UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MARCELE SILVA DE ALMEIDA

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS APLICADA EM UMA EMPRESA DO RAMO SIDERRGICO PARA MELHORIA DA EFICINCIA OPERACIONAL

JUIZ DE FORA 2010

MARCELE SILVA DE ALMEIDA

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS APLICADA EM UMA EMPRESA DO RAMO SIDERRGICO PARA MELHORIA DA EFICINCIA OPERACIONAL

Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.

Orientador: M. Sc., Thais Cristina Pereira Ferraz Co-Orientador: Eng., Wagner Jorge de Oliveira

JUIZ DE FORA 2010

MARCELE SILVA DE ALMEIDA

METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS APLICADA EM UMA EMPRESA DO RAMO SIDERRGICO PARA MELHORIA DA EFICINCIA OPERACIONAL

Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheiro de Produo. Aprovada em 22 de junho de 2010. BANCA EXAMINADORA ____________________________________________________ M. Sc., Thais Cristina Pereira Ferraz Universidade Federal de Juiz de Fora ___________________________________________________ Eng., Wagner Jorge de Oliveira ___________________________________________________ D. Sc., Roberta Resende Zagha Universidade Federal de Juiz de Fora ___________________________________________________ D. Sc., Marcos Martins Borges Universidade Federal de Juiz de Fora

AGRADECIMENTOS Deus, por guiar meu caminho. minha famlia, pelo enorme apoio e constante motivao. Professora Thais Cristina Pereira Ferraz, pela sbia orientao neste trabalho. Ao Engenheiro Wagner Jorge de Oliveira, pelo grande aprendizado. Aos Professores Roberta Resende Zagha e Marcos Martins Borges, pela grande contribuio e tempo dedicado a este trabalho.

RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo de melhoria de processo no qual o Mtodo de Anlise e Soluo de Problema MASP utilizado no diagnstico da causa fundamental do baixo ndice do tempo de eficincia de uma estribadeira, mquina utilizada na produo de vergalhes cortados e dobrados para a construo civil. O MASP dividido em oito etapas, nas quais so utilizadas ferramentas bsicas da qualidade, no intuito de sistematizar a soluo dos problemas. O nvel de utilizao da estribadeira foi constatado aps um estudo feito nos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2008. Contudo, o plano de ao proposto no foi concretizado integralmente. Com base nestes dados histricos, este trabalho prope uma anlise dos meses de setembro, outubro e novembro de 2008 com o objetivo de averiguar a persistncia do problema ou prevenir sua recorrncia. Para tanto, foi aplicado o MASP at a etapa de elaborao do plano de ao, sendo os resultados discutidos com base nos setes tipos de perda da produo que ocorrem no cho de fbrica. Palavras-chave: Melhoria da qualidade. MASP. Eficincia operacional.

ABSTRACT

This paper aims to present a research about a process improvement. For that, was used the QC Story to diagnose the fundamental cause of low time efficiency of a estribadeira, machinery used in production of Rebar Cutting & Bending. The QC Story is divided into eight stages, in which are used basic tools of quality, in order to systematize the problems solution. The estribadeira utilization level was reported following a study done in January, February and March 2008. However, the proposed action plan was not concluded. Based on these historical data, this paper proposes an analysis of the months of September, October and November 2008 with the objective of investigating the persistence of the problem or prevent its recurrence. In order to do this investigation, was applied the QC Story until the action plan stage. The results were discussed based on the seven wastes types of production on the factory floor. Keywords: Quality improvement. QC Story. Operational Efficiency.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Melhoria Contnua ....................................................................................... 15 Figura 2 Trs tipos de resoluo de problemas ........................................................ 16 Figura 3 Relao entre o MASP e o Ciclo PDCA ...................................................... 19 Figura 4 O sistema Toyota de produo e os sete tipos de perda ............................ 24 Figura 5 FEPSC ........................................................................................................ 26 Figura 6 Fluxo do Processo....................................................................................... 26 Figura 7 Utilizao Diria Janeiro de 2008 ............................................................. 28 Figura 8 Utilizao Diria Fevereiro de 2008 ......................................................... 29 Figura 9 Utilizao Diria Maro de 2008............................................................... 29 Figura 10 Utilizao Diria Setembro de 2008 ....................................................... 30 Figura 11 Utilizao Diria Outubro de 2008.......................................................... 31 Figura 12 Utilizao Diria Novembro de 2008 ...................................................... 31 Figura 13 Diagrama de Pareto das paradas operacionais da estribadeira ................ 33 Figura 14 Anlise estatstica dos meses observados ................................................ 34 Figura 15 Box Plot Principais paradas ms de Novembro ..................................... 35 Figura 16 Diagrama de Pareto Estratificao por Turno ........................................ 36 Figura 17 Diagrama de Pareto Estratificao parada Abastecimento .................... 37 Figura 18 Diagrama de Pareto Estratificao por dias da semana ........................ 38 Figura 19 Diagrama de Pareto Estratificao Abastecimento por Bitola ................ 38 Figura 20 Diagrama de Pareto Estratificao Troca de material por Bitola ............ 39 Figura 21 Diagrama de Pareto Estratificao Regulagem por Bitola...................... 39

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 As 7 etapas e ferramentas do CQ ............................................................. 16 Quadro 2 Os quatorze passos para solues de problemas ..................................... 18 Quadro 3 As sete etapas para soluo de problemas ............................................... 19 Quadro 4 Comparao entre as metodologias de Juse, Kume e Campos ................ 20 Quadro 5 Etapas do MASP ....................................................................................... 20 Quadro 6 Paradas operacionais estribadeira ............................................................ 27 Quadro 7 Plano de ao 5W1H................................................................................. 42 Quadro 8 Etapas do MASP utilizadas na resoluo do problema ............................. 43

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Clculo Eficincia de Tempo ...................................................................... 30 Tabela 2 Anlise confiabilidade dos dados .............................................................. 32

SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................. 12

1.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................ 12 1.2 OBJETIVO ........................................................................................................ 12 1.3 JUSTIFICATIVAS.............................................................................................. 12 1.4 CONDIES DE CONTORNO ......................................................................... 13 1.5 METODOLOGIA ............................................................................................... 13 1.6 DESCRIO ..................................................................................................... 14 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 14 2 ESTUDO DA METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS PARA MELHORIA DA EFICINCIA OPERACIONAL ...................................... 15 2.1 MELHORIA DA QUALIDADE ............................................................................ 15 2.2 METODOLOGIAS DE SOLUO DE PROBLEMAS ........................................ 17 2.2.1 JUSE ............................................................................................................... 17 2.2.2 HITOSHI KUME ............................................................................................. 18 2.2.3 FALCONI CAMPOS ....................................................................................... 19 2.2.4 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE JUSE, KUME E CAMPOS ................................................................................................................................. 20 2.3 EFICINCIA OPERACIONAL ........................................................................... 20 2.3.1 OS SETE TIPOS DE PERDA .......................................................................... 21 2.3.1.1 MUDA PELO EXCESSO DE PRODUO .................................................. 22 2.3.1.2 MUDA PELO EXCESSO DE ESTOQUE ..................................................... 22 2.3.1.3 MUDA PELO EXCESSO DE REFUGO E RETRABALHO ........................... 23 2.3.1.4 MUDA PELO EXCESSO DE MOVIMENTO ................................................ 23 2.3.1.5 MUDA PELO EXCESSO DE PROCESSAMENTO ...................................... 23 2.3.1.6 MUDA PELO EXCESSO DE ESPERA ........................................................ 23 2.3.1.7 MUDA PELO EXCESSO DE TRANSPORTE .............................................. 24 2.3.1.8 ANLISE DAS MUDAS ............................................................................... 24 3 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS: INVESTIGAO INICIAL .................................................................................... 25 3.1 A EMPRESA ..................................................................................................... 25 3.1.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO .................................................................. 26

3.1.2 O PROBLEMA ............................................................................................... 27 3.2 INVESTIGAO INICIAL .................................................................................. 30 4 ANLISE DOS DADOS ................................................................................. 33 4.1 ANLISE DAS PARADAS OPERACIONAIS ..................................................... 33 4.2 ESTUDO DOS MESES OBSERVADOS ........................................................... 33 4.3 ESTRATIFICAO DOS DADOS ..................................................................... 34 4.3.1 ESTRATIFICAO POR TEMPO .................................................................. 35 4.3.1.1 ESTRATIFICAO POR TURNO ............................................................... 35 4.3.1.2 ESTRATIFICAO POR DIA DA SEMANA ................................................ 37 4.3.2 ESTRATIFICAO POR TIPO DE MATERIAL .............................................. 38 5 PLANO DE AO ........................................................................................ 40 5.1 ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 40 5.2 ELABORAO DO PLANO DE AO SEGUNDO MUDAS ............................. 41 6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 43 REFERNCIAS ....................................................................................................... 44 ANEXO .................................................................................................................... 46

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1.

INTRODUO

1.1.

CONSIDERAES INICIAIS Atualmente, qualquer empresa, de pequeno, mdio ou grande porte,

preocupa-se com a qualidade de seu produto e/ou servio. Para Falconi (1992, p.2) um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. A qualidade um fator fundamental para a empresa ser competitiva no mercado. A empresa deve utilizar a gesto da qualidade para melhorar processos e alcanar melhores resultados. Segundo Maral et al. (2008) como um produto ou servio o resultado de um processo, a forma ideal de aumentar a qualidade focar no processo de fabricao. Por isso, para este trabalho foi analisado o processo de corte e dobra de vergalhes no intuito de melhorar o mesmo e conseqentemente sua qualidade.

1.2.

OBJETIVOS

Este trabalho tem como principal objetivo analisar os fatores que afetam a eficincia de tempo de mquina de uma estribadeira, de acordo com o grau de aproveitamento da disponibilidade operacional, por parte da equipe de produo. Por fim, propor um plano de ao para que o grau de utilizao alcance o nvel expresso pela meta.

1.3.

JUSTIFICATIVAS

Atravs do histrico do nvel de utilizao da estribadeira, nota-se que esta est abaixo da meta definida. Devido a isso, foi proposto este estudo para anlise das causas que afetam diretamente o tempo de utilizao de mquina para identificao da causa fundamental. Para tanto, foi avaliado o tempo de paradas operacionais.

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O interesse pelo tema decorrente do envolvimento da pesquisadora neste processo, em especial durante as atividades de estgio.

1.4.

CONDIES DE CONTORNO Este tipo de estudo envolver inicialmente uma empresa de corte e dobra de

vergalhes, localizada na cidade Juiz de Fora/MG, podendo ser expandido para outras empresas de corte e dobra que utilizem o mesmo tipo de maquinrio.

1.5.

METODOLOGIA Este estudo foi realizado seguindo as quatro grandes etapas de investigao

listadas abaixo: 1. Reviso bibliogrfica: melhoria da qualidade; soluo de problemas segundo a gesto da qualidade; 2. Mapeamento de processos; 3. Aplicao do MASP; 4. Recomendaes para Plano de Ao. Devido ao tema deste trabalho, vale ressaltar a diferena entre metodologia, mtodo e tcnica. Metodologia se refere ao estudo dos mtodos, mtodo indica o que fazer (quais as etapas a serem seguidas), j a tcnica mostra como realizar tal atividade (a formar mais adequada de fazer) (FONSECA & MIYAKE, 2006). O desenvolvimento do estudo fundamenta-se no Mtodo de Anlise e Soluo de Problema (MASP). O MASP, segundo Paris (2003, p.36), consiste em uma seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou servio de determinado setor em uma organizao. Este mtodo a base para que o controle da qualidade possa ser praticado, pois permite que as pessoas aprendam atravs da soluo de problemas, a importncia deste controle (PACHECO et al., 2006).

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1.6.

DESCRIO Este trabalho foi realizado em uma empresa de Corte e Dobra de vergalhes,

tendo como foco principal a anlise do tempo de parada de uma estribadeira, mquina capaz de efetuar o corte e dobra de vergalhes de at 12,5mm de dimetro. Esta funciona em dois turnos, tendo um operrio responsvel em cada um deles. No decorrer deste processo necessrio realizar vrias paradas para, por exemplo: trocar o material, fazer a regulagem da mquina, efetuar a retirada do material acabado, entre outras. Para fazer o controle de tais paradas utilizado uma folha de verificao padro da empresa. Atravs de uma anlise realizada sobre os dados fornecidos por esta durante os meses de janeiro, fevereiro e maro de 2008, pode-se constatar o baixo nvel de utilizao da mquina. Neste trabalho foi feito esta anlise para os meses de setembro, outubro e novembro de 2008, os quais a pesquisadora teve acesso e que no foram afetados pela crise econmica.

1.7.

ESTRUTURA DO TRABALHO O captulo II apresenta uma reviso bibliogrfica, sendo os principais tpicos

abordados: mtodo de anlise e soluo de problemas - MASP, eficincia operacional e tipos de mudas da produo no Gemba. No captulo III foi realizada uma investigao inicial do problema. Aps esta etapa de observao, foram levantas duas hipteses sobre as possveis causas deste problema. J o captulo IV se refere etapa de anlise dos dados. Para tanto, foi feita uma estratificao destes por Tempo (Dias da Semana e Turno) e por Tipo de Material (Bitola). No captulo V, foi feita uma anlise dos resultados obtidos no captulo IV. Com base nestes, um plano de ao foi elaborado. O captulo VI, Concluso, destaca a importncia da utilizao do MASP neste projeto, alm de propor futuras anlises.

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2.

ESTUDO DA METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS PARA MELHORIA DA EFICINCIA OPERACIONAL

2.1.

MELHORIA DA QUALIDADE A melhoria da qualidade pode ser dividida em dois tipos: Melhoria Contnua e

Melhoria Revolucionria. A Melhoria Revolucionria prope uma mudana drstica no processo, seja atravs da implementao de um novo projeto, ou de uma nova abordagem sobre o problema (FAEDA, 2007). Segundo Slack (2002) este tipo de melhoria demanda altos investimentos de capital e interfere ou interrompe a rotina de operaes. Segundo Bessant et al. (1994), a melhoria contnua pode ser definida como um processo de inovao incremental e contnua, que envolve todos dentro de uma organizao. Neste trabalho, a melhoria contnua ser abordada de acordo com a TQM (Total Quality Management), o qual utiliza esta expresso como um processo de resoluo de problemas (SHIBA et al., 1997). Neste sentido, a melhoria contnua baseada em duas idias principais: Melhoria Sistemtica e Melhoria Iterativa (Figura 1).

Figura 1 - Melhoria Contnua Fonte: SHIBA et al., 1997 (Adaptado).

A Melhoria Sistemtica aquela originada por uma abordagem cientfica, a qual considera inmeras solues possveis, at que a melhor seja identificada. Para isto, utilizado o modelo WV, o qual descreve a resoluo de problemas atravs da alternncia entre o Nvel de Pensamento (reflexo, planejamento, anlise) e o Nvel da Experincia (informao do mundo real) (SHIBA et al., 1997). A melhoria sistemtica aborda trs tipos de melhoria: Controle de Processos, Melhoria Reativa e a Melhoria Proativa. A Figura 2 mostra as trs abordagens de melhoria descritas no modelo WV.

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Figura 2 - Trs tipos de resoluo de problemas Fonte: SHIBA et al., 1997 (Adaptado).

O Controle de Processo tem como objetivo manter um determinado processo funcionando no seu padro, caso exista algum problema, deve ser executada uma ao corretiva. Para isto utilizado o ciclo SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar). Diferente do Controle de Processo, a Melhoria Reativa reage a um problema especfico, buscando acabar com as causas desta anomalia. Essa abordagem utiliza um processo de resoluo de problemas baseado nas sete etapas do Controle de Qualidade (CQ) - como ilustra a Figura 2. A relao entre as sete etapas e as sete ferramentas do CQ apresentada no Quadro 1.

Quadro 1 As 7 etapas e ferramentas do CQ Fonte: SHIBA et al., 1997 (Adaptado).

Na Melhoria Proativa, existe o sentimento de um problema, a partir do qual estudada situao e formulado o seu problema. Segundo Shiba et al. (1997), nesta etapa deve-se escolher qual rumo a empresa ir seguir, para ento saber em qual rea, ou setor, o sistema de melhoria ser implantado.

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A Melhoria Iterativa, ou Realimentao da Melhoria, tem como base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Para Shiba et al. (1997) o PDCA simboliza o princpio da iterao na resoluo de problemas efetuar melhorias por etapas e repetir o ciclo de melhoria vrias vezes. Neste trabalho ser utilizada a abordagem Reativa, j que existe um problema especfico (baixa eficincia operacional), que ser tratado atravs de uma metodologia de anlise e soluo de problemas.

2.2 . METODOLOGIAS DE SOLUES DE PROBLEMAS Segundo Campos (1992, p.20) problema o resultado indesejvel de um processo. Desta maneira, ao longo dos anos, vrios autores apresentaram sua metodologia para soluo de problemas. Para Paris (2003, p.36), MASP, Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, consiste em uma seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou servio de determinado setor em uma organizao. Neste estudo so discutidas as metodologias clssicas utilizadas pela JUSE (Unio de Engenheiros e Cientistas Japoneses), Hitoshi Kume e Falconi Campos.

2.2.1. JUSE A JUSE aborda a solues de problemas atravs do TQC (Total Quality Control). De acordo com Juse (1991) apud Magalhes (2005) os problemas sempre existem, mesmo em empresas onde seja implementada a padronizao, pois os problemas surgiro junto com esta. Para solucionar um problema, necessrio identificar a relao entre a causa principal e seus efeitos. Para isso, a JUSE apresenta os quatorze passos para solues de problemas (Quadro 2).

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Quadro 2 Os quatorze passos para solues de problemas Fonte: JUSE, 1991 (Adaptado).

2.2.2. HITOSHI KUME Hitoshi Kume apresenta uma metodologia de soluo de problemas baseada em mtodos estatsticos de gerenciamento. Segundo Kume (1993), deve-se utilizar ferramentas estatsticas em substituio a intuio e experincia, pois assim, reduz a possibilidade de grande dispndio de fora em soluo ineficiente. Ainda segundo o autor, o que gera produtos defeituosos a variao de quatro fatores: materiais, condies de equipamentos, mtodo de trabalho e inspeo. Kume apresenta uma metodologia de soluo de problemas dividida em sete etapas, estas esto apresentadas no Quadro 3.

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Quadro 3 As sete etapas para soluo de problemas Fonte: KUME, 1993 (Adaptado).

2.2.3. FALCONI CAMPOS Campos (1992) apresenta um mtodo de soluo de problemas baseado na estratificao de cada uma das etapas do ciclo PDCA. Este segundo Maral et al. (2008), um mtodo de gesto, o qual visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis atravs de quatro fases: Plan, Do, Check e Action. O MASP desenvolvido por Falconi Campos divido em oito grandes etapas: Identificao do Problema; Observao; Anlise; Plano de Ao; Ao; Verificao; Padronizao; Concluso. A abordagem feita em cada uma dessas etapas, assim como sua relao com o PDCA, mostrada na Figura 3.

Figura 3 Relao entre o MASP e o Ciclo PDCA Fonte: CAMPOS, 1992 (Adaptado).

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2.2.4. COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS DE JUSE, KUME E CAMPOS Segue abaixo o Quadro 4 com uma comparao entre as trs metodologias citadas neste trabalho.

Quadro 4 Comparao entre as metodologias de JUSE, Kume e Campos Fonte: Autora, 2009.

Optou-se pela metodologia abordada por Campos (2002), pois esta possui suas etapas muito claras e bem definidas, alm de utilizar como base o ciclo PDCA. Neste trabalho sero abordadas as quatro primeiras etapas de sua metodologia: Identificao do problema; Observao; Anlise e Plano de Ao. As ferramentas utilizadas nessas etapas so apresentadas no Quadro 5.

Quadro 5 - Etapas do MASP Fonte: CAMPOS, 1992 (Adaptado).

2.3.

EFICINCIA OPERACIONAL O clculo do ndice de Rendimento Operacional Global (IROG) foi proposto

originalmente por profissionais da rea de Manuteno Produtiva Total (NIKAJIMA,

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1988). O IROG pode ser calculado atravs da multiplicao do ndice do Tempo Operacional (ITO), pelo ndice de Performance Operacional (IPO), pelo ndice de Produtos Aprovados (IPA) - Equao 1.

Equao 1 Clculo do IROG

O ITO se refere ao tempo total em que a mquina ficou disponvel para produo, excluindo o tempo das paradas. O IPO consiste no tempo de operao da mquina em vazio, pequenas paradas e quedas de velocidade. J o IPA representa o tempo total de produo de peas boas, excluindo o tempo gasto com retrabalho. No entanto, o clculo do IROG deve ser diferente de acordo com o posto de trabalho. No caso de recursos crticos, o IROG assume o conceito de TEEP - Total Effective Equipment Productivity Produtividade Efetiva Total do Equipamento. Neste caso deve-se disponibilizar todo o tempo disponvel para a produo, ou seja, sem paradas programadas. Para as demais mquinas utilizado o OEE Overall Equipment Efficiency ndice de Eficincia Global. Neste caso, o tempo disponvel para a produo calculado pela diferena entre o tempo total e o tempo das paradas programadas. Este estudo focar na melhora da eficincia de tempo (ET), para melhorar a eficincia operacional. Esta pode ser calculada atravs da Equao 2.

Equao 2 Clculo da ET

Segundo Alvarez (2001), o tempo disponvel para produo calculado pela subtrao entre o perodo de trabalho e as paradas programadas. Sendo o tempo de produo o perodo em que a mquina, no caso a estribadeira, esteve operando. Atravs da melhora do nvel de eficincia operacional, o ITO aumentar, melhorando assim a eficincia calculada na Equao1.

2.3.1. OS SETE TIPOS DE PERDA Para melhorar a eficincia do processo, deve-se tentar reduzir as Sete Perdas que ocorrem no cho de fbrica (Gemba). De acordo com Imai (1997), em cada processo h recursos (pessoas, mquinas e materiais) que agregam ou no valor,

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muda refere-se a qualquer atividade que no agrega valor (perda). O muda no Gemba dividido em sete categorias: Muda pelo excesso de produo; Muda pelo excesso de estoque; Muda pelo excesso de refugos e retrabalho; Muda pelo excesso de movimento; Muda pelo excesso de processamento; Muda pelo excesso de espera; Muda pelo excesso de transporte.

2.3.1.1. MUDA PELO EXCESSO DE PRODUO Dentre todos os tipos de muda, este considerado o pior, pois transmite um falso sentimento de segurana, alm de ajuda a encobrir vrios tipos de problemas. No JIT (Just in Time), estar frente do cronograma pior que estar atrs, j que o excesso de produo resulta em consumo desnecessrio de matria-prima, uso intil de mo-de-obra e equipamentos, espao adicional para armazenar o estoque, aumento dos custos administrativos, entre outros (IMAI, 1997). Para que este tipo de muda no ocorra, deve-se tentar quebrar antigos paradigmas de produo, como: fazer com que as mquinas produzam mais do que o necessrio, pois tem capacidade em excesso; operar na velocidade mxima da mquina, desconsiderando a velocidade do gargalo da linha, entre outros.

2.3.1.2. MUDA PELO EXCESSO DE ESTOQUE Produtos em estoque no agregam valor, alm disso, ajudam a aumentar os custos, j que um depsito exige mo-de-obra extra para operao e administrao, alm do custo com as prprias instalaes do depsito. Quando o nvel do estoque alto, problemas no Gemba, como parada de mquinas, no so tratados adequadamente. Deve-se enfatizar tambm, que o excesso de estoque pode gerar um grande prejuzo a empresa, pois este pode ser destrudo por algum desastre.

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2.3.1.3. MUDA PELO EXCESSO DE REFUGOS E RETRABALHOS Os refugos interrompem a produo e necessitam de retrabalho, sendo que freqentemente, estes precisam ser descartados. A muda por retrabalho pode ser evitada atravs do aumento da qualidade no projeto.

2.3.1.4. MUDA PELO EXCESSO DE MOVIMENTO Qualquer movimento corporal que no agrega valor considerado improdutivo. Segundo Imai (1997), para identificar este tipo de muda, deve ser analisado a forma como os operadores usam suas mos e pernas, reorganizar a posio das peas, alm de desenvolver ferramentas adequadas.

2.3.1.5. MUDA PELO EXCESSO DE PROCESSAMENTO Segundo Shingo (1996), devemos sempre nos questionar sobre o porqu que fazemos determinado produto e utilizamos determinado mtodo de processamento. Muitas vezes, a tecnologia empregada, ou projetos inadequados, resultam neste tipo de muda.

2.3.1.6. MUDA PELO EXCESSO DE ESPERA Este tipo de muda identificado quando o operador esta com as mos ociosas, isto ocorre quando h falta de peas, paralisao de mquina ou quando o operador esta monitorando algum equipamento enquanto este executa alguma tarefa que agrega valor (IMAI, 1997). No entanto, a muda de espera pode ser difcil de detectar quando esta se refere ao processamento. Muitas vezes, o operador fica segundo, minutos, totalmente parado, simplesmente esperando o prximo item a ser processado.

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2.3.1.7. MUDA PELO EXCESSO DE TRANSPORTE O Transporte essencial para que os processos sejam realizados, no entanto, este no agrega valor. Para eliminar esta muda, os processos no devem ficar distantes da linha principal de produo.

2.3.1.8. ANLISE DAS MUDAS Os sete tipos de perda podem ser analisados na Figura 4.

Figura 4 O sistema Toyota de produo e os sete tipos de perda Fonte: SHINGO, 1996, p.227.

Neste estudo, para alcanar o nvel de utilizao expresso pela meta, ser feito uma anlise do processo com enfoque em quatro mudas : muda pelo excesso de movimento, muda pelo excesso de processamento, muda pelo excesso de espera e muda pelo excesso de transporte.

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3.

MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS: INVESTIGAO INICIAL

3.1.

A EMPRESA Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do ramo siderrgico, em uma

das suas unidades de Corte e Dobra de vergalhes, a qual esta situada em Juiz de Fora (MG). Esta unidade de pequeno porte, possui 12 funcionrios e capacidade em torno de 400 toneladas/ms. O Corte e Dobra de vergalhes muito utilizado na construo civil, ajudando a diminuir custos atravs da eliminao de perdas (sobras) de ao, pois este processo segue rigorosamente as especificaes do projeto, e tambm atravs da diminuio do uso da mo-de-obra para este servio no canteiro de obras. O Corte e Dobra de vergalhes pode ser feito mecanicamente, atravs de uma mquina chamada estribadeira, ou manualmente atravs de dobradeiras e cortadeiras. A estribadeira utilizada para cortar e dobrar ao com dimetro: 4.2, 5.0, 6.3, 8.0 e 12.5mm, j a dobradeira e cortadeira tem como insumo ao de bitola 16.0, 20.0 e 25 mm. A unidade onde foi feito o estudo possui duas estribadeiras, duas dobradeiras e uma cortadeira. Este trabalho analisar o processo de uma das estribadeira. Nesta unidade a estribadeira funciona em dois turnos: Turno 1 6:00 s 15:45; Turno 2 - 11:30 s 21:15, de segunda-feira a sexta-feira. Em cada turno h um operrio responsvel pela mquina, que deve programar a mquina, alinhar o material, retirar o material acabado, e fazer todo o monitoramento durante o processo. importante destacar que a unidade estudada possui processo por projeto, j que as peas so feitas de acordo com o projeto fornecido pelo cliente. Segundo Perales (2001) este tipo de processo atende a uma necessidade especfica do cliente e tem uma data determinada para ser concludo. Nota-se ainda que este tipo de processo caracterizado por ter uma grande flexibilidade para atender individualmente cada cliente, alm de produzir em baixos volumes. De acordo com Almeida (2003), para este processo necessrio ter operadores qualificados, sendo treinados em uma variedade de tarefas, j que, freqentemente, estes trabalham com pouca superviso.

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3.1.1. MAPEAMENTO DO PROCESSO O mapeamento do processo uma ferramenta fundamental, j que esta permite que sejam conhecidas, com detalhes, todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto. No decorrer dos dias, as variaes que ocorrem no processo provocam ajustes neste, que com o tempo, vo criando novos procedimentos, caminhos, que acabam por modificar o processo original (ROTANDARO, 2005). Por isso, para um mapeamento correto deve-se entrevistar as pessoas envolvidas diretamente no processo. Para mapear o processo deste estudo, foi utilizado o FEPSC, acrnimo de fornecedores, entradas, processo, sadas, clientes (Figura 5), o Fluxo do Processo esta apresentando na Figura 6. Vale ressaltar que neste estudo no foi feito a anlise de um produto, de uma pea especfica, pois o processo no difere de acordo com o formato da pea e com a bitola de ao utilizada.

Figura 5 FEPSC Fonte: Autora, 2009.

Figura 6 Fluxo do Processo Fonte: Autora, 2009.

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3.1.2. O PROBLEMA No decorrer do processo ocorrem vrias paradas operacionais. O tempo utilizado por cada uma delas marcado, pelo prprio operrio, em uma Folha de Verificao padro da empresa (Anexo 1). As principais paradas operacionais esto dispostas no Quadro 6.

Quadro 6 Paradas operacionais estribadeira Fonte: Autora, 2009.

Como a empresa estudada possui processo por projeto, o clculo da eficincia de tempo, utilizado para obter o nvel de utilizao da mquina, foi realizado de acordo com as equaes abaixo.
Equao 3 Tempo Total Disponvel

Equao 4 Tempo Disponvel

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Equao 5 Eficincia de Tempo

O termo H se refere ao tempo do hormetro, o qual fornecido pela prpria mquina, sendo o tempo real em que esta esteve produzindo. PO indica o tempo das Paradas Operacionais, j o PNO o tempo das Paradas No Operacionais. O nvel de utilizao da estribadeira, obtido por meio dos dados coletados pela folha de verificao (Anexo 1), referente aos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2008, correspondem ao valor percentual de 48,70%, 46,80% e 50,75%, respectivamente. Os valores dirios podem ser observados na Figura 7, Figura 8 e Figura 9. A meta de utilizao determinada pela empresa de 75%, representada pela linha pontilhada.

Figura 7 - Utilizao Diria - Janeiro de 2008 Fonte: Empresa, 2008.

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Figura 8 - Utilizao Diria - Fevereiro de 2008 Fonte: Empresa, 2008.

Figura 9 - Utilizao Diria - Maro de 2008 Fonte: Empresa, 2008.

possvel verificar que alm da meta no ser atingida, existe uma irregularidade no nvel de utilizao. Para este problema, segundo as informaes de utilizao diria de mquina, so levantadas as seguintes hipteses: Hiptese 1: Quanto maior a variao na execuo dos processos, tanto maior a diferena nos nveis de utilizao da mquina; Hiptese 2: Quanto mais prximo os dias de folga do operador, tanto maior o nvel de utilizao da mquina. Portanto, no trabalho desenvolvido, as hipteses expressam a investigao de que a eficincia operacional da estribadeira pode apresentar dependncia com a

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conformidade na execuo dos processos (Hiptese1), bem como de que a eficincia operacional pode ser influenciada pela motivao do operador (Hiptese2).

3.2 INVESTIGAO INICIAL Para realizao deste trabalho foi feita a anlise do nvel de utilizao da estribadeira referente aos meses de setembro, outubro e dezembro de 2008. A eficincia de tempo encontrada para esses meses foi de 35,30%, 35,90%, 45,70%, respectivamente. Para o clculo de tais valores, assim como da eficincia de tempo diria, explcita nas Figuras 10,11 e 12, foi utilizada a Expresso 5, j mencionada anteriormente. Tal clculo apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 Clculo Eficincia de Tempo

Fonte: Autora, 2010.

Tambm possvel verificar, atravs da anlise das Figuras 10, 11 e 12, que os mesmos problemas relatados nos meses de janeiro, fevereiro e maro se mantm para os meses de setembro, outubro e novembro de 2008.

Figura 10 - Utilizao Diria Setembro de 2008 Fonte: Empresa, 2008.

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Figura 11 - Utilizao Diria Outubro de 2008 Fonte: Empresa, 2008.

Figura 12 - Utilizao Diria Novembro de 2008 Fonte: Empresa, 2008.

A confiabilidade dos dados obtida atravs da comparao entre o tempo de produo informado na Folha de Verificao e o Tempo Total, o qual se refere ao somatrio entre o tempo do hormetro, das paradas operacionais e nooperacionais. Para que os dados sejam considerados confiveis, a diferena encontrada entre esses dois fatores (margem de erro) deve ser menor ou igual a 7%. De acordo com a Tabela 2, nota-se que para os trs meses os dados coletados so confiveis.

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Tabela 2 Anlise confiabilidade dos dados

Fonte: Autora, 2010.

Aps esta etapa de observao e estudo inicial dos dados, estes foram estratificados e analisados para descoberta da causa fundamental do problema abordado neste trabalho.

33

4.

ANLISE DOS DADOS

4.1 ANLISE DAS PARADAS OPERACIONAIS Como pode ser visto no Quadro 6, existem dezesseis tipos de paradas operacionais relacionadas a estribadeira. Por isso, para direcionar esta investigao, foi realizado um Diagrama de Pareto (Figura 13), para analisar quais as principais paradas que afetam esta mquina. Para construo deste grfico, foi utilizado o somatrio dos dados referente aos meses de setembro, outubro e dezembro de 2008. Atravs deste diagrama, nota-se que as principais paradas operacionais so: Abastecimento (16,0%),Troca de Material (13,1%) e Regulagem (12,5%), totalizando 41,60% acumulado.
Pareto Chart of Paradas
30000 25000 Somatorio 20000 15000 10000 5000 Paradas
to ial m ao da ao te iva lo as ti o er en te r age rac ti ra a c Pon ret bo Pec Pa Oth p a ul ar e am ta or Em te m i l C R r P s im ec M g s t roca PRe PA m OP rog PFa an e O T e O PL a P e Ab PT O e O d PP e O PM a d O de OP e O a de a d ma e O a d e O om de a d d a o e m S m o d a d om om S a om a S a So om S S om m om S S S o S S

100 Percent 80 60 40 20 0

Somatorio Percent Cum %

4358 3568 3397 3008 2891 2615 2448 1418 1144850 748 756 16,013,112,511,110,6 9,6 9,0 5,2 4,2 3,1 2,7 2,8 16,029,141,652,763,372,981,987,191,3 94,597,2 100,0

Figura 13 Diagrama de Pareto das paradas operacionais da estribadeira Fonte: Autora, 2010.

4.2 ESTUDO DOS MESES OBSERVADOS Para este trabalho foram coletados os dados relativos aos meses de setembro, outubro e novembro de 2008. Estes meses foram escolhidos, pois foram os ltimos no afetados pela crise financeira que ocorreu no final do ano de 2008. Como pode ser visto na Figura 14, foi realizado um anlise estatstica referente a estes trs meses. Atravs desta figura, pode-se notar que o ms de novembro se difere dos demais por apresentar a maior mdia de eficincia, aproximadamente 47%, enquanto que os meses de setembro e outubro obtiveram

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como mdia 36,6% e 35,40%, respectivamente. interessante verificar que setembro e novembro obtiveram os maiores valores dirios de eficincia, 79%, 75%, sendo que a mxima de outubro encontrada foi de 45%. Alm disso, tambm possvel verificar, atravs dos Box Plot, que o ms de novembro possui uma variabilidade em torno de 24%. Com base nesta anlise, ou seja, por possuir melhor eficincia em comparao aos outros meses e variabilidade elevada, o ms de novembro foi escolhido para anlise do problema de baixo nvel de utilizao da estribadeira.

Figura 14 Anlise estatstica dos meses observados Fonte: Autora, 2010.

4.3 ESTRATIFICAO DOS DADOS

De acordo com as anlises feitas anteriormente, notou-se que as principais paradas operacionais que influenciam no nvel de utilizao da mquina estribadeira so: Abastecimento, Regulagem e Troca de Material. Alm disso, optou-se pela utilizao dos dados do ms de novembro para estratificao dos dados.

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Como pode ser visto na Figura 15, dentre as trs principais paradas operacionais analisadas, no ms de novembro, o abastecimento permanece sendo a principal, com uma mdia de aproximadamente 27 minutos, e coeficiente de variao em torno de 95%.

Boxplot of Abastecimento (m; Troca de Materia; Regulagem (min)

200

150

Data

100

50

0 Abastecimento (min) Troca de Material (min) Regulagem (min)

Figura 15 Box Plot - Principais paradas ms de Novembro. Fonte: Autora, 2010.

Para uma anlise mais precisa dos dados, estes foram estratificados por: Tempo: Turno (Manh e Tarde) e Dias da Semana; Tipo de material: Bitola (espessura do ao). 4.3.1 ESTRATIFICAO POR TEMPO 4.3.1.1 ESTRATIFICAO POR TURNO Para descobrir em qual turno ocorre o maior tempo de paradas, foi realizado um Diagrama de Pareto (Figura 16), com o somatrio das principais paradas operacionais. Atravs deste, nota-se que o turno da Manh o responsvel pelo maior tempo de paradas (54,70%). Aps esta anlise, foram construdos outros trs grficos de Pareto (Figura 16), para verificar se nos trs tipos de paradas operacionais estudadas a maior incidncia destas tambm ocorre no turno da Manh.

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Figura 16 Diagramas de Pareto Estratificao por Turno Fonte: Autora, 2010.

Analisando a Figura 16, nota-se que apenas o Abastecimento possui maior incidncia no turno da Tarde (57%). Baseado nisso, e por ser a parada de maior incidncia, foi realizada uma estratificao por bitola para descobrir se alguma destas a responsvel por este resultado. Troca de Material e Regulagem apresentaram o percentual de 76,3% e 55,6% para o Turno da Manh.

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Figura 17 Diagramas de Pareto Estratificao parada Abastecimento Fonte: Autora, 2010.

Ao analisar Figura 17, nota-se que as bitolas que possuem maior tempo de parada Abastecimento no turno da Tarde so: 12,5mm (300 min), 6,3mm (271 min) e 10mm (170min).

4.3.1.2 ESTRATIFICAO POR DIA DA SEMANA Para verificao da hiptese 2, levantada no Captulo II, foi realizado a estratificao do somatrio das principais paradas pelo Tempo (Dias da Semana).

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Pareto Chart of Dia da Semana

4000 100 Somatrio Paradas (min) 3000

80 Percent Percent

60 2000 40 1000 20

0 Dia da Semana Somatrio Paradas (min) Percent Cum %

0 QUI 870 23,5 23,5 SEG 847 22,9 46,4 TER 721 19,5 65,9 QUA 604 16,3 82,3 SEX 415 11,2 93,5 SAB 240 6,5 100,0

Figura 18 Diagrama de Pareto Estratificao por dias da semana Fonte: Autora, 2010.

possvel verificar atravs da Figura 18, que nas sextas-feiras e nos sbados, o tempo de paradas operacionais realmente menor, em torno de 415 e 240 minutos, sendo o valor acumulado de apenas 17,7%.

4.3.2 ESTRATIFICAO POR TIPO DE MATERIAL Com o intuito de averiguar se as diferentes bitolas utilizadas no processo de fabricao do material cortado e dobrado influenciam nas paradas operacionais analisadas, foi realizada a estratificao por bitola.
Pareto Chart of Bitola
1800 A bastecimento (min) 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Bitola
50 CA m ,5 12 m 50 CA 3m 6, m 50 CA m 0m 8, 50 CA 273 15,9 70,0 m m ,0 10 0m 5, m

100 80 60 40 20 0

60 CA

Abastecimento (min) Percent Cum %

520 30,2 30,2

411 23,9 54,1

270 15,7 85,7

246 14,3 100,0

Figura 19 Diagrama de Pareto Estratificao Abastecimento por Bitola Fonte: Autora, 2010.

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Pareto Chart of Bitola

900 Troca de Material (min) 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Bitola
CA 60 0m 5, m 50 CA 3m 6, m m ,5 12 m 50 CA m 0m 8, 50 CA 145 16,4 84,7 m ,0 10 m

100 80 60 40 20 0 Percent Percent

Troca de Material (min) Percent Cum %

270 30,5 30,5

50 CA 170 19,2 49,7

165 18,6 68,4

135 15,3 100,0

Figura 20 Diagrama de Pareto Estratificao Troca de Material por Bitola Fonte: Autora, 2010.
Pareto Chart of Bitola
1200 100 1000 Regulagem (min) 800 600 400 200 0 Bitola
60 CA 0m 5, m 50 CA m 3m 6, 0m 8, m m m ,0 10 m m ,5 12

80 60 40 20 0

50 CA

Regulagem (min) Percent Cum %

310 28,4 28,4

232 21,2 49,6

50 CA 215 19,7 69,3

50 CA 175 16,0 85,3

160 14,7 100,0

Figura 21 Diagrama de Pareto Estratificao Regulagem por Bitola Fonte: Autora, 2010.

Atravs da Figura 19, possvel verificar que as bitolas 12,5mm (520 min) e 6,3mm (411 min) so as que mais influenciam no Abastecimento, juntas estas bitolas correspondem a 54,1% desta parada. No entanto, para as paradas Troca de Material (Figura 20) e Regulagem (Figura 21) a bitola 5mm o material de maior influncia, representando 30,5% e 28,4%, destas paradas, respectivamente. Tambm interessante notar, que no Diagrama de Pareto para Regulagem (Figura 15), as bitola aparecem em ordem crescente.

40

5.

PLANO DE AO

5.1 ANLISE DOS RESULTADOS Este Captulo apresenta a anlise entre os resultados encontrados no Captulo III e as hipteses levantadas no Captulo II, alm da elaborao de um Plano de Ao. Hiptese 1: Quanto maior a variao na execuo dos processos, tanto maior a diferena nos nveis de utilizao da mquina. A grande variabilidade encontrada na execuo das paradas estudadas pode ser confirmada atravs do clculo do coeficiente de variao. No ms de novembro, o coeficiente de variao para as paradas de Abastecimento, Troca de Material e Regulagem foram, respectivamente, 95%, 77% e 68%. Para descobrir quais os principais fatores que influenciam neste alto nvel de variabilidade, os dados foram estratificados. De acordo com a anlise realizada, o Turno da Manh o responsvel pelo maior tempo de paradas. No entanto, a maior incidncia da parada Abastecimento ocorre no turno da Tarde, envolvendo as bitolas 12,5mm e 6,3mm. Tambm interessante notar que, quando foi realizada a estratificao por bitola, os materiais de espessura 12,5mm e 6,3mm tambm foram os responsveis pelo maior tempo nesta parada. Com relao a parada operacional Troca de Material, esta ocorre mais frequentemente no Turno da Manh (76,3%). Ao ser realizado a estratificao por bitola, nota-se que o material de espessura 5mm o responsvel por quase 30% deste tipo de parada. Ao analisar a parada Regulagem, os dados mostram um resultado interessante. Ao ser estratificado por bitola, nota-se que quanto menor a espessura do material, maior o tempo gasto na parada Regulagem. Esta tambm ocorre mais frequentemente no Turno da Manh (55,3%). Hiptese 2: Quanto mais prximo dos dias de folga do operador, tanto maior o nvel de utilizao da mquina. Esta hiptese tambm pode ser comprovada atravs da Figura 12, a qual mostra que os dias da semana em que o tempo utilizado para paradas operacionais menor so as sextas-feiras e os sbados.

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No plano de ao sugerido, todos estes itens listados acima sero levados em considerao com o intuito de diminuir a variabilidade no processo, melhorando assim o nvel de utilizao da estribadeira.

5.2 ELABORAO DO PLANO DE AO SEGUNDO MUDAS Com relao ao Abastecimento, deve ser feito uma anlise da localizao das bobinas de ao de bitola 12,5mm e 6,3mm. Neste caso, possvel perceber a presena de dois tipos de muda, a muda pelo excesso de transporte e a muda pelo excesso de espera. No Abastecimento, a bobina de ao deve ser removida do seu setor de estocagem, colocada em uma mquina, que tem a funo de virar a bobina para posio vertical, depois esta colocada no estocador. Aps estas etapas, a bobina j posta no estocador, levada at a estribadeira. Devido a esta movimentao da bobina at a estribadeira, identificada a muda de transporte. Durante este processo, o operrio fica em espera at que o ponteiro (operrio que manuseia a ponte rolante) traga a bobina, por isso, a muda pelo excesso de espera. Para que seja gasto menos tempo nesta parada, tambm pode ser proposto que nos momentos de ociosidade da ponte rolante, o ponteiro abastea os estocadores, desse modo, no momento do abastecimento da mquina, somente ser necessrio a alocao do estocador na mquina. J para as paradas operacionais de Troca de Material e Regulagem detectada a muda pelo excesso de movimentos. Em ambas as paradas, o operador da estribadeira deve manusear o material para que este seja colocado corretamente na mquina e devidamente alinhado. Para os dois casos, pode estar ocorrendo movimentos desnecessrios, que no agregam valor. Alm disso, como foi mostrado na anlise de estratificao por bitola, deve-se estudar com mais cautela a execuo de tais movimentos nas bitolas de menor espessura. Alm das aes j descritas acima, tambm interessante ser feito uma reviso no mtodo de motivao dos colaboradores. Como pode ser percebido atravs das anlises realizadas, quanto mais prximo dos dias de folga do operrio, menor o tempo gasto com paradas operacionais. Isso demonstra o aparecimento de uma motivao adicional por parte dos colaboradores para finalizao de suas tarefas e assim um melhor aproveitamento do perodo de folga.

42

O fato das paradas operacionais serem mais demoradas no turno da Manh esperado, j que neste perodo que ocorrem o maior nmero de procedimentos na unidade. Por este motivo, deve ser realizada uma anlise do ambiente, para que os estmulos crticos possam ser amenizados. Tais atividades descritas acima podem ser analisadas atravs do Quadro 7 Plano de Ao 5W1H.

Quadro 7 Plano de Ao 5W1H Fonte: Autora, 2010.

43

6.

CONSIDERAES FINAIS Conclui-se que os principais objetivos deste trabalho foram alcanados, j que

foram identificados os principais fatores que afetam o alto nvel de paradas operacionais da estribadeira, alm de ser proposto um plano de ao. Sendo importante destacar que esta investigao foi guiada pelo Mtodo de Anlise e Solues de Problemas MASP, como pode ser visto no Quadro 8.

Quadro 8 Etapas do MASP utilizadas na resoluo do problema Fonte: Autora, 2010.

Como pode ser visto no Quadro 8, a metodologia utilizada neste trabalho se mostrou eficiente para resoluo do problema abordado. Atravs dela, foi possvel a identificao das principais causas do problema e a elaborao de um Plano de Ao. V. Como o Plano de Ao proposto ainda no foi executado, no foi possvel a anlise de todas as etapas do MASP. No entanto, prope-se que aps esta fase, as quatro ltimas partes do MASP (Verificao, Padronizao e Concluso) sejam realizadas, concluindo assim, o mtodo de anlise e soluo de problemas abordados neste trabalho. Aps a finalizao completa do MASP, ser possvel obter um controle significativo com relao ao problema analisado. Tambm importante ressaltar que neste trabalho no foi utilizado o diagrama de causa e efeito no seu formato grfico, este aparece descrito no captulo

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ANEXO 1 FOLHA DE VERIFICAO