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FACULDADE ANHANGUERA RIBEIRO PRETO SP

CINCIAS CONTBEIS 3 srie Processos Administrativos

Nome: Aline Daniele da Silva Marcos Henrique Luz Rodrigo Flvio Teixeira Tabitta Cristina da Silva Oliveira Professora: Marcela
Ribeiro Preto 2012

RA.: 1108347504 2505071682 1187409347 2505062803

Etapa 1 Processo Administrativo: Planejamento da ao empresarial

Passo 1 - definies de planejamentos

Autor: Idalberto Chiavenato

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Planejamento: Determinao dos objetivos futuros a serem atingidos e detalhando planos necessrios para atingir com eficincia e eficcia os resultados definindo o melhor curso de ao para alcan-los com o mnimo de esforos e custo. Planejamento estratgico: um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa, ou seja, como fazer para alcanar os objetivos. Planejamento ttico: Refere-se ao nvel dos departamentos de negocio da entidade, elaborada pelos gerentes para o programa de atividades da empresa representa um processo o permanente e continuo sempre tendo por base o planejamento estratgico. Planejamento operacional: Preocupa-se em o que fazer e com o que fazer em relao s tarefas realizadas no dia a dia, focaliza a otimizao e a maximizao dos resultados conduzindo sempre aos objetivos da empresa.

Autor - Patrick J.Montana Planejamento: Processo de determinar os objetivos organizacionais e de como atingi-los, escolher um destino, avaliar rotas, alternativas e deciso sobre o curso da entidade. Planejamento estratgico: o rumo de uma organizao e de todos os seus componentes, direciona a misso da entidade em termos de suas principais atividades. Planejamento ttico: Est voltado mais especificamente a variveis como condies de mercado, metas financeiras e recursos necessrios para executar a misso. Planejamento operacional: o planejamento dirio que trata de cronogramas, tarefas especificas e alvos mensurveis e envolve gerentes em cada unidade que sero responsveis pela realizao.

Autor - Baterman Snell Planejamento: O planejamento o processo consciente, sistemtico de tomar decises sobre metas e atividades que um indivduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. O planejamento um processo de decises, onde se identifica o diagnostico do problema, gera-se solues alternativas, faz-se escolha a implementao e avaliao. Planejamento estratgico: Envolve a tomada de decises sobre os objetivos a longo prazo, constituem os alvos principais ou resultados finais refletindo na eficcia quanto eficincia , assim refletindo na lucratividade quantidade e qualidade dos resultados. 2

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Planejamento ttico: Conjuntos de procedimentos para traduzir objetivos estratgicos abrangentes em objetivos e planos especficos relevantes para determinada parte da organizao. Planejamento operacional: Processo de identificar procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais baixos de uma organizao considerado como formalizao, principalmente atravs de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaes estabelecidas e desenvolvido pelos baixos nveis de gerncia.

Passo 2 - Planejamento nas atividades empresarial No primeiro artigo o autor expressa como o administrador deve ter uma viso ampla, uma viso holstica da prpria vida e da vida empreendedora dizendo que voc est pensando hoje. Nossos pensamentos, planos e intenes do dia-a-dia devem refletir nossas metas e objetivos de vida, ou de longo prazo na parte profissional. A tendncia que aquilo que ns pensamos ou pretendemos a cada dia sirva de guia ou de limitao para o que podemos alcanar e produzir, obtendo o resultado necessrio. J no segundo artigo o autor falo sobre diversas definies de planejamento Aps o processo de execuo o gestor deve acompanhar e controlar os resultados alcanados comparando-os com o que foi planejado, identificando os possveis desvios e suas respectivas causas para tomar a deciso quanto s aes para corrigi-los. A execuo do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvidos devem assumir a conscincia da importncia da execuo, para que tudo o que foi planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus colaboradores para que tudo acontea de acordo com o planejado.

Passo 3 - relao entre planejamento, controle e viso holstica Sim h uma relao entre os dois artigos apresentados, enquanto um trata que necessria a viso holstica, enxergar longe as oportunidades, o outro da idia de planejamento e suas perspectivas, contudo seguindo um roteiro correto para atingir com eficincia e eficcia o resultado final.

Etapa 4 Apresentao do Projeto


Escolhemos a rea Educacional para a atuao do nosso projeto que nomeamos como Max Informtica. O projeto de incluso digital e visa proporcionar populao menos favorecida o acesso a tecnologia de informao, com cursos gratuitos de informtica bsica, 3

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ou seja, cursos de capacitao na prtica das tcnicas computacionais, voltadas tanto para o aperfeioamento da qualidade profissional quanto para a melhoria do ensino. Pois hoje com a globalizao torna-se cada vez mais necessrio que as pessoas tenham ao menos um domnio mnimo da informao. Os benefcios trazidos pelas novas tecnologias so incontveis, e indiscutvel a proporo de seus reflexos sociais e comportamentais. Queremos com este projeto no somente "alfabetizar" as pessoas em informtica, mas tambm fazer com que o conhecimento adquirido por elas sobre a informtica seja til para melhorar quadro social de cada uma. O projeto Max Informtica oferecer cursos bsicos de informtica como Internet, Word, Power Point, Excel, Acess utilizando o sistema operacional Windows e/ou Linux. O projeto ser realizado nas dependncias da Faculdade Anhanguera.

Etapa 3 Processo Administrativo: Direo da ao empresarial.


Passo 1 A palavra dirigir na tica administrativa significa basicamente: interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los. Chiavenato conceitua administrao da seguinte forma:
A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com os seus subordinados, ou seja a orientao a ser dada a estes, pelo administrador, por intermdio da assistncia execuo, comunicao, habilidade de liderana e motivao. (...) Seu papel acionar e dinamizar a empresa e faz-la funcionar.

A tabela abaixo aborda os conceitos de trs autores sobre direo nos trs nveis da empresa, a saber: nvel institucional (direo), nvel intermedirio (gerncia) e nvel operacional (superviso). DEFINIES
PLT Chiavenato, I. Administrao: Teoria, Processo e Prtica.

DIREO
a funo de direo exercida no nvel institucional. Neste nvel, os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traam a estratgia empresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela a empresa.

GERNCIA
a funo de direo exercida no nvel intermedirio nas organizaes. Sua tarefa a mediao, ou seja, a reduo da incerteza trazida do nvel institucional e sua colocao em termos de programas e operaes padronizadas e

SUPERVISO
a funo exercida no nvel operacional da empresa. Os supervisores encarregam-se da responsabilidade de direo do trabalho do pessoal no administrativo da empresa, que incumbido da

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Sobre tudo o nvel que estandardizadas no nvel execuo pura e dirige a ao empresarial operacional. simples das tarefas e como um todo. operaes da empresa. Guimares, A. Direo exercida no nvel a direo do nvel a direo no nvel Direo da Ao institucional, envolve a intermedirio, envolve operacional, envolve empresarial. empresa como um todo, cujas cada departamento ou as atividades ou caractersticas e aes do unidade, cujas equipes. Os administrador deste nvel se caractersticas e aes do supervisores so resumem em: administrador neste nvel diretamente se resumem em: responsveis, pelas Pensador Global operaes dirias de Impulsiona a Estratgista um grupo de pessoas Execuo Impulsiona Mudanas Mobiliza as no-administrativas Cativador da empresa em Pessoas Advogado de qualquer rea Seleciona Talentos envolvida. Em Talentos Empreendedor outras palavras os Guardio do Negcio supervisores dirigem as atividades de executores.

Passo 2 Para que um projeto tenha sucesso preciso ter uma equipe de pessoas qualificadas e compromissadas com ele. Os autores Robbins e Finley (1997) definem equipe como pessoas fazendo algo juntas, por que juntas as pessoas tm mais criatividade, utilizam melhor os recursos, tomam as melhores decises enfim tem a possibilidade maior de alcanarem os objetivos comuns. Para o sucesso do projeto Max Informtica, formamos uma equipe e distribumos os cargos e as funes, cujas responsabilidades de Direo, Gerncia e Superviso foram divididas da seguinte forma: Direo: Aline Daniele Dirige e controla o levantamento das necessidades dos usurios, supervisiona o desenvolvimento de projetos de sistemas novos, atravs do

desenvolvimento interno, busca no mercado de software aplicativo ou contrata de empresa prestadora de servio nesta rea, visando total satisfao das necessidades dos usurios, dentro de padres compatveis de custo e tempo. Administra a rede de computadores e supervisiona a manuteno dos programas e sistemas implantados, identificando problemas tcnicos e operacionais e procedendo s modificaes necessrias. Gerncia: Marcos Henrique - Realiza pesquisas constantes para manter-se informado sobre novas tecnologias, propondo novas aplicaes da informtica, que tragam benefcios ao andamento no projeto. Desenvolve oramentos, providencia a aquisio, gerencia o 5

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desenvolvimento, manuteno e implantao de equipamentos, programas e sistemas. Responde pelo planejamento e funcionamento, coordenando equipe de programadores / designers. Superviso: Rodrigo Flvio e Tabitta Cristina - Respondem pelo planejamento e funcionamento da informtica (Sistemas, Equipamentos, Rede), coordenando e supervisionando equipe de trabalho, na implantao e manuteno de

equipamentos/sistemas, bem como no suporte tcnico ao usurio.

O organograma abaixo demonstra os cargos ocupados pela equipe no projeto levando em conta os nveis de Direo, Gerncia e Superviso estudados em sala de aula:
Aline Diretora do projeto

Marcos Gerente do projeto

Tabitta Supervisora do projeto

Rodrigo Supervisor do projeto

Etapa 4 Processo Administrativo: Controle da ao empresarial.


Passo 1 Conceito de Controle O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da organizao e da direo. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa.
DEFINIES CONTROLE Faz parte do processo administrativo, como o planejamento, organizao e PLT Chiavenato, I. direo. Sua finalidade assegurar o maior controle possvel dos Administrao: Teoria, resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido aos objetivos Processo e Prtica. previamente estabelecidos, ou seja verificar se a atividade controlada est

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ou no alcanando os objetivos ou resultados esperados. Controle o quarto e ltimo processo administrativo. A importncia do Bottaro, M. C. Projeto controle verificar se o planejamento e as ordens dadas esto sendo Empresa obedecidos e assinalar as faltas e os erros cometidos, assim como reparar Empreendedor e as faltas e os erros e no permitir a sua repetio. Administrador. a funo administrativa que mede e avalia o desempenho, viabilizando a adoo imediata de ao corretiva quando alguma falha no processo RZO Consultoria controlado identificada. Conceito de Controle. A principal finalidade do controle assegurar que os resultados estratgicos, tticos e operacionais de uma organizao sejam alcanados.

Passo 2 - Resumo do artigo: Os diversos significados de controle e sua importncia no desenho de sistemas de controle gerencial. Controle organizacional diz respeito a todas as atividades executadas em uma organizao, Os mecanismos de controle esto disponveis para os gerentes e podem operar as alavancas de poder, Na verdade muitas vezes sistemas de controle assumem diferentes formas quando vistos na perspectiva daqueles que so controlados, em vez do ponto de vista dos que exercem controle. O centro da discusso ser o uso de controles por gestores de organizaes, tpico que se tornou conhecido como controle gerencial. A literatura indica que nem todas as abordagens de controle adotam uma perspectiva de sistemas. Abordagens sociais e organizacionais procuram abordar o controle de diferentes maneiras considerando as estruturas, as pessoas ligadas a elas e o ambiente da organizao. Merchant (1998) demonstrou a fragilidade dos controles internos da organizao e isto aumentou o risco de perda dos seus ativos.Os sistemas de controle de uma empresa podem ter duas funes bsicas: O controle estratgico e o gerencial e em (1989) fornecem uma estrutura de processos de controle dentro da organizao, tentando fazer um link com a noo de sistemas de controle gerencial, Os processos de controle gerencial tm trs vertentes: planejamento e controle estratgico, controle de tarefas e controle gerencial. O controle gerencial necessita ser construdo tendo por base um sistema de controle financeiro e, como tal, o controle oramentrio pea fundamental. Em (1989) apresentam uma crtica do que eles chamam a ortodoxia predominante no controle gerencial e, assim, reconhecem a influncia e importncia da abordagem de Anthony. Essas abordagens so aquelas que so orientadas para o papel de controles de gesto na operacionalizao da estratgia da organizao. Diferentes abordagens para controle em (1974) enfoca a noo de controle, salientando que o controle da empresa abarca questes administrativas, sociais e pessoais, Na definio de trs elementos de controle, Hopwood relacionou a abordagem clssica e as idias 7

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da literatura antropolgica e Para Merchant, controles sociais incluem aspectos organizacionais do trabalho, como a cultura organizacional. Abordagens antropolgicas Alguns autores, afastando-se da abordagem clssica, focam exclusivamente o aspecto social e Abordagem ciberntica e sistemas de controle parte do ponto de vista da teoria geral de sistemas e ciberntica, o termo ciberntica foi criado por Norbert Wiener em 1947 e era usado para uma rea de estudo que usa todo o campo da teoria de controle e comunicao, em mquina ou em animal e o paradigma ciberntico est em muitos trabalhos no controle de gesto o conceito ciberntico de Controle Ciberntico, no especifica a natureza do processo que est sendo controlado assim, espera derivar princpios gerais de controle que podem ser aplicados em diferentes situaes. A abordagem ciberntica representa uma abordagem abstrata e lgica para o estudo dos sistemas de controle de gesto. Ela pode dar algumas idias poderosas sobre o funcionamento dos sistemas de controle, mas sua prpria potncia significa que ele no possui especificidade e tambm tende a supor que o controle exercido de fora do sistema chamado sistemas autoorientados podem ser mais bem estudados pela teoria geral de sistemas, a abordagem da teoria de sistemas geral O conceito central do pensamento de sistemas de um sistema prprio e apesar dessas garantias inegvel que a aplicao da metodologia de sistemas para organizaes depende do julgamento subjetivo do analista. Do ponto de vista do estudo dos sistemas de controle, a posio subjetiva coloca sem problemas especficos; no entanto de importncia central, embora o estudo de processos regulatrios no necessariamente impede o uso de perspectivas mais radicais. A Teoria Geral de Sistemas e Ciberntica podem contribuir para o estudo dos sistemas de controle de gesto (SCG) de vrias maneiras, e em (1975) apresenta os conceitos bsicos da teoria dos sistemas e sua aplicao em sistemas de gesto de forma particularmente lcida, mas executado com dificuldade, ao se aplicar esses conceitos a qualquer tpico especfico, da mesma forma para anlise da programao oramentria (1979) e de sistemas de controle que perde em elementos comportamentais, organizacionais, forenses, estratgicos e polticos de controle, de acordo com um revisor (McCosh, 1990). Finalmente, idias de sistemas tm sido usadas em outras disciplinas relacionadas com o estudo de SCG, tais como sistemas abertos e movimentos de sistemas scio-tcnicos da teoria da organizao e o pensamento de sistemas e Ciberntica para o estudo de controle de gerenciamento levanta mais perguntas do que respostas. A abordagem sistmica dos tericos de sistemas pode fornecer uma forte compensao til no desenvolvimento de teorias mais abrangentes de controle de gesto e um sistema social contm componentes cada um dos 8

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quais auto-controlado e contm modelos de comportamento do todo. Alm do mais, no estudo de controle organizacional, ambiente do sistema complexo, como observado por Buckley (1968): O ambiente da empresa em grande parte composto por outra iluso, mais ou menos flexvel, montada em organizaes adaptveis. Passo 3 Diferena entre Poder x Controle e o como ser realizado o controle no projeto. Poder e Controle O poder e o controle so partes constituintes da organizao, sendo o poder o tema central na anlise organizacional, pois o poder envolve controle, uma vez que definido como o potencial de uma unidade social de determinar o comportamento de outra. As relaes de poder, quando bem administradas, podem desempenhar importante papel como agentes mediadores na preveno e resoluo de conflitos, assegurando a manuteno do equilbrio e do crescimento organizacional. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns, a que entra a importncia do controle como enfatiza Tannembaum (1986, p. 3):
"uma organizao social um arranjo ordenado de interaes humanas individuais. O processo de controle ajuda a circunscrever comportamentos idiossincrticos e a mant-los em conformidade com o plano racional da organizao... A coordenao e a ordem criadas nos interesses diversos e nos comportamentos potencialmente difusos dos membros amplamente uma funo do controle."

O controle no projeto Max Informtica Para garantirmos que o projeto estar sendo executado de acordo com os planos, dividiremos o controle em 3 etapas: Monitoramento do projeto; sero obtidos, registrados e consolidados dados referentes execuo do projeto, incluindo a comparao entre o que foi previsto e o realizado; Avaliao do desempenho do projeto: identificao das causas de eventuais desvios das tendncias e a identificao das aes corretivas que devem ser implementadas; Interveno no projeto para fazer as mudanas que o traro de volta ao planejado: implementao das aes corretivas. 9

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Etapa 5 Processo Administrativo: Administrao da ao empresarial


Passo 1 Resumo dos artigos O trabalho do gerente executivo: uma viso geral e crtica, Aplicao de ferramentas na gesto de processos de organizaes que aprendem e do captulo 19 do PLT: Competncias organizacionais e criao de valor.

No

artigo O trabalho do gerente executivo... os autores Cury e Bruno destacam a

importncia da formao e do treinamento de administradores com base na descrio do trabalho do administrador, apresentando 3 categorias de enfoques a respeito deste assunto sendo eles os enfoques tradicionais, alternativos e contemporneos.

Enfoques Tradicionais Cury e Bruno citam Chester Barnad o primeiro estudioso a preocupar-se em definir o papel do gerente e tambm um dos pioneiros a tratar dos papis do executivo nas organizaes formais e informais no seu livro The Functions of Executive (1938). Para ele o verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organizao, contrapondo, juntamente com Elton Mayo, a idia de Taylor e Fayol que achavam que administrar poderia ser uma cincia exata capaz de ser aplicada atravs de um conjunto de regras. Outro autor citado, Herbert Alexander Simon como o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos decisrios. Na viso de Simon a organizao um sistema de deciso onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais. Masb que criticado por Guerreiro Ramos que afirma que Simon se desinteressa totalmente pelos valores individuais submergindo-os aos valores organizacionais. Mintzberg outro autor evidenciado neste artigo, Cury e Bruno afirmam que na viso de Mintzberg a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realizao de um planejamento pura fico. Suas atividades so caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentao em conseqncia de ser um respondente, em tempo real, das presses do cargo. O planejamento implcito, uma reprogramao de seu dia de trabalho ocorre freqentemente. A variedade de tarefas e a preferncia pelo contato verbal intensificam as relaes interpessoais. E enfatizam que a rede de contatos interpessoais forma uma organizao informal de transmisso de informaes que alimenta a deciso do executivo. Mitzberg formula os papis componentes do cargo administrativo: 10

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1) Papis interpessoais: representativo lder; 2) Papis informacionais: monitor, disseminador, porta-voz; 3) Papis decisionais: empreendedor, solucionador de distrbios, alocador de recursos, negociador. Para Mintzberg o conjunto destes papis formam o cargo do administrador.

Enfoques Alternativos John Kotter, por sua vez, em suas pesquisas sobre o trabalho de executivos, notou que estes tm que lidar com dois desafios do cargo: a) A diversidade e volume de informaes potencialmente relevantes e b) A dependncia de um grande nmero de pessoas. Bem como a ao do executivo: a) Estabelecimento de uma agenda; b) Construo de redes de contatos e c) Implementao das agendas. Kotter enfatiza a liderana como sendo mais necessria que a administrao. Stewart realizou diversas pesquisas utilizando o estudo emprico em busca da natureza do cargo administrativo, baseada no conceito de cargo e no conceito de agenda. Mas o estudo emprico do comportamento, como afirma Cury e Bruno, insuficiente para explicar as funes administrativas se no forem levantadas as escolhas disponveis ao ocupante do cargo... A lio apreendida da exposio de Stewart refere-se impossibilidade de generalizar sobre o trabalho administrativo apenas pelo estudo do comportamento. H de se entender tambm a flexibilidade do cargo atravs do estudo de suas demandas, restries e escolhas. Como Stewart representou o cargo. Nadler e Tushman so os pioneiros nos estudos sistmicos para as organizaes. O Modelo de Congruncia do Comportamento Organizacional propostos por eles no modelo sistmico ir focalizar as partes componentes essenciais do funcionamento da organizao e suas inter-relaes.

Enfoques Contemporneos O autor Peter Senge, utilizando-se do raciocnio sistmico, descarta a organizao como controladora e define as cinco disciplinas voltadas para o aprendizado: domnio pessoal, modelos mentais, objetivos comuns, aprendizado em grupo e raciocnio sistmico. Tambm 11

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define as novas funes dos administradores: Projetista, Guia e Professor. Observa que a realidade pode ser percebida em quatro nveis distintos. Os administradores tradicionais percebem a realidade e atuam pelos nveis dos eventos e dos padres de comportamento; os administradores da organizao de aprendizagem de estar atentos aos quatro nveis, mais em especial ao nvel das estruturas (viso holstica) e ao nvel dos ideais (transmisso das razes organizacionais). Cury e Bruno destacam o autor C.K. Prahalad que define as atividades dos administradores, oportuna para a atualidade da competio empresarial, como: raciocnio sistmico; competncia intercultural; treinamento intensivo e contnuo; padres pessoais de comportamento. Concluindo que o executivo da nova era no ser apenas um executor e mas tambm um pensador. Fillion estudou as funes gerenciais empregados pelos proprietrios nos pequenos negcios: centraliza a descrio da categoria empreendedor na viso, ou sonhos realistas, com cuja realizao esto comprometidos estes gerentes-proprietrios.

No

artigo Aplicao de ferramentas na gesto de processos de organizaes que

aprendem os autores Carreira, Mariano, Sartori e Oliveira abordam a eficincia operacional na utilizao das ferramentas na gesto dos processos de uma empresa com foco na aprendizagem organizacional. Apresentando a necessidade de adaptao e resposta das ao seu meio externo em conseqncia das constantes mudanas no ambiente por causa da globalizao. O artigo mostra que aprender a aprender passou a ser uma competncia imprescindvel a ser desenvolvidas nas pessoas. E cabe aos administradores criarem um ambiente propcio para a disseminao do conhecimento dentro da organizao. O PLT no captulo 19 Competncias organizacionais e criao de valor tambm aborda a questo do conhecimento organizacional, apontando as competncias das pessoas como fator primordial para que a empresa se torne competitiva no mercado. Por que para serem competitivas as empresas precisam ter competncia para extrair o mximo de seus recursos e com um mnimo de custos e de esforos, agregar valor e entregar ao cliente um produto ou servio altamente diferenciado e atrativo. Pois as competncias significam que a empresa aprendeu a saber fazer. E fazer muito bem e melhor do que as outras empresas.

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O autor define competncia como significando ativos intangveis, dinmicos e inteligentes que permitem a empresa moldar de maneira especial o seu negcio e a maneira como trata o cliente. Ele divide as competncias em uma hierarquia ou cascata, as competncias superiores dependem de todas as outras que so sua base e sustentao. As competncias se classificam em:

Competncias essenciais: oferece vantagem competitiva diante dos seus concorrentes, ela um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias grupais e pessoais;

Competncias funcionais: esto relacionadas com cada rea de atividade da empresa; Competncias gerenciais: esto relacionadas com o trabalho gerencial, ou seja, referem-se s competncias que os administradores devem ter para realizar o seu trabalho; e

Competncias pessoais: o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) pessoais aplicadas de forma integrada e convergente em uma determinada atividade.

As competncias servem para criar valor para a empresa, para o cliente, para os fornecedores, para a prpria pessoa, para a comunidade, sociedade e nao. Criar e agregar valor a razo de existir das organizaes. Valor significa algo que enriquece a organizao ou contribui para o seu sucesso. Assim, recursos e competncias precisam ser adequadamente utilizados e aplicados para gerar valor. Ou seja, ganhar mais do que gasta e ganhar o mximo possvel. Cadeia de valor um conjunto integrado de atividades criadoras de valor que comeam com as matrias-primas bsicas provindas de fornecedores e vo se movimentando em sries de atividades agregadoras de valor. Ela seqencial, linear e uma relao continuada de causas e efeitos. Para que o produto /servio que chega nas mos do consumidor final seja altamente diferenciado e atrativo, o valor deve ser agregado em cada elo da cadeia. Porm num mundo de negcios altamente dinmico e concorrente o valor deve ser criado em sistemas e subsistemas que produz um efeito sinergtico diferente do resultado de cada uma de suas partes, chamado de Rede de Valor. A empresa alm de se preocupar com seus processos internos devem assumir uma responsabilidade social considerando prticas exemplares de gesto socialmente responsvel 13

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no sentido de contemplar o desenvolvimento sustentvel e atender as reivindicaes da sociedade. A SER o grau de obrigaes adotado por uma empresa ao assumir aes que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade conforme ela procura atingir os prprios interesses (Chiavenato pg 398). As estratgias de responsabilidade social se dividem em dois pontos de vista: I. Ponto de vista clssico: a responsabilidade da administrao fazer o negcio proporcionar lucros mximos para a empresa. II. Ponto de vista socioeconmico: a empresa deve estar ligada ao bem-estar social e no somente aos lucros. Passo 2 Estudo de caso Atuante no segmento de sacarias de rfia desde 1972, a empresa atua nos ramos sucroalcoleiro (acar e lcool), de embalagens, de calados e de combustveis nas reas de armazenagem e distribuio. A Empresa a principal fornecedora das embalagens de todo acar produzido pelas usinas do Grupo que ela pertence estabelecendo uma sinergia produtiva com as mesmas, alm de ter como principais mercados para os seus produtos, os produtores de acar, farinha, fertilizantes e sal do estado. Com 22% de participao no mercado de sacos de rfia do pas, fabricando e vendendo tecidos para produo de big bags (contineres de polipropileno), a partir de 2005, a empresa passou a atuar tambm no ramo de Plasticultura, plsticos de proteo utilizados em culturas agrcolas. A empresa tem como misso definida atuar no setor sucroalcooleiro com diversificao de negcios que propiciem sinergia e rentabilidade, agregando valor ao negcio e abordando oportunidades no mercado nacional e internacional tendo como viso de futuro tornar-se um agente de desenvolvimento econmico e social buscando a preservao da unidade e da integridade atravs de colaboradores motivados, acionistas compensados de forma justa, clientes e consumidores satisfeitos, dentro de padres ticos elevados com respeito ao meio ambiente e comunidade. A misso da empresa est relacionada com os conceitos, abordados no captulo 19 do PLT e discutidos no passo 1 desta ATPS, de Valor agregado ao Produto, Rede de Valor e Responsabilidade Social. O planejamento a primeira funo administrativa e ela quem norteia as aes do futuro, como tambm as do presente, da empresa. O planejamento do Grupo o qual a Empresa pertence aborda novos temas estando alm das especificaes de estratgia para ganhar mercado e dos planos de expanso, parecendo 14

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estar em consonncia no que tange as preocupaes de um desenvolvimento sustentvel por meio de um sistema de produo que respeite a obrigao de preservar a base ecolgica do desenvolvimento. A preocupao com o meio ambiente figura entre os tpicos prioritrios. Ao mesmo tempo em que desenvolve aes voltadas para uma produo racional e limpa, o ela mantem a preservao e educao ambiental, objetivando a criao de uma conscincia ecolgica entre os que trabalham ou moram nas suas unidades e redondezas. Em termos operacionais a Empresa vem trabalhado com o intuito de fidelizar e ao mesmo tempo expandir a sua base de clientes, desenvolvendo projetos que resultem em aumento da produtividade, reduo de custos, melhoria da qualidade e otimizao do atendimento, com o desafio de se manter competitivo no mercado global. Com relao organizao, segunda funo administrativa a Empresa tem o respeito como guia de todas as relaes que mantm com a comunidade, com seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores, baseando os seus compromissos em aes que preservem o bom relacionamento com clientes, cadeia de fornecedores, comunidade financeira e especialmente seus colaboradores. Com relao a sua estrutura tecnolgica, desde o escritrio central at as unidades produtivas a informtica est presente. Em relao direo, a prtica na empresa em estudo acontece por meio do estabelecimento de tcnicas modernas de relacionamento entre as vrias esferas da administrao, entre gestores e acionistas como tambm entre estes e ele. Essa caracterstica permite que se preservem os interesses dos envolvidos e estimula iniciativas como acordo prvio entre os scios, formao de holdings familiares, presena permanente de auditoria externa e atuao forte do Conselho de Administrao, entre outras. Por fim o controle na empresa visa o incentivo para o desenvolvimento de competncias desde a diretoria at o controle do produto final nas unidades industriais. A empresa tem em curso programas de qualidade e j possui certificao ISO 9000/2000 que impe uma srie de normas a serem seguidas pelas empresas que as possui para fornecer uma estrutura na qual um Sistema de Gesto da Qualidade pode ser efetivamente baseado. Passo 3 Consideraes Finais Administrar (em latim administrare) significa gerir um bem, defendendo os interesses daquele que o possui. Administrar a muito vem sendo considerado uma arte, bem como cincia e tcnica. A organizao est no centro da sociedade, como diz Chiavenato, pois a tecnologia, a informao, e a produtividade no so nada e nem nada fazem sem as pessoas 15

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que usam suas competncias para transformarem todos esses fatores em um produto til a sociedade. E para que a organizao seja capaz de gerar resultados satisfatrios preciso administrar. a que entra a cincia, a tcnica e a arte de administrar. Neste trabalho acadmico que desenvolvemos, compreendemos cada etapa do processo administrativo, os papis e funes desempenhados pelo administrador e aplicamos o conhecimento no projeto de extenso universitria proposto na ATPS . A comear pelo planejamento da ao empresarial que a primeira funo administrativa, que serve de base para as demais funes. Vimos que o planejamento define e determina os objetivos detalhando os planos necessrios para atingi-los com eficincia e eficcia. A prxima funo a organizao da ao empresarial. Sua funo compor todos os meios para que a ao empresarial seja vivel e possa ser realizada com sucesso. Chiavenato afirma que para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por intermdio da comunicao e habilidade de liderana e motivao essa a funo da direo. Nesta etapa do processo definimos os trs nveis de direo da empresa (nvel institucional direo; nvel intermedirio gerncia; e nvel operacional superviso) e a funo do administrador empregada em cada um destes nveis. Por ltimo, e no menos importante, vimos que a funo de controle verifica se a execuo est sendo como o planejado, ou seja, se os objetivos traados esto sendo alcanados ou no. Prezando pela formao dos administradores os autores Cury e Breno fazem uma anlise das descries apresentadas por diversos estudiosos sobre as atividades desempenhadas pelo administrador. Vimos atravs do artigo Aplicao de ferramentas de gesto... que hoje existem ferramentas de gesto que esto dando suporte para a obteno dos objetivos organizacionais, mas alm das ferramentas utilizadas percebemos que as organizaes que aprendem esto utilizando como base para vantagem competitiva o capital intelectual, essa a nova vertente, o modelo participativo traz resultados mais positivos organizao j que as pessoas passam a ter mais responsabilidades para trabalharem. Por fim, vimos que as competncias das empresas garantem a competitividade, pois so elas que criam valor para a empresa e todos ao seu redor. A criao de valor de v ser agregado em cada elo da cadeia, para que o produto final possa satisfazer e superar as expectativas do cliente, o valor deve ser criado como sistema em subsistemas produzindo um efeito sinergtico par suprir as demandas do mundo dos negcios de hoje. A empresa deve ser 16

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responsvel socialmente, ou seja, estar ligada com o bem-estar social e no apenas preocupadas com a gerao seus de lucros mximos.

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