Fundao Nacional da Qualidade

Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a FNQ uma instituio sem fins lucrativos, cujo objetivo disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para organizaes de todos os setores e portes.

tambm responsvel pela organizao, promoo e avaliao do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, que reconhece anualmente as melhores prticas de excelncia em gesto no Brasil.

Origens do Programa Nacional

(1951) Deming Prize estabelecido pela Japanese

Union of Scientists and Engineers (1987) US Congress estabelece o Malcom Baldrige National Quality Improvement Act

GRUPOS DE ESTUDO NO BRASIL

(1990) Programa Brasileiro para Qualidade e Produtividade (PBQP) criado e 39 empresas lderes criam a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) no ano seguinte.

(1992) Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) criado.

Evoluo da FNQ

1990

1991

1992

2005

2011

Gesto da Qualidade

Qualidade da Gesto

Nossa misso
Estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento

e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos

Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem

sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

Nossa aspirao
Ser reconhecida como o mais importante agente

promotor, articulador e disseminador

da cultura e da excelncia da gesto no Brasil.

Nossos clientes

Organizaes de qualquer porte,

setor e natureza, que se relacionem com a
FNQ, com o objetivo de melhorar a sua gesto e contribuir para o aumento da competitividade sustentvel do Pas.

Nossas crenas
A organizao um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo com o qual interage e do qual depende. O objetivo de qualquer sistema de gesto gerar valor para todos os integrantes, numa relao de interdependncia e cooperao. A perenidade da organizao depende da qualidade da interao com o seu ecossistema, e da velocidade com que aprende e age em cenrios novos, imprevistos e incontrolveis. Os Fundamentos da Excelncia da Gesto expressam a nossa compreenso dos fatores da competitividade em um contexto complexo de mudanas globais

Nossos compromissos
Buscar constantemente a excelncia em gesto;

Estabelecer relacionamento nos setores acadmico, empresarial e pblico;

Formar redes e ncleos de conhecimento, para capturar experincias e definir padres de referncias;

Disseminar o conhecimento na forma de cursos, publicaes, ncleos de

estudos e conhecimento, ferramentas, premiaes, seminrios e fruns; Evoluir permanentemente o Modelo de Excelncia da Gesto e

metodologias de capacitao, mensurao e diagnose;

Atuar segmentadamente nos diferentes setores de atividades; Fornecer suporte s empresas para o encaminhamento das solues.

As atividades da FNQ e o MEG

Autoavaliao

Capacitao

Programa De Excelncia

Sensibilizao

Premiao

Ncleos de Estudos

Banco de Boas Prticas

Publicaes Eventos

Palestras

Rede Brasileira de Qualidade e Competitividade

17 Programas Estaduais 05 Programas Setoriais:

Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) Associao Brasileira de Engenharia Sanitaria e Ambiental (ABES) Associao Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica (ABRADEE)

MEG: processo contnuo de atualizao

1992 - 1996 1997 - 2000
E s tr u tu r a d o s C r i t r io s
E s t r a t g ia s e p l a n o s d e a o 2
P la n e ja m e n to e s tr a t g ic o

2001 - 2002

2003 - ?

5
G e s to d e p es s oa s

1
L id e r a n a

7
R e s u lt a d o s da o rg a n iza o

3
F o co n o c lie n te e n o m e rc a d o

6
G e s to d e proc e ss os

Res ulta dos ( 460 )

In f o r m a o e a n lis e

C om p u

M A X

C o n s ult

Evoluo do Modelo de Gesto

Critrios de Excelncia - 20 edio

Grupo Estudos Critrios

2009 - 2012

Ago-2012

Set-2012

FNQ e GE Critrios

Proposta de melhorias e alteraes na estrutura, simplificao e pontuao

Pesquisa com filiados, conselheiros, examinadores SR.

Frum Empresarial

Pesquisa

Debate aprofundado sobre as percepes da pesquisa e as propostas de alteraes.

Avaliao das concluses do Frum e proposta final de redao e estrutura para os Critrios.
Nov-2012

Lanamento da 20 edio - julho de 2013

20 edio Critrios de Excelncia Desdobramentos

Novo curso sobre os Critrios

Atualizao da publicao Conceitos Fundamentais

Nova trilha de capacitao para examinadores

GT Processo PNQ reviso do processo para 2014

Novos cursos virtuais

Processo da Consulta Pblica Critrios de Excelncia da Gesto

20 Edio

O que a Consulta Pblica?

um procedimento cujo objetivo auxiliar na elaborao e coleta de sugestes de melhoria da proposta da 20 edio dos Critrios de Excelncia

da Fundao Nacional da Qualidade.

Como ocorrer a Consulta Pblica?

Apresentao das principais alteraes para a 20 edio dos Critrios de
Excelncia, realizada pelo relator do Grupo Tcnico de Estudos dos Critrios, Carlos Schauff. De 30 de janeiro a 21 de fevereiro de 2013, o arquivo Draft Consulta Pblica
(anexo) ficar disponvel para consulta. Para enviar sugestes de melhoria e

comentrios, deve-se salvar o arquivo Tabela Consulta Pblica (anexo), preencher e enviar para o e-mail nec@fnq.org.br at 21 de fevereiro de2013. As contribuies sero avaliadas pelo Grupo Tcnico de Estudos dos Critrios, e a devolutiva ser disponibilizada at o lanamento da publicao.

Preenchimento da Tabela Consulta Pblica

Preencher todos os campos.

Inserir nmero da pgina do arquivo Draft Consulta Pblica.

Selecionar o tema no combo existente na clula.

Indicar com preciso qual tpico ser comentado.

Inserir os comentrios e/ou sugestes.

Principais alteraes Critrios de Excelncia da Gesto 20 Edio

Carlos Schauff

Objetivo
Explicar as principais melhorias a serem incorporadas na 20 edio do MEG visando qualificar as mudanas por meio de consulta rede de usurios.

GRUPO TCNICO DE ESTUDOS CRITRIOS DE EXCELNCIA

VOLUNTRIOS

Membros do Grupo de Estudos Critrios

1. Jorge Cajazeira (coordenador) 2. Carlos Schauff (relator) 3. Ana Maria Iten 4. Alexandre Carrasco 5. Francisco Uras 6. Ivan Cozaciuc 168 h de reunies 7. Ronaldo Camilo ~ 2000h de trabalho voluntrio 8. Mauro Sobrinho 4 PhDs, 8 mestres 9. Tadeu Pagliuso 100% membros da Banca Examinadora 10.Marco Nutini 11.Ricardo Motta 12.Renato Aldarvis 13.Mauro Paganotti 14.Djair Fernandes 15.Rodolfo Cardoso
22

INTRODUO
23

MEG Evoluo do Modelo

1991
Globalizao Uniformizao Tecnolgica Gesto da Qualidade Total Expanso das Comunicaes 1992 - 1996 1997 - 2000
E s tr u tu r a d o s C r i t r io s
E s t r a t g ia s e p l a n o s d e a o

2011
Insustentabilidade Escassez de Recursos Crise de tica e Corrupo Poder das Redes Sociais 2001 - 2002 2003 - 2012 2013...
20 Edio

2
P la n e ja m e n to e s tr a t g ic o

5
G e s to d e p es s oa s

1
L id e r a n a

7
R e s u lt a d o s da o rg a n iza o

3
F o c o n o c lie n te e n o m e rc a d o

6
G e s to d e proc e ss os

Res ulta dos ( 460 )

In f o r m a o e a n lis e

C om p u

M A X

C o n s ult

Tempo diferido Logstica como Diferencial Poder da Distribuio Cadeia de Valor Linear Migrao de Capitais

Tempo Real Cadeia de Valor Cclica Volatilidade Financeira Imprevisibilidade Complexidade

Processo de Reviso

2012

Anlise pelo Comit

Sumrio do Relator

Proposta Mudana

2009-2011

25

Projeto da Reviso
DESIGN SPECIFICATION Atualizao Fundamentos e Simplificao da linguagem Atualizao em conceitos emergentes

Atualizao na forma de avaliao

26

MELHORIAS
27

O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO POSSUI TRS GRANDES COMPONENTES

O MEG baseado em:

O MEG REFLETE A EXPERINCIA, O CONHECIMENTO E O TRABALHO DE PESQUISA DE DIVERSAS ORGANIZAES E ESPECIALISTAS DO BRASIL E DO EXTERIOR.

13 Fundamentos da Excelncia
8 Critrios de Excelncia:
Liderana Estratgias e planos Clientes Sociedade Informaes e conhecimento Pessoas Processos Resultados

Sistema de Pontuao
Processos gerenciais Resultados organizacionais
28

As principais foras indutoras de melhorias

Sustentabilidade
MEG adaptativo Olhar especial sobre a cultura Fundamentos: atuao em rede, agilidade Interesses opostos: partes oponentes

Simplificao
Explicao via PDCL descontinuada. Permanece Diagrama de Gesto Explicao da estrutura dos Itens corresponde com Sistema de Pontuao Leiaute das questes Sistema de pontuao na forma de afirmaes a serem avaliadas
29

EVOLUO DO GLOSSRIO

30

Evoluo do Glossrio

ADMINISTRADORES

Conselheiros ou membros de instncias controladoras juntamente com membros da direo da organizao. Notas: (1) Nas sociedades annimas, os administradores so definidos na Lei das S.A. (n 6.404/76).

31

Evoluo do Glossrio
CLIENTE ALVO Organizao, pessoa ou entidade que tm maior possibilidade de fazer negcio com a organizao e se beneficiar de um produto, objeto da organizao e que so foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode abranger cliente atual da organizao, da concorrncia, potencial e ex-cliente. CONTROLADOR Pessoa fsica ou jurdica que detm o controle da organizao, seja em termos de cotas de capital, como, por exemplo, os acionistas, os proprietrios ou scios, seja em outros termos jurdicos, como, por exemplo, instituidores, mantenedores e patrocinadores.
32

Evoluo do Glossrio
PADRO GERENCIAL Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas regras podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas.

33

Evoluo do Glossrio
PARTE INTERESSADA Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma organizao, com interesse no seu bom desempenho. A maioria das organizaes apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas; mantenedores ou proprietrios; fornecedores e sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar, em razo do perfil da organizao.

34

Evoluo do Glossrio
PARTE OPONENTE Organizao, entidade ou pessoa que afeta e afetada pelas atividades de uma organizao, com interesse contrrio e que pode criar dificuldades para a organizao executar sua misso, inclusive por meio de atitudes ilegais, abusivas, desleais ou antiticas.

35

Evoluo do Glossrio
REDE Conjunto de organizaes ou pessoas interligadas. REFERENCIAL DE EXCELNCIA TERICO Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido conceitual ou cientificamente como o melhor possvel em uma classe, sem restries, independentemente do custo.

36

Evoluo do Glossrio
REQUISITO DE PARTE INTERESSADA Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa, implcita ou explcita, de parte interessada. Tambm chamados de requisitos de desempenho relativos s partes interessadas, podem ser expressos por meio de mecanismos que permitam a sua avaliao precisa, como por exemplo: metas compromissadas a serem atingidas ou superadas, limites regulamentares ou normativos, alcance de determinados nveis de competitividade, de liderana ou de excelncia, melhoria de nveis de resultados e outros.
37

Evoluo do Glossrio
RESULTADO ESTRATGICO Resultado utilizado para avaliar o desempenho estratgico. RISCO ORGANIZACIONAL Sem mudanas de significado

38

Adicionado:
Principais referncias bibliogrficas
Referncias utilizadas como fonte de consulta para o estudo de aperfeioamentos no Modelo de Excelncia da Gesto desta edio.
PRINCIPAIS REFERNCIAS ABNT NBR ISO 26000 Diretrizes sobre Responsabilidade Social. ABNT 2010 BALDRIGE. Criteria for Performance Excellence. Nashville: Baldrige National Quality Program, 2011. BARBIERI, J,C.; SIMANTOB, M.A. (orgs). Organizaes Inovadoras Sustentveis. So Paulo: Atlas, 2007. BARBIERI, J. C. e CAJAZEIRA, J. E. R. Responsabilidade social empresarial e empresa sustentvel. So Paulo: Saraiva, 2009. BENNER, M. J. and TUSHMAN, M. L., "Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited", Academy of Management. The Academy of Management Review, Vol. 28 No. 2, pp. 238-256., 2003. BROWN, M. G. Baldrige Award Winning Quality: How to Interpret the Baldrige Criteria for Performance Excellence. Productivity Press. New York: Productivity Press 2006. CAPRA, F. A Teia da Vida. So Paulo: Cultrix, So Paulo, 1996. CAPRA, F. As conexes ocultas. So Paulo: Cultrix, 2002. CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. So Paulo: Paz e Terra, 1999. COLLINS, J. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CONTI, T. O Papel do Diretor-Presidente (CEO) em Construir uma Organizao com Qualidade - O Ponto de Vista dos Sistemas. In: Congresso Internacional para Qualidade em Gesto, 2007, Buenos Aires (01 de outubro de 2007) e Porto Alegre (4 de outubro de 2007). CUSTDIO, I. Desafios na busca de um Modelo "ideal" de Excelncia. In: Seminrio Internacional Em Busca da Excelncia, 16, 2008, So Paulo. (Fundao Nacional da Qualidade) Das, A., Handfield, R. B., Calantone, R. J. and Ghosh, S. (2000), "A contingent view of quality management--the impact of international competition on quality", Decision Sciences, Vol. 31 No. 3, pp. 649-690 642 pages. DE GEUS, ARIE. The Living Company. Harvard Business School Press, 1997a. DEMPSTER, BETH. Sympoietic and autopoietic systems: a new distinction for self-organizing systems. School of Planning, University of Waterloo, Waterloo, ON, Canada, 2000. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. EFQM Excellence Model. Belgium, 2009. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE (Brasil). Pesquisa sobre Pensamento Sistmico. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2010. FUNDACIN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD FUNDIBEQ. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. Espaa, 2010 GARCIA, R.M. A base de uma administrao autodeterminada: o diagnstico emancipador. Revista Administrao Empresarial, p.7-17, abr/jun, 1980. GLOBAL FORCES: Na Introduction, McKinsey Quaterly: june 2010 HAMEL, G. E C.K. PRAHALAD. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Sizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow. Harvard Business School Press, 1994. HATCH, MARY JO. The Dynamics of Organizational Culture. The Academy of Management Review, vol. 18, No. 4 (Oct.,1993), 657-693. HOCK, D. Nascimento da Era Cardica. So Paulo: Cultrix, 1999. INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL A. C. Modelo Nacional para la Competitividad. Mxico, 2010. JAPAN PRODUCTIVITY CENTER. Japan Quality Award Criteria. Tokyo, 2010 LATHAM, J.; VINYARD, J. Baldrige User's Guide: Organization Diagnosis, Design, and Transformation. New Jersey: Wiley, 2005. MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD. Criteria for Performance Excellence 2011-2012. USA, 2011 MARIOTTI, H., Complexidade e Pensamento Complexo. Acesso em 20 ago.2008. MATURANA, HUMBERTO R.; FRANCISCO J. VARELA. A rvore do Conhecimento. So Paulo: Palas Athena,2002. MORGAN, GARETH. Imagens das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. NOHRIA, Nitin; JOYCE, William e ROBERSON, Bruce. 4+2 = Sustained Business Success. Harvard Business School. EUA, 2003 RITTO, A.C. Organizaes Cardicas: Modelagem de Organizaes Inovadoras. Rio de Janeiro: Cincia Moderna, 2005 SENGE, P. A Quinta Disciplina. 4 ed. So Paulo: Best Seller, 1992. SENGE, Peter M. et al . Presena - Propsito Humano e o Campo do Futuro. So Paulo: Cultrix, 2007. SPEAR, S. J. (2010) No encalo das lderes. Porto Alegre: Bookman. SPRING SINGAPORE. Singapore Quality Award Business Excellence Standard. Singapore, 2010 VAN DER WIELE, A.; Williams, A.R.T.; Dale. B.G. Total Quality Management: Is It a Fad, Fashion or Fit? Quality Management Journal, v. 7, n. 2, ASQ, 2000. WEICK, K. E. Making Sense of the Organization. Oxford, Massachusetts: Blackwell, 2001.

39 referncias

39

EVOLUO DOS FUNDAMENTOS

40

Principais mudanas nos Fundamentos

Cultura da inovao Liderana e constncia de propsitos

Viso de Futuro

Valorizao das pessoas Desenvolvimento de parcerias

11 12 13

Orientao por processos e informaes

PENSAMENTO SISTMICO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Evoluo INOVAO Evoluo LIDERANA TRANSFORMADORA OLHAR PARA O FUTURO Evoluo CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS RESPONSABILIDADE SOCIAL Evoluo VALORIZAO DAS PESSOAS E DA Inovao CULTURA Inovao ATUAO EM REDE ORIENTAO POR PROCESSOS DECISO FUNDAMENTADA Novo AGILIDADE Evoluo GERAO DE VALOR
41

Antigo
PENSAMENTO SISTMICO

Novo
PENSAMENTO SISTMICO

Compreenso e tratamento das Entendimento das relaes relaes de interdependncia e de interdependncia entre consequncia entre os diversos os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a componentes que formam a organizao, bem como entre eles e o organizao e o ambiente externo. ambiente com o qual interagem.

Antigo
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias complementares de cada uma, buscando benefcios para ambas as partes.

Novo
ATUAO EM REDE

Desenvolvimento de relaes e atividades em cooperao entre organizaes ou indivduos com interesses comuns e competncias complementares.

43

Antigo

Novo

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao e sua fora de trabalho, por meio da percepo, da reflexo, da avaliao e do compartilhamento de experincias. Busca e alcance de um novo patamar de competncia para a organizao e sua fora de trabalho, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de conhecimento e experincias.

44

Antigo
CULTURA DE INOVAO Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Novo
INOVAO Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentvel.

45

Antigo
No h

Novo
AGILIDADE

Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas das partes interessadas e mudanas do ambiente, considerando a velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos processos.

46

Antigo
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas.

Novo
LIDERANA TRANSFORMADORA

Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constncia de propsito, estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos da organizao, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando lderes e interagindo com as partes interessadas.
47

Antigo
VISO DE FUTURO Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenizao.

Novo
OLHAR PARA O FUTURO Projeo e compreenso de cenrios e tendncias provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre a organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.

48

Antigo
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

Novo
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Interao com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explcitas e potenciais, criando valor de forma sustentvel.

49

Antigo
RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

Novo
RESPONSABILIDADE SOCIAL Dever da organizao de responder pelos impactos de suas decises e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies de vida, por meio de um comportamento tico e transparente, que contribui ao desenvolvimento sustentvel.

50

Antigo
VALORIZAO DAS PESSOAS

Novo
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA Criao de condies favorveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase na maximizao do desempenho e no fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos favorveis excelncia.

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando-lhes o desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.

51
2012 Comit Critrio de Excelncia FNQ

51

Antigo
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes

Novo 1 parte
ORIENTAO POR PROCESSOS

Busca da eficincia e eficcia dos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes interessadas.

52

Antigo
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes

Novo 2 parte
DECISES FUNDAMENTADAS

Deliberaes sobre direes a seguir e aes a executar utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informaes obtidas em medies, avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de retornos e de experincias.

53

Antigo
GERAO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Novo
GERAO DE VALOR

Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em nveis de excelncia e que atendam as necessidades das partes interessadas.

54
2012 Comit Critrio de Excelncia FNQ

54

EVOLUO DO PERFIL

55

Novo tpico P1. C) Quadro resumo de partes interessadas, partes oponentes e redes (1) Principais partes interessadas (2) Principais partes oponentes

(3) Principais redes em que a organizao atua ou que atuam dentro dela:
56

Perfil: ambiente competitivo

P2. A) Ambiente competitivo
(1) ....Na impossibilidade de caracterizar a concorrncia direta ou indireta, informar as possveis consequncias diretas da perda de eficincia, de toda ou de parte da organizao. (Ex.: elevao de preos ou desabastecimento em mercados
cativos; intensificao da demanda reprimida filas; aumento de denncias, processos ou liminares; perda de atratividade para investimentos pblicos; perda da razo de existir ou de partes da Misso; terceirizao de atividades ineficientes; perda ou recusa de clientes; perda de valor da organizao; encerramento de atividades, interveno de rgos reguladores etc.).

(3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante concorrentes ou congneres no setor.
57

Novo tpico

P6. Aspectos da cultura organizacional

(1) Questionrio de levantamento de aspectos culturais junto ao nvel operacional, por amostragem
14 questes As informaes no necessariamente se constituem em pr-condies para a excelncia. No caso de uma candidatura ao PNQ, essas observaes sero consideradas pela Banca Examinadora, caso a candidata passe para a etapa de Visita s Instalaes, com o objetivo de investigar se podem existir fatores culturais subjacentes facilitando ou interpondo dificuldades ao desenvolvimento da excelncia.

58

Perfil Cultural - sondagem

Observao
(1) (1) (1) (1) (1) (1)

Informar a qtde de respostas obtidas nos nveis operacionais

Concordo Discordo No sei dizer

Existe uma comunicao efetiva que inspira as pessoas a buscar sempre a melhoria e dar o melhor de si A Direo d poder aos nveis operacionais para melhorar as coisas sem burocracia As pessoas so recompensadas em suas carreiras, com justia, com base no seu desempenho As pessoas, em todos os nveis, so reconhecidas prontamente quando se dedicam acima do esperado H consequncias justas aplicadas quando o desempenho profissional no satisfatrio Existe uma preocupao permanente de se manter um ambiente de desafio do pessoal em todos os nveis As pessoas se orientam por valores e princpios claros e compartilhados entre todos Existe predisposio ao dilogo aberto entre os lderes e seus subordinados A Direo dialoga regularmente com as pessoas em todos os nveis interferindo, quando necessrio, para melhorar as condies de trabalho Os resultados ruins so discutidos de forma aberta visando melhoria Procura-se decidir, sobre as aes para melhoria, por meio do dilogo e busca do entendimento As pessoas procuram dar ateno aos detalhes importantes para o trabalho ser bem feito Tudo que praticado interna ou externamente coerente com o que estabelecido como valores, princpios e regras de conduta

(1)
(1) (1)

(1) (1) (1) (1)

(1)

O cumprimento de horrios, compromissos e regras comum em todos os nveis

59

EVOLUO DOS CRITRIOS E ITENS

60

8. RESULTADOS

Nova organizao das perspectivas de resultados

Triple bottom line 1. 2. 3. 4. 5. Econmico-financeiros Sociais e ambientais Clientes e mercados Pessoas Processos
Enablers

61
Criao C.Schauff

Apresentao de resultados estratgicos e operacionais relevantes para a organizao Devem permitir avaliar:

DIRETRIZES PARA TODOS OS ITENS DE RESULTADOS Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos nomes no sejam autoexplicativos.

a melhoria, o nvel de competitividade e o cumprimento de compromissos com Para cada indicador apresentado, informar se ele : partes interessadas (E) estratgico, (O) operacional; ou Explicar se o sentido da (E,O) ambos. favorabilidade a estabilizao

em nvel aceitvel.

Esclarecer eventual piora nos resultados, quanto possvel.

Mostrar o sentido de favorabilidade nas sries histricas: k: quanto maior, melhor ou; m: quanto menor, melhor ou; g: estabilizao em nvel aceitvel
62

CRITRIOS DE 1 A 7

APRESENTAO DAS QUESTES

63

Processo de simplificao (princpio da adequao ao uso)

Questes objetivas em primeiro plano : para quem usa como guia de melhoria Complementos para a excelncia em segundo plano: para quem quer alcanar padres classe mundial Solicitao de evidncias em terceiro plano: para quem deseja se candidatar a prmio Orientaes sobre as questes em quarto lugar: Ajuda sobre as questes e complementos, para facilitar a compreenso do leitor
64

6.1 Sistema de Trabalho

Este item aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organizao do trabalho, identificar competncias, selecionar e integrar pessoas, avaliar desempenho e para remunerar e reconhecer as pessoas buscando o alto desempenho.

Questes: Como fica

Orientaes

Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho tais como os contratados em tempo integral ou parcial, horistas, mensalistas, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob coordenao direta da organizao, esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. Os resultados dos principais indicadores de desempenho bem como os reconhecimentos externos relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.

Questo
a) .......

Complemento para Excelncia

Evidncias requeridas

b) Como as competncias necessrias para o exerccio pleno das funes pelas pessoas, incluindo lderes, so identificadas?

Apresentar as principais competncias identificadas, gerais e as especficas para os lderes.

Destacar de que maneira acompanhada, no mercado de trabalho, a disponibilidade de pessoas com as competncias requeridas pela organizao; Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.

A identificao das competncias fundamental para a definio dos papis de cada pessoa na organizao e da estrutura de cargos e deve ser base para definio da organizao do trabalho.

c) Como as pessoas so selecionadas e contratadas, interna e externamente?

O acompanhamento da disponibilidade de pessoas com competncias requeridas pela organizao no mercado de trabalho tem por objetivo detectar eventual falta de oferta e tendncias que possam comprometer o xito das estratgias;

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CRITRIOS DE 1 A 7

MELHORIAS NOS ITENS

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QUADRO CRITRIOS E ITENS 1. LIDERANA 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto 1.2 Governana 1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana 1.4 Anlise do desempenho da organizao 2. ESTRATGIAS E PLANOS 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3. CLIENTES 3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4. SOCIEDADE 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social
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QUADRO CRITRIOS E ITENS

5. INFORMAO E CONHECIMENTO 5.1 Informaes da organizao 5.2 Conhecimento da organizao 6. PESSOAS 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. PROCESSOS 7.1 Processos da cadeia de valor 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros
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CRITRIOS DE 1 A 7

MELHORIAS NAS QUESTES

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Resumo de novas exigncias para processos gerenciais

Desenvolvimento da cultura organizacional Comunicao integrada na organizao Identificao e anlise dos requisitos legais, regulamentares e normas de adeso voluntria, e compliance Identificao de partes interessadas e traduo de seus interesses em requisitos Identificao das partes oponentes e tratamento das dificuldades associadas Identificao e desenvolvimento de redes de organizaes ou de pessoas, internas e externas Desenvolvimento de marcas Gerenciamento de processos da cadeia de valor responsab. e autoridade Uso de sistemas de informao para agilizar processos da cadeia de valor Incorporao de novas tecnologias nos processos da cadeia de valor Otimizao de custos de fornecedores Agilidade para resposta Aumento de 6% no nmero de questes
Aumento de 10% no nmero de processos gerenciais 70

Critrio 1
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto
traz o PG de estabelecimento de padres para os PGs, seu controle, aperfeioamento e investigao de boas prticas em organizaes de referncia (Ex-1.2). novo: PGs de identificao, anlise e desenvolvimento dos elementos da cultura organizacional e consolida os PGs de comunicao para desenvolvimento da cultura e para engajamento das pessoas.

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Critrio 1
1.2 Governana
Novo: PGs de estabelecimento de diretrizes que a organizao deve observar e de garantia de conformidade com essas diretrizes e com requisitos legais e regulamentares aplicveis organizao.

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Critrio 1
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana
novo: PGs relativos ao mapeamento de partes interessadas e seus interesses, incluindo nesses processos a identificao de eventuais partes oponentes e dificuldades que elas possam trazer para a organizao. novo: PGs de traduo de necessidades e expectativas de controladores e partes interessadas no tradicionais em requisitos de desempenho novo: PG de identificao e desenvolvimento de redes de organizaes ou de pessoas que possam influenciar o desempenho da organizao. Traz PG do exerccio da liderana e interao com partes interessadas pela direo. 73

Critrio 1
1.4 Anlise do desempenho da organizao
Novo: PG para seleo dos principais indicadores e demais informaes a serem utilizadas na anlise do desempenho pela direo.

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Critrio 2
2.1 Formulao das estratgias
PG de anlise de caractersticas do setor de atuao pede novos complementos para a excelncia relativos considerao das redes e partes oponentes e identificao e avaliao de tecnologias relevantes traz PGs de identificao e avaliao de ativos intangveis, e respectivos complementos para a excelncia ampliados (Ex-5.2) PGs de avaliao de alternativas e definio de estratgias pede complemento para a excelncia relativo ao uso da tecnologia da informao para alavancar o negcio (Ex-5.1)

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Critrio 2
2.2 Desdobramento das estratgias
PG de acompanhamento dos planos pede complemento para a excelncia relativo a forma de a direo acompanhar os planos de ao de forma integrada.

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Critrio 3
3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado
Aumenta a abrangncia dos PGs de identificao, anlise e traduo necessidades e expectativas incluindo tambm os comportamentos dos clientes alvo e suas tendncias. novo: PG de desenvolvimento de marcas no mercado com complementos para excelncia relativos proteo e divulgao e aos mtodos de avaliao de nveis de conhecimento.

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Critrio 3
3.2 Relacionamento com clientes
PG relativo aos canais de interao com os clientes passa a exigir o seu monitoramento. PG de desenvolvimento de parcerias para colocao de produtos no mercado pede novo complemento para a excelncia relativo ao desenvolvimento de redes de parceiros e de avaliao de seu desempenho

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Critrio 4
4.1 Responsabilidade socioambiental
novo: PG utilizado para traduzir as leis, regulamentos e normas ou cdigos de adeso voluntria em requisitos de desempenho, com o complemento para a excelncia que garanta o seu atendimento. PG de promoo do desenvolvimento sustentvel inclui o complemento para a excelncia relativo atuao em rede e pedida, como evidncia, a citao de aes de educao ambiental e uso de tecnologia limpa ou de baixo impacto ambiental.

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Critrio 4
4.2 Desenvolvimento social
novo: PG utilizado para traduzir as necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade em requisitos de desempenho. O complemento para a excelncia do PG de direcionamento de esforos para o desenvolvimento da sociedade inclui a atuao em rede e pedida, como evidncia, a citao de projetos voltados ao desenvolvimento da competitividade e sustentabilidade das organizaes. traz o complemento para a excelncia relativo ao desenvolvimento dos estagirios (Ex-6.1) em conformidade com a sua alocao do tema no Perfil em P1D(5), referente sociedade.
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Critrio 5
5.1 Informaes da organizao
PG de identificao de necessidades de informao e de seu tratamento inclui novo complemento para a excelncia relativo pronta resposta a novas demandas por informaes estratgicas e operacionais PG de compatibilizao da infraestrutura para a disponibilizao das informaes inclui novos complementos para a excelncia relativos aos mtodos para assegurar acesso rpido e fcil s informaes e de continuidade da infraestrutura em situaes de emergncia e avaliao dos servios de comunicao.
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Critrio 5
5.2 Conhecimento da organizao (continuao...)
PGs sobre ativos intangveis, consolidados, foram para o Item 2.1 considerando sua importncia no desenho das estratgias. PG de identificao de conhecimentos explicita tratar-se dos mais importantes e os complementos para a excelncia pedem a forma de classificao dos tipos de conhecimento e os critrios para eleger os mais importantes. PG de desenvolvimento dos conhecimentos mais importantes pede complemento para a excelncia relativo forma de uso de redes de pessoas ou organizaes para apoiar a busca e o desenvolvimento do conhecimento.
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Critrio 6
6.1 Sistemas de trabalho
PG de definio da organizao do trabalho inclui complemento para excelncia relativo s facilidades para atuao dos donos de processos. novo: PG de identificao de competncias para o exerccio das funes solicitado. PG de avaliao de desempenho das pessoas inclui os lderes (Ex-1.2).

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Critrio 6
6.2 Capacitao e desenvolvimento
Traz PGs de identificao e preparo de novos lderes e sucessores para os lderes atuais (Ex-1.2) com o novo complemento para excelncia relativo ao papel da direo no desenvolvimento de lderes.

6.3 Qualidade de vida

novo: PG de traduo das necessidades e expectativas das pessoas e do mercado de trabalho em requisitos de desempenho
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Critrio 7
7.1 Processos da cadeia de valor
PG de determinao de requisitos de produtos e processos pede complemento para a excelncia com o mtodo de traduo dos requisitos de clientes e outras partes interessadas em requisitos de produtos e processos. PG de projeto dos processos da cadeia de valor solicita novo complemento para a excelncia relativo aos mtodos para assegurar que se definam os papis, responsabilidades e autoridades dos responsveis pelos processos.

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Critrio 7
7.1 Processos da cadeia de valor (continuao)
PG de garantia de atendimento de requisitos dos processos da cadeia de valor inclui novo complemento para a excelncia relativo ao uso dos sistemas de informao para agilizar e integrar a operao e autogerenciar esses processos. novo: PG relativo avaliao, incorporao e implantao de novas tecnologias no desenvolvimento e melhorias dos produtos e processos da cadeia de valor.

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Critrio 7
7.2 Processos relativos a fornecedores
novo: PG de traduo das necessidades e expectativas dos fornecedores em requisitos de desempenho PG relativo ao monitoramento e avaliao do desempenho dos fornecedores com nova redao novo: PG de estmulo aos fornecedores para otimizao de custos junto aos de estmulo implementao de melhorias e inovaes.

7.3 Processos econmico-financeiros

Aperfeioamentos de redao.
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EVOLUO DO SISTEMA DE PONTUAO

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Sistema de pontuao: Como fica

1 Questo principal: percentual preliminar Os processos gerenciais exigidos no Item so atendidos por prticas de gesto que realizam, sistematicamente e sem descontinuidade, as atividades gerenciais requeridas em cada questo?

2 Questes secundrias: faixas restritivas Os complementos para a excelncia requeridos para os processos gerenciais exigidos no Item esto presentes nas prticas de gesto?

2 Percentual do fator Escolher percentual preliminar ou maior percentual da faixa restritiva mais baixa, o que for menor?

Percentual do Item = Mdia entre os Fatores

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1. Responder as questes para cada fator obtendo o percentual de cada um O percentual do primeiro fator determina o limite superior dos demais
2. Tirar a mdia aritmtica entre os percentuais dos fatores 3. Calcular a pontuao com base na tabela de pontuao mxima do Perfil

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PERGUNTAS

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OBRIGADO

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