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MOTIVAO E LIDERANA: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA PENALTY EM ITABAINA-PB.

Francisco da Nbrega Medeiros Neto dede.nobrega@hotmail.com - Graduando em Administrao (UEPB) Iury Rhuan de Oliveira Frana iuryfranca@gmail.com Graduando em Adminisrao (UEPB) RESUMO O presente artigo tem o objetivo de identificar qual o estilo de liderana exercido na Pnalty, uma industria caladista, localizada em Itabaiana-pb, mas especificamente verificar os fatores que motivam os colaboradores no ambiente de trabalho, averiguar as caractersticas pessoais e caracterizar o estilo de liderana exercido na empresa. O instrumento de coleta de dados utilizados foi um questionrio dividido em duas partes, a primeira leva em considerao o perfil dos colaboradores e composta por 3 (trs) questes; e a segunda parte, contendo 10 (dez) questes levanta a viso do colaborador quanto a liderana e o grau de motivao dos funcionrios. De acordo com os resultados obtidos na pesquisa, constatou-se que o lder se mostra acessvel, flexvel, bem relacionando com os colaboradores e comprometido com o trabalho. Sabe motivar e satisfazer seus subordinados e sabe trabalhar em equipe. Usa apenas de sua autoridade para conseguir que as tarefas sejam cumpridas.

Palavras-Chave: Liderana. Motivao. Satisfao. INTRODUO Diante de um contexto globalizado, as empresas vivem atualmente momentos de muita tenso. Brigas acirradas por novas tecnologias, por maximizao dos lucros atravs da implementao de novos processos, por desenvolvimento de pesquisas cientificas, pela conquista de novos clientes e da melhor parceria, enfim pela manuteno ou alcance da liderana de mercado. Estes so exemplos claros de quo agitados esto vivendo as organizaes e os trabalhadores nos dias de hoje. Para suportar essas presses que surgem de todos os lados, as organizaes precisam encontrar alternativas para permanecerem sobrevivendo e competindo no mercado. Para tanto tem na sua forma de liderar uma boa alternativa de motivar os funcionrios para que eles se engajem no processo de trabalho organizacional, sendo assim mais fcil de alcanar os objetivos e as metas propostas pela organizao. A liderana tem sido tema recorrente no meio acadmico, evidenciando que o seu conceito vem sendo estudado com intensidade e aprimorado ao longo do tempo, dado a importncia no mbito organizacional, atravs destes estudos foram constatadas transformaes a esse respeito, uma vez que o papel do novo lder no e apenas dirigir, mas contentar as pessoas para com elas gerir e obter resultados esperados. Na viso de Maximiano (2006, p.194), Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas lder. Fica claro ento, o grande impacto que os lderes causam na vida nas novas organizaes, pois, eles tem como funo principal conduzir pessoas e organizaes que sozinhas no conseguiriam. Diante dessa perspectiva e tendo em vista a importncia da liderana na motivao dos funcionrios e para o resultado final da organizao, buscou-se com a realizao desta pesquisa analisar como a liderana da empresa do ramo caladista Penalty Itabaiana-PB afeta positivamente no desempenho dos funcionrios, bem como analisar o grau de motivao dos funcionrios, quais as aes de melhoria por parte da nova lder, e identificar os pontos fortes e

os pontos a melhorar na lder atravs da viso dos funcionrios. REFERENCIAL TERICO Liderana Organizacional A liderana tem sido tema recorrente no meio acadmico, evidenciando que o seu conceito vem sendo estudado com intensidade e aprimorado ao longo do tempo dado a importncia do eu papel no mbito organizacional. Liderana uma influencia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. CHIAVENATO (1999, p. 558). Assim como pode ser observado, o autor expe a liderana como um fator influenciador das aes empreendidas na organizao, estas de forma natural e espontnea atravs da interao lder/colaborador na organizao. Como confirmado na viso de SROUR(1998, p. 151) [...] a liderana transcende cargos ou posies formais, no carece de institucionalizao, decorre da sintonia espontnea e informal estabelecida entre lideres e seguidores . Estilos de Liderana importante entender que os estilos de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. Pensando desta maneira, diversos autores destacam trs formas costumeiramente utilizadas pelos lderes nas situaes mais variadas: ARAUJO (2006,p.341-342) Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira tem o comportamento regido pela tradio no costumando ouvir seus seguidores. adotado principalmente pelo sexo masculino nas fabricas, onde as pessoas que trabalham diretamente com as maquinas necessitam de preciso nas tarefas que executam, pois importante que o produto final esteja pronto no prazo projetado. Democrticos (ou participativos) ao contrario do estilo autocrtico o enfoque as relaes humanas e no a produo. Os seguidores participam do processo de tomar as decises. Por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto pelos seguidores, de maneira democrtica, caracterstica presente em lderes femininas. Normalmente este estilo de liderana apresenta-se em organizaes em que a grupos de pessoas melhor qualificadas. Pois, neste caso, o importante para estas pessoas ter voz ativa no processo e mais agudamente nos processos crticos, aqueles que mais importam para os objetivos finais das organizaes. Laissez-faire: chamados de lderes de rdea solta, contudo esta liberdade oferecida as pessoas pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. Um exemplo deste estilo pode ser observado na rea acadmica, onde geralmente as pessoas tem tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo necessrio para o cumprimento das tais tarefas a prpria pessoa. Note que nenhuma das formas apresentadas excludente, ou seja, um lder pode ser autocrtico em uma determinada situao e democrtico em outra. Mas ateno: este fato no significa incoerncia de atitudes, pelo contrario demonstra que o lder capaz de adapta-se as necessidades da ambiente. 1.3 O Lder Sob a ptica dos Sujeitos O lder constri em seu meio, laos de afinidade e reciprocidade com os indivduos e deste ele tira toda a ateno possvel para o cumprimento de sua misso. E assim, o sentido do lder para o individuo, construdo a partir do equilbrio entre a indagao e a argumentao, quando as necessidades provenientes de sua vida profissional e intima esto dispostas aos interesses e a resoluo do lder, este ir de forma emptica procurar suprir as necessidades e prover as lacunas existentes. MAXIMIANO (2006, p. 201) Em essncia, o lder orientado para as pessoas acredita que deve

procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis. O lder orientados para pessoas focaliza o prprio funcionrio ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe, ouve e presta ateno e apia os funcionrios.

Conceito de Motivao difcil explicar o conceito de motivao, j que o seu significado parece modificar-se de acordo com o ponto de vista adotado e da carga de experincias vividas por cada indivduo. A origem etimolgica da palavra do termo motivao vem do verbo latino movere, que significa mover-se.Ela est ligada e confunde-se ,em cada indivduo,com seus motivos,suas necessidades e objetivos.A motivao pode ser vista como o fator que provoca interesse,chama ateno e d incio busca de adequaes de cunho social,fsico e psicolgico,ou seja, a busca da satisfao de necessidades do individuo.Visa elev-lo a um estado de esprito onde possa visualizar e particularizar uma meta ou tarefa,e/ou ainda um estmulo para satisfazer uma necessidade . De acordo com Robbins(2000,p.342) a motivao a disposio de exercitar um nvel persistente e elevado de esforo na direo de metas organizacionais,condicionada com a capacidade do esforo de satisfazer certa necessidade individual. Existem vrias teorias que explicam a motivao, cada uma com sua forma peculiar. Todas elas so a expresso de uma maneira especial de ver o ser humano. Todavia, um fator parece revestir-se de grande importncia: a qualidade da liderana exercida. Segundo Kando(1994,apud Tachizawa,2001,p.245) os lderes devem ter um sonho ,uma viso capaz de motivar a si prprio e sua equipe.E Viana(1997,apud Tachizawa,2001,p.246) entende que o lder deve estar sempre procurando conhecer os fatos da motivao de sua equipe.Para tanto deve indagar das aspiraes de seus colaboradores e verificar se a organizao tem sido capaz de satisfaz-lo.DE fato , difcil imagina que algum possa perseguir com afinco os objetivos de uma organizao que no lhe d condies de realizar seus sonhos e seus objetivos pessoais.E para compreend-la no trabalho , necessrio conhecer as causa pelas quais ela ativada,bem como a forma de ao e direo da mesma. Para Maximiano (1995,p.318) a motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado psicolgico de disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar um tarefa. Sendo ela resultante de uma interao complexa entre motivos internos das pessoas e os estmulos da situao ou ambiente. METODOLOGIA A metodologia segundo Gonalves (2001, p.26) significa o estudo dos caminhos a serem seguidos, incluindo-se os procedimentos escolhidos. Analisando-se os conceitos de diversos autores, conclui-se que metodologia trata do estudo detalhado do caminho a ser seguido para atingir um objetivo. Para a classificao da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2007), que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos meios e quanto aos fins. O tipo de pesquisa utilizado, quanto aos meios, o estudo de caso, realizado na indstria Penalty, localizada em Itabaina-PB. Segundo Vergara (2007) estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico, comunidade, ou mesmo pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. O procedimento utilizado na pesquisa quanto aos fins, foi a pesquisa descritiva, que v como objetivo expor caractersticas de determinada populao ou de um determinado fenmeno. Foi aplicado um questionrio de carter qualitativo composto por trs partes. A primeira parte

do questionrio teve como objetivo conhecer o perfil do colaborador. A segunda parte buscou obter a viso do colaborador quanto forma de liderana exercida e como o modo de agir da lder influencia no desempenho dos funcionrios. A terceira parte identificou o estilo de liderana exercido pela lder na viso do colaborador. Com relao ao universo e amostra da pesquisa, RUDIO (1998) afirma que: O universo na pesquisa cientifica designa a totalidade dos indivduos que possuem as mesmas caractersticas, definidas para um determinado estudo. Com base nisso, O universo de nossa pesquisa ser de 190 funcionrios todos residentes na cidade de Itabaiana-pb. A amostra para a pesquisa cientifica uma parcela selecionada da populao ou; um subconjunto da populao, selecionado de acordo com uma regra ou plano.(RUDIO1998). Assim sendo, nossa amostra utilizou um total de 60% do universo, onde os mesmos foram escolhidos de forma aleatria simples, por acessibilidade, totalizando 114 colaboradores, de diversos nveis hierrquicos da fabrica. ANLISE DOS DADOS Conforme observado na analise dos dados, pode-se ressaltar que quanto ao perfil dos funcionrios da Penalty Itabaiana, verificou-se que a grande maioria dos colaboradores so mulheres, sendo 89 (oitenta e nove), ou 78,94% e 25 (vinte e cinco), ou 21,06% homens. Quanto a faixa etria, foi detectado que a maioria da populao da empresa tem sua idade entre 26 e 35 anos, sendo 48 (quarenta e oito) ou 42,41% com idade entre 18 e 25 anos, 54 (cinquenta) ou 47,37% com idade entre 26 e 35 anos e 12 (doze) ou 10,53%, com idade entre 36 e 40 anos. No que diz respeito aos fatores motivacionais relacionados ao ambiente de trabalho que motivam o funcionrio. Verificamos que h um grau de reconhecimento satisfatrio por parte da lder pelo trabalho bem feito de acordo com os colaboradores. Correspondendo assim a 101(cento e um) ou 89.47% Sim e 13 (treze) ou 10.53% No. Quando perguntado se a empresa oferece possibilidade de crescimento eles responderam equivalendo a 90 (noventa) ou 78.95% Sim e 24 (vinte e quatro) ou 21.05% No. Sobre estilo de liderana, que analisa a lder quanto a sua forma de esclarecimento das responsabilidades individuais e a indicao das tarefas para pessoas especificas. Foi notado que 53 (cinquenta e trs) ou 47,36% disseram que Sim e 61 (sessenta e um) ou 52,63% que No. Foi possvel verificar tambm que uma grande parcela dos colaboradores concorda que a lder insiste na necessidade de cumprir as metas e superar a concorrncia ou o desempenho passado. Contabilizando 107 (cento e sete) ou 94.73% Sim e 7 (sete) ou 5.26% No. Ainda sobre estilo de liderana os funcionrios afirmaram que o estilo de liderana exercido de forma democrtica assim como autoritria combinando-se em comportamentos diferentes. E foi possvel notar que 83 (oitenta e trs) ou 73.68% disseram que Sim, 18 (dezoito) ou 15.79% disseram que No e 13 (treze) ou 10.52% no quiseram opinar. J sobre a pessoa da lder, quando perguntados sobre o desempenho da lder, como ela busca soluo para um problema mostrando alternativas ao funcionrio sem constrang-lo. Verificamos que a maioria absoluta 114 (cento e quatorze) ou 100% dos colaboradores que sim concordando que o desempenho da lder satisfatrio. E se a lder assume os compromissos estabelecidos com os funcionrios, pode-se constatar que a maioria absoluta dos colaboradores 114(cento e quatorze) ou 100% disseram que Sim. Por fim, quando perguntado se a lder motiva as pessoas,elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de realizao. Podendo constatar que uma grande parcela de colaboradores 107(cento e sete) ou 94.73% disseram que Sim e 7 (sete) ou 5,27% que No. CONCLUSES A partir do que foi evidenciado em toda abordagem terica que levou a concretizao desse trabalho, pode-se concluir que o comportamento da lder influencia diretamente no desempenho organizacional e na motivao dos funcionrios, na medida em o papel de um lder dentro da organizao influenciar seus colaboradores a caminharem em direes que

sozinhos no conseguiriam. Depois da realizao desta pesquisa, ntido e significativo para ns a importncia de um lder competente e eficaz em toda e qualquer organizao, e ainda que a lder da Penalty Itabaiana exerce um satisfatrio poder de influencia (autoridade) em seus subordinados, visto que a grande maioria deles realizam as tarefas sempre de boa vontade. de fcil percepo que os funcionrios obedecem a sua lder no pela sua posio, fora, ou devido cargo em que ocupa. Mas sim pelas suas atitudes e pelas suas caractersticas pessoais que impem respeito e admirao em todo ambiente organizacional. Em sntese, a liderana da Penalty Itabaiana, tem comportamentos eficazes e influencia diretamente no bom desempenho organizacional. A lder se mostra acessvel, flexvel, bem relacionada com os colaboradores e comprometida com o trabalho. Sabe motivar e satisfazer seus subordinados e sabe trabalhar em equipe. Usa apenas de sua autoridade para conseguir que as tarefas sejam cumpridas. A lder d direo a organizao, esclarecendo as pessoas sobre o que se espera que elas faam, sendo, desse modo, responsvel pela realizao dos objetivos e pelas metas de desempenho da organizao, bem como responsvel pelo desempenho e sucesso da mesma. Referncia Bibliogrfica ARAUJO, Luiz Cesar. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. BENNIS, W. A formao do lder. So Paulo: Atlas, BERVIAN,Pedro A. CERVO,Amado L. Metodologia Cientfica.5.ed.So Paulo: Pearson Prentice Hall,2002 COVEY, J.A. Liderana baseada em princpios. Rio de janeiro: Campus, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de janeiro: Campus, 1999. GIL,Antnio Carlos.Como elaborar projetos de pesquisa.4.ed. So Paulo:Atlas,2006 MAXIMIANO,Antnio Carlos Amaral. Teoria Geral da Administrao.So Paulo:Atlas,2006 MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao.edio compacta.So Paulo:Atlas,2006 ------------------.Introduo Administrao.4 ed.So Paulo:Atlas,1995 NATALIA. A liderana e o comportamento humano. disponivel em : <http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espao_aberto_corpo&id Coluna=2165&idColunista=8808>. Acessado em :03.06.07 [19h17min] RUDIO,Franz Victor.Introduo ao Projeto de pesquisa cientfica 23.ed.Petrpolis:Vozes,1998 ROBBINS, Stephen Paul.Administrao: mudanas e perspectivas.So Paulo :Saraiva,2000 SROUR, Robert Henry. Poder, cultura tica nas organizaes. So Paulo, editora Campus, 1998 TACHIZAWA,Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios.2ed.Rio de Janeiro: FGV,2001 ULRICH, D. Credibilidade X competncia. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION (org). O lder do future: vises, estratgias e praticas para uma nova era. 5. Ed. So Paulo: Futura, 1996 VERGARA, Sylvia Constant.Projeto e relatrios de pesquisa em administrao.8.ed.So Paulo:Atlas,2007 YOUNG Apud.GIL, Antnio Carlos.Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed.So Paulo:Atlas,1994