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MBA em Consultoria e Reestruturao de Negcios

(Material complementar)

Prof: Luiz Alberto

2011

Resumo
AS ORGANIZAES Consideraes iniciais 2. IMAGENS DA ORGANIZAO As organizaes vistas como mquina A natureza entra em cena As organizaes vistas como Organismos A caminho da auto-organizao - As organizaes vistas como Crebros A criao da realidade social as organizaes vistas como Culturas Interesses e poder as organizaes vistas como Sistemas Polticos Explorando a caverna de Plato as organizaes vistas como Prises Psquicas. Revelando a lgica da mudana as organizaes vistas como Fluxo e Transformao A face repugnante as organizaes vistas como Instrumentos de Dominao. O aprendizado da arte da anlise organizacional. Uma direo para o futuro 3. O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES No que consiste o ciclo de vida das organizaes A importncia em se conhecer o ciclo de vida das organizaes 4. OS MODELOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL O Ciclo de Vida segundo Scott & Bruce O Ciclo de Vida segundo Luiz Kaufmann O Ciclo de Vida segundo Mount, Zinger e Forsyth 5. O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES SEGUNDO ICHAK ADIZES 1) Namoro 2) Infncia 3) TocaToca (Pr-adolescncia) 4) Adolescncia 5) Plenitude 6) Estabilidade: 7) Aristocracia: 8) Pr-burocracia: 9) Burocracia e Morte: Consideraes sobre o modelo de Adizes 1. 3 3 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 12 12 13 15 16 16 17 19 19 21 22 23 24 24 24 25 25 25

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1.

AS ORGANIZAES

Consideraes iniciais
As organizaes so espaos sociais, onde as pessoas interagem no sentido de gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e servios. Por outro lado, as organizaes tambm interagem com outras organizaes e com pessoas em um espao social mais amplo: o ambiente.

Figura O AMBIENTE DAS ORGANIZAES

Fonte: PINTO,R. (2010)

O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organizao e o destinatrio dos bens e seros produzidos. A produo racional de resultados acontece com a boa gesto dos recursos disponveis, atendendo os seguintes princpios:
Eficincia fazer da melhor forma possvel, sem desperdiar recursos; Eficcia atingir os objetivos, concluir, cumprir prazos; Efetividade fazer o que o ambiente precisa e deseja. Fazer o que tem que ser feito.

Pode-se afirmar que os objetivos da organizao, enquanto sistema de gesto, so:


Garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente; Transformar recursos em bens e servios; Atender os aspectos de suficincia, oportunidade, qualidade e menores custos; e Garantir a sobrevivncia e o crescimento das instituies.

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Para tanto, as organizaes funcionam como um complexo sistema de transformao que sofre influncias dos meios externos e internos, trocando energia com os diversos atores do ambiente.
Figura ORGANIZAO COM UM ENFOQUE SISTMICO

Fonte : PINTO, R. (2010)

As organizaes assumiram importncia sem precedentes na vida das pessoas. Existem poucos aspectos da nossa vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. Portanto, conclui-se que a sociedade moderna uma sociedade organizacional, ao contrrio das sociedades do passado, em que a estruturao de atividades no era feita em organizaes e sim em sociedades pessoais ou comunitrias. Quanto mais aumenta a interao com o ambiente e aumenta tambm a quantidade de recursos empregados para a produo de bens e servios, mais complexa se torna a interao sistmica. Da administrao pessoal, passando pela administrao coletiva, para a administrao de pequenos grupos sociais, administrao de organizaes e administrao social (cidade, estado e sociedade global), conforme Amaru (2002), a complexidade do processo de transformao de insumos e atendimento ao ambiente exige um grau de ao coordenada de pessoas e grupos de pessoas que tem nas organizaes sua base de evoluo. Consistente com a necessidade de resguardar os objetivos das organizaes h a necessidade de se estabelecer uma teoria para gerir as diversas interfaces dos sistemas produtivos, o que foi feito com a teoria geral da administrao. Atualmente, as modernas teorias so evolues sistemticas dos conceitos que foram criados aos longos dos sculos, os quais foram influenciados pelas circunstncias de cada momento histrico. A evoluo da teoria acompanha as caractersticas que moldam as diversas eras, dentre as quais se apresenta abaixo, considerando os aspectos relacionados aos fatores de produo que caracterizam cada tempo:
Comunismo primitivo Propriedade Coletiva A Terra como o fator de produo 2. Descoberta da Agricultura e da Pecuria Pag. 4 1.

Delimitao de territrio Surgimento do trabalho mais visvel A Terra como o principal fator de produo 3. Feudalismo / Escravismo (Meados do sculo IV Escala global) O trabalho para outrem A Terra ainda o principal fator de produo 4. Revoluo Industrial (Meados do Sculo XVIII Inglaterra) O trabalho mais formalizado O capital como o principal fator de produo 5. Era do Conhecimento (Anos 60-70 Escala global) Novas relaes pessoas X organizaes O capital humano como principal fator de produo

importante ressaltar que, apesar dos problemas de um momento serem semelhantes aos de outros, as solues precisam e devem ser diferentes, porque o contexto muda. Observa-se que h uma grande parte da evoluo das organizaes (at a revoluo industrial) em que toda a teoria da administrao se confunde com a histria e os costumes das cidades, dos aglomerados religiosos e dos governos. A partir da revoluo industrial, as empresas passam a ter papel dominante e, nos ltimos cinqenta anos a atividade das organizaes se volta para a indstria dos servios, o que cria uma nova necessidade de compreenso das mudanas.

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2.

IMAGENS DA ORGANIZAO
Por: GARETH MORGAN, Imagens da organizao: So Paulo: Atlas, 1996.

Este extrato do livro de Morgan diz fala de uma metfora dentro de outra, ou seja, a metfora de se efetuar a leitura da organizao. Procura mostrar como muitas das idias convencionais sobre organizaes e administrao foram construdas sobre um pequeno nmero de imagens tidas como certas, especialmente a mecnica e a biolgica. Segundo, explorando essas e um conjunto alternativo de imagens procura mostrar como se podem criar novas maneiras de pensar sobre a organizao. Em terceiro lugar, procura mostrar como esse mtodo geral de anlise pode ser usado como um instrumento prtico de diagnstico dos problemas organizacionais, bem como de administrao e planejamento das organizaes de maneira mais ampla. E, finalmente, procura tambm explorar as implicaes levantadas por esse tipo de anlise. A respeito de metforas: existe crescente literatura demonstrando o impacto da metfora em relao ao modo pelo qual se pensa, se fala em relao aos sistemas de conhecimento cientfico e corriqueiro. Usar uma metfora implica um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral.

As organizaes vistas como mquina


Dentro dessa concepo, a forma mecnica de pensar, arraigada nas nossas mentes durante tantas dcadas, alicerou o estilo burocrtico criando dificuldades para a entrada de novas percepes organizacionais. As organizaes so propostas como um fim em si mesmo. So instrumentos criados para se atingirem outros fins. Isso refletido pelas origens da palavra organizao que deriva do grego orgamon que significa uma ferramenta ou instrumento. Durante o sculo XIX vrias tentativas foram feitas para codificar e promover as idias que poderiam levar as organizaes a uma gesto eficiente no trabalho. Esta viso mecnica influenciou o pensamento cientfico at o sculo XX e tem a sua mais completa e extensiva compreenso nas contribuies do fsico Sir Isaac Newton que desenvolveu uma teoria do universo enquanto maquina celestial. Dentro do campo da filosofia, as idias mecanicistas tm exercido influncia poderosa em relao s teorias da mente humana e a respeito da natureza e do conhecimento e da realidade. Em cincia social, a idia de que o homem uma mquina exerceu forte influncia sobre a psicologia do comportamento, especialmente atravs da idia de que os seres humanos so produtos de foras ambientais. Em relao s ligaes entre a abordagem mecnica e a vida quotidiana, interessante observar como as pessoas chegaram a tratar os seus corpos como mquinas. Isto se torna mais evidente em muitas das abordagens de condicionamento fsico nas quais o objetivo principal ficar em forma, desenvolvendo o corpo via jogging, musculao e ginstica. O autor cita o socilogo Max Weber (1946, 1947) que discute os paralelos entre mecanizao e organizao. Ao se tentar compreender o seu trabalho, importante perceber que Pag. 6

Weber no estava interessado em estudar as organizaes formais enquanto fins em si mesmas. Ao contrrio, estava preocupado em compreender o processo de organizao, processo este que assume diferentes formas em diferentes contextos e em diferentes pocas, fazendo parte de um contexto social mais amplo. Assim, a forma burocrtica de organizao foi vista como uma sociedade como um todo, enfatizando a importncia das relaes meios-fins.

A natureza entra em cena As organizaes vistas como Organismos


possvel pensar nas organizaes como se fossem organismos. A Biologia classifica os organismos em espcies, questiona a descrio geogrfica, a linha de decadncia e as mudanas evolutivas. O autor descreve a organizacional baseando-se na biologia, desde os anos 50. O pensamento biolgico tem influenciado a teoria organizacional e social desde pelo menos o sculo XIX atravs dos trabalhos de Spencer (1873, 1876, 1884), Durkheim (1934, 1938, 1951) e Radcliffe-Brown (1952). Estes foram os trabalhadores de base que influenciaram a poderosa escola de pensamento em Sociologia denominada funcionalismo estrutural, trazida notoriedade nos anos 50 e 60 por Talcott Parsons (1951). O uso da metfora orgnica focaliza as organizaes como as unidades-chaves da anlise. Discute-se como as organizaes e os seus membros podem ser vistos como tendo diferentes conjuntos de necessidades e examinando como as organizaes podem desenvolver padres de relacionamento que permitam a elas se adaptarem ao seu ambiente. Os sistemas orgnicos, seja uma clula do organismo complexo, seja uma populao de organismos existem, num contnuo processo e trocas com os seus ambientes. Essa troca crucial para a manuteno da vida e da forma de sistema, uma vez que a interaes com o ambiente fundamental a automanuteno. Os sistemas vivos so sistemas abertos. O conceito de sistema aberto foi elaborado atravs do uso de princpios biolgicos por Von Bertalanffy (1950, 1968) e muitos outros. Os desenvolvimentos mais recente das teorias dos sistemas foram bastante influenciados por perspectivas que enfatizam o equilbrio e o homeostase. Recentemente, entretanto, muito maior ateno tem sido devotada anlise de instabilidade. As organizaes, segundo Morgan, podem ser classificadas de acordo com o tipo de relaes que desenvolvem com os seus empregados. Isto se acha ligado de maneira crucial com o tipo de motivao ou uso de poder de empregados. Por exemplo, Etzioni (1961) faz a distino entre organizaes coercitivas, utilitaristas e normativas (isto , prises, empresas e igrejas) e que poderiam estar baseadas em envolvimento alienante, calculado ou moral.

A caminho da auto-organizao - As organizaes vistas como Crebros


Aqui o autor compara a organizao com um crebro. O estudo do crebro coloca um problema nico de reflexividade e de construo de conhecimento, uma vez que utilizam crebros para compreender crebros. No de surpreender, ento, que o processo se tenha baseado em vrios diferentes tipos de metforas, medida que os cientistas tenham procurado por imagens apropriadas para dar sentido a esta complexa parte da anatomia. Embora os administradores tenham h muito reconhecido a importncia de se desenvolverem bons sistemas de comunicao para a transmisso de informaes relevantes Pag. 7

para onde isto se faz necessrio, a idia de utilizar o crebro como metfora para a organizao cria novas e excitantes possibilidades. Comparado com a complexidade e o mistrio da moderna pesquisa a respeito do crebro, o emprego da metfora do crebro na teoria organizacional encontra-se em um estgio humilde de desenvolvimento. A metfora do crebro auxilia na compreenso de que uma organizao pode ser vista como um sistema cognitivo, corporificando tanto uma estrutura de pensamento, como um padro de aes, enquanto que nas teorias tradicionais de organizao a ateno tem sido devotada ao modo pelo qual os elos de comunicao so estabelecidos entre os diferentes componentes organizacionais.

A criao da realidade social as organizaes vistas como Culturas


Este captulo dedicado criao da realidade social partindo da organizao vista como cultura. Cultura, na lngua inglesa, um conceito moderno, usado em um sentido antropolgico e ligado s cincias sociais para fazer referncia ampla civilizao e herana social, jamais antes de 1871. Este significado da palavra cultura no aparece em nenhum dicionrio ingls at os anos 20. Na lngua alem um pouco mais antigo, surgindo por volta de 1800. O seu uso dentro das cincias sociais levou a definies com diferentes graus degeneralizao, at que em 1871 Taylor enfatiza que cultura ou civilizao... aquele que todo o complexo que inclui conhecimento, crena, arte, lei, moral, costumes e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade. Kroebetr e Kluckhohm (1952) no seu trabalho clssico sobre o significado e uso deste conceito em cincias sociais divulgam terem encontrado quase 300 definies e fornecem uma anlise detalhada de 164. A interpretao da metfora da cultura adotada nesse captulo reveste-se de um carter amplo. Muitas das idias discutidas formam um conjunto de descobertas que, em princpio, poderiam ter sido desenvolvidas em si prprias. Por exemplo, em vrios pontos de discusso foram feitas referncias a idias de que a atividade organizacional pode ser compreendida como linguagem, participao em um jogo, drama, teatro, ou at mesmo um texto.

Interesses e poder as organizaes vistas como Sistemas Polticos


Os administradores freqentemente falam sobre autoridade, poder e relaes superiorsubordinado. Tentando entender as organizaes como sistemas de governo e tentando desvendar a detalhada poltica da vida organizacional possvel compreender qualidades importantes da organizao que so, freqentemente encobertas ou ignoradas. Qualquer discusso a respeito de poltica e de sistemas polticos necessita fazer referncia ao trabalho de Aristteles. A sua idia de que a poltica um modo de criar ordem central em todo o pensamento poltico, mostrando como a sociedade pode evitar uma degenerao no sentido daquilo que Thomas Hobbes (1951) descreveu como uma guerra de todos contra todos. A idia de estabelecer os laos entre modelos organizacionais e sistemas de regras polticas tem sido apreciada h bastante tempo por cientistas polticos interessados em compreender o significado poltico da organizao e as relaes entre organizao e os sistemas polticos.

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Explorando a caverna de Plato as organizaes vistas como Prises Psquicas.


Observa-se que o objetivo inicial ao escrever este captulo foi explorar dois aspectos da priso psquica: um associado ao inconsciente e o outro ligado ao papel da ideologia. Esta metfora combina a idia de que as organizaes so fenmenos psquicos, no sentido de que so processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantm como tais, com a noo de que as essas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens, idias, pensamentos e aes que esses processos podem gerar. As idias expressas nestes e em outros trabalhos caracterizam uma longa histria do pensamento social, iniciando-se como Plato. Fala sobre a caverna subterrnea, cuja entrada se acha voltada para uma fogueira crepitante. Dentro dela encontram-se pessoas acorrentadas de tal modo que no podem mover-se. Os moradores da caverna conseguem enxergar a parede sua frente onde se projetam sombras. Essas pessoas conversam com elas. Mas, segundo Scrates, se um deles deixasse a caverna veria que as sombras nada mais so do que reflexos escuros. Na verdade, organizao como ideologia poderia ser um grande argumento a ser desenvolvido por si s. Isto iria requerer que uma tentativa fosse feita no sentido de compreender como a vida organizacional reflete um processo de construo da realidade baseada em poder, alm de determinar como as pessoas se tornam alvo de idias que servem a conjuntos especficos interesses.

Revelando a lgica da mudana as organizaes vistas como Fluxo e Transformao


Este captulo desenvolve uma viso que recebeu pouca ateno dentro da teoria organizacional. Tem ponto de partida nas idias de Herclito que, por sua vez, apresentam muito em comum com a milenar filosofia chinesa do Taosmo. Bohn usa metforas para expressar seu ponto de vista. Por exemplo, convida-se a enxergar o universo como um conjunto de relaes que se desdobram, assim como aquelas encontradas em uma sinfonia musical, em que diferentes notas e instrumentos evoluem dentro de uma relao para criar um som codificado na ordem implcita de pauta musical. Enfatiza que as ordens explcita e implcita se encontram em interao e podem produzir e reproduzir formas atravs de um ciclo de projeo, injeo e reprojeo. A anlise de Bohn sugerir que a nossa realidade moldada por mecanismos geradores que vem do domnio real e que os domnios do atual e do emprico so, na verdade, tendncias percebidas que emprestam forma especifica a processos dentro do primeiro domnio. Este tipo de anlise busca uma explicao sobre a estrutura profunda da vida social e fornece um modo de reinterpretar o papel e a importncia do inconsciente, da cultura e de outras foras sociais geradoras. Possuem muito mais em comum com teorias mais materialistas que enfatizam como a sociedade se expande de acordo com algum tipo de estrutura lgica.

A face repugnante as organizaes vistas como Instrumentos de Dominao.


Relatos sobre dominao no mundo das corporaes, especialmente no que diz respeito a Pag. 9

como as organizaes freqentemente exercem um impacto negativo junto a seres humanos e ambiente, aparecem com regularidade na maioria dos jornais e revistas especializadas em negcios. Na maioria das vezes, quando estas questes so tratadas na teoria organizacional, as mesmas so vistas como infortnios, ou ento como efeitos colaterais no intencionais, ou ainda como questes ligadas tica da organizao e ao relacionamento entre esta e a sociedade. Ao considerar a metfora da dominao como uma estrutura bsica para a anlise organizacional, a discusso deste captulo tenta colocar estas questes na via principal, no sentido de que devem ser tratadas como dominantes nas colocaes sobre a natureza e sucesso das organizaes na sociedade moderna. Por exemplo, muitas empresas, sob outros aspectos excelentes, freqentemente possuem registros bastante questionveis no que diz respeito ao impacto que causam no ambiente, na fora de trabalho das fbricas e no Terceiro Mundo. Embora tenham obtido uma condio desenvolvida e admirvel em termos de certos aspectos da prtica gerencial interna, existe sempre um lado avesso desta excelncia que quase sempre complemente ignorado. De modo prescritivo, o autor demonstra que gostaria que todos percebessem que a realidade feita e no dada; reconhecer que ver e compreender o mundo sempre um ver como, em ver de um ver como sendo; e levar em conta uma tica e uma responsabilidade social em relao s conseqncias pessoais e coletivas do modo pelo qual vemos e agimos na vida quotidiana, difcil como isto possa ser.

O aprendizado da arte da anlise organizacional.


O presente captulo mostra como as diferentes maneiras de refletir sobre a organizao podem ser usadas de modo prtico para efetuar a leitura e a compreenso de situaes especficas e para orientar, genericamente, o planejamento e a administrao das organizaes. O autor parte da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo. Uma organizao do tipo mquina pode ser uma espcie de organismo que capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no em outros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas sociais distintos, um sistema poltico no qual as pessoas colidem para garantir os seus prprios fins, uma arena onde vrias lutas subconscientes ou ideolgicas tm lugar; um smbolo ou manifestao de um processo mais profundo de mudana social; um instrumento usado por um grupo de pessoas para explorar ou dominar os outros, e assim por diante. Os processos de leitura atravs de leitura-diagnstico e de avaliao crticas combinam-se para criar um modelo de compreenso, a linha de evoluo histrica, que sugere uma abordagem.

Uma direo para o futuro


Autor defende a idia que as organizaes so muitas coisas ao mesmo tempo e, esclarece que, o modo de encarar o fenmeno transforma a compreenso da natureza do fenmeno. Imagens e metforas no so somente construtos de interpretao ou forma de se encarar a realidade: fornecem tambm uma estrutura para a ao. A organizao sempre determinada por imagens e idias subjacentes, a tarefa de organizar realizada conforme se Pag. 10

imagina e sempre possvel imaginar-se de muitas formas diferentes. Em lugar de somente interpretar como as organizaes so, este livro procura mostrar que possvel mud-las. Ao reconhecer os laos estreitos entre pensamento e ao na vida organizacional possvel tambm reconhecer que o modo pelo qual feita a leitura das organizaes influencia como as mesmas so concretizadas. Imagens e metforas no so somente construtos interpretativos na tarefa de anlise. So fatores intrnsecos ao processo de imaginao atravs do qual as pessoas podem representar ou descrever a natureza da vida organizacional.

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3.

O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES


Por: BORINELLI, Mrcio Luiz. A identificao do ciclo de vida das pequenas empresas atravs das demonstraes contbeis. Dissertao de mestrado. Cap. 3, Universidade Federal de Santa CatarinaUFSC, Florianpolis SC: 1998.

No que consiste o ciclo de vida das organizaes


Bem se sabe que, assim como os seres humanos, as organizaes existem como organismos vivos para satisfazer as necessidades das pessoas que as compem, as quais uma vez traduzidas, constituem-se nos desejos das organizaes. A partir disto, e de forma bastante simples, pode-se concluir que, satisfeita determinada necessidade, a mesma torna-se obsoleta. Ora, talvez se pudesse fazer uma analogia do que se disse anteriormente com o ciclo de vida das organizaes. Cada perodo da vida de uma empresa composto por uma srie de caractersticas a serem atingidas. medida que surgem novas caractersticas capazes de suprir as anteriores, estas tornam-se, ento, obsoletas. Nisto constitui-se o ciclo de vida: medida que a organizao altera suas caractersticas pode-se afirmar que est, tambm, mudando de fase em seu processo de desenvolvimento, em seu ciclo de vida. Reafirmando o que se disse acima, pode-se citar LEZANA (1996, p.10): "O processo evolutivo de uma empresa compreende uma srie de etapas que devem ser superadas, desde a criao at a empresa se transformar numa instituio efetivamente consolidada. Por analogia evoluo dos seres vivos, este processo tem sido denominado Ciclo de Vida das Organizaes". Por isto as empresas, seja qual for o seu tamanho, passam por fases de desenvolvimento, as quais so normalmente denominadas de ciclos de vida. A cada fase do ciclo a empresa enfrenta novas e diferentes situaes. KAUFMANN (1990, p.11) observa que "... a cada passagem de um estgio para outro, enfrenta verdadeiras crises de crescimento ou crises de passagem". H autores, como o caso de MARQUES (1994), por exemplo, que atribuem ao ciclo de vida das organizaes a denominao de estgios de desenvolvimento organizacional, isto porque existem dois elementos na vida de uma empresa: o crescimento e o desenvolvimento. O crescimento est, via de regra, ligado idia de incrementos quantitativos no volume de atividades e transaes de uma organizao. J o desenvolvimento organizacional diz respeito a uma progresso qualitativa na satisfao das necessidades dos clientes. Ainda sobre isto, pode-se fazer uso da seguinte afirmao: "A vida das organizaes apresenta um razovel grau de semelhana com o ciclo de vida dos organismos vivos:

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nascem, tm infncia e adolescncia, atingem a maioridade, envelhecem e morrem." (MARQUES, 1994, p.XX) Segundo o autor, ainda que sejam semelhantes a vida das organizaes e a dos seres humanos, h uma diferena bastante visual entre elas: enquanto o ser humano tem suas fases de vida caracterizadas pelo tempo (idade), as organizaes so menos previsveis, ou seja, no indivduo a adolescncia comea, geralmente, aos treze anos, j nas organizaes a infncia ou adolescncia no tem uma idade certa para comear. Assim, importante advertir que tamanho e tempo no so causas de crescimento e envelhecimento. Portanto, as organizaes possuem ciclos de vida como os seres vivos. Em suma, na realidade o ciclo de vida um conjunto de fases ou etapas que uma empresa pode atravessar durante sua vida, caracterizadas normalmente por nascimento, fracasso, decadncia e estabilizao. Ainda que se alterem as denominaes, a maioria de estudos sobre ciclo de vida contemplam estes estgios. Enfim, sair de um estgio e adentrar outro deve ser a busca de toda organizao, j que isto permite e d a caracterstica de sobrevivncia. No entanto esta passagem de estgio estar sempre marcada pelo melhor desempenho organizacional conseguido no processo de satisfao das necessidades dos clientes que interagem com e na empresa, sejam eles internos ou externos. De outra forma: a empresa ter de enfrentar os embates e as dificuldades normais surgidos em cada uma destas etapas, bem como os problemas de transio quando da passagem para uma nova fase do seu desenvolvimento. importante ressaltar ainda que, seja qual for a maneira de se visualizar o ciclo de vida de uma organizao, algumas caractersticas sero comuns e imprescindveis:

o novo estgio ou a nova fase ser sempre mais avanada e complexa que a anterior; o novo estgio requerer sempre nova postura gerencial; as estratgias utilizadas para a obteno do xito na fase anterior dificilmente podero ser aplicadas na nova fase.

A importncia em se conhecer o ciclo de vida das organizaes


So vrias as razes de importncia que podem levar a identificar ou conhecer em que estgio encontra-se determinada empresa. Como primeiro aspecto pode-se identificar a questo da transio de um fase para outra, isto , se a empresa tiver conhecimento sobre a situao em que se encontra e de que esta situao uma passagem de um estgio para outro, poder, dependendo da sua habilidade, passar por este perodo sem enfrentar as chamadas "crises de passagem". De outra forma: empregando bem a sua habilidade a empresa poder entrar num novo estgio de vida de forma fortalecida e amadurecida; porm no caso contrrio corre o risco de adentrar em problemas de gesto e continuidade.
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Uma segunda razo ressalta a questo do perfil dominante no processo gerencial, bem ilustrada por KAUFMANN (1990, p.12): "Usualmente, em cada estgio de desenvolvimento da empresa, prevalece um perfil dominante no processo gerencial, a includos, por exemplo, estrutura organizacional, estilo de liderana, nvel de burocracia e modelo de delegao de autoridade. Em cada estgio, igualmente, so requeridas diferentes habilidades e capacidades, principalmente de natureza gerencial, para enfrentar os desafios tpicos da idade." Com muita propriedade ADIZES (1993, p.XVIII) reconhece tambm esta importncia: "Como os estgios do ciclo de vida organizacional so previsveis e repetitivos, conhecer a posio da organizao no ciclo de vida permite que a sua administrao tome antecipadamente medidas preventivas, seja enfrentando mais cedo os problemas futuros, seja evitando-os por completo." A propsito, h que se concordar com a forma que justifica LEZANA (1996, p.10), sobre a importncia deste tema: "O estudo do ciclo de vida das empresas de pequena dimenso de vital importncia, uma vez que medida que a empresa evolui, os impactos e as demandas que esta produz no seu meio se modificam substancialmente. O empreendedor, que no incio se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com cenrio e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado." Enfim, a ltima dcada deste milnio mostrou e ainda est mostrando que este ser um perodo de permanente turbulncia econmica caracterizado por: mercados segmentados, consumidores exigentes, produtos personalizados, gerao de alta tecnologia, desenvolvimento das telecomunicaes, enfim, novos padres e novos valores. A mudana ser uma constante na vida de pessoas e organizaes. Torna-se fundamental, ento, conhecer o ciclo de vida das empresas.

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4.

OS MODELOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

A literatura apresenta algumas formas diferenciadas de se conhecer o ciclo de vida das organizaes. Procurar-se-, neste momento, abordar algumas delas. De incio, apresenta-se um quadro-resumo com algumas das principais abordagens de modelos de ciclos de vida, as quais sero discutidas a seguir. Mais adiante, exploraremos os diversos modelos apresentados, com um detalhamento maior para o modelo de Ichak Adizes, por considerar uma maior amplido entre estgio inicial e estgio final do ciclo. QUADRO-RESUMO MODELOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
MODELO Modelo Funcional AUTORES Scott e Bruce PERODO 1987 ETAPAS/FASES/ESTGIOS 1. Incio 2. Sobrevivncia 3. Crescimento 4. Expanso 5. Maturidade 1.Nascimento 2.Crescimento 3.Maturao e Institucionalizao 4. Renovao 1. Empresa operada pelo dono 2. Transio para uma empresa administrada pelo dono 3. Empresa administrada pelo dono 4. Transio para uma administrao profissional 5. Administrao profissional 1. Namoro 2. Infncia 3. Toca toca 4. Adolescncia 5. Plenitude

Luiz Kaufmann Estgios de Desenvolvimento

1990

Modelo Gerencial

Mount, Zinger e Forsyth

1993

Adizes Estgios de Crescimento

1993

importante salientar que, ainda que estas abordagens a serem discutidas adotem nomenclaturas e nmeros de estgios diferenciados, qualquer modelo de ciclo de vida compreende as etapas que uma empresa atravessa durante sua vida, incluindo nascimento, fracasso, decadncia e estabilizao. Poder-se- perceber que o desenvolvimento das organizaes, em qualquer modelo apresentado, tem como pano de fundo o relacionamento entre dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. A forma e o equilbrio a ser conseguido entre estes itens que caracterizaro as fases ou etapas de cada um dos modelos de ciclo de vida organizacional. Outro ponto importante entender como funcionam o crescimento e o envelhecimento nas organizaes. De forma bastante simples, pode-se atribuir o crescimento
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capacidade da empresa de lidar com problemas maiores e mais complexos, enquanto o envelhecimento indica que h uma diminuio na capacidade de enfrentar problemas.

O Ciclo de Vida segundo Scott & Bruce


Para Scott e Bruce (1987), o ciclo de vida, entendido como Modelo Funcional, pode ser dividido em cinco etapas, em funo do desenvolvimento da empresa. Nessa abordagem, a preocupao volta-se empresa a partir das modificaes que ela sofre:

Incio; Sobrevivncia; Crescimento; Expanso; e Maturidade.

1) Incio - Esta primeira etapa do modelo de Scott e Bruce corresponde ao perodo de concepo da empresa, ou seja, do nascimento da idia deciso de criar a firma e coloc-la em funcionamento. 2) Sobrevivncia - A Sobrevivncia diz respeito aos primeiros anos de vida da empresa, em que algumas caractersticas so importantes neste perodo inicial. 3) Crescimento - Quando a empresa deixa o estgio Sobrevivncia e adentra a etapa Crescimento, significa que uma estabilidade foi conseguida e o novo desafio ser, ento, fazer com que os negcios cresam, porm sem grandes alteraes na atual estrutura da firma, especialmente no tocante a processos de fabricao, produtos ou servios oferecidos. 4) Expanso - A fase Expanso visa, em sntese, fazer acontecer as idias traadas na etapa anterior. 5) Maturidade - A ltima fase do modelo de ciclo de vida de Scott e Bruce, denominado de Modelo Funcional, a Maturidade. Esta etapa corresponde consolidao da empresa no mercado e na sua estrutura. importante ressaltar que as empresas que atingem a maturidade esto deixando ou j deixaram de ser pequenas e, normalmente, trs destinos as norteiam: o primeiro a estabilizao; o segundo o declnio e o terceiro a continuidade do crescimento.

O Ciclo de Vida segundo Luiz Kaufmann


Para KAUFMANN (1990), o processo de evoluo de uma empresa ou ciclo de vida pode ser denominado de Estgios de Desenvolvimento. Tal ciclo contempla os seguintes estgios:

Nascimento; Crescimento; Maturao e Institucionalizao; e Renovao.

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1) Nascimento - O estgio ou fase Nascimento corresponde fase inicial e inevitvel de toda organizao. o perodo onde um ou mais empreendedores renem recursos e talentos, constituem uma empresa e com ela dedicam-se a uma determinada atividade de mercado. Portanto, nesta fase que a empresa ter sua primeira experincia, ainda que seus empreendedores j tenham vivido outras experincias. 2) Crescimento - No ciclo de vida da empresa, a passagem da fase Nascimento para a Crescimento caracterizada pelo momento em que a empresa deixa de pensar somente na sobrevivncia para dedicar seus esforos a um crescimento acelerado. 3) Maturao e Institucionalizao - No terceiro estgio o que marca a empresa o amadurecimento e a diversificao, atravs da explorao de novos produtos e mercados e, eventualmente, outros negcios ligados ou no atividade inicial. A fase Maturao apresenta uma particularidade, a qual tem uma importncia relevante no processo do ciclo de vida: o problema da "empresa do dono". Neste momento a empresa ainda no capaz de caminhar sozinha mas tambm no tem o dono se fazendo presente em todos os momentos, ou seja, a organizao transcende a figura do dono. 4) Renovao - Do estgio Maturao ou Institucionalizao a empresa deve passar para o estgio Renovao. Desta forma, ao deparar-se com as caractersticas abaixo relacionadas hora de pensar na Renovao:

O Ciclo de Vida segundo Mount, Zinger e Forsyth


J na viso de Mount, Zinger e Forsyth (1993), o ciclo de vida composto por trs estgios de desenvolvimento das empresas, especialmente das pequenas, que podem ser elucidados como Modelo Gerencial. Este enfoque concentra as mudanas de estgio nas mudanas de atuao do empreendedor, ou seja, os problemas gerenciais derivados da passagem de um estgio para outro, e contempla cinco fases:

Empresa operada pelo dono; Transio para uma empresa administrada pelo dono; Empresa administrada pelo dono; Transio para uma administrao profissional; e Administrao profissional.

importante destacar que, diferentemente dos outros modelos estudados, este aborda os perodos de transio ou passagem de uma fase para outra como partes integrantes do modelo do ciclo evolutivo das organizaes. 1) Empresa operada pelo dono Esta primeira etapa do ciclo de vida relaciona-se ao momento em que a empresa est iniciando suas atividades. No momento em que comeam a surgir, no ambiente, oportunidades de crescimento e desenvolvimento, a organizao vai se tornando um pouco mais complexa e faz-se mister, ento, pensar na transio para a fase seguinte.
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2) Transio para uma empresa administrada pelo dono O perodo em que a firma deixar de ser operada pelo proprietrio e ser administrada pelo mesmo pode ser um pouco longo. Por isso, pode-se entender como uma etapa especfica do ciclo de vida. 3) Empresa administrada pelo dono A terceira etapa do ciclo de vida vem tona a partir do ponto em que aquela estrutura inicial j no comporta mais as novas atividades da empresa. uma etapa dominada pelo proprietrio. Quando se comea a notar os indcios de que as decises descentralizadas e as autoridades delegadas esto sobrecarregando os componentes da empresa, hora de se pensar no estgio subsequente, ou seja, a empresa necessita de administrao profissional. 4) Transio para uma administrao profissional A fase de transio da administrao do proprietrio para administrao profissional, apresenta as seguintes caractersticas: a) incorporao ao quadro profissional da empresa de especialistas e cargos intermedirios; b) maior delegao na tomada de decises, com autoridade e responsabilidade compartilhadas; c) delegao de responsabilidades e busca de assegurar a disponibilidade e o uso apropriado da informao; e d) tomada de decises de forma sistemtica; 5) Administrao profissional Este ltimo estgio do ciclo de vida requer da empresa a busca por uma parceria profissional para que ela continue a crescer e se desenvolver. Por fim, vale dizer que para os autores, as etapas 1, 3 e 5 representam perodos de relativa estabilidade, nas quais o proprietrio envida esforos no sentido de planejar o futuro e preparar-se para as transies. J as etapas 2 e 4 (de transio) apresentam alto grau de instabilidade e podem conduzir ao fracasso.

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5.

O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES SEGUNDO ICHAK ADIZES

O modelo de Adizes utiliza-se de alguns conceitos do desenvolvimento humano para identificar o ciclo de vida da organizao. Para esse autor, a controlabilidade e a flexibilidade so determinantes na visualizao dos estgios. As primeiras etapas que compreendem este modelo, so denominadas de Estgios de Crescimento, abrangem:
1) 2) 3) 4) 5)

Namoro; Infncia; TocaToca; Adolescncia; e Plenitude

Aps o estgio da plenitude, vem as fases que vo da estabilidade at a morte das organizaes, caso no sejam rejuvenescidas. Os estgios nesta segunda parte do ciclo so os seguinte:
6) 7) 8) 9)

Estabilidade, Aristocracia, Pr- Burocracia, Burocracia e Morte. Figura Ciclo das organizaes segundo Adizes

1) Namoro
A primeira fase do Ciclo de Vida de Adizes, assim como os demais, preconiza que o momento da concepo da idia, ou seja, a empresa no nasceu. uma fase que em muito se assemelha com o namoro dos seres humanos, quando h conhecimento e compromisso. A primeira caracterstica est voltada para se gerar a idia e se buscar visualizar o que possvel em termos de futuro, o que este futuro oferece. Nada ainda existe, no entanto o futuro empreendedor comea a "agitar o ambiente" a fim de que a sua idia seja posta prova. Ele comea a expor o que pretende fazer e buscar com que as pessoas se manifestem sobre isto, ele tenta vender sua idia. fundamental, neste ponto, que o fundador se apaixone por este propsito, que ele tambm venda a si prprio a idia de um futuro maravilhoso.
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Num segundo instante, necessrio ser realista e entender que o surgimento da empresa gerar a necessidade de enfrentar riscos. Consequentemente, o proprietrio ter de assumir ou firmar um compromisso com estes riscos, dedicando um cuidado especial para que os riscos sejam realistas, ou melhor, passveis de serem atingidos. No menos importante a relao entre a intensidade do compromisso e o nvel de risco, j que o grau de compromisso a ser assumido deve ser proporcional aos riscos que se imagina sero enfrentados, por isso essencial se tentar prever o que ser a vida da empresa, aps seu nascimento. Seqencialmente a estes fatores, um outro cuidado ou caracterstica deste estgio requer que o fundador esteja com estes compromissos voltados muitos mais para o produto e seus valores adicionados do que para o lucro. preciso lembrar, de uma vez por todas, que lucro a conseqncia da aceitao dos produtos ou servios de uma firma no mercado. Pode ser fatal preocupar-se demasiadamente com o lucro e muito pouco se dedicar necessidade de satisfao do cliente. A motivao do fundador deve extrapolar os limites estreitos do lucro imediato, ele deve estar fascinado pelo produto ou servio que ir oferecer e desafiar-se a satisfazer sempre mais e mais seus fregueses. Enfim, importante concentrar-se no que o cliente dever querer e buscar oferecer o produto ou servio que dever satisfazer essa necessidade. Certamente, outra caracterstica do Namoro que o fundador, acerca de tudo o que j foi tratado, mantm o controle da situao. Um bom fundador cercar-se- dos seguintes cuidados: manter forte compromisso; apaixonar-se pela idia; ter olhos atentos realidade, usando sempre da flexibilidade; ser razoavelmente insensato, mas buscar ouvir a razo e aprender pela experincia. Enfim, esta etapa deve ser, ainda, marcada pelo fato de se submeter a realidade prova, isto , o estgio Namoro no pode, em hiptese alguma, quando o almejado o sucesso, tornar-se um caso, em que no primeiro obstculo se desiste do compromisso, e este caso pode levar a firma morte. So perguntas indispensveis no Namoro: Exatamente o que vamos fazer Como iremos faz-lo Quando deveremos faz-lo Quem ir faz-lo, e por qu Quando a empresa finalmente tiver testado o compromisso e assumido um risco substancial (alugar o prdio para a firma, por exemplo) sinal de que o estgio Namoro est sendo deixado, o nascimento aconteceu e a empresa adentra a fase Infncia, fase esta que ser caracterizada pela dor que no foi sentida no perodo anterior.
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2) Infncia
Se a primeira etapa do ciclo de vida for vencida, hora de se pensar na infncia da empresa. O enfoque, agora, desloca-se das idias e possibilidades para a produo de resultados e a satisfao das necessidades, o que traduzido em termos de "vendas, quanto mais melhor". Um primeiro ponto que marca este perodo diz respeito falta de tempo para se pensar e dedicao ao agir. Como o que se quer resultado, a palavra de ordem passa a ser fazer, fazer e fazer, isto porque o risco foi assumido e as idias definidas na fase anterior precisam ser colocadas em prtica, precisam acontecer. Importante se ter em mente que medida que a firma vai desenvolvendo suas atividades, os riscos vo aumentando e, consequentemente, mais firme tero de ser os compromissos. Esta idia do fazer acaba por conduzir a empresa a trabalhar com pouco ou nenhum conjunto de diretrizes, sistemas, normas, procedimentos e oramentos, no havendo tempo para reunies. Alm do que, a administrao totalmente centralizada, prevalecendo um "show individual" do empreendedor. O ambiente bastante pessoal e as pessoas so contratadas medida que se tornam necessrias e porque impressionam o dono. Aliado a isto est o fato do desempenho inconsistente, ou seja, h um excessivo nmero de erros cometidos no dia-a-dia da empresa em funo da falta de experincia e do dinheiro curto. As decises so tomadas prontamente, e estes elementos todos somados levam a empresa a um gerenciamento "crise por crise", que em outras palavras quer dizer que somente sero resolvidos os problemas emergenciais ou de crise. Normalmente, estas situaes anteriormente descritas so causadas pela falta de profundidade gerencial, isto , no se delega e, por isso, no h ningum para assumir a direo caso o fundador venha a faltar. Outro ponto marcante da Infncia que a organizao assume um excesso de compromissos com vistas gerao de resultados, porm so compromissos nem sempre possveis de serem cumpridos. Mas, a empresa trabalha toda capacidade, estando sempre disposio dos clientes. Ainda um aspecto relevante a ser observado no segundo estgio a compreenso da famlia. Com certeza, assim como uma criana recm-nascida, a organizao Criana tem muito a sugar de seus progenitores e o tempo por eles a ela dedicado bastante grande. Por esta razo, imprescindvel que a famlia seja parceira do fundador, esteja sempre disposta a compreend-lo e ampar-lo. Semelhantemente ao fator acima, a interferncia de influncias externas pode tambm comprometer a sobrevivncia da firma, isto porque, o proprietrio pode no mais se identificar com a empresa caso estas intervenes externas sejam excessivas.
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importante que se utilize de auxlio externo, entretanto de forma equilibrada, a ponto de o empreendedor sentir cimes se algum quiser interferir na sua criao. ADIZES (1993, p.24) afirma que uma organizao Criana de fato uma criana e, ambas, para sobreviver precisam de duas coisas: "1. Uma infuso peridica de leite (dinheiro). Se no obtiverem o suficiente, elas morrero. 2. O amor dos pais (o compromisso do fundador). Se for pouco, a organizao tambm pode perecer." Recomenda ainda, ADIZES (1993, p.33): "Durante a Infncia, o esforo e o afinco do fundador, a ausncia de delegao e uma orientao geral para o curto prazo so cruciais para o sucesso da organizao." Enfim, se o Namoro for interpretado como um caso, a empresa pode morrer antes mesmo de nascer, ou seja, a idia do casamento acaba no Namoro. Da mesma forma, se alguns cuidados no forem tomados durante a Infncia da organizao Criana, a empresa pode sofrer o que o autor deste modelo denomina de mortalidade infantil.

3) TocaToca (Pr-adolescncia)
O Modelo Adizes preconiza que no Namoro uma idia foi concebida e na Infncia esta idia foi colocada em prtica. O estgio Toca-Toca ou organizao Toca-Toca aquela em que a idia j est funcionando, o problema do fluxo de caixa negativo est resolvido e as vendas esto aumentando. No mais existe a idia de sobreviver e sim de crescer, florescer. O primeiro grupo de caractersticas desta fase consiste no seguinte: o fato de a empresa ver suas atividades estabilizadas e as vendas aumentando em funo do fazer e fazer da fase anterior cria no proprietrio a idia do sucesso, e isto lhe causa um ar de arrogncia, j que o seu empreendimento, a sua idia que est dando certo. Nesse momento a empresa no v problemas e sim oportunidades. A empresa abraa estas oportunidades que, muitas vezes esto centradas em atividades diferentes daquelas desenvolvidas pela firma. Diferentemente da Infncia, a organizao Toca-Toca no se preocupa tanto com o produto e sim com o mercado, isto porque as vendas tornaram-se preponderantes. No h planejamento de vendas e a preocupao reside em explorar as oportunidades e no elaborar planos para cri-las. Portanto, a empresa reage ao ambiente ao invs de planejar o ambiente em que deseja agir; ela no o controla, mas controlada por ele. O rpido crescimento da firma gera, como j foi dito, arrogncia, e isto faz com que a empresa se envolva em negcios nos quais ela no deveria, por sua falta de habilidade e experincia. Conseqentemente, este crescimento exigir da mesma uma certa
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formalizao e organizao, que normalmente no acontecem. A empresa se torna ento crescida e desorganizada. Segundo o autor, na organizao Toca-Toca, as pessoas compartilham as responsabilidades e suas tarefas se sobrepem, isto , a organizao da empresa est em torno das pessoas e no das tarefas. O que faz com que as atribuies sejam divididas em funo da disponibilidade e no da competncia. Portanto, deve-se buscar a delegao sem perder o controle, sem que o empreendedor se afaste, ou seja, completar a passagem da gerncia por intuio, vivida na organizao Toca-Toca, para uma direo mais profissional, que dever acontecer na adolescncia.

4) Adolescncia
Quando a organizao atinge a Adolescncia diz-se que ela renasceu, que ela est buscando, assim como um ser humano adolescente, a sua independncia; ela quer renascer longe do seu fundador. Pelo fato de o proprietrio ou fundador estar abarcado de atividades no lhe resta outra sada seno a de delegar autoridade. O que acontece, entretanto, que a falta de experincia para que os funcionrios tomem decises grande, uma vez que elas sempre foram, anteriormente, de responsabilidade do dono. Por outro lado, o dono tambm no teve experincias anteriores de delegao de autoridade e, nesse momento, preciso delegar sem perder o controle. Surge, ento, a necessidade de se contratar uma administrao profissional, quer seja um gerente, um diretor, um executivo-chefe, um vice-presidente, enfim, uma pessoa capaz de receber a autoridade que precisa ser compartilhada. A contratao do gerente profissional modifica a liderana da empresa, isto porque esta pessoa que vem de fora tem, na maioria das vezes, idias e formas de liderar diferentes das do fundador e ele ter como propsito assumir o lugar do mesmo. Surgem, ento, os primeiros conflitos j que o administrador deseja algum que seja como ele. Quanto a isto, ADIZES (1993, p.54) adverte que: "A Adolescncia um ponto crtico de transio no qual a empresa no precisa de algum como o fundador, e sim de um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientao pessoal e a do fundador entraro em conflito." Interessante, tambm, notar que a administrao profissional, a partir do momento em que comea a institucionalizar a empresa, passa a incomodar e afetar os funcionrios mais velhos e que j se habituaram ao estilo do fundador. Com isso, acontece a falta de apoio e esta administrao acaba tendo que formar a sua prpria equipe. Surgem as "panelinhas" e os conflitos. Como se isso no bastasse, a gerncia profissional envidar esforos no sentido de desenvolver e implantar os sistemas de remunerao, de funes e responsabilidades,
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alm de outros, bem como institucionalizar as normas, procedimentos, diretrizes e regras e, freqentemente, se verificar nas organizaes em fase de adolescncia o fundador descumprindo estes elementos. O que acontece que isto pode fortalecer as "panelinhas" e os conflitos, pois d vazo aos grupos de tambm no cumprirem o que se estabeleceu e, fatalmente, a administrao profissional perde seu crdito. Como resultado, a empresa acaba por dedicar grande parte da sua energia ao chamado marketing interno ao invs de dedic-la ao marketing externo. Na Adolescncia a cultura em termos de meta tambm se altera. A idia deixa de ser a do "mais melhor" e passa a "melhor mais", ou seja, ao invs de se trabalhar mais preciso trabalhar melhor, de vender mais, vender melhor.

5) Plenitude
A grande caracterstica desta etapa est em a empresa conseguir o equilbrio entre a flexibilidade e a controlabilidade, isto , ela no nem jovem nem velha pois consegue, ao mesmo tempo, ser flexvel e controlvel. Suas vantagens so: juventude, maturidade, flexibilidade e controlabilidade. este o estgio do ciclo de vida mais almejado por toda e qualquer organizao, o ponto mais favorvel em todo o processo e, ainda que no necessariamente ele seja o ltimo estgio, no quer isto dizer que a firma chegou ao seu destino, e sim, que ainda est crescendo. Vale dizer que esta fase no tem necessidade de ser superada enquanto estgio do ciclo de vida. O desafio neste estgio fazer com que a organizao mantenha estas caractersticas. Isto significa que ter que ser flexvel o suficiente para adaptar-se s mudanas que o meio lhe impe, sem perder o controle das suas atividades. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a organizao rgida, sem capacidade de reao e, portanto, pouco flexvel.

6) Estabilidade:
Neste estgio o incio de envelhecimento da empresa, um grande desafio do administrador retomar o esprito de criatividade, inovao e incentivo as mudanas.

7) Aristocracia:
um grande desafio do administrador, voltar as decises essenciais, tem que reaprender a lutar para enfrentar os adversrios. A organizao tem que identificar qual o seu negcio e qual o seu valor para os clientes.
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8) Pr-burocracia:
um grande desafio, nesta fase, pois a empresa entra na parania gerencial, pois os maus resultados tornam-se evidentes, os gerentes comeam a lutar entre si, ao invs de lutarem contra os concorrentes. a sobrevivncia pessoal, o desafio consiste em substituir as pessoas que so ineficazes, e uma nica pessoa assumir o controle, levando a empresa sua essncia lucrativa.

9) Burocracia e Morte:
Neste estgio, o administrador no tem autoridade e nem responsabilidade, no h mais mudana, a organizao deixa de reagir s mudanas ao meio ambiente; torna-se um grande desafio ao administrador mudar o sistema organizacional, mas neste momento mudar a liderana gerencial no levar cura, importante reativar o empreendedorismo e o comprometimento das pessoas.

Consideraes sobre o modelo de Adizes


Segundo ADIZES (2002, p.4), Viver significa resolver problemas ininterruptamente. Quanto mais plena for a vida, mais complexos os problemas a serem resolvidos. O mesmo se aplica as organizaes. Dentro deste raciocnio, pensando nos aspectos econmicos, dois estgios onde a empresa necessita de um empenho financeiro maior e de uma anlise econmica, visto ser um problema para seus fundadores, temos em destaque o estgio da Infncia e da Pr-Adolescncia. Na Infncia o empenho financeiro crucial, pois a tendncia o fluxo de caixa negativo, portanto requer disponibilidade de caixa, para um crescimento saudvel e equilibrado. Naturalmente, partindo para um novo estgio, o da Pr-Adolescncia, a empresa est florescendo e ao mesmo tempo quer avanar em muitas direes diferentes, e para no se descuidar em relao aos investimentos, necessita de uma anlise econmica. Neste estgio, a empresa tem crescimento econmico e lucratividade, porm descuida-se de uma anlise econmica, podendo por tudo a perder por negcio mal-feito. Empenho financeiro no significa apenas uma maior quantidade de recursos financeiros investidos, so infuses peridicas de dinheiro como capital de giro, pois o capital de giro que ir financiar as atividades operacionais da empresa. Nos primeiros estgios de uma organizao faz necessrio empenho financeiro, injetando recursos na empresa e conforme vai amadurecendo a anlise econmica tem que ser uma realidade, pois ser a mola propulsora para o crescimento da empresa.

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