MBA em Gesto de Projetos

Gesto Estratgica de Projetos atravs do Gerenciamento de Portflios no Complexo Industrial Porturio de Suape

Rafael Frazo Torres (UFPE) rafael.frazao81@gmail.com

Resumo O Complexo Industrial Porturio de Suape uma regio que est em plena transformao atravs de grandes investimentos em projetos de infra-estrutura dando suporte s instalaes das mais diversas indstrias que procuram o porto para se fixar e desfrutar de todas as vantagens que o mesmo oferece. Este trabalho procura explorar o modo pelo qual as vantagens competitivas e os projetos estruturadores podem convergir para o desenvolvimento das atividades de Suape de maneira que garantam a sua sustentabilidade perante os recursos provenientes da administrao pblica e privada e a sua liderana de gesto entre os demais portos brasileiros. Sendo assim, o principal objetivo deste trabalho foi descrever toda uma metodologia em gesto de projetos atravs do gerenciamento de portflio utilizando uma tcnica de seleo de projetos que pudesse auxiliar a tomada de deciso na escolha daqueles mais importantes para a infra-estrutura de Suape. Como metodologia, quanto natureza, ser realizada uma pesquisa aplicada, gerando conhecimentos a serem utilizados na gesto de projetos; quanto forma de abordagem do problema, considerada como uma pesquisa qualitativa; do ponto de vista de seu objetivo, a mesma dita exploratria, pois propem a aplicao hipottica da ferramenta de gesto de portflio; o procedimento tcnico a ser utilizado por este artigo ser a pesquisa bibliogrfica relacionando o uso e benefcios da gesto estratgica de projetos alinhando ao gerenciamento de portflio de projetos no Porto de Suape. Palavras chave: Gesto de Projetos, Planejamento Estratgico, Portflio de Projetos 1. Introduo O Porto de Suape adota o modelo de gesto landlord port e, como Autoridade Porturia, responsvel pela infra-estrutura de canais de acesso e de navegao, cais e reas terraplanadas para arrendamento, delegando iniciativa privada a execuo das operaes porturias e a responsabilidade pelos investimentos na superestrutura dos terminais - ptios, armazns e equipamentos - e nas indstrias localizadas junto ao porto. Em 2009 os investimentos realizados na infra-estrutura do Porto de Suape alcanaram o patamar de R$ 432 milhes e para 2010 a expectativa de atingir R$ 750 milhes (GUARDA, 2010). Contudo, algumas reas especficas de infra-estrutura carecem de projetos e investimentos para suprir as demandas das empresas instaladas e que se instalaro no porto. Mediante ao volume de investimentos a ser gerido pelos gestores do porto, a metodologia de gesto estratgica de projetos associada ao gerenciamento de portflios tem grande importncia por diminuir a complexidade na escolha de quais projetos devem ser executados para garantir a sustentabilidade dos recursos investidos e o retorno financeiro para o Porto de Suape e consequentemente para o Estado de Pernambuco.

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Por isso, a definio dos projetos mais prioritrios passa pelo alinhamento entre os objetivos do mesmo com os objetivos propostos pelo planejamento estratgico, alm dos interesses e oportunidades do negcio da organizao (SANTOS et al, 2007). O ponto de partida para o desenvolvimento desse trabalho decorrente do pressuposto de que a priorizao na escolha dos projetos est altamente associada com o sucesso de qualquer instituio. Assim, nos prximos itens sero apresentadas as bases tericas que envolvero consideraes sobre os conceitos descritos. Este conjunto de conceitos permitiu formar a base para a elaborao do estudo de caso, bem como a elaborao das anlises e as concluses, com as devidas conexes tericas. 2. Referencial terico Antes de ser analisado como a prtica do gerenciamento de portflio pode auxiliar a gesto estratgica de projetos no Porto de Suape, fundamental ficar claro quais as bases conceituais que sero utilizadas neste artigo. Para alcanar seus objetivos, o artigo teve um arcabouo terico baseado em gesto de projetos, planejamento estratgico e gerenciamento de portflio. 2.1. Gesto de projetos Segundo o Project Management Institute - PMI (2008), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O termo projeto est associado percepo de necessidades ou oportunidades de certa organizao. O projeto d forma idia de executar ou realizar algo no futuro, para atender a necessidade ou aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaborao, anlise e avaliao de projetos envolve um complexo elenco de fatores socioculturais, econmicos e polticos que influenciam os decisores dos objetivos e dos mtodos (CLEMENTE, 1998). O ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com os aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos tm incio, meio e fim definido, as entregas e atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida do projeto oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independente do trabalho especfico envolvido (PMI, 2008). A gesto de projetos conforme argumenta Maximiano (2002), o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos para realizar atividades temporrias com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto fsico, conceito ou evento, ou, em geral uma combinao desses trs elementos. Para Menezes (2001), a gesto de projetos pode auxiliar muito as organizaes que buscam posicionar-se melhor, dando maior impulso a todas as possveis vantagens competitivas que a empresa pode desenvolver e em que pode apoiar-se. 2.2. Planejamento estratgico para projetos Segundo o Project Management Institute - PMI (2008), os projetos so freqentemente utilizados como meio de atingir o planejamento estratgico de uma organizao, os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas: Demanda por mercado; Oportunidade/necessidade estratgica de negcios; Solicitao de cliente;

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Avano tecnolgico e Requisito legal. De acordo com Clemente (1998), normalmente, um projeto estratgico est relacionado ao crescimento da organizao e ou consolidao de sua posio no mercado no mdio e longo prazo. Explcita ou implicitamente, todas as organizaes possuem aes e projetos estratgicos. Segundo Kerzner (2006), o planejamento estratgico em um ambiente de negcios o processo de elaborar e implementar decises sobre o rumo futuro da organizao. Ele sugere que as empresas deveriam reconhecer que os princpios de gesto de projetos poderiam ser utilizados tanto para a implementao quanto na operacionalizao de planos estratgicos, mas no necessariamente na definio das estratgias da organizao. O planejamento estratgico no o foco do gerenciamento de projetos, mas o alinhamento dos projetos com as estratgias da organizao obrigatrio para que se alcancem os objetivos traados nas estratgias (BARCELOS E BORBA, 2004). 2.3.Gerenciamento de portflio de projetos Portflio, de acordo com Pereira (2002), definido como uma seleo de investimentos realizados (programas) por uma instituio com objetivo de diluir o risco total do investimento. Para o Project Management Institute PMI (2008), um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos de negcios. Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Sabbag (2003) sugere alguns passos a serem realizados para a gesto do portflio de projetos: a) Identificar oportunidades Conduzir reflexo estratgica, anlise conjuntural e organizacional; Levantar os projetos e aes transitrias em andamento; Formar programas e projetos. b) Alinhar oportunidades s estratgias e organizao Selecionar fatores e pesos para a avaliao de cada projeto/programa; Hierarquizar os projetos e programas. c) Desenvolver e refinar portflio Formar portflio, decidindo: excluir (ou interromper); manter, postergar, dilatar, ou reduzir prazos; Rever escopos dos programas e projetos de modo a ampliar o alinhamento s estratgias e os benefcios esperados. d) Gerir portflio Comunicar a toda a organizao, desenvolver confiabilidade, e tempo de resposta s mudanas; monitorar, reavaliar e controlar a execuo dos projetos. Carvalho (2003) considera que o gerenciamento de portflio de projetos um processo dinmico atravs a qual uma lista de projetos constantemente atualizada e revisada. Assim novos projetos so avaliados, selecionados e priorizados, enquanto os projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou despriorizados; e os recursos so alocados e realocados aos projetos ativos.

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De acordo com Schelp (2005) indica que um mtodo de gerenciamento de portflio pode ser considerado adequado se produzir um conjunto de projetos com boa performance do ponto de vista do negcio. 3. Priorizao de projetos Esta tcnica de seleo de projetos foi escolhida por utilizar uma metodologia que servir como referencial do estudo de caso a ser apresentado posteriormente. Contudo, vale salientar que tal tcnica foi desenvolvida a princpio para o setor de Tecnologia da Informao (TI) e ficou conhecida como PPTI (Priorizao de Projetos de TI). Porm, antes de apresentar a tcnica de priorizao de projetos, ser necessrio fazer um pequeno comentrio sobre o conceito do mtodo Fatores Crticos do Sucesso (FCS) que influenciar diretamente na aplicao desta tcnica (SANTOS et al, 2007). Ao final da dcada de 70 e incio da dcada de 80, Moraes e Laurindo (2003) apud Santos et al (2007) props a aplicao do mtodo dos Fatores Crticos para seleo e priorizao de projetos. O mesmo define FCS como a regio onde o resultado satisfatrio garante o sucesso do desempenho competitivo da organizao. Apesar de inicialmente ter criado para definio de sistemas de informao, este mtodo produziu um alto impacto nas prticas gerenciais e de planejamento estratgico, pois com a identificao dos fatores que mais comprometiam o negcio da organizao, o foco passou a ser os projetos e programas que realmente produziam um retorno mais eficaz para a organizao. Conforme Santos et al (2007) a definio dos projetos mais prioritrios passa pelo alinhamento entre os objetivos do mesmo com os objetivos propostos pelo planejamento estratgico alm dos interesses e oportunidades do negcio da organizao. Um outro fator a ser considerado, segundo Carvalho (2003) alm da importncia de cada projeto para a organizao, estaria na complexidade de realizao dos mesmos. Projetos complexos exigiriam controles e freqncias de acompanhamento maiores. Devido a isto, a priorizao de portflio de projetos considera os seguintes fatores: importncia estratgica e complexidade conforme mostra os quadrantes da figura 1:
Alto Complexidade do Projeto

C D
Baixo

A B
Importncia do Projeto Alto

Baixo

Fonte: Carvalho (2003) apud Santos et al (2007) Figura 1 Tipos de projeto segundo sua importncia e complexidade

Projetos do tipo A devido a sua alta complexidade e importncia, so considerados os projetos de maiores desafios para a transformao organizacional; Projetos do tipo B com um mnimo de esforo para a sua realizao e controle, agrega valor organizao; Projetos do tipo C os projetos deste quadrante normalmente pouco agregam valor organizao, porm, geralmente so aqueles iniciados por exigncia legal;

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Projetos do tipo D a implementao ou continuidade desse tipo de projeto, devido a sua baixa importncia e complexidade, fica condicionado a existncia de recursos ou de oportunidades tcnicas para sua realizao. Este artigo props a utilizao da tcnica de priorizao de projetos como metodologia padro, mas existem outras tcnicas para seleo de projetos que podero ser estudadas e utilizadas em outros trabalhos: o Grid Estratgico (quando se pretende visualizar o impacto estratgico dos projetos e seus efeitos na organizao e na indstria para o futuro) e a Relao Complexidade x Incerteza (quando a escolha dos projetos e a forma de acompanh-los passam pela complexidade de realizao, devido ao nmero de variveis existentes, e pelos riscos adotados, devido incerteza de resultados). 4. Aplicao do gerenciamento de portflio de projetos no complexo industrial porturio de suape O Complexo Industrial Porturio de Suape est situado nos municpios de Ipojuca e do Cabo de Santo Agostinho, litoral sul do Estado de Pernambuco. Sua concepo de porto-indstria oferece condies excepcionais para a instalao de empreendimentos industriais. Com uma rea total de 14.000 hectares (140km), distribudos em zonas Porturia, Industrial, Administrativa, de Preservao Ecolgica e de Preservao Cultural, o Complexo , atualmente, o maior plo de desenvolvimento do pas e um dos mais importantes portos do Hemisfrio Sul (SUAPE, 2010). Em recente notcia vinculada ao Jornal do Commercio intitulada Suape o melhor porto do pas (GUARDA, 2010) que este artigo ser embasado para a realizao do estudo de caso, anlises e concluses. Antes, uma exposio das informaes apresentadas pela notcia ser exposta para introduo deste item. Segundo Guarda (2010) o Instituto de Logstica e Supply Chain (Ilos), entre os meses de outubro e dezembro de 2009, atravs de uma avaliao com 187 empresrios brasileiros, elegeram o Complexo de Suape como o melhor porto do Brasil. O porto pernambucano passou pelo exame com nota 7,8 acima da mdia nacional (6,9).
Porto 2009 Suape (PE) 7,8 Itagua (RJ) 7,6 Rio Grande (RS) 7,5 Itaja (SC) 7,3 So Francisco do Sul (SC) 7,2 Paranagu (PR) 6,9 Rio de Janeiro (RJ) 6,8 Santos (SP) 6,5 Vitria (ES) 6,5 Salvador (BA) 5,4 Nota Geral dos Portos Brasileiros 6,9 Fonte: Instituto Ilos apud Guarda (2010) Tabela 1 O boletim dos portos 2007 8,3 6,2 7,1 6,4 6,5 6,4 6,1 5,7 5,4 5,1 6,3

Para Guarda (2010) apesar da boa nota no exame, Suape ainda precisa de reforo em alguns quesitos. As empresas entrevistadas na pesquisa do Instituto Ilos pontuaram numa lista com 20 problemas dos portos brasileiros e Suape se saiu mal em alguns deles. A conexo ferroviria foi um deles. Cerca de 45% dos empresrios apontaram esse o pior problema.

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Problemas Percentual Acesso ferrovirio 54% Autoridades pblicas 46% Tarifas 46% Exigncias burocrticas 38% Tempo de liberao das mercadorias 31% Fonte: Instituto Ilos apud Guarda (2010)

Tabela 2 Principais problemas de suape

De acordo com Guarda (2010) embora o Porto de Suape tenha apresentado alguns problemas na pesquisa apresentada acima, nos ltimos anos, os investimentos no Complexo (recursos prprios e repasses estadual e federal) cresceram exponencialmente. Enquanto em 2007 foram aplicados R$ 104 milhes, em 2008 passou para R$ 157 milhes, em 2009 alcanou o patamar de R$ 432 milhes e a expectativa atingir R$ 750 milhes em 2010.
Investimentos Em Milhes 2007 R$ 104 2008 R$ 157 2009 R$ 432 2010 R$ 750 Total R$ 1.443 Fonte: Guarda (2010)

Tabela 3 Investimentos no Porto de Suape

Nos ltimos meses, outras notcias sobre investimentos e instalaes de indstrias em Suape so uma constante no jornal local. Destacam-se algumas dessas notcias: Anncio do 2 estaleiro de Suape, Petroqumica inicia em Junho, Plataforma do Pr-Sal sair de Suape e Estado quer atrair indstria do Canad (JORNAL DO COMMERCIO, 2010). A partir das informaes descritas acima se desenvolveu um estudo qualitativo sobre como a gesto de portflio pode atravs das vantagens competitivas e a classificao dos projetos de infra-estrutura do Porto de Suape seguindo a tcnica de priorizao de projetos garantirem a liderana deste porto entre os demais portos brasileiros. 4.1. Estratgias e vantagens competitivas do porto de suape Segundo Valeriano (2001) as estratgicas devem ser decompostas em partes mais manuseveis e exeqveis. Para isso, distinguem-se duas categorias ou dois nveis de estratgias: Estratgias Setoriais (ou de negcio ou empresariais), que determinam as aes e distribuem os recursos e, principalmente, empregam as vantagens competitivas para proporcionar valor aos clientes, em cada um de seus produtos/servios; e Estratgias Corporativas, que dizem respeito s aes e respectivos recursos para obter vantagem competitiva por meio de seleo de produtos/servios (os negcios) em diversos mercados e suas gerncias. Partindo do pressuposto de que o Porto de Suape possui estratgias setoriais, elencam-se as vantagens competitivas deste porto:

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Localizao estratgica (Fornecedor x Consumidor); Excelente Infra-Estrutura porturia e aeroporturia; Viso de desenvolvimento de longo prazo compartilhada entre o setor pblico e privado;

Principal entrada e sada do plo econmico regional do nordeste. Aproveitar estas oportunidades conforme Valadares (2002) apud Oliveira (2007) possibilitam empresa melhorar sua rentabilidade, ou foras ambientais incontrolveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. O posicionamento estratgico das empresas reconhecido hoje como o fator predominante para a gerao de vantagens competitivas sobre a concorrncia, que so um aspecto fundamental para a sobrevivncia de uma empresa no longo prazo. As empresas podem adotar estratgias diferentes de posicionamento, mas que, de maneira geral, classificam-se em dois extremos: o primeiro o de vantagem competitiva por preo e o segundo o de gerao de vantagem por diferenciao (PORTER, 1990 apud Oliveira, 2007). Ainda de acordo com Porter (1989) apud Oliveira (2007) cita que a essncia da estratgia competitiva est nas atividades que criam vantagem competitiva, chamadas de condutores de liderana em custo ou diferenciao. Na estratgia por diferenciao a empresa seleciona uma ou mais necessidades de grande valor para o cliente e trabalha para atingir ou manter a performance superior concorrncia. Pode-se afirmar que o Porto de Suape deve utilizar as estratgias por diferenciao uma vez que a vantagem competitiva que mais impulsiona o desenvolvimento do porto a sua localizao estratgica em relao aos outros portos, Suape encontra-se nas principais rotas martimas de navegao, conectando-se com mais de 160 portos em todos os continentes, colocando-o em condies de ser o principal porto concentrador do Atlntico Sul. O Complexo Industrial Porturio de Suape est situado 40 km ao sul do Recife (PE), nos municpios de Ipojuca e Cabo de Santo Agostinho. O porto a nica entrada e sada para toda a Regio Nordeste. Um mercado consumidor com 50 milhes de habitantes e um PIB de US$ 110 bilhes. O estudo da localizao fundamental tanto para as empresas, que procuram as maiores vantagens em termos de custos e receitas, quanto para o Estado, cujos objetivos de desenvolvimento regional, de desenvolvimento urbano e de diminuio dos desequilbrios regionais esto sempre em destaque. A localizao em escala regional ganha maior importncia quando os aspectos como custos de transportes, diferenciais de custos de suprimentos e de mo-de-obra e acesso aos mercados so escolhidos pelas empresas (CLEMENTE, 1998). 4.2. A priorizao de projetos no porto de suape A estratgia da companhia deve guiar o critrio de priorizao de projetos. Os indicadores escolhidos e os respectivos pesos devero estar alinhados com a estratgia. Dessa maneira, todos os projetos que sero iniciados sero explicitamente suportados pela estratgia da empresa. Um estudo revelou que empresas de sucesso no gerenciamento estratgico tendem a revisar os objetivos dos projetos em andamento, verificando o grau de ligao com a estratgia formulada (DIETRICH E LEHTONEN, 2005 apud BOYADJAN, 2008). Segundo Morris e Jamieson (2005) apud Boyadjan (2008) a gesto de portflios uma etapa de seleo ou priorizao dos melhores projetos ou programas para proceder com a

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execuo. Atravs da gesto de portflios possvel avaliar, priorizar, selecionar, orar e planejar os projetos corretos (...), esses que iro oferecer um grande valor e contribuio para os interesses estratgicos da organizao (BIGELOW, 2006 apud BOYADJAN, 2008). Com a gesto de portflio a administrao de Suape deve gerenciar quais projetos priorizar para manter a sua liderana entre os outros portos brasileiros utilizando as estratgias alinhadas gesto dos projetos de infra-estrutura mencionados a seguir (GUARDA, 2010): Implantao de um 2 terminal de contineres; Reforo da infra-estrutura viria (acesso ferrovirio); Construo de pelo menos quatro novos cais; Realizao de uma grande interveno de dragagem para atender ao cluster naval (instalao de novos estaleiros).

Carvalho (2003) aponta que os mtodos de priorizao de projetos devem considerar alguns requisitos essenciais:
a) A estratgia competitiva deve estar considerada e refletida na lista de prioridades dos projetos; b) A importncia de cada projeto deve ser explicitada de forma clara, assegurando que o nvel de esforo para o gerenciamento do projeto seja proporcional sua prioridade estratgica; c) O processo de priorizao deve ser flexvel e refletir o dinamismo das mudanas nos planos da organizao; d) O processo de priorizao deve ser simples e rpido; e) O processo de priorizao deve permitir ao gestor do negcio priorizar seus projetos, independente da avaliao tcnica de seus fornecedores internos e externos; f) As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas.

4.2.1. Classificao dos projetos de infra-estrutura no porto de suape A partir da utilizao da tcnica de priorizao de projetos mencionada anteriormente, fez-se uma anlise a partir dos projetos de infra-estrutura que o Porto de Suape est planejando iniciar em 2010 categorizando cada projeto de acordo com o impacto atual e futuro na estratgia de negcio, alm da complexidade relacionada importncia e/ou incerteza dos resultados obtendo a seguinte classificao: A realizao da dragagem para atender ao cluster naval e a construo de pelo menos quatro novos cais foram classificados como projetos do tipo A, devido a sua alta complexidade e importncia entre os projetos descritos na reportagem. Projetos desta envergadura precisam ser bem estruturados e acompanhados para no atrasarem outros projetos que necessitaro da concluso destes para continuao do desenvolvimento do porto. Com a priorizao destes projetos, novos empreendimentos se instalaro ratificando Suape como um forte plo da indstria naval, e a expanso das atividades porturias com os novos cais garantiro a permanncia do porto na liderana; O reforo da infra-estrutura viria (acesso ferrovirio) apesar de ser apontado como o principal problema de infra-estrutura de Suape e a implantao de um 2 terminal de contineres foram classificados como projetos do tipo B por apresentarem esforo e controle menor em relao aos outros projetos de infra-estrutura acima descritos; porm, ambos agregam valor ao porto e contribuem para o enriquecimento do portflio de projetos da instituio por garantirem o aumento de sua capacidade de transporte de carga (embarque e/ou desembarque).

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Com relao classificao dos projetos do tipo C e D, no convm explicit-las porque os projetos de infra-estrutura citados na reportagem do jornal esto aqum dos valores inseridos nestas classificaes. Observa-se que a aplicao da gesto de portflio aos projetos de infra-estrutura leva s seguintes vantagens para o Porto de Suape: O uso da gesto de portflio no alinhamento estratgico das empresas ajuda a fazer escolhas e a traar as estratgias futuras do negcio (PEREIRA E CARVALHO, 2005); A gesto eficaz do portflio permite o alinhamento estratgico entre os projetos e a viso de negcio da organizao (PEREIRA E CARVALHO, 2005); Aumento da eficincia, com melhoria nos processos de comunicao e deciso, reduzindo os riscos, aumentando a motivao, o reconhecimento e adequao aos requisitos do cliente (SCHELP, 2005). Os benefcios decorrentes desta aplicao podem ser percebidos principalmente quanto ao alinhamento dos projetos de infra-estrutura ao planejamento estratgico do Porto de Suape e ao acompanhamento dos projetos de forma sistmica relacionando-os e auxiliando na tomada de deciso dos gestores, bem como, no uso satisfatrio dos recursos financeiros, materiais e humanos. 5. Consideraes Finais Atravs da elaborao deste trabalho percebeu-se que as estratgias e vantagens competitivas alinhadas ao gerenciamento de portflio so fortes aliadas ao desenvolvimento de projetos estruturadores de qualquer instituio. A utilizao de uma metodologia com uma tcnica especfica de seleo de projetos foi de extrema ajuda, pois serviu de exemplo na priorizao de projetos relacionando as suas complexidades com os graus de importncia. Contudo, verifica-se que a disponibilidade dos recursos (financeiros, materiais e humanos) fundamental, pois sem a captao prvia destes recursos no h metodologia ou tcnica que garanta a execuo, o controle e o sucesso dos projetos do portflio. Logo, baseando-se na literatura pertinente, supem-se que a aplicao da gesto de portflio como um processo contnuo de gesto de projetos de infra-estratura acarretar em resultados satisfatrios para a administrao do Porto de Suape, garantindo o desenvolvimento e o retorno financeiro para a regio. Como sugesto para a continuidade ou aprofundamento das questes levantadas neste trabalho sugere-se um estudo com outras tcnicas de priorizao de projetos no abordada minuciosamente (Grid Estratgico e Relao Complexidade x Incerteza) objetivando a anlise de outras dimenses no utilizadas. Referncias
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