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A estratgia organizacional e o posicionamento de mercado

A estratgia organizacional e o posicionamento de mercado


Alessandro Dalla Santa Andrade1 Flvia Marcolina2 Valquiria Paza Vuelma3

Resumo As organizaes vm enfrentando ambientes muito competitivos, em funo das constantes transformaes no mercado interno e externo. Assim, adotar uma estratgia que venha ao encontro dos objetivos pr-estabelecidos, faz-se quesito imprescindvel para o seu cumprimento. Neste sentido objetivou-se a investigao do caso do setor atacadista para produtos agroveterinrios, devido significativa ascenso que vive este segmento. Os conceitos tericos abordados, dizem respeito ao estudo da organizao sob tica do diagnstico estratgico. O aumento da concorrncia faz com que as empresas busquem cada vez mais um diferencial competitivo. Neste sentido, buscou-se analisar o comportamento da empresa lder. Com este enfoque, promoveu-se a realizao de um diagnstico estratgico sob o ponto de vista interno, atravs de uma pesquisa qualitativa, descritiva de estudo de caso, a fim de medir caractersticas da empresa estudada e transmitir as prticas realizadas no que se refere ao seu ambiente. Por meio do trabalho realizado, pode-se verificar o potencial competitivo da organizao, em comparao as suas necessidades de gesto interna, especialmente de seu quadro funcional, e como estas relaes podem influenciar o posicionamento de mercado da organizao estudada. Palavras-chave: Diagnstico. Estratgia. Mercado. Organizational strategy and market positioning Abstract Organizations have been facing highly competitive environments, due to constant changes in domestic and foreign markets. Therefore, it is indispensable to adopt a strategy that meets their pre-established goals. In this sense, we aimed to investigate the wholesale sector of the agrovet products due to the significant rise this segment. The theoretical concepts discussed in this study are based on a strategic diagnosis of this organization. The increase of competition makes companies seek a competitive differential. Thus, we analyzed the behavior of the leading company. By carrying out a
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Administrador. Mestrando em Administrao de Empresas pela Universidade de Caxias do Sul. aledallas@gmail.com Pedagoga. Mestranda em Administrao pela Universidade de Caxias do Sul. fmarcoll@ucs.br Administradora. Mestranda em Administrao pela Universidade de Caxias do Sul. valquiria@fabemarau.edu.br

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qualitative and descriptive case study which aimed to measure its characteristics as well as show its internal practices, we arrived at a strategic diagnosis of the internal point of view of the company. Through this work, we were able to verify the organization's competitive potential in comparison to its internal management needs, more especially, its workforce, and how these relationships may influence the market positioning of the studied organization. Keywords: Diagnosis. Strategy. Market.

Introduo Em face acelerao das mudanas externas, as organizaes vm enfrentando ambientes extremamente competitivos. Seus custos, margens e preos so afetados fortemente pelo aumento da competitividade e da modernizao, fruto de avanos tecnolgicos, economia globalizada, ameaas de novos entrantes e barreiras geopolticas. Desse modo, a elaborao de estratgias eficazes o grande desafio para as empresas, independentemente de seu porte. Daft (2008) afirma que uma organizao criada para atingir algum propsito e que o processo para estabelecer o direcionamento da mesma comea com a avaliao das ameaas e oportunidades do ambiente interno e externo. neste sentido que ganha importncia os conceitos de estratgia. Mintzberg e Quinn (2003) definem estratgia como uma forma de pensar no futuro, um processo articulador de resultados, integrado no processo decisrio. Gaj (1995) coloca a estratgia como o estabelecimento da viso do negcio, a anlise do nicho competitivo e das caractersticas do portflio, bem como das tendncias que se verificam no mercado em que o negcio se encontra. Partindo desse pressuposto, os administradores podem ser julgados pela capacidade de identificar as competncias essenciais, que possibilitem ou que sustentem um crescimento satisfatrio. Tambm necessrio que as organizaes sejam flexveis, levando em considerao todos os componentes do ambiente interno e como este pode influenciar na relao externa da organizao. No contexto atual, os negcios esto cada vez mais caracterizados pela alta influncia da competitividade e eficincia das organizaes. Para definir essa eficincia e eficcia, Maximiano (2008) 192
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afirma que a organizao se apresenta eficaz quando realiza seus objetivos, por outro lado a eficincia quando a organizao utiliza produtivamente ou de maneira econmica seus recursos. Dessa forma, para que as organizaes atinjam sua eficincia e eficcia, as mesmas podem ser entendidas como instrumentos de dominao, conforme Morgan (2002) aborda, pois as relaes entre grupos exploradores e explorados ficam cada vez mais polarizadas, o que convida os administradores a pensar nas dimenses ticas de seu trabalho. Na viso de Weber, apresentada por Morgan (2002), existem trs tipos de dominao: a dominao carismtica, cujo o lder domina em funo de suas qualidades individuais; a dominao tradicional, cujos os seguidores aceitam o comando do lder como costume; e a dominao racional-legal, que ocorre quando as leis, regras e procedimentos legitimam o poder de mando. Nesse sentido, as organizaes so vistas como instrumentos de dominao. Neste contexto, buscou-se estudar o modo como os colaboradores percebem a empresa, como esta percepo pode vir a influenciar positiva ou negativamente a estratgia externa adotada pela organizao e como esta reflete em seu posicionamento de mercado. O foco do estudo refere-se a uma organizao atacadista que atua na rea de produtos agroveterinrios, situada na regio norte do Rio Grande do Sul. A organizao conta com um mix de dez mil itens, divididos em linhas como ferragens para uso agrcola, medicamentos para animais de grande porte, medicamentos e acessrios para animais domsticos e sementes para hortifrutigranjeiras, atendendo aproximadamente oito mil clientes nos trs estados do sul. 1 Organizao em estudo

Dados estatsticos, conforme Agronegcio (2007 s.p.) mostram que o setor atacadista de produtos agroveterinrios est em ascenso, acompanhando os avanos do setor do agronegcio, onde a exigncia por qualidade e rapidez na logstica de entrega dos produtos e servios cada vez mais requisitada, acarretando o aumento da concorrncia e fazendo com que as empresas do setor busquem constantemente o seu diferencial competitivo.
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A demanda por esse tipo de produto vem crescendo de forma significativa, aumentando a dinmica da concorrncia e a exigncia por parte dos consumidores, criando a necessidade de as empresas estarem preparadas internamente, para poder absorver as mudanas ocasionadas pelos agentes do ambiente externo. Portanto, nestas ocasies que se adotam mtodos de produo novos ou significativamente melhorados. Este processo pode ocorrer atravs de novos mtodos de logstica interna e externa da empresa, da organizao da produo e da mudana de equipamentos, implicando em novos conhecimentos organizacionais. A empresa em estudo, atualmente enfrenta concorrentes diretos nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais. Tem como pontos fracos o preo e o prazo de entrega, nos quais, segundo o departamento de vendas, no est sendo suficientemente competitiva, necessitando anlise e reestruturao, de acordo com o que foi relatado pela equipe de distribuio. relevante destacar que a empresa est efetuando investimentos na rea de logstica, como forma de minimizar os gargalos, no entanto, ainda no esto aptos a entrarem em operao. No que se refere venda, feita de duas formas: diretamente, atravs de vendedores que visitam periodicamente os clientes e indiretamente com um sistema de televendas. Os clientes ligam para a empresa atravs de um sistema que no lhes gera custos e fazem seus pedidos por meio telefnico. Nesse sentido, os atendentes prestam informaes a respeito dos produtos a serem comercializados. Os pedidos feitos pelos vendedores so transferidos de forma on-line para a empresa e, juntamente com os pedidos feitos pelo televendas, so enviados para o depsito, sendo separados e empacotados, seguindo dessa forma para a entrega. Cabe ressaltar que as entregas nos estados de Santa Catarina e Paran so feitas semanalmente, j no Rio Grande do Sul so efetuadas duas vezes por semana. Neste cenrio, justificou-se um estudo dessa natureza, pela contribuio direta que ele dispe especialmente estratgia de atuao interna da empresa em questo e como esta estratgia pode influenciar na manuteno, ou no, do posicionamento de mercado no qual se encontra a organizao pesquisada.

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Administrao estratgica

Referindo-se a administrao estratgica, Ansoff (1990, p. 45) explica:


Administrao estratgica entendida aqui como um sistema escolhido de administrao, que enfatiza sua prpria flexibilidade, isto , que provoca o aparecimento de programas estratgicos inovadores, que busca a mudana da prpria poltica, que avalia mais o desenvolvimento do potencial para mudanas futuras do que o desempenho a curto prazo, e que entende os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao porque a esto os principais geradores de sua prpria flexibilidade.

Ansoff (1990, p. 45) contempla que estratgias so expresses operacionais de polticas no sentido de que, dentro de um sistema de administrao, elas definem critrios operacionais sobre os quais os programas estratgicos so concebidos, relacionados e implantados. Segundo Pina (1994, p. 21), a estratgia deve colocar a empresa num caminho seguro e bem-sucedido para o futuro. Mudanas de cenrios polticos e econmicos no devem perturbar, exigindo apenas ajustes da estratgia. Para Tavares (2005, p. 282), o ambiente competitivo ponto focal para a formulao e a implementao de estratgias. Estratgia refere-se a como superar concorrentes, antecipando melhor e mais rapidamente as mudanas de maneira a atrair, ganhar e manter consumidores, por isso as organizaes devem permanecer atentas s mudanas. Para Almeida (1995, p. 119), na mudana de atitude preciso que seja levado em conta, alm do elemento cognitivo e comportamental, o elemento afetivo, para que a mudana de atitude no fique apenas na aparncia. 2.1 Tipos de estratgia Dentro da administrao estratgica, possvel abrir um espao para se falar dos tipos de estratgias. Dentre as principais, pode-se destacar as competitivas e as cooperativas.
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a) Estratgias competitivas De acordo com Costa (2006, p. 164), chama-se estratgia competitiva aquilo que o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os produtos ou servios que oferece tenham alguma distino e meream a preferncia deles. Costa (2006, p. 166) d nfase estratgia de inovao competitiva, aplicvel a muitos setores de produtos e servios. Este um modo engenhoso de escapar das formas de concorrncia direta. Organizaes que adotam a estratgia de inovao competitiva costumam ter objetivos e metas ambiciosas. Ainda na concepo de Costa (2006, p. 166):
Estratgias de inovao competitiva so os esforos e direcionamentos sistemticos e consistentes para criar, continuamente, novas solues, novas aplicaes de produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar os insumos, de distribuir os produtos ou servios, de produzir, de formar. Enfim, tudo aquilo que, naquele mercado especfico, seja entendido como uma novidade.

b) Estratgias cooperativas Na concepo de Hitt et al. (2002, p. 361), as alianas estratgicas so a forma principal das estratgias cooperativas. Segundo Costa (2006, p. 171), as organizaes descobriram que no conseguem atender bem sua clientela ou pblico-alvo em toda a plenitude de suas necessidades bsicas. Alm disso, reconhecem que, para ter sucesso e sobreviver, necessrio concentrar-se em algumas poucas competncias bsicas para serem reconhecidas como as melhores naquilo que so ou fazem. por esse motivo que surgiram, progressivamente, nos ltimos tempos, cada vez mais alianas e parcerias entre entidades e empresas, cada uma especializada em algum aspecto relevante do processo produtivo, comercial, tecnolgico ou financeiro. Em setores caracterizados por pequenas e mdias empresas, a cooperao torna-se ainda mais essencial para a criao de sinergias entre os agentes. Segundo Casarotto (1998), a cooperao entre pequenas empresas algo to irreversvel como a globalizao, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam assegurar sua sobrevivncia e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado. 196
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Outro aspecto relevante da estratgia cooperativa ela estar relacionada ao comportamento do ambiente interno da organizao. O modo como os funcionrios percebem e cooperam para atingir os objetivos e metas estipuladas esta diretamente ligado ao desempenho e estratgia a ser adotada pela organizao. 3 Diagnstico estratgico

Segundo Oliveira (1995, p. 81), o diagnstico estratgico deve ter enfoque no momento atual, bem como no prximo momento, no prximo desafio, a fim de se constituir na dimenso crtica para o sucesso permanente. Na concepo de Hartmann (1999, p. 154), o diagnstico estratgico consiste em conhecer os efeitos e suas respectivas causas, situados interna ou externamente ao seu negcio e ao dos seus concorrentes, visando estabelecer uma forma de agir, tendo em vista as implicaes num futuro, o mais distante possvel. Segundo Costa (2002, p. 51), em estratgia, o diagnstico empresarial um processo formal e estruturado que procura avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento de transformaes para a construo de seu futuro. Assim, as empresas que conseguem diagnosticar suas melhores performances e obter mais informaes sobre suas polticas de sucesso tm mais chances de competir no mercado. Analisando o que os autores acima afirmam, pode-se dizer que o fracasso ou o sucesso do planejamento estratgico est vinculado a um diagnstico bem elaborado. Nesta fase as variveis internas proporcionaro empresa conhecer seus pontos fortes e fracos e encarar qualquer disfuno neste sentido como um desafio a superar, bem como usufruir as oportunidades e evitar as ameaas detectadas no ambiente externo da empresa. Nesse sentido, destaca-se, neste trabalho, a abordagem do diagnstico estratgico sob a anlise interna da organizao. No entanto, o estudo tambm permite uma anlise sob o ponto de vista externo e a relao que ambas as anlises possuem para a formulao de estratgias.

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3.1 Sobre anlise externa Conforme Costa (2006) ao se analisar uma organizao externamente se tem necessidade de estudar o ambiente em termos de oportunidades e ameaas em que a empresa se encontra, levando em considerao as perspectivas futuras. Ainda, ao se fazer uma anlise externa, pode-se identificar a presena de tendncias e descontinuidades, onde entende-se por tendncia as variaes lentas ou rpidas, mas persistentes que podem afetar os negcios ou atividades da organizao, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral, e as descontinuidades de todas as mudanas bruscas no ambiente externo da organizao, que tambm podem afetar seus negcios ou atividades, como mudanas de poltica econmica, aprovao de alguma lei ou norma que afete diretamente os interesses dos negcios. Para Hartmann (1999, p. 188), na anlise externa feita a identificao de oportunidades ou ameaas e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negcio ou Territrio, entendidas como fatores ou situaes que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados. Em se tratando de analisar externamente uma organizao, pode-se entender que os processos da estratgia voltam-se cognies entre as tarefas despendidas pelos atores envolvidos. Para Bethlem (2004, p. 147), o ambiente externo da empresa constitudo por todos os fatores do meio ambiente que possam influenciar na atuao da empresa. O que ocorre no exterior da empresa sofre pouca influncia dela ou, em alguns casos, totalmente fora de seu controle. Porm, importante que a empresa, para diminuir a incerteza, tenha alguns elementos para prever, mesmo aproximadamente, o que dever acontecer no seu ambiente. 3.2 nfase sobre anlise interna Segundo Tavares (2005, p. 283), a organizao dever, na fase da anlise interna, ampliar o seu foco das informaes internas incor198
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porando as externas para que esse tipo de recurso possa ter tambm um novo foco. Ainda, na concepo de Tavares (2005, p. 280):
a escolha de uma estratgia depende da compreenso de como as foras ambientais afetam ou podem vir a afetar a organizao e os demais componentes participantes de seu escopo competitivo. Nesse sentido, a estratgia adequada dar maior nfase aos processos Visionrios da organizao, dando suporte para a melhoria das atividades internas.

Os trabalhadores do conhecimento, diferentemente dos trabalhadores de manufatura, detm os meios de produo. Segundo Oliveira (1995, p. 93), a anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante de sua atual posio produto-mercado. No ambiente interno, so identificados e analisados os pontos fortes e fracos da empresa. De acordo com Costa (2006, p. 111), pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito. Para Hartmann (1999, p. 147), pontos fortes so fatores internos ou partes de certo negcio que apresentam condies favorveis para a melhoria dos resultados. Segundo Oliveira (1995, p. 46), pontos fortes so vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente Por outro lado, para Oliveira (1995, p. 47), pontos fracos so desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente. J, para Costa (2006, p. 112), pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito. Segundo Hartmann (1999, p. 148), pontos fracos so fatores internos ou partes de um certo negcio que apresentam condies desfavorveis para a melhoria dos resultados. 3.3 Posicionamento de mercado O posicionamento de mercado tradicionalmente esteve ligado s questes de estratgias de marketing das organizaes. Para Kotler
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(1996, p. 234), o ponto central do marketing estratgico moderno pode ser descrito como marketing SAP segmentao, alvo e posicionamento. A vantagem de resolver a questo do posicionamento que ele habilita a empresa a estruturar o composto de marketing (KOTLER, 1996, p. 270). Para Clancy (2001) ao se solicitar a cinco gerentes de marketing uma definio de posicionamento, provavelmente se obtero cinco respostas diferentes. H ainda confuso em torno do significado do conceito e sua operacionalizao e faltam revises sobre o conceito por parte de pesquisadores acadmicos. Em virtude da falta de definies coerentes, o mesmo autor sugere uma investigao em maiores detalhes das percepes de executivos e acadmicos acerca do conceito de posicionamento com vistas a uma definio mais abrangente. Para Bainsfair (1990 apud BLANKSON, 2001, p. 5), [...] posicionamento uma daquelas palavras que todos usam, mas poucas pessoas entendem [...]. Kapferer (1992) define posicionamento como a nfase nas caractersticas distintivas que fazem uma marca diferente de seus competidores e atraente para o pblico. Abordagens de posicionamento baseadas nos concorrentes ou nas metas dos clientes diferem em relao ao foco, mas reaproximamse na concepo do valor da marca, que tem como funo ligar a posio da marca ao mix de marketing. Sternthal e Tybout (2001b, p. 73) definem valor de marca como: Valor = (qualidade do produto/ servio + qualidade psquica) (preo + tempo). Para Mattar (1997), o posicionamento de mercado baseado em um conceito de marketing integrado e competncias diferenciadoras tidas pela empresa. Nesse sentido, buscamos o enfoque das competncias diferenciadoras, em especial as voltadas aos recursos humanos das organizaes. Dessa forma, buscou-se fazer uma analogia entre as competncias diferenciadoras, a partir da capacidade e mobilizao dos recursos humanos, com a influncia que esta pode exercer na capacidade de a organizao adquirir competncias diferenciadoras em produtos e servios. Neste contexto, procurou-se relacionar os servios prestados pela empresa pesquisada na direo de evidenciar que a qualidade desses servios pode influenciar no posicionamento de mercado das 200
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organizaes. Portanto, acredita-se que o posicionamento de mercado desenvolvido tambm a partir das relaes internas da organizao e seus quadros, e no somente atravs de estratgias de marketing que visualizam o ambiente externo. Para Serralvo (2004), o tratamento conceitual tem-se mostrado pouco estruturado, a exemplo do que acontece com outros termos em administrao de marca, como a definio de imagem, por exemplo. Embora se tenha chegado a um conceito genrico que abranja o cerne do problema do posicionamento, de se esperar que autores, em funo da apropriao do conceito por outras reas, que no somente a comunicao, mas que continuem utilizando definies mais especficas s suas aplicaes. 4 Organizaes como instrumentos de dominao

A dominao, aqui entendida como uma fora capaz de agir decisivamente nos resultados das organizaes, um elemento chave e de suma importncia para a compreenso dos comportamentos organizacionais. Mintzberg (1983) prope que as tipologias das configuraes de poder derivam das relaes entre as coalizes externas e internas de poder. O enfoque desta teoria demonstrar como os influenciadores externos e internos atuam nas respectivas coalizes, os meios e os sistemas de influncia que utilizam os tipos de alianas externas e internas que formam e os sistemas de metas resultantes, cujas combinaes, feitas de vrias maneiras, vo gerar as configuraes do poder organizacional (FALCINI, 1993). A premissa principal, que permeia toda a teoria, de que existem vrias razes para crer que o mundo das organizaes, a exemplo de outros mundos na natureza, tende a se auto-ordenar, de modo natural, em grupos especficos de caractersticas comuns, revelando assim uma certa dose de determinismo. Dessa forma, as organizaes tenderiam a se concentrar em torno desses grupos, no sentido de obter consistncia nas suas caractersticas, sinergia nos seus processos e harmonia nas suas situaes.

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Conforme Mintzberg (1983), essa foras naturais de seleo, agiriam a favor das organizaes, tornando-as capazes de desenvolver complementaridades mtuas entre seus elementos. Seguindo essa ordem de ideias e combinaes infinitas de poder, que seriam possveis em teoria, poucas combinaes ocorrentes na realidade seriam suficientes para explicar o comportamento relacionado ao poder, interno e externo, nas organizaes. Dois outros importantes trabalhos foram desenvolvidos neste campo de pesquisa. Hirschman (1970) criou uma matriz de tipos organizacionais, com base no fato de os membros da organizao usarem ou no a voz (a luta) ou a retirada (a fuga), para expressarem seus descontentamentos. O outro se relaciona a Allison (1971), que distingue trs tipos de organizaes: Ator nacional: no qual a organizao vista atuando de um modo til, como uma entidade simples e unificada. Processo organizacional: no qual as aes organizacionais so designadas para a interao de um amplo repertrio de programas padronizados. Polticas governamentais: as aes governamentais so vistas como resultantes de vrios jogos polticos e acordos entre os diferentes atores. Observa-se que estas teorias so limitadas no sentido de explorar poucas dimenses do poder organizacional, possibilitando a Mintzberg desenvolver sua teoria. 5 Metodologia do estudo

Trata-se de uma pesquisa descritiva, que, segundo Diehl e Tatim (2004, p. 47) constitui-se num procedimento racional e sistemtico, cujo objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos. Ao seu desenvolvimento necessrio o uso cuidadoso de mtodos, processos e tcnicas. Nesse contexto a metodologia pode ser definida como o estudo e a avaliao dos diversos mtodos, com o propsito de identificar possibilidades e limitaes no mbito de sua aplicao no processo de pesquisa cientfica. A metodologia permite, portanto, a 202
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escolha da melhor maneira de abordar determinado problema, integrando os conhecimentos a respeito dos mtodos em vigor nas diferentes disciplinas cientficas. Nesse contexto, este trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2000), essa abordagem considera que o ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador o instrumento chave, que tende a analisar os dados indutivamente. As principais caractersticas so apresentadas por Hoppen et al. (1996): a) pesquisador observa os fatos sob a tica de algum interno organizao; b) a pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao; c) a pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a sequncia dos fatos a longo tempo; d) enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes no incio da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade. e) A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a perspectiva do objeto do estudo; Segundo Nakano e Fleury (1996) e Hoppen et al. (1996), os principais mtodos da pesquisa qualitativa so o estudo de caso, a observao participante e a pesquisa-ao. Por fim, a pesquisa-ao pode ser definida como [...] um tipo de pesquisa com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1986). Apesar de esta definio referirse pesquisa-ao como uma pesquisa social, ela igualmente aplicada em reas de atuao tcnico-organizativa (THIOLLENT, 1986). O estudo de caso, segundo Diehl e Tatim (2004, p. 61), caracteriza-se pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Pode ser visto como tcnica psicoterpica, como mtodo didtico, ou como mtodo de pesquisa. Neste ltimo sentido, pode ser definido como um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade
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do processo social de uma unidade, em suas diversas relaes internas e em suas fixaes culturais, quer essa unidade seja uma pessoa, uma famlia, um profissional, uma instituio social, uma comunidade ou uma nao. Neste sentido, o estudo buscou realizar o diagnstico e a anlise estratgica da organizao sob um ponto de vista interno, atravs da percepo de seus funcionrios acerca do ambiente da firma e como esta relao pode influenciar no desempenho e posicionamento no mercado da mesma. A coleta de dados atravs dos questionrios foi realizada no segundo semestre de 2009 e efetivou-se em duas etapas: primeiramente houve a entrega de questionrios a todos os colaboradores que tiveram a oportunidade de lev-los as suas residncias e devolver posteriormente, dando nfase ao fato de no haver necessidade de identificao. Posteriormente elaborou-se uma matriz estratgica da organizao, com foco no ambiente e relacionamento de seus colaboradores com a organizao. 6 Anlise e discusso dos resultados

6.1 O ambiente interno Foram aplicados 360 questionrios, dos quais retornaram 305, os quais foram utilizados para posterior anlise. A seguir apresentam-se os questionamentos e resultados obtidos: Voc concorda que a organizao deixa satisfeito os seus funcionrios quanto a seu empenho em reduzir os nveis de insatisfao existentes?
Concordo inteiramente 108 Concordo em partes 98 Indiferente 15
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 37

Discordo inteiramente 43

Quadro 1 Respostas ao questionrio

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Voc concorda que os funcionrios tm clareza de como devem proceder para terem melhores salrios e benefcios.
Concordo inteiramente 60 Concordo em partes 29 Indiferente 51
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 28

Discordo inteiramente 109

Quadro 2 Respostas ao questionrio

Voc concorda que a empresa respeita todas as clausulas dos acordos sindicais, mantendo um bom relacionamento entre as partes?
Concordo inteiramente 142 Concordo em partes 69 Indiferente 17
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 60

Discordo inteiramente 9

Quadro 3 Respostas ao questionrio

A misso, os valores e a viso de futuro da empresa so de conhecimento dos colaboradores, e cada setor sabe o que os demais executam?
Concordo inteiramente 41 Concordo em partes 37 Indiferente 19
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 66

Discordo inteiramente 134

Quadro 4 Respostas ao questionrio

A empresa ao contratar um novo colaborador; deixa bem claras as polticas de salrio e benefcios, informa sobre a possibilidade de crescimento e promoo?
Concordo inteiramente 93 Concordo em partes 61 Indiferente 14
Fonte: Dados da pesquisa.
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Discordo em partes 50

Discordo inteiramente 85

Quadro 5 Respostas ao questionrio

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A empresa possui um sistema de aperfeioamento profissional adequado?


Concordo inteiramente 31 Concordo em partes 77 Indiferente 21
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 36

Discordo inteiramente 137

Quadro 6 Respostas ao questionrio

Os colaboradores se sentem seguros na empresa, sabendo que para sua permanncia devem cumprir com rigor as normas e exigncias da organizao, especialmente no que diz respeito obteno de resultados?
Concordo inteiramente 65 Concordo em partes 62 Indiferente 21
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 71

Discordo inteiramente 75

Quadro 7 Respostas ao questionrio

Os colaboradores recebem chance de ocupar posies mais elevadas dentro da empresa, onde a promoo por mrito?
Concordo inteiramente 40 Concordo em partes 72 Indiferente 25
Fonte: Dados da pesquisa.

Discordo em partes 60

Discordo inteiramente 107

Quadro 8 Respostas ao questionrio

6.2 Diagnstico e anlise estratgica matriz FOFA O termo FOFA, frequentemente relacionado s ferramentas de gesto e planejamento organizacional, tem origem no idioma ingls, onde conhecido por Matriz ou Anlise SWOT, uma traduo do acrnimo de Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas. 206
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No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, porm sua criao creditada a dois professores da Harvard Business School, embora tambm haja referncias sua utilizao h mais de 2.500 anos, num conselho do estrategista militar chins Sun Tzu (cerca de 500 a.C.): Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas. Como pode ser observado na representao grfica da matriz FOFA, a juno de Fortalezas e Oportunidades configura as potencialidades; a juno de Fraquezas e Ameaas configura as limitaes; a juno de Fortalezas e Ameaas configura os riscos regionais e a juno de Fraquezas e Oportunidades configura os desafios. Neste contexto, buscou-se construir a matriz FOFA para a organizao estudada, dando nfase aos fatores de origem interna. No entanto, a pesquisa tambm relaciona aspectos externos da estratgia organizacional.
O que Operaes presentes Fortalezas Relaes sindicais Poltica de contratao Ambiente de trabalho Bom Operaes futuras Oportunidades Fazer planejamento estratgico Melhorar o rendimento dos funcionrios a partir da implantao de uma poltica de treinamento. Identificar os gargalos do quadro funcional a partir da implementao de um sistema de avaliao e desempenho. Ameaas Desmotivao dos funcionrios Desempenho dos funcionrios abaixo do desejado Concorrncia gil e competente Exigncia dos clientes

Fraquezas Comunicao interna Poltica de treinamento Poltica de promoo Avaliao e desempenho Ausncia de planejamento estratgico

Ruim

Quadro 9 diagnstico da organizao


Fonte: Dados da pesquisa.
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6.3 Analise da matriz FOFA Primeiramente, destaca-se o enfoque da matriz FOFA voltada ao ambiente interno da organizao, bem como os resultados que ela apontada, a partir das percepes do quadro funcional quanto s relaes de trabalho e ambiente. No que se refere s fortalezas identificadas, percebe-se que o ambiente geral de trabalho o principal motivador do desempenho, no momento em que se identificou o esforo da empresa em minimizar possveis insatisfaes de seu quadro funcional. Em relao s fraquezas, verificou-se como uma questo grave a inexistncia de uma poltica de treinamento. Outro ponto que necessita ser mais bem observado pela empresa o que diz respeito ao seu processo de comunicao interna. Ainda no que se refere a uma fraqueza observada, identificou-se necessidade da elaborao de um planejamento estratgico para a organizao. Neste contexto, identificou-se que, por meio das oportunidades de que dispe a organizao, ela pode aperfeioar ainda mais o seu desempenho e consecutivamente os seus resultados. Em que pese esteja posicionada na vanguarda de seu segmento, a organizao tem plenas condies de consolidar-se ainda mais no seu meio, por conta da adoo de estratgias voltadas ao desempenho de seus funcionrios, as quais tm plenas condies de serem executadas dada a estrutura identificada na organizao pesquisada. 6.4 Viso Para Costa (2002, p. 35), a viso no um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera, viso um modelo mental, claro, de um estado ou situao altamente desejvel de uma realidade futura possvel. De acordo com Gracioso (1996, p. 93), a viso estratgica de uma empresa no pode ser imposta. Ela partilhada, por igual, pelo executivo principal e por seus colaboradores imediatos.

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Segundo Hartmann (1999, p. 147), viso a expresso do sonho ou de onde se quer fazer chegar o negcio a longo-prazo e para quem, expressando e sintetizando o conjunto de aspiraes. De acordo com Tavares (2005, p. 97), a viso uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao, para permitir uma concentrao de esforos na sua busca. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 148), a viso trata de responder, onde a organizao quer chegar, enquanto a misso delimita sua situao no negcio escolhido. Nessa concepo, a viso a explicitao do que se idealiza para a organizao. Envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambio. Neste sentido, a viso da organizao estudada a seguinte: Obter e manter a liderana no mercado, mantendo uma boa relao com clientes e fornecedores. Embora no tenha realizado o seu planejamento estratgico, a organizao determinou qual a sua viso e misso, nas quais se verifica uma no priorizao de elementos relacionados ao seu ambiente interno. 6.5 Misso Na concepo de Oliveira (1995, p. 48), misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir e de sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Para Hartmann (1999, p. 148), misso a razo de ser de um certo negcio cuja resposta obtida pelas seguintes questes. Para onde? Para quando? Com o qu? E, Para quem? A misso o resultado, em primeiro lugar, do teste da realidade pelo qual passa o nosso sonho, a viso. De acordo com Tavares (2005, p. 103), a misso corresponde ao enunciado do papel que a organizao pretende desempenhar em relao s oportunidades e ameaas apresentadas por seu ambiente de negcio.

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Para Gracioso (1996, p. 93), a misso da empresa tem duas verses: uma para uso pblico, suficiente ampla e genrica para confundir, mais do que informar, os nossos concorrentes. E outra precisa e detalhada, para uso confidencial da alta administrao. Para Fernandes e Berton (2005, p. 143), a misso responde pergunta mais bsica que uma organizao (e talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? verdade que se trata de uma pergunta distante das operaes do dia-a-dia da empresa. No entanto, ela que d sentido s aes dirias. Nesse sentido, a empresa pesquisada determinou como sua misso Atender os clientes de forma comprometida garantindo qualidade e competncia nos servios e produtos ofertados. Verifica-se, neste caso, uma forte conotao ao ambiente interno da firma. Consideraes finais A estratgia um dos fatores relevantes e em crescente difuso no atual cenrio administrativo, a qual influencia decisivamente no posicionamento de mercado das organizaes. Desse modo, cabe ao administrador agir de forma eficaz num cenrio de competitividade global e de mudanas constantes, internas e externas. Neste sentido, e de certa forma de modo inovador, o estudo buscou identificar as relaes do ambiente interno da firma e a forma como estas podem influenciar na capacidade de a organizao dispor de servios capazes de coloc-la em determinada posio no mercado. Nessa tica, o trabalho buscou contribuir de forma a no condicionar o posicionamento de mercado sob uma tica meramente de marketing externo, mas refletir sob as capacidades internas da organizao e como estas podem influenciar no posicionamento externo. Neste contexto, averiguou-se que a empresa estudada, em que pese encontrar-se na posio de lder de seu segmento, sofre uma concorrncia constante, que de certa forma ameaa esta posio (AGRONEGCIO, 2009). No entanto, tambm se averiguou, por meio das fraquezas e oportunidades levantadas pela matriz estratgica, que a organizao dispe de plenas condies para consolidar-se no mercado que disputa, principalmente se considerarmos que ela 210
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introduza uma poltica de treinamento e de comunicao que se corelacione a uma poltica de promoes e salarial condizente com as expectativas que se tm de desempenho de seu quadro funcional. Pode-se considerar que a organizao apresenta-se aos colaboradores como um instrumento de dominao, em que eles admitem saber a sua poltica de atuao, mas, no so claras as regras para que isso fique evidenciado. O salrio a principal preocupao da administrao superior, principalmente no que diz respeito s contra partidas funcionais esperadas. No entanto, questes que implicam a motivao direta dos quadros funcionais, como satisfao pelo trabalho realizado, relao mais prxima com os colaboradores e pesquisas de opinio interna, no contemplam as expectativas. Portanto, prope-se, a partir da formulao de um planejamento estratgico, o que hoje se define como um ponto fraco da empresa, uma excelente oportunidade de reviso de conceitos e consolidao de seu posicionamento. Entende-se que, atravs desta perspectiva a empresa poder ter mais clareza quanto influncia que seus funcionrios detm na qualidade de seus servios, haja vista que estamos abordando um setor que depende fortemente destas relaes, as quais se demonstram estratgicas para a manuteno e consolidao de seu posicionamento no mercado.
Recebido em maro de 2010. Aprovado em maio de 2010.

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