Gerenciamento

de

projetos
Sem Crise
Bart Gerardi

Como evitar problemas previsveis para o sucesso do projeto

Novatec

Original English language edition published by Apress Inc., Copyright 2011 by Apress Inc. Portugueselanguage edition for Brazil copyright 2012 by Novatec Editora. All rights reserved. Edio original em Ingls publicada pela Apress Inc., Copyright 2011 pela Apress Inc. Edio em Portugus para o Brasil copyright 2012 pela Novatec Editora. Todos os direitos reservados. Novatec Editora Ltda. 2012. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. proibida a reproduo desta obra, mesmo parcial, por qualquer processo, sem prvia autorizao, por escrito, do autor e da Editora. Editor: Rubens Prates Traduo: Rafael Zanolli Reviso tcnica: Dennis Cintra Leite Reviso gramatical: Alessandro Thom Editorao eletrnica: Carolina Kuwabata ISBN: 978-85-7522-299-7 Histrico de impresses: Maio/2012 Primeira edio

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Gerardi, Bart Gerenciamento de projetos sem crise : como evitar problemas previsveis para o sucesso do projeto / Bart Gerardi ; [traduo Rafael Zanolli]. -So Paulo : Novatec Editora ; New York, EUA : Apress Inc, 2012. Ttulo original: No-drama project manager. ISBN 978-85-7522-299-7 1. Administrao de projetos I. Ttulo.

(CIP)

12-06226

CDD-658.404 ndices para catlogo sistemtico: 1. 2. 3. 4. Administrao de projetos 658.404 Gesto de projetos 658.404 Projetos : Administrao 658.404 Projetos : Gesto 658.404

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O gerente de projetos sem crise

J temos crises suficientes por aqui sem que voc d sua contribuio

As pessoas comparam um gerente de projetos a algum que parte toureiro profissional, parte controlador de trfego areo, parte diretor de creche e parte terapeuta. Trata-se de um trabalho que pode conter enormes nveis de estresse, grande quantidade de responsabilidade e, muitas vezes, virtualmente nenhuma autoridade de fato. Some a isso a necessidade de tomar decises assustadoras praticamente todos os dias utilizando informaes limitadas (e s vezes incorretas), ao mesmo tempo em que apoia uma equipe com um conjunto to variado e diversificado de necessidades quanto qualquer grupo imaginvel, e voc comear a entender pelo que passa um gerente de projetos. Raramente o gerente de projetos tem a autoridade para despedir, contratar, dar um bnus, cortar o salrio de algum ou mesmo decidir que pessoa trabalhar em qual projeto. Na realidade, muitos gerentes de projetos tm de implorar apenas para que possam levar sua equipe para almoar de vez em quando. Ainda assim esses profissionais so responsveis pelo controle de oramentos de milhes de dlares, na esperana de atingir objetivos que valem centenas de milhes. Mesmo sabendo disso, mais de 500 mil 1 pessoas receberam a certificao do Project Management Institute (PMI, Instituto de Gerenciamento de Projetos) nos ltimos quarenta anos, e muitos desses profissionais no conseguiriam imaginar seguir qualquer outra carreira. Alm disso, as pessoas que empregam gerentes de projetos tm dificuldade em compreender como conseguiriam
1 Fonte: www.pmi.org/About-Us.aspx.

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qualquer progresso sem eles. Poucos empregos so to importantes, to mal compreendidos, to difceis e to difamados como o do gerente de projetos. Adotando essas informaes como nosso pano de fundo, vamos analisar primeiro por que executamos projetos e quais as funes e responsabilidades dos agentes envolvidos.

Por que executamos projetos

Com base na descrio do gerenciamento de projetos, a primeira questo que pode surgir em sua mente : Por que algum iria querer esse emprego? . Alis, muitos gerentes de projetos esto acostumados a ouvir exatamente esse comentrio de sua equipe, de seus clientes e at mesmo de seus chefes de vez em quando. A frase Eu no te invejo... uma das quais gerentes de projetos experientes esto acostumados a ouvir, e sabem que no devem se importar com ela. Se as pessoas no conseguem entender por que executamos projetos, no temos como explicar, e quase certo que no vale a pena tentar. Mas h bons motivos. Quando perguntados, gerentes de projetos geralmente listam vrias explicaes sobre o porqu de amarem seu trabalho. Geralmente elas se resumem a um destes trs temas: Voc pode aprender coisas novas, trabalhar com pessoas diferentes e adquirir e aprimorar habilidades que, do contrrio, nunca teria. Voc est na vanguarda da inovao. Se aquilo que lhe pedem para fazer fosse algo trivial e bem compreendido, voc no seria necessrio. Voc tem a oportunidade de lanar produtos e servios que o mercado nunca viu antes. A primeira motivao a natureza mutvel desse trabalho, a habilidade de aprender com outras pessoas e a oportunidade de trabalhar com uma equipe diversificada e flexvel uma das justificativas mais citadas para o fato de gerentes de projetos amarem seu trabalho. As habilidades essenciais para um gerente de projetos de planejar, de minimizar riscos e de executar so imutveis. No entanto, o domnio dos negcios, os desafios tcnicos e os obstculos que tero de ser superados mudam a cada projeto. Voc pode resolver problemas de dependncia energtica em um ano e, no ano seguinte, trabalhar para descobrir como efetuar pagamentos de comrcio eletrnico utilizando um sistema de trocas. Cada nova misso traz um novo grupo de especialistas e membros de equipe que serviro para ajud-lo a atingir seu objetivo.

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A segunda motivao igualmente poderosa. Alguns gerentes de projetos enxergam a si mesmos como desbravadores que criam trilhas a serem seguidas por outros. H muitos cargos para aqueles que desejam pegar sua criao e otimiz-la, oferecer suporte e mant-la. Mas enquanto fazem isso, voc estar envolvido no que h de mais novo, atrativo e interessante. Muito depois de aquilo que construiu ser considerado operacional , voc j ter criado mais duas ou trs coisas que podem tornar sua primeira criao obsoleta. Voc vive l fora, nos limites da segurana. Por fim, sendo um gerente de projetos voc faz algo de que relativamente poucos outros gerentes tm a oportunidade de fazer lanar inovaes. Voc entra em um espao onde no h nada e cria. Algumas das coisas que voc construir desaparecero sem nenhum impacto, provavelmente antes mesmo de comerem o ltimo salgadinho na festa de lanamento. Mas s vezes aquilo que construiu alterar o funcionamento de um setor da indstria ou ser utilizado por milhes de indivduos, que logo estaro se perguntando como que conseguiram viver sem esta criao. Essa a emoo que podemos experimentar ano aps ano e qual nossos colegas da entrega de projetos no tm acesso. Muitos deles invejam gerentes de projetos e nossa disposio de lanar algo novo e ficar aguardando, em vez de ter de descobrir os detalhes do custo total de uma propriedade.

Nota: nem tudo que voc lana est destinado a transformar o mundo, mas a possibilidade de que isso ocorra que motiva muitos gerentes de projetos.

No entanto, antes que voc possa vestir o manto do gerente de projetos deve entender o que seu trabalho , e o que ele no . No apenas isso, mas talvez voc tenha dezenas ou centenas de pessoas em sua equipe, todas executando funes distintas. Voc ter de analisar o que essas pessoas esto fazendo, como elas interagem e de que forma voc pode melhor utiliz-las em sua equipe.

Por que funes so necessrias

No futebol, jogar na defesa envolve o conceito de cobertura defensiva. Trata-se da determinao de reas do campo ou da formao pelas quais um jogador especfico responsvel. Durante a partida possvel que nada acontea nessa rea, deixando esse jogador subutilizado e fazendo com que ele se sinta como se no tivesse contribudo para a equipe, pelo menos no em determinado

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lance. O que ele muitas vezes no percebe que simplesmente cuidando de sua rea, ele possibilita que o tcnico e o restante de seus companheiros do time se concentrem em outras coisas, sem que tenham de se preocupar com a cobertura dos espaos. Ainda que todos queiram contribuir diretamente sempre que possvel, s vezes permitir que o restante da equipe se concentre em suas prprias contribuies tem o mesmo valor. O mesmo vale quando construmos uma equipe de projeto. Em um projeto de apenas uma pessoa, voc sabe quem est fazendo tudo: se voc no est trabalhando em algo, ento aquilo no est sendo feito. Em um projeto de duas pessoas, voc pode fazer uma distino semelhante: se voc no est fazendo algo, pode perguntar ao seu parceiro se ele est. Se ele disser que no, ento voc sabe que ningum est trabalhando naquilo. Mas quando um projeto tem trs ou mais pessoas, conhecer qual a responsabilidade de todos, no que cada um est concentrado e, mais importante ainda, o que no est sendo feito torna-se incrivelmente importante. Da mesma forma que um tcnico de futebol tem de saber que seu zagueiro central, caso necessrio, estar posicionado, o gerente de projetos tem de saber que os engenheiros esto projetando, os analistas esto analisando e os profissionais criativos esto criando. To importante quanto isso, a quantidade de esforo dedicada a cada posio uma deciso explcita. Voc pode escolher utilizar quatro pessoas no controle de qualidade, em vez de oito, ou tentar trabalhar com apenas um artista grfico. Esse equilbrio cuidadosamente trabalhado como parte do plano do projeto, e caso membros da equipe o desorganizem, porque no sabem suas funes ou porque voc no as esclareceu, isso resultar em uma equipe que no avana na mesma direo e cujos membros tm em mente objetivos diferentes. Em razo disso a clareza, a consistncia e a adeso s funes especficas de cada um no projeto so ainda mais importantes do que as pessoas que ocupam cada posio. melhor ter seu zagueiro reserva em campo e na posio certa do que ter seu maior craque correndo pelo campo e ocupando as posies erradas assim como melhor que seu analista de negcios se concentre no problema imediato, e no em outras questes que possam surgir. Por fim, pode ser que voc oua comentrios de que o gerenciamento de projetos algo fcil, ou pelo menos no to difcil assim, j que voc consegue fazer seu trabalho aparentemente sem dificuldades. Aceite isso como um elogio. No se trata de um sinal de que o projeto fcil ou de que seu trabalho simples. Na realidade isso indica que todos em sua equipe sabem quais so os

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objetivos do projeto, quais suas funes e atribuies e que tm a capacidade de executar essas tarefas sem que ningum esteja fora de posio em momentos crticos. O gerenciamento de crises uma habilidade real, mas saber como evitar uma crise tendo algum sempre de prontido uma tarefa muito mais importante e difcil.

Funo do gerente de projetos

Ento qual a funo do gerente de projetos? O gerente de projetos responsvel por trs funes totalmente diferentes. Para simplificar, vamos dividi-las em O qu , Como e Como vai o projeto . Um bom gerente de projetos tem a funo de executar todas essas trs funes, s vezes separadamente, s vezes sobrepondo uma a outra e s vezes de modo simultneo. Falhar em qualquer uma delas provavelmente far com que o projeto fracasse. Por outro lado, se todas as trs forem executadas corretamente, voc ouvir comentrios de que o projeto era fcil, j que tudo parece ter ocorrido sem dificuldades. Primeiro vamos tratar do gerenciamento do O qu . Mesmo que voc tenha a sorte de trabalhar em um projeto totalmente assimilado, com requisitos completos e robustos e que encontre um alinhamento perfeito na comunidade dos stakeholders,2 tudo est sujeito a alteraes a partir da primeira reunio. Alm disso, voc raramente encontrar projetos desse tipo. Mais adiante este livro tratar da coleta e da priorizao de requisitos, ambos componentes-chave do O qu . Mas mesmo isso no suficiente para lidar completamente com essa tarefa. Para ser um mestre em obter o alinhamento no que se refere aos objetivos do projeto voc deve manter em vista estas questes: De que problema ou oportunidade voc est tentando tratar? Como esse projeto ajudar nesse sentido? Quais os resultados essenciais que esse projeto espera obter? Mantendo essas trs questes em mente voc continuar a moldar seu raciocnio de modo a criar a clareza e o alinhamento acerca dos objetivos do projeto, dos resultados em si que ele tem de criar e de quais devem ser as
2 N.T.: Stakeholder um termo usado em diversas reas, como administrao e arquitetura de software, e que se refere s partes interessadas que devem estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela empresa. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de uma organizao) (fonte: Wikipdia).

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metas essenciais nesse sentido. Quanto mais claras forem as respostas a essas trs questes, mais esclarecida estar sua equipe e, portanto, mais eficiente ser sua operao. Em segundo lugar temos o gerenciamento do Como . Nessa funo o gerente de projetos responsvel por garantir que a equipe entregue o projeto. Isso significa realizar tarefas regulares de gerenciamento de projetos, como desenvolver um plano de projeto, gerenciar tarefas e desempenho e administrar o ciclo completo at a entrega final. Semelhantemente criao de clareza em torno dos objetivos e propsitos do projeto, cada tarefa e subtarefa deve ser igualmente clara. Essa clareza tem de existir no apenas quanto aos detalhes da tarefa em si, mas tambm quanto ao modo como ela se alinha ao objetivo maior do projeto. Alguns gerentes de projetos gerenciam suas equipes diretamente, atribuindo tarefas individuais a cada colaborador. Outros delegam grande parte dessa responsabilidade a lderes de equipes ou a membros mais antigos da equipe do projeto. O estilo utilizado em seu ambiente no faz muita diferena. Voc o responsvel por garantir que tudo seja feito. Quanto mais clara a descrio da tarefa e mais bvio o alinhamento entre ela e o objetivo principal, maiores suas chances de xito.

Nota: gerentes de projetos muitas vezes tm trs grupos distintos que

devem gerenciar e manter alinhados. Nesse caso, ser bem-sucedido em duas das trs reas pode ser muito ruim.

Por fim, o gerente de projetos deve ser responsvel por todas as comunicaes do projeto o Como vai o projeto . Isso significa desde coisas triviais, como relatrios de atualizao e minutas de reunies, at procedimentos mais interessantes, como o escalonamento de incidentes e a mitigao de riscos. O gerente de projetos deve facilitar a colaborao dentro da equipe e entre grupos de equipes distintas, assim como conduzir as comunicaes entre nveis diferentes. Todos dependem do gerente de projetos para conseguir suas informaes, e se as no estiverem obtendo, se as estiverem obtendo em quantidade insuficiente ou se as estiverem obtendo de uma forma que no de seu agrado, culparo o prprio projeto por essa falha. Em muitos projetos a comunicao gera a maior parte do trabalho. Preparar atualizaes para a equipe, relatrios de situao e relatrios semanais pode ser muito demorado. Muitas vezes o gerente do projeto fica frustrado, pensa nada aconteceu esta semana e decide que enviar uma atualizao no necessrio. Quase sempre essa a deciso errada. Mesmo que voc esteja certo

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e que todos os membros da equipe estejam de frias, enviar uma atualizao dizendo no aconteceu nada consideravelmente melhor do que um vazio de comunicao que deixa as pessoas em dvida quanto ao andamento do projeto. No entanto, raro que nada acontea essa apenas sua percepo por estar prximo demais do projeto. Decises esto sempre sendo tomadas e algum tipo de progresso est sempre acontecendo em algum lugar. Se voc no informar as pessoas, ningum ficar sabendo. Ainda assim, atualizaes para a equipe no a nica tarefa de comunicao que tem de ser executada. H responsabilidades, como encontros de comits de direo, que podem exigir dezenas de horas de preparao para apenas uma hora de discusso. O mesmo vale para atualizaes executivas, apresentaes mveis (roadshows) e apresentaes para clientes. Ser capaz de enviar a mensagem de Como vai o projeto para todos uma tarefa intimidadora que pode consumir muito do tempo do gerente do projeto. Ah! Alm disso, o gerente responsvel por entregar o projeto em si. No vamos nos esquecer disso.

Funo da equipe do projeto

A maior parte da literatura que trata do gerenciamento de projetos diz que a equipe do projeto responsvel por fazer aquilo que o gerente diz que deve ser feito. Isso, na melhor das hipteses, uma simplificao excessiva da funo de sua equipe. Certamente voc espera que seus membros executem fielmente as tarefas que apresenta, mas se isso tudo que fazem, voc provavelmente no est utilizando todo o potencial desses indivduos. E, ao menos em parte do tempo, a culpa disso sua.

Nota: se sua equipe s faz aquilo que voc manda, voc est perdendo uma tima oportunidade.

Sim, como gerente de projetos sua funo especificar completamente tarefas individuais que depois podero ser atribudas a membros especficos de seu projeto para que sejam realizadas. Conecte um nmero suficiente dessas tarefas e voc ter um projeto, um objetivo realizvel ou mesmo um produto que pode ser comercializado. Mas h uma importante fraqueza nesse tipo de raciocnio. Quanto mais voc especifica exatamente o que deseja e como isso deve ser feito, menos sua equipe precisa entender os objetivos do projeto e o raciocnio por trs do que esto fazendo. Evidentemente, em certas situaes

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isso desejvel. No entanto, em muitos outros casos no o . Ao final do projeto voc ter um resultado muito melhor se sua equipe compreender os objetivos compreender o que voc est tentando fazer e compreender em linhas gerais as tarefas necessrias para atingir esse objetivo. Quando voc prepara esse tipo de ambiente, muitas vezes consegue que sua equipe supere suas expectativas sem que eles sequer percebam. O que voc deve esperar de sua equipe uma pequena dose de liderana. Pode ser uma liderana de equipes ou de tarefas especficas, o que significa que voc pode delegar atribuies de tarefas individuais aos lderes de equipes ou grupos e deixar que eles cuidem dos detalhes. Do mesmo modo, voc pode atribuir requisitos muito amplos a esses lderes e confiar neles para dividir esses objetivos em elementos menores que possam ser gerenciados e realizados pelo resto da equipe. Esses lderes provavelmente conhecem as foras e fraquezas de suas equipes, e provvel que saibam melhor do que voc quem deve fazer o qu. Se sua equipe tem esse tipo de estrutura, voc seria tolo em no aproveit-la e no deixar os lderes de equipes ajudarem no planejamento e na alocao de recursos. Mas mesmo isso no far com que voc obtenha o valor mximo de sua equipe. Esse tipo de estrutura ainda requer que todas as ideias acerca do que voc est construindo e todo o conhecimento sobre a forma como cada pea eventualmente se encaixar para criar o resultado final estejam nas mos de poucas pessoas. A menos que voc tenha uma equipe completamente terceirizada ou que no tenha nenhuma equipe real, essa abordagem no lhe oferecer o melhor resultado. por isso que as funes de uma equipe de projeto de alto desempenho so estas: Entender os objetivos do projeto. Entregar tarefas que contribuam para esses objetivos. Sugerir trabalhos atuais e futuros que promovam os objetivos finais da organizao. Quando voc trata os membros de sua equipe como participantes ativos na obteno de seu objetivo, alcana um resultado muito melhor. Para que isso d certo eles devem saber o que voc est tentando fazer e por qu. Com esse conhecimento a equipe pode tomar centenas de decises dirias corretas sem que tenha de pedir sempre sua ajuda ou orientao, deixando para faz-lo apenas quando no compreendem ou no conseguem descobrir uma soluo.

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No h problema caso sua equipe inteira no atue dessa forma. Alis, isso provavelmente prefervel. Alguns de seus membros podem estar trabalhando em outros projetos, talvez no venham a fazer parte de seu projeto por muito tempo, ou podem simplesmente no estar interessados no projeto. Eles no querem realmente se envolver com o projeto de forma integral querem saber quais suas funes e qual seu prazo. Um projeto necessita de um equilbrio entre membros comprometidos com a entrega e membros comprometidos com o xito. Entregar tarefas pode ser to importante como entregar valores, especialmente para um gerente de projetos.

Funo do gerente de programas

Seu gerente de programas, s vezes tambm chamado de gerente de portflio ou gerente de grupo de projetos, deve equilibrar muitas responsabilidades distintas. De certo modo, pensar em seu gerente de programas como um gerente de portflio faz com que voc o compreenda melhor. Considere gerentes de portflio no sentido financeiro. Eles so responsveis por uma cesta de investimentos, talvez de vrios tipos distintos, e tm a tarefa de maximizar o retorno de seus investimentos ao mesmo tempo em que administram seus riscos. Essa perspectiva reflete uma diferena importante entre seu gerente de programas e um gerente de projetos. Um gerente de projetos responsvel por maximizar o retorno de um projeto. Um gerente de programas responsvel por maximizar o retorno de todos os projetos dentro de seu portflio. s vezes esses dois objetivos entram em conflito. Um gerente de programas pode decidir investir menos em um projeto que no tem alto retorno ou investir mais em um que apresenta essa caracterstica. Talvez ele tambm decida investir em um projeto arriscado, com baixa probabilidade de sucesso, mas que produziria um retorno incrvel se desse certo. Alm disso, o gerente de programas pode decidir por um conjunto de projetos de baixo investimento e baixo retorno, apenas como lastro para o portflio. Alm de ser precisa, a comparao com um gerente de portflio de investimentos tambm apresenta o mesmo processo de raciocnio em quase todos os sentidos. Projetos so investimentos individuais de dinheiro, recursos, tempo e foco. Maximizar o resultado da coleo desses investimentos individuais a tarefa de seu gerente de programas. E da mesma forma que nenhum gerente de investimentos seria avaliado de acordo com o xito de uma nica ao de seu portflio, nenhum gerente de programas avaliado pelo retorno de um nico projeto.

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Essa uma distino importante que devemos fazer. Ainda que seu gerente de programas fique muito feliz caso seu projeto tenha um sucesso inesperado, ele no conta com isso. Alis, seu projeto talvez esteja mais perto do fim da lista de retorno esperado sobre investimento (return on investiment, ou ROI). Saber que tipo de investimento voc est gerenciando influenciar muito a forma como voc executa seu projeto. Mas como voc faz para que seu gerente de programas lhe diga qual a sua posio dentro do portflio? Isso no fcil. O gerente de programas deve tratar todos os projetos mais ou menos da mesma forma. Caso se torne bvio que algum est executando um projeto com baixas expectativas, a natureza humana entrar em cena, e o projeto produzir os resultados reduzidos esperados. Por outro lado, se um projeto tem objetivos elevados ou arriscados, ento o gerente se sentir obrigado a cumprir essas expectativas. Para o gerente de programas h pouco benefcio em deixar que o gerente de projetos saiba se est comandando um projeto de alto risco/alta recompensa ou um mais prximo do mnimo dessa escala.

Nota: seu projeto existe dentro de um portflio de outros projetos.

Descobrir sua posio nesse portflio pode ser no apenas algo difcil, mas tambm contraproducente.

Com isso em mente, a funo de um gerente de programas obter o mximo de retorno possvel de um projeto. s vezes isso significa que gerentes de programas prestam muita ateno a seu projeto, oferecem recursos e auxiliam em superar certos obstculos, ou que geralmente olham seu projeto com bons olhos. Em outros casos ocorre o contrrio. Eles no se incomodam em apoiar seu projeto, desde que tudo ocorra corretamente. Assim que recursos adicionais tm de ser aplicados ou que algo acontece que altera o clculo do ROI, pode ser que eles decidam abandonar o projeto, no apoi-lo ou simplesmente no aprovar as elevaes de escopo ou de custos. Ento, na funo de gerente de projetos, o que voc deve fazer? Voc tem de entender a expectativa do ROI de seu projeto, mas nunca ouvir que seus objetivos so baixos. Voc tambm deve compreender de que forma seu projeto interage com outros do portflio e como ele talvez seja um projeto arriscado ou de mitigao de riscos. E o que mais importante: voc deve monitorar pessoalmente o ROI de seu projeto. Se estiver prestes a tomar uma deciso, realizar uma solicitao ou alterar o escopo de modo que afete o valor esperado do projeto, ento seu gerente de programas tem de ser informado imediatamente. Mesmo que isso parea pequeno ou trivial, voc deve torn-lo ciente do que est fazendo. Seu gerente de programas precisa maximizar o valor de todos

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os projetos, no apenas o do seu, e se ele no tiver um entendimento claro do retorno do projeto que voc est gerenciando, voc impossibilita a ele fazer seu trabalho corretamente. Alm disso, no longo prazo, esses profissionais no gostam disso.

Funo do PMO
Em algumas organizaes, h pouca distino entre o escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) e o gerente de programas. Ainda que esse arranjo possa funcionar, as duas funes tm objetivos e resultados esperados muito diferentes. Seu gerente de programas est preocupado principalmente com o valor que o portflio cria e com os ROIs de curto e longo prazo de todos os esforos em andamento. Boas prticas de gerenciamento de projetos provavelmente resultaro em um projeto melhor, mas a maioria dos gerentes de programas faz vista grossa a um gerenciamento menos que perfeito que produza resultados fantsticos. Por outro lado, o PMO deve estar muito mais preocupado com o modo como um projeto executado, impondo padres, melhores prticas e criando um processo consistente para os projetos. Membros de um PMO no veem a si mesmos em desacordo com gerentes de programas, ainda que essa opinio nem sempre seja recproca. Dependendo da organizao, o valor pode vir primeiro, ou talvez a adeso aos padres tenha prioridade. O ideal que voc busque ambos ao mesmo tempo, mas nem sempre isso possvel.

Nota: melhores prticas no devem estar em desacordo com a criao

de valor.

Certa vez atuei como gerente de uma integrao muito grande com um parceiro varejista que tinha mais de 1.500 localizaes fsicas. Enquanto minha empresa estava inteiramente concentrada no valor, a outra se concentrava inteiramente no processo. A certa altura, pediram-nos que crissemos um documento de centenas de pginas descrevendo a integrao em seus mnimos detalhes texto que nunca seria lido por ningum de importncia. No entanto, o PMO deles no deixaria o projeto prosseguir sem que esse documento estivesse completo. Trabalhamos nisso por semanas, at que chegamos a uma seo que no estvamos dispostos a incluir no documento: detalhes de nossas prprias medidas de segurana.

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Um pouco desanimado, contatei o engenheiro-chefe da outra parte pedindo seu conselho sobre como prosseguir. Ele disse algo que ficou comigo durante a durao do projeto: O documento precisa existir, meu amigo. Ele no tem de ser preciso . Com esse sbio conselho em mente, o documento foi concludo muito rapidamente. Ainda que no tenhamos includo nenhuma incorreo isso no seria o certo a se fazer , o documento tambm no continha nada de til para aqueles que viessem a l-lo. Por sorte, como previsto, ningum o fez. Se sua empresa tem um PMO, as razes de sua existncia so padro e consistncia. Por si s, esses so objetivos louvveis. Seus clientes desejam experimentar um processo consistente cada vez que se relacionam com sua empresa, e o PMO tem a misso de compartilhar conhecimento e ideias entre todos os gerentes de projetos da organizao para elevar o nvel de desempenho de todos na funo. Lidar com o PMO geralmente fcil. Muito daquilo que querem que voc faa voc faria de qualquer forma: coisas como coletar requisitos, obter aprovaes, contar com um plano de lanamento e outro de mitigao de riscos, e assim por diante. Essas so todas coisas que todo gerente de projetos competente deve fazer. Muitas vezes os nicos requisitos impostos pelo PMO envolvem a simples adeso a determinados modelos ou a certos prazos e marcos. O parceiro varejista de que falei determinava que nenhum engenheiro poderia ser designado at que esse documento existisse. Isso me deu um bom incentivo para concluir o documento. O PMO pode ser seu amigo como um gerente de projetos, mas ao mesmo tempo pode ser inimigo de seu projeto. Quando se trata de treinamento, de conselhos, de amostras e de apoio, ele pode ser maravilhoso. Se existem novos avanos, novas teorias, artigos ou livros de gerenciamento de projetos que voc deve ler, ou cursos que deve frequentar, com o PMO que voc deve se informar. Mas quando se trata de executar um projeto ativo, o gerente de projetos deve buscar o equilbrio entre o que bom para o projeto e aquilo que o PMO espera.

Funo do patrocinador e/ou do cliente do projeto

Patrocinadores ou clientes de projetos compartilham um atributo especfico: so pessoas de alto nvel que apoiam o projeto sendo feito. Esse apoio pode vir literalmente na forma de dinheiro ou de recursos, ou simplesmente como o capital poltico e o apoio verbal que fazem com que o projeto seja aprovado e continue sendo executado. difcil comandar um projeto sem algum que

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desempenhe essa funo defendendo o projeto ou pagando por sua execuo. Se voc perceber que est comandando um projeto que no tem ningum nessa funo, provavelmente dever recrutar algum. Mas o que essa pessoa realmente faz? Seu patrocinador ou cliente tem duas funes muito importantes. Primeiro, so eles que detm a palavra final em decises controversas ou que alteram a direo do projeto. Durante o curso do projeto, voc pode se deparar com obstculos desconhecidos ou ter de escolher uma de duas opes que alteram o curso do projeto. O gerente do projeto e o dono do negcio s vezes chamado de gerente do produto dividem a responsabilidade de determinar quais so as opes e, muitas vezes, de formular uma soluo recomendada. s vezes, no entanto, voc tem de consultar o cliente ou o patrocinador antes de seguir em frente. A segunda responsabilidade dessa pessoa efetuar contatos e conexes. Isso costuma ser mais verdadeiro quando falamos de um patrocinador interno, e no de um cliente externo, mas no exagero esperar que ambos realizem essa tarefa. Seu patrocinador tem uma viso geral diferente da sua; em vez de se concentrar em um nico projeto ou esforo, ele deve procurar em toda a empresa ou diviso para descobrir o que mais est acontecendo e quem so os principais envolvidos. Quando seu projeto necessita do auxlio de um profissional externo, seja para realizar algum trabalho ou obter conselhos, muitas vezes ao patrocinador que voc deve pedir ajuda. Ainda que provavelmente nada lhe impea de contatar sozinho esse indivduo, talvez voc no saiba qual a pessoa certa ou como abord-la. Alm disso, pode ser que voc obtenha uma resposta melhor e mais rpida se a pessoa souber de seu interesse. Esse um benefcio que no deve ser subestimado. Para que os patrocinadores sejam efetivos nessa funo, eles devem permanecer informados sobre o projeto. Voc pode fazer com que isso ocorra de diversas formas. Eles podem ler atualizaes do projeto, ou manter contato com voc ou com o proprietrio do negcio em uma base informal. Tambm podem participar de comits de direo ou solicitar que sejam atualizados pessoalmente de outro modo. Muitas vezes gerentes de projetos no enxergam o valor que h nisso: eles pensam que se a alta gerncia ou o cliente souber demais sobre o projeto, isso ser um convite a intromisses e interferncias. Para sermos justos, esse de fato um risco, mas um que vale a pena correr. Por fim, o patrocinador ter algum impacto sobre sua carreira. Se voc tiver xito em um projeto com determinado patrocinador, aumentar a probabilidade de que no futuro essa pessoa solicite novamente seus servios ou apoie seus

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projetos. Alm disso, as conexes feitas por meio de seu patrocinador durante o projeto devem perdurar por toda sua carreira de gerenciamento de projetos, ou ao menos durante sua convivncia dentro desse ambiente, e podero ser utilizadas em projetos futuros. Em muitos casos as pessoas que voc conhece em um projeto podem ser muito teis e servir de grande auxlio em projetos futuros. Evidentemente, ter xito em sua primeira interao muito importante para transformar isso em algo positivo para voc.

Nota: o valor do patrocinador do projeto vai muito alm do projeto

atual e geralmente pode afetar sua carreira.

Quando voc est preparando seu projeto, identificar quem ser o responsvel por essa funo um passo crtico. s vezes isso ser bvio o escolhido ser a pessoa que recebe a fatura. Em outros casos a situao ser muito menos clara, como se estiver trabalhando em um projeto multidisciplinar ou se seu projeto tiver muitos possveis beneficirios. Descobrir quem lhe servir de apoio, ainda que voc mesmo tenha de encontrar a pessoa para essa funo, impedir a ocorrncia de muitos problemas futuros em seu projeto.

Resumo
Ser um gerente de projetos muitas vezes pode representar uma tarefa exigente e ingrata. Se voc estiver fazendo seu trabalho direito, pode ser que observadores digam que seu trabalho fcil ou que o projeto no era to desafiador. Raramente essas pessoas diro que foram suas habilidades de coordenao e gerenciamento que fizeram com que tudo parecesse fcil. Ainda assim voc ama essa posio, porque ela lhe permite fazer coisas novas, aprender novos assuntos e lanar no mercado projetos e produtos que ningum nunca viu. Assim tambm, a possibilidade de que algo em que voc trabalha tenha impacto sobre a empresa, a indstria de seu setor ou o mundo um dos aspectos que mantm gerentes de projetos motivados e interessados em cruzar a linha de chegada com seus projetos. Uma das formas pelas quais gerentes de projetos podem evitar a ocorrncia de crises e estresse desnecessrios entendendo as funes e responsabilidades de todos os envolvidos. Como gerente de projetos voc responsvel por muitas tarefas, incluindo a identificao de objetivos, a criao de tarefas e planos de trabalho e a comunicao constante do andamento do projeto para a equipe, para os executivos e clientes e para outros membros da organizao.

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Gerenciamento de Projetos Sem Crise

Membros da equipe do projeto tm a responsabilidade bsica de executar as tarefas que lhes so atribudas, mas alguns deles tambm devem estar envolvidos ativamente na obteno do resultado desejado, ajudando a guiar a soluo e a pensar em outras ideias e possibilidades que auxiliaro nesse sentido. Seu gerente de programas tem responsabilidades que vo muito alm de seu projeto e procura extrair o mximo de valor do investimento colocado em suas mos. s vezes isso pode significar limitar investimentos para elevar o ROI, em vez de tentar aumentar o retorno. Da mesma forma, o PMO responsvel pela forma como voc comanda o projeto, geralmente sem se preocupar tanto com o valor que voc est criando. Aprender e difundir melhores prticas, treinamentos e tcnicas, assim como impor alguma consistncia aos projetos so elementos essenciais para o xito de um PMO. Por fim, o cliente ou patrocinador tem responsabilidades para com o projeto, assim como para com o gerente do projeto. Uma vez que patrocinadores geralmente tm uma viso do processo que vai alm do projeto em si, eles devem ajudar em sentido mais amplo e auxiliar voc e a equipe a entenderem qual a posio do projeto dentro de uma estratgia maior. Assim tambm, eles devem ser capazes de apresentar a voc e equipe outras pessoas e recursos que podem ajud-los, ao mesmo tempo em que auxiliam na remoo de obstculos encontrados pelo projeto. Alm disso, seu patrocinador deve ser capaz de auxili-lo na criao de relacionamentos que persistiro muito mais tempo do que o seu projeto e que podero ser teis durante muitos anos. Muitas das crises que enfrentamos como gerentes de projetos vm de indivduos que no conhecem ou que no compreendem suas funes. Geralmente, quando as pessoas sabem o que se espera delas, elas apresentam um bom desempenho. Quando desconhecem as expectativas, elas raramente obtm bons resultados. sua funo garantir que isso no ocorra.