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Empreendedorismo +
Inovao = Prosperidade
Empreendedorismo
Estilo gerencial Forma de agir
Busca de oportunidades
Mudana Inconformismo Fazer diferente
Porque estamos falando de empreendedorismo agora se a histria est repleta de aes empreendedoras?
Empreendedorismo = Pessoas
+ Processos
Processo empreendedor
Comunicao
Oportunidade
Recursos
Liderana
Criatividade
Pessoas
Evitar riscos
Subordinados
Quem o empreendedor?
aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao
Jos Dornelas (2001)
Empreendedores de sucesso
Disponibilidade de recursos
Evento inicial
Implementao da idia
Caractersticas individuais Propenso de assumir riscos Desejo de autonomia Necessidade de realizao Orientao a metas Auto-controle
Restries organizacionais
Sistemas Estruturas
Direcionamento
Polticas e
procedimentos
Ciclos de aprovao longos e complexos
Pessoas
Cultura
estratgico
Sistemas de avaliao e recompensa mal dirigidos Sistemas de controle opressivos Muitos nveis hierrquicos Falta de metas de inovao
Medo da falha
Muita documentao, excesso de burocracia Excessiva segurana ou fixao nas regras atuais Critrios de performance no realistas
Resistncia mudana
Falta de consenso em relao as prioridades Falta de adequao da oportunidade com os valores atuais Valores conflitam com os requisitos necessrios ao empreendedoris mo
Complacncia
Gerenciamento top-down
Falta de comprometimento dos executivos snior Falta de referncias (pessoas) empreendedoras na direo
Empreendedorismo Corporativo
Corporate venturing
Criao de novo negcio dentro da organizao Influncia das core competences Crescimento e spin-off Associado com indivduos empreendedores dentro da organizao
Intrapreneurship
o empreendedorismo aplicado dentro da organizao Criao de uma cultura e clima inovadores Gerentes agindo como se fossem proprietrios
N. Thornberry, Babson College
Implementando o EC na empresa
Abordagem estratgica
Deve-se integrar o empreendedorismo estratgia corporativa
Atingindo objetivos
Definio de onde se quer chegar
Assessment
Identificao de pontos de melhoria
Foco de ao
Criar sistemas para:
Uso adequado de recompensas / reconhecimento Suporte gerencial a aes empreendedoras Disponibilidade de recursos (e tempo) Otimizar estrutura organizacional Assumir riscos calculados
Sistematizando
1.Desenvolvimento de uma viso empreendedora
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
General Electric
Reliance Industries Microsoft Sony Samsung Electronics IBM Hewlett-Packard Procter & Gamble 3M Goldman Sachs Group Honda Motor McDonald's BMW Facebook
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Amazon.com
Tata Group Nokia Procter & Gamble BMW Sony IBM Audi Hewlett-Packard Boeing Goldman Sachs Group Fiat Facebook 3M
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nintendo
Research In Motion Disney IBM General Motors Amazon.com Tata Group Honda Motor Sony Target Hewlett-Packard Boeing BMW Wal-Mart Stores
www.empreende.com.br
Company
HQ Country
HQ Continent
Stock Returns Most Known for its 2004-07** Innovative... (in %) (% who think so)
1 APPLE 2 GOOGLE 3 TOYOTA MOTOR GENERAL 4 ELECTRIC 5 MICROSOFT 6 TATA GROUP 7 NINTENDO PROCTER & 8 GAMBLE 9 SONY 10 NOKIA 11 AMAZON.COM 12 IBM RESEARCH IN 13 MOTION 14 BMW
USA USA Japan USA USA India Japan USA Japan Finland USA USA Canada Germany
North America North America Asia North America North America Asia Asia North America Asia Europe North America North America North America Europe
47 73 12 9 16 Private 37 16 8 20 29 1 56 6
69 5 1 1 8 Private 4 4 13 2 -11 11 -1 -5
83 Products (52%) Customer 53 Experience (26%) 15 Processes (36%) 3 Processes (43%) 12 Products (26%) PrivateProducts (58%) 77 Products (63%) 12 Processes (30%) 17 Products (56%) 35 Products (36%) Customer 28 Experience (33%) 4 Processes (31%) 51 Products (37%) Customer Experience (40%) Processes, Business Models, and 35 Customer Experience (27% each) 14 Products (40%) Customer 7 Experience (63%) -11 Products (55%) Business Models 94 (31%) 21 Products (63%) Processes and 28 Business Models (33% each) 3 Products (45%) 11 -2 Processes (48%)
15
HEWLETTPACKARD
North America Asia North America North America Asia North America North America North America North America
10 12 6 -2 31 9 30 7 10
17 6 14 NA*** -7 32 6 5 -2
18 GENERAL MOTORS USA RELIANCE 19 India INDUSTRIES 20 BOEING USA 21 GOLDMAN SACHS GROUP USA USA USA
22 3M WAL-MART 23 STORES
Exemplos Mundiais
3M
Coloca vrios produtos no mercado constantemente 6% das vendas investidos em P&D 7.000 cientistas no mundo 15% do tempo dos funcionrios dedicados aos seus prprios projetos Unidades de negcios pequenas Tolerncia Motivar os campees
P&G Conect & Develop 50% das inovaes vm de fora IBM Doou mais de 500 das 40mil patentes para criar novos ecosistemas Co-investe em projetos de parceiros e clientes Idias Funcionrios premiam funcionrios
Siemens (SP)
Algar (MG) Microsiga (SP)
A primeira do ranking
O que a Masa
Fabricante de componentes plsticos com sede em Manaus. Vendida pela Whirlpool para a Flextronics em 2005 Funcionrios: 950 Faturamento em 2005: 183 milhes de reais Principais clientes: Honda, Philips, Gradiente, Brastemp, Semp Toshiba e Nippon Seiki 480% foi o crescimento do lucro em quatro anos para 24 milhes de reais em 2005
Fonte: empresa
A primeira do ranking
A frmula da MASA
Algumas das caractersticas que colocaram a Masa no topo do ranking Desburocratizao
A implantao de novas idias no precisa da aprovao de um comit basta sugerir ao chefe. Insucessos no so encarados como falhas
Liderana
Ulisses Tapajs Neto assumiu a presidncia em 1992, quando a empresa estava beira da falncia. Na poca j era referncia importante para os funcionrios
Transparncia
O presidente se rene com todos os funcionrios a cada dois meses. Os principais dados financeiros so divulgados nos murais da fbrica
Plano de carreira
Sempre que h uma vaga em aberto, a preferncia dada a quem j trabalha na empresa. Em 2005, 83% dos funcionrios foram promovidos Educao Desde os anos 90, a empresa incentiva os funcionrios a completar os estudos. Na poca, 15% deles tinham o ensino mdio completo. Hoje so 100%
Serasa
Duplicao de algumas posies no organograma (as principais reas possuem dois diretores) um cuida dos processos e do dia-a-dia, o outro responsvel por pensar a estratgia e buscar referncias l fora. Novas idias precisam ser apresentadas de maneira estruturada -- com uma proposta de planejamento, prazos e custos, como num plano de negcios.
Tupy
2,7 milhes de reais o retorno anual de uma das principais inovaes da empresa 258 000 melhorias nos processos ou produtos foram mapeadas nos ltimos nove anos 2 500 funcionrios participaram dos grupos de melhoria em 2005
Brasilata
6 patentes da empresa se transformaram em sucesso de mercado e hoje respondem por 75% das vendas 45 800 idias foram apresentadas pelos funcionrios em 2005 mdia de 50 por pessoa 81% quanto aumentou a produtividade da companhia em cerca de dez anos
Foras e fraquezas
Pesquisa com 5000 funcionrios das 267 empresas participantes Os fatores que mais estimulam a inovao nas empresas... Satisfao pessoal Contribuio para a imagem e o crescimento da empresa Possibilidade de facilitar o prprio trabalho Reconhecimento moral dos chefes e colegas Aumento de salrio Promoo de cargo 34% 22% 17% 12% 9% 6%
Colaborao
Trabalho em rede Unidades menores