Dicas para AP modulo A (2013) Avaliao Presencial Questes Dissertativas

Disciplina: Gesto de Processos e Qualidade Sobre a Gesto da Qualidade na Administrao Moderna

A gesto da qualidade na administrao moderna, neste caso, a gesto por processos, se difere da gesto tradicional principalmente no foco das necessidades, ou seja, enquanto na gesto tradicional as necessidades funcionais dominam a tomada de decises, na gesto por processos, as necessidades dos clientes e dos processos que dominam as tomadas de decises.

Sobre a Definio de Processos

Pode-se definir processos como um conjunto de atividades organizadas, com um objetivo especfico, destinadas a transformar insumos (inputs) em produtos ou servios (outputs). Estes insumos podem ser recursos fsicos, humanos ou financeiros e a transformao tambm pode requerer recursos tecnolgicos, humanos ou financeiros. Um processo pode ser composto por pessoas, materiais, equipamentos, mtodo e ambiente no sentido de atender e superar as necessidades e expectativas dos clientes.

Sobre os Nveis de Documentao em Processos

O 1 nvel, Bsico, serve para documentar e fazer os processos serem conhecidos por toda a organizao. Serve tambm como base para desenvolver sistemas aderentes aos negcios e para controlar atividades. O 2 nvel, Intermedirio, serve para implantar polticas da qualidade ou outra certificao qualquer. O 3 nvel, Avanado, serve para implantar Tecnologias da Informao Emergentes, como Workflow, GED, KM e outras.

Sobre os Tipos de Processos de Negcio

Processos primrios: so todos que esto diretamente ligados produo do produto que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Esta conceituao vale para todos os processos primrios, em qualquer tipo de organizao, pblica, privada, ONG, igreja, militar. Os processos primrios so tambm conhecidos como processos core business. Processos secundrios: tambm chamados de processos de suporte, apoio, so todos que, como o prprio nome diz, suportam tanto os processos primrios quantos os secundrios, dando-lhes apoio para que possam existir. No pode existir nenhum juzo de valor em relao a achar que processos primrios so mais importantes que

processos secundrios e vice-versa. At porque nenhuma organizao vive somente com um tipo.

Sobre a Avaliao de Desempenho dos Processos

A avaliao de desempenho dos processos dever considerar tanto aspectos envolvidos com a produtividade de realizao de atividades, ou seja, o mximo que se consegue fazer com o mnimo de recursos, quanto os aspectos envolvidos com a qualidade, ou seja, a satisfao dos clientes ao obter as expectativas desejadas. Esse sistema de avaliao deve considerar tanto os aspectos de eficincia quanto de eficcia. Os indicadores de produtividade, por sua vez, medem a capacidade e o esforo para se realizar as atividades ou tarefas, relacionando-se com o uso dos recursos.

Sobre a Metodologia DOMP (Desenho, Organizao e Melhoria de Processos

um conjunto de diretrizes e orientaes, 200 formulrios eletrnicos e regras de negcio, que tem por objetivo o mapeamento, a anlise, a modelagem, a implantao e o gerenciamento de processos de negcio de qualquer tipo. A Metodologia DOMP produz resultados que sempre estaro muito alm do que exige qualquer manual tcnico da norma ISO, pois seu grau de detalhamento e refinamento permite, verdadeiramente, a qualquer organizao operar e controlar qualquer processo, tanto de forma manual como automatizada. Portanto, essa metodologia no deve ser confundida com os manuais da qualidade da norma ISO 9000. O conjunto de dados e informaes resultantes do trabalho de Anlise e Modelagem de Processos de Negcio baseado na Metodologia DOMP pode ser usado em qualquer software de processos de negcio, Workflow ou Business Process Management.

Sobre o Benchmarking
a prtica da melhoria contnua sistematizada atravs da absoro de conhecimentos proporcionados por modelos de excelncia de concorrentes ou no e de empresas do mesmo ramo de atividade ou no, que devem ser copiados e aperfeioados para serem empregados no processo. Estes modelos podem ser um processo, um produto, um servio. Uma metodologia de benchmarking permite aprender com os erros e os acertos dos outros, evitando cometer os mesmos erros j cometidos por outras pessoas; com isso ganha-se tempo e poupam-se recursos.

Sobre a Qualidade Total

O conceito de Qualidade Total tem uma evoluo contnua, pois a qualidade sempre foi perseguida pelos fatores de produo, desde os artesos que, dotados de talento e intuio, conseguiam obter progressos em relao ao controle de qualidade de seus produtos por meio de inspeo final, at as empresas de tecnologias virtuais emergentes que buscam total garantia de qualidade e o aperfeioamento contnuo da satisfao de seus clientes. A compreenso do que representa a qualidade para a sociedade, passa pelo entendimento e aplicao dos oito princpios da qualidade:

desempenho, caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, esttica e qualidade percebida. Desempenho est relacionada com as caractersticas operacionais bsicas de um produto. Caractersticas so detalhes adicionais que suplementam as funcionalidades bsicas do produto. Confiabilidade est relacionada com a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de sua falha em um determinado perodo de tempo. Conformidade - o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos. Durabilidade a medida da vida til do produto e pode ser definida como o uso proporcionado por um produto at que ele se deteriore fisicamente. Atendimento est relacionado com a rapidez e facilidade de reparo do produto. Esttica uma abordagem da qualidade baseada no usurio e depende muito do julgamento pessoal e preferncias individuais. Qualidade percebida est diretamente relacionada com a reputao de uma marca.

Sobre Auditorias da Qualidade

Existem trs tipos possveis de auditoria da qualidade: de primeira parte, segunda parte e terceira parte. A auditoria de primeira parte realizada pela prpria empresa no sentido da avaliar o seu Sistema de Qualidade. A auditoria de segunda parte realizada por uma empresa cliente em seu fornecedor, podendo ser feita pela prpria empresa cliente ou por uma empresa contratada. E a auditoria de terceira parte realizada por uma empresa credenciada com certificado externo empresa, no sentido de conseguir o certificado reconhecido. Ela realizar uma auditoria para verificar a aderncia de seus processos e procedimentos referida norma.

Sobre o Ciclo PDCA

O ciclo comea na etapa P (Planejar), envolvendo a anlise do mtodo atual ou problema a ser solucionado, necessitando da coleta de dados para formulao do plano de ao para melhoria de desempenho. Em seguida, a etapa D (Desenvolver), que envolve desenvolvimento do plano de ao. A etapa seguinte o C (Controle), que tem a finalidade de avaliar a nova soluo desenvolvida e aps o C, a etapa seguinte o A (Agir), ou seja, implantada e executada a ao desenvolvida, consolidando e padronizando, caso seja bem sucedida e, finalmente, o ciclo comea novamente, ou seja, deve ser re-iniciado para buscar a melhoria contnua,

Sobre o Programa 5S
Concebido por Ishikawa, o programa tem como objetivo a transformao do ambiente organizacional e a atitude das pessoas, primando pela reduo de custos e aumento

da lucratividade. uma proposta de reeducao e recuperao de praticas conhecidas por todos, mas esquecidas ou desprezadas pela maioria, questionando nossa situao enquanto cidados, pois a pratica tambm pode ser aplicada fora do ambiente de trabalho Seiri (descarte): separar o que e necessrio do desnecessrio, descartando materiais que no tero utilidade em um setor, mas que podero fazer falta em outro. Evita que materiais sejam estocados em excesso e aumenta a produtividade. Prepara o ambiente para a prxima fase (Seiton). Seiton (arrumao): um lugar para cada coisa e cada coisa em seu devido lugar. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio. Prepara o ambiente para a prxima fase (Seiso). Seiso (limpeza): limpar e cuidar do ambiente de trabalho, evitando sujar o local desnecessariamente, alm de limpar os objetos, mquinas e ferramentas aps a utilizao. Isso evita perda de tempo para o prximo trabalhador, alm de melhorar a qualidade do trabalho realizado. Prepara o ambiente para a prxima fase (Seiketsu). Seiketsu (sade): ambiente de trabalho saudvel, atentando-se a perfeitas condies para desenvolvimento deste, como iluminao, ventilao, ergometria dos mveis, gerando harmonia e aumento da motivao dos trabalhadores, gerando maior produtividade. Prepara o ambiente para a prxima fase (Shitsuke). Shitsuke (disciplina): desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas. Isso elimina a necessidade de controle autoritrio e imediato, e facilita a execuo das tarefas, alm de possibilitar o autodesenvolvimento pessoal e profissional. Prepara a organizao e seus funcionrios para a implantao de programas de qualidade mais abrangentes.

Disciplina: Gesto de Riscos

Sobre o Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de riscos o ato ou a prtica de lidar com o risco. O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a simples identificao e registros dos riscos. O processo deve tambm contemplar atividades de planejamento do tratamento de risco, anlise quantitativa de ocorrncia e seu impacto no projeto, a estratgia para tratar os riscos identificados e a forma como esses riscos sero monitorados e controlados durante a execuo do projeto. O gerenciamento de riscos deve ser proativo e nunca reativo.

Sobre os Riscos e Incertezas

Riscos: situaes provveis de desvio do planejado, em que se consegue prever o resultado e associar a ele uma probabilidade de ocorrncia estimada. Envolve

resultados quantificveis que podem ser associados a probabilidades de ocorrncia: Ameaa: representa a possibilidade de perdas, danos ou resultados aqum dos esperados. Oportunidade: representa a possibilidade de ganhos e resultados alm dos esperados. Incertezas: situaes provveis de desvio do planejado, em que no se consegue prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrncia. Envolve resultados no quantificveis imprevisveis e imponderveis.

Sobre o Processo de Identificar os Riscos

O processo de identificao dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez no incio do projeto.

Sobre as Principais Entradas do Processo de Identificao de Riscos

A principal fonte de informao ou entrada para o processo de identificao dos riscos a descrio do produto do projeto. As informaes histricas de projetos anteriores devem ser analisadas e as sadas dos demais processos de planejamento tambm devem ser revistas para identificar possveis riscos.

Sobre o Processo de Anlise Qualitativa de Riscos

O processo de anlise qualitativa dos riscos permite avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados, priorizando-os de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos do projeto. Esse processo permite avaliar a importncia de um determinado risco dentro do contexto do projeto, pois um mesmo tipo de risco pode ter importncia diferenciada em projetos distintos.

Sobre o Processo de Anlise Quantitativa de Riscos

O processo de quantificao dos riscos voltado para avaliar os riscos e suas interaes, para estimar a amplitude das possveis consequncias e determinar quais eventos de risco merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto, como: oportunidades e ameaas podem interagir de formas imprevisveis, um nico evento de risco pode causar mltiplos efeitos, oportunidades para um stakeholder podem representar ameaas para outros e tcnicas matemticas podem criar uma impresso de preciso e confiabilidade. Algumas informaes so necessrias, como entrada para o processo de quantificao dos riscos, as estimativas de custo e durao das atividades, as lista de riscos identificados e qualificados, informaes histricas obtidas em projetos anteriores e o parecer de especialistas.

Sobre os Tipos de Respostas aos Riscos

Evitar o risco, eliminando as causas das ameaas, sempre que possvel; Transferir o risco, deslocando seu impacto para outra parte envolvida no projeto; Mitigar o risco,

reduzindo a probabilidade de ocorrncia do risco ou das conseqncias decorrentes; Aceitar o risco, que pode ser de duas formas: ativamente, atravs da elaborao de planos de contingncia, ou passivamente, incorporando os impactos s metas, diminuir lucro, ou aguardando para oferecer respostas especficas.

Sobre os Eventos de Risco

Os eventos de risco so as ocorrncias especficas que devem ser identificadas no contexto das fontes de risco, por exemplo: atraso na chegada de um equipamento; restries ou impedimento na liberao de financiamentos; e falta de oramento para o projeto.

Sobre os Sintomas de Risco

Os sintomas dos riscos ou triggers so as manifestaes indiretas que indicam a possibilidade de ocorrncia de eventos reais de risco, como: desnimo da equipe de trabalho que pode indicar um possvel atraso no cronograma; atividades iniciais com custo elevado e acima do oramento, que podem indicar um possvel erro nas estimativas utilizadas no planejamento.

Sobre as Ferramentas Aplicveis para a Elaborao das Respostas aos Riscos

Algumas ferramentas so aplicveis para a elaborao das repostas aos riscos: suprimento externo, plano de contingncias, estratgias alternativas e assegurao. O suprimento externo de bens e servios uma resposta adequada para vrios tipos de riscos. O suprimento externo envolve trocar um risco por outro. Por exemplo, riscos associados ao uso de uma determinada tecnologia podem ser mitigados pela contratao de uma organizao com experincia no uso dessa tecnologia. O planejamento de contingncias envolve definir as aes a serem tomadas se um evento de risco identificado vier a ocorrer. Todo plano de contingncia deve ser precisamente informado a todos os elementos da equipe de projeto que dever tomar as aes planejadas. Por exemplo, estender o trabalho para o final de semana, caso haja atraso na entrega de um determinado equipamento crtico para o projeto. A utilizao de estratgias alternativas implica utilizar uma mudana de abordagem no projeto para prevenir ou evitar riscos. Por exemplo, o trabalho adicional na fase de concepo e projeto pode reduzir a necessidade de modificaes nas fases de implementao ou construo.

Sobre o Resultado Final do Processo de Planejamento dos Riscos

O resultado final do processo de planejamento dos riscos o plano de gesto de riscos, que documenta os procedimentos a serem usados para gerenciar os riscos durante o projeto. Alm de documentar os resultados da identificao, anlise e priorizao dos riscos, o plano contm (Oliveira, 2009b): Os responsveis pelo gerenciamento de cada rea de risco. Como as fontes de risco, eventos, sintomas, ameaas e oportunidades sero monitorados durante o projeto. Como os planos de contingncia sero implementados. Os planos de contingncia definem as aes a serem tomadas se um evento de risco identificado vier a ocorrer. Como as reservas sero alocadas. As reservas so provises feitas para mitigar riscos. podendo ser estabelecidas para diversos aspectos do projeto, como: reservas de programao, reservas de custo e reservas para administrar modificaes. Contratos celebrados para seguros e suprimento externo de bens, servios e outros itens, de modo a evitar ou mitigar ameaas, transferindo-as para terceiros mais capacitados a desenvolver produtos e atividades especficas. As clusulas e condies estabelecidas nos contratos tero um efeito muito importante no grau de reduo de risco, por exemplo: clusulas de incentivos, clusulas de multas, clusulas de reteno de pagamentos e clusulas de cobertura de riscos especficos.

Sobre as Ferramentas Utilizadas no Processo de Controle dos Riscos

As ferramentas utilizadas no processo de controle dos riscos so as respostas situacionais (ou workarounds) e o desenvolvimento de respostas a riscos adicionais. Workarounds so respostas no planejadas a eventos negativos de risco, ou seja, ameaas, cabendo destacar que este tipo de resposta pode ter sido resultado de uma deciso durante o planejamento do projeto. O desenvolvimento de respostas a riscos adicionais permite tratar um evento de risco que no foi previsto ou se o efeito maior que o esperado, a resposta planejada pode no ser adequada, sendo necessrio repetir o processo de desenvolvimento de respostas aos riscos e, eventualmente, tambm o processo de sua anlise qualitativa e quantitativa (Oliveira, 2010a) (Oliveira, 2010b).

Sobre o Processo de Monitoramento e Controle dos Riscos

O processo de monitoramento e controle dos riscos formado por um conjunto de atividades rotineiras e peridicas realizadas durante toda a etapa de execuo do projeto. Essas atividades compreendem (Salles et al, 2006) (PMI, 2000): Acompanhamento dos riscos identificados durante o planejamento, verificando se algum deles est sendo disparado (triggers) e analisando qual a resposta adequada para o tratamento. Acompanhamento dos riscos residuais, ou seja, aqueles que ainda continuam existindo mesmo aps a aplicao da resposta planejada. Identificao de riscos emergentes, em que novos riscos so identificados, analisados e tratados. Garantia da execuo do plano de resposta, em que as aes de resposta aos riscos so gerenciadas e controladas. Avaliao da efetividade do plano de resposta, buscando otimizar recursos e garantir que as repostas estejam sendo aplicadas de forma eficiente e eficaz.

O processo de controle dos riscos tem como principal objetivo executar o plano de gesto dos riscos de modo a responder aos eventos de risco ao longo do desenvolvimento do projeto. Cabe ressaltar que, quando ocorrem modificaes no projeto, o ciclo de identificao, anlise e tratamento dos riscos deve ser repetido, pois mesmo a anlise mais detalhada e abrangente pode no identificar todos os riscos e, portanto, seu plano de gesto deve ser otimizado contnua e interativamente.

Sobre a Anlise de Valor Agregado (Earned Value)

O principal instrumento para o tratamento do relato de desempenho do projeto a Anlise de Valor Agregado (Earned Value). As tcnicas para anlise de valor agregado, em suas vrias formas, so os mtodos mais comumente utilizados na medio do desempenho dos projetos. Integram medies de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerncia do projeto a avaliar seu desempenho. A anlise de valor agregado envolve clculos de trs importantes valores (PMI, 2000): Valor planejado (Planed Value - PV): custo planejado para o trabalho a ser realizado pelo projeto aquela parte da estimativa aprovada do custo, planejada para ser consumida durante um dado perodo. Custo atual (Actual Cost - AC): indica o custo atual do trabalho j realizado, o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado perodo. Valor agregado (Earned Value EV): traduz o trabalho realizado pelo projeto at o momento em um valor ou custo. O valor agregado a parcela do oramento total do projeto equivalente ao trabalho efetivamente realizado no perodo.

Disciplina: Gerenciamento de Projetos

Sobre as Diferenas entre Projetos e Operaes

Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Definindo cada um dos termos, temos: Temporrio: indica que todo projeto possui, necessariamente, comeo, meio e fim, sendo que o final atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcanados. Elaborado progressivamente: adquirimos mais conhecimento com o andamento do projeto. Produto ou servio nico: cada projeto possui caractersticas especficas que o diferencia dos demais. A principal diferena entre projeto e operao que projetos so temporrios e nicos, enquanto que operaes so contnuos e repetitivos.

Sobre os Tipos de Organizao

Organizao funcional: a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. Como a caracterstica fundamental nessa estrutura a diviso da autoridade, comunicao direta e descentralizao das decises, o gerente de projetos pode encontrar um cenrio competitivo, tenso e com conflitos, pois, nesse modelo, tem destaque o mais expert na sua rea de atuao, portanto, o gerente de projetos dever utilizar boas prticas de relacionamento interpessoal para fomentar a colaborao. Em uma organizao projetizada, o gerente de projetos tem autoridade total na gesto do projeto. Sendo assim, a definio de tarefas, recursos humanos, controles e demais atividades so de responsabilidade do gerente de projetos. Cada pessoa que integra a equipe de projeto responde ao respectivo gerente de projetos que, em alguns casos, responde a um gerente de PMO (do ingls Project Management Office, que significa Escritrio de Gerenciamento de Projetos). Conforme o PMBOK (2008), a organizao matricial uma especializao das organizaes funcionais e projetizadas. Organizaes que possuem caractersticas de organizaes funcionais e tm um gerente de projetos que desempenha um papel semelhante ao de um facilitador so denominadas matricialmente fracas. Organizaes nas quais o gerente possui dedicao integral e uma equipe administrativa tambm dedicada so denominadas de matricialmente fortes. J as organizaes que compreendem a necessidade do gerente de projetos, porm, ele no tem autoridade total sobre o projeto e sobre seu oramento, so conhecidas por matricialmente balanceadas.

Sobre os Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos para iniciao do projeto: so usados para formalizar a aprovao do projeto e suas fases. Processos de planejamento: tm a finalidade de coletar informaes de diversas fontes para identificao e definio do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependncias, dos requisitos, dos riscos, das

oportunidades, das premissas e das restries do projeto. Processos de execuo: so usados para a coordenao das pessoas e dos recursos, integrao e realizao das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Processos de controle e monitoramento: so processos utilizados para observar o andamento e execuo do projeto, identificando problemas e, quando necessrio, tomando aes corretivas. Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou servio criado pelo projeto, ou at mesmo encerrar um projeto cancelado.

Sobre o Termo de Abertura do Projeto

Project charter ou Termo de Abertura do Projeto contm a autorizao formal do projeto e identifica o gerente de projetos apontado para gerenci-lo. Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informaes: justificativa do projeto; requisitos que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas; descrio em alto nvel do produto ou servio a ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda; cronograma e marcos principais do projeto; influncia das partes interessadas; organizaes funcionais e suas participaes; premissas organizacionais, ambientais e externas; restries organizacionais, ambientais e externas; e resumo do oramento.

Sobre o Plano de Gerenciamento do Projeto

O plano de gerenciamento de projeto o processo de formalizao das aes para definio, preparo, integrao e coordenao, definindo como o projeto ser executado, monitorado, controlado e encerrado. Portanto, a definio da estratgia de gesto do projeto, incluindo o ciclo de vida e os processos para cada fase do projeto. O plano de gerenciamento do projeto importante, pois nele que ser feita a descrio dos processos de gesto de projetos selecionados e como eles sero utilizados. O plano pode ser resumido ou detalhado, e composto de um ou mais subplanos, como, por exemplo, a gesto de mudanas, que evidencia como as mudanas sero solicitadas, controladas e monitoradas, o gerenciamento do cronograma, de custos, de qualidade e outros.

Sobre Orientao e Gerenciamento da Execuo do Projeto

O processo de orientao e gerenciamento da execuo o guia para a execuo do trabalho descrito no plano de gerenciamento e para o gerenciamento das interfaces tcnicas existentes no projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o desempenho (prazo versus esforo) das atividades contnua, e seu resultado alimenta o processo de monitoramento e controle do projeto. Uma comparao anloga ao gerente de projeto nesta fase um maestro de uma orquestra, que orienta e sincroniza cada grupo de instrumentos, ou seja, conduz a execuo do concerto.

Sobre a EAP
A criao da Estrutura Analtica de Projeto consiste na decomposio das diversas atividades na ordem da maior para menor, alm da representao das respectivas entregas. Essa decomposio hierrquica, como em um organograma. Cada nvel de detalhe orientado a uma fase intermediria ou entrega do produto. Com isso, a EAP organiza e torna claro o trabalho total do projeto.

Sobre Verificao e Controle do Escopo

O processo de verificao do escopo responsvel pela obteno do aceite formal das entregas pelas partes interessadas. Essas entregas podem ser os subprodutos e o produto, e so normalmente realizadas por meio de uma reunio, que apresenta o escopo como um item a ser avaliado. Nesse momento, a presena de todos os representantes das partes interessadas fundamental para a validao, pois podem surgir mudanas que, consequentemente, podem afetar outras reas. As solicitaes de mudanas so documentadas e formalmente apresentadas a toda a equipe, de responsabilidade do processo de controle de escopo garantir que as mudanas no alterem o curso fundamental do projeto, para que as entregas no sejam colocadas em risco.

Sobre a Definio das Atividades

O processo de definio de atividades inclui aes a serem realizadas para produzir as entregas declaradas no escopo do projeto e evidenciadas na EAP (Estrutura Analtica do Projeto). Cada processo descrito na EAP detalhado no nvel de atividades, gerando uma lista, sem considerar qualquer sequenciamento, atribuio de data ou responsvel.

Sobre o Sequenciamento das Atividades

O processo de sequenciamento das atividades o momento em que o relacionamento entre as atividades identificado e documentado, e sua importncia vital ao projeto, pois um erro pode comprometer o projeto, pois desencadeia um efeito domin. Para que as atividades sejam sequenciadas, preciso descrever, passo a passo, cada atividade e suas relaes. Um mtodo utilizado frequentemente o Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) ou, como tambm conhecido, Atividade no N (ANN).

Sobre o Diagrama de Rede

Aps sequenciar todas as atividades, o diagrama de rede do projeto estar concludo, apresentando como as inter-relaes entre as atividades do projeto. Como esse processo exercita a listagem de atividades, no raro identificar novas atividades, por isso, quaisquer mudanas tambm devem ser refletidas em outros documentos do projeto.

Sobre as Estimativas de Durao das Atividades

A estimativa da durao de atividades um processo que compreende prever o tempo necessrio que uma atividade levar para ser concluda. Realmente, estimar a durao de atividade no algo simples, por isso, h duas metodologias para apoiar as previses, uma baseada no esforo e outra baseada no tempo. Na metodologia baseada no esforo, o conceito de esforo definido como a quantidade de tempo necessria para realizar uma determinada tarefa, uma vez que dada a quantidade de horas envolvida, voc saber o tempo total de uma macroatividade (EAP). Nesse caso, os tempos das atividades descendentes (sucessoras) so somados para descobrir o tempo das ascendentes (predecessoras). J na metodologia baseada em tempo, utilizada uma tabela em que so inseridos os recursos do projeto e os tempos padro de alocao para as atividades do projeto. O esforo ajustado, controlando-se a quantidade de recursos alocados para cada atividade, a disponibilidade para a atividade (de 0 a 100%), perodos de inatividade e perodos das jornadas de trabalho.

Sobre o Desenvolvimento e Controle do Cronograma

Nesse momento, a lista de atividades sequenciadas e com durao estimada est pronta. Agora, necessrio associar os responsveis e format-la de modo que seja possvel enxergar claramente as atividades em ordem cronolgica. Para isso, deve ser criado um cronograma, utilizando o mtodo do caminho crtico. O mtodo do caminho crtico calcula as possveis datas de incio e trmino mais curtas e mais longas, sem se ater s limitaes de recursos, navegando pelos caminhos da rede do cronograma. Essas datas calculadas so elementos norteadores, e no necessariamente sero utilizadas no cronograma. Assim, possvel prever a ordem de finalizao das atividades.

Sobre a Linha de Base

A linha de base uma foto do planejamento, ou seja, uma viso de como foi planejada a execuo do projeto. Na maioria dos softwares, possvel salvar a linha de base (baseline) associada a um diagrama denominado Grfico de Gantt para comparar, fundamentalmente, o desvio entre o que foi planejado e a execuo.

Sobre as Estimativas de Custos

O primeiro passo para a estimativa de custos a atribuio de valores monetrios para os recursos, sejam eles humanos, materiais ou de qualquer outro tipo. Essas estimativas so um estudo baseado no cenrio de um determinado momento, que inclui a identificao e considerao de opes de custos para iniciar e terminar um projeto como, por exemplo: mais interessante comprar ou alugar uma copiadora? Qual o risco associado? Portanto, uma tomada de deciso, que normalmente far parte do termo de abertura do projeto e da anlise de viabilidade, cujo objetivo

informar para as partes interessadas o capital necessrio para entregar o produto final do projeto.

Sobre a Elaborao do Oramento

O oramento um instrumento no qual so consolidados todos os custos envolvidos no projeto, para estabelecer um plano de custos (linha de base) e evidenci-lo com as partes interessadas. Uma vez aprovado o oramento, este ser o apoio para a gesto dos custos do projeto. A linha de base de custos determina como e quando sero consumidos os recursos financeiros, ou seja, os gastos previstos.

Sobre a Gesto de Pessoas

Segundo Chiavenato (2008) a gesto de pessoas abrange pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes. E estas dependem delas para poder operar e alcanar o sucesso. Separar o trabalho da existncia das pessoas, que dele dependem para a subsistncia, muito difcil, seno quase impossvel. A relao entre as pessoas e as organizaes uma simbiose, uma depende da outra. Em projetos no diferente, as pessoas so fundamentais para o sucesso e, por esse motivo, importante a existncia de processos de planejamento e gesto, de forma que o clima motivacional esteja sempre em alta, tal como o comprometimento com o projeto.

Sobre o Plano de Recursos Humanos

O plano de recursos humanos tem como objetivo identificar e documentar papis, responsabilidades, habilidades e hierarquias do projeto. Em algumas situaes, necessrio inclusive saber o perfil de cada membro da equipe, pois esse item auxilia o gestor a criar aes para mitigar possveis conflitos interpessoais, melhorar a relao de comunicao e at mesmo o ambiente de trabalho.

Sobre a Matriz de Responsabilidades

A matriz de responsabilidades normalmente contm a lista de atividades ou produtos a serem entregues e os principais responsveis, descrevendo sua forma de atuao. O item bonificao um extra para situaes que tm estruturas meritocrticas, ou seja, a cada entrega ou cumprimento de meta h uma recompensa.

Sobre o Calendrio de Recursos

O calendrio de recursos apresenta a situao da alocao das pessoas s atividades, demonstrando seu potencial de alocao ou superalocao.

Sobre o Desenvolvimento da Equipe de Projetos

O desenvolvimento da equipe do projeto uma atividade que visa a melhoria das competncias, interao e sinergia da equipe para aumentar o desempenho do

projeto. Os gerentes de projetos devem possuir habilidades para motivar, inspirar e construir equipes de alto desempenho, realizando a dura tarefa de casar perfis (habilidade versus competncia) com atividades que devem ser realizadas. O trabalho em equipe um elemento essencial para o xito do projeto, e fomentar um ambiente colaborativo e tornar a equipe eficiente uma responsabilidade do gerente de projetos. Cada equipe possui uma sinergia diferente, sendo que os mecanismos de atuao com cada grupo podem ser diferentes. A estratgia de comunicao, o estmulo soluo de problemas e a administrao de conflitos de forma construtiva so fatores decisivos para o estabelecimento de uma equipe coesa. Portanto, a comunicao clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros do projeto ao longo da vida do projeto sero determinantes para o desempenho da equipe e do projeto.

Sobre a Comunicao em Projetos

O desenvolvimento de um projeto requer extensa comunicao, principalmente se as equipes estiverem distribudas em espaos distintos. Diante disso, importante avaliar qual forma de comunicao deve ser adotada, pois o compartilhamento de informaes pode ser comprometido, causando perda de sincronismo entre as frentes de trabalho e, em casos extremos, o projeto pode se tornar um caos. A colaborao entre as frentes de trabalho deve existir, pois envolve esforo mtuo. Basta se lembrar do sequenciamento das atividades e da EAP, sendo que um pacote de trabalho pode ser feito por uma ou mais equipes. Assim, necessrio estabelecer processos para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, mantidas e distribudas de forma oportuna e estruturada. Uma comunicao eficaz cria uma conexo entre as equipes, os interessados e o gerente de projeto.