uma empresa se v incapaz de executar a estratgia, sua primeira reao costuma ser mexer no organograma ou promover ajustes em incentivos. Seria muito melhor, no entanto, se esclarecesse direitos de deciso e melhorasse o fluxo de informaes tanto hierarquia acima como horizontalmente organizao afora. Isso feito, a estrutura e os motivadores corretos em geral se tornam bvios.

Esta concluso corroborada pela experincia de dcadas dos autores na consultoria Booz & Company e por dados de sondagens que o trio vem conduzindo h quase cinco anos com mais de 125 mil funcionrios de cerca de mil organizaes em mais de 50 pases. Desses dados foram extrados e classificados em ordem de importncia os 17 principais traos das organizaes mais eficazes na hora de executar a estratgia.

De todos, o trao mais comum dessas empresas que seus funcionrios sabem exatamente que decises e que atos so de sua responsabilidade. O resultado que, nelas, uma deciso raramente atropelada e informaes precisas chegam rapidamente aos superiores na cadeia de comando e a outras partes da organizao. Gerentes deixam todos informados sobre os motores do sucesso, de modo que o pessoal conta com a informao necessria para entender o impacto de seus atos no dia-a-dia.

Motivadores distinguir entre gente de desempenho alto, adequado e baixo ao avaliar cada um e premiar quem honra metas especficas, por exemplo tambm pesam, mas so mais eficazes quando aplicados depois de corrigidos direitos de deciso e fluxos de informao. Isso tambm vale para medidas estruturais. Aqui, as mais eficazes parecem ser promover o pessoal lateralmente e no to rpido.

Como tomar as decises mais embasadas, e mais eficientes em termos de custos, sobre iniciativas de mudana a implementar? Os autores criaram um belo instrumento de diagnstico e um simulador, ambos online, para ajudar o leitor a testar, virtualmente, a eficcia de distintas abordagens sem arriscar volumes considerveis de tempo e dinheiro.

Estudos revelam que a empresa tropea na execuo por passar direto reorganizao estrutural, negligenciando os grandes motores da eficcia direitos de deciso e fluxo de informaes.

Uma estratgia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia revolucionria podem colocar a empresa no mapa competitivo mas s uma slida execuo ser capaz de mant-la ali. A empresa precisa fazer aquilo a que se prope. Infelizmente, a maioria no se sai bem nessa tarefa, segundo a prpria avaliao. Nos ltimos cinco anos, pedimos a milhares de indivduos (cerca de 25% deles ocupantes de cargos executivos) que respondessem a um questionrio online sobre as capacidades de sua organizao processo que gerou um banco de dados com 125 mil perfis representando mais de mil empresas, rgos pblicos e entidades sem fins lucrativos de mais de 50 pases. Funcionrios em trs de cada cinco empresas declararam que sua organizao fraca na execuo ou seja, quando indagados se concordavam com o enunciado Decises estratgicas e operacionais importantes so rapidamente convertidas em ao, a maioria respondeu no.

A execuo o resultado de milhares de decises tomadas todo dia por funcionrios agindo com base na informao que possuem e no interesse prprio. Na assessoria que demos a mais de 250 empresas interessadas em aprender a executar com mais eficcia, identificamos quatro elementos fundamentais que o executivo poderia empregar para influenciar essa atuao: esclarecer direitos de deciso, projetar fluxos de informao, alinhar motivadores e promover mudanas na estrutura (para simplificar, chamaremos esses elementos de direitos de deciso, informao, motivadores e estrutura).

Na tentativa de melhorar o desempenho, a maioria das organizaes parte direto para medidas estruturais, pois fazer alteraes no organograma parece a sada mais bvia e as mudanas disso decorrentes so visveis e concretas. Embora costume produzir eficincias de curto prazo com rapidez, uma medida dessas aborda apenas os sintomas da disfuno, no as causas. Dali a anos, a empresa no raro volta ao mesmo ponto do qual partiu. A mudana estrutural pode e deve ser parte do caminho para uma execuo melhor mas melhor encar-la como a coroao da transformao organizacional, no como seu alicerce. Com efeito, nossa pesquisa mostra que medidas vinculadas a direitos de deciso e informao so muito mais importantes cerca de duas vezes mais eficazes do que melhorias promovidas nos dois outros pilares (veja o quadro O que mais pesa para a execuo da estratgia).

Vejamos o caso de uma fabricante mundial de bens de consumo embalados que enveredou pela rota da reorganizao no comeo da dcada de 1990 (neste e nos demais exemplos, detalhes capazes de identificar as empresas foram maquiados). Decepcionada com o desempenho da empresa, a diretoria fez o que a maioria das empresas vinha fazendo poca: uma reestruturao. Eliminou alguns escales de gerncia e ampliou o escopo do controle de outros. Rapidamente os custos com pessoal de gesto caram 18%. Passados oito anos, contudo, a situao era um dj vu. Escales eliminados estavam de volta e a esfera de controle mais uma vez se estreitara. Ao abordar apenas a estrutura, a diretoria atacara os sintomas visveis do fraco desempenho, mas no a causa subjacente: o modo como o pessoal tomava decises e prestava contas de seus atos.

Dessa vez, a direo foi alm das linhas e caixas do organograma foi examinar como era feito o trabalho. Em vez de buscar maneiras de eliminar custos, tratou de melhorar a execuo. No processo, descobriu as verdadeiras razes do desempenho insatisfatrio. Os gerentes no tinham uma noo clara de seus respectivos papis e responsabilidades. No entendiam, intuitavemente, que decises cabia a eles tomar. Alm disso, era fraco o elo entre desempenho e recompensa. A empresa era perita na microgesto e no questionamento de decises, e pssima na prestao de contas. Gerentes mdios gastavam 40% do tempo justificando e reportando seus atos aos superiores ou questionando decises tticas de subordinados diretos.

Munida dessa informao, a empresa concebeu um novo modelo de gesto modelo que definia quem era responsvel por isso ou aquilo e estabelecia o vnculo entre desempenho e recompensa. Nessa empresa, por exemplo, a norma muito comum no setor era promover o pessoal com rapidez, no prazo de 18 meses a dois anos, antes mesmo que a pessoa pudesse concluir suas iniciativas. Com isso, gerentes de todo nvel seguiam envolvidos no trabalho anterior mesmo depois de promovidos, espiando por sobre os ombros dos subordinados diretos agora no comando de seus projetos e, no raro, assumindo o controle. Hoje, as pessoas ficam mais tempo no mesmo cargo para poder tocar at o fim as prprias iniciativas e seguem presentes quando os frutos do esforo comeam a ser

colhidos. Alm disso, resultados dessas iniciativas seguem valendo para a avaliao de seu desempenho por um certo tempo depois que o gerente promovido, obrigando a pessoa a conviver com as expectativas que criara no posto anterior. Uma conseqncia que as projees ficaram mais precisas e confiveis. Isso tudo produziu uma estrutura com menos nveis e esferas de controle maiores mas isso foi um efeito colateral das mudanas, e no seu grande foco.

Elementos de uma execuo forte

Nossas concluses surgem de dcadas de aplicao prtica e pesquisa intensiva. Quase cinco anos atrs, passamos a coletar, com um grupo de colegas, dados empricos que nos permitissem identificar as medidas mais eficazes para ajudar uma organizao a implementar sua estratgia. Que maneiras especficas de reestruturar, motivar, melhorar fluxos de informao e esclarecer direitos de deciso mais pesavam? Para comear, fizemos uma lista de 17 traos. Cada um deles correspondia a um ou mais dos quatro fatores sabidamente capazes de viabilizar a execuo eficaz traos como livre fluxo de informaes por entre fronteiras da organizao ou at que ponto altos lderes no se envolviam em decises operacionais. Com esses fatores em mente, criamos uma ferramenta online para que o indivduo avaliasse a capacidade de execuo de sua organizao. Nos quatro anos que se seguiram, coletamos dados de milhares de perfis, o que por sua vez nos permitiu calibrar com mais preciso o impacto de cada trao na capacidade de execuo de uma organizao. Com isso, pudemos classificar os 17 traos segundo sua influncia relativa (veja o quadro Os 17 traos fundamentais da eficcia organizacional).

Essa classificao torna clara a importncia dos direitos de deciso e da informao para uma eficaz execuo da estratgia. Os oito primeiros traos esto diretamente ligados a direitos de deciso e a informaes. Somente trs dos 17 traos esto vinculados estrutura, e nenhum deles vem antes da 13a colocao. Vejamos, em detalhe, os cinco principais traos.

1. Todo mundo tem uma boa noo das decises e dos atos que so de sua responsabilidade. Em empresas fortes na execuo, 71% dos indivduos concordam com esse enunciado; o nmero cai para 32% em organizaes fracas na execuo.

Direitos de deciso tendem a se confundir com o amadurecimento da empresa. Em geral, uma organizao jovem est ocupada demais fazendo o que precisa fazer para definir com clareza, logo de sada, papis e responsabilidades. E por que deveria? Numa empresa pequena, no difcil saber o que cada um est fazendo. Por um perodo, portanto, a coisa funciona bastante bem. J quando a empresa cresce, comea o entra e sai de executivos que trazem e levam consigo expectativas distintas. Com o tempo, o processo de aprovao vai ficando mais e mais convoluto, mais e mais turvo. A certa altura, ningum mais sabe onde comea a responsabilidade de um e termina a de outro.

Foi o que descobriu, a duras penas, uma fabricante mundial de bens de consumo durveis. Ali, havia tanta gente tomando decises concorrentes e conflitantes que era difcil achar algum abaixo do presidente que se sentisse realmente responsvel pela rentabilidade. A empresa era organizada em 16 divises de produtos reunidas em trs grandes braos regionais: Amrica do Norte, Europa e Internacional. Embora cada diviso dessas tivesse de atingir metas especficas de desempenho, era a equipe funcional na matriz quem controlava as metas de gastos como era alocada a verba de P&D, por exemplo. Era comum dirigentes funcionais passarem por cima de decises tomadas por dirigentes de divises e de regies. Custos fixos comearam a subir medida que cada diviso contratava gente que a ajudasse a rebater, de forma irrefutvel, as decises da matriz.

Enquanto cada diviso negociava com os departamentos e cada escalo fazia suas perguntas , a tomada de decises emperrava. O pessoal funcional nas divises (analistas financeiros, por exemplo) no raro obedecia aos superiores na matriz, e no ao diretor correspondente na diviso, pois os cabeas do departamento eram responsveis por recompensas e promoes. Somente o presidente e sua equipe executiva tinham poder para resolver disputas. Cada sintoma desses se alimentava dos demais; juntos, obstruam a execuo at que um novo presidente chegou.

Esse executivo resolveu se ater menos ao controle de custos e mais ao crescimento rentvel. Para tanto, transferiu o foco das divises para o consumidor. Como parte do novo modelo organizacional, o presidente atribuiu a responsabilidade pelos lucros de forma inequvoca s divises e deu a todas autoridade para se valer de atividades funcionais em apoio a suas metas (bem como mais controle sobre o oramento). Papis e direitos de deciso dos departamentos na matriz foram redefinidos para atender melhor s necessidades de cada diviso, e tambm para criar, entre as divises, os elos necessrios para o desenvolvimento das capacidades globais da empresa toda. Em geral, os dirigentes funcionais entenderam a realidade do mercado mudana que levou a ajustes no modelo operacional da empresa. Por sorte, o presidente havia includo essa turma no processo de reformulao organizacional, de modo que o novo modelo no era uma imposio a ser aceita, mas algo de que haviam participado e construdo juntos.

2. Informaes importantes sobre o ambiente competitivo chegam rapidamente matriz. Em mdia, 77% dos indivduos em organizaes fortes na execuo esto de acordo com esse enunciado; no caso de organizaes fracas na execuo, apenas 45% concordam.

A matriz pode exercer o importante papel de identificar padres e instituir melhores prticas por todos os segmentos da empresa e por regies distintas. No entanto, s ser capaz de desempenhar essa funo coordenadora se tiver dados precisos e atualizados sobre o mercado. Sem isso, sua tendncia ser impor a prpria pauta e as prprias diretrizes em vez de se curvar a operaes muito mais prximas do cliente.

Peguemos o caso da fabricante de equipamentos pesados Caterpillar. Embora hoje a Caterpillar seja uma bemsucedida multinacional de US$ 45 bilhes, sua organizao era to desalinhada uma gerao atrs que a prpria existncia da empresa estava ameaada. Departamentos gerais instalados na matriz em Peoria, no estado americano de Illinois, guardavam para si os direitos de deciso, enquanto boa parte da informao necessria para a tomada dessas decises estava em campo, com gerentes de vendas. Levava um tempo para as decises subirem e descerem por esses silos funcionais e, enquanto decises de negcios, nem eram boas; eram mais decises funcionais, observou um gerente em campo. O atual presidente da empresa Jim Owens, poca diretor-gerente na Indonsia disse que a informao que porventura chegava cpula fora depurada e maquiada diversas vezes ao longo do caminho. Isolados de informaes sobre o mercado externo, altos executivos se atinham operao interna da empresa, analisando em excesso cada problema e questionando decises tomadas em escales inferiores, o que custava Caterpillar oportunidades em mercados em rpida evoluo.

O preo, por exemplo, era baseado no custo e determinado no pela realidade do mercado, mas pelo departamento geral de preos em Peoria. Representantes de vendas no mundo todo perdiam negcio atrs de negcio para a Komatsu, cujos preos competitivos reiteradamente batiam os da Caterpillar. Em 1982, a empresa registrou o primeiro prejuzo no balano anual em seus quase 60 anos de histria. Em 1983 e 1984, perdeu US$ 1 milho por dia, sete dias por semana. Ao final de 1984, a Caterpillar perdera US$ 1 bilho. Em 1988, o ento presidente, George Schaefer, estava no topo de uma entrincheirada burocracia que, segundo ele prprio, dizia o que eu queria ouvir, no aquilo que precisava saber. Schaefer decidiu, ento, montar uma fora-tarefa de gerentes renegados de nvel mdio e encarregar essa equipe de traar o futuro da Caterpillar.

Ironicamente, para garantir que a informao certa chegasse matriz era preciso assegurar que escales bem inferiores da organizao tomassem as decises certas. Delegar a responsabilidade operacional ao pessoal mais prximo da ao deixou a cpula executiva livre para se concentrar em questes estratgicas mais globais. A empresa se reestruturou em divises de negcios cada qual responsvel pelo prprio balano. Os departamentos gerais que at ento detinham todo o poder deixaram de existir, literalmente da noite para o dia. Sua capacitao e tarimba, incluindo engenharia, preos e manufatura, foram repassadas s novas divises de negcios, que agora podiam projetar os prprios produtos, criar os prprios processos e cronogramas de produo e definir os prprios preos. A medida descentralizou radicalmente os direitos de deciso, dando a cada diviso controle sobre decises de mercado. Agora, era possvel cotejar com uniformidade, por toda a empresa, os resultados de cada diviso, pois o retorno sobre ativos virou o indicador universal do sucesso. Munida dessa informao precisa, atualizada e diretamente comparvel, os dirigentes na matriz eram capazes de fazer escolhas e concesses estratgicas inteligentes em vez de usar dados de vendas desatualizados para tomar decises tticas de marketing ineficazes.

No prazo de 18 meses, a empresa j operava com o novo modelo. Foi uma revoluo que virou um renascimento, lembra Owens, a espetacular transformao de uma empresa meio letrgica numa [organizao] dotada de af empreendedor. E essa transio foi muito rpida porque foi decisiva e completa; foi total; foi universal, mundial, tudo a um s tempo.

3. Uma vez tomadas, decises raramente so questionadas. Se o questionamento de uma deciso inoportuno ou no, vai depender de seu ponto de vista. A perspectiva de algum com mais experincia e mais conhecimento pode somar valor a uma deciso, mas gerentes hierarquia acima talvez no estejam agregando valor incremental; podem, antes, estar impedindo o progresso ao refazer o trabalho dos subordinados e, na prtica, negligenciar o prprio. Em nossa pesquisa, 71% dos funcionrios de empresas fracas na execuo achavam que as decises vinham sendo atropeladas; apenas 45% dos que trabalhavam em organizaes fortes na execuo sentiam o mesmo.

H pouco, trabalhamos com uma organizao filantrpica mundial voltada ao combate da pobreza. Seu problema causaria inveja a muitos: o rpido crescimento em doaes e o aumento correspondente na profundidade e no escopo de seus programas pressionavam a organizao. Como seria de imaginar, a entidade sem fins lucrativos abrigava gente imbuda de uma misso gente que encarava cada projeto como seu. Ali, ningum era premiado por delegar tarefas, nem a mais banal delas. Gerentes a cargo de um pas, por exemplo, supervisionavam pessoalmente o conserto de copiadoras. medida que a organizao crescia, a incapacidade de delegar era motivo de paralisia decisria e falta de imputabilidade. Questionar decises j virara uma arte. Quando no se sabia ao certo a quem cabia tomar uma deciso, a sada comum era realizar uma srie de reunies nas quais nada se decidia. Quando por fim saa, a deciso passara pelo crivo de tanta gente que era impossvel determinar quem responderia por ela. A tentativa de agilizar o processo decisrio com uma reestruturao que instalou lado a lado lderes cruciais e especialistas em certas reas em novos centros de excelncia regionais e centrais acabou virando outro gargalo. Gerentes importantes seguiam sem saber se tinham direito a tirar proveito desses centros e, na dvida, no tiravam.

Executivos e conselheiros da entidade resolveram voltar prancheta. Trabalhamos a seu lado para traar um mapa do processo decisrio uma ferramenta que ajudasse a identificar onde deveria ser tomado cada tipo de deciso. Com isso, foram esclarecidos e acentuados os direitos de deciso em todos os nveis da gesto. O passo seguinte foi incentivar todo gerente a delegar tarefas operacionais comuns. Agora que todos tinham uma idia clara das decises que deveriam ou no tomar, atribuir a responsabilidade pelas decises a algum parecia justo. Alm disso, o pessoal agora podia concentrar sua energia na misso da organizao. Esclarecer direitos de deciso e responsabilidades tambm acentuou a capacidade da organizao de monitorar as conquistas de cada um o que a ajudou a traar rotas novas e instigantes de avano na carreira.

4. Informao flui livremente entre fronteiras organizacionais. Quando a informao no flui horizontalmente por distintos setores da empresa, cada diviso se comporta como um silo, obstruindo economias de escala e a transferncia de melhores prticas. Alm disso, a organizao inteira perde a oportunidade de desenvolver um quadro de gerentes promissores versados em todos os aspectos das operaes da empresa. Nossa pesquisa indica que apenas 21% dos funcionrios de empresas nas quais a execuo era fraca achava que a informao flua livremente pelas fronteiras da organizao, nmero que subia para 55% em empresas fortes na execuo. J que mesmo nessas ltimas essa parcela era bastante baixa, a maioria das empresas pode tentar melhorar nesse quesito.

Uma lio instrutiva vem de uma empresa de B2B. Nela, equipes de clientes e produtos no conseguiam colaborar para atender a um segmento crucial: clientes grandes, que adquiriam vrios produtos. Para administrar a relao com clientes importantes, a empresa criara um grupo de marketing voltado ao cliente grupo que concebia programas de contato com o cliente, modelos inovadores de precificao e promoes e descontos sob medida. S que esse pessoal no fornecia boletins claros e uniformes de suas iniciativas e do progresso feito s divises de produtos e tinha dificuldade para conseguir falar com a gerncia regular de iniciativas que pegavam vrias divises para discutir questes importantes de desempenho. Cada diviso de produto se comunicava e planejava prpria maneira. O grupo voltado ao cliente fazia um tremendo esforo para entender as prioridades de cada diviso e ajustar a comunicao a cada uma. Logo, as divises no sabiam, e nem botavam f, que a nova diviso pudesse estar fazendo avanos construtivos num segmento crucial de clientes. Na outra mo (como seria de esperar), a equipe voltada a clientes achava que as divises mal davam ateno a seus planos e que era impossvel obter sua cooperao em questes cruciais para clientes de diversos produtos, como potenciais concesses e descontos por volume.

At ali, a falta de colaborao no fora um problema, pois a empresa tinha uma posio dominante num mercado de altas margens. S que, com a competio no mercado se intensificando, a clientela passou a encarar a empresa como pouco confivel e, em geral, como uma fornecedora difcil e foi ficando mais e mais relutante em entrar em relacionamentos favorveis.

Uma vez que o problema ficou claro, no entanto, solucion-lo no foi l to complicado basicamente, foi preciso fazer com que uma equipe falasse com a outra. A diviso de clientes ficou responsvel por repassar boletins regulares s divises de produtos. Neles, indicaria como fora o desempenho luz de metas, por produto e por regio. Alm disso, apresentaria uma anlise complementar das causas do desempenho. Na agenda de todo trimestre foi includa uma reunio de gesto do desempenho, criando um frum para a troca de informaes ao vivo e a discusso de questes em aberto. Isso tudo gerou uma confiana organizacional maior requisito da colaborao.

5. Funcionrios em campo e de linha em geral possuem a informao de que precisam para entender o impacto de suas decises dirias sobre resultados. Decises racionais dependem necessariamente da informao com que o pessoal conta. Se no souber qual o custo de obter um dlar a mais em receita, um gerente inevitavelmente buscar essa receita incremental. E difcil culp-lo, ainda que sua deciso luz de informaes completas seja equivocada. Nossa pesquisa mostra que 61% dos indivduos em organizaes boas na execuo acham que funcionrios de linha e em campo possuem a informao necessria para entenderem o impacto, sobre os resultados, de suas decises. Essa parcela cai para 28% em organizaes fracas na execuo.

Vimos essa dinmica deletria em ao numa grande cliente de servios financeiros, um grupo diversificado surgido de uma srie de fuses de pequenos bancos regionais. Na hora de combinar as operaes, os gerentes haviam decidido separar o pessoal da linha de frente, que concedia emprstimos, do pessoal da retaguarda equipes de apoio encarregadas de avaliar o risco , instalando cada um em relaes de subordinao distintas e, em muitos casos, em locais distintos. Infelizmente, no estabeleceram os vnculos necessrios de informao e motivao para garantir que as operaes corressem bem. O resultado? Cada grupo trabalhava com metas distintas, no raro concorrentes.

Era comum, por exemplo, um vendedor fechar acordos altamente customizados com clientes acordos que custavam empresa mais do que traziam em receita. A rea de vendas no tinha uma clara compreenso das implicaes, em custo e complexidade, dessas transaes. Sem suficiente informao, a equipe de vendas achava que o pessoal de apoio estava sabotando seus negcios enquanto essa retaguarda considerava o pessoal da linha de frente um bando de inconseqentes. Ao final do ano, quando os dados eram finalmente conciliados, a gerncia lamentava a acentuada alta nos custos operacionais, que em geral eliminava todo o lucro dessas transaes.Para acabar com esse descasamento de informaes, os executivos adotaram outra abordagem s vendas: a customizao inteligente. Padronizaram, de ponta a ponta, os processos empregados na maioria dos acordos, deixando espao para a customizao apenas em circunstncias especiais.

Para esses acordos customizados, definiram processos e instrumentos analticos de apoio claros tudo para munir o pessoal de vendas de informaes precisas sobre implicaes, para os custos, da transao em mos. Ao mesmo tempo, instituram padres e ferramentas de divulgao de dados comuns s duas operaes de linha de frente e de apoio para garantir que ambos os grupos tivessem acesso aos mesmos dados e indicadores na hora de tomar decises. Quando cada equipe passou a entender a realidade vivida pela outra, a cooperao entre as duas melhorou. Passaram a agir com o interesse da empresa em mente colocando um fim s surpresas de fim de ano.

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Crie um programa de transformao

Os quatro elementos bsicos que o gerente pode usar para melhorar a execuo da estratgia direitos de deciso, informao, estrutura e motivadores esto inextricavelmente ligados. Direitos de deciso indefinidos no s paralisam o processo decisrio, mas tambm obstruem o fluxo de informaes, descasam o desempenho da recompensa e geram atalhos que subvertem linhas formais de subordinao. Bloquear a informao produz decises ruins, limita o desenvolvimento da carreira e refora silos estruturais. Como evitar que isso ocorra?

J que cada organizao distinta e enfrenta um conjunto singular de variveis internas e externas, no h uma resposta universal a essa questo. O primeiro passo identificar as fontes do problema. Em nosso trabalho, em geral partimos com a aplicao de um questionrio ao pessoal da empresa e a consolidao dos resultados. Quanto mais gente responder ao questionrio na organizao, melhor.

Quando tiverem entendido as reas de debilidade da empresa, seus executivos podem tomar uma srie de providncias. O quadro Possveis tticas para reforar cada elemento bsico mostra 15 medidas que poderiam ter impacto sobre o desempenho (alternativas apresentadas so apenas uma amostra das dezenas de escolhas que um gerente pode fazer). Todas essas medidas so voltadas a fortalecer um ou mais dos 17 traos. Quem tomasse providncias para esclarecer e simplificar o processo decisrio, por exemplo, poderia acabar fortalecendo dois traos:

Todo mundo tem uma boa noo das decises e dos atos que so de sua responsabilidade e Uma vez tomadas, decises raramente so questionadas.

Dificilmente algum colocaria 15 iniciativas num nico programa de transformao. A maioria das organizaes no tem a capacidade gerencial ou o apetite organizacional para empreender mais de cinco ou seis de uma vez. E, como j frisamos, o ideal partir com medidas voltadas a direitos de deciso e informao, e s ento conceber as mudanas necessrias em motivadores e estrutura para respaldar o novo desenho. Para ajudar a empresa a entender as prprias deficincias e a criar o programa de melhoria capaz de produzir o mximo impacto, criamos um simulador de mudanas organizacionais. Interativa, essa ferramenta acompanha o questionrio de caracterizao da organizao, permitindo ao usurio provar, virtualmente, distintos elementos de um programa de mudanas para ver quais sero melhores para abordar reas especficas de debilidade da empresa (para uma sntese do processo de simulao, veja o quadro Faa um teste da transformao de sua organizao).

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Para ter uma idia do processo do comeo ao fim responder o questionrio de diagnstico, formular a estratgia, iniciar a transformao da organizao , peguemos a experincia de uma grande companhia de seguros que chamaremos Goodward Insurance. A Goodward era uma empresa de sucesso. Tinha slidas reservas de capital e registrava crescimento contnuo na receita e na base de clientes. Ainda assim, seus dirigentes queriam melhorar a execuo para cumprir uma ambiciosa pauta estratgica qinqenal que inclua metas agressivas de crescimento da clientela, aumento da receita e reduo de custos coisas que exigiram um novo nvel de trabalho em equipe. Embora houvesse na empresa casos isolados de colaborao entre divises, era muito mais comum que cada uma se concentrasse nas prprias metas, tornando difcil a alocao de recursos para o apoio a metas de outra unidade. Em muitos casos havia pouco incentivo para que isso ocorresse: para serem atingidas, as metas da diviso A talvez exigissem o envolvimento da diviso B, mas as metas da diviso B podiam muito bem no incluir o apoio iniciativa da diviso A.

No decorrer dos anos, a seguradora havia lanado uma srie de projetos que pegavam toda a empresa. Embora tivessem sido concludos dentro dos prazos e do oramento, muitas vezes tinham de ser reformulados por no levarem suficientemente em conta as necessidades de todas as partes envolvidas. Quando criou um centro de servios compartilhados, por exemplo, a companhia teve de rever o modelo e os processos operacionais pois cada diviso comeou, disfaradamente, a contratar gente para cuidar de atividades prioritrias que o centro no agilizava. Esse centro podia decidir, por exemplo, que aplicativos tecnolgicos desenvolver por conta prpria, em vez de definir prioridades segundo aquilo que era mais importante para a organizao.

Na mesma veia, o lanamento de produtos importantes era prejudicado pela coordenao insuficiente entre departamentos. O departamento de marketing criava novas opes de cobertura, por exemplo, sem perguntar rea

de processamento se ela tinha capacidade para processar os pedidos. Como no tinha, os processadores tinham de criar onerosos atalhos manuais quando os novos pedidos comeavam a chegar. O marketing tampouco perguntava ao departamento atuarial como os novos produtos afetariam o perfil de risco e as despesas com reembolso da companhia e, no caso de alguns dos produtos novos, os custos de fato subiam.

Para identificar as maiores barreiras construo de uma cultura de execuo mais forte, a Goodward Insurance aplicou o questionrio de diagnstico a todos os mais de 7 mil funcionrios da companhia e comparou sua pontuao nos 17 atributos com os de empresas fortes na execuo. Uma srie de sondagens anteriores (pesquisas de satisfao dos funcionrios, entre outras) tinha gerado comentrios qualitativos que identificavam barreiras excelncia na execuo. J a sondagem diagnstica deu empresa dados quantificveis que poderiam ser analisados por grupo e por nvel hierrquico para determinar que barreiras mais atrapalhavam o pessoal realmente a cargo da execuo. No final, ficou provado que a gerncia mdia era muito mais pessimista do que a alta cpula executiva na avaliao da capacidade de execuo da organizao e sua opinio foi particularmente importante para a pauta de mudanas adotada no final.

Ao longo da pesquisa, a Goodward Insurance revelou impedimentos execuo em trs dos traos organizacionais mais influentes:

Informao no flua livremente por entre fronteiras organizacionais. Embora partilhar informaes nunca tivesse sido o forte da Goodward, seus gerentes sempre diziam que os crescentes indcios do fluxo precrio de informaes entre divises eram problema de outra rea. Os dados do diagnstico organizacional vieram mostrar que essa negativa plausvel era uma desculpa inadequada. Quando foi discutir os resultados da sondagem com seus subordinados diretos, o presidente mostrou o grfico que exibia os fluxos de informao entre setores e declarou: Faz anos que estamos discutindo essa questo, e vocs sempre dizem que o problema de outra pessoa, no de vocs. Nada menos que 67% dos funcionrios so da opinio de que a informao no flui livremente entre as divises. Esse problema no de outra pessoa nosso. Um resultado baixo assim [s pode vir] de todos os cantos. Somos todos responsveis por dar um jeito nisso.

O precrio fluxo horizontal de informaes era agravado pela raridade de promoes laterais. J que toda promoo na Goodward era uma ascenso na hierarquia, e nunca uma transferncia de setor, a maioria dos gerentes de nvel mdio e alto permanecia num s grupo. Com isso, no sabia o suficiente sobre as atividades das demais reas e tampouco tinha uma rede de contatos por toda a organizao.

Informaes importantes sobre o ambiente competitivo no chegavam rapidamente matriz. Os dados de diagnstico e sondagens e entrevistas subseqentes com gerentes de nvel mdio mostraram que a informao errada vinha sendo transmitida organograma acima. Decises banais do dia-a-dia eram repassadas ao nvel executivo a cpula tinha de aprovar decises de contratao de nvel mdio, por exemplo, e gratificaes de US$ 1 mil , limitando a agilidade da Goodward na hora de reagir a lances da concorrncia, necessidades de clientes e mudanas no mercado em geral. Paralelamente, informaes mais importantes eram de tal forma filtradas ao galgar a hierarquia que ficavam praticamente inteis para a tomada de decises cruciais. Ainda que soubesse que um certo projeto estava fadado ao fracasso por motivos altamente vlidos, um gerente menos graduado jamais daria essa opinio desfavorvel alta cpula. Uma canoa furada no s partia seguia avanando. A companhia tinha, por exemplo, um projeto em curso para criar novos incentivos para corretores. Ainda que a abordagem tivesse sido testada anteriormente sem sucesso, ningum se ops em reunies, nem interrompeu o projeto que era prioritrio para um dos integrantes do comando-mor.

Ningum sabia ao certo que decises e atos eram de sua responsabilidade. A ausncia geral de um fluxo de informaes se estendia aos direitos de deciso: poucos gerentes entendiam onde terminava sua autoridade e comea a de um outro. A responsabilidade por decises, mesmo as rotineiras, era incerta, e nenhum gerente sabia quem consultar para tirar a dvida. Naturalmente, a confuso em torno desses direitos levava ao questionamento de decises. Nada menos que 55% dos participantes da sondagem achavam que as decises eram regularmente atropeladas na Goodward.

Justia seja feita, os altos executivos da Goodward responderam imediatamente aos resultados do diagnstico. Lanaram um programa de mudanas voltado s trs reas problemticas. O programa integrou mudanas imediatas,

em geral simblicas, com iniciativas de prazo maior com o intuito de dar mpeto iniciativa e de galvanizar a participao e o comprometimento. Cientes de que a atitude passivo-agressiva em relao a certos indivduos (que supostamente detinham poder s em virtude de sua posio na hierarquia) vinha obstruindo o fluxo de informao, os lderes tomaram providncias imediatas para manifestar a inteno de criar uma cultura mais informal e aberta. Uma mudana simblica: a distribuio dos dirigentes em reunies da diretoria foi alterada. Os principais executivos costumavam sentar numa rea separada o espao fsico entre eles e os outros repleto de simbolismo. Agora, se mesclavam aos demais, se mostravam mais acessveis e incentivavam todos a trocar informaes de modo informal. Foi instituda a prtica regular de almoos informais com integrantes da diretoria ocasio para que todos discutissem a iniciativa geral de mudana cultural, direitos de deciso, novos mecanismos de comunicao entre divises e por a vai. Nesses almoos, a distribuio de todos ao redor das mesas era planejadssima para garantir que distintas divises estivessem representadas em cada grupo. Atividades para quebrar o gelo eram concebidas de modo a incentivar indivduos a se inteirar do trabalho de outras divises.

Paralelamente, altos gerentes iniciaram o verdadeiro trabalho de remediar problemas ligados ao fluxo de informaes e a direitos de deciso. Avaliaram suas prprias redes informais para entender como indivduos que tomavam decises vitais obtinham informaes e identificaram lacunas crticas. O resultado foi um novo arcabouo para a tomada de decises importantes arcabouo que especifica claramente quem responsvel por uma deciso, quem deve fornecer subsdios, quem responde pelos resultados e como se definem os resultados. Outras iniciativas de longo prazo incluem:

Transferir certas decises para pontos inferiores da organizao para alinhar melhor direitos de deciso com a melhor informao disponvel. A maioria das decises de contratao e bnus, por exemplo, foi delegada a gerentes imediatos (desde que dentro de limites preestabelecidos do total de indivduos contratados e de nveis salariais). Deixar claro quem precisa dessa informao est incentivando o dilogo entre grupos.

Identificar e eliminar comits duplicados.

Transferir indicadores e scorecards para a esfera dos grupos. Assim, em vez de ser obrigada a desvendar o mistrio de quem causou um problema, a gerncia pode se dedicar a descobrir por que o problema ocorreu. Um scorecard, ou painel, bem projetado registra no s resultados (como volume de vendas ou receita), mas tambm os principais indicadores desses resultados (como o total de chamadas de clientes ou de planos de clientes concludos). Como resultado, o foco de discusses da gerncia j no tentar explicar o passado, mas traar o futuro ou seja, prever e prevenir problemas.

Tornar o processo de planejamento mais inclusivo. Grupos mapeiam explicitamente o modo como suas iniciativas dependem das demais e as afetam; metas compartilhadas so definidas com isso em mente.

Aprimorar o plano de carreira da gerncia mdia para frisar a importncia de deslocamentos laterais para o avano profissional.

A Goodward Insurance acaba de embarcar nessa jornada. A seguradora dividiu o controle da campanha por vrios grupos e nveis de gerncia para que as iniciativas no virem, elas prprias, silos. A empresa j comea a registrar avanos slidos na execuo. Os primeiros indcios do sucesso vieram de pesquisas de satisfao do pessoal: respostas de escales mdios de gerncia a perguntas sobre nveis de colaborao entre divises e clareza do processo decisrio melhoraram at 20 a 25 pontos porcentuais. E indivduos de alto desempenho j buscam extrapolar fronteiras para adquirir uma compreenso maior da empresa como um todo, ainda que isso no signifique, de cara, um cargo melhor.

A execuo um desafio notrio, perene. Mesmo nas empresas que mais se destacam nesse quesito e que chamamos de organizaes resilientes , apenas dois teros dos funcionrios afirmam que decises estratgicas e operacionais importantes so rapidamente colocadas em prtica. Enquanto seguirem enfrentando os problemas de execuo basicamente ou exclusivamente com iniciativas estruturais ou motivacionais, seguiro tropeando. Conforme vimos, essas empresas podem at obter resultados de curto prazo, mas inevitavelmente voltaro aos velhos hbitos, pois no tero tratado das razes do insucesso. Para reparar essa falha, quase sempre funciona o seguinte: garantir que as pessoas realmente saibam o que de sua responsabilidade e a quem cabe decidir o qu e dar a todos a informao de que precisam para cumprir esse dever. Erguidos esses dois pilares, elementos estruturais e motivacionais viro em seguida.

___________________________ Gary L. Neilson