Capitulos 30 ao 40 30

A reunio para apurao do resultado foi marcada. Todos estavam apreensivos quanto aos resultados apesar de um dia de atraso das caixas o tempo foi suficiente para finalizar o produto sem atraso na entrega. O pedido da Burnside foi entregue conforme a programao. O fluxo da fabrica esta fluindo mesmo em lotes menores. Mas, O que todos esperavam era o resultado. Lou entao divulga que foi satisfatrio foi atingido 17% onde o orado era de 15%. E esta ser a projeo para os prximos meses.

E mais desfios apareceram , Bill atravs de uma correspondncia parabenizou pelo pedido de Burnside. E ja convocou para novos desfios desta vez o assunto seria a uma reviso do desempenho da fbrica, que seria feita na Matriz. Mesmo que nao mencionado o assunto diretamente, supus que a reviso seria a ocasio para determinar o futuro da fbrica. Porem Eu estava esperando por algum tipo de avaliao normal. Mesmo a tantos acontecimentos essa nova oportunidade era bem vinda j era a cance de mostar tudo oque foi realizado e o ganho que fou aumentando gradativamente de acordo com a divulgao promovida pelo marketing a novos clientes. Com a ajuda dos inventrios erm um reflexo do que eram e ainda estavam diminuindo, claro que com mais negcios e mais peas para dividir os custos, a despesa operacional estava baixa e foi onde foi possivel ganhar dinheiro.

Na semana seguinte, afastei-me da fbrica por dois dias com o gerente de pessoal, Scott Dolin tratvamos de uma reunio confidencial com o grupo de relaes trabalhistas da diviso e os outros gerentes de fbrica. O tema principal abordado foi sobre aconseguir concesses de salrios dos vrios sindicatos. Para mim, foi uma sesso frustante em Bearington, no precisvamos particularmente baixar os salrios, assim gerou um apreocupaao com uma possvel greve, que poderia acabar com o progresso que estvamos fazendo com os clientes. De volta, Bob Donovan veio correndo at a minha sala para me informar que o Sr. -Hilton Smyth esteve na fbrica . Bob comentou sobre vdeo sobre os robs que estavam em preparao . e logo j foi informando que ele morreu. Em sequencia afirmo que o projeto foi foi revisto porem quem sera respondavel Hilton, por ser gerente de produtividade da diviso, quem falar, em vez de Granby. A equipe de Hilton se preparou frente de uma das mquinas, no das soldadoras, mas de outro tipo de rob que transfere materiais. No entanto, logo ficou bvio que havia um problema: o rob no tinha nada para fazer. No havia nenhum inventrio para ele e nenhum trabalho no caminho dele. O Esperado seria que o rob no poderia siservir de fundo sem fazer nada, j que o video esra justamente sobre produtividade, Ele tinha que em ao, trabalhando. Assim saira, procura procuraram de alguma coisa que o rob pudesse fazer, nesse mesmo momento Sr. Smyth

aborrecido com a demora saiu pela fbrica e no demorou muito para comear a perceber algumas coisas. De volta com os materiais, Hilton comeou a perguntar sobre o tamanho dos nossos lotes. Dias depois, uma equipe de auditores da matriz chegou na fbrica de rapidamente descobriram que tnhamos mudado a base para determinar o custo dos produtos. Com procedimento efetuado de maneira irregular, mas j defendemos que na verdade, desta maneira, a representao mais correta e os resultados so mais verdicos. E a resposta vinda foi um Sinto muito, Sr. Rogo, o correto a ser feito seguir a poltica padro. E era tudo que eles conheciam, seus padres de contabilidade. A equipe de auditores recalculou os nmeros e parecia que todos os nossos custos tinham subido. Aasim oque tinha de ser feito era seguir a poltica e uma ordem formal para refazer nosso relatrio trimestral como os antigos padres de custo e apresent-lo antes da reviso. No inicio de uma tarde, estava no meio de uma reunio com Lou sobre o nosso relatrio mensal revisado. Estava desanimado. Com os nmeros baseados no antigo fator de custo, no amos conseguir nossos quinze por cento. Apenas conseguiramos um aumento de 12,8 por cento nos resultados, e no 17% como haviam orado. Jons e Burnside foram ate a empresa e na fabrica saram comprimentando a todos que iam passando e oque parecia um pesadelo virou um aperto de mos e parabens Logo ele disse que veio porque queria apertar a mo de todos os empregados da fbrica, j que tinham feito um servio fantstico no pedido. Os outros concorrentes tinham o pedido h cinco meses e mesmo assim no conseguiram faz-lo, e seu pessoal aqui terminou a coisa toda em cinco semanas. Deve ter sido um esforo incrvel! Alex, estou lhe dizendo, estamos no caminho! Voc marcou o gol decisivo com esse pedido. Vamos nos reunir com o pessoal do Burnside na prxima semana para tratar de um contrato a longo prazo para o Modelo 12: -10.000 unidades por ano e ele completa vamos fazer uma nova campanha para vender tudo o que vocs fazem aqui, porque esta a nica fbrica que consegue entregar um produto de qualidade pontualmente Na manh seguinte cheguei alguns minutos antes do horrio previsto ela j se encontravam a Hilton Smyth e Neil Cravitz e vrias pessoas da equipe, bill Peach ainda no chegou, eu falei. Vamos esperar por ele, no? E a resposta imediata foi que ele no viria, que estava envolvido em alguns negcios, disse Smyth. Direto ao assunto Hilton diz que quiser defender a fbrica tenho que comear, j que com o aumento no custo. A primeira pergunta foi por que de no est seguindo os procedimentos apropriados para determinar o lote econmico.. Peach deveria estar ali. E eu esperava a apresentao para Frost e no para o seu assistente. Mas, antes de comear minha apresentao sobre o que est acontecendo na fbrica, deixa-me fazer uma pergunta. A meta da Diviso UniWare a reduo dos custos? -Claro que , disse Hilton com impacincia.

-No, na verdade, essa no a meta. A meta da UniWare ganhar dinheiro. Hilton concordou de leve com a cabea. Aproveitei para demonstrar que, independente do que nossos custos se paream de acordo com os padres de medio, a fbrica nunca esteve em uma situao melhor para ganhar dinheiro. Uma hora e meia depois, estava na metade de uma explicao sobre os efeitos dos gargalos no inventrio e no ganho quando Hilton interrompeu. OK, voc levou muito tempo para nos contar tudo isto e eu pessoalmente no vejo o significado, disse Hilton. Talvez, em sua fbrica, voc tivesse alguns gargalos e descobriu quais eram eles. Bem, parabns, mas quando eu era gerente de fbrica, lidvamos com gargalos que estavam em todos os lugares. Segundo as regras de contabilidade de custo que todos utilizam, devemos primeiro equilibrar a capacidade com a demanda e depois tentar manter o fluxo. A regra que deveramos estar seguindo equilibrar o fluxo com a demanda, e no a capacidade. Os incentivos de prmio que oferecemos se baseiam na suposio de que o nvel de utilizao de qualquer empregado determinado por seu prprio potencial isso no procede. Para qualquer recurso que no gargalo, o nvel de atividade do qual o sistema consegue se beneficiar no determinado por seu potencial individual, mas sim por alguma outra restrio dentro do sistema. Ns supomos que a utilizao e a ativao so a mesma coisa mas isso tambm no procede a ativao de um recurso e a utilizao dele no so iguais. Uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro, j em uma hora economizada em um no gargalo no tem valor nenhum. Os gargalos governam os ganhos e o inventrio, a prova disso so os resultados obtidos. O que acontece que a medio do custo do produto aumentou e quando custo sobre o lucro cai. Mtodo este tambm explicado a Bill que tambm j informou de que Hilton Smyth vai apresentar um relatrio negativo sobre os resultados. Bill olhou bem nos meus olhos e perguntou se Hilton no tinha razo, prontamente a resposta foi no. Se eu conseguir controlar minhas despesas operacionais e Johnny Jons ficar feliz, no vejo como os lucros no podem continuar subindo. Hilton, disse Bill -voc viu o relatrio do Alex hoje de manh. Tambm viu todos os resultados financeiros. Como gerente de produtividade da diviso, e como gerente de fbrica, qual sua recomendao? -Acho que Alex deve ser chamado ateno, disse ele formalmente. E que devem ser tomadas medidas imediatas na fbrica antes que seja tarde. O fato de que, nos ltimos dois meses, a fbrica em questo gerou lucros em vez de perdas, algo temporrio, pode-se esperar grandes perdas num futuro muito prximo. -Johnny, voc tem alguma coisa a acrescentar? perguntou Bill. -Claro. A fbrica do Alex a nica capaz de realizar milagres, entregar o que o cliente precisa num prazo surpreendentemente curto.

Tudo bem, mas e o preo? reagiu Hilton. -Reduzir os lotes e fazer a fbrica inteira dedicar-se a um nico pedido. Tm ideia das ramificaes a longo prazo? Mas eu no fao a fbrica dedicar-se a um nico pedido, no tenho nenhum pedido vencido. Todos os meus clientes esto satisfeitos. -Ento, qual o veredito. Afbrica vai ser fechada? -No, disse Bill. -De jeito nenhum. -Vamos contar para eles agora ou devemos esperar at segunda-feira? Daqui a dois meses, ns trs vamos ser promovidos, para dirigir o grupo. Granby nos encarregou de decidir quem seria o prximo gerente da diviso. Acho que ns trs j decidimos. Parabns, Alex, voc ser meu substituto. Fiquei apavorado com a perspectiva do meu novo cargo. Uma coisa era gerenciar uma fbrica de produo, outra era gerenciar uma diviso de trs fbricas. No significava apenas triplicar o trabalho, mas tambm responder pelo projeto e marketing de produtos. com as promoes e o aumento das responsabilidades, voc deve aprender a confiar cada vez mais em voc. Pedir-me que v at a ter o efeito oposto; aumentar a dependncia e quero aprender a gerenciar uma diviso eficiente, na verdade te, que apreender a gerenciar: uma fbrica, uma diviso, de qualquer tipo ou tamanho.

Para comear no seria nada mal aprender a gerenciar minha vida e a primeira tarefa
descobrir as tcnicas necessrias para uma gerncia eficaz. Julie despertou alguma coisa dentro de mim, Essa minha mulher capaz de expressar-se claramente sem ao menos abrir a boca, o que, definitivamente, no vale para mim. A famlia pagou um preo muito alto por essa promoo, disse, finalmente. -Alex, voc est sendo muito duro com voc mesmo. Essa crise estava prestes a explodir de um jeito ou de outro.Pensei muito e, vamos e venhamos, se voc tivesse desistido, o sentimento de fracasso teria destrudo tudo de bom que h no nosso casamento. Acho que voc deveria orgulhar-se dessa promoo. Voc no pisou em ningum para consegu-la; voc realmente a mereceu. -Julie, vamos brindar a minha promoo. No como um passo rumo ao topo da pirmide; Lou era meu primeiro e mais importante alvo. Se no conseguisse persuadi-lo ajuntar-se a mim, estaria perdido. No seria fcil. Ele estava muito perto de aposentar-se e eu sabia at que ponto estava envolvido com sua comunidade. Respirei fundo e fui at sua sala. Voc acha que teremos algum problema para atingir e manter um lucro lquido de 15%? No mais to crucial, acrescentei apressadamente, mas eu detestaria dar a Hilton Smyth a menor chance possvel para sussurrar: "Eu lhe falei!".

-Pode dormir sossegado. De acordo com meus clculos, vamos ultrapassar um lucro lquido de 20% nos prximos dois meses. Parecia claro que iria ouvir uma outra jogada errnea de contabilidade. -Tudo bem, vamos l. -Alex, culpamos a forma distorcida segundo a qual so calculados os custos dos produtos para dar a impresso de que nosso lucro lquido foi de apenas 12,8%, em vez de mais dos 17% que acreditamos ser o caso. Sei que voc ficou furioso, mas o que descobri que h uma distoro contbil ainda maior. Est relacionada a forma como avaliamos o estoque, mas difcil xplicar. Talvez consiga usando o balano. O inventrio , sem sombra de dvida, parte do passivo. Mas sob que ttulo somos forados a coloc-lo no balano? Declarar passivos como ativos? Nunca percebi as verdadeiras implicaes... Quais so as ramificaes da lucratividade? -Maiores do que voc imagina, Alex. Calculei e recalculei estamos avaliando o inventrio de acordo com o custo de produo dos bens. Esses custos incluem no apenas o dinheiro pago pela matria-prima, mas tambm o valor agregado na produo. -Voc sabe o que temos feito nos ltimos meses. Donovan trabalhou apenas nos itens para os quais tnhamos pedidos. Stacey liberou materiais de acordo com os pedidos. Escoamos cerca de 50% dos materiais em processo da fbrica e cerca de 25% dos produtos acabados. Economizamos muito deixando de comprar novos materiais para substituir esse excesso de inventrio e os nmeros do caixa mostram isso claramente. Mas, contabilmente, os ativos representados pelo inventrio em estoque diminuram, j que foram apenas parcialmente compensados pelo caixa que no precisamos desembolsar. Nesse perodo, enquanto estvamos reduzindo o inventrio,toda diferena entre o custo do produto e o custo do inventrio em estoque reduzido apareceu como perda lquida. -Lou, voc est me dizendo que fomos penalizados por fazer a coisa certa? Que reduzir o excesso de inventrio foi interpretado contabilmente como perda? -Exatamente, ele respondeu, nosso lucro lquido real foi muito acima de 20% em cada um dos ltimos trs meses, disse ele sem rodeios. Mas olhe o lado bom, disse ele timidamente agora que o inventrio em estoque estabilizou-se num nvel novo e baixo, esse efeito no nos incomodar mais. -Muito agradecido, disse sarcasticamente e dirigi-me porta. -Quando foi que voc descobriu esse fenmeno? Quando foi que voc descobriu que estvamos tendo mais lucro do que os 15% almejados? -H uma semana. -Por que no me disse? Poderia ter usado esses dados de maneira muito eficaz na anlise da fbrica. -No, Alex, no poderia t-los usado de forma alguma, pois teriam atrapalhado sua histria. Todos avaliam o inventrio em estoque dessa forma; as autoridades tributrias chegam at a exigir que seja feito assim. Voc no tinha a mnima chance. Mas eu discuti isso detalhadamente com Nathan Frost; e ele entendeu tudo perfeita mente.

-Ento foi isso que aconteceu, sua velha raposa. Agora entendo porque Nathan estava me dando tanto apoio! comentei, voltando a sentar-me.

Quando terminamos de sorrir maliciosamente um para o outro, Lou disse baixinho:

-Alex, tenho uma outra questo para discutir com voc.

-Outra bomba?

-Pode chamar de bomba, mas uma questo pessoal. Nathan disse-me que ele vai com Bill Peach para o grupo. Sei que voc vai precisar de um bom controller de diviso, algum que tenha experincia nos mais diversos assuntos tratados a nvel de diviso. Vou me aposentar daqui a um ano; tudo que sei ultrapassado. Portanto ...

A vem bomba, pensei comigo mesmo. Tinha de interromp-lo antes que dissesse que no queria vir comigo. Depois que dissesse, seria muito mais difcil fazlo mudar de ideia.

-Lou, espera, intcrrompi-o. -Olhe o trabalho que fizemos nos ltimos meses. Voc no acha que ...

-Era sobre isso que queria conversar, ele me interrompeu, por sua vez. Coloque-se no meu lugar. Passei minha vida toda, reunindo nmeros e compilando relatrios. Sempre me vi como algum que tem de fornecer os dados, como um observador imparcial, objetivo. Mas os ltimos meses me mostraram at que ponto eu estava errado. Eu no era um observador objetivo; eu estava seguindo, praticamente s cegas, alguns procedimentos errneos sem entender as devastadoras ramificaes de longo alcance.

-Tenho pensado muito sobre isso ultimamente. Precisamos de medidas financeiras, com toda certeza. Mas no precisamos delas como um fim em si mesmas. Precisamos delas por duas razes diferentes. A primeira controle: saber at que ponto a empresa est conseguindo alcanar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razo talvez seja ainda mais importante: as medidas devem induzir as partes a fazer o que bom

-> CA

A META

para a organizao como um todo. O que ficou claro para mim que nenhum desses objetivos est sendo alcanado. E continuou:

-Por exemplo, essa conversa que acabamos de ter. Sabemos muito bem que a fbrica melhorou drasticamente, mas as medidas distorcidas quase nos condenaram. Estou submetendo relatrios de eficincia, da relao produto-custo, e agora ns dois sabemos at que ponto eles orientam os operrios e a gerncia a fazer o que ruim para a empresa.

Nunca tinha ouvido Lou falar tanto. Concordei com tudo que ele acabava de dizer, mas estava completamente atordoado. No sabia onde ele queria chegar.

-Alex, no posso parar por aqui. No posso me aposentar agora. Faa-me um favor, leve-me com voc. Quero ter a chance de criar um novo sistema de medidas, que corrija o sistema atual, de forma que faa o que queremos que faa. De forma que um controller possa orgulhar-se do seu trabalho. No sei se terei sucesso, mas pelo menos me d essa chance.

O que deveria dizer-lhe? Levantei-me e estendi-lhe a mo:

-Negcio fechado.

Quando cheguei minha sala, pedi a Fran para chamar Bob Donovan. Com Lou de um lado e Bob do outro, estaria livre para concentrar-me nas duas reas que menos dominava: engenharia e marketing.

O que faria com relao a marketing? A nica pessoa de que gosto naquele departamento Johnny Jons; por isso que Bill resolveu lev-lo.

O telefone tocou. Era Bob.

-Oi, Alex, estou reunido com Stacey e Ralph, estamos tramando uma srie de

coisas. Voc pode juntar-se a ns?

-Quanto tempo vai demorar? -perguntei.

-No d para dizer. Talvez at o fim do dia.

-Ento, no. Mas Bob, eu preciso falar com voc. Voc pode ausentar-se por

alguns minutos?

-Claro, sem problemas.

E, logo, ele entrou em minha sala. -Qual o problema, chefe?

Decidi falar sem rodeios:

-Que tal ser o responsvel por toda a produo da diviso?

A nica coisa que ele conseguiu dizer foi "Puxa!". Repousou seu corpanzil

numa cadeira, olhou para mim e no falou mais nada.

-Ento, Bob, surpreso?

257

A META A META

-Pode crer.

Fui at o canto da sala, servir duas xcaras de caf e a ele comeou a falar:

-Alex, eu no quero esse cargo. No agora. Sabe, h um ms, eu teria agarrado essa oferta com as duas mos. muito mais do que eu esperava. Aturdido, virei-me, com uma xcara em cada mo. -Qual o problema, Bob, est com medo?

-Voc sabe muito bem.

-O que aconteceu no ltimo ms para que voc mudasse de ideia?

-Burnside.

-Est querendo dizer-me que ele ofereceu-lhe coisa melhor?

Ele encheu a sala com sua gargalhada retumbante. -No, Alex, no nada disso. O que me fez mudar de ideia foi a forma como resolvemos o pedido urgente de Burnside. Aprendi tanto com a forma como resolvemos aquele caso que preferiria ficar na fbrica, aprimorando ainda mais as coisas.

Surpresas e mais surpresas. E eu que pensava conhecer essas pessoas! Achava que seria impossvel convencer Lou e ele quase implorou-me que lhe desse o emprego. No esperava nenhum problema com Bob e ele acabava de declinar minha oferta. Era realmente perturbador.

-Tente explicar-se melhor, entreguei-lhe a xcara.

A cadeira de Bob range em protesto enquanto ele se remexe. Se fosse ficar ali mais tempo, encomendaria uma cadeira mais parruda s para ele. -Voc no percebeu como foram especiais os acontecimentos do pedido de Burnside? disse finalmente. - claro. Nunca ouvi falar que o presidente de uma empresa tenha ido agradecer aos operrios de um fornecedor.

-, tem isso tambm. Mas veja toda a cadeia de eventos. Johnny ligou para voc com um desejo de um cliente impossvel de realizar. Ele no achava que poderia ser realizado, nem o cliente. E, superficialmente, era impossvel. Mas ns examinamos a questo. Consideramos a disponibilidade dos gargalos, consideramos as limitaes do fornecedor e apresentamos algo bastante incomum.

-No dissemos um retumbante no, ou um retumbante sim, para depois atrasarmos em muito o prazo de entrega, como sempre fazamos. Ns rcengendramos

o negcio; voltamos com uma contra-oferta vivel, que o cliente apreciou ainda mais do que seu pedido original. -, disse eu, foi um trabalho muito bem feito. Principalmente se considerarmos

o que aconteceu depois. Mas as circunstncias eram bastante peculiares. -Eram peculiares porque no tomamos a iniciativa. Mas talvez haja uma forma de transformar isso em padro. Percebe? Ns, na verdade, engenhamos uma venda.

Ns -da fbrica, da produo -engenhamos uma venda.

Refleti um pouco. Ele estava certo. Comecei a perceber onde queria chegar.

Bob, provavelmente interpretando mal meu silncio, disse:

-Para voc, pode no significar muita coisa, pois sempre viu a produo e as vendas como dois elos da mesma corrente. Mas, veja o meu caso. O tempo todo, fico enterrado na fbrica, achando que minha responsabilidade apagar incndios, vendo

o departamento de vendas como vendedores de papo-furado que espalham promessas irreais aos nossos clientes. Para mim, esse acontecimento foi uma revelao! -Veja, damos ao departamento de vendas um prazo de entrega rgido para cada produto. Portanto, a no ser no caso de produtos acabados, so esses os nmeros que devem usar para fazer promessas aos clientes. Est certo, eles se desviam dos nmeros, mas no muito. Talvez haja um outro jeito. Talvez os prazos citados devam ser calculados caso a caso, de acordo com a carga nos gargalos. E talvez no devssemos considerar as quantidades solicitadas como se tivssemos que forneclas de uma nica vez.

-Alex, queria examinar isso com mais calma. Na verdade, isso que Slacey, Ralph e eu estamos fazendo nesse momento. Estvamos procurando-o; voc deveria juntar-se a ns. Estamos muito animados.

Parecia mesmo, mas eu no podia permitir-me ser sugado naquele instante. Tinha de continuar me preparando para meu prximo cargo. -Conte-me de novo o que pretendem fazer, disse finalmente.

-Queremos fazer da produo uma fora dominante na obteno de boas vendas. Vendas que cairo como uma luva tanto nas necessidades do cliente quanto nos recursos da fbrica. Exatamente como fizemos no caso do Burnside. Mas, para isso, precisamos estar aqui, na fbrica. Enquanto no entendermos tudo completamente, no desenvolvermos novos procedimentos. Temos que estar intimamente envolvidos com todos os detalhes.

-Ento o que voc quer descobrir esses procedimentos? Tudo bem. E

interessante, mas, Bob, no tem muito a ver com voc. Desde quando se interessa por essas coisas?

-Desde quando voc apareceu obrigando a gente a repensar a forma como estvamos fazendo as coisas. Voc acha que algum precisa de uma prova melhor do que o que aconteceu aqui nos ltimos meses? C estvamos ns, fazendo as coisas como sempre fazamos, de acordo com os costumes, naufragando lenta mas certamen te. E, a, demos um tempo e reexaminamos tudo com base em princpios elementares. E veja quantas vacas sagradas fomos obrigados a matar! Eficincia do operrio ...

259

A META

vuum... jogada pela janela. Tamanhos de lotes timos... acabaram-se. Liberar trabalho

apenas porque tnhamos o material e as pessoas... tambm se foi. A lista infindvel.

Mas, veja oresultado! Se no tivesse visto com meus prprios olhos, no teria acreditado.

-, Alex, quero continuar aqui, cc Hinuar oque voc comeou. Quero sero novo gerente da fbrica. Voc fez com que rrudssemos praticamente todas as regras de produo. Forou-nos a ver a produo como uma forma de satisfazer as vendas. Quero mudar o papel da produo na obteno de vendas.

-Por mim, tudo bem. Mas, Bob, depois que voc descobrir esses procedimentos -e, na minha cabea, acrescentei um "se", -consideraria assumir a responsabilidade por todas as fbricas da diviso?

-Pode crer, chefe. Posso ensinar-lhes um ou dois truques.

-Vamos comemorar! disse. E brindamos com nossos cafs.

-Quem voc sugere para assumir seu lugar? perguntei-lhe. -Sinceramente, no

estou impressionado com nenhum dos seus superintendentes. -Infelizmente, concordo com voc. Stacey a melhor, mas acho que ela no vai aceitar. -Por que no perguntamos a ela? Sabe de uma coisa? Vamos chamar Stacey e Ralph e discutir a ideia.

-Ento, voc finalmente achou-o, disse Stacey a Bob, quando ela e Ralph

entraram na sala, carregados de papis.

-, Stacey, respondi. -E a ideia certamente parece ter futuro. Mas, antes disso, h uma outra coisa que gostaramos de discutir com vocs. Acabamos de decidir que Bobassumirmeucargocomogerentedafbrica.Oquevocachade assumir seuposto de gerente de produo?

-Parabns, Bob.

Ambos apertaram-lhe a mo.

-No surpresa para ningum.

J que ela no respondeu a minha pergunta, continuei:

-Pense um pouco, voc no precisa responder agora. Sabemos que adora seu trabalho e que no quer carregar o fardo de todos os problemas de pessoal inerentes ao cargo de gerente de produo, mas ns dois achamos que voc faria um trabalho fantstico.

-Pode apostar, acrescentou Bob.

Ela me olhou calmamente e disse:

-Ontem noite, estava deitada na minha cama, rezando. Estava rezando para

que me oferecessem esse cargo.

260

A META

-Fechado! gritou Bob rapidamente.

-Agora que voc aceitou, pode nos dizer por que quer tanto esse cargo? perguntei a Stacey.

-Parece que ser gerente de materiais nessa fbrica, continuou Bob, est comeando a ficar sem graa. Acabaram-se os afobamentos, os pedidos urgentes... Eu no sabia que voc gostava desse tipo de agitao.

-No, jamais gostei e no gosto. por isso que fiquei to contente com nosso novo mtodo, programar a liberao do material conforme o consumo dos gargalos. Mas, sabe qual o meu medo? O que acontecer se novos gargalos aparecerem?

-O que eu e meu pessoal fazemos examinar diariamente as filas na frente da linha de montagem e dos gargalos: chamamos isso de "pulmes". Verificamos apenas para nos certificar de que tudo o que estava programado est l, de que no h nenhum "buraco". Achamos que, se um novo gargalo aparecesse, surgiria imediatamente como um buraco pelo menos em um desses pulmes. Demorou algum tempo para que essa tcnica fosse aperfeioada, mas agora est sendo feita com muita tranquilidade.

-Sempre que h um buraco num pulmo -e no estou falando s do trabalho que deve ser feito num determinado dia, mas do trabalho previsto para daqui a dois ou trs dias -checamos em que centro de trabalho esto presos os materiais. E depois ...

-E depois voc apressa as coisas, interrompeu Bob.

-No, nada disso. No paramos preparaes ou iniciamos incndios. Apenas apontamos ao chefe de seo a tarefa que preferiramos que ele fizesse em seguida.

-Muito interessante, disse.

-. E ficou ainda mais interessante quando percebemos que estvamos

visitando sempre os mesmos seis ou sete centros de trabalho. Eles no so gargalos,

mas a sequncia na qual realizam suas tarefas tornou-se muito importante. Chamamos

esses de "recursos com restrio de capacidade", ou simplesmente, RRC.

-, estou sabendo. Esses chefes de seo tornaram-se quase dependentes do seu pessoal para priorizar seu servio, disse Bob. -Mas, Stacey, voc no respondeu anossa pergunta.

-Vou chegar l. Esses buracos tornaram-se mais e mais perigosos nos ltimos tempos. s vezes, a ponto da linha de montagem ter de desviar-se e muito da sequncia programada. E ficou claro que os chefes dos RRCs tm cada vez mais dificuldade em fornecer no prazo. Ralph estava me dizendo que esses centros de trabalho ainda tm capacidade suficiente e talvez, na media, ele esteja certo. Mas acho que qualquer aumento nas vendas nos levar ao caos.

Tnhamos uma bomba, pulsando sob nossos ps, e eu no tinha percebido. Pressionei tanto o departamento de marketing para conseguir mais vendas e, de acordo

A META A META

com o que Stacey acabara de revelar, aquela bomba poderia levar pelos ares toda a

fbrica. Ainda tentava digeri-la, quando ela prosseguiu.

-Vocs no percebem que concentramos nossos esforos de aprimoramento de forma muitoestreita? Tentamos tanto melhorar nossos gargalos, mas oque deveramos ter feito mesmo era melhorar os RRCs tambm. Do contrrio, vamos ter uma situao de gargalo "interativo".

A chave no est nas mos do pessoal da rea de material. Se surgirem gargalos

interativos, o caos ser inevitvel; teremos que apressar por toda parte.

-O que voc sugere, ento? perguntei.

-A chave est nas mos da produo. Essas tcnicas de gerenciamento dos pulmes no devem ser usadas apenas para controlar as peas ausentes enquanto ainda h tempo; devem ser usadas principalmente para direcionar nossos esforos de aprimoramentos locais. Temos de garantir que as melhorias nos RRCs sejam sempre suficientes, a fim de evitar que se tornem gargalos.

-Alex, Bob, por isso que quero tanto esse cargo. Quero garantir que o cargo de gerente de materiais continue a ser sem graa. Quero demonstrar como devem ser gerenciados os aprimoramentos locais. E quero mostrar a todos vocs como podemos extrair muito mais ganho dos mesmos recursos.

-Ralph, chegou sua vez de me surpreender.

-O que quer dizer? falou suavemente.

-Parece que todo mundo tem um projeto predileto. Que carta voc est

escondendo na manga?

Ele sorriu gentilmente. -No tenho carta nenhuma, s um desejo.

Todos olhamos para ele de forma a estimul-lo.

-Comecei a gostar do meu servio. Sinto-me parte de uma equipe.

Todos ns concordamos. No somos mais s eu e o computador, tentando reparar dados imprecisos ou desatualizados. As pessoas realmente precisam de mim agora e eu sinto que estou contribuindo. Mas, querem saber de uma coisa? Acho que a mudana, pelo menos no que tange a minha funo, muito fundamental. O que eu tenho nos meus arquivos so dados. O que vocs geralmente pedem informao. Sempre vi a informao como parte dos dados necessrios para se tomar uma deciso. E, para isso, sinceramente, a maioria dos meus dados eram simplesmente inadequados. Lembram-se da vez que estvamos tentando descobrir os gargalos?

Ele olhou para cada um de ns.

-Foram necessrios quatro dias para que eu admitisse ser incapaz de encontrar a resposta. O que eu comecei a perceber que informao algo diferente. A

informao a resposta pergunta feita. Quanto mais apto estou a responder, mais me sinto parte da equipe.

-Esse conceito de gargalo realmente me ajudou a evoluir. Encaremos isso: hoje

em dia, a fbrica segue um cronograma liberado pelo computador.

-Vocs querem saber qual a minha vontade? Quero desenvolver um sistema que ajude o Bob, que ajude adiminuirdrasticamenteo tempo e esforo necessriospara engenhar uma venda, nas suas palavras. Quero desenvolver um sistema que aju(!e Stacey a gerenciar os pulmes e at mesmo gerenciar as melhorias locais. Quero desenvolver um sistema que ajude Lou a medir, de uma forma mais benfica, o desempenho local. Como todos os outros, eu tambm tenho meus sonhos.

34

J era bem tarde, as crianas j estavam dormindo a sono solto. Mie e eu estvamos na cozinha; cada um com uma xcara de ch bem quente nas mos. Conteilhe o que acontecera na fbrica. Ela parecia estar mais do que levemente interessada. Na verdade, ela chegara at a dizer que achava tudo fascinante.

Adorava isso. Regurgitar os acontecimentos do dia com Julie ajudava-me a digeri-los.

-O que voc acha? perguntei-lhe, finalmente.

-Estou comeando a perceber o que Jonah quis dizer quando alertou-o quanto ao aumento da dependncia, ela respondeu.

Isso me fez refletir um pouco, mas eu ainda no conseguia descobrir a ligao.

-Como assim?

-Talvez eu esteja errada, mas voc me deu a impresso de no estar muito certo de que Lou ser capaz de criar um novo sistema de medidas satisfatrio.

- isso a, sorri.

-Um novo sistema de medidas importante para voc?

-Est brincando? No existe nada to importante quanto isso.

-Ento, se no fosse Jonah ter-se recusado a continuar fazendo-lhe perguntas direcionadas, estou ou no certa em supor que voc estaria no telefone nesse exato

momento, tentando tirar mais dicas dele?

- bem capaz, admiti. -E realmente muito importante.

-E a ideia de Bob? continuou. -Voc acha importante?

-Se ele conseguir concretiz-la, ser uma revoluo. Far com que tenhamos uma grande fatia do mercado. Nosso problema de conseguir mais vendas estar encerrado para sempre.

-E voc tem esperana de que ele seja capaz disso?

-No muita, infelizmente. Ah ...j sei onde voc quer chegar. , teria feito essas

perguntas ao Jonah tambm. E o mesmo se aplica s questes que Stacey e Ralph levantaram. So todas fundamentais. -E quantas outras coisas mais surgiro quando voc comear a gerenciar a diviso?

-Voc est certa, Julie. E Jonah tambm. Percebi isso hoje. Quando cada um deles falou do seu sonho imediato de forma tao tangvel, fiquei tentando descobrir qual era o meu. A nica coisa que me vinha sempre cabea era que eu precisava aprender a gerenciar. Mas, onde que vou encontrar a resposta pergunta de Jonah: quais so as tcnicas necessrias para gerenciar? No sei, Julie. O que voc acha que eu deveria fazer?

A META

-Todos na fbrica devem muito a voc, disse ela, fazendo-me um cafun. -Todos se orgulham de voc, com toda razo. Voc criou uma equipe e tanto! Mas essa equipe ser desmembrada daqui a dois meses quando formos para a diviso. Por

que no passa o tempo restante com eles, repassando sua pergunta? Depois que voc for embora, eles tero todo tempo do mundo para resolver seus problemas. De qualquer modo, ser muito mais fcil para eles conseguir o que querem, se voc tiver as tcnicas de gerenciamento.

Olhei para ela em silncio. Ali estava a minha verdadeira conselheira.

Portanto, fiz o que a minha conselheira sugerira. Reuni todos e expliquei-lhes que, se todos quisessem liberdade para concentrar-se no seu projeto predileto, a diviso tinha que ser bem gerenciada e, a fim de que isso se realizasse, o gerente da diviso precisava saber o que estava fazendo. J que eu, francamente, no tinha a menor ideia de como gerenciar uma diviso, era melhor eles me ajudassem com todas as suas toras. Assim, dedicaramos nossas tardes -desde que, claro, no surgisse nenhuma emergncia especial -ajudando-me a analisar como a diviso deveria ser gerenciada.

Decidi comear a reunio com as perguntas mais ingnuas. Inicialmente, eles poderiam pensar que perdera toda minha auto-confiana, mas eu tinha que expor-lhes a magnitude do problema que estava prestes a encarar. Do contrrio, acabaria, quando muito, com algumas sugestes vagas e fragmentadas.

-Quais so as primeiras coisas que devo fazer quando assumir meu novo cargo.

perguntei-lhes.

Eles se entreolharam e Bob falou:

-Eu comearia visitando a fbrica de Hilton Smyth.

Quando as risadas morreram, Lou disse que eu deveria, em primeiro lugar, reunir-me com meu pessoal de apoio: "voc conhece a maioria, mas nunca trabalharam

lado a lado".

-Qual seria o objetivo dessas reunies? perguntei inocentemente.

Se essa pergunta tivesse sido feita em qualquer outra circunstncia, eles a teriam interpretado como total falta de conhecimento gerencial. Mas, agora eles entraram no jogo. -Basicamente, voc deve, de incio, descobrir alguns fatos genricos respondeu Lou. -Sabe, acrescentou Bob, coisas do tipo onde a entrada, onde ficam os banheiros ... -Eu realmente acho que conhecer as pessoas importante, disse Stacey,

A META

interrompendo os risos. -Os resultados financeiros revelam apenas uma pequena poro do quadro. Voc tem que descobrir o que as pessoas acham que est acontecendo. O que elas consideram problemas? Como so encarados do ponto de vista dos clientes?

-Quem tem implicncia com quem? foi a contribuio de Bob, que depois completou em tom mais srio:

-Voc tambm deve ter uma ideia da poltica local.

-E depois?

-Depois, continuou Bob, eu provavelmente faria uma turn pelas instalaes de produo, visitaria alguns grandes clientes e provavelmente at mesmo alguns fornecedores. preciso ter uma ideia do todo.

Mantendo a minha "cara-de-pau", perguntei:

-E depois?

Finalmente, consegui provoc-los, j que tanto Stacey quanto Bob responderam veementemente: -Depois, voc vai se virar sozinho! Como fcil dar conselhos quando a responsabilidade est nas costas de outra

pessoa! Tudo bem, seus espertalhes, est na hora de virar a mesa e, calmamente, digo:

-, pessoal. O que vocs acabam de sugerir a linha de medidas normalmente tomadas quando se recebe a ordem de arrumar a casa. Vamos comear de novo, mas de uma forma mais esquemtica. Onde esto as canetas coloridas?

Peguei uma caneta vermelha e dirigi-me ao quadro branco.

-O primeiro passo, como vocs todos disseram, conhecer os fatos. Fao uma reunio com meu pessoal e o que descubro? Bem, aqui temos o fato "A", desenhei um belo crculo vermelho. -E aqui temos outros trs crculos menores. E aqui temos um bem pequeno e aqui temos dois que se superpem. Vamos agora falar com um outro gerente; isso muito til. Esse crculo, segundo ele, no to grande quanto pensvamos. E aqui, no canto esquerdo superior, tem mais dois crculos grandes. Uma outra pessoa nos diz que h alguns retngulos. Verificamos e descobrimos que ela tem razo. Tem um aqui, outro ali e outro acol. Estamos fazendo progresso, o quadro comea a se delinear.

O que eles realmente estavam vendo era o quadro branco com "catapora". Parecia um daqueles desenhos que meus filhos traziam para casa quando estavam no jardim de infncia.

No achei que tivessem captado a mensagem, pareciam apenas confusos; portanto, decidi continuar, sendo um pouco mais claro:

A META

-Est na hora de falar com um outro gerente; precisamos ter uma ideia da poltica local. Isso muito interessante. Tambm h crculos verdes e at mesmo algumas estrelas verdes. Temos aqui uma forma no-identificada. No se preocu pem, falaremos disso depois. Vamos agora fazer uma visita s instalaes de produo, aos clientes e at a alguns fornecedores. Estamos prestes a descobrir

muitos outros dados interessantes.

Enquanto falava, enchia o quadro com formas justapostas.

-Agora que temos um quadro completo, podemos nos virar sozinhos conclui finalmente, largando as canetas. -E da?

O quadro parecia um pesadelo em tecnicolor. Respirei fundo e peguei o telefone para pedir mais caf.

Ningum falava nada, nem mesmo Bob.

-Vamos fazer uma coisa menos pessoal, falei depois de um tempo. -Suponha mos que somos um comit que recebeu a tarefa ingrata de "descobrir o que est acontecendo". Por onde vocs sugerem que comecemos?

Todos sorriram. De alguma forma, fingir que somos um comit faz-nos sentir melhor. "A segurana de fazer parte de um rebanho", pensei comigo; a culpa no ser colocada em ningum em particular.

-Ralph, que tal ser o voluntrio para descrever as aes do comit?

-Provavelmente, o comeo seria o mesmo: conhecer os fatos. E, como voc demonstrou to vivamente, acabaramos no mesmo poo colorido. Mas, Alex, h uma outra forma de se comear? Como se pode fazer algo sensato sem saber o que est acontecendo, sem ter os dados? Ralph foi leal sua profisso pois, para ele, saber o que estava acontecendo equivalia a ter os dados bem armazenados em arquivos no computador. Bob apontou para o quadro e brincou:

-Voc chama essa confuso de saber o que est acontecendo? Alex, qual ...? Todos sabemos que essa besteira de conhecer os fatos continuar at que nosso comit no tenha mais ideias de como conhecer mais fatos.

-Ou no tenha mais tempo, acrescentou Stacey com um sorriso amargo.

- claro, aceitou Bob e, voltando-se para todos, terminou sua pergunta: -O que voc acha que ns, enquanto comit, faramos em seguida? Sabemos que um comit no pode apresentar uma barafunda como essa.

Todos riram nervosamente. Eu estava muitssimo satisfeito. Eles finalmente comearam a perceber o problema com o qual me defrontava.

-O que faremos em seguida? perguntou Stacey. -Provavelmente, tentaremos dar uma ordem a essa monstruosa pilha de fatos.

267

A META

-Provavelmente, concordou Lou. -Mais cedo ou mais tarde, um dos membros do comit sugerir organizar as formas de acordo com seu tamanho relativo.

-Acho que no, discordou Bob. -Determinar o tamanho relativo de formas to diferentes muito difcil. Provavelmente, decidiremos organiz-las de acordo com o tipo das formas.

Lou parecia discordar e, portanto, Bob explicou-se:

-Ns podemos agrupar os dados em crculos, retngulos e estrelas.

-O que faremos com essas quatro formas arbitrrias? perguntou Ralph.

-Provavelmente, sero colocadas numa classe prpria, das excees.

-Sim, claro, concordou Ralph. -A principal razo da reprogramao constante so excees que sempre aparecem.

-No, eu tenho uma ideia melhor, disse Lou, insistente. -Ns provavelmente as agruparemos por cor; assim, no haver ambiguidade nenhuma. Por exemplo, continuou ao perceber que Bob estava prestes a fazer uma objeo -vamos agrup-las primeiro pela cor, depois, dentro da categoria cor, pela forma e, dentro de cada subclasse, agruparemos pelo tamanho. Assim, todos ficaro satisfeitos.

Sempre se pde confiar no Lou para aparecer com um acordoaceitvel.

- uma ideia maravilhosa! Ralph retomou o mote. -Podemos dispor nossas descobertas na forma tabelas e histogramas. Ser um relatrio de impacto, principal

mente se usarmos meu novo programa grfico. No mnimo 200 pginas, com certeza!

-, um levantamento impressionante e muito profundo, disse eu, com sarcasmo. Todos ficamos calados, absorvendo a amarga lio que acabvamos de nos ensinar.

-Sabem de uma coisa? voltei a dizer um tempo depois. -Produzir relatrios pomposos e inteis muito pior do que desperdiar tempo. Essa preocupao excessiva com relao "forma certa de agrupar as coisas" manifesta-se de outras formas muito nocivas.

-Como assim? perguntou Lou.

-Falo do carrossel com o qual todos ns estamos perfeitamente familiariza dos: organizar a empresa de acordo com linhas de produtos e depois alter-la de acordo com as capacidades funcionais, e vice-versa. Decidir que a empresa est gastando muito dinheiro em esforos duplicados e, assim, adotar um mtodo mais centralizado. Dez anos depois, queremos estimular empreendimentos e voltamos descentralizao. Quase todas as grandes empresas oscilam, a cada cinco ou dez anos, entre a centralizao e a descentralizao, e ento, recomeam novamente.

-, disse Bob. -Quando o presidente de uma empresa no sabe o que fazer, se as coisas no vo muito bem, pode sempre mudar as cartas, reorganizar.

268

A META

Em tom de ironia, ele continuou:

-Isso vai funcionar! Essa reorganizao resolver todos os nossos problemas.

Entreolhamo-nos. Se no fosse uma verdade to sofrida, teramos rido.

-Bob! disse finalmente. -No tem graa. As ideias, de certa forma prticas, que eu tinha em mente sobre o que deveria fazer como gerente de diviso eram todas baseadas na reorganizao da diviso.

-Ah, no! murmuraram todos.

-Tudo bem, e voltei-me para o quadro branco, agora no mais to alvo. -O que se deve fazer com essa pilha de formas coloridas, a no ser organiz-las de algum modo? Lidar diretamente com a pilha , com certeza, totalmente impraticvel. Organizar os fatos de acordo com alguma ordem, classificao deve ser o primeiro passo. Talvez possamos continuar, a partir da, com algo diferente de redigir relatrios ou reorganizar a empresa. Mas o primeiro passo certamente colocar alguma ordem na baguna.

Enquanto olhava para o quadro, uma nova questo comeou a me incomodar: "De quantas formas pode-se organizar os dados coletados?"

-Podemos, claro, organiz-los pela cor, respondeu Lou.

-Ou pelo tamanho, acrescentou Stacey.

-Ou pela forma, Bob no queria desistir da sua sugesto.

-Outras possibilidades? perguntei-lhes.

-Claro, disse Ralph. -Podemos dividir o quadro de acordo com uma grade

imaginria e organizar as formas de acordo com as coordenadas. Vendo nossas expresses de dvida, ele resolveu esclarecer: -Assim, poderemos criar muitos arranjos diferentes com base na posio

relativa das formas no quadro.

-Que ideia fantstica, disse Bob, sarcasticamente. -Sabe de uma coisa, eu prefiro usar a tcnica do dardo: joga-se um dardo e comea-se a organizar as formas conforme os dardos vo sendo cravados. Todos esses mtodos tm o mesmo peso. A minha ltima sugesto pelo menos oferece algum tipo de satisfao.

-Tudo bem, minha gente, disse com firmeza. -A ltima sugesto de Bob realmente deixou claro o que estamos debatendo aqui. Estamos debatendo o fato de no termos nenhuma ideia sobre o que estamos fazendo. Se estamos apenas procurando uma ordem arbitrria, e temos tantas opes, ento por que empenhar tanto esforo na coleta de tantos dados? O que ganhamos com isso, a no ser podermos impressionar as pessoas com relatrios espessos ou atirar a empresa num outro processo de organizao, s para esconder-nos o fato de que realmente no compreendemos o que estamos fazendo? Essa histria de primeiro coletar dados,

769

iw r

A META

familiarizar-se com os fatos, parece no nos levar a lugar nenhum. No passa de um exerccio ftil. Convenhamos, preciso uma outra forma de atacar a questo. Alguma sugesto?

Como ningum respondesse, conclui: -Basta por hoje. Continuaremos amanh, na mesma hora e no mesmo local.

270

35

-Bem, algum trouxe algo de bom, alguma descoberta revolucionria?

Tentei comear a reunio no tom mais alegre possvel. No era exatamente como eu me sentia; passara a noite toda me revirando na cama, buscando uma abertura, que no cheguei a encontrar.

-Acho que sim, falou Stacey. -No exatamente nada de revolucionrio, mas ...

-Espera a, interrompeu-a Ralph.

Ralph interrompendo? Isso era novidade.

Num tom apologtico, ele explicou:

-Antes que tomemos um caminho diferente, gostaria de voltar ao ponto onde nos encontrvamos ontem. Acho que fomos muito precipitados ao decidir que classificar dados n leva a nada de bom. Posso continuar?

-Claro, disse Stacey, um tanto aliviada.

-Bem, remexeu-se Ralph, aparentemente desconfortvel. -Como todos sabem, ou talvez no saibam, formei-me em Qumica na faculdade. No sei muito sobre o assunto, mas uma histria ficou na minha cabea. Ontem noite, dei uma olhada nas anotaes e descobri algo que vocs tambm acharo interessante. a histria de um russo famoso, de nome Mendeleyev, e aconteceu h menos de 150 anos.

Percebendo que tinha atrado nossa ateno, ele ficara mais confiante. Ralph era pai de famlia e tinha trs filhos pequenos; provavelmente estava acostumado a contar histrias.

-Desde o incio, na poca da Grcia Antiga, as pessoas formularam que, subjacente a fenomenal variedade de materiais, deveria haver um conjunto simples de elementos dos quais so compostas as outras substncias.

Durante a narrativa, sua voz tornara-se rica em murmrios.

-Os gregos, ingenuamente, supunham que estes elementos fossem o ar, a terra, a gua e ...

-O fogo, complementou Bob.

-Isso, anuiu Ralph.

Que talento desperdiado! Ele era um contador nato de histrias, pensei eu. Quem poderia imaginar?

-Desde ento, como vocs sabem, as pessoas provaram que a terra no um elemento bsico, e sim composta de muitos materiais bsicos diferentes. O ar composto de diferentes gases e at mesmo a gua composta de elementos mais

277

A META

bsicos, hidrognio e oxignio. O golpe fatal ingnua abordagem grega veio no final do sculo XVIII, quando Lavoisier mostrou que o fogo no era uma substncia, mas um processo, o processo de combinao ao oxignio.

-Durante muitos anos, a partir do trabalho colossal dos qumicos, apareceram elementos mais bsicos e, em meados do sculo XIX, tinham sido identificados 63 elementos. A situao realmente assemelhava-se ao nosso quadro colorido. Muitos crculos, retngulos, estrelas e outras formas, de muitas cores e tamanhos, enchiam o espao sem nenhuma ordem aparente. Uma verdadeira baguna!

-Muitos tentaram organizar esses elementos, mas ningum conseguia oferecer nada que no fosse imediatamente descartado como um exerccio ftil e arbitrrio. Chegou-se ao ponto da maioria dos qumicos desistirem da possibilidade de achar uma ordem genrica, concentrando seus esforos em descobrir mais fatos consistentes sobre a combinao dos elementos para criar outros materiais mais complicados.

-Faz sentido, comentou Bob. -Gosto de pessoas prticas.

-, Bob, sorriu Ralph. -Mas havia um professor que alegava que, para ele, era como lidar com folhas enquanto ningum havia descoberto ainda o tronco.

-Bem pensado, murmurou Lou.

-Portanto, esse estranho professor russo que, diga-se de passagem, lecionava em Paris, decidiu concentrar-se em revelar a ordem subjacente que governava os elementos. Como faz-lo?

-A forma est fora de cogitao, disse Stacey, olhando para Bob.

-Por qu? O que que voc tem contra as formas? rebelou-se Bob.

-Fora de cogitao, repetiu ela. -Alguns elementos so gases, outros so lquidos.

-, tem razo. Mas, como era o Bob, continuou:

-Mas e as cores, voc gosta das cores, no gosta? Alguns gases so coloridos, como o cloro, que verde, e podemos dizer que os outros tm cores transparentes.

-Boa tacada, disse Ralph, ignorando a tentativa aparente de ridicularizar sua histria. -Infelizmente, alguns elementos no tem uma cor definida. Tomemos o carbono puro, por exemplo, parece grafite preto ou, raras vezes, um diamante que brilha.

-Eu prefiro o diamante, brincou Stacey.

Todos rimos! Respondendo ao gesto de Ralph, eu fiz uma tentativa:

-Provavelmente, temos que procurar uma quantidade mais numrica. Dessa

forma, poderemos organizar os elementos sem ser criticados pelas preferncias

pessoais.

-Muito bem, disse Ralph.

Ele provavelmente nos tomara como crianas.

278

A META

-O que voc sugere como medida adequada? ele me perguntou.

-Eu no estudei qum ica, retruquei. -Nem no bsico. Como posso responder-lhe?

Mas, como no queria ofender Ralph, continuei:

-Talvez algo como densidade, condutividade eltrica ou algo mais sofisticado como o nmero de calorias absorvidas ou liberadas quando o elemento combinado com um elemento referencial como o oxignio.

-Nada mal, nada mal mesmo. Mendeleyev seguiu basicamente a mesma metodologia. Ele preferiu usar uma medida quantitativa conhecida para cada elemento, que no mudava em funo da temperatura ou estado da substncia. Era a quantidade conhecida como massa atmica, que representa a razo entre a massa de um tomo de um determinado elemento e a massa de um tomo do elemento mais leve, o hidrognio. Esse nmero ofereceu a Mendeleyev um identificador numrico nico para cada elemento.

-Grande coisa, Bob no conseguiu conter-se. -Exatamente como eu havia suspeitado; agora podemos organizar todos os elementos de acordo com suas massas atmicas ascendentes, como soldados numa fila. Mas de que vale? Que resultados prticos podem surgir disso? Como disse, crianas brincando com soldadinhos de chumbo, fingindo que o que fazem muito importante.

-Alto l, respondeu Ralph. -Se Mendeleyev tivesse parado por a, eu aceitaria sua crtica, mas ele foi um pouco mais adiante. Ele no organizou os elementos de maneira linear, ele percebeu que, de sete em sete soldados, um tinha basicamente o

mesmo comportamento qumico, s que com maior intensidade. Assim, ele organizou os elementos numa tabela de sete colunas.

-Dessa maneira, todos os elementos foram dispostos de acordo com a massa atmica ascendente, e, em cada coluna, pode-se achar elementos com o mesmo comportamento qumico em intensidade ascendente. Por exemplo, na primeira coluna da tabela, fica o ltio, o mais leve dos metais que, quando colocado na gua, fica quente. Logo abaixo, o sdio que, quando em contato com a gua, entra em combusto. Depois, o elemento seguinte da mesma coluna o potssio, que reage ainda mais violentamente com a gua, e o ltimo o csio, que entra em combusto at mesmo em contato com o ar.

-Muito bem, mas continuo achando que no passa de um jogo de criana. Quais so as implicaes prticas? disse Bob, sempre procurando ser mais p-no-cho.

-Houve ramificaes prticas, respondeu Ralph. -Quando Mendeleyev criou sua tabela, nem todos os elementos tinham sido descobertos. Com isso, existiam alguns buracos na sua tabela, aos quais ele reagiu "inventando" os elementos ausentes apropriados. Sua classificao deu-lhe a capacidade de prever sua massa e

17?

A META

outras propriedades. Voc deve dar o brao a torcer, foi uma descoberta e tanto. -Como ele foi aceito pelos outros cientistas da poca? perguntei, curioso. -A inveno de novos elementos deve ter sido vista com certo ceticismo.

-Ceticismo pouco. Mendeleyev tornou-se alvo de chacota da comunidade como um todo. Principalmente quando sua tabela ainda no estava to bem organizada como eu, superficialmente, a descrevi para vocs. O hidrognio estava l, flutuando sobre a tabela, sem na verdade pertencer a nenhuma coluna, e algumas linhas no tinham nenhum elemento na stima coluna, mas uma miscelnea de elementos acumulados em um nico espao.

-O que acabou acontecendo? perguntou Stacey impaciente. -As previses dele se concretizaram?

-Sim, disse Ralph -e com uma preciso impressionante. Demorou alguns anos, mas todos os elementos previstos por Mendeleyev foram descobertos enquanto ele ainda estava vivo. Os ltimos elementos que ele "inventou" foram encontrados dezesseis anos depois. Mendeleyev tinha previsto que seria um metal cinza-escuro. E assim foi. Previu que sua massa atmica seria aproximadamente 72; na verdade, era 72,32. Achou que sua densidade seria cerca de 5,5, mas era 5,47.

-Aposto como ningum riu dele, observou Stacey.

- claro que no. Passaram a admir-lo e sua tabela peridica considerada

atualmente pelos alunos de qumica to bsica quanto os dez mandamentos.

-Ainda no me convenceu, disse meu teimoso substituto.

Senti-me na obrigao de comentar:

-O maior benefcio talvez tenha sido o fato de que, graas tabela de

Mendeleyev, as pessoas no tenham mais precisado gastar seu tempo procurando

outros elementos.

E, voltando-me para Bob, disse:

-A classificao peridica dos elementos ajudou a determinar, de uma

vez por todas, quantos elementos existem na realidade. Incluir qualquer

outro elemento novo na tabela teria atrapalhado a ordem manifesta.

Ralph tossiu, envergonhado. -Desculpe, Alex, mas no esse o caso. Apenas

dez anos aps a tabela ter sido totalmente aceita, foram descobertos vrios elemen

tos, os gases nobres. No final, viu-se que a tabela deveria ter sido construda com oito

e no sete colunas.

-Exatamente como eu disse! saltou Bob, triunfante. -Mesmo quando funciona,

no se pode confiar.

-Acalme-se, Bob. Voc tem de dar o brao a torcer, a histria de Ralph tem

muito mrito para ns. Sugiro que nos perguntemos qual a diferena entre a

17/

A META

classificao de Mendeleyev dos elementos qumicos e as nossas muitas tentativas de agruparas formas coloridas segundo uma ordem. Por que ele conseguiu uma ordenao to poderosa e ns uma to arbitrria?

- por a, disse Ralph. -A nossa foi arbitrria e a dele foi...

-Foi o qu? No arbitrria? Lou completou a frase.

-Deixa para l, concordou Ralph. -No uma soluo sria, estou apenas brincando com as palavras.

-O que exatamente queremos dizer com arbitrrio e no arbitrrio? -levantei a questo.

J que ningum respondia, continuei:

-Na verdade, o que estamos fazendo? Estamos tentando agrupar os fatos segundo uma ordem. Que tipo de ordem estamos procurando? Uma ordem arbitrria que ns, externamente, sobrepomos aos fatos, ou estaremos tentando revelar uma ordem intrnseca, uma ordem pr-definida?

-Voc est completamente certo, Ralph ficara animado. -Mendeleyev realmente revelou uma ordem intrnseca. Ele no revelou a razo daquela ordem,

que teve de esperar por mais cinquenta anos, quando a estrutura interna do tomo foi descoberta, mas ele revelou definitivamente a ordem intrnseca. por isso que sua classificao era to poderosa. Qualquer outra classificao que apenas tente sobrepor alguma ordem, qualquer que seja, aos fatos existentes, tem apenas uma utilidade: oferece a capacidade de apresentar os fatos sequencialmente, em tabelas ou em grficos. Em outras palavras, til na preparao de relatrios espessos e inteis.

-Vejam, continuou entusiasmado, ao tentarmos ordenar as formas coloridas, no revelamos nenhuma ordem intrnseca. Simplesmente porque, naquela coleo arbitrria, no havia nenhuma ordem intrnseca a ser revelada. por isso que nossas tentativas foram arbitrrias e igualmente fteis.

-Exatamente, Ralph, disse Lou, friamente. -Mas isso no quer dizer que, em outras circunstncias, nas quais exista uma ordem intrnseca, como gerenciar uma diviso, no nos enganemos da mesma forma. Sempre podemos procrastinar, desperdiando nosso tempo brincando com uma ordem artificial e externa. Conve nhamos, o que eu e Alex teramos feito com a pilha de dados que sugerimos que ele coletasse? A julgar pelo que fizemos at agora aqui na fbrica, exatamente isso: brincar com nmeros e palavras. A pergunta : o que vamos fazer de diferente dessa vez? Algum pode me responder?

Vendo Ralph encolher-se na cadeira, falei:

-Se pudssemos revelar a ordem intrnseca dos eventos da diviso, certamente

A META

seria uma ajuda e tanto.

-, disse Lou: -Mas como se faz para revelar a ordem intrnseca?

-Como revelar uma ordem intrnseca quando nos confundimos com ela? acrescentou Bob.

Depois de um tempo, Lou disse:

-Provavelmente, a fim de responder essa pergunta, devemos nos perguntar algo mais bsico: o que oferece uma ordem intrnseca a vrios dados? Analisando os elementos com os quais Mendcleyev tinha que trabalhar, eles todos pareciam diferentes. Alguns eram metais, outros eram gases, alguns amarelos, outros, pretos, no havia dois iguais. , alguns apresentavam semelhanas, mas isso tambm se aplica s formas arbitrrias que Alex desenhou no quadro.

Eles continuaram discutindo, mas eu no ouvia mais nada. Fiquei martelando a pergunta de Lou: "Como revelar a ordem intrnseca?" Ele a formulou de forma retrica, como se a resposta bvia fosse "impossvel". Mas os cientistas conseguem revelar a ordem intrnseca das coisas ... e Jonah um deles.

-Suponhamos que seja possvel, interrompi a conversa. -Suponhamos que exista uma tcnica que revele a ordem intrnseca? Essa tcnica no seria uma poderosa ferramenta de gerenciamento?

-Sem dvida, disse Lou. -Mas de que vale sonhar acordado?

-O que aconteceu com voc hoje? perguntei a Julie, aps ter-lhe contado os

acontecimentos do dia em detalhes.

-Passei um tempo na biblioteca. Voc sabia que Scrates no escreveu nada? Os dilogos de Scrates foram na verdade escritos pelo seu pupilo, Plato. A bibliotecria uma senhora muito agradvel, gosto muito dela. Bom, ela me recomendou alguns dos dilogos autnticos e eu comecei a l-los.

No consegui esconder minha surpresa:

-Voc, lendo filosofia? Para que, no chato?

Ela sorriu:

-Voc estava falando no mtodo socrtico como um mtodo para persuadir as pessoas. Eu no seria capaz de chegar nem a dez metros de um livro de filosofia, mas, para aprender um mtodo de persuadir meu marido e filhos teimosos, estou disposta a suar a camisa.

-Ento voc comeou a ler filosofia..., ainda estava tentando digerir a notcia. -Voc faz parecer um castigo, disse ela rindo. -Alex, voc j leu os dilogos de Scrates? -No.

276

A META

-No so to horrveis. Na verdade, so escritos como se fosse uma histria; so bem interessantes.

-Quantos j leu at agora? perguntei.

-Ainda estou debruada sobre o primeiro, Protgoras.

-Gostaria de ouvir sua opinio amanh, disse, ctico. -Se ainda for positiva,

talvez os leia tambm.

-, no dia de So Nunca, disse ela.

Antes que eu pudesse responder, ela se levantou:

-Vamos dormir.

Bocejei e juntei-me a ela.

277

36

Estvamos comeando um pouco tarde, j que Stacey e Bob tiveram de tratar de alguns pedidos problemticos. Fiquei imaginando o que estaria realmente acontecendo; estaramos voltando a ter problemas? Estaria a previso de Stacey sobre os Recursos com Restrio de Capacidade comeando a se concretizar? Ela estivera preocupada com qualquer aumento nas vendas e, com certeza, as vendas, lenta mas constantemente, estariam sempre em ascenso. Deixei de lado tais pensamentos; era apenas a frico natural esperada quando o gerente de materiais passa suas responsabilidades ao seu substituto. Decidi no interferir: se evolusse para algo de propores mais srias, eles no hesitariam em dizer-me.

Isso no seria nada fcil. Todos ramos voltados ao, e procurar procedimentos bsicos era quase que contra a nossa natureza, no importava o quanto Bob me dissesse que mudara.

Portanto, quando todos eles estavam sentados, lembrei-lhes da questo em pauta. Se quisssemos manter o mesmo movimento que iniciramos aqui na diviso como um todo, tnhamos que definir para ns mesmos, de forma genrica, o que realmente fizramos. Repetir as aes especficas no funcionria. Se as fbricas eram diferentes umas das outras, como lutar contra as eficincias locais em vendas ou reduzir os lotes no projeto do produto?

Stacey era a nica que tinha algo a oferecer e sua ideia era simples. Se Jonah nos forou a comear perguntando: "qual a meta da empresa", Stacey sugeriu que comessemos perguntando: "qual a nossa meta", no como indivduos, mas como gerentes.

No gostamos. Era muito terico. Bob bocejava, parecia chateado. Lou respondeu a minha solicitao silenciosa e se ofereceu para entrar no jogo.

Com um sorriso, falou:

-Isso trivial. Se a meta da nossa empresa "ganhar mais dinheiro hoje e sempre", ento nossa obrigao tentar fazer com que nossa diviso consiga cumprir essa meta.

-E podemos? perguntou Stacey. -Se a meta inclui a palavra "mais", podemos cumpri-la?

-Percebo o que quer dizer respondeu Lou ainda sorrindo. -No, claro que no podemos cumprir uma meta que aberta. O que temos a fazer tentar levar a diviso rumo a essa meta. E voc tem razo Stacey, no um esforo nico, temos que lutar sempre para chegar l. Deixem-me reformular minha resposta inicial.

E, com seu tom minucioso, enfatizando cada palavra, concluiu:

27R

A META

-Um bom projeto seria iniciar na nossa diviso um processo de aprimoramento contnuo.

Voltando-se a mim, Stacey disse:

-Voc pediu-me uma ideia sobre como resolver o assunto no foi? Acho que devemos prosseguir daqui.

-Como? -Donovan proferiu a pergunta por todos.

-No sei, foi a resposta de Stacey. Quando ela viu a expresso de Bob, defendeu-se:

-Eu no disse que tinha uma descoberta revolucionria, s uma ideia.

-Obrigado, Stacey, disse e, voltando-me para os demais, apontei para o quadro que ningum tinha se dado ao trabalho de apagar:

-Temos que admitir que um caminho diferente do que tnhamos at ento.,

Estvamos num beco sem sada. A pergunta de Donovan fora certamente oportuna. Portanto, tentei aproveitar o momento limpando o quadro e escrevendo em letras garrafais: "Um processo de aprimoramento contnuo". No ajudara muito. Sentamos, calados, durante um tempo, olhando para o quadro. -Algum comentrio? perguntei, finalmente. E, como j era de se esperar, foi Bob que expressou o que todos sentiam:

-Estou cheio dessas letras garrafais. A todo lugar que vou, escuto a mesma coisa. Ele se levantou, foi at o quadro e, imitando uma professora primria, ditou: "Um processo ... de ... aprimoramento contnuo". Sentando-se, acrescentou:

-Mesmo que quisesse esquecer, no d. Os memorandos de Hilton Smyth so salpicados dessa frase. Por falar nisso, Alex, esses memorandos continuam chegando, e com uma frequncia cada vez maior. Em nome da economia, pelo menos da economia de papel, no pode fazer nada para acabar com isso?

-No momento oportuno. Mas, continuemos. Se nada surgir dessas discusses, a nica coisa til que poderei fazer, como gerente de diviso, ser acabar com os

memorandos. Continue, Bob, ponha para fora suas frustraes.

No precisou muito para fazer Bob expressar sua verdadeira opinio.

-Todas as fbricas da nossa empresa j lanaram pelo menos quatro ou cinco desses projetos chatos de aprimoramento. Se quer saber o que acho, eles servem apenas para causar problemas digestivos. V at a fbrica, mencione um novo projeto de aprimoramento e veja a reao. As pessoas desenvolveram alergias a essa frase.

-Ento, qual sua sugesto? coloquei um pouco mais de lenha na fogueira.

279

A META A META

-Que faamos o que fizemos aqui, bradou ele em resposta. -No

fizemos nada

disso. Mas vejam o que conseguimos. Nada de papo-furado, nada de letras

garrafais,

mas conseguimos concretizar muita coisa.

-Tem razo, tentei acalmar o vulco que despertara. -Mas, Bob, se quisermos fazer o mesmo na diviso inteira, devemos detectar exatamente a diferena entre o que fizemos e o que todas as outras pessoas tentaram fazer.

-No lanamos tantos projetos de aprimoramento, disse ele.

-Isso no verdade, respondeu Stacey. -Tomamos muitas iniciativas; nos procedimentos da fbrica, medidas, qualidade, processos locais, para no falar nas mudanas que realizamos na forma de liberar o material para a produo.

Levantando a mo para impedir que Bob a interrompesse, ela concluiu: - verdade, no os chamamos de projetos de aprimoramento, mas nSo acho que a diferena fundamental esteja no fato de no ter dado ttulos a eles. -Ento por que acha que fomos bem-sucedidos quando tantos fracassam?

perguntei-lhe.

-Simples, interrompeu Bob. -Eles falam, ns fazemos.

-Veja quem est agora brincando com as palavras, cortei-o.

-Acho que a chave, disse Stacey com um ar pensativo, est na interpretao

diferente que demos palavra "aprimoramento".

-Como assim? perguntei-lhe.

-Ela est absolutamente certa! -exaltou Lou. - apenas uma questo de

medidas.

-Para um contador, falou Bob para todos, tudo no passa de uma questo de medidas.

Lou se levantou e comeou a andar pela sala. Raras vezes o vi to animado.

Aguardvamos.

Por fim, ele foi at o quadro e escreveu:

GANHO INVENTRIO DESPESA OPERACIONAL

Em seguida, voltou-se para ns e disse:

-Em toda parte, o aprimoramento era interpretado quase como um sinnimo de economia de custo. As pessoas esto se concentrando na reduo da despesa operacional como se fosse a medida mais importante.

-Nem isso, interrompeu Bob. -Estvamos tentando reduzir custos que no tinham nenhum impacto na reduo da despesa operacional.

-Correto, continuou Lou. -Mas o mais importante que, na nossa fbrica, passamos a ver o ganho como a medida mais importante. Aprimoramento para ns no tanto reduzir custos, mas aumentar o ganho.

250. -Certo, concordou Stacey. -O conceito de gargalo no existe para diminuir a despesa operacional, mas para aumentar o ganho.

-O que voc est nos dizendo, falei lentamente, tentando digerir - que mudamos a escala de importncia?

-Exatamente isso, disse Lou. -Antigamente, o custo era o mais importante, o ganho vinha em segundo lugar e o inventrio vinha por ltimo.

Sorrindo para mim, acrescentou:

-Ao ponto de passarmos a v-lo como um ativo. Nossa nova escala diferente. O ganho mais importante, depois o inventrio, em segundo lugar, devido ao seu impacto no ganho. E s ento, no final, vem a despesa operacional. E nossos nmeros certamente podem comprovar isso, Lou forneceu a evidncia. -O ganho e o inventrio aumentaram vrios dcimos percentuais, ao passo que as despesas operacionais diminuram menos de dois por cento.

-Essa uma lio muito importante, disse. -O que voc est afirmando que passamos do "mundo dos custos" para o "mundo dos ganhos".

Aps um minuto de silncio, continuei:

-Sabem de uma coisa, isso faz surgir um outro problema. Mudar a escala de importncia das medidas, mudar de um mundo para outro, sem dvida uma mudana cultural. Convenhamos, exatamente o que precisvamos fazer, mudar culturalmente. Mas, como vamos fazer a diviso passar por tal mudana?

Enchi minha xcara de caf. Bob tambm.

-Sabe, Alex, ainda est faltando alguma coisa. Tenho a impresso de que a abordagem que seguimos era diferente.

-De que forma? perguntei.

-No sei. Mas de uma coisa estou certo: no falamos sobre nenhum projeto de aprimoramento; eles surgem conforme a necessidade. De certa forma, sempre esteve bvio qual deveria ser o prximo passo ...

-, acho que sim.

Tivramos timos momentos. Lembramos das medidas que tomamos e verificamos se cada uma realmente fora direcionada pela nossa nova escala. Bob estava muito calado, at pular da cadeira.

-Descobri a plvora! gritou. -Achei!

Ele foi at o quadro, apanhou uma caneta e colocou um grande crculo em volta da palavra aprimoramento. -Processo de aprimoramento contnuo, gritou ele. -Lou e sua fixao nas medidas forou-nos a nos concentrar na palavra "aprimoramento".

281

A META

Cara no percebe que a verdadeira "danada" a primeira, e desenhou vrios crculos

em torno de "processo".

-Se Lou tem fixao nas medidas, disse-lhe, de certa forma irritado, ento voc certamente tem fixao em processos. Espero que sua fixao seja to til quanto a

dele. -Certamente, chefe. Sabia que tnhamos abordado as coisas diferentes. Que no era s uma questo de escalas.

Ele voltou sua cadeira ainda radiante.

-Voc poderia esclarecer melhor? pediu Stacey com suavidade.

-No entendeu? Bob estava surpreso.

-Ns muito menos! Todos estvamos perplexos.

Ele olhou em volta e, quando percebeu que estvamos falando srio, perguntou: -O que um processo? Todos sabemos. uma sequncia de passos a serem seguidos. Certo? -Certo ... -Ento, algum pode me dizer o processo que devemos seguir? Que processo esse mencionado no nosso "processo de aprimoramento contnuo" ? Vocs acham que lanar vrios projetos de aprimoramento um processo? No fizemos nada disso, seguimos um processo. Foi isso que fizemos.

-Ele tem razo, disse Ralph com sua voz calma.

Levantei-me e apertei a mo de Bob. Todos sorriram para ele.

Lou perguntou:

-Que processo seguimos?

Bob no se apressou em responder. Por ltimo, disse:

-No sei, mas com certeza seguimos um processo.

Para no deixar ningum embaraado, falei rapidamente:

-Vamos descobri-lo. Se seguimos um processo, no deve ser difcil descobrir qual foi. Vejamos, qual foi a primeira coisa que fizemos? Antes que qualquer um tivesse a chance de responder, Ralph disse: -Sabe, essas duas coisas tem a ver.

-Que coisas?

-No "mundo dos custos", segundo Alex, nos preocupamos principalmente com os custos. Os custos so escoados por toda parte, tudo custa dinheiro. Vamos nossa organizao complexa composta de muitos elos e importante controlar cada elo.

-Por favor, d para ser mais claro? pediu Bob, impaciente.

-Deixe-o falar, Stacey tambm no estava muito paciente.

282

A META

Ralph ignorou os dois e continuou, calmamente:

- como medir uma corrente de acordo com seu peso. Cada elo importante. claro que, se os elos so diferentes uns dos outros, temos que usar um princpio, o princpio da regra vinte-oitenta. Vinte por cento das variveis so responsveis por 80% do resultado. O simples fato de que todos conhecemos o princpio de Pareto mostra-nos at que ponto Lou tem razo. At que ponto estvamos no mundo dos custos.

Sacey colocou a mo em Bob para impedir que ele interferisse.

-Reconhecemos que a escala tem de ser mudada, continuou Ralph. Escolhemos

o ganho como a medida mais importante. Onde conseguimos o ganho? Em cada elo? No. S no final de todas as operaes. Percebe, Bob, como decidir que o ganho o principal, o mesmo que passar a considerar fora em vez do peso. -No estou percebendo nada, foi a resposta de Bob.

Ralph no desiste:

-O que determina a fora da corrente? perguntou-lhe.

-O elo mais fraco, espertalho.

-Ento, se voc quiser aumentar a fora da corrente, qual deve ser o primeiro

passo?

-Descobrir o elo mais fraco. Identificar o gargalo! Bob bateu em suas costas. - isso a! Que rapaz! E bateu mais uma vez em suas costas. Ralph parecia um pouco curvo, mas estava radiante. Na verdade, todos estvamos.

Depois disso, foi fcil. Logo, o processo foi claramente delineado no quadro:

PRIMEIRO PASSO. Identificar os gargalos do sistema.

(Afinal de contas, no foi to difcil identificar o forno e o NCX10 como os gargalos da fbrica.) SEGUNDO PASSO. Decidir como explorar os gargalos. (Isso foi divertido. Descobrir que essas mquinas no deveriam parar na hora do almoo etc.)

TERCEIRO PASSO. Subordinar o resto deciso anterior.

(Garantir que tudo caminhe de acordo com as restries. As etiquetas vermelhas e as verdes.)

QUARTO PASSO. Elevar os gargalos do sistema.

(Trazer de volta a velha Zmegma, voltar a antigas rotas, menos "eficazes"...)

QUINTO PASSO. Se, num passo anterior, um gargalo for eliminado, volte ao

primeiro passo.

Olhei para o quadro. Era to simples. Senso comum puro e simples. Como no

283

A META

vramos isso antes? Estava pensativo, e no era a primeira vez, quando Stacey falou:

-Bob est certo, ns realmente seguimos esse processo, e reciclamos mais de uma vez. At mesmo a natureza dos gargalos com os quais tnhamos de lidar mudou.

-O que quer dizer com "a natureza dos gargalos"? perguntei.

-Quero dizer uma grande mudana, disse ela. -Sabe, uma coisa sria, como

o gargalo deixar de ser uma mquina e passar a ser uma coisa totalmente diferente, como demanda insuficiente do mercado. Sempre que percorremos esse ciclo de cinco passos, a natureza do gargalo mudou. Primeiro, os gargalos eram o forno e o NCX10; depois, era o sistema de liberao de materiais -lembra-se da ltima vez que Jonah esteve aqui? -ento foi o mercado e acho que, logo, voltar a ser a produo. -Voc est certa, disse. E, em seguida:

- um pouco estranho chamar de gargalo o mercado ou o sistema de liberao

de materiais. Por que no usamos uma outra palavra, como... -Restrio? sugeriu Stacey. Corrigimos no quadro. Depois, ficamos l, sentados, admirando nossa cria.

-O que fazer para no perder o pique? perguntei a Julie.

-Voc nunca est satisfeito, no ? e, apaixonadamente, acrescentou:

-Alex, por que voc se cobra tanto? Os cinco passos que voc desenvolveu no so resultados bastante satisfatrios por hoje?

-Claro que sim. So mais do que satisfatrios. Descobrir o processo que todos procuram, a forma de proceder sistematicamente na linha do aprimoramento contnuo, um resultado e tanto. Mas, Julie, estou falando de outra coisa. Como podemos continuar melhorando a fbrica, e com rapidez?

-Qual o problema? Parece que tudo est indo para frente com muita tranquilidade.

Suspirei. -No bem assim. Julie, no posso exigir de forma agressiva mais pedidos porque temos medo de que um aumento nas vendas crie mais gargalos e nos leve de volta ao pesadelo de ter que apressar a produo. Por outro lado, no posso pedir mais contrataes ou mais mquinas; os resultados existentes em termos de lucratividade ainda no justificam tal medida.

-Que marido impaciente! riu. -Parece que voc vai ter de ficar quieto e esperar at que a fbrica gere dinheiro suficiente para justificar mais investimentos. De qualquer forma, querido, isso logo ser problema do Donovan. Est na hora de voc deixar os outros se preocuparem.

-Talvez esteja certa, respondi-lhe, no totalmente convencido.

284

37

-Tem alguma coisa errada, disse Ralph aps nos sentarmos. -Est faltando alguma coisa.

-O qu? perguntou Bob agressivamente, pronto para proteger nossa nova cria

mental.

-Se o terceiro passo est certo, disse Ralph, lentamente, se temos de subordinar tudo deciso que fizemos sobre a restrio, ento...

-Espere a, Ralph, disse Bob. Que histria essa de "se temos de^subordinar"? Tem alguma dvida de que precisamos subordinar as no-restries s restries? O que so os cronogramas que voc gera nos seus computadores seno

o ato de subordinar nossa deciso tudo que se relaciona ao trabalho dos gargalos? -No tenho nenhuma dvida quanto a isso, disse Ralph, apologeticamente. -Mas, depois da mudana na natureza da restrio, de se esperar uma grande mudana na forma como operamos todas as no-restries.

-Faz sentido, disse Stacey, de forma encorajadora. -O que est incomodando-o?

-No me lembro de termos feito essas mudanas.

-Tem razo, disse Bob, baixinho. -Tambm no me lembro.

-No fizemos realmente, confirmei depois de um tempo.

-Quem sabe no devssemos? interrogou Bob, pensativo.

-Vamos examinar o assunto, falei. E, depois:

-Quando foi que a restrio mudou pela primeira vez?

-Foi quando algumas peas com etiqueta verde comearam a chegar na linha

de montagem tarde demais, disse Stacey, sem hesitar. -Lembra-se de nosso receio que surgissem novos gargalos?

-, disse. -E, depois, Jonah veio e nos mostrou que no se tratavam de novos gargalos, mas que a restrio tinha passado a ser a forma como libervamos o trabalho para a fbrica.

-Ainda me lembro do choque, comentou Bob, de restringir a liberao do material, mesmo que as pessoas no tivessem no que trabalhar.

-E nosso medo de que as "eficincias" diminussem, comentou Lou.

-Fazendo uma retrospectiva, me espanta nossa coragem de ter feito tudo isso.

-Fizemos porque era sensato, disse. -A realidade certamente mostrou que

tnhamos razo. Portanto, Ralph, nesse caso, pelo menos, realizamos realmente todas as mudanas nas no-restries. Podemos prosseguir? Ralph no respondeu.

285

A META A META -Ainda tem alguma coisa incomodando-o? perguntei. -E a? Bob a pressionou. -Tem, disse ele. -Mas no consigo colocar o dedo na ferida. -Estou morta de vergonha! disse ela. -Tenho reclamado dos nossos problemas Esperei. com os seis ou sete RRCs, levantei todos os sinais de alerta, cheguei a pedir que Finalmente, Stacey falou: segurassem os pedidos fbrica. E agora percebo que criei o problema com minhas -Qual o problema, Ralph? Voc, Bob e eu geramos a lista de trabalho das prprias mos. restries. Depois, voc fez com que o computador gerasse as datas de liberao de -Contenos maiores detalhes, pedi-lhe. -Voc est disparada na nossa frente. todo material com base naquela lista. Realmente mudamos a forma de operarmos uma -Claro. Quando que as etiquetas verdes e vermelhas tm algum impacto? no-restrio, se considerarmos o computador uma no-restrio. Apenas quando o centro de trabalho tem uma fila, quando o operrio precisa escolherRalph riu, nervoso. entre dois servios diferentes que esto nessa fila. Da, ele sempre trabalha primeiro -Depois, continuou Stacey, fiz com que meu pessoal obedecesse a essas listas na etiqueta vermelha. geradas pelo computador. Foi uma grande mudana na forma como opervamos, -E da? principalmente quando consideramos a presso feita pelos chefes de seo para que ; -As maiores filas, continuou Stacey, encontram-se na frente dos gargalos, mas lhes fosse dado servio. l as etiquetas so irrelevantes. Um outro lugar onde temos filas relativamente longas -Mas, voc tem de admitir que a maior mudana foi na fbrica, contribuiu na frente dos RRCs. Esses recursos fornecem algumas peas aos gargalos, peas com Bob. -Para a maioria das pessoas, foi muito difcil engolir que realmente queramos ; etiqueta vermelha. Mas eles trabalham muito mais nas peas com etiqueta verde, que que no trabalhassem o tempo todo. E no se esquea do medo das demisses que vo para a linha de montagem atravs dos gargalos. Hoje, fazem primeiro as peas com pairava sobre ns. : etiqueta vermelha. Isso naturalmente atrasa a chegada das peas verdes na linha de -Acho que tem toda razo, desistiu Ralph. montagem. Chegam quando j muito tarde, quando os buracos j so visveis no -O que fizemos com o mtodo que estvamos adotando? perguntou Lou. -E pulmo da montagem. Ento, e somente ento, alteramos as prioridades nesses centros as etiquetas vermelhas e verdes? de trabalho. Basicamente, recuperamos a importncia das peas verdes.

-Nada, respondeu Stacey. -Por que deveramos fazer alguma coisa quanto a -Portanto, o que voc est nos dizendo, Bob mal podia conter sua suipresa, c isso? que, ser muito melhor se eliminarmos as etiquetas? -Obrigado, Lou, disse Ralph. -Era exatamente isso que estava incomodando-me. -, isso que estou dizendo. Se eliminarmos as etiquetas e instruirmos os E, voltando-se para Stacey, acrescentou: operrios para trabalharem de acordo com a sequncia de chegada das peas -primeira -Para incio de conversa, voc se lembra do porqu de colocar aquelas a chegar, primeira a sair -as peas sero feitas na sequncia correta, sero criados menos etiquetas? Queramos definir claramente as prioridades. Queramos que cada buracos nos pulmes. Meu pessoal no ter de ver onde o material est sendo retido e... operrio soubesse o que era importante e o que deveria ser feito imediatamente e o -E os chefes de seo no precisaro sempre rearranjar as prioridades, Bob que era menos importante. completou a frase. -Isso mesmo, disse ela. -Foi exatamente por isso. Ah, agora entendi! Vejamos: Tentei verificar se ouvira bem: agora, ao contrrio de antigamente, quando libervamos coisas para gerar trabalho, o -Stacey, voc tem certeza absoluta de que era falso seu alarme sobre os RRCs? que liberarmos para a linha de montagem ter basicamente a mesma importncia. Podemos aceitar mais pedidos sem problema? Deixe-me pensar um instante. -Acho que sim, disse ela. -Isso esclarece um dos meus maiores mistrios: Todos fizemos o mesmo. porque existem to poucos buracos nos pulmes dos gargalos e cada vez mais buracos -Ah, droga! murmurou ela. nos pulmes da montagem. Por falar nisso, gente, a existncia de um nmero cada vez -O que foi? indagou Bob. maior de buracos indica que, mais para frente, enfrentaremos o problema de capaci-Acabei de perceber o impacto que aquelas porcarias de etiquetas tm na dade insuficiente, mas no agora. Vou resolver a questo das etiquetas imediatamente: nossa operao. amanh no ter mais nenhuma. 286

A META

A META

-Bom, essa discusso foi muito benfica, conclui. -Vamos prosseguir. Quando mudou a segunda restrio?

-Quando comeamos a mandar as coisas com muita antecedncia, respondeu Bob. -Mandar as coisas trs semanas antes uma indicao clara de que a restrio no est mais na produo e sim no mercado. A falta de um nmero de pedidos suficientes fez com que a fbrica deixasse de ganhar mais dinheiro.

-Certo, confirmou Lou. -O que vocs acham, fizemos alguma coisa de diferente com relao s no-restries?

-Eu no, disse Bob.

-Eu tambm no, ecoou Ralph. -Espere a, como que a gente ainda continua liberando material de acordo com o forno e o NCX10 se eles no so mais restries? Todos se entreolharam. Era mesmo, como? -Uma coisa ainda mais estranha est acontecendo. Como que o computador

mostra que esses dois centros de trabalho ainda so uma restrio, que trabalham constantemente com 100% da sua carga?

Voltei meu olhar Stacey:

-Voc sabe o que est acontecendo?

-Acho que sim, admitiu. -Hoje com certeza no meu dra.

-E esse tempo todo eu fiquei imaginando porque nossos produtos acabados no estavam sendo escoados num ritmo mais acelerado, disse eu. -Um de vocs, por favor, pode me dizer o que esta acontecendo? pediu Bob, impaciente.

-Tenha bondade, Stacey.

-Gente, no precisa me olhar assim. Aps operar durante tanto tempo com montanhas de produtos acabados, vocs no fariam a mesma coisa? -O qu? Bob estava perdido. -Por favor, pode parar de falar em cdigo? Stacey, finalmente, comeou a explicar: -Todos ns sabamos como era importante fazer os gargalos funcionarem o

tempo todo. Lembrem-se de que "Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida na fbrica inteira". Portanto, quando percebi que a carga nos gargalos estava diminuindo, emiti pedidos de produtos a serem estocados nas prateleiras. Bobagem, eu sei, mas pelo menos, agora, nosso estoque de produtos acabados est equilibrado em aproximadamente seis semanas. Acabou aquela situao horrorosa de ter pilhas de alguns produtos e nem uma nica unidade de outros.

-Tudo bem, disse Lou. -Significa que podemos facilmente esco-lo. Alex, cuidado para no faz-lo muito rapidamente; lembre-se das ramificaes em termos da lucratividade.

288

Foi a vez de Stacey mostrar-se confusa:

-Por que no podemos nos livrar dos produtos acabados o mais rpido

possvel? perguntou.

-Deixa para l, disse, impaciente. -Lou pode explicar, e vai, mais tarde. Agora, temos que corrigir nosso processo de cinco passos. J sabemos at que ponto Ralph tinha razo; alguma coisa no estava certa.

-Posso corrigi-lo? disse Stacey, sem graa, e foi at o quadro.

Quando voltou ao seu lugar, o quadro mostrava o seguinte:

1. IDENTIFICAR a(s) restrio (cs) do sistema. 2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrio (es) do sistema. 3. SUBORDINAR o resto deciso anterior. 4. ELEVAR a(s) restrio (es). AVISO!!!! 5. Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrio, volte ao primeiro passo, mas no permita que a INRCIA gere uma restrio no sistema.

Examinando o quadro, Lou murmurou:

- pior do que eu pensava.

-Pelo contrrio, eu estava surpreso. - muito melhor do que eu pensava.

Olhvamos um para o outro.

-Voc primeiro, disse. -Por que voc acha que muito pior?

-Porque eu perdi minha nica diretriz.

Quando percebeu que no entendramos nada, comeou a explicar:

-Todas as mudanas que fizemos at agora, todas as vacas sagradas que

tivemos de matar, tinham uma coisa em comum: todas nascem da contabilidade de

custos. As eficincias locais, tamanhos de lotes timos, custos dos produtos,

avaliaes de estoque, tudo vem da mesma fonte. No tive muito problema; como

controller, questionava a validade da contabilidade de custos h muito tempo.

Lembrem-se de que uma inveno datada do incio do sculo, quando as condies

eram muito diferentes das atuais. Na verdade, comecei a ter uma diretriz excelente:

se vem da contabilidade de custos, deve estar errado.

-Uma diretriz muito boa, sorri. -Mas qual o problema?

-Ser que no percebe? O problema muito maior, no s a contabilidade de custos. Colocamos as etiquetas verdes e vermelhas no por causa da contabilidade de custos, mas porque percebemos a importncia dos gargalos. A Stacey criou pedidos de produtos acabados por causa da nossa nova concepo, porque queria ter certeza de que a capacidade dos gargalos no seria desperdiada. Achava que demoraria muito para se desenvolver inrcia, mas o que acabei de perceber que demora menos de um ms.

289

A META

-, tem razo, disse eu, chateado. -Sempre que uma restrio aparece, ela muda as condies a ponto de ser muito arriscado extrapolar do passado. -Na verdade, acrescentou S tacey, mesmo as coisas que colocamos no lugar para elevar a restrio devem ser reexaminadas.

-Como vamos faz-lo? perguntou Bob. - impossvel questionar tudo sempre.

-Ainda tem alguma coisa errada, resumiu Ralph.

Sem sombra de dvida, ainda havia alguma coisa errada.

-Alex, sua vez de dar uma explicao, disse Lou.

-Explicar o qu?

-Por que voc acha que muito melhor?

Sorri. Estava na hora de ouvirmos uma notcia boa.

-Gente, o que nos impediu mais uma vez de dar um outro salto em termos de lucratividade? Nada, a no ser a convico de que no temos capacidade suficiente. Bem, agora sabemos que no bem assim. Agora sabemos que temos capacidade ociosa de sobra.

-Qual a capacidade ociosa que realmente temos? pensei.

-Stacey, que proporo da carga atual do forno e do NCX10 se deve aos pedidos fictcios?

-Aproximadamente 20%, disse ela baixinho.

-Maravilhoso! esfreguei as mos. -Temos capacidade suficiente para conquis tar o mercado. melhor eu ir at a sede amanh de manh e ter uma conversa franca com Johnny Jons. Lou, vou precisar de voc com toda certeza. Pensando bem, voc tambm poderia nos acompanhar, Ralph? E no se esquea do computador; vamos mostrar a eles algumas coisas!

38

Eram seis horas da manh quando apanhei Lou e Ralph na fbrica. Decidimos -eu decidi -que seria melhor assim, j que, para apanh-los nas suas casas, eu teria que sair de casa l pelas cinco horas. De qualquer forma, era bem provvel que no ficaramos mais de algumas horas na sede; portanto, era razovel supor que estaramos de volta ao trabalho na parte da tarde.

Quase no conversamos. Ralph estava sentado no banco de trs, entretido com seu "laptop". Lou provavelmente ainda achava que estava dormindo> Dirigia atravs do piloto automtico. Em outras palavras, fiquei arquitetando na minha cabea conversas com Johnny Jons. De alguma forma, tinha de convenc-lo a conseguir mais pedidos para a nossa fbrica.

Na vspera, ao descobrir a quantidade de capacidade ociosa de que dispnhamos, vira apenas o lado bom da coisa. Naquele instante, fiquei imaginando se no estaria querendo um milagre.

Verifiquei mentalmente os nmeros mais uma vez. A fim de usarmos nossa capacidade mxima, Johnny teria de aparecer com mais de dez milhes de dlares de vendas adicionais. Era totalmente irreal que ele tivesse tanta carta debaixo da manga.

Portanto, no adiantaria exigir, implorar ou pedir. Teramos de apresentar ideias inovadoras. Bem, a verdade era que, at o momento, no conseguira pensar em nada. Tomara que Johnny tivesse algumas ideias inteligentes; era ele o suposto especialista em vendas.

-Quero que voc conhea DickPashly, disse Johnny Jons quando entramos na pequena sala de reunio.

-Ele um dos meus melhores colaboradores. Dedicado, profissional e, acima de tudo, cheio de mtodos inovadores. Achei que seria interessante voc conhec-lo. Se importa se ele juntar-se a ns?

-Pelo contrrio, sorri. -Precisamos de algumas ideias inovadoras. Sabe, o que quero que voc consiga mais negcios para a minha fbrica, no valor de dez milhes de dlares.

Johnny explodiu em gargalhadas. -Que comdia! Vocs da produo so uns comediantes natos! Dick, o que foi que eu te disse? No fcil lidar com gerentes de fbrica. Um me pede para convencer o cliente a pagar um aumento de 10% no preo, outro quer que eu me livre de uma pilha de lixo velho sem dar nenhum desconto, mas, Alex, voc venceu! Dez milhes de dlares!

Ele continuou rindo, mas eu no.

?O)

A META A META

-Johnny, ponha a cabea para funcionar. Voc tem que descolar mais pedidos para a minha fbrica, mais dez milhes de dlares.

Ele parou de rir e olhou para mim:

-Voc est falando srio. Alex, o que foi que aconteceu? Voc sabe como difcil conseguir mais negcios hoje em dia; l fora, uma luta de foice. Todos esto se degladiando pelo menor pedido e voc est falando em mais dez milhes de dlares?!

No me apressei para responder. Reclinei-me na cadeira e olhei para ele. Finalmente, disse:

-Escute, Johnny, voc sabe que minha fbrica melhorou. O que voc no sabe como ela melhorou. Atualmente, somos capazes de entregar qualquer coisa em duas semanas. J demonstramos que nunca deixamos atrasar um nico pedido, um dia que seja. Nossa qualidade melhorou a ponto de ter certeza de que somos os melhores do mercado. Somos receptivos, rpidos e, acima de tudo, confiveis. No papo de vendedor, a pura verdade.

-Alex, sei disso tudo. E das melhores fontes, que so meus clientes. Mas isso no quer dizer que possa transformar isso em dinheiro imediatamente. As vendas exigem tempo; credibilidade no se constri da noite para-o dia, um processo gradativo. E, por falar nisso, voc no tem do que se queixar; sempre lhe dou cada vez mais vendas. Tenha pacincia e no me pressione por milagres.

-Tenho uma capacidade ociosa de 20%, disse, deixando no ar a frase.

Como no retrucara, vi que Johnny no percebera a relevncia.

-Preciso de um aumento de 20% nas vendas, traduzi para ele.

-Alex, pedidos no so como mas, que nascem nas rvores. No posso sair por a colhendo pedidos para voc.

-E os pedidos que voc declina, pois a exigncia em termos de qualidade muito alta ou porque o cliente est pedindo um prazo de entrega incrivelmente curto ou coisa do tipo? Consiga-me esses pedidos.

-Voc provavelmente no faz ideia de como sria a crise, suspirou ele. Atualmente, aceito qualquer pedido, vendo qualquer coisa. Sei que, mais adiante, vamos precisar "sambar" e muito, mas a presso atual muito grande.

-Se a concorrncia to feroz e a recesso tanta, disse Lou baixinho, ento os clientes devem estar fazendo presso por preos mais baixos.

-Presso no bem a palavra. Suco muito mais adequada. D para imaginar, e que isso fique entre ns, que em alguns casos sou forado a aceitar um negcio com uma margem de lucro praticamente zero.

Comecei a ver a luz no fim do tnel.

292

-Johnny, s vezes eles pedem preos inferiores aos nossos custos?

-s vezes? Sempre!

-E o que voc faz? continuei.

-Que posso fazer? riu. -Tento dar-lhes a melhor explicao possvel. s vezes, chega at a dar certo.

Engoli seco e disse:

-Estou disposto a aceitar pedidos 10% abaixo dos custos.

Johnny no se apressou em responder. O bnus do seu pessoal baseia-se no total de vendas. Por ltimo, disse: (

-Impossvel.

-Por qu?

Ele no respondeu. Insisti:

-Por que impossvel?

-Porque ridculo, porque no faz o mnimo sentido em termos empresariais, disse ele firmemente. Depois, com mais suavidade, acrescentou:

-Alex, no sei que truques voc tem em mente, mas deixe-me dizer uma coisa: todos esses truques tm uma vida til muito curta antes de explodirem na sua cara. Por que quer destruir uma carreira promissora? Voc tem feito um trabalho fantstico, por que atrapalhar tudo? Alm disso, se diminuirmos o preo para um cliente, s uma questo de tempo at que os outros descubram e exijam o mesmo. E a?

Ele tinha razo. O ltimo argumento mostrara que a luz no final do tnel era

apenas um trem.

A ajuda surgiu de um lado inesperado.

-Djangler no tem nenhuma ligao com nossos clientes regulares disse Dick, hesitante. -Alm disso, com as quantidades que ele est solicitando, sempre podemos alegar que lhe demos um desconto pelo volume.

-Esquea, Johnny estava praticamente aos brados. -Aquele miservel est nos pedindo para darmos a mercadoria praticamente de graa, sem falar que quer que o frete para a Frana corra por nossa conta.

Voltando-se a mim, disse:

-Esse francs tem uma "cara-de-pau" que no d para acreditar. Negociamos durante trs meses. Estabelecemos nossa credibilidade, de ambas as partes, concorda mos com os prazos e as condies. Tudo isso demora. Ele solicitou tudo quanto era detalhe tcnico possvel e imaginvel, e olha que no se trata de um ou dois produtos, mas praticamente da linha toda. Durante todo esse tempo, nem um pio sobre preos. No fim, h dois dias, quando tudo j tinha sido decidido, ele me manda um fax dizendo que no podia aceitar nossos preos e nos faz uma contra-proposta. Estava

293

A META

esperando o que normalmente acontece, um pedido de desconto de 10%, ou quem sabe 15%, considerando-se as grandes quantidades que ele estava disposto a comprar. Mas, no, esses europeus provavelmente pensam diferente. Por exemplo, nosso Modelo 12, aquele no qual voc realizou um verdadeiro milagre. Nosso preo US$ 992 dlares. Vendemos para o Burnside por US$ 827 dlares; um cliente grande e consome quantidades enormes desse produto. O miservel teve o desplante de oferecer US$ 701 dlares. Pode acreditar numa coisa dessas? Setecentos e um dlares! D para entender agora?

Voltei-me para Ralph:

-Qual o custo de material do modelo 12?

-Trezentos e trinta e quatro dlares e sete centavos, respondeu Lou sem hesitar.

-Johnny, tem certeza de que aceitar esse pedido no ter nenhum impacto nos nossos clientes nacionais?

-No, a menos que divulguemos a notcia a plenos pulmes. Quanto a isso, Dick tem razo, no tem impacto nenhum. Mas a ideia em si ridcula, por que estamos perdendo tempo com isso?

Olhei para Lou; ele concordou.

-Topamos, disse.

Johnny no respondeu, portanto, repeti:

-Topamos.

-D para explicar o que est acontecendo? disse ele, por fim, rangendo os dentes.

- muito simples, respondi. -Disse que temos capacidade ociosa. Se aceitarmos o pedido, o nico custo extra para fabricar os produtos ser o custo do material. Receberemos US$ 701 dlares, desembolsaremos US$ 334 dlares. Isso significa US$ 378 dlares de lucro por unidade.

-So US$ 366.93 dlares por unidade; voc se esqueceu do frete, corrigiu Lou.

-Obrigado. Quanto sai o frete areo por unidade? perguntei a Johnny.

-No me lembro, mas mais de US$ 30 dlares.

-Podemos ver os detalhes dessa negociao? pedi-lhe. -Estou interessado principalmente nos produtos, quantidades por ms e preos. Johnny me olhou demoradamente e depois voltou-se para o Dick: -Traga o material. Depois que Dick saiu, Johnny disse com um tom confuso: -No estou entendendo. Voc quer vender para a Europa com um preo muito

inferior ao nosso aqui, menos at do que o custo de produo, e ainda diz que vai ter lucro? Lou, voc controller, faz sentido para voc?

294

A META

-Faz, disse Lou.

Ao ver a expresso de infelicidade no rosto de Johnny, antecipei-me, antes que Lou tivesse a chance de explicar. Clculos financeiros que mostrem a falcia do conceito de "custo do produto" no ajudariam; s serviriam para confundir Johnny ainda mais. Decidi abordar a questo por um outro prisma.

-Johnny, onde que voc compraria uma mquina fotogrfica japonesa: em Tquio ou em Manhattan?

-Em Manhattan, claro.

-Por qu?

-Por que em Manhattan mais barato, todo mundo sabe diss^), Johnny falou cheio de confiana; esse assunto ele dominava. -Conheo um lugar na 47 onde se consegue uma por uma pechincha, metade do preo que me pediram em Tquio.

-Por que voc acha que mais barato em Manhattan? perguntei e, depois, eu mesmo respondi a minha pergunta:

-Ah, isso, o preo do frete deve ser negativo.

Rimos.

-Est bem, Alex. Voc me convenceu. Ainda no entendi, mas se bom para os japoneses, deve ser lucrativo.

Fizemos clculos durante quase trs horas. Foi bom ter levado Ralph e Lou.

Calculamos a carga que esse grande contrato imporia aos gargalos. Sem problema. Verificamos o impacto em cada um dos sete centros de trabalho problemticos: dois poderiam chegar zona de perigo, mas daramos um jeito. Depois, calculamos o impacto financeiro. Impressionante. Muito impressionante. Finalmente, acabamos.

-Johnny, tenho mais uma pergunta. Quem garante que os fabricantes europeus no iniciaro uma guerra de preos?

-E voc com isso? Johnny descartou a questo. -Com preos assim to ridculos, vou ficar grudado no monsieur Djangler pelo menos um ano.

-No basta, disse.

-Agora a coisa est ficando difcil. Sabia que isso era bom demais para ser verdade.

-No essa a questo. Johnny. Quero usar esse contrato como uma cabea-deponte para penetrar na Europa. No podemos bancar uma guerra de preos. Temos que descobrir uma outra coisa alm do preo, algo que dificultar muito concorrer com a gente. Diga-me, qual o tempo de fornecimento mdio na Europa?

-Praticamente idntico ao daqui, de oito a doze semanas, respondeu.

295

A META

-Bom. Prometa ao monsieur que, se ele fechar com uma determinada quantidade durante um ano, entregaremos qualquer quantidade razovel trs semanas aps recebermos seu fax.

Surpreso, ele perguntou:

-Est falando srio?

-Serssimo. E, por falar nisso, posso comear a entregar imediatamente; qualquer coisa que precisar para o primeiro carregamento, j tenho em estoque.

-Acho que vai ser seu pescoo, suspirou. Que coisa! De qualquer forma, logo a responsabilidade ser toda sua. Se voc no me ligar mais, mando um fax para ele amanh. O negcio est fechado.

S depois que samos do estacionamento que comeamos a extravasar nossa alegria. Foram necessrios quinze minutos para nos acalmar. Quer dizer, Lou e Ralph mergulharam em clculos mais aprimorados. De quando em quando, surgiram com uma pequena correo, normalmente no mais do que algumas centenas de dlares, que comparados ao total, no tinham a menor significncia. Mas Lou ficou mais relaxado.

No me deixei impressionar. Cantava a plenos pulmes. S ficamos satisfeitos na metade do caminho. Lou anunciara o cmputo final. A contribuio ao lucro lquido da fbrica teve sete impressionantes dgitos, o que no

o impediu de especificar o nmero at o ltimo centavo. -Um contrato bastante lucrativo, disse. -E pensar que Johnny estava prestes a

rejeit-lo ... Que mundo estranho! -De uma coisa tenho certeza, concluiu Lou. -No se pode confiar no pessoal de marketing para resolver os problemas de marketing. Eles esto presos a velhos costumes devastadores ainda mais do que a produo.

-Tentem imaginar, continuou, a reao das pessoas quando eu comear a

explicar que elas que acreditam excessivamente na contabilidade de custos.

-, suspirei. -A julgar por hoje, no devo esperar muito auxlio desses caras.

Mesmo assim, sabe, acho que Dick pode ser til.

-Difcil dizer, Lou comentou. -Principalmente com Johnny controlando tanto.

Alex, como que voc vai fazer?

-Fazer o qu?

-Como que vai mudar a diviso inteira?

Aquilo ps fim a minha euforia. Droga, Lou, por que tinha que trazer isso

tona?

-Deus tenha piedade de mim! disse. -Ontem estvamos falando de inrcia.

Estvamos nos queixando da nossa inrcia. Comparem inrcia que vamos encontrar

296

A META

na diviso...

Ralph riu, Lou murmurou e eu senti pena de mim.

Naquela semana, embora tivssemos feito tanto progresso, certamente prova

mos uma coisa -eu ainda era um gerente que me guiava pelo "feeling".

Na vspera, por exemplo, se no fosse a intuio de Ralph de que alguma coisa no estava certa, no teramos percebido as grandes oportunidades em aberto. Ou naquele dia. No eslava quase a ponto de desistir? Se no fosse o Lou para nos mostrar

o caminho certo ... Tinha que descobrir exatamente que tcnicas de gerenciamento precisava dominar. Do contrrio, estaria arriscando muito. Precisada me concentrar. Sabia at por onde comear...

Talvez estivesse com a chave na mo esse tempo todo. O que dissera a Julie no restaurante? Minhas prprias palavras ecoaram na minha cabea: "Quando que Jonah aprendeu tanta coisa? ... Pelo que eu sei, ele nunca trabalhou um dia sequer numa indstria. Ele fsico. No podia acreditar que. um cientista, sentado em sua torre de marfim, pudesse saber tanto sobre os detalhes da realidade de uma fbrica...

E, depois, a ideia do "cientista" apareceu novamente quando Lou e Ralph estavam discutindo a utilidade da classificao de dados. E eu fornecera a resposta: "Como revelar a ordem intrnseca?" -Lou perguntara de forma retrica, como se a resposta bvia fosse "impossvel". -Mas os cientistas revelam a ordem intrnseca tas

coisas ... e Jonah um deles".

A resposta sobre as tcnicas de gerenciamento necessrias tinha alguma coisa a ver com o mtodo cientfico. Era bvio. Mas, o que podia fazer? No podia ler um livro sobre fsica, no sei matemtica suficiente para passar sequer da primeira pgina.

Mas talvez no fosse preciso. Jonah enfatizou que no estava pedindo que eu desenvolvesse mtodos, apenas que determinasse com clareza as tcnicas. Quem sabe livros de cincia populares no seriam o bastante? Devia, pelo menos, tentar.

Teria que ir at a biblioteca e comear a pesquisar. O primeiro cientista da modernidade foi Newton: talvez fosse um bom ponto de partida.

Estava sentado na minha sala, com os ps na mesa e os olhos perdidos no espao.

Durante toda a manh, recebera apenas dois telefonemas -ambos de Johnny Jons. Primeiro, ligara para dizer que o contrato com a Frana tinha sido assinado. Ele estava orgulhoso por ter fechado um negcio melhor que o esperado; em troca da flexibilidade e presteza da nossa resposta aos seus pedidos futuros, ele conseguira preos um pouquinho melhores.

907

A META A META

Da segunda vez, queria saber se poderia aproximar-se dos nossos clientes nacionais da mesma maneira. Ou seja, com um contrato a longo prazo no qual fosse determinada apenas a quantidade total por ano e a promessa da fbrica de um prazo de entrega de trs semanas para qualquer solicitao especfica.

Garantira-lhe que no teramos nenhum problema em atend-los e estimulara-

o a prosseguir. Ele estava animado, eu no. Todos estavam ocupados. Liberar aquele novo grande negcio fizera com que todos ficassem realmente muito ocupados. Eu era o nico sem nada para fazer. Sentiame suprfluo. O que acontecera com os dias em que o telefone no parava de tocar, quando eu tinha que passar de um assunto urgente ao outro, quando o dia de 24 horas era insuficiente?

Todos aqueles telefonemas e reunies eram lutas para "apagar incndios", lembrava-me. Nada de incndios, nada de lutas. Naquele momento, tudo estava em perfeito andamento -quase que perfeito at demais.

Na verdade, o que me incomodava era que eu sabia o que deveria estar fazendo. Precisava garantir que a situao atual continuasse, que as coisas fossem pensadas antecipadamente, de forma que no surgissem incndios. Ms isso significava descobrir a resposta pergunta de Jonah.

Levantei e sa. No caminho, disse Fran: -Se algum me procurar, o que pouco provvel, estarei na biblioteca pblica.

-Chega por hoje, falei e fechei o livro. Levantei-me e espreguicei-me. -Julie, vamos tomar um ch?

-Boa ideia. J estou indo.

-Voc est realmente gostando disso, comentei quando ela se sentou mesa da cozinha. -, estou fascinada. Dei-lhe uma xcara de ch fervendo. -O que a filosofia grega antiga tem de to fascinante? pensei em voz alta.

-No nada disso que voc est pensando, riu. -Esses dilogos de Scrates so realmente interessantes. -Se voc acha..., no tentei esconder meu ceticismo. -Alex, voc tem uma ideia equivocada, no nada disso que voc pensa. -Ento o qu? perguntei. -Bem, difcil explicar, tentou ela. -Por que voc no tenta ler? -Um dia, quem sabe, disse. -Mas por ora j tenho muita coisa para ler.

29R

Ela bebericou seu ch. -Achou o que estava procurando?

-No exatamente, admiti. -Ler livros populares sobre cincia no leva voc a tcnicas de gerenciamento. Mas comecei a descobrir uma coisa interessante.

-O que? disse ela, estimulando-me.

- como os fsicos abordam um assunto; to diferente de como fazemos no mundo dos negcios! Eles no comeam coletando o maior nmero possvel de dados.

Pelo contrrio, comeam com um fenmeno, algum fato, escolhido quase que aleatoriamente, e depois levantam uma hiptese; uma especulao sobre a possvel causa da existncia desse fato. E, agora que vem o mais interessante, tudo parece basear-se numa relao-chave: SE ... ENTO.

Essa ltima frase fez com que Julie se empertigasse na cadeira. -Continue, disse com intensidade.

-O que eles fazem, na verdade, derivar logicamente os resultados inevitveis das suas hipteses. Dizem: SE a hiptese for verdadeira, ENTO logicamente deve tambm existir um outro fato. Com essas derivaes lgicas, eles abrem todo um leque de outros efeitos. claro que a principal tarefa verificar se os efeitos preditos existem ou no. Quanto mais predies so verificadas, mais bvio fica que a hiptese subjacente verdadeira. Ler, por exemplo, como Newton usou esse mtodo para descobrir a lei de gravidade fascinante.

-Por qu? perguntou, como se soubesse a resposta mas estivesse ansiosa para ouvi-la da minha boca.

-As coisas comeam a se interligar. Coisas que achvamos nunca estarem relacionadas comeam a relacionar-se muito intimamente. Uma nica causa comum a razo de uma ampla gama de diferentes efeitos. Sabe, Julie, como criar ordem do caos. Existe coisa mais bonita que isso?

Com um brilho nos olhos, ela perguntou:

-Voc sabe o que acaba de descrever? Voc acaba de descrever os dilogos de Scrates. So exatamente assim, se desenrolam exatamente atravs da relao SE ... ENTO. Talvez a nica diferena seja que os fatos no tm a ver com o comportamento material e sim humano.

-Interessante, muito interessante. Se pararmos para pensar, disse, minha rea, o gerenciamento, compreende comportamento material e humano. Se exatamente o mesmo mtodo pode ser usado para os dois, bem provvel que seja a base das tcnicas de Jonah.

Ela parou para pensar por um tempo. -Talvez tenha razo. Mas se tiver, posso at apostar que, quando Jonah comear a ensinar-lhe essas tcnicas, voc descobrir que so muito mais do que tcnicas. Devem ser um processo de raciocnio.

A META

Ambos mergulhamos nas nossas divagaes.

-No sei, respondi. -Sinceramente, no creio que todas essas leituras me aproximem da resposta pergunta de Jonah. Lembre-se do que ele disse: "No estou pedindo que desenvolva as tcnicas de gerenciamento, s para determinar quais devam ser". Acho que estou tentando passar etapa seguinte, desenvolv-las. Determinar as tcnicas de gerenciamento deve nascer da necessidade em si, de examinar como opero atualmente e depois tentar descobrir como devo operar.

39

-Algum recado? perguntei a Fran.

-Tem, respondeu ela, para minha surpresa. -Bill Peach quer conversar com voc.

Liguei para ele. -E ento, Bill, quais so as novidades?

-Acabo de receber seus resultados do ms passado, disse ele. -Parabns, figuro, voc realmente nos convenceu. Nunca vi nada que chegasse aos ps disso.

-Obrigado, disse, orgulhoso. -Por falar nisso, quais so os resultados da fbrica de Hilton Smyth?

-Voc tem que espezinhar, no ? riu. -Como havia previsto, Hilton no est se saindo muito bem. Seus indicadores continuam melhorando, mas sua lucratividade continua cada vez mais no vermelho. '

No consegui me conter:

-J tinha lhe dito que esses indicadores so baseados nos timos locais e que no tm nada a ver com o quadro global.

-Eu sei, eu sei, suspirou. -Na verdade, acho que sabia disso o tempo todo, mas acho que um velho teimoso como eu precisa ver as provas, preto no branco. Acho que j vi.

"J era tempo", pensei comigo mesmo, mas ao telefone disse:

-E qual ser o prximo passo?

- por isso que eu liguei para voc. Alex, passei o dia de ontem inteiro com Nathan Frost. Parece que ele concorda com voc, mas eu no consigo entender do que ele est falando.

Bill parecia desesperado.

-Teve um tempo que eu achava que entendia toda essa baguna de "custo de produtos vendidos" e variaes. Mas, depois de ontem, ficou bvio que no. Preciso de algum que possa me explicar com clareza, algum como voc. Voc entende tudo isso, no entende?

-Acho que sim, respondi. -Na verdade, muito simples. apenas uma questo de...

-No, no, interrompeu ele. -Pelo telefone no. Alm do mais, voc ter de vir aqui de qualquer maneira. S temos mais um ms e voc tem de familiarizar-se com os detalhes do seu novo cargo.

-Amanh de manh est bom?

-timo, respondeu. -E, Alex, voc tem que me dizer o que fez com Johnny Jons. Ele est espalhando por a que podemos fazer muito dinheiro se vendermos abaixo do nosso custo de produo. E a coisa mais estpida que j ouvi.

300

A META

Ri edespedi-me. -At amanh.

Bill Peach abandonando seus indicadores precrios?! Era algo que tinha de contar ao meu pessoal; eles no iriam acreditar. Fui at a sala de Donovan, mas ele no se encontrava, muito menos a Stacey. Deviam estar na fbrica. Pedi a Fran para localiz-los. Nesse meio tempo, fui at a sala de Lou para contar-lhe a novidade.

Stacey me encontrou l. -Ei, chefe, temos alguns problemas. Podemos ir daqui a meia hora?

-Sem pressa, disse. -No tem tanta importncia, venham quando puderem.

-Nada disso, disse ela. -Acho que importante.

-Stacey, do que est falando?

-Acho que bem capaz de j ter comeado, respondeu. -Bob e eu estaremos na sua sala daqui a meia hora, tudo bem? -Tudo bem, disse, realmente preocupado. -Lou, voc sabe o que est acontecendo? perguntei-lhe. -No, disse ele. -A menos, claro, que voc esteja se referindo ao fato de que Stacey e Bob tm estado ocupados durante a ltima semana, apressando a produo.

- mesmo?

-Em poucas palavras, Bob concluiu a reunio da ltima hora -j chegam a doze os centros de trabalhos que entraram nas horas extras imprevistas.

-A situao est fora de controle, continuou Stacey. -Ontem, um pedido no foi enviado no prazo; hoje, mais trs sero atrasados, com certeza. De acordo com Ralph, daqui para baixo. Ele alega que, antes do final do ms, vamos perder as datas de expedio de cerca de 20% dos nossos pedidos, e no ser coisa de um ou dois dias.

Olhei para meu telefone. No demoraria mais de alguns dias para que esse monstro no parasse de tocar com queixas furiosas. Uma coisa ser sempre ruim; os clientes se acostumam e se protegem com estoques ou prazos. Mas, agora, poramos tudo a perder; eles j estavam acostumados com nosso bom desempenho...

pior do que eu imaginara. Poderia acabar com a fbrica.

Como que fora acontecer? Onde que eu me enganara?

-O que houve? perguntei.

-Eu avisei voc, disse Bob. -O pedido ne 49318 est emperrado por causa de...

-No, Bob! Stacey o interrompeu. -Os detalhes no so importantes. Temos

que nos concentrar no problema principal. Alex, acho que simplesmente aceitamos mais pedidos do que somos capazes de processar. -Isso bvio, disse. -Mas como isso foi acontecer? Achei que tnhamos visto

302

A META

que os gargalos tinham capacidade suficiente. Verificamos tambm os outros sete

centros de trabalho problemticos. Erramos nos clculos?

-Provavelmente, respondeu Bob.

-No creio, foi a resposta de Stacey. -Verificamos mais de uma vez os clculos.

-E da?

-Da que eu no sei, disse Bob. -Mas no tem jeito. Temos que fazer alguma coisa, e rpido.

-, mas o qu? perguntei impaciente. -J que no sabemos a causa da situao,

o melhor que temos a fazer atirar para todos os lados. Era esse nosso velho mtodo de operao, espero que tenhamos aprendido coisa melhor. Quem cala, consente. Sendo assim , continuei: -Vamos chamar Lou e Ralph e vamos para a sala de reunio. Temos que unin

nossas foras e pensar juntos sobre o que est realmente acontecendo.

-Vamos esclarecer os fatos, disse Lou aps menos de quinze minutos. -Bob, voc est convencido de que precisa continuar usando tantas horas extras? -Os esforos dos ltimos dias me convenceram de que, mesmo com as horas extras, no cumpriremos os prazos de entrega, respondeu Bob. -Est certo, Lou no parecia muito satisfeito. -Ralph, voc est convencido de que, at o final do ms, apesar das horas extras, vamos atrasar tantos pedidos?

-Se no descobrirmos uma forma inteligente de sair dessa enrascada, sem sombra de dvida, respondeu Ralph, confiante. -No sou capaz de dizer em dlares, isso depende das decises de Bob e Stacey sobre quantas horas extras sero usadas e

os pedidos que sero acelerados, mas chega a quase um milho de dlares.

-Mau sinal, disse Lou. -Vou ter que refazer minha projeo. Lanei-lhe um olhar fulminante. esse o pior prejuzo para ele!? Refazer a projeo?! -Podemos tratar do problema em si? falei num tom glido. Todos se voltaram para mim, esperando.

-Ao ouvir mais uma vez o que vocs esto dizendo, percebo que o problema no to grande assim, disse. - bvio que tentamos engolir mais do que podamos mastigar. O que temos a fazer determinar o quanto e tentar achar alguma forma de compensar. simples.

Lou concordou. Bob, Ralph e Stacey continuavam me olhando com cara de quem no entendeu nada. Chegaram at a ficar ofendidos. Devia ter dito alguma coisa errada, mas eu no consegui perceber o que fora.

-Ralph, qual a sobrecarga dos nossos gargalos? perguntei.

303

A META A META

-No esto sobrecarregados, respondeu com rispidez.

-Menos um problema, conclui. -Portanto, vamos...

-Ele no disse isso, Stacey interrompeu.

-No estou entendendo, disse. -Se os gargalos no esto sobrecarregados, ento...

Com um ar inexpressivo, ela disse:

-De tempos em tempos, os gargalos ficam mngua. De repente, o trabalho surge como uma grande onda.

-E, de repente, continuou Bob, no temos outra alternativa a no ser apelar para as horas extras. isso que est acontecendo na fbrica inteira. Parece que os gargalos esto se deslocando o tempo todo.

Fiquei quieto. O que podemos fazer?

-Se fosse to fcil quanto determinar algumas sobrecargas, disse Stacey, no acha que teramos resolvido facilmente o problema?

Ela tinha razo, eu deveria confiar mais neles.

-Minhas desculpas, murmurei.

Ficamos calados por um instante. Bob ento disse:

-No podemos resolver o problema mudando as prioridades e apelando para hora extra. J tentamos isso durante vrios dias. Pode ajudar a salvar alguns pedidos especficos, mas leva a fbrica inteira ao caos e da muitos outros pedidos ficam em "maus lenis".

-, concordou Stacey. -A fora bruta parece levar-nos cada vez mais espiral abaixo. por isso que pedimos essa reunio.

Aceitei a crtica.

-Tudo bem, gente, bvio que temos que adotar uma metodologia sistemtica. Algum tem alguma ideia sobre onde comear?

-Talvez devssemos comear examinando a situao na qual temos um gargalo, sugeriu Ralph, hesitante.

-Para qu? discordou Bob. -Temos exatamente o oposto agora. Estamos com vrios gargalos mveis. Ficou claro que eles j tiveram essa discusso antes. No tinha nenhuma outra sugesto, nem eles. Decidi jogar com a pressuposio de Ralph. Deu certo antes.

-Continue, disse a Ralph.

Ele foi at o quadro e pegou o apagador.

-Pelo menos, no apague os cinco passos, protestou Bob.

-Parece que no esto servindo muito de ajuda, riu Ralph, nervoso.

304

-Identificar as restries do sistema, leu. -No o problema atual. O problema que os gargalos esto aparecendo em todos os lugares. Contudo, ele deixou de lado o apagador e voltou-se aoflip chart. Desenhou toscamente uma srie de crculos.

-Suponhamos que cada crculo represente um centro de trabalho, comeou a explicar. -O fluxo de tarefas vai da esquerda para a direita. Suponhamos, agora, que esse aqui seja um gargalo, e marcou um dos crculos intermedirios com um grande X.

-Muito bem, disse Bob, sarcstico. -E agora?

-Agora, vamos introduzir Murphy nesse quadro, respondeu Ralph calmamente. -Suponhamos que Murphy acerte diretamente o gargalo.

-Da a nica coisa a fazer xingar de todo o corao, disparou Bob. -O ganho estar perdido. >

-Exato, disse Ralph. -Mas o que acontece quando Murphy acerta em qualquer lugar antes do gargalo? Nesse caso. o fluxo de tarefas ao gargalo temporariamente interrompido e o gargalo fica mngua. No esse nosso caso?

-No mesmo, Bob descartou essa possibilidade. -Nunca funcionamos assim. Sempre nos certificamos de que h algum inventrio em estoque acumulado na frente do gargalo, de forma que, quando um recurso anterior fica parado durante um certo tempo, o gargalo possa continuar operando. Na verdade, Ralph, tnhamos tanto inventrio em estoque que fomos obrigados a segurar a liberao do material para a fbrica. Vamos l! disse ele impaciente. - exatamente o que voc est fazendo nos seus computadores. Por que temos que repetir tudo o que j sabemos de cor e salteado?

Ralph retomou seu lugar. -Fico s pensando numa coisa: quanto estoque a gente deve acumular na frente dos gargalos?

-Bob, ele tem razo, comentou Stacey.

-Claro que tenho, Ralph estava realmente chateado. -Queramos um inventrio em estoque de trs dias na frente de cada gargalo. Comecei liberando materiais duas semanas antes de serem necessrios no gargalo. Tornou-se em excesso; da, reduzi para uma semana e tudo entrou nos eixos. Mas agora no est nada bem.

-Ento volte a aumentar, disse Bob. -No posso, Ralph parecia desesperado. -Nosso prazo de entrega ficar maior do que a nossa promessa atual. -Que diferena faz? ressoou Bob. -No estamos mais cumprindo nossas promessas mesmo ... -Espera a, interrompi a discusso. -Antes de fazermos qualquer coisa drstica, quero entender isso melhor. Ralph, voltemos ao seu desenho. Como Bob ressaltou,

305

A META

realmente temos algum estoque na frente do gargalo. Agora, suponhamos que Murphy acerte em algum ponto antes do gargalo, o que aconteceria?

-Bom, da, disse Ralph pacientemente, o fluxo de peas para o gargalo interrompido, mas o gargalo, usando o estoque acumulado bem na sua frente, continua trabalhando. E claro que isso consome o estoque e, portanto, se inicialmente no criarmos estoque suficiente, o gargalo pode parar.

-Tem alguma coisa que no se encaixa, disse Stacey. -De acordo com o que acaba de dizer, temos que garantir o trabalho ininterrupto do gargalo acumulando um inventrio em estoque que dure mais do que o tempo necessrio para superar o Murphy no fluxo do recurso anterior ao gargalo.

-Certo, disse Ralph.

-No percebe que essa no pode ser a explicao? disse Stacey.

-Por que no? Ralph no entendeu, nem eu.

-No tivemos de enfrentar nenhuma grande catstrofe ultimamente, justa mente porque no mudou o prazo para superar um problema anterior aos gargalos. Portanto, se o inventrio em estoque era suficiente para proteger os gargalos antes, tem de ser suficiente agora tambm. No, Ralph, no se trata de estoques insufici entes, o problema simplesmente novos gargalos mveis.

-Acho que tem razo.

Talvez Ralph tivesse se convencido com o argumento da Stacey, mas eu no.

-No frigir dos ovos, acho que Ralph pode ter razo, disse. -Temos que desenvolver um pouco mais essa linha de raciocnio. Dissemos que, quando um dos recursos anteriores pra, o gargalo comea a consumir seu inventrio. Uma vez corrigido o problema, o que devem fazer todos os recursos anteriores? Lembre-se de que, se h uma coisa da qual temos certeza, que Murphy atacar outra vez.

-Todos os recursos anteriores, respondeu Stacey, agora tm que repor o inventrio na frente do gargalo, antes que Murphy ataque novamente. Mas qual o problema? Liberamos material suficiente para eles.

-No o material que me preocupa, disse. - a capacidade. Quando o problema que causou a paralisao superado, no basta que os recursos anteriores supram o consumo atual do gargalo; tm que, ao mesmo tempo, repor o inventrio.

-Est certo! exultou Bob. -Isso significa que h vezes em que os no-gargalos devem ter mais capacidade do que os gargalos. Agora compreendo. O fato de termos gargalos e no-gargalos no se d porque projetamos mal a fbrica. imprescindvel. Se os recursos anteriores no tm capacidade adicional, no conseguiremos utilizar nem mesmo um nico recurso ao mximo, a escassez impedir que isso acontea.

-Isso mesmo, disse Ralph. -Mas a questo : de quanta capacidade adicional

306

A META

precisamos?

-No, essa no a questo, corrigi-o gentilmente. -A sua questo anterior, "de

quanto inventrio precisamos" tambm no a pergunta apropriada.

-Entendo, disse Stacey pensativa. - uma questo de compensao. Quanto mais inventrio em estoque liberarmos antes do gargalo, mais tempo tero os recursos anteriores de se recuperarem. Assim, na mdia, precisamos de menos capacidade adicional. Quanto mais inventrio, menos capacidade adicional e vice-versa.

-Agora entendo perfeitamente o que est acontecendo, continuou Bob. -Os novos pedidos mudaram o equilbrio. Aceitamos mais pedidos, que por si s no transformaram nenhum recurso em um novo gargalo, mas reduziram drasticamente a capacidade adicional dos no-gargalos e no fizemos nenhum tipo de compensao aumentando o inventrio na frente do gargalo. >

Todos concordaram. Como sempre, quando a resposta surge, no passa de puro senso comum.

-Tudo bem, Bob, voltei. -O que devemos fazer, na sua opinio?

Ele pensou um pouco. Esperamos.

Por fim, voltou-se para Ralph e disse:

-Temos promessas fantsticas de prazos de entrega extremamente curtos em apenas um pequeno percentual do nmero de pedidos aceitos. Voc pode identificar sempre esses pedidos?

-Tranquilamente, respondeu Ralph.

-Perfeito, continuou Bob. -Nesse caso, continuaremos liberando o material com uma semana de antecedncia. Nos outros casos, aumentaremos o prazo para duas

semanas. Tomara que isso baste. Temos, ento, que repor o inventrio na frente dos gargalos e na frente da montagem. Stacey, tome todas as medidas necessrias para fazer com que a fbrica, e com isso quero dizer todos os no-gargalos, trabalhe durante o fim de semana. No aceite nenhuma desculpa; uma emergncia. Vou notificar o departamento de vendas que, at segunda ordem, no devem prometer nenhuma entrega para menos de quatro semanas aps o recebimento do pedido. Prejudicar sua nova campanha, mas a vida.

Bem na nossa frente, o basto trocou de mos. Estava claro quem era o chefe. Senti orgulho e cimes ao mesmo tempo.

-Bob assumiu muito bem, disse Lou quando entramos em minha sala. -Pelo menos algum est cuidando dessa frente. -, concordei. -Mas detesto ter de coloc-lo numa posio em que suas primeiras medidas independentes sejam to negativas.

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A META

-Negativas? questionou Lou. -O que quer dizer com negativa?

-Todas as medidas que ele est sendo forado a tomar esto levando direo oposta, respondi. -E bvio que no tem escolha, a alternativa bem pior, mas mesmo assim...

-Alex, provavelmente hoje estou mais burro do que o costume, e realmente no estou entendendo. O que quer dizer com "levando direo oposta"?

-No percebe? estava irritado com a situao como um todo. -Qual o resultado inevitvel de dizer a vendas que devem prometer entrega dentro de quatro semanas? Lembre-se que h duas semanas fomos at eles para convenc-los a encurtar o prazo para duas. Eles no estavam muito confian tes ento. Agora, faremos com que desistam da campanha inteira de vendas.

-Temos outra alternativa?

-Provavelmente no. Mas isso no altera o resultado final: a produo futura vai cair.

-Entendo, disse Lou. -Alm disso, as horas extras aumentaram significativa mente; fazera fbrica trabalhar no fim de semana consumir todo o oramento de horas extras do trimestre.

-Deixa o oramento para l, disse. -Quando Bob tiver de fazer o relatrio, eu serei o presidente da diviso. As horas extras a mais representam despesas operacionais a mais. O importante que o ganho diminuir, a despesa operacional aumentar e aumentar os pulmes implica aumento de inventrio. Tudo est caminhando na direo

oposta.

-, concordou Lou.

-Em algum ponto, cometi um erro, refleti. -Um erro que agora est fazendo a gente retroceder. Sabe, Lou, ainda no sabemos o que estamos fazendo. Nossa capacidade de ver o que est a nossa frente assemelha-se a das toupeiras. Estamos reagindo em vez de planejar.

-Voc tem de admitir que estamos reagindo bem melhor do que antes.

-Isso realmente no me conforta, Lou; tambm estamos andando muito mais rpido do que antes. Sinto como se estivssemos dirigindo o tempo todo de olho no retrovisor e da, quando j tarde demais, fazemos as correes de rota necessrias no ltimo minuto. No basta. Certamente, no basta.

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Voltava da sede com Lou. H duas semanas, fazamos isso diariamente. No se pode dizer que estvamos alegres. Naquele momento estvamos cientes de cada detalhezinho do que estava acontecendo na diviso, e o quadro realmente no parecia animador. A nica luz era a minha fbrica. No, tinha de me acostumar a cham-la de fbrica do Donovan. E no era uma luz, isso seria uma simplificao grosseira: era a verdadeira salvadora.

Donovan conseg uira deixar tudo sob controle antes dos clientes terem qualquer motivo de queixa. Iria demorar um pouco at que conquistasse novamente a confiana do pessoal de vendas, mas comigo pressionando do outro lado, no demoraria muito

at que tudo estivesse resolvido.

A fbrica estava to bem que Lou e eu fomos descartados durante algum tempo. Os relatrios sobre a diviso deram-nos a impresso de que a situao era relativamente boa. S quando nos dedicvamos ao trabalho elaborado de separar a fbrica de Donovan foi que vislumbramos o verdadeiro quadro. E no era nada agradvel. Era, na verdade, um desastre.

-Lou, acho que fizemos exatamente o que sabamos que no deveria ser feito.

-Do que est falando? disse ele. -Ainda no fizemos nada.

-Coletamos dados, toneladas de dados.

-, h um problema com os dados, observou. -Sinceramente, nunca vi um lugar to bagunado. Em todos os relatrios, faltam pelo menos os detalhes de apoio. Sabe

o que descobri hoje? Eles no tem nem um relatrio sobre as contas a receber atrasadas. As informaes existem, mas, d para imaginar uma coisa dessas, est espalhada por pelo menos trs lugares diferentes. Como podem funcionar desse jeito? -Lou, voc no entendeu.

-No? Sabe que, se dermos a devida ateno, poderemos reduzir as contas a receber pendentes pelo menos quatro dias? -E isso vai salvar a diviso? perguntei com sarcasmo. -No, sorriu. -Mas pode ajudar. -E vai? Lou no respondeu; continuei: -Voc realmente acha que vai ajudar? Olha, Lou, o que aprendemos? O que

voc mesmo disse quando pediu esse emprego? Ainda est lembrado? Irritado, ele disse: -No sei do que voc est falando. Voc no quer que eu corrija as coisas que

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A META

esto obviamente erradas?

Como que iria lhe explicar? Tentei mais uma vez.

-Lou, suponhamos que voc consiga tirar quatro dias das contas a receber pendentes. Em quanto isso far melhorar o ganho, inventrio e despesa operacional?

-Todos teriam uma pequena melhoria, disse ele. -Mas o principal impacto seria no caixa. Voc no deveria torcer o nariz para um caixa de quatro dias. Alm disso, aprimorar a diviso requer vrios pequenos passos. Se todos contriburem, juntos poderemos melhor-la.

Dirigi sem falar mais nada. O que Lou dissera fazia sentido, mas de certa forma sabia que ele estava enganado. Redondamente enganado. -Lou, me d uma mo. Sei que melhorar a diviso exigir muitas pequenas melhorias, mas... -Mas o qu? disse ele. Alex, voc muito impaciente. Conhece aquele ditado,

"Roma no foi feita em um dia"?

-No temos sculos.

Lou tinha razo, sou impaciente. Mas, estaria errado? Salvamos a fbrica com pacincia? Foi ento que percebi tudo. Sim, so necessrias vrias pequenas medidas, mas isso no significava que podamos nos dar ao luxo de nos satisfazer com medidas que melhorassem a situao. Tnhamos de escolher com cuidado em que medida nos concentrar, do contrrio...

-Lou, deixe eu fazer-lhe uma pergunta. Quanto tempo voc vai levar para mudar, apenas para efeito interno, a forma como avaliamos o inventrio?

-O trabalho mecnico no o verdadeiro problema; isso no vai levar mais do que alguns dias. Mas, se estiver se referindo ao trabalho que terei para explicar as ramificaes, para explicar aos gerentes como isso afeta suas decises dirias, a j so outros quinhentos. Se concentrar meus esforos, diria que semanas.

Naquele instante, estava em terra firme.

-Qual , na sua opinio, o impacto da forma como avaliamos atualmente o inventrio, nos nveis de estoques de produtos acabados, que a diviso possui atualmente?

-Grande, disse ele.

-Precisamente quanto? pressionei. -Pode me dar um nmero?

-Acho que no. Nem mesmo uma avaliao significativa.

-Vamos tentar fazer isso juntos, disse. -J percebeu o aumento nos produtos acabados da diviso? -J, foi a resposta. -Mas por que est to surpreso? exatamente o que deveria ser esperado. As vendas esto caindo e a presso para se apresentar lucros est

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aumentando; portanto, cria-se inventrio de produtos acabados para gerar lucros de

inventrio fictcio. Entendi onde voc quer chegar. Podemos considerar o aumento nos produtos acabados como um bom indicador do impacto da forma como avaliamos o inventrio. Opa, isso oferece aproximadamente setenta dias!

-Lindo, disse. -Compare isso aos nossos quatro dias de contas a receber. No que devemos nos concentrar? Alm do mais, continuei martelando na mesma tecla, qual o impacto no ganho?

-No vejo impacto nenhum, respondeu. -Vejo nitidamente o impacto no caixa, no inventrio e na despesa operacional, mas no no ganho. -No v nenhum, disse impiedosamente. -Qual foi a razo que nos deram para no lanarmos novos modelos? Voc se lembra?

-Lembro, disse lentamente. -Esto convencidos de que lanar novos modelos os forar a declarar obsoletos todos os que esto segurando em estoque. Isso seria um grande golpe na lucratividade.

-Portanto, continuamos oferecendo produtos antiquados em vez de novos. Continuamos perdendo nossa fatia no mercado, mas melhor do que enfrentar a baixa do estoque. Compreende o impacto que tem no ganho?

-Compreendo. Voc tem razo. Mas, Alex, sabe de uma coisa? Se trabalhar um pouco mais, conseguirei resolver as duas coisas. Posso me dedicar forma como avaliamos o inventrio e, ao mesmo tempo, me concentrar nas contas a receber.

Ele ainda no tinha captado, mas achei que saberia como tratar do caso.

-E os indicadores da fbrica? perguntei.

-Essa uma verdadeira caixa de Pandora, suspirou.

-Qual o dano nesse caso? Um pouco mais de quatro dias, no? E o que dizer de Vendas, que continua julgando as oportunidades de acordo com os tradicionais "custo de produto" e margens desejadas. Ou, o que pior, procurar qualquer coisa que possam vender acima do custo varivel. Qual o dano nesses casos? E os preos de transferncia entre a nossa diviso e as outras, hein? Isso arrasa qualquer um. J chega?

-Pare, pare! e levantou as mos. -J me convenceu. Acho que estava inclinado a tratar da questo das contas a receber s porque nesse caso sei o que fazer, ao passo que nos outros...

-Est com medo? perguntei.

-Para ser sincero, estou.

-Eu tambm, eu tambm, murmurei. -Por onde comeamos? Por onde continuamos? No que devemos nos concentrar primeiro, e depois? massacrante.

-Precisamos de um processo, disse ele. -Isso bvio. Que pena que o processo

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de cinco passos que desenvolvemos acabou se mostrando falso. Espera a, Alex, no esse o caso. No final das contas, o problema no eram os gargalos mveis. Era proteo insuficiente aos gargalos existentes. Talvez possamos usar aquele processo de cinco passos?

-No sei como, mas podemos ver. Vamos at a fbrica tentar?

-Com certeza. Tenho que dar uns telefonemas, mas tudo bem.

-No, hoje no vai dar. Tenho alguns compromissos hoje noite.

-Estcerto, disse ele. - importante, mas no urgente. Pode esperar at amanh.

"Identificar a(s) restrio (es) do sistema", Lou leu no quadro. -Pode ser o primeiro passo? -No sei, disse. -Vamos dar uma olhada na lgica que nos fez escrever isso. Lembra-se de qual foi? -Mais ou menos, disse. -Tinha a ver com o fato de termos adotado o ganho como a medida nmero um. -Acho que mais ou menos no basta, disse. -Pelo menos no nessa fase to incipiente da nossa anlise. Vamos tentar outra vez, partindo de princpios.

-Estou pronto, sorriu. -Mas a que chama de princpio?*

-No sei. Algo bsico que aceitaremos sem pestanejar.

-timo. J sei. Toda organizao foi criada com um propsito. No constru mos uma organizao apenas para sua mera existncia. -Correto, ri. -Mesmo assim, conheo algumas pessoas em algumas organiza es que parecem se esquecer disso.

-Washington, certo?

-Tambm. Pensei sobre nossa corporao, mas ningum d a mnima para isso. Vamos em frente. Um outro dado bsico que qualquer organizao compre ende mais de uma pessoa, se no, no uma organizao. -Certo, disse Lou. -Mas no estou entendendo porque estamos seguindo esse rumo. Posso-lhe dar muitos outros exemplos corretos sobre as organizaes em geral.

-, com certeza. Mas veja a concluso a qual j chegamos. Se toda

organizao foi criada com um propsito e toda organizao compreende mais de

uma pessoa, ento somos obrigados a concluir que o propsito de uma organizao

requer os esforos sincronizados de mais de uma pessoa.

-Faz sentido, concordou ele. -Do contrrio, no precisaramos criar uma

organizao, os esforos individuais seriam suficientes. Continue.

-Se precisamos de esforos sincronizados, prossegui, ento a contribuio de

uma nica pessoa para o propsito da organizao depende tambm, e muito, do

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desempenho dos outros.

-, isso bvio, e com um sorriso amargo, acrescentou:

-bvio para todos menos para o nosso sistema de medidas.

Mesmo concordando de corao, ignorei esse ltimo comentrio. -Se so necessrios esforos sincronizados e a contribuio de um elo depende e muito do desempenho dos outros elos, no podemos ignorar o fato de que nossas organizaes no so apenas pilhas de elos diferentes; os elos devem ser vistos como uma corrente.

-Ou pelo menos uma malha, corrigiu-me.

-, mas toda malha pode ser vista, conceitualmente, como composta de vrias correntes independentes. Quanto mais complexa a organizao, quanto mais interdependncia houver entre os vrios elos, menor o nmero de correntes indepen dentes que a compe.

Lou no queria dedicar-se muito tempo a essa questo:

-Se isso que voc acha... Isso n3o to importante. O importante que voc acaba de provar que toda organizao deve ser vista como uma corrente. Posso continuar de onde voc parou. J que a fora da corrente determinada pelo elo mais fraco, ento o primeiro passo para melhorar a organizao deve ser identificar esse elo.

-Ou elos, corrigi-o. Lembre-se, a organizao deve compreender vrias correntes independentes.

-, concordou impaciente. -Mas, como voc mesmo disse, a complexidade das

nossas organizaes sempre garante que no existam muitas correntes. De qualquer forma, isso est resolvido graas ao plural da palavra restrio que inserimos. Tudo bem, Alex, e as medidas?

-Medidas? falei surpreso. -De onde surgiu isso?

-No concordamos ontem que as medidas distorcidas eram a maior restrio da diviso?

Bob Donovan tinha razo. Lou certamente tem fixao em medidas.

-So com certeza um grande problema, disse com cuidado. -Mas no estou convencido de que sejam a restrio.

-No est? Lou ficou perplexo.

-No, no estou, disse com firmeza. -Voc acha que o fato da maioria dos nossos produtos j estarem ultrapassados em comparao aos oferecidos pela concor rncia no um grande problema? No percebe que a atitude da engenharia, alegando que a regra fundamental da natureza que um projeto nunca concludo no prazo, representa um problema ainda maior? E quanto ao marketing, j viu algum plano de marketing que teve qualquer chance de reverter a situao?

-No, sorriu. -Na verdade, tudo o que j vi sobre planejamento de longo prazo

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deve ser classificado de forma mais correta sob "balela de longo prazo".

Estava desempenhando um papel. Perguntar-me sobre problemas era como abrir uma comporta.

-Espere, Lou. Ainda no acabei. E a mentalidade que prevalece na sede, a mentalidade de "tirar o seu da reta". No percebeu ainda que, sempre que perguntamos sobre alguma coisa que no est indo muito bem, todos quase que automaticamente comeam a colocar a culpa nos outros?

-Como poderia deixar de perceber? Tudo bem, Alex, j entendi. H grandes problemas por toda a parte. Parece que, na nossa diviso, h uma horda de restries, no apenas algumas.

-Ainda acho que h apenas algumas restries. Nossa diviso muito complexa para ter mais do que apenas algumas correntes independentes. Lou, no percebe que tudo o que mencionamos at agora est intimamente relacionado? A falta de estratgias sensatas de longo prazo, as questes relacionadas s medidas, o atraso no projeto do produto, os longos prazos de entrega na produo, a atitude geral de passar a bola, a apatia, tudo est ligado. Temos de colocar o dedo na ferida, na raiz de todos esses problemas. isso que, na verdade, queremos dizer com identificar a restrio. No priorizar os efeitos negativos, identificar a causa de todos.

-Como vamos fazer isso? Como vamos identificar as restries em termos de diviso?

-No sei, disse. -Mas se conseguimos faz-lo aqui, na nossa fbrica, talvez consigamos fazer na diviso.

Ele refletiu um pouco sobre o assunto e depois disse:

-No concordo. Aqui, tivemos sorte. Estvamos lidando com restries fsicas, com gargalos; isso fcil. Mas, em nvel de diviso, teremos de lidar com medidas, com polticas, com procedimentos. Muitos j esto enraizados em padres comportamentais.

-No vejo a diferena, discordei. -Aqui, tivemos que lidar com tudo isso. Se pararmos para pensar, mesmo aqui as restries nunca foram as mquinas. , o forno de tratamento trmico e o NCX10 foram e ainda so chamados de gargalos, mas se fossem gargalos, como que conseguimos tirar deles praticamente o dobro do que tirvamos antes? Como aumentamos tanto o ganho sem comprar mais capacidade?

-Mas mudamos praticamente todos os aspectos de como operamos os gargalos e de como operamos as coisas que os circulam.

- a que eu queria chegar, disse. -Que aspecto da operao mudamos?

Imitando sua voz, respondi:

-As medidas, as polticas, os procedimentos. Muitos estavam enraizados em

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padres comportamentais. Lou, no percebe? As verdadeiras restries, mesmo na nossa fbrica, no so as mquinas, mas as polticas.

-, percebo. Mas mesmo assim, existem diferenas, disse ele, teimoso.

-Que diferenas? Pode citar alguma?

-Alex, qual a vantagem de me encurralar? No percebe que devem existir grandes diferenas? Do contrrio, como explicar no termos nem uma pista sobre

o que so as verdadeiras restries da diviso? Aquilo me petrificou. -Desculpe. Voc tinha razo. Sabe, Lou, talvez tenhamos tido sorte. Tnhamos restries fsicas que nos ajudaram a concentrar nossa ateno, focalizar a verdadeira restrio poltica. No isso que acontece na diviso. L, temos excesso de capacidade jorrando pelo ladro. Temos excesso de recursos de engenharia, que desperdiamos brilhantemente. Estou certo de que no existe sorte no mercado. Simplesmente no sabemos como agir juntos para capitalizar o que temos.

Pacificado, ele disse:

-Isso nos faz voltar a verdadeira questo: como identificar a restrio do sistema? Como focalizar as polticas errneas mais devastadoras? Ou, usando suas palavras, como identificar o problema cerne, o problema responsvel pela existncia de tantos efeitos indesejveis?

-, concordei. - essa a questo, sem dvida.

Olhando para o quadro, acrescentei:

-O que est escrito a ainda vlido. Identificar a restrio do sistema o primeiro passo. O que sabemos agora que isso tambm se traduz numa demanda mandatria de uma tcnica para faz-lo. Lou, isso. Eureca!

A animao fez com que me levantasse. -J sei! anunciei. -Eis a resposta pergunta de Jonah. Vou ligar para ele imediatamente. J d para imaginar minha primeira frase: Jonah, quero que voc me ensine agora a identificar o problema cerne.

Quando estou prestes a sair, ouvi Lou:

-Alex, acho que talvez seja um pouco precipitado.

-Por qu? perguntei, j com a mo na maaneta. -Voc tem alguma dvida de que isso que devo aprender primeiro?

-No, disse ele. -Estou bastante convencido quanto a isso. S acho que talvez voc devesse pedir mais. Saber exatamente o problema cerne pode estar muito aqum do suficiente.

-Certo mais uma vez, acalmei-me. -, s que eu estava procurando essa resposta h tanto tempo que... -Entendo, acredite, entendo, sorriu.

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-Tudo bem Lou, e sentei-me. -O que mais voc acha que devo pedir a Jonah para me ensinar?

-No sei, respondeu ele. -Mas se os cinco passos so vlidos, talvez voc devesse pedir as tcnicas necessrias para que possamos levar esses passos adiante. J descobrimos a necessidade de uma tcnica, por que no continuamos examinando os outros quatro passos?

-Boa ideia, disse entusiasmado. -Vamos continuar. O segundo passo : -leio o quadro -"Decidir como explorar a(s) restrio (es) do sistema". Isso no faz o mnimo sentido para mim. De que vale explorar uma poltica errada?

-Faz sentido apenas se a restrio for fsica, mas j que estamos tratando de restries polticas, acho que melhor pularmos esse passo, concordou Lou.

-"Subordinar o resto deciso anterior", li. -Mesma crtica. Se a restrio no fsica, esse passo no faz o mnimo sentido. O quarto passo : "Elevar a(s) restrio (es) do sistema". Hum, o que fazer com isso?

-Qual o problema? perguntou Lou. -Se identificamos uma poltica errada, devemos elev-la, devemos mudar a poltica.

-Que lindo! Voc faz com que fique to simples, interferi,sarcstico. -Mudar a poltica! Para o qu? to simples assim encontrar um substituto adequado? Talvez para voc, Lou, mas para mim no.

-Para mim to pouco, riu. -Voc sabe que a contabilidade de custos errada, mas isso no quer dizer que j tenha descoberto um substituto. Alex, como corrigir uma

medida ou qualquer outra poltica errnea?

-Primeiro, acho que precisamos de uma inspirao, de uma ideia revolucion ria. As tcnicas de gerenciamento das quais Jonah fala devem incluir a capacidade de acionar essas ideias; do contrrio, essas tcnicas de gerenciamento no podem ser usadas por simples mortais. Sabe, Lou, Julie previu que, quando encontrasse a resposta, eu perceberia que no estamos lidando apenas com tcnicas, mas com processos de raciocnio.

- o que est me parecendo, concordou Lou. -Mas ideias revolucionrias por si s no bastam. Um obstculo ainda maior verificar se essa ideia realmente resolve todos os efeitos nocivos resultantes.

-Sem criar novos, acrescentei.

-Ser possvel? Lou pareceu muito ctico.

-Deve ser, se quisermos planejar em vez de reagir.

Enquanto falava, descobri uma resposta muito melhor:

-, Lou, tem de ser possvel. Olha o que aconteceu com a gente quando resolvemos conseguir mais vendas. Como resultado direto de conseguirmos o pedido

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da Frana, jogamos a fbrica em duas semanas muito desagradveis e matamos, ou pelo

menos atrasamos, uma boa campanha de marketing. Se tivssemos pensado sistematicamente antes de termos implementado a ideia, em vez de aps o fato consumado, poderamos ter evitado muitos problemas. No me diga que era impossvel. Conhecamos todos os fatos; simplesmente no tnhamos um processo de raciocnio que nos forasse a examinar a questo e nos orientasse desde o princpio.

-Para o qu mudar ? disse Lou. Aquilo me desequilibrou. -Desculpe?

-Se o primeiro processo de raciocnio deve nos levar a responder a pergunta "o qu mudar?", o segundo processo de raciocnio deveria nos levar a responder a pergunta "para o qu mudar?". J vejo a necessidade de um terceiro processo de raciocnio.

-, eu tambm. "Como motivar a organizao para mudar". , Apontando o quinto passo, acrescentei: -Com a quantidade de inrcia que podemos esperar da diviso, o ltimo talvez

seja o mais importante.

- o que me parece, disse Lou. Levantei-me e comecei a andar pela sala. -Voc entende o que estamos pedindo? No conseguia me controlar: -Estamos pedindo as coisas mais fundamentais e, ao mesmo tempo, estamos

pedindo tudo.

-No estou conseguindo lhe acompanhar, disse Lou baixinho.

Parei e olhei para ele:

-O que estamos pedindo? A capacidade de responder a trs simples perguntas: "o qu mudar?" "para o qu mudar?" e "como motivar a organizao para mudar?" Basicamente, o que estamos pedindo so as tcnicas mais fundamentais que se possa esperar de um gerente. Pense um pouco. Se um gerente no sabe responder a essas trs perguntas, tal pessoa est preparada para ser chamada de gerente?

O tempo todo, Lou mostrou que estava me acompanhando. -Ao mesmo tempo, continuei, pode imaginar o significado de poder descobrir

o problema cerne mesmo num ambiente extremamente complexo? Poder construir e verificar solues que realmente resolvam todos os efeitos negativos sem criar novos? E, sobretudo, causar suavemente tal mudana de porte, sem criai' resistncia, mas o oposto, entusiasmo? Pode imaginar ter essas tcnicas? -Alex, isso que voc tem feito. Foi exatamente isso que voc fez na nossa fbrica.

-Sim e no, respondi. -, foi isso que fizemos. No, Lou, sem a orientao de

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~]

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Jonah, ns todos estaramos procurando emprego. Agora eu entendo porque ele se recusou a nos aconselhar como antes. Jonah me disse da forma mais clara. Devemos aprender a ser capazes de fazer as coisas sem ajuda externa. Devo aprender esses processos de raciocnio; s ento saberei se estou cumprindo meu papel.

-Ns devemos e podemos ser nossos prprios Jonahs, disse Lou, levantando-se. Em seguida, essa pessoa reservada me surpreendeu. Colocou o brao em volta do meu ombro e disse: -Me orgulho em trabalhar para voc!