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UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado

GERENCIAMENTO DO CAPITAL HUMANO NAS EMPRESAS

Andra Cristian Stochi

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de Especializao em MBA - Gerncia Empresarial.

Taubat SP 2000

COMISSO JULGADORA DATA : RESULTADO :

- Prof. ______________________________________________________ Assinatura __________________________________________________

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UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Departamento de Economia, Contabilidade. Administrao e Secretariado

GERENCIAMENTO DO CAPITAL HUMANO NAS EMPRESAS

Andra Cristian Stochi

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado como parte dos requisitos para obteno do Certificado de Especializao pelo curso de PsGraduao em Gerencia Empresarial. Orientador: Prof. Dra. Maria Jlia F.X. Ribeiro

Taubat SP 2000

STOCHI, A.C. Gerenciamento do Capital Humano nas Empresas. Taubat, 2000. 92p. Monografia (MBA Gerncia Empresarial) Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todas as pessoas que contriburam para a realizao deste trabalho, especialmente Professora Maria Julia Ferreira Xavier e aos profissionais que enriqueceram meu trabalho com seus depoimentos.

SUMRIO Pgina 01 03 04 07 17 22 28 31 32 33 34 35 36 39 43 49 52 59 60 61 63 67 75 79 84 92

Introduo......................................................................................... 1. A cultura organizacional e suas transformaes.......................... 1.1. Inovao Organizacional....................................................... 1.2. A nova estrutura hierrquica das organizaes..................... 1.3. Gerenciamento do crescimento do ser humano Modelo Japons................................................................................. 1.4. O futuro da sociedade industrial............................................ 1.5. Lazer x Trabalho................................................................... 1.6. Objetivo................................................................................. 2. Mtodo......................................................................................... 2.1. Sujeitos do estudo................................................................. 2.2. Instrumento de coleta de dados............................................. 2.3. Situao da coleta de dados................................................... 3. Resultados e Discusso ............................................................... 3.1. Pensamento das empresas sobre o desemprego.................... 3.2. Relacionamento interpessoal dentro das empresas............... 3.3. O papel social da empresa..................................................... 3.4. Motivao, criatividade e tempo livre................................... 4. Concluso..................................................................................... 5. Anexos.......................................................................................... 5.1. Anexo 1................................................................................. 5.2. Anexo 2................................................................................. 5.3. Anexo 3................................................................................. 5.4. Anexo 4................................................................................. 5.5. Anexo 5................................................................................. 5.6. Anexo 6................................................................................. 6. Referncias Bibliogrficas...........................................................

LISTA DE QUADROS Pgina 06 33 33

1. Recursos Humanos na organizao do futuro por tendncias atuais................................................................................................ 2. Caracterizao dos sujeitos.......................................................... 3. Caracterizao das empresas........................................................

LISTA DE FIGURAS Pgina 09 15 19

1. Pirmide hierrquica.................................................................... 2. Sistema motivacional................................................................... 3. Escala das necessidades bsicas do homem segundo Maslow....

STOCHI, A.C. Gerenciamento do Capital Humano nas Empresas. Taubat, 2000. 92p. Monografia (MBA Gerncia Empresarial) Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat.

Identifica as teorias que norteiam o tema da transformao organizacional e da valorizao do capital humano nas empresas. Verifica atravs de depoimentos concedidos por representantes de diversas empresas se as teorias esto de fato refletindo em mudanas no interior das mesmas. Os sujeitos so seis executivos de reas diversas que apresentam a existncia de subordinados. Realiza entrevistas semi-estruturadas e as compara com as teorias propostas pelos autores, dando enfoque a quatro temas principais: pensamento das empresas sobre o desemprego; relacionamento interpessoal dentro da empresa; papel social da empresa e motivao, criatividade e tempo livre. Conclui que as teorias prenunciam o discurso dos entrevistados e que as empresas esto, cada uma ao seu modo, se esforando para se adaptar a estas mudanas.

STOCHI, A.C. Gerenciamento do Capital Humano nas Empresas. Taubat, 2000. 92p. Monografia (MBA Gerncia Empresarial) Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, Universidade de Taubat, Taubat. It identifies the theories that guide organizational transformation and manpower valorization subject in the eterprises. It verifies through several representative depositions whether the theories are showing real changings inside the interprises. The representatives are different departments executives that manager subordinates. It performas semi-structured interviews and to confront them to the theories, focusing on four main subjects: interprise unemployment posture; people relationship inside the enterprise; social rote, motivation, creativity and free time. It condutes that the theories say the interviewed speech and the enterprises are working, each one in your way, to adapt itselves according the changes.

INTRODUO

O fenmeno das rpidas e intensas mudanas das empresas mundial. So mudanas amplas, internas e irreversveis, visto que esto diretamente ligadas ao clima organizacional da empresa. Como parte dessas mudanas, sugere-se hoje novo olhar sobre o capital humano. As revistas e os peridicos especializados em Administrao de Empresas trazem regularmente matrias cujo tema principal so as mudanas, relacionadas valorizao do capital humano. Dentro deste esprito este trabalho foi concebido, com o propsito de contribuir para o entendimento da questo: o que preconizam e discutem os tericos da rea est de fato se refletindo em mudanas no interior das empresas? Por compreender que tais mudanas so complexas, e que sua plena avaliao excederia de muito a dimenso de uma monografia de especializao, optou-se por analisar a penetrao dos conceitos veiculados pela literatura atual no discurso de representantes de empresas diversas. Com isso, espera-se favorecer o entendimento de tais processos de mudana cultural nas organizaes, fornecendo subsdios a profissionais de recursos humano a quem, de modo particular, compete gerenciar na direo de uma sociedade mais justa e menos desigual. O trabalho apresenta-se dividido em captulos. O Primeiro Captulo apresentar as teorias que norteiam tais mudanas, apresentando um apanhado de idias e novas concepes. No Segundo Captulo iremos apresentar a maneira como foram colhidos e tratados os dados da pesquisa.

No Terceiro Captulo iremos analisar os dados reais obtidos atravs das entrevistas colhidas e a partir da ser feito um confronto entre teoria e prtica. O Quarto Captulo concluir o trabalho.

CAPTULO 1 A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUAS TRANSFORMAES

1.1. Inovao Organizacional

O objetivo das mudanas na cultura das empresas, teoricamente, trazer satisfao e harmonia ao ambiente de trabalho, seja como fator de realizao e progresso pessoal, seja como causador de eficincia para a prpria empresa. Portanto, o indivduo e seus grupos so os centros primordiais de preocupao. Essa perspectiva tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fontes de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Mudar significa, em grande parte, renovar um contrato psicolgico entre o indivduo e sua empresa, procurando equilibrar as formas e os graus de contribuio e de retribuio. Porm, como adverte Chiavenato (1997), grande parte das empresas ainda no percebeu que a modernizao se faz, sobretudo, com as pessoas em primeiro lugar. Isto significa que muitas empresas relacionam o termo modernizao simplesmente com a aquisio de mquinas, equipamentos e alta tecnologia e ignoram que a base da excelncia empresarial so as pessoas. Se os recursos humanos so a base da estrutura organizacional, como explica Chiavenato (1997), a excelncia das empresas s ser possvel se modificarmos o prprio conceito de empresa. A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas, dando parte de si mesmas e esperando algo em troca. A maneira pela qual o ambiente moldado influencia a qualidade de vida das pessoas e seu prprio comportamento. Em suma, o ambiente que a empresa proporciona afeta seu prprio funcionamento.

interessante ressaltar, como nos lembrou Mota (1997) que a mudana de comportamento no simples nem fcil. Os seres humanos tm uma forte tendncia estabilidade e s formas j estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. A mudana um nus, pois requer da pessoa rever sua maneira de pensar, agir, comunicar, interrelacionar e de criar significados para a prpria vida. Mudar envolve o indivduo e seu meio, portanto incerto e arriscado to promissor quanto ameaador. Por isso a grande preocupao atual j no tanto sobre a constatao de problemas, desejo ou rapidez da mudana, e sim sobre a possibilidade de o ser humano controlar o processo da mudana. Quadro 1 HUMANOS Recursos Humanos DO na organizao do futuro RECURSOS NA ORGANIZAO FUTURO POR TENDNCIAS ATUAIS por tendncias atuais
FATORES Concepo do Funcionrio Carreira e Progresso PASSADO PRESENTE Recurso Humano Crescimento no emprego: perseguir alternativas conhecidas Chefias PRESENTE FUTURO Pessoa Talentosa Aumento da empregabilidade: criar o prprio futuro Aberta e coletiva

Avaliao Formao e conhecimento

Aprender o necessrio: a empresa Autodesenvolvimento: indica (habilidades mltiplas): o funcionrio escolhe Varivel: critrios individuais e grupais; incentivos financeiros e materiais Centralizada: rgo especializado Varivel: incentivos e benefcios adaptados s expectativas individuais Descentralizada: repartida pelos setores empresariais Pessoalidade, desenvolvimento e retribuio A si prprio

Remunerao

Gesto de recursos humanos

Cultura da gesto das pessoas

Impessoalidade, explorao, estima e benevolncia empresa

Premissa da lealdade

Tendo em vista que a organizao um conjunto de indivduos e de grupos, para se mudar uma organizao necessrio se alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos. A tabela acima mostra a tendncia das organizaes frente s questes da valorizao do capital humano.

1.2. A Nova Estrutura Hierrquica das Organizaes

A partir da industrializao, medida que as empresas cresciam, seu funcionamento satisfatrio dependia de uma especializao horizontal e vertical. A especializao horizontal deu origem departamentalizao das atividades, fazendo surgir os departamentos de finanas, compras, manufatura, entre outros. Por sua vez, a especializao vertical promoveu o surgimento de diferentes nveis hierrquicos, provocando a diferenciao do poder. Estas especializaes criaram uma complexidade organizacional que restringiu o desempenho e o comportamento das pessoas, uma vez que a liberdade individual de se expressar diminuiu sensivelmente. Neste perodo surgiram dois modelos de organizao empresarial: Modelo Clssico: este modelo teve como precursores o norte-americano Taylor e o francs Fayol.

O modelo clssico abrange um sistema de normas voltadas para o controle dos movimentos do homem e da mquina no processo de produo, incluindo propostas de pagamento pelo desempenho do operrio (prmios e remunerao extras conforme o nmero de peas produzidas). O sistema foi muito aplicado nas medidas de racionalizao e controle do trabalho fabril, mas tambm criticado pelo movimento sindical, que o acusou de intensificar a explorao do trabalhador e de desumaniz-lo na medida em que procura automatizar seus movimentos (Sandroni, 1994, p. 345).

Este modelo tem como meta bsica o alcance da mxima eficincia possvel com os recursos disponveis, e, como cita Chiavenato (1997), no decorrer das quatro primeiras dcadas do nosso sculo, o modelo clssico pontificou tranqilamente como o figurino nico da administrao das empresas. Modelo Burocrtico: teve como precursor Max Weber. Em 1940, Weber acertadamente afirmou que o sculo XX seria o sculo das burocracias. O modelo burocrtico consiste na adequao dos meios estrutura organizacional e pessoas - aos fins desejados. A impessoalidade a essncia do modelo burocrtico, ou seja, as pessoas devem se restringir totalmente execuo das tarefas do cargo. Chiavenato (1997) afirma que para o modelo burocrtico as pessoas constituem um mal necessrio. Elas so importantes apenas como meio de produo e no como portadoras de idias e criatividade. A trilogia Taylor, Fayol e Weber forma o conceito tradicional de organizao, e deu origem pirmide da hierarquia organizacional, utilizada at os dias atuais por vrias empresas.

Centralizao das Decises Execuo das tarefas pelas pessoas e pelas mquinas

Figura 1 - Pirmide Hierrquica

Em tais modelos a tomada de decises totalmente separada da execuo. As pessoas que trabalham na empresa devem trabalhar e no pensar. Simplesmente, devem executar.

Dentro da empresa piramidal, a criao das mentes/partculas dos gestores que desejam o sucesso est em oposio constante condensao das mentes/partculas carregadas de insatisfao, ressentimentos e frustraes, dos funcionrios que torcem pelo fracasso para se sentirem vingados da condio inferior e reprimida em que se encontram (Sharp, 1999, p. 97)

A configurao da hierarquia organizacional comeou a se modificar por decorrncia de trs fatores importantssimos: - Uma concepo mais humana a respeito do comportamento das pessoas dentro das organizaes; - Uma concepo mais abrangente da empresa como um sistema aberto; - A descoberta do ambiente externo que circunda a empresa.

Em 1961, dois socilogos ingleses, Tom Burns e G.M.Stalkers (conforme Chiavenato, 1997), realizaram uma pesquisa em 20 indstrias na Inglaterra, na qual puderam classificar as indstrias em dois tipos, que chamou de organizaes mecansticas organizaes orgnicas.

Organizaes Mecansticas caracterizam-se por: 1 Diviso do trabalho minuciosa; 2 O empenho de cada indivduo concentra-se na sua tarefa especfica como se essa fosse distinta e separada das demais tarefas da empresa; 3 Centralizao das decises na cpula das empresas;

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4 Hierarquia de autoridade rgida, onde o chefe manda e o subordinado obedece; 5 Sistemas rgidos de controle; 6 Sistemas simples de comunicao, em sentido vertical, onde o fluxo de informaes quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados de baixo para cima; 7 Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado, ou seja, o ponto de ligao entre cada pessoa e a empresa o superior, o qual monopoliza o controle com o subordinado; 8 Comunicao formal e por escrito; 9 nfase nos princpios de administrao, tal como foram formulados. A empresa bem organizada na medida em que se aproxima destes princpios; 10 A organizao mecanstica funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolve.

Organizaes Orgnicas caracterizam-se por:

1 Estrutura flexvel e adaptvel a mudanas e inovaes, sem uma ntida diviso de trabalho, nem fragmentao muito definida de funes e cargos; 2 Contnua modificao e redefinio dos cargos por interao com outros indivduos que participam da tarefa e de acordo com a situao ou circunstncia;

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3 Descentralizao das decises para os nveis organizacionais mais baixos. As decises so tomadas ad hoc, isto , baseadas no aqui-eagora da situao e no em regras e procedimentos previamente estabelecidos e vlidos para todas as situaes; 4 Hierarquia flexvel e com muita permeabilidade entre os diferentes nveis hierrquicos, importando mais o conhecimento que a posio; 5 Mais liberdade de atuao para as pessoas, onde cada um pode escolher a maneira prpria de trabalhar, desde que traga os resultados esperados; 6 Maior confiabilidade nas comunicaes informais. O trabalho em grupo e em equipe preferido ao trabalho individual e isolado; 7 O trabalho isolado totalmente substitudo pelo trabalho em equipe e pela atividade grupal e conjunta; 8 nfase nos princpios de bom relacionamento humano; 9 A organizao orgnica funciona como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. Existe a flexibilidade que permite relativo grau de liberdade para as pessoas se comportarem dentro da organizao.

A concluso a que Burns e Stalker (ainda de acordo com Chiavenato) chegaram que em condies externas estveis e previsveis, a organizao tende a ser mecanstica, enquanto que em condies ambientais de mudana, turbulncias e instabilidade, a organizao tende a ser orgnica. Esta seleo natural das empresas pelo ambiente o cenrio que envolve a grande maioria das empresas na atualidade, ou seja, para sobreviverem elas tm que reestruturar sua hierarquia organizacional. A esta nova estrutura, flexvel e adaptvel, d-se o nome de adhocracia .

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A empresa voltada para o futuro dever se basear no modelo orgnico e seu nmero de nveis hierrquicos dever ser pequeno, apenas o indispensvel. Sendo assim, o modelo desaparecer. Segundo Peter Druker (in Chiavenato, 1997), at meados de 2005 anos dever ocorrer uma reduo de 40% nos nveis gerenciais das empresas, visando enxugar e achatar a estrutura piramidal e hierarquizada. O caminho a reduo da distncia entre o topo e a base da estrutura organizacional e aproximar o nvel decisorial do nvel operacional. mecanstico e hierrquico tende a

O que est por trs de toda essa mudana a necessidade de administrar as pessoas mais de perto. De aproxim-los da alta direo. De senti-los e perceb-los. De permitir que elas realmente trabalhem com o corao e com a inteligncia e no apenas com os msculos ou com os hbitos. Sobretudo, que participem da empresa no como recursos mecnicos de produo, mas como pessoas criativas, inteligentes, responsveis, que podem dar muito mais do que simplesmente esforo fsico ou muscular na forma de contribuies proveitosas e necessrias ao sucesso empresarial (Chiavenato,1997, p. 20)

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Vantagens do Achatamento Piramidal

PARA AS EMPRESAS

PARA AS PESSOAS

- Melhoria no sistema de comunicao: - Novos desafios e maior dinamismo: a informalidade, confiabilidade e agilidade. aproximao dos nveis operacionais e estratgicos permite maior dinamismo e desafios para a pessoa. - Agilizao das decises: tomada de deciso envolve as pessoas afetadas diretamente. - Maior realizao pessoal: quando a pessoa se aproxima do centro de deciso ela obtem maior oportunidade de saber o qu e o porqu do seu trabalho, e sua realizao pessoal aumenta a partir do significado que a tarefa passa a ter.

- Reduo de custos: o corte de nveis - Agilizao do desenvolvimento da carreira: a hierrquicos intermedirios produz economias. viso panormica da empresa que as pessoas possam arranjar suas habilidades e conhecimentos de maneira a ajudar no seu desenvolvimento profissional. - Definio clara responsabilidades. dos objetivos e - Ganho de Status: o achatamento reduz o nmero de nveis na estrutura e define melhor o status de cada nvel. - Construo de uma nova lealdade: as pessoas podero se ligar muito mais aos objetivos organizacionais que ao objetivo individual.

- Transformao da burocracia em uma empresa dinmica: a reduo das camadas hierrquicas, das diferenas de autoridade dos regulamentos inflexveis, da impessoalidade.

- Esprito inovador: a nica fonte real de - Repasse da reduo de custos para as renovao da empresa a pessoa. Se cada pessoas. pessoa for tratada com a importncia de um mini-presidente ela se tornar uma colaboradora incrvel para a renovao empresarial. Fonte: Elaborado pelo autor

A Tecnoestrutura proposta por Galbraith

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Galbraith (1999) prope uma nova estrutura para a tomada de deciso das empresas. Esta estrutura estende-se dos mais altos funcionrios da empresa at tocar, no limite, aos empregados de colarinho branco ou de colarinho azul, cuja funo consiste em se conformar mais ou menos mecanicamente s normas ou rotina. Fazem parte dela todos os que contribuem com conhecimentos especializados, talento ou experincia para as decises de grupo. Ela, e no o conselho de administrao a inteligncia diretiva - o crebro - da empresa. A este modelo d-se o nome de tecnoestrutura. Este modelo supe que as empresas modernas no tm por objetivo simplesmente a maximizao dos lucros, mas tambm o crescimento e o mximo desempenho do seu capital humano. Por isso a cultura empresarial no pode se dirigir exclusivamente para o lucro e o dinheiro. Estas mesmas empresas adotam um sistema de motivao capaz de estimular o indivduo a renunciar aos seus interesses pessoais e perseguir os interesses da organizao de que faz parte. Este esquema motivacional ilustrado abaixo sugere o abandono da estrutura piramidal da empresa e sua substituio por um modelo planificado.

Fonte: Masi, 1999, p. 135

Figura 2 - Sistema Motivacional COMPOSIO SISTEMA MOTIVACIONAL

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1 Acionistas Ordinrios 2 Operrios

A Total prevalncia da motivao pecuniria B Tendncia prevalncia da motivao pecuniria

3 Quadros mdicos, funcionrios administrativos 4 Tcnicos, engenheiros, diretores 5 Altos funcionrios, diretores gerais

C - Tendncia prevalncia de motivao por identificao D - Combinao flexvel de motivao por identificao e adaptao E - Combinao de identificao e adaptao, com tendncia ao desequilbrio sobre o segundo tipo de motivao

A proposta de Galbraith interfere no sistema motivacional da faixa operria com mais fora. Explica-se tal fato porque dentro da estrutura piramidal a faixa operria encontra-se isolada dos demais nveis, como se no fosse parte do processo, j que no considerada nos processos de tomada de deciso - deciso e execuo se opem, no dizer de Sharp, como citado anteriormente na pgina 8. Com o achatamento causado pela Tecnoestrutura a faixa operria recebe o mesmo enfoque que as demais, fazendo com que seus representantes sintam-se seguros e identificados com o sistema. motivados, alm de integrados e

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1.3. Gerenciamento do Crescimento do ser humano - Modelo Japons

As empresas japonesas adotam o controle de Qualidade Total (TQC) baseados num programa de educao e treinamento, atravs do qual todas as pessoas da empresa devem mudar sua maneira de pensar. A abordagem japonesa tem como meta desenvolver um clima que conduza emoo pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito para sua vida.

Tal abordagem tem por princpios: - Aprimorar o recrutamento e seleo, no sentido de se ter um quadro mnimo, mas timo; - Educar e treinar as pessoas de tal forma a transform-las nos melhores do mundo naquilo que fazem; - Reter estas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a empresa faa parte do projeto de vida de cada um; - Criar condies para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades.

A compreenso destes princpios o requisito mnimo para atender o sistema de crescimento humano no estilo japons. A teoria japonesa foi totalmente influenciada por Maslow e se baseia em dois pontos principais: 1- O homem tem uma natureza superior que instintiva; 2- Esta natureza humana tem uma caracterstica profundamente holstica.

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Ao adotarem a abordagem de Maslow atravs de polticas de recursos humanos substancialmente diferentes das do mundo ocidental, as empresas devem ser vistas como organizaes que tem como misso maior satisfazer as necessidades de sobrevivncia do ser humano. Quem fizer isto da melhor maneira ganhar o lucro desejado. A empresa um dos ancoradouros do ser humano e um lugar onde ele poder utilizar o seu potencial.

As trs premissas de Maslow:

1- O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) aleatoriamente distribudo na face da Terra no sendo, na sua origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poder diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano. Treinar e educar pessoas tarefa difcil, sendo assim, s deve ser feita diante de uma real necessidade da empresa.

2- A insatisfao um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito em situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado natural que a insatisfao. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que tm suas NECESSIDADES BSICAS atendidas ele desfrutar do estado de satisfao mais freqentemente e o grupo de pessoas estar num estado de sade mental ou elevado moral. impossvel avaliar o grau de satisfao de um grupo de pessoas, atravs de um s indivduo. A satisfao mdia a mais indicada.

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Segundo Maslow, o estado de satisfao contnua inexistente, j que as pessoas ficam satisfeitas momentaneamente. No modelo japons todas as chefias medem e controlam a moral de suas equipes, podendo assim atuar sobre as causas dos descontentamentos e construir um ambiente de trabalho que todos tenham prazer de freqentar.

3- O ser humano tem NECESSIDADES BSICAS que devem ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem est ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais importncia s necessidades fisiolgicas que s outras e assim por diante. Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades, mas todas estaro presentes sempre.
AUTO-REALIZAO Realizao do seu prprio potencial. Autodesenvolvimento, criatividade EGO OU ESTIMA Autoconfiana, independncia , reputao, etc SOCIAIS Sentimentos de aceitao, amizade, associao. Sentimento de pertencer ao grupo. SEGURANA Proteo sua e da famlia. Estabilidade no lar e no emprego FISIOLGICAS Sobrevivncia, alimentao, roupas e teto Fonte: Campos, 1992, p. 154 CRESCIMENTO DO SER HUMANO

Figura 3 - Escala das necessidades bsicas do homem segundo Maslow Salrio e Motivao

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O salrio um meio para se satisfazer somente as necessidades fisiolgicas. No entanto, para manter o moral elevado necessrio satisfazer a todas as necessidades simultaneamente. Com o aumento de salrio as pessoas ficaro satisfeitas por um pequeno tempo, retornando insatisfao logo em seguida. Este problema do salrio foi resolvido pelos japoneses da seguinte forma: levando-se em conta que empregado e empresrio tm os mesmos desejos, ou seja, ambos desejam a sobrevivncia da empresa e ambos desejam ganhar cada vez mais, as empresas japonesas encontraram no bnus a soluo ideal.

Concepo de bnus:

- O empregado tem um salrio pequeno mas suficiente para garantir a sobrevivncia de sua famlia; - O empregado ganha semestralmente um bnus que funo dos resultados financeiros da empresa. Se a empresa vai bem o bnus pode exceder 100% do salrio. Se a empresa vai mal pode chegar a zero. - O bnus eqivale a aproximadamente um tero do lucro.

Conceito de crescimento do ser humano O conceito de crescimento do ser humano esta baseado na inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc., ao invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a

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mente do indivduo e no somente a fora braal (Campos, 1992, p. 155) Numa empresa voltada para o melhoramento contnuo, as pessoas so sempre desafiadas a utilizarem suas mentes, ningum fica ocioso. Nas empresas japonesas, segundo Campos (1992), existe um esforo contnuo de reduzir a necessidade de mo-de-obra e no de reduzir o nmero de pessoas.

Exemplo prtico das etapas de crescimento de um operador: 1- Somente opera; 2- Inspeciona seu prprio trabalho quando ajudado pelo seu supervisor; 3- Inspeciona seu prprio trabalho, mas necessrio que o supervisor reavalie mais tarde; 4- Inspeciona seu prprio trabalho; 5- Inspeciona seu prprio trabalho e ensina outros operadores. A alegria pelo trabalho (motivao), a educao e o treinamento so a base do crescimento do ser humano (Campos, 1992, p. 155)

1.4. O futuro da sociedade industrial

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O avano tecnolgico e a modernizao dos meios de produo causaram impacto negativo na valorizao do capital humano por parte das corporaes. Em algumas indstrias o uso da fora de trabalho humana vem sendo totalmente substituda pelo uso de mquinas de alta tecnologia, aumentando os ndices de desemprego. Mas, se por um lado existem os empresrios capitalistas que visam simplesmente a maximizao dos lucros - sem se preocupar com o fator humano, por outro lado surgem uma srie de empresrios e de cientistas que se preocupam com a qualidade de vida dos empregados. A partir da ltima metade do sculo XX, perodo que alguns autores como Domenico de Masi chamam de Ps-industrial, pode-se encontrar na prateleira de livrarias inmeras obras que descrevem sobre esta nova tica da gerncia empresarial, que a valorizao do capital humano, atravs dos novos conceitos de necessidade, de criatividade, de inteligncia e talento. Na discusso desses conceitos predominam dois grupos intelectuais, com diferentes posies a respeito do valor atribudo ao indivduo. De um lado, os Tericos da sociedade dos servios focalizam o indivduo como varivel dependente do sistema social, de outro, os Descentralizadores e ecologistas situam o homem no centro do sistema e subordinam todo o resto a este. Daniel Bell (1999) fixa o nascimento da sociedade psindustrial a partir da segunda metade do sc. XX, tomando como referncia 1956, o ano em que pela 1 vez nos EUA o nmero de trabalhadores da rea administrativa superou os da rea de produo.
a

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Bell afirma ainda que o conceito de sociedade ps-industrial diz respeito essencialmente s mudanas na estrutura social, s transformaes que se produzem na vida econmica e na estrutura profissional, e por fim s novas relaes que se estabelecem entre a teoria e a prtica experimental, entre a cincia e a tecnologia.

Cinco aspectos definem a sociedade ps-industrial: 1 Passagem da produo de bens para a economia de servios; 2 A preeminncia da classe dos profissionais e dos tcnicos; 3 O carter central do saber terico, gerador da inovao e das idias diretivas nas quais a coletividade se inspira; 4 A gesto do desenvolvimento tcnico e o controle normativo da tecnologia; 5 A criao de uma nova tecnologia intelectual.

Enfim, passamos da produo de bens, tpica do sistema industrial, para a produo de servios, tpica do sistema ps-industrial. A nova tecnologia intelectual assume papel central na nova sociedade. Esta e outras teorias afins vm sendo aplicadas pela empresa desde ento. Uma delas a da sociloga hngara Agnes Heller (1999), segundo a qual todos os indivduos tm necessidades de tipo existencial (alimento, descanso, reproduo) relacionadas a sua sobrevivncia. Mas existem tambm outras necessidades fundamentais natureza humana, que Heller classifica em: a- Necessidades qualitativas: convivncia, confiana, criatividade, amor b- Necessidades induzidas: poder, posse, dinheiro

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A diferena bsica entre Maslow e Heller que, enquanto o primeiro classifica as necessidades de forma hierrquica, a segunda as classifica como antitticas e no hierrquicas. Estes estudos a respeito das necessidades mostram que a imerso total de milhes de indivduos em um sistema dominado pela tecnologia, pela mdia, pela ocupao na rea administrativa, pela mobilidade, no pode deixar de influir na psicologia dos indivduos e das massas, determinando, a longo prazo, uma profunda mutao

antropolgica. Segundo Toffler (1999), a sociedade industrial padronizou estruturas e culturas, especializou homens e mquinas, sincronizou tempos e comportamentos, concentrou homens, capitais e recursos, agigantou fbricas e cidades, centralizou informaes e decises. A sociedade psindustrial, por sua vez, valorizar novamente o ncleo familiar como clula de convivncia civil e reunir na mesma pessoa o papel do produtor e do consumidor, desestruturar o tempo e o espao permitindo, mediante a telemtica, a conexo de subsistemas cada vez mais descentralizados, desmassificar a cultura recuperando o valor do indivduo. Assim, como previu Toffler, em meados do sculo XXI o homem, seja ele empresrio, empregado ou intelectual, estar tentando valorizar o indivduo como recurso essencial da ao produtiva. No se pretende porm, com esta valorizao do indivduo, desprezar as mquinas com sua alta tecnologia, mas pretende-se estabelecer uma harmonia entre ambos. A terceira onda

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Toffler (1999) visualizou o surgimento de nova civilizao, com novos modos de trabalhar, amar e viver. As expectativas e ambies dos indivduos ou dos grupos, etc. so fatores relevantes porque fortemente interativos, coexistentes no interior de cada poca histrica e que determinam sua configurao, seu arranjo, em outras palavras, seu equilbrio. Essas foras-guias so, em ltima anlise, a revoluo no setor das informaes e das tecnologias a ele ligadas para seu tratamento automtico (informtica, robtica, telemtica, automao de escritrios, etc.)

Caractersticas do Sistema Industrial, por Toffler (1999):

1) Padronizao: a produo em massa requer necessariamente a padronizao dos produtos e portanto dos processos produtivos. 2) Especializao: a subdiviso das operaes, proposta pelo Taylorismo, submeteu cada tarefa a um nvel mximo de especializao. 3) Sincronizao: num mundo industrial milhes de homens comeam e terminam sua jornada de trabalho no mesmo momento, comem, jogam, dormem e fruem espetculos segundo uma cadncia temporal definida e sincronizada. 4) Concentrao: a industrializao concentrou os operrios nas fbricas. 5) Maximizao: indstrias e outras organizaes perseguiram freneticamente o ideal do desenvolvimento at lev-lo a se tornar um imperativo cultural. 6) Centralizao: todos os aspectos sociais, polticos e culturais ficaram fortemente centralizados nas sociedades industriais.

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Durante a industrializao o homem esteve preocupado somente em acumular bens. A sociedade ps-industrial se diferencia da sociedade industrial no sentido de no se deixar dominar apenas pelas caractersticas da sociedade industrial, mas sim de retomar valores voltados para o homem como membro indispensvel da famlia e da sociedade. As principais razes para estas mudanas de valores so a revoluo tecnolgica e a informtica, que possibilitaram que o trabalho se torne cada vez mais uma atividade intelectual. Esta tecnologia permite que o trabalhador no se desloque de seu espao fsico do lar, transformando sua residncia em uma casa eletrnica. A idia principal desmassificar as necessidades e tornar o indivduo livre para exprimir suas prprias necessidades. De acordo com Toffler, a terceira onda, ou a tambm chamada Revoluo ps-industrial caracteriza-se da seguinte forma: - Concentrao no ncleo familiar - Concentrao na produo para consumo prprio - Desestruturao do tempo e do espao do trabalho e de no-trabalho - Desmassificao da cultura - Individualismo psicolgico e cultural Confronto de definies

importante comparar e analisar as diferenas conceituais de Domenico de Masi e Alvin Toffler, a respeito das caractersticas marcantes da sociedade ps-industrial.

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Enquanto

primeiro

conceitua

SOCIEDADE

PS-

INDUSTRIAL como a queda da produo de bens

e ascenso da

produo de servios, o segundo cria toda a sua teoria em torno do retorno dos homens aos seus valores originais, sua famlia e seu intelecto.

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1.5. Lazer x Trabalho

O contraste entre ritmos pessoais no provavelmente uma inveno da era capitalista. Levantar cedo talvez tenha sido sempre cansativo. Mas com a exaltao moderna da mensurao levada ao milsimo de segundo, no se levantar tem um preo alto. Da o aspecto mais disciplinador da diviso industrial do tempo, percebido sobretudo como imposio externa sobre a experincia subjetiva. Diante de tal condicionamento, na vida cotidiana so procuradas solues de defesa contra a extenso ilimitada dos horrios, algo que nos projeta das pretenses da sociedade ampliada, do mundo do trabalho. O horrio de trabalho, mas tambm os horrios de vida noprodutiva, tornam-se um problema, um mbito preciso de conflito. A separao entre trabalhar e viver faz-se sentir sempre mais claramente, e at mesmo o assim chamado tempo livre fica sujeito a aes de centralizao, a impulsos em direo homogeneidade. O trabalho, assim, no coloca mais o indivduo em uma posio determinada e estvel, ao passo que cresce a importncia de outras situaes e ocasies da vida que se multiplicam e se diferenciam ao interior do tempo de no-trabalho. O modelo de trabalho baseado nas 40 horas distribudas de modo fixo e imutvel por cinco jornadas semanais exprimem um tempo controlado, cristalizado em uma organizao dos horrios e em um ritmo coletivo de vida que satisfazem sempre menos s necessidades dos atores sociais.

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Tal demanda traduz uma difusa sensao de privao relativa com respeito a um bem que, no momento em que se mostra sempre mais disponvel, demonstra-se na realidade sempre mais escasso. A valorizao crescente dos espaos de vida substituindo as incumbncias estritamente necessrias fez com que Masi falasse do advento de uma civilizao do tempo livre. A escassez do tempo apenas uma parte do problema. As caractersticas qualitativas representam o outro lado do problema, uma vez que a diferenciao social causa um choque entre as necessidades dos indivduos. Uma proposta um tanto utpica, porm, baseada em fatos reais apresentada como A revoluo do tempo escolhido, que prope a difuso do direito de escolha, tanto da intensidade do perodo de trabalho semanal, como frias, perodo de estudos, ou seja, uma simetria entre trabalho e existncia individual. A administrao do tempo do trabalho refletir-se-ia nos salrios, que por sua vez seriam compensados com outras atividades informais exercidas durante o tempo livre. Ao mesmo tempo, seria uma soluo para o desemprego, j que haveria necessidade de contratao de recurso humano. Uma pesquisa realizada em trinta pases pelo instituto norteamericano Roper Starch Word-wride (Wassermann, 2000) mostrou que, quando questionados se gostariam de ter mais tempo livre ou mais dinheiro, a grande maioria das pessoas escolheram o dinheiro. O paradoxo entre teoria e realidade compreensvel e lgico, se levarmos em considerao o fato de que os indivduos s so capazes de usufruir de seu tempo livre de forma prazerosa e enriquecedora se eles

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tiverem segurana no seu trabalho, o que muitas vezes torna-se difcil com a reduo da jornada.

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1.6. OBJETIVO

O objetivo do trabalho identificar, no discurso de representantes de diversas empresas, aspectos que revelam o modo com que os mesmos vm encarando as mudanas culturais sugeridas pelos diversos autores citados neste estudo. Particularmente, interessou-nos saber se h ateno crescente nas empresas com respeito aos indivduos, empregados, famlia e sociedade.

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CAPTULO 2 MTODO

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2.1. SUJEITOS DO ESTUDO

Os entrevistados foram selecionados entre diversas empresas localizadas na regio do Vale do Paraba. Foram escolhidos entrevistados de reas diversas, sendo que o requisito fundamental era a existncia de subordinados.

Quadro 2.1 - Caracterizao dos Sujeitos

Entrevistado

Cargo

Diretor

Superinten_ Assessor dente

Supervisor

Supervisor

Diretor

Escolaridade

Superior Completo

Tcnico

Superior Incompleto

Superior Completo 64

Superior Completo 06

Superior Completo 03

Nmero de Subordinados

07

490

03

Quadro 2.2 - Caracterizao das Empresas

Entrevistado / Empresa Porte

Mdio

Grande

Mdio

Mdio

Grande

Pequeno

Ramo de Atividade Nmero de Funcionrios

Metalrgica

Montadora

Metalrgica

Metalrgica

Montadora

Servios

2.500

5.700

2.000

2.000

5.700

10

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2.2. Instrumento de coleta de dados

O instrumento utilizado foi a entrevista semi-estruturada. Seguiuse o roteiro (anexo 1), contendo onze questes abertas. Foram includas informaes que permitissem caracterizar o

entrevistado incluindo cargo e nmero de subordinados diretos. As questes dissertativas foram formuladas de forma a provocar o entrevistado a abranger o contexto terico do trabalho.

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2.3. Situao da coleta de dados

Os dados foram coletados pela autora, entre os meses de maio a julho de 2000. Por indicao de colegas de curso, foram convidados a participar da entrevista seis pessoas. Todos os convidados aceitaram a participao. O local das entrevistas foi determinado de acordo com a disponibilidade dos entrevistados. Em todos os casos a entrevis tadora se deslocou at a empresa onde os mesmos trabalhavam. Os entrevistados foram informados de que tratava-se da coleta de dados para uma pesquisa sobre o gerenciamento do capital humano nas empresas, que a autora estava conduzindo como exigncia do curso de MBA em Gerncia Empresarial, e que as informaes prestadas durante a entrevista seriam apresentadas de modo a no expor a identidade dos entrevistados ou da empresa para a qual trabalham. Foi utilizada gravao em udio, com consentimento prvio do entrevistado.

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CAPTULO 3 RESULTADOS E DISCUSSO

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Neste captulo iremos analisar e discutir as informaes obtidas durante as entrevistas, com o objetivo de compreend-las luz das teorias estudadas anteriormente. O tratamento dos dados coletados envolveu, inicialmente, a transcrio das entrevistas gravadas. Em seguida, todas as respostas referentes mesma pergunta, foram comparadas. Da comparao foi possvel o estabelecimento de categorias nas quais se enquadraram as diferentes respostas obtidas. Para cada categoria, foi calculada a incidncia percentual de respostas, como uma forma de evidenciar a distribuio de opinies dos entrevistados. As informaes coletadas durante as entrevistas que permitiram caracterizar os sujeitos foram resumidas e esto apresentadas no Quadro 2.1 (Captulo 2). As onze questes do roteiro de entrevista foram divididas em 4 grupos, de acordo com o assunto abordado, conforme descreveremos a seguir.

Grupo 1 - Pensamento das empresas sobre o desemprego. As questes 01, 02 e 07 abordaram o que as empresas pensam a respeito dos indivduos que se encontram desempregados e desqualificados para enfrentar o mercado de trabalho.

Grupo 2 - Relacionamento interpessoal dentro da empresa. As questes 03, 05, 06 e 10 discutiram sobre o tema liderana e relacionamento interpessoal dentro das empresas. Grupo 3 - O papel social da empresa.

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A questo de nmero 04 abordou a responsabilidade social das empresas.

Grupo 4 - Motivao, a Criatividade e Tempo Livre. As questes 08, 09 e 11 abordaram o tema motivao, criatividade e tempo livre, procurando identificar a viso e a poltica das empresas em relao a estes temas.

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3.1. PENSAMENTO DAS EMPRESAS SOBRE O DESEMPREGO

Questo nmero 1 O problema do desemprego mundial. Como a empresa v a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja, estas pessoas que se encontram desempregadas? Resultados a) Cabe ao governo dar treinamento s pessoas b) Elas devem se aperfeioar na prestao de servios c) Cabe aos sindicatos prepar-las d) Basta que elas tenham interesse de auto-desenvolvimento 50,0% 16,3% 16,3% 16,3%

Questo nmero 2 Como a empresa v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? Resultados a) As empresas devem dar orientao no desenvolvimento cultural 16,3% b) Eles devem trabalhar naquilo que aparece c) A sociedade deve orient-los d) Sua sobrevivncia competncia dos governos 16,3% 16,3% 50,0%

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Questo nmero 7 Como a empresa v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e desvantagens? Resultados - Vantagens a) A mquina traz desenvolvimento e qualidade do processo 34,0% produtivo b) A mquina substitui o trabalho repetitivo, insalubre 66,0%

Resultados - Desvantagens a) Disponibilizao de mo-de-obra b) No procede 66,0% 34,0%

DISCUSSO DOS RESULTADOS Cinqenta por cento dos entrevistados afirmou que a melhor maneira de reutilizar o capital humano que se encontra desempregado dar treinamento para que estas pessoas adquiram uma qualificao necessria no atual mercado de trabalho. Segundo os mesmos, cabe ao governo e demais rgos competentes dar treinamento e cursos para os desempregados. As frases abaixo ilustram estas classificaes:

... uma ao social do governo, no sentido de treinar as pessoas e adequ-las s necessidades do mercado...(Entr. 1)

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...obviamente uma deciso do governo preparar esta classe para eles poderem ser aproveitados em algum rgo direto pblico ou municipal atravs do trabalho adequado. (Entr.4)

O governo a nica pessoa que pode estar relacionando e administrando este pessoal. (Entr. 4)

A maioria dos entrevistados no julga o desemprego como uma conseqncia do desenvolvimento tecnolgico e da utilizao de mquinas em maior escala. H a idia de que as mquinas vieram para trazer benefcios aos trabalhadores, livrando-os de atividades insalubres e garantindo um melhor nvel produtivo.

Bom, ns temos muito servio aqui... repetitivo, n?... ... isso a vantagem da mquina, que ela no tem dor na coluna, no tem dor nos braos, ... limitaes fsicas... mas, eu, na minha rea, que a pintura, eu ainda vou sempre precisar do homem para olhar, ver e corrigir os problemas. (Entr. 5)

O que fica evidente tambm o fato de que a utilizao de mquinas exige um nvel de conhecimento e qualificao superiores por parte dos trabalhadores. , eu acho que quando a gente fala em substituio do homem pela mquina, isto s pelo nome, porque na verdade isto no

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existe... as mquinas, quando elas chegam num lugar, fecha-se aquele campo e aquele homem usado numa outra funo, isto , se ele tiver preparo para isto. (Entr. 4)

Sendo assim, conclumos que trata-se de um circulo vicioso, onde cada vez mais teremos a atuao tecnolgica e conseqentemente mais necessidade de pessoas qualificadas. A garantia da sobrevivncia destas pessoas no mercado de trabalho depende, na opinio de nossos entrevistados, da ao eficaz do governo, no sentido de educar, treinar e qualificar seus cidados.

A principal vantagem a de obtermos ferramentas para desenvolver um processo produtivo mais rpido e de melhor qualidade. A desvantagem principal disponibilizar mo-deobra humana, o que torna necessrio desenvolver, o mais rpido possvel, programas de capacitao profissional. (Entr. 1)

Este ponto-de-vista amparado por Sharp (1999, p. 77), que afirma: O principal benefcio que tudo que a tecnologia pode fazer para substituir o homem est apenas substituindo-o no seu lado menos nobre, naquilo em que o ser humano no ser humano: nas tarefas repetitivas e rotineiras. Se ele pode ser substitudo por uma mquina, ele estar tendo seu tempo liberado para tarefas mais nobres, onde sua mente e seu corao possam estar sendo melhor utilizados. Eliminar o trabalho repetitivo por mquinas , em ltima anlise, algo que dever levar promoo do Ser Humano.

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3.2.

RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

DENTRO

DAS

EMPRESAS

Questo nmero 3 Neste momento de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a postura da empresa frente aos seus funcionrios? Resultados a) A postura ainda de despreparo 66,0%

b) ser justa com o grupo e acompanhar os resultados 17,0% individuais c) de educao, para que eles trabalhem de acordo com as 17,0% necessidades da empresa.

Questo nmero 5 Como tratado o funcionrio que no se adapta convenientemente a um cargo? Resultados a) Readequ-lo numa outra atividade compatvel com seu perfil b) Demisso c) Ele observado e treinado 66,0% 17,0% 17,0%

Questo nmero 6 Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera?

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Resultados a) Sim, quanto adaptao tecnolgica 18,0%

b) Sim, quanto ao estado de esprito de cada um, num 32,0% determinado dia c) Sim, quanto ao relacionamento, pois lidar com pessoa muito 50,0% difcil

Questo nmero 10 No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa, at o momento em que ela assume plenamente suas funes? Resultados a) estipulado em funo da dificuldade do cargo b) De trs a quatro meses c) No dia seguinte c) Mais de um ano 17,0% 17,0% 16,0% 50,0%

DISCUSSO DOS RESULTADOS Segundo a maioria dos nossos entrevistados, a postura da empresa frente aos seus funcionrios ainda de despreparo, ou seja, frente aos novos conceitos, aos novos modelos, ainda encontram-se empresas desorientadas, como ilustra o depoimento abaixo.

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... as empresas e seus lderes esto impactados com o que aprenderam, mas, ainda no sabem explicar e praticar a teoria. Alguns ainda acham que nada disso vai funcionar. (Entr. 3)

Algumas empresas vm tentando abandonar a figura paternalista pela figura do gerente participativo. Porm, alguns executivos ainda no esto preparados para este tipo de gerenciamento. Alguns porque vieram de uma escola antiga de gerenciamento e outros pela prpria incompreenso dos funcionrios, que segundo um de nossos entrevistados,

... confundem liberdade com libertinagem, ou seja, eu dou liberdade de pensar, de raciocinar, de sugerir, de participar das decises e eles usam essa liberdade num sentido de no querer mais cumprir horrios, de no fazer as coisas na hora que necessrio que seja feita... em ambas as partes est havendo um pouco de confuso e falta de preparo, mais vale a falta de preparo. (Entr. 5)

O despreparo das empresas, no no sentido tcnico de seus produtos, mas na forma de administrar seu capital humano alavanca uma srie de dificuldade no relacionamento hierrquico, ou seja, entre gerentes e subordinados, entre lderes e liderados.

No fcil trabalhar com pessoas, principalmente quando voc trabalha liderando ou administrando o ser humano. Eles tem certas reaes, porque voc esta sempre mexendo com a

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parte sensvel dele que o conforto do trabalho, que ele j adquiriu. Mas, de toda forma, a gente procura levar dentro de uma administrao que d uma estabilidade emocional e quando no, abrimos um grupo de consulta para saber tratar da melhor forma esta pessoa. (Entr. 4)

Apesar deste despreparo fato que as empresas se preocupam com seus funcionrios e com sua adaptao. Nossa pesquisa apontou que 66% dos entrevistados se prope a readequar o funcionrio para outra atividade, caso ele no esteja se adaptando ao seu cargo atual. Isto nos mostra que existe esta preocupao com o bem estar dos empregados. Outro fato que os gerentes, lderes e executivos aqui entrevistados, apesar de concordarem de forma unnime quanto dificuldade em liderar pessoas, mostram-se propensos a encontrar, cada um de sua maneira, um jeito de fazer com que o relacionamento torne-se favorvel para ambos. ... liderar pessoas uma tarefa dificlima, porque voc est lidando com gente. Mquina voc vai l, voc ajusta, voc troca pea, voc pinta, renova, faz manuteno... agora gente... cada dia as pessoas chegam de um jeito, cada dias as pessoas tem um problema e influencia muito no relacionamento... (Entr. 2)

... as pessoas no so iguais, no existe uma frmula, ... pr escrita de como a gente tem que atender estas pessoas, ... o ser

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humano tem muitas necessidades diferenciadas, ento, a gente tem que procurar a melhor forma para cada pessoa... (Entr.5)

Um artigo publicado na revista Guia Exame 2000 (De Mari, 2000, p. 19), traz uma pesquisa onde funcionrios das dez melhores empresas do pas elencam os quesitos que so mais importantes na poltica da empresa.

Os chefes so honestos e ticos na conduo dos negcios fcil se aproximar dos chefes e tambm conversar com eles As pessoas so bem tratadas indep endentemente do sexo Oferecem treinamento e oportunidades de desenvolvimento para o crescimento profissional Tenho orgulho de contar s pessoas que trabalho aqui Quando voc entra nessa empresa, fazem-nos sentir-se bem-vindo. Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente As promoes so dadas s pessoas que mais merecem As pessoas so encorajadas a equilibrar suas vidas profissional e pessoal Existe um sentimento de famlia ou de equipe por aqui.

Nota-se que a grande maioria destes quesitos referem-se ao relacionamento interpessoal dentro das empresas. No mbito de nossa entrevistas, elegeram o relacionamento como fator de maior dificuldade nas funes de liderana. Sharp (1999, p. 72) engloba toda esta preocupao quando diz: so sempre as pessoas envolvidas a raiz de qualquer problema. Tambm so elas a nica soluo, o que torna impossvel resolver um problema de produtividade sem resolver o das pessoas envolvidas

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3.3. O PAPEL SOCIAL DA EMPRESA

Questo nmero 4 Qual a responsabilidade direta das empresas nas questes sociais? Resultados a) Se resume em manter os postos de trabalho b) Dar educao, treinamento e apoio aos familiares c) Garantir a sade ambiental, que inclui o homem d) Manter uma poltica de qualidade social, para toda a comunidade que rodeia a empresa.

DISCUSSO DOS RESULTADOS Nesta questo, excepcionalmente, apesar de termos dividido as respostas em quatro categorias, no notamos a preponderncia de nenhuma delas, ou seja, em todas as respostas obtidas em nossas entrevistas, todos estes pontos foram citados. Com base nestas respostas notamos que as opinies so complementares e em momento algum conflitantes. Notamos que, quando um empregado adentra os portes da empresa, ele no consegue simplesmente esquecer suas preocupaes dirias, seu problemas familiares, financeiros, etc. Sendo assim, quanto maior for esta carga de tenso, menor ser seu rendimento no trabalho.

... a famlia do prprio trabalhador tem que ser apoiada. No por uma questo de caridade, mas simplesmente porque a

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empresa que apoia de uma maneira integral a famlia dos trabalhadores, desde o mais humilde ao mais capacitado, ela est contribuindo para que este operrio tenha tranqilidade para vir para seu ambiente de trabalho (Entr. 6)

As empresas, pensando nisto, decidiram que no basta apenas cuidar de seus funcionrios durante sua carga horria de trabalho, mas que necessrio ir alm, apoi-los junto comunidade, dando oportunidade de educao a seus filhos, dando creche, lazer.

Ao empresrio cabe alavancar programas de relacionamento interpessoal dentro da empresa, ou se for possvel abrangendo a famlia e a comunidade das reas prximas fbrica, exemplo: cursos para filhos de funcionrios, esportes em geral, creches, escolas . E principalmente estabelecer uma poltica de Qualidade Social clara para entendimento de toda a fbrica (Entr. 1)

Para uma empresa ser considerada um bom lugar para trabalhar, no basta apenas oferecer pacotes atrativos. Nem colocar disposio de seus funcionrios a mais alta tecnologia para que eles possam desempenhar suas funes. claro que isto importante. Mas no tudo. A empresa tem, tambm, de ter responsabilidade social. Tem de, alguma forma, contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas no s em suas fileiras, mas tambm na comunidade. Tem de estimular seu pessoal a se envolver voluntariamente em aes sociais. Tem de ajudar a diminuir o impacto das injustias sociais. No se trata de caridade. Ser socialmente responsvel vantagem competitiva. Valoriza a imagem da companhia com os seus consumidores. Os

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funcionrios, por sua vez, trabalham com nimo redobrado quando sabem que seu suor no est somente gerando lucros para o empregador. claro que isto tem reflexo direto no balano. Da sua importncia. (Revista Guia Exame 2000, p. 44).

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3.4. MOTIVAO, CRIATIVIDADE E TEMPO LIVRE.

Questo nmero 8 Como estipulada a criatividade entre seus funcionrios? Resultados a) Programas de sugestes b) Dar liberdade de expresso c) bloqueada d) Colocar desafios 33,3% 33,3% 16,7% 16,7%

Questo nmero 9 Qual o principal elemento para motivar os funcionrios da empresa? Resultados a) Desafios b) Liberdade para tomada de decises c) Reconhecimento d) Sentir-se parte da empresa 50,0% 16,7% 16,7% 16,7%

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Questo nmero 11 Atualmente existem vrias teorias a respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer? Resultados a) Essencial para o equilbrio b) O fundamental o trabalho aliado ao prazer c) Difcil de realizar, j que cada vez trabalha-se mais d) Existe uma forte tendncia para que isto acontea 33,3% 33,3% 16,7% 16,7%

DISCUSSO DOS RESULTADOS

O sistema motivacional adotado por uma organizao consiste nos meios ou nos incentivos com que o indivduo estimulado a renunciar aos interesses e objetivos pessoais para perseguir os da organizao a que faz parte. (Galbraith, 1999, p. 134) Quando pensamos em valorizao do Capital Humano no

ambiente de trabalho, automaticamente pensamos em motivao. O que motiva este indivduo a se dedicar com afinco s suas tarefas? O que o leva, alm da necessidade financeira, a dedicar a grande maioria do seu dia ao ambiente de trabalho? Durante muitos anos pensou-se em salrio s e benefcios como fontes de motivao, hoje, porm, sabe-se que a motivao muito mais complexa e depende de um conjunto de situaes. Entre os nossos entrevistados o fator que mais motiva so os desafios, seguido pela liberdade de expresso, reconhecimento e esprito de grupo.

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... o ser humano capacitado a desafios e quando so lhe impostos h sempre a presena de motivao. (Entr. 1)

... se eu falar assim Olha, este copo no vai ser mais assim. Eu quero que voc tome conta de toda esta gente para que eles faam o copo com o formato diferente, outro design, para atingir este pblico. Ento voc vai ficar com a responsabilidade daquele projeto como um todo e a voc vai sentir muito estimulado. Este desafio um estmulo que no tem dinheiro que pague. (Entr. 2)

Para enfrentar desafios o empregado tem que usar da sua criatividade e imaginao. E isso que as empresas vm tentando fazer: estimular a criatividade de seus funcionrios. A maioria das empresas que participaram de nossa pesquisa tem um programa de sugestes entre seus funcionrios, como cita um de nossos entrevistados:

... ns temos um processo de sugestes aqui na empresa bastante bom que estimula as sugestes no tocante reduo de custos, melhoria de processos, facilitar o processo de fabricao e tambm na rea de segurana, n? E todas elas esto baseadas em prmio em dinheiro, que so calculados em funo da economia apresentada, ou tambm em funo da originalidade da idia. Eu posso ter uma idia excelente que no traz reduo de custos, mas dado a criatividade ela premiada

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pela criatividade, ou pelo ... ou pode ser uma coisa assim totalmente nova, n? Uma coisa nunca vista. Baseada na reduo de custo o colaborador monetariamente ele leva uma porcentagem disto e a outra em cima da criatividade ou da novidade da idia dele, coisa nunca vista tem um prmio, ... bastante bom. (Entr. 5)

Motivao constante, estmulo criatividade, as empresas mostram-se preocupadas quanto a estes assuntos. Levantamos em nossa pesquisa a questo do tempo livre e da possibilidade de trabalharmos menos e termos mais lazer. As respostas foram diversas, alguns entrevistados valorizaram o lazer, enquanto outros julgaram-no como falta de vontade para o trabalho. Contradio semelhante encontrada entre os autores Masi e Galbraith. Independentemente das formas de fruio do tempo livre, com certeza se reduzir a quantidade de horas dedicadas ao trabalho formal e aumentar a integrao entre atividades produtivas e reprodutivas mediante o trabalho domstico, o consumo prprio, o self-help, etc, facilitados por aparelhagens tcnicas cada vez mais miniaturizadas, simplificadas e aperfeioadas (Masi, p. 90). A idia de uma nova era em que a expanso do tempo livre seja a caracterstica dominante faz parte, na realidade, dos assuntos de conversa convencional. Mas no mais servir tampouco para granjear a fama de boas intenes sociais, porque a tendncia do sistema industrial no nessa direo. Se observa o trabalhador, pelo contrrio, cons tata-se que enquanto seu predecessor da cidade do ao trabalhava para ganhar a vida, ele trabalha para satisfazer suas necessidades em contnua expanso [....] Com um trabalho mais prazeroso e com

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mais necessidades, muito mais verossmil que um homem escolha trabalhar mais em vez de ter mais tempo livre. (Galbraith, , p. 146) Segundo um de nossos entrevistados, especialista na rea de treinamento e desenvolvimento de executivos, desde 1960 vem se imaginando esta possibilidade de menos trabalho e mais lazer, Porm, o que eu vejo nas empresas que h 5 anos a mdia de carga horria de trabalho de um executivo era de 10 a 12 horas por dia. Hoje, o que eu vejo 14 a 16 horas por dia. Na verdade, os executivos aumentaram a carga horria. (Entr. 3)

Outro entrevistado afirmou que, ... as vezes arrumo tempo livre para trabalhar um pouco mais. Pode at parecer meio piada de falar, mas eu acho que todos esto nesta mesma linha e acho que alm de tudo, isto uma questo cultural... (Entr. 5)

Para ilustrar o pensamento de que trata-se de uma questo cultural, apresentaremos, na ntegra, o depoimento a seguir: , este um assunto polmico, mas, eu vou dar minha opinio pessoal. A tendncia disto acontecer cada vez mais forte. A gente v uns exemplos disto em economias mais avanadas. Por exemplo, na economia americana, onde ao contrrio do que se dizia, a maior automao dos escritrios e das fbricas iria causar bastante desemprego, est se verificando o contrario. Est se verificando que nas regies onde se

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investiram mais em automao, na regio do Vale do Silcio, onde as empresas so altamente automatizadas, primeiro aconteceu um aumento do nmero de empresas, na verdade os empregos aumentaram porque as empresas cresceram, novas empresas foram surgindo para dar apoio para aquelas empresas anteriores, t havendo uma mudana muito forte no perfil da empresa, ento, o setor de servios, o setor tercirio, est tomando o lugar e gerando mais postos de trabalho do que o setor secundrio, ento, por a no aconteceu o desemprego. Ento, porque eu estou querendo dizer isto? Eu acho que entra o tempo livre a, porque com esta automao dos escritrios, hoje possvel o funcionrio fazer o trabalho dele, no necessariamente no escritrio, mas trabalhar em casa, no avio, at num ambiente de trabalho virtual e consegue fazer o seu prprio trabalho. Isto uma combinao interessante, porque, na medida que voc consegue combinar o tempo de trabalho da pessoa com a famlia e com o lazer, ns estamos contribuindo para aquele funcionrio ser mais motivado. Ento, eu vejo que esta uma tendncia forte a acontecer, mesmo no Brasil isto est comeando a acontecer e eu diria que estas ferramentas de Internet, de comunicao a distncia e todas as tecnologias de informao, comrcio eletrnico, isto vai ser cada vez mais possvel. Obviamente que isto no se aplica ao

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trabalhador que tem que entrar numa fbrica as sete horas da manh e sai no sei que horas, operando uma mquina. Ele teria que ter horrios e tempos de trabalho, importante que ele tenha tempo livre para a famlia, principalmente. Carreira, trabalho e famlia. Este trip muito importante. Voc no pode favorecer um e abdicar o outro. (Entr. 6)

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CONCLUSO

Ao final deste trabalho conclui-se que as teorias mais recentes a respeito das mudanas na cultura organizacional e valorizao do capital humano penetraram o discurso de nossos entrevistados. Tal discurso sugere que as empresas sabem que preciso mudar e esto, cada uma a sua maneira, tentando fazer com que isto acontea. Este processo de mudana visto como difcil, porque implica mudar o comportamento de pessoas. Durante a pesquisa foi apontado que a principal dificuldade dentro das empresas ainda o fator

relacionamento. Outro aspecto apontado o da importncia que as empresas esto dando s questes sociais. Todos os entrevistados citaram programas de apoio famlia dos funcionrios e sociedade de um modo geral, preocupando-se inclusive com a questo do desemprego e da qualificao profissional. Finalmente, o discurso dos entrevistados sugere que o universo empresarial est aos poucos se transformando e compreendendo que o indivduo capaz de agregar mais valor empresa quando ele chega ao trabalho e sente-se no apenas um executor, mas partcipe fundamental para o funcionamento do sistema. Se de fato tais mudanas na cultura das empresas esto em operao, emerge a relevncia do profissional de recursos humanos. Ele tem como papel propor, implementar, acompanhar e analisar os resultados de aes que levem garantia de que as mudanas em curso convertam-se nos ganhos esperados pelas empresas e tambm nos ganhos esperados pelas pessoas e pela sociedade.

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ANEXOS

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ANEXO 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA

DATA: HORRIO: EMPRESA: ENTREVISTADO: CARGO: ESCOLARIDADE: NUMERO SUBORDINADOS: QUESTES

SETOR: DESDE:

1) O problema do desemprego mundial; na sua opinio qual seria a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja, estas pessoas que encontram-se desempregadas? 2) Como voc v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? 3) Neste momento de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a postura do executivo frente aos funcionrios que ele lidera? 4) Qual a responsabilidade direta do empresrio nas questes sociais? 5) Como tratado o funcionrio que no se adapta convenientemente a um cargo? 6) Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera? Quais? 7) Como v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e desvantagens? 8) Como estimulada a criatividade entre seus funcionrios? 9) Qual o principal elemento para motivar os funcionrios da empresa?

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10)No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa at o momento em que ela assume plenamente suas funes? 11)Atualmente existem vrias teorias respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer?

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ANEXO 2 - ENTREVISTA

NMERO 1

1-) O problema do emprego mundial; na sua opinio qual seria a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja , estas pessoas que encontrarem-se desempregadas? R-) Uma ao social do governo, no sentido de treinar as pessoas e adequ-las as necessidades do mercado moderno. Uma ao que no depende s do governo, ou seja, necessita da nossa participao, j que fazemos parte da comunidade.

2-) Como voc v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? R-) Procuro em funo do problema uma maneira de ajudar, j que no temos culpa do atraso social e econmico que fomos submetidos, orientando sempre a procura de um desenvolvimento cultural.

3-) Neste momento de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a postura do executivo frente aos funcionrios que ele lidera? R-) Ouvir com pacincia a todos, ser justo com todo o grupo, acompanhar o resultado de seus funcionrios, fornecer informaes no decorrer do trabalho para um bom desempenho das tarefas, checando suas metas e seu desenvolvimento profissional.

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4-) Qual a responsabilidade direta do empresrio nas questes sociais? R-) Ao empresrio cabe alavancar programas de relacionamento interpessoal dentro da empresa, ou se for possvel abrangendo a famlia e a comunidade das reas prximas fbrica, exemplo: cursos para filhos de funcionrios, esportes em geral, creches, escolas . E principalmente estabelecer uma poltica de Qualidade Social clara para entendimento de toda a fbrica. 5-) Como tratado o funcionrio que no adapta convenientemente a um cargo? R-) O funcionrio deve ser avaliado, reciclado ou treinado para novos desafios, que sejam mais adequados ao seu perfil.

6-) Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera? Quais? R-) Enfrentei situaes em que pessoas antigas no conseguiam se adequar a funo que exigiam conhecimentos em mquinas de novas tecnologia e mudanas culturais, e foi realizado um trabalho de conscientizao com o grupo..

7-) Como voc v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e as desvantagens? R-) fato, devido ao desenvolvimento tecnolgico industrial. A principal vantagem e a de obtermos ferramentas para desenvolver um processo produtivo, mas rpido e de melhor qualidade. A desvantagem principal

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disponibilizar mo de obra humana, o que forma necessrio desenvolver o mais rpido possvel, programas de capacitao profissional.

8-) Como estimulada a criatividade entre seus funcionrios? R-) Geralmente, realizado reunies com o grupo, onde funcionrios so motivados a participar a dar idias, interagir com o meio, assim disputando.

9-) Qual a principal elemento para motivar os funcionrios da empresa? R-) Um bom ambiente de trabalho e fornecendo sempre desafios a equipe, o ser humano capacitado a desafios e quando so lhe impostos h sempre a presena de motivao.

10-) No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa at o momento em que ela assume plenamente suas funes? R-) Eu planejo em funo das dificuldades do cargo, mas basicamente, eu avalio em funo das metas atingidas, que foram planejadas para o treinamento e do tempo estipulado das mesmas, tempo esse estabelecido, em funo da dificuldade do cargo.

11-) Atualmente existem vrias teorias respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer? R-) Eu acredito na melhoria do processo, o que ir nos proporcionar, produzir mais ou menos prazo possvel, com qualidade e sobrando assim, tempo para lazer. O tempo livre essencial ao trabalhador, o homem

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produz mais quando consegue encontrar o equilbrio entre o trabalho e lazer.

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ANEXO 3 - ENTREVISTA NMERO 2

1-) O problema do emprego mundial; na sua opinio qual seria a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja , estas pessoas que encontrarem-se desempregadas? R-) Na minha opinio ela tm que se deslocar para o setor de servios, , porque o seguimento industrial esta em decadncia, ento, o que ns vamos ter no futuro a prestao de servios para as pessoas terem uma vida melhor. Ento, eu acredito que as pessoas desempregadas elas tem que procurar fazer cursos e se aperfeioarem nas reas de servios.

2-) Como voc v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? R-) Eles tem que usar a criatividade dele, o que ele pode fazer, trabalho mais simples ou qualquer coisa que aparece. Eu acho que assim, quando voc esta enfrentando um problema de sobrevivncia, voc tem que trabalhar naquilo que aparece.

3-) Neste momento de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a postura do executivo frente aos funcionrios que ele lidera? R-) Eu acho que esta todo mundo aprendendo. Falando do caso da gente especificamente, no cenrio geral, eu acho que os liderados e os lideres esto aprendendo, tudo... este novo conceito ... tanto pra quem lidera t assimilando de novo e de moderno, sei l, nesta rea para ter melhor

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aproveitamento dos liderados quanto os liderados esto tambm se aproximando da modernidade.

4-) Qual a responsabilidade direta do empresrio nas questes sociais? R-) Direta? Eu pessoalmente acredito que a empresa tem responsabilidades porque depende do ambiente que esta oferecendo para estes executivos que vo ser mais produtivos ou no, porque, estes executivos trabalham sob muita presso, ento, nem sempre a deciso a melhor, uma deciso que foi tomada sobre presso, ele no estava no seu equilbrio psicolgico normal, ento ele toma uma deciso sobre presso, no uma deciso, sei l, muitas vezes pode ser acertada, mas eu acho que se ele tivesse com um ambiente mais adequado ele talvez tomasse uma deciso tambm mais adequada.

5-) Como tratado o funcionrio que no adapta convenientemente a um cargo? R-) Eu acho que o funcionrio que no se adapta ao cargo ele deve ser chamado no RH e deve ser feita uma avaliao para que o RH verifique o perfil daquela pessoa e recoloque-o no lugar mais adequado, porque, eu tenho visto experincias que a gente tem passado de pessoas que esto super adaptadas num departamento e so transferidas para outro departamento, trabalhar numa outra rea, sei l, num outro tipo de atividade e ai chega l e no se adapta. Muitas vezes, nem s por causa da funo, por causa at pelo comportamento dos pares, ento, o que acontece? Ele esta, ... ele se sente mal, no responde bem s expectativas desse novo grupo, e ele se fecha, ento eu acho que ele tem que ser chamado.... Para

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mim seria a rea de RH ideal, n... que a gente pudesse chamar a pessoa, conversar com a pessoa, falar olha, o que voc espera da empresa e o que voc quer dar para a empresa? O RH vai falar eu quero isto de voc e vou te dar isto, voc acha que voc vai se adaptar?. E ento ele deve ser aproveitado numa rea que ele se encaixe mais. As vezes ele esta preparado, as vezes tem um cara que tem toda a graduao, toda a formao para trabalhar em finanas, s que ele tem caractersticas mais humanisticas, tal... vai l, chama, faz um teste porque o pessoal da rea de psicologia eles tem tudo para traar um perfil conversando com o funcionrio. e ai encaminha.

6-) Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera? Quais? R-) Todas. Eu acho que liderar pessoa uma tarefa dificlima, porque voc esta lidando com gente. Mquina voc vai l, voc ajusta, voc troca pea, voc pinta, renova, faz manuteno. gente voc esta toda hora trocando e aprendendo, porque uma, uma... as vezes eu acho que uma utopia esta coisa da gente dizer que tem liderado e lder, entendeu? Eu acho assim, tem um grupo e tem uma pessoa que responde pelo grupo, porque voc , , cada dia as pessoas chegam de um jeito, cada dia as pessoas tem um problema pessoal e influencia muito, por mais que a gente queira dividir, a gente tem toda a carga emocional dos problemas pessoais, eu acho que isto esta intrnseco, alm de influenciar no dia-a-dia. As dificuldades que o lder enfrenta que, por exemplo, uma especifica vai, sendo bem objetiva, na pergunta. Por exemplo, com relao a comportamento, a vcios que a pessoa tem, vcios de trabalho por exemplo. Ento, ela tem o costume de fazer o trabalho

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sempre daquele jeito, daquele jeito, ento chega um dia eu falo assim vamos mudar e a pessoa fala assim vamos. Ai voc no outro dia fala assim voc t fazendo de tal jeito? No, t fazendo deste jeito. Ai voc vai l, olha ela esta fazendo do mesmo jeito anterior . Entendeu? Isto uma grande dificuldade. Talvez esta forma de fazer que a gente chama de vcio da atividade seja uma boa forma. No estou dizendo que uma coisa ruim, mas sempre bom, inovar porque voc sempre vai acrescentar, mas as vezes, o cara , s porque o lder que esta chegando ele no quer inovar porque no quer, porque acha que voc6e no sabe nada, que voc esta ali e vai aprender ainda com ele e voc vai aprender. S que uma troca e muitas vezes o liderado no entende, porque, existe sempre um trauma. Porque quando voc muda de lder uma trauma para o liderado, quando voc muda de rea um trauma para voc porque voc esta indo enfrentar coisas novas. Sempre quando voc vai para um lugar novo, sempre quem t chegando que tem esta dificuldade de adaptao, seja ele gerente, diretor, o que for, ele tem a dificuldade de adaptao. E os liderados ficam todos de prontido, aguardando o que o lder vai fazer, seja l o que ele fizer ele ser crucificado, sempre, sempre. E todo mundo vai oferecer uma resistncia a uma idia nova dele, e que as vezes boa, n...as vezes pode ser uma grande besteira, mas as vezes boa. Ento eu acho que esta uma dificuldade grande que o lder enfrenta quando ele quer implantar uma mudana.

7-) Como voc v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e as desvantagens? R-) Quando a pessoa fica fazendo uma funo repetitiva, repetitiva, quantos acidentes j aconteceram, quanto trabalho perigoso todos estes seres

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humanos enfrentaram, quantas pessoas j perderam a vida por causa do trabalho que hoje esto sendo feitos por mquinas. Ento, eu olho sempre como uma forma positiva a substituio do homem pela mquina. Eu acho que a mquina veio para substituir o trabalho progressivo. Conheo pessoas que morreram com sequelas terrveis por trabalho. Ento, eu vejo sempre por este lado positivo. Esta coisa do desemprego do desemprego por causa da mquina eu acho que ns da prpria sociedade e as empresas devem dar a sua contribuio social para que esta massa humana seja encaminhada, direcionada e formada para este mundo novo, que um mundo onde as pessoas vo poder viver mais. Por exemplo, a profisso de jardineiro. Tem muitas coisas que as mquinas fazem no jardim, mas tem coisas que os homens fazem no jardim que nenhuma mquina faz. Dar a estas funes uma nobreza as empresas tem que fazer isto, alias, no s as empresas, mas principalmente o governo. O governo sabe que existe esta decadncia da mo-de-obra humana, ento, os governos deveriam com toda sua arrecadao educar e formar as pessoas no para ir trabalhar na fabrica, mas sim para prestarem servios de lavanderia, jardinagem, paisagismo, hotelaria, rea comercial, enfim, prestao de servios. O governo tem a obrigao de tirar das empresas estes recursos e encaminhar. Por exemplo quando a empresa fala substitui 100 pessoas por X mquinas. Ao invs de jogar estas pessoas na rua tudo sonho, mas... pega estas pessoas e joga para reas em desenvolvimento, trabalhar na rea de escolas, sabe, pegar professores e faz-los professores de verdade, que no falem errado, que sejam melhor formados, principalmente os professores da 1 infncia, que um perodo importante da formao
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das crianas. Eles pegam meninas que no tem formao nenhuma e pem nas escolas de jardim da infncia. Elas mal terminaram o colgio, no sabem escrever direito, no sabem falar direito e so elas que cuidam de nossas crianas que vo ser os futuros cidados de nosso pais e que no sabem escrever, falar, e que, as vezes, mesmo tendo uma formao legal, no sabem se expressar. Ento, eu acho que o professor uma atividade nobre e que jamais ser substitudo por uma maquina.

8-) Como estimulada a criatividade entre seus funcionrios? R-) Olha, tecnicamente difcil isso, porque a gente vive numa vida louca. Eu fao, mas no de uma forma tcnica e sim emprica mesmo. , eu pergunto sabe fazer isto de uma forma diferente? Entendeu? Voc sabe fazer isto de um jeito mais prtico? Ento isto da faz com eles nunca tenham receio de dizer que ele tem que fazer o trabalho de um jeito diferente. Eu acho que a forma de voc mais estimular a criatividade dar liberdade. O funcionrio ter conscincia de que eles podem falar e dar a sugesto que ele quiser, que ele pode at no ser aceito, mas ele pode opinar.

9-) Qual a principal elemento para motivar os funcionrios da empresa? R-) Eu acho que treinamento, liberdade... liberdade para resolver os problemas de uma maneira pessoal. Por exemplo, se eu dou uma responsabilidade para voc6e cuidar deste projeto aqui, eu acho que este um estimulo.

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Se eu falar assim Olha, este copo no vai ser mais assim. Eu quero que voc tome conta de toda esta gente para que eles faam o copo com o formato diferente, outro design, para atingir este pblico. Ento voc vai ficar com a responsabilidade daquele projeto como um todo e ai voc vai sentir muito estimulado. um estimulo que no tem dinheiro que pague.

10-) No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa at o momento em que ela assume plenamente suas funes? R-) Eu acho que demora uns trs meses. De trs a quatro meses. Pra ela se adaptar s pessoas, ao comportamento das pessoas, ao ambiente. Para que ela pegue tudo... como a empresa, como que funciona a empresa, de tudo o que tem a empresa, tudo o que a empresa oferece, e at onde ela pode chegar. Eu acho que demora de 3 a 4 meses.

11-) Atualmente existem vrias teorias a respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer? R-) A teoria do cio produtivo, daquele italiano que vende muito esta teoria do cio, ele, quando esta falando do cio, ele s fala sobre o cio, escreve sobre o cio, agora... ele est trabalhando! Ento, ele passa horas e horas, primeiro, ele vai prepara o curso que ele vai dar, a viagem. Ele prepara o curso, ele d o curso, ele escreve o livro, entendeu?

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Ento, ele no faz isto trabalhando s 8 horas por dia. Ele deve trabalhar umas 12/14 horas por dia. Eu acredito muito em voc estar sendo produtivo e esta produtividade se tornar um prazer. E para mim, cio na verdade significa no fazer nada. Agora, no fazer nada voc se sente muito mal, intil. Agora, voc fazer uma coisa com muito prazer esta te trazendo muita felicidade. Ento, por exemplo, eu vou falar da minha pessoa. Eu gostaria de ter mais tempo livre, porque eu quero terminar de escrever um livro, que para mim um grande prazer escrever. Eu vou estar trabalhando, n? Ento, eu acho que a coisa que tem de mais legal trabalhar naquilo que te d prazer. E cio para mim no fazer nada, na verdade. Quando as pessoas trabalham por prazer, ganham dinheiro com este trabalho. Eu acho que o ideal. O trabalho aliado ao prazer o ganho. Eu acho que isto a felicidade do ser humano.

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ANEXO 4 - ENTREVISTA NMERO 3 1) O problema do desemprego mundial; na sua opinio qual seria a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja, estas pessoas que encontram-se desempregadas? A questo do desemprego eu questiono. Existe espao para as pessoas que esto se readequando. Quanto maior a tecnologia, mais pessoas vo migrar para outros postos de trabalho. Novos trabalhos vo surgir... diferentes do tradicional. As pessoas sem trabalho tem que se reciclar. Os sindicatos deveriam ter esse foco que o de preparar as pessoas. A relao de parceria entre empresa e funcionrio se existir dispensa a existncia de ministrio do trabalho e de sindicatos. 2) Como voc v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? Excluso do mercado. Ou ele se prepara ou esta excludo. Mas ele sozinho esta excludo. necessrio que a sociedade esteja junto dele.

3) Neste momento de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a postura do executivo frente aos funcionrios que ele lidera? Os lideres esto impactados com o que aprendeu, mas ainda no sabem aplicar e praticar a teoria. Alguns ainda acham que nada disso vai funcionar.

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A empresa tem que ter sade econmica para cumprir seu papel social. Lucro no pecado... ela tem que ser rentvel... uma empresa falida um peso social.

4) Qual a responsabilidade direta do empresrio nas questes sociais? Ele tem que garantir a sade econmica do empregado para poder cumprir seu papel social. Ela tem que tambm abranger a responsabilidade ambiental. Eu acho que dentro do ambiente esta incluso o homem.

5) Como tratado o funcionrio que no se adapta convenientemente a um cargo? Na pratica, pelo que eu tenho visto nas empresas, que a maioria das empresas no sabem selecionar. Ai, quando ocorre uma circunstncia de no adaptao a empresa tem duas posturas, ou coloca panos quentes de uma forma paternalista, ou simplesmente demite.

6) Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera? Quais? Nenhuma. Trabalho a 36 anos, mas eu j assumia esta linha de ressaltar os pontos, de gerenciar de forma de parceria. Quanto dificuldade dos executivos numero um, a maior dificuldade saber lidar com as pessoas. O que eu aprendi neste tempo todo de treinamento de executivos que a pessoa boa fica melhor e a pessoa ruim avana muito pouco.

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7) Como v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e desvantagens? A tecnologia muito importante, porque ela vai fazer com que o homem lide com o que ele tem de melhor, que criar e construir. O lado ruim para as pessoas que sobram e no so reaproveitadas.

8) Como estimulada a criatividade entre seus funcionrios? A equipe da Integral, minha empresa, o tempo todo criar treinamento, ento nosso trabalho fruto de criatividade. Nas empresas em que eu presto servios, eu sinto que a criatividade muito bloqueada. As empresas tem medo de abrir, de arriscar. Mas elas esto tentando.

9) Qual o principal elemento para motivar os funcionrios da empresa? Correr risco e ser remunerado bem por valor agregado. 10) No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoas at o momento em q ue ela assume plenamente suas funes? No dia seguinte. O que eu vejo na maioria das empresas que o treinamento, em alguns casos, paralelo.

11) Atualmente existem vrias teorias respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer?

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Eu fui desenvolvida profissionalmente desde 1960 a 2000, e sempre se imaginou isto. Mas, o que eu vejo nas empresas que a 5 anos a mdia de carga horria de trabalho de um executivo era de 10 a 12 horas por dia. Hoje o que eu vejo 14 a 16 horas por dia. Os executivos, na verdade, aumentaram a carga horria. O essencial ter prazer no trabalho.

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ANEXO 5 - ENTREVISTA NMERO 4

1) O problema do desemprego mundial; na sua opinio qual seria a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja, estas pessoas que encontram-se desempregadas? Bom, esta parte dos que esto desempregados e esto ainda dentro de uma faixa que permite as industrias utilizarem, se eles no tem nenhuma especializao muito difcil as industrias utilizarem. Ento, obviamente uma deciso do governo preparar esta classe para eles poderem ser aproveitados em algum rgo direto pblico, ou municipal atravs do trabalho adequado, no ? Isto no esta ocorrendo atualmente, ento, h uma sobra de mo-de-obra, umas em relao falta de preparo e outras exatamente pela situao do pais.

2) Como voc v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? Bom, a sobrevivncia uma necessidade que depende exclusivamente do governo. As empresas no tem responsabilidade com eles. Ento, eu acho que o governo fez este sistema de arrecadao por necessidade de desemprego, mas no atende os requisitos conforme a pergunta. Eu acho que este pessoal exclusivamente responsabilidade do governo. O governo a nica pessoa que pode estar relacionando e administrando este pessoal. E no tem outros meios, ao meu ver. A no ser que a sociedade forme grupos para mant-los, mas muito difcil na sociedade em que ns vivemos.

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3) Neste mome nto de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a postura do executivo frente aos funcionrios que ele lidera? Elaborar plano educacional onde ele possa administrar o seu trabalho e dar andamento ao seu trabalho de acordo com a necessidade da empresa. 4) Qual a responsabilidade direta do empresrio nas questes sociais? Sempre estamos bem ligados s areas sociais, porque a empresa, tambm tudo dela a parte social. Se no tem uma administrao n a parte social, obviamente no tem bons resultados.

5) Como tratado o funcionrio que no se adapta convenientemente a um cargo? Bom, ns temos j um objetivo na empresa que utilizar o funcionrio certo no local certo. Ento so treinados, preparados para uma funo adequada. A chance de ocorrer mnima. Ele pode apresentar alguma divergncia quanto ao trabalho, mas ele imediatamente observado e treinado para a funo adequada.

6) Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera? Quais? No fcil trabalhar com pessoas. Principalmente quando voc trabalha liderando ou administrando o ser humano. Eles tem certas reaes, porque voc6e esta sempre mexendo com a parte sensvel dele que o conforto do

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trabalho que ele j adquiriu. Ento, estas mudanas realmente sempre incomodam um pouco e chega at a influir na parte emocional. Mas, de toda forma, a gente procura levar dentro de uma administrao que d uma estabilidade emocional e quando no abrimos um grupo de consulta para saber tratar de melhor forma esta pessoa.

7) Como v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e desvantagens? , eu acho que quando a gente fala substituio do homem pela mquina, isto s pelo nome, porque na verdade esto no existe. Mas, a colocao desta forma. Mas, as maquinas, quando elas chegam num lugar, fecha-se aquele campo que tem maior segurana e menor utilidade do trabalho, e aquele homem usado em uma outra funo. A mquina sozinha no anda, ento necessrio o homem junto mquina.

8) Como estimulada a criatividade entre seus funcionrios? Quando se trata de criatividade todos os funcionrios que tem criatividade so olhados com muito bons olhos. Porque hoje, dentro das industrias, a maior parte das pessoas pensa que no precisam criar novas funes, novos trabalhos. Ns podemos falar assim, uma maneira natural deste desenvolvimento dele, quando ele criativo. Ento, obviamente, ele muito bem aceito dentro da empresa e olhado com bons olhos.

9) Qual o principal elemento para motivar os funcionrios da empresa?

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Voc tem sempre que estar motivando para o sucesso. se voc deixar de motivar um instante, voc esta parado e perdendo a oportunidade de crescer. O salrio questo de faixa. existem faixas salariais onde definem cada funo que esta ligado direto ao que a pessoa se submeteu a trabalhar. Ento, tem as faixas salariais, o qual, de acordo com o desenvolvimento ele recebe a bonificao dele normal. Quando chega no fim da faixa, obviamente ele tem que estar preparado para ir para outra faixa.

10) No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoas at o momento em que ela assume plenamente suas funes? Bem, a gente pode at citar que ns escolhemos sempre os melhores. Dentro da empresa necessrio que se tenha treinamento global e conhecimento geral sobra a empresa. Ele desde que entre comea a produzir para a empresa. Mas, produzir em forma de treinamento, em forma de controle e acompanhamento. Ele passa a ter um resultado muito

positivo depois de 36 meses, aproximadamente. Ai ns sabemos que ele tem toda a segurana e estabilidade para tomar aes porque ele conhece todas as funes da empresa. Isto, dento da minha rea tcnica.

11) Atualmente existem vrias teorias respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer? Olha, eu sempre sou favorvel s pessoas que desenvolvem um bom trabalho ele tem que ter um bom descanso. Ento, quando ele aproveita o

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mximo de seu tempo desenvolvendo um trabalho de alta categoria e classificao tcnica, ele tem um cansao muito alto. Obviamente ele tem que ter um bom descanso para poder executar este trabalho de forma to segura.

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ANEXO 6 - ENTREVISTA NMERO 5

1) O problema do desemprego mundial; na sua opinio qual seria a melhor forma de utilizar o capital humano, ou seja, estas pessoas que encontram-se desempregadas? R: Bom, voc falou uma palavra chave ai que despreparadas. O que eu sinto aqui, no meu ambiente de trabalho ... a falta de interesse do pessoal em se desenvolver, em aprender coisas novas, mtodos novos, ... melhorar escolaridade, n?, aprender mexer com todos os software disponveis de administrao, coisas simples, tipo word, power point, num, num foi despertado ainda na maioria das pessoas este interesse de auto desenvolvimento, o que acaba dificultando a gente para dirigir melhor estas pessoas que esto perdendo o emprego na mo -de-obra braal, como dizer assim, n, tcnicas mais elaboradas, ... o que a gente viu aqui na GM que o fato de eu ter colocado o rob pra fazer alguma operao, houve uma criao de empregos e no uma perca de empregos da automao, mas eu precisei de gente com muito mais tcnica e com muito maior preparo do que eu j tinha, isto ...e a gente no conseguiu que o nosso pessoal acompanhasse isso e embora oferecendo tudo de treinamento que a gente tem.

2) Como voc v a sobrevivncia do trabalhador que no recebeu educao e aprendeu somente a atuar como uma mquina? R: Difcil. eu acho que se esse pessoal, no s a gente aqui na GM, mas todos os meios de governo, sindicato no comear a acord-los para esta necessidade de preparo bom, ns vamos continuar tendo problema de desemprego deste nvel de pessoas.

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E normalmente o resposta que eles do aqui para mim que eles j esto velhos para aprender coisa nova e que vo gastar o seu dinheiro para por o filho pra estudar... s que eles esquecem que o emprego est em risco, em termos de futuro. ... uma mquina hoje eu troco com 5 anos e um homem comigo eu espero que fique 30 anos. Se no se preparar e no ficar ... apto para este futuro, ele vai acabar ficando desempregado.

3) Neste momento de transio de conceitos sobre a liderana, a chefia e at mesmo do conceito de gerenciamento, qual a po stura do executivo frente aos funcionrios que ele lidera? R: Bom, a gente vem tentando aqui ... a muito tempo sair da figura paternalista pra figura do gerente participativo, s que ai a gente volta a encontrar dois problemas. Primeiro que o prprio corpo executivo no est preparado para este tipo de gerenciamento, quer dizer, a gente vem duma escola antiga de gerenciamento e tem que acomodar as novas situaes, principalmente as de gerencia participativa e por outro lado os prprios empregados no acompanham este relatrio, da eles confundem liberdade com libertinagem, ou seja, eu dou liberdade de pensar, de raciocinar, de sugerir, de participar das decises e eles usam essa liberdade num sentido de no querer mais cumprir horrio, de no fazer as cois as na hora que necessrio que seja feita em ambas as partes est havendo um pouco de confuso e falta de preparo, mais vale a falta de preparo.

4) Qual a responsabilidade direta do empresrio nas questes sociais?

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R: Bom, eu acho que o empresrio teria que ter em mente, da sua responsabilidade social perante as pessoas. ... eu tenho de enxergar isto no empresrio hoje, certo, mas ... tem uma tendncia a mudana. Eu sou um empregado que as vezes, eu tenho assim perante os empregados a funo de empresrio. A gente tenta olhar a parte social, tento discutir com este pessoal todas as necessidades que j falei de melhoramento, aumentar o nvel de escolaridade, de buscar alternativas de trabalho, n? e mesmo, ... tem algumas leis brasileiras que so prejudiciais a esse compromisso, por exemplo, tem muito funcionrio que pede para ser mandado embora para sacar o FGTS. Quer dizer, quem acaba tendo preocupao social sou eu, eles no esto nem ligando para futuro dele. Ele quer dinheiro de imediato para resolver problemas temporrios, s que da a dois meses ele est na porta da GM pedindo emprego de novo. E a gente acaba tendo esta preocupao, ai muitos acaba no entendendo quando a gente a gente dificulta a sada deles. Resolver como eles dizem: no vocs no querem resolver meu problema, mas eu no to resolvendo nada, ele esta pegando um dinheiro, agora gastou porque j tinha uma divida e daqui a pouco ele seria um outro problema, mais um desempregado a pedindo para voltar, e a gente tem algumas condies aqui na GM que... funcionrio que solicita demisso dificilmente ns vamos recontratar.

5) Como tratado o funcionrio que no se adapta convenientemente a um cargo? R: Bom, cargo ou funo? ... em entendo funo. Vamos supor que eu contrato algum aqui na pintura e ele tem dificuldade de aprender o trabalho

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aqui. A gente procura fazer um programa de adaptao dele, primeiro dentro da minha sesso, ... como achar um lugar adequado para que ele possa fazer isto. Se isso no for no terei aqui dentro da minha rea, a gente tenta arrumar dentro da empresa outro local de trabalho. isto, ns estamos falando de um funcionrio novo que por algum motivo a gente cometeu algum erro de seleo. Agora, o que agente tem muito aqui so funcionrios que por algum problema ... ou por acidente de trabalho, ou problema de acidente fora da GM inclusive da a gente faz um programa de readaptao em nova atividade. Agora, cargo funo por exemplo, se eu promovi uma pessoa a ... um lder, a um supervisor e errei. Ai a coisa difcil de manejar, mas isto tambm no um caso ... muito difcil de acontecer, mas pode acontecer. 6) Voc j enfrentou alguma dificuldade em relao s pessoas que lidera? Quais? R: Bom, dificuldade ... eu trabalho com muita gente, eu tenho quase 600 pessoas aqui, j tive mais quando a gente tinha trs turnos, agora a gente s tem dois, ... dificuldade a gente sempre tem de relacionamento, o que vale a gente saber tratar destes assuntos, embora as pessoas no so iguais, no existe uma frmula, ... pr escrita de como a gente tem que atender estas pessoas, ... o ser humano tem muitas necessidades diferenciadas, ento, a gente j viu com eu, gerente da pintura, tem que procurar a melhor forma para cada pessoa. 7) Como v a substituio do homem pela mquina? Quais as vantagens e desvantagens?

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R: Bom, ns temos muito servio aqui... repetitivo n?... ... isso a vantagem da mquina, que ela no tem dor na coluna, no tem dor nos braos, ou ... limitaes fsicas, as vezes. Ento, a mquina tem uma rentabilidade melhor de operao e acaba as vezes, at fazendo uma atividade melhor, por ser repetitivo. Mas eu, na minha rea, que a pintura, quase impossvel substituir plenamente o homem pela mquina, eu ainda sempre vou precisar do homem para olhar, ver e corrigir os problemas. No entanto existem servios que hoje em dia causam leses por esforo repetitivo e tudo a gente t vendo a necessidade de colocar mquinas para fazer, principalmente se a gente aumentar o volume de produo. Sabe... ainda no significa aqui no meu caso perda de emprego por isso e sim uma facilidade dum... da... gente distribuir melhor o servio. 8) Como estimulada a criatividade entre seus funcionrios? R: Sim, ns temos um processo de sugestes aqui na empresa bastante bom que estimula as sugestes no tocante reduo de custos, melhoria de processos, facilitar o processo de fabricao e tambm na rea de segurana, n? E todas elas esto baseadas em prmio em dinheiro, que so calculados em funo da economia apresentada, ou tambm em funo da originalidade da idia. Eu posso ter uma idia excelente que no traz reduo de custos, mas dado a criatividade ela premiada pela criatividade, ou pelo ... ou pode ser uma coisa assim totalmente nova, n? Uma coisa nunca vista. Baseada na reduo de custo o colaborador monetariamente ele leva uma porcentagem disto e a outra em cima da criatividade ou da novidade da idia dele, cisa nunca vista tem um prmio, ... bastante bom.

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9) Qual o principal elemento para motivar os funcionrios da empresa? R: A, a ... a gente no t falando de reconhecimento monetrio, a motivao a gente tenta desenvolver em cima de planos de cargos e salrios, em promoes, n?... e bom, tem mais isto, o reconhecimento atravs de..., a gente tem a plano de aniversrio a homenagem quando ele completa a cada 5 anos de GM que ele faz. Ele desenvolvendo um trabalho em cima deste tipo de reconhecimento, dado o comprometimento dele coma empresa.

10) No caso dos seus subordinados, quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoas at o momento em que ela assume plenamente suas funes? R: Bem, ns temos 3 nveis de funo aqui na minha rea, n? O que eu chamo de preparador de pintura aproximadamente em dois anos ele estaria apto a executar qualquer servios desta funo. A eu tenho o pintor de autos que mais 1 ano e depois o pintor de acabamento que leva mais um ano. Ento, at 4 anos ele pode chegar no cargo mximo aqui na sesso com salrio pleno tambm.

11) Atualmente existem vrias teorias respeito do tempo livre. Como voc v a possibilidade de menos trabalho e mais lazer? R: Eu acho assim interessante, mas ... eu vejo um pouco difcil de realizar, entendeu? Ns teramos que ter uma mudana cultural respeito disto. ... isso em todos os nveis, n?. Mesmo eu tenho dificuldade de olhar mais tempo livre para lazer, embora eu penso nisso, mas eu no fao isso, n?

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As vezes eu arrumo tempo livre para trabalhar um pouco mais. Pode parecer meio piada de falar, mas eu acho que todos esto nesta mesma linha e acho que alm de tudo isto uma questo cultural, sabe. E... isso muito... eu acho um bom exemplo o jogador de futebol, ele sai de ferias para viajar com a famlia e ficar mais com os filhos, eles falam muito nisto, mas ele t fazendo jogo beneficente, fazendo futebol de praia, tudo relacionado com a prpria profisso. E aqui com meus funcionrios, acontece muito isto. O tempo livre deles eles ocupam para fazer reparo no automvel de amigos, ganhando algum dinheiro em cima e tal. Tem muito a ver tambm com o nvel salarial, eu acho que o nvel da idia, n? O nvel de vida do pessoal que trabalha aqui, o relacionamento em casa com filho e esposa deixa muito a desejar. O tempo livre deles so pro futebol, ou para o bar beber. E quando eles saem de frias eu tambm estranho muito. Eles no tem idia de uma pequena viagem, por exemplo... e as pessoas que eu estou imaginando agora na minha cabea, no por que tambm eles no possam, no por ter menos dinheiro, que i sto no faz parte dos anseios dele. A gente tem que mudar mesmo, ... um trabalho mais demorado a, cultural mesmo, e a longo prazo.

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