IGTnR 2012 400

37 PEREIRA, Mara Dias Atendimento ao Cidado Trabalhador em uma Instituio de Cincia e Tecnologia em Sade: o desafio da gesto do trabalho de Ouvidoria
ia Interna.
ARTIGO
Atendimento ao Cidado-Trabalhador em uma Instituio de Cincia e Tecnologia em Sade: o desafio da gesto do trabalho de Ouvidoria Interna
Citizen-Worker Care at an Institution of Science and Technology in Health: the challenge of managing the work of the Internal Ombudsman
Mara Dias Pereira
Revista IGT na Rede, v. 10, n 18, 2013, p. 37 80. Disponvel em http://www.igt.psc.br/ojs ISSN: 1807-2526
38 PEREIRA, Mara Dias Atendimento ao Cidado Trabalhador em uma Instituio de Cincia e Tecnologia em Sade: o desafio da gesto do trabalho de Ouvidoria Interna.
RESUMO O presente estudo analisa do ponto de vista da gesto do trabalho, as demandas dos profissionais de uma Instituio de Cincia, Tecnologia e Inovao em Sade (CT&I/S), que chegam s suas diferentes instncias estruturais, e prope um modelo de gesto, com as principais estratgias, para a criao de uma Ouvidoria Interna que complemente o formato democrtico e participativo gerencial assumido, e se consolide em seu papel como facilitadora da articulao e integrao entre as instncias estruturais, visando melhoria do bem-estar no ambiente de trabalho e dos nveis de satisfao do cidadotrabalhador em uma instituio de CT&I/S. Entendendo-se que este Canal no s uma qualificao do modelo de gesto adotado, mas, principalmente, indutor e harmonizador de inovaes, no contexto dinmico da cincia e do desenvolvimento tecnolgico em sade e, conseqente, contribuio para o Sistema Nacional de CT&I/S. Palavras-chave: Ouvidoria (Interna e Externa), gesto do trabalho, democracia e processo participativo, configurao organizacional, inovao.
ABSTRACT The present study examines the point of view of management of labor, the demands of the professionals in a Institution for Science, Technology and Innovation in Health (ST&I/H), that arrive at their different structural instances, and proposes a management model with key strategies for creating an Internal Ombudsman format that complements the democratic and participatory management assumed, and will consolidate in its role as facilitator of coordination and integration between the structural instances, aimed to improve the well-being in the workplace and the levels of satisfaction of the citizenworker in an institution of ST&I/H. It being understood that this channel is not only a qualification model management adopted, but mainly is inductor and harmonist innovations in the dynamic context of the development of science and technological health and, consequently, contribute to the National System of ST&I/H. Keywords: Ombudsman (Internal and External), Work Management, democracy and participatory process, organizational configuration, innovation.
1. Introduo O mundo do trabalho, assim como o mundo da produo, sofreu conseqncias com as mudanas ocorridas internacionalmente. Em especial, as ocorridas a partir da dcada de 70, como o abalo do sistema capitalista, o desenvolvimento da tecnologia de informao e comunicao (TIC) e a globalizao, atravs dos processos de racionalizao e reestruturao assumidos pelas organizaes. Dentre as conseqncias destacam-se a ampliao do desemprego, a terceirizao das atividades, o aumento da precarizao dos empregos e do contingente de trabalhadores excludos do mercado formal (Deluiz, 2000). Essas transformaes afetaram tambm o setor Sade, que mais recentemente foi induzido a buscar eficincia, eficcia e efetividade dentro da lgica da competitividade associada s necessidades da sociedade. O Brasil sofreu, no tempo e no espao, as mesmas influncias das mudanas histricas pelas quais passou o mundo, e as influncias da sua histria. A partir de 1964, com a instalao do Regime Militar, as organizaes foram submetidas ao silncio e, ao longo da dcada de 70, surgem os primeiros sinais de resistncia de setores da sociedade, na esteira do aumento das demandas sociais, atravs de lutas urbanas e, de movimentos sindicais. Segundo Bresser-Pereira (2006): a crise poltica do regime militar, que se iniciou j em meados dos anos 70, agravou ainda mais a situao da administrao pblica, na medida em que a burocracia estatal foi identificada como o sistema autoritrio em pleno processo de degenerao (p. 245). O processo de abertura democrtica do Pas culmina com a promulgao da nova Constituio Federal em 1988, chamada Constituio-Cidad que, alm dos quatro princpios tradicionais (de legalidade, da impessoalidade, da moralidade e da publicidade), acrescentou um quinto, o princpio da eficincia (todos norteadores da produo legislativa, execuo administrativa e da interpretao judiciria). Estabeleceu, ainda, a defesa do consumidor como obrigao do Estado e a forma de participao do usurio na administrao pblica direta e indireta, (BRASIL, 2001). O setor Sade no Brasil tambm passou por transformaes, que seguiu tardiamente, segundo Gadelha (2003): [...] a tendncia dos pases desenvolvidos, se bem que em condies histricas e institucionais e, portanto, estruturais bastante especficas. A lgica empresarial capitalista penetra de forma arrebatadora todos os segmentos produtivos, envolvendo tanto as indstrias que j operavam tradicionalmente nessas bases [...] quanto segmentos produtivos que possuam formas de organizao em que era possvel verificar a convivncia de lgicas empresariais com outras que dela se afastavam [...].(p.522)
A Instituio alvo do presente estudo, sofreu ao longo de sua existncia os efeitos de todas essas transformaes macroestruturais ocorridas no mundo e no Brasil, dentro de suas caractersticas de um complexo organizacional abrangente e diversificado de atuao no mbito da CT&I/S, mudanas no s restritas quelas observadas no mbito institucional, tambm aquelas que afetaram o mundo cientfico e tecnolgico, e de acordo com Hamilton & Britto (2000), esse mundo se caracteriza sendo complexo e vinculado s estruturas sociais intrincadas afetadas por padres cognitivos e sistemas de valores subjacente que, consequentemente, tem-se a reestruturao interna e a redefinio de objetivos, base das atividades cientficas. Esse processo de transformao marcou o final da dcada de 80, dentro do qual pode-se destacar a poltica de C&T adotada no Pas que, de acordo com Guimares (2002), trouxe vrios aspectos novos para as instituies de pesquisa, considerados difceis de serem gerenciados e incorporados, que se apresentaram como geradores de transtorno e indutores de mudanas, como as redues oramentrias e os questionamentos social sobre os resultados e benefcios decorridos dos investimentos realizados. Assim, a Instituio em estudo est inserida no contexto da sade para a qual gera conhecimento cientfico e desenvolvimento tecnolgico, desde a pesquisa bsica pesquisa aplicada, como base para o desenvolvimento das demais atividades em CT&I/S, visando inovao incremental e radical de produtos, insumos e servios vinculados Sade, a serem disponibilizados populao brasileira a partir de produo prpria ou por outras instituies pblicas ou privadas voltadas para sistema nacional de CT&I/S do Pas, dentro do complexo industrial da sade, no qual se inclui a participao do Sistema nico de Sade (SUS) com a prestao de seus servios sociedade brasileira, conforme Quental & Gadelha (2000); Gadelha (2002 e 2003); Hamilton & Britto (2000). A Instituio adota hoje um modelo organizacional aprovado por Decreto, de princpio democrtico e participativo. Diz-se de princpio democrtico porque tem a eleio peridica como mecanismo de escolha de diversas funes gerenciais, inclusive para dirigentes das diversas unidades tcnicas e para Presidente, realizada atravs de voto secreto (sufrgio universal e igual) e pelo conjunto dos servidores (processo no obrigatrio), participativo, porque so incorporados diversos rgos colegiados de tomada de deciso estrutura organizacional, com membros representativos do seu conjunto de servidores, eleitos no todo ou em parte, e com a participao garantida de um representante sindical. Neste modelo de gesto, o cidado-trabalhador includo como elemento chave nas discusses das diversas temticas e na construo e desenvolvimento institucional, como exemplo, a realizao de congressos internos, com eleio direta de delegados, possibilita aos profissionais o aprofundamento de idias que, uma vez consolidadas, so transformadas em Projeto Institucional. Este processo representa estratgia de alinhamento funcional ao projeto de desenvolvimento institucional, com reflexo nas
atividades finalsticas e que pode se traduzir em inovaes tecnolgicas para a sade. O conjunto de trabalhadores, atravs desse processo participativo, em 2002, aprovou a implantao da Ouvidoria como canal de comunicao entre a Instituio e o cidado-usurio, com a responsabilidade de estreitar a relao entre sua misso e objetivos e os interesses da sociedade. Essa aproximao da sociedade vida da Instituio tem significado na medida em que o cidado participa de forma mais ativa do controle qualitativo e quantitativo dos produtos e servios prestados e na observao dos resultados institucionais, ou seja, o cidado induz melhoria dos nveis de desempenho do complexo da Instituio e de sua participao dentro do sistema nacional de CT&I/S (Figura 1). Neste cenrio, o cidado-trabalhador atua como mola propulsora dos rumos da Instituio, tanto enviando contribuies, levadas em considerao nas reflexes e discusses promovidas nas diversas instncias participativas consolidadas em resolues finais, como assumindo a responsabilidade e o compromisso de implement-las. Este mesmo cidado-trabalhador, no seu dia-a-dia de trabalho, alm das exigncias internas processuais e estruturais, passa a ter que considerar os interesses e expectativas da sociedade representado pelo olhar de cada cidado que recorre Ouvidoria atravs de suas manifestaes registradas, e responde ainda pela qualidade dos produtos e servios e pela satisfao do cidado-usurio. Todo esse compromisso e responsabilidade a que est exposto o cidadotrabalhador, acrescido dos conflitos e questes que emergem das relaes inerentes ao processo de trabalho, algumas prprias da configurao hbrida assumida de Burocrtica Profissional Adhocrtica de Mintzberg (1995), so razes para que sinta necessidade de mais uma instncia1, alm das hoje existentes, para dar conta de suas insatisfaes e demandas, individuais e coletivas, envolvendo reclamaes, sugestes, elogios, denncias, que no so, em sua maioria, rotineiras, mas sim excees de carter especfico e pontual, surgidas desse novo contexto. Assim, poder expressar os seus direitos, necessidades e insatisfaes como um cidado-trabalhador nessa nova instncia, como a Ouvidoria Interna (figura 1).
No texto estaremos tratando das instncias estruturais/organizacionais: a) verticais diretorias, departamentos, servios, dentre outras; b) horizontais (estruturas matriciais) coordenaes de aes programticas; e b) colegiadas congressos internos, cmaras tcnicas, comits, dentre outras.
FIGURA 1 Demandas de Ouvidoria, Interna e Externa, o desenvolvimento organizacional e o Sistema Nacional de CT&I/S.
CIDADO Pblico Interno cidado-trabalhador Pblico Externo cidado-usurio
SISTEMA DE OUVIDORIA Ouvidoria Externa Ouvidoria Interna
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Modelo de Gesto Instncias verticais, horizontais e colegiadas.

C p u l a E s t r a t g i c a
Gesto do Trabalho . relaes interpessoais; . ambiente de trabalho; . satisfao, motivao e bem-estar; . criatividade e produtividade; . outras conseqncias.
Processos Produtos - Servios . eficincia, eficcia e efetividade; . integrao das atividades e das inovaes implementadas; . imagem organizacional; . outras conseqncias.
Complexo Industrial da Sade (apresentado na Figura 3). Sistema Nacional de CT&I/S (apresentado na Figura 2).
Fonte: Elaborao prpria A criao de uma Ouvidoria Interna para a Instituio foi aprovada em 2005, com o objetivo de receber, examinar e encaminhar s reas competentes, as manifestaes dos profissionais relativas aos possveis conflitos enfrentados nas relaes de trabalho, propondo a adoo de medidas que contribuam para a elevao do grau de satisfao do trabalhador. No mbito da gesto do trabalho, esta criao representa a incluso de uma inovao poderosa para a melhoria do nvel de motivao e do bem-estar interno. Esta deliberao demonstra, por um lado, a existncia de demandas latentes dos cidados-trabalhadores que, na sua maioria, esto reprimidas, em funo da falta de um fluxo transparente de encaminhamento, de regulamentao e de clareza dos papis e responsabilidades de cada uma das instncias. Por outro lado, existem demandas encaminhadas pelos profissionais para determinada instncia que pode no ser a mais adequada para a ateno, ou aquelas que so encaminhadas por um trabalhador para diversas instncias ao mesmo tempo e que podem receber resolues diversas ou mesmo contraditrias, ou ainda, demandas idnticas de diversos profissionais recebendo respostas diferentes para o mesmo assunto. Assim, h pouca articulao e integrao entre as instncias que lidam com questes emanadas dos cidados-trabalhadores ocasionando no s superposio de trabalho entre elas, como interpretaes e encaminhamentos
contraditrios, lentido no atendimento, eliminao de etapas anteriores de soluo, dentre outros problemas. A manifestao do cidado-trabalhador pode se transformar numa oportunidade de melhoria a partir da aceitao e conscientizao pelos gestores da linha intermediria e pela cpula estratgica, tanto para corrigir erros cometidos pela Instituio quanto para prevenir futuras manifestaes e garantir a eficincia da administrao pblica, principalmente, a partir da identificao de: pontos crticos e entraves organizacionais; decises ou inovaes implantadas, que afetam outras reas, como onda de propagao, sem a adequada articulao prvia; processos de trabalho necessrios e no realizados; e problemas nas relaes interpessoais em grupos de trabalho. Como conseqncia, pode-se chegar a algumas solues que impliquem mudanas, tanto no ambiente de trabalho e/ou na cultura organizacional, como nos processos, produtos e servios oferecidos pela organizao. Esses conhecimentos e tecnologias novos produzidos e desenvolvidos, a partir das informaes oferecidas pelos trabalhadores e que circulam na Ouvidoria Interna, devem representar, na ponta final do processo de gesto, contribuies para o sistema nacional de inovao brasileiro. O conjunto de demandas dos trabalhadores , assim, fonte de informao e aprendizado e parte integrante da inteligncia corporativa, que deve ter um destaque fundamental em uma instituio com a configurao de modelo organizacional de Burocracia Profissional Adhocrtica de Mintzberg (1995), como o caso da Instituio estudada. A Instituio tem suas reas finalsticas inter-relacionadas, com grande interface entre elas, cuja dinmica caracteriza o complexo da Instituio. Assim, uma deciso ou uma inovao implantada numa rea pode acarretar, como conseqncia, um efeito em cadeia, como onda de propagao, sobre outras reas. Esta implantao, se no for tratada pr-ativamente e preventivamente junto s reas afetadas, pode transformar-se em manifestaes dos cidados-trabalhadores. A ouvidoria interna significando, tambm, o acmulo de conhecimento organizacional, leva a uma reflexo sobre os processos de trabalho, que geram mudanas e novos procedimentos, produtos e servios, no sentido tanto da correo quanto da preveno das demandas do pblico interno. Este mais um fator que interfere nos nveis de satisfao, de motivao e de bem-estar no ambiente de trabalho e esto intimamente relacionados ao processo de criatividade, individual ou coletivo e, conseqentemente, predisposio para a inovao inerente ao trabalho e a melhoria da produtividade. Essa ouvidoria ir lidar com as demandas oriundas do pblico interno e a interface com outras instncias existentes de atendimento, conforme j considerado, trabalhando de modo que essas instncias se articulem para a soluo dessas manifestaes.
Dessa forma, a integrao e a articulao entre as diversas instncias estruturais que recebem e devem dar ateno demanda apresentada pelo cidado-trabalhador no processo de trabalho do maior eficincia, eficcia e efetividade nessa resposta. A proposta que essa integrao e essa articulao sejam garantidas atravs da criao da ouvidoria interna. Nesse contexto, este trabalho tem como objetivo geral analisar, do ponto de vista da gesto do trabalho, as demandas dos cidados-trabalhadores da Instituio que chegam s diferentes instncias, no sentido de propor um modelo de gesto de ouvidoria interna, em uma instituio de CT&I/S. Especificamente pretende-se: (1) apresentar os principais conceitos que envolvem uma Ombudsman/Ouvidoria e as diferenas existentes entre as suas funes e as dos demais servios de atendimento; (2) mapear a natureza das demandas apresentadas pelos profissionais, relacionadas ao processo de trabalho, que chegam ouvidoria e aos rgos de recursos humanos da Instituio e aquelas que chegam ao rgo sindical, assim como o tempo utilizado para a resposta de soluo; (3) identificar a percepo dos dirigentes das instncias existentes (ouvidoria e rgos de recursos humanos) e do rgo sindical, quanto s interfaces no atendimento a essas demandas e as possveis dificuldades e facilidades para implementar um modelo de gesto que as integre e harmonize em uma ouvidoria interna; (4) descrever padres identificados de integrao e harmonizao interna entre as diversas instncias de atendimento demanda do cidado-trabalhador no processo de trabalho em uma empresa bem sucedida em ouvidoria interna; e (5) propor um modelo de gesto em ouvidoria interna. 2. Metodologia. Para o presente estudo foi realizada pesquisa documental em base bibliogrfica e consulta a documentos existentes na Instituio, relativa Ouvidoria, servios de atendimento e outras instncias de ateno demanda do trabalhador no processo de trabalho; no referencial legal e normatizao existente no servio pblico sobre o assunto; e na Instituio, relativa aprovao de ouvidoria e relativa s instncias verticais e colegiadas, do modelo democrtico e participativo, de ateno manifestao do cidadotrabalhador. A coleta de dados e informaes foi executada a partir das visitas aos locais, com a realizao do respectivo mapeamento das demandas do cidadotrabalhador junto ouvidoria e ao recursos humanos, ambas da Instituio, tambm, junto ao rgo sindical, visando caracterizao da natureza dessas demandas e do tempo utilizado para a resposta. A pesquisa descritiva foi realizada atravs de entrevistas semi-estruturadas, de identificao das percepes de dirigentes sobre os aspectos que envolvem as dimenses e a criao e consolidao de uma Ouvidoria Interna, bem como sobre as relaes mantidas com as demais instncias organizacionais (verticais, horizontais e colegiadas). Das pessoas entrevistadas, duas so do quadro de pessoal e uma est relacionada Instituio, e para a escolha
destes entrevistados foram observados os seguintes critrios: serem dirigentes, atuarem em reas que, direta ou indiretamente, do ateno manifestao do pblico interno, e terem participado de instncias participativas de deliberao da Instituio, como o Congresso Interno. Os escolhidos foram: o ouvidor (externo) e a diretora de recursos humanos (ambos da Instituio) e o diretor do rgo sindical. Como quarto entrevistado optou-se pelo Ouvidor Interno de uma Empresa, como referncia externa. Optou-se pela entrevista em funo de existir pouca literatura brasileira sobre o assunto, em especial sobre ouvidoria interna, e quase nenhuma literatura sobre o assunto dentro da rea de Cincia e Tecnologia (C&T) ou da Sade, fato que constatado por diversos autores, como Vismona (2001) ao falar sobre os ouvidores/ombudsman brasileiros: em sua maioria, passaram a exercer esta funo sem um preparo tcnico prvio; foram aprendendo, buscando identificar as suas qualidades especficas no diaa-dia. Falta literatura, faltam cursos. At agora, a base de conhecimento emprica (p.16). A Empresa de referncia, que atua no mercado financeiro, foi a escolhida por ter sido uma das pioneiras no Pas a instituir uma ouvidoria interna, e consolidou-se numa experincia bem sucedida e exemplo de funcionamento, citado por diversos outros rgos pblicos e com reconhecimento formal, cujos padres de integrao e harmonizao internos considerados se constituram em importante fonte de conhecimento. Os contedos obtidos no estudo, com suporte da aplicao dos conceitos da Matriz de Anlise SWOT, subsidiaram a anlise crtica desses aspectos e dimenses identificados. A Matriz fornece orientao til para o planejamento estratgico e busca diagnosticar as foras (Strenghs ) e fraquezas (Wearknesses) internas, bem como as oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats ). A anlise baseada na presuno de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as foras e fraquezas da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente externo para formular uma estratgia que concilie aspectos internos e externos a fim de assegurar o sucesso organizacional. Desta forma, eliminam-se os pontos fracos onde existem riscos e ameaas e se fortalecem os pontos fortes que identificam oportunidades. Para anlise do material identificado foi utilizado como referncia, tambm, os conceitos que envolvem CT&I/S (Instituio estudada) e sistema financeiro (Empresa de referncia) e as configuraes dos formatos organizacionais definidos por Mintzberg, como tambm, aqueles conceitos que envolvem uma Ouvidoria, em especial, a Interna. 3. Reviso do Tema.
3.1 - O ombudsman/ouvidoria.
O primeiro vernculo que surge na histria e aplicado s funes de uma Ouvidoria o termo nrdico ombudsman2, composto pela fuso da palavra ombud (representante, procurador), com o sufixo man (homem), cuja traduo literal do idioma sueco significa homem imbudo de misso pblica, intermedirio e representante. O termo de pronuncia proparoxtona (mb), assumiu no Brasil a forma paroxtona (bds), conforme o Aurlio (1999). A idia de ombudsman, de acordo com a Controladoria-Geral da Unio (2004), registra-se pela primeira vez em 202 a.C. na administrao do Imprio Chins (p.4). Temos ainda, na Histria, outras experincias que poderiam ser consideradas como antecessoras ao Ombudsman sueco, como "o Vizir do Fara no Egito e os Olhos e Ouvidos do Rei no Imprio Persa. De acordo com alguns autores, a exemplo de Leite (1975) apud BRAZ (1992), o ombudsman teve na Sucia, o marco fundamental a sua origem em 1713, quando foi criada a Procuradoria Suprema, cuja competncia era o de vigiar os funcionrios da monarquia no cumprimento das ordens e leis, atuando como delegado ou agente do Rei (p.27). Em 1809, a Sucia promulga uma nova Constituio, que teve como um dos objetivos o estabelecimento do equilbrio entre os poderes do Monarca e o do Parlamento, sendo o Ombudsman foi um dos instrumentos aplicado em sua consecuo. Dessa forma, ressurge o Ombudsman, que era eleito pelo Parlamento e tinha o papel de interlocutor entre o Governo e a populao, fortalecendo os direitos dos cidados diante do Poder do Estado. O ombudsman sueco, como paradigma, j est disseminado por diversos pases do mundo e em todos os continentes, em nvel nacional ou regional, local ou setorial (caso do Brasil). Alm de existir, tambm, em mbito comunitrio, como o caso da Unio Europia. Os ombudsman apresentam as mais diversas configuraes, com variaes em seus elementos caractersticos, influenciados por diferentes motivos, especificidade e cenrios. A idia e o desenvolvimento do ombudsman acompanham a evoluo dos direitos humanos e teve como marco principal mundial a proclamao da Declarao Universal dos Direitos Humanos. O Instituto surge para o fortalecimento dos direitos do cidado diante do poder do Estado. Neste sentido, destaca-se tambm, a importncia histrica mundial da influncia da relao fornecedor-consumidor dentro do mercado econmico, principalmente, no contexto da globalizao. As empresas assumem um olhar diferente em relao ao mercado, em especial ao consumidor, cujos interesses passam a ser considerados em sua gesto administrativa (em especial, no marketing), garantindo-lhes maior acesso participao na formulao das polticas governamentais e nos procedimentos de regulamentao.
2
De acordo com o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999, p. 1443) temos a seguinte definio: Ombudsman (bds). [Do sueco ombud, representante, deputado, + ingl. man, homem.] S.m. 1. Nos pases de democracia avanada como, p. ex., a Sucia, funcionrio do governo que investiga as queixas dos cidados contra os rgos da administrao pblica. 2. P. ext. Pessoa encarregada de observar e criticar as lacunas de uma empresa, colocando-se no ponto de vista do pblico: o ombudsman critica o prprio jornal que l com olhos do leitor (Jornal do Brasil, 25.6.1985).
No Brasil, alm de Ombudsman, utiliza-se tambm a denominao de Ouvidor. A primeira mais empregada pelas empresas privadas e a segunda est mais ligada mdia informativa e ao servio pblico. Curiosamente, embora o termo Ombudsman possa ser empregado no plural Ombudsmen no encontramos uma variante em gnero - Ombudswoman. Optamos, no presente texto, pelo uso do termo da forma invarivel - Ombudsman. O conceito colonial de ouvidor, segundo Vismona (2001) remonta ideia de Ouvidor Geral, que tinha por funo aplicar a Lei da Metrpole, ou seja, exercia no uma representao do cidado diante do rgo pblico, mas o inverso, atendia ao titular do poder, reportando o que ocorria na Colnia (p.11). O Ouvidor Geral que Controladoria- Geral da Unio (2004) surgiu no BrasilColnia divergia do conceito clssico de ombudsman utilizado na Sucia, isto , no representava os cidados, mas atendia aos interesses do titular do poder na aplicao da Lei da Metrpole e reportava ao rei de Portugal o que ocorria na colnia, (p.4), tendo como competncia julgar os infratores dos interesses da Justia, sem direito a interposio de recurso. Este conceito diverge, tambm, do empregado atualmente no Brasil. O emprego do conceito de Ouvidoria, segundo Vismona (2001), mais prximo do clssico, de representante do cidado agindo na defesa dos seus direitos (p.11), surge no Brasil apenas em 1986, com a instalao da Ouvidoria pela Prefeitura Municipal de Curitiba/PR. A criao desse Instituto passou a ocorrer a partir de iniciativas isoladas de ouvidorias regionais, locais ou setoriais, que apresentam diferenas em seus elementos caractersticos, pelo fato de no Brasil no ter sido includa a previso de institucionalizao do Ombudsman, prximo ao modelo sueco, na Carta Magna de 1988. A Ouvidoria Parlamentar como agente pblico no foi instituda no Brasil, porm, segundo referido autor a conscientizao da cidadania na defesa dos seus direitos a verdadeira mola propulsora da Ouvidoria (p.13). Em 1998, conforme Brasil (1998a) frente demanda da sociedade por formas de controle Estatal, a Emenda Constitucional n 19 aprovada, que alm dos princpios tradicionais (de legalidade, de impessoalidade, de moralidade e de publicidade), acrescenta-se o princpio da eficincia nos servios pblicos, determinando que lei discipline as formas de participao do usurio na Administrao Pblica. A partir da ocorre um impulso na evoluo das relaes de consumo, e o cliente aprende a defender seus direitos e conhecer seus deveres frente aos setores econmicos, que foi reforado com a criao da edio do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC). O instituto de Ouvidoria/Ombudsman comea a se fortalecer no Pas. A gesto em CT&I/S, com a adoo de modernas tecnologias na busca de instituies eficientes, encontra na Ouvidoria a possibilidade de promover uma maior visibilidade poltico-administrativa, a modernizao gerencial, a valorizao dos cidados-trabalhadores e a satisfao do usurio e da sociedade, atravs do direito ao controle social adequado dos servios pblicos.
3.2 - Ombudsman/ouvidoria e os servios de atendimento. Na relao organizao - cliente, a partir da globalizao, o atendimento passou a ser alvo de ateno das empresas por se constituir em um fator competitivo do mercado, principalmente por ocasio da aprovao do CDC, pois tinham os clientes como importante fonte de informao para a melhoria da qualidade dos seus produtos e servios, incluindo segurana, vigilncia sanitria, e outros aspectos de interesse dos clientes. Inicialmente, a valorizao dos clientes traduziu-se em atendimento como estratgia de marketing, que em geral, maquiavam as demandas atravs do que chamavam de bom atendimento, apenas minimizando os conflitos. Porm, com a competitividade mais acirrada no mercado, as organizaes passaram a dar mais ateno prestao de servios de atendimento aos clientes, realmente, entendendo que as demandas dos clientes so valiosas contribuies para o aperfeioamento e o desenvolvimento de seus produtos ou servios. Na busca da melhoria do relacionamento com dos diversos pblicos e da definio de aes estratgicas nas organizaes, o gerenciamento e o uso da informao tornou-se fundamental para a sobrevivncia das empresas. O aumento da demanda por informaes por parte da sociedade junto s organizaes, em especial as pblicas aps a redemocratizao do Pas, levou criao de instrumentos que possibilitassem a organizao e integrao dessa demanda, desde o recebimento, sistematizao e distribuio, at o controle do atendimento e avaliao da satisfao do usurio pelo servio (Duarte, 2004). As organizaes desenvolveram e aperfeioaram esses servios, como um mecanismo alternativo e eficiente de controle de qualidade e soluo de conflitos, disponibilizando vrios meios de comunicao como, telefone, carta, Internet, endereo eletrnico, etc., sempre procurando dar mais rapidez de retorno, principalmente com o uso das TIC. Atualmente, os diversos tipos de servios criados para o acolhimento ao cliente como, o Servio de Atendimento ao Cliente (SAC), tambm denominado de Contact Center e Call Center, Fale Conosco e 0800, tipicamente, para o exerccio de atividades que possibilitam e facilitam o relacionamento com a empresa, so incorporados infra-estrutura organizacional com o objetivo de prestar servios de atendimento ou da ps-venda. Essas organizaes preocupam-se com o tratamento e retorno aos questionamentos, principalmente, visando tanto manuteno quanto ao acrscimo do quadro de clientes existente, atravs da conquista dos clientes do concorrente ou em potencial, tendo como foco o lucro. Esses servios tm como uma das principais caractersticas a impessoalidade, como rgos de execuo, com tomada de deciso apenas em nvel do gerente de rea, sem interferncia no processo decisrio interno da organizao. Tratam especificamente, de questes ou demandas mais simples,
pontuais e rotineiras relacionadas aos produtos ou servios, como defeitos em produtos, deficincias em servios, prazos de garantia, etc. A informao a principal matria-prima de trabalho para a criao e manuteno do bom relacionamento. Em geral, adotam procedimentos de trabalho previamente estabelecidos, pois esto pautados em situaes previstas a partir de experincias e aprendizado consolidados, possibilitando o acmulo de conhecimento que pode ser facilmente padronizado e codificado e, conseqentemente, reproduzido atravs de TIC. Assim, so reas que dependem de investimento em recursos tecnolgicos e as organizaes que usam maciamente estes servios tm grande preocupao com a utilizao das inovaes tecnolgicas e com a sua integrao e interligao, pois reduzem custos e melhoram a eficincia no atendimento. Os servios de atendimento so utilizados tanto pelas organizaes privadas quanto pelas pblicas, embora nas privadas ainda se encontrem muito vinculados ao marketing e de interesse dos rgos responsveis pela produo. Nas pblicas, estes servios no so to disseminados e tem o Senado Federal como o primeiro rgo legislativo, em 1997, a criar um modelo de comunicao social gratuito, hoje denominado de Al Senado, que opera como uma Central de Relacionamento com o Cidado, na ateno demanda de informaes populao brasileira relacionada ao processo legislativo e s principais discusses polticas, sendo um canal de comunicao gratuito entre o cidado, o Senado e os senadores. As organizaes disponibilizam outro tipo de servio de ateno demanda do seu pblico que so as ouvidorias, internas ou externas. Estas devem preocupar-se com a qualidade e interpretao das manifestaes/solicitaes, cujo atendimento realizado, em geral, de forma personalizada sobre questes pontuais. Este Canal utiliza, predominantemente, o conhecimento tcito relacionado aos aspectos que envolvem a manifestao e o contexto organizacional para que possa cobrar tempestividade e qualidade de quem tem a responsabilidade de responder. A Ouvidoria tem um papel pedaggico, de orientao do respectivo pblico alvo (pblico externo Ouvidoria Externa, ou pblico interno Ouvidoria Interna), a responsabilidade de emitir relatrios gerenciais para o ncleo estratgico, a partir da viso sistmica apreendida das manifestaes, contendo informaes que subsidiem a tomada de decises estratgicas da organizao, cujos efeitos podem implicar em inovaes dos processos, produtos e servios. As principais caractersticas apresentadas no Quadro 1 marcam a diferena entre SAC e Ouvidoria. QUADRO 1 - Principais caractersticas que marcam a diferena entre SAC e Ouvidoria. SAC OUVIDORIA atende solicitao; interpreta a solicitao; processo de trabalho preestabelecido processo de trabalho flexvel;
(scripts); atendimento despersonalizado; atendimento personalizado; limita-se ao recebimento e registro da atua na mediao de conflitos; solicitao; dados estatsticos dirigidos rea informaes estatsticas dirigidas alta comercial para conhecimento. administrao para mudanas nos processos gerenciais. Fonte: Oliveira (2006, slide 19). 3.3 - Ouvidoria pblica e privada. O instituto de Ouvidoria/Ombudsman pode ser encarado diferentemente nas empresas pblicas e privadas. Nestas criado como um servio oferecido aos clientes para receber crticas, sugestes, reclamaes e elogios referentes ao desempenho dos funcionrios ou quanto estrutura e funcionamento da organizao ou aos produtos e servios prestados, com a viso econmica de mercado. Assim, seria possvel obter, segundo Vismona (2001), uma presena mais satisfatria e diferenciada junto ao seu mercado, aperfeioando a qualidade de seus produtos e servios (p.11). No mercado econmico, as empresas privadas, no monopolistas, esto sujeitas competitividade e nveis de exigncia cada vez maiores. Estas empresas so desafiadas a disputar o mercado para manter o consumidor fiel aos seus produtos ou servios e marca da empresa e, alm disso, conquistar o consumidor em potencial. Esta a realidade daquelas que querem sobreviver no mercado caracterizado, principalmente, por uma cultura orientada para o cliente. A Ouvidoria/Ombudsman, nesse cenrio, criada para conquistar o cliente, atravs do diferencial que a distingue no mercado em que atua, e aumentar as vantagens financeiras. O cliente, que pode ser interno ou externo, entendido como aquele que consumidor de fato ou em potencial de seus produtos ou servios. Sua satisfao prioridade para o marketing organizacional, na preservao do mercado econmico, visando, principalmente, o lucro. Assim, as empresas privadas tm os ouvidores/ombudsman (externo e interno), tratados separadamente. Embora, voltados para o cliente e tendo como objetivo o lucro, diversas questes ficam no ar, como: As empresas privadas atuam da forma adequada nas atividades de Ouvidoria e de Servio de Atendimento ao Cliente? Fazem distino entre essas atividades? Quando as empresas privadas enfrentam pouca competitividade ou nenhuma (mercado monopolista), como encaram a cultura orientada para o cliente e as atividades de Ombudsman? Na organizao pblica, o instituto de Ouvidoria criado para atender, interna e externamente, no s aos utilizadores do servio pblico, sendo mais abrangente, pois engloba qualquer cidado que queira se comunicar com o rgo.
A Ouvidoria instituda tambm, na estrutura organizacional do servio pblico, que tem como misso a interlocuo entre o cidado e o Poder Pblico, representando-o em seus direitos e contribuindo para a melhoria dos produtos e servios prestados. Opera como canal de comunicao, e seu mediador e responsvel denominado de Ouvidor. A sua institucionalizao Vismona, (2001), movida pela necessidade de atender ao cidado e aperfeioar os servios e produtos, mas tambm representa uma inequvoca conscincia da cidadania, que cada vez mais exige respeito e participao (p.14-15). A Ouvidoria assume assim, uma funo estratgica no processo de democratizao dos servios pblicos. Na operacionalizao de suas atividades, a Ouvidoria pblica acolhe e d tratamento demanda do cidado, no que se refere aos (s): (1) reclamaes decorrentes da administrao negligenciada; (2) sugestes na busca da melhoria dos produtos oferecidos e da atuao nos servios prestados; (3) elogios s boas prticas institudas no servio pblico; e (4) denncias relacionadas aos abusos cometidos no exerccio das funes da mquina administrativa pblica. 3.4 - Ouvidoria interna e externa. As ouvidorias, interna e externa, partem da mesma premissa e tm foco na mesma misso, porm atuam isoladamente e especificamente em funo das caractersticas do pblico alvo e das respectivas situaes encontradas. A Ouvidoria Externa instituda como canal direto de comunicao entre o cliente (empresa privada) ou o cidado usurio (empresa pblica) e a organizao, para registrar e dar tratamento s manifestaes de reclamao, denncia, elogio e sugesto relacionadas aos produtos e servios prestados. A ouvidoria interna3 pode ser instituda como canal direto de comunicao entre o conjunto de profissionais que trabalham na organizao e a cpula estratgica, com atuao similar ouvidoria externa. A ouvidoria interna tem papel fundamental no(a): (1) orientao aos cidadostrabalhadores para a compreenso de seus direitos e do melhor caminho para garanti-los; (2) defesa das reivindicaes relacionadas melhoria do processo de trabalho; (3) controle preventivo e corretivo de arbitrariedades ou de exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo nos servios pblicos, de problemas interpessoais ou de abuso de poder das chefias, e de tratamento em relao aos seus superiores, subordinados e pares; e (4) disseminao e clareza da misso, cultura, metas e objetivos. Constitui-se assim, num rgo estratgico, poderoso instrumento integrador das reas da organizao e indutor das transformaes internas, favorecendo mudanas e ajustes em suas atividades e processos, em sintonia com as
O papel de uma ouvidoria interna no pode ser confundido com o das diversas instncias estruturais de uma organizao. No compete ouvidoria apurar denncias de irregularidades e infraes (disciplina e processo administrativo), ou realizar auditorias (CONTROLADORIA-GERAL DA UNIO, 2004). Existem sim interfaces.
demandas da sociedade, num caminho efetivo pela busca da qualidade, da transparncia e da cidadania. 3.5 - Ouvidoria interna e os formatos organizacionais. Uma ouvidoria interna pode ser influenciada em suas diversas dimenses, como na natureza da demanda, na operacionalizao, na formao da equipe de trabalho, pelo tipo de configurao predominante na organizao onde est instituda, em funo dos diversos aspectos analisados por Mintzberg (1995) nas cinco configuraes bsicas de um modelo organizacional4: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionalizada e Adhocracia, com as principais caractersticas apresentadas no Quadro 2. QUADRO 2: Principais caractersticas de cada configurao. PERFIL ESTRUTU BUROCRACI BUROCRACI FORMA ADHOCRACIA RA A A DIVISIONALIZA SIMPLES MECANIZAD PROFISSION DA A AL Mecanism superviso padronizao padronizao padronizao de ajustamento o de direta dos processos de habilidades resultados mtuo coordena de trabalho o Compone cpula tecnoestrutura ncleo linha assessoria de nte chave estratgica operacional intermediria apoio Parmetro por tarefa pela treinamento - por mercado; . instrumento de s (meios), formalizao do por . sistema de interligao; Delineado especializa comportamento; competncia. controle do . estrutura res o da tarefa. agrupamento desempenho; orgnica; por funo, . . especializao especializao descentraliza do trabalho do trabalho o vertical . regras e limitada. descentraliza normas o seletiva horizontal Fatores sistema . madura e . ambiente . mercados ambiente situaciona tcnico sem grande; estvel e diversificados; complexo e is sofisticao, . controle complexo; . gerentes de dinmico ambiente externo . sistema linha dinmico. . ambiente tcnico no intermediria simples e regulado e necessitam estvel; no poder. . no seguidora sofisticado; de moda. . acompanha a moda. Foco flexibiliza estabilidade conhecimento diversificao, inovao
4
O esquema da organizao (denominado logotipo) dividido em cinco partes: a) Ncleo operacional; b) Linha intermediria; c) Cpula estratgica e d) Tecnoestrutura conjunto de analistas ou rgos cuja atribuio principal a padronizao. (MINTZBERG, 1995).
o Ex.: empresas Ex.: hospitais, flexibilidade Ex.: de produo universidades Ex.: grandes pequenas em massa , empresas corporaes. e mdias de auditoria e empresas de produo varejo. artesanal. Fonte: Adaptado com base em Mintzberg (1995).
Ex.: organizaes que trabalham com projetos.
Deve-se considerar que no existe um modelo puro de configurao. Mas, uma teoria til para que se possam comparar as diversas empresas quanto ao modelo de organizao assumido e identificar o(s) modelo(s) predominante(s). Segundo Mintzberg (1995): [...]em certo sentido, as configuraes no existem em absoluto. No final, elas so somente palavras e figuras em folhas de papel e no uma realidade em si [...] as configuraes representam um conjunto de cinco foras que tracionam as organizaes em cinco direes diferentes [ ... ]a estrutura que a organizao realmente delineia depende, em grande parte, de quo intensamente cada uma dessas traes a pressiona para mudar a seu favor. [...] Quando duas ou mais traes coexistem relativamente balanceadas, esperamos emergir um hbrido das nossas configuraes. (p. 278-280). Dentre os aspectos analisados nessas configuraes e que podem influenciar os trabalhos de uma ouvidoria interna destacam-se o(a): a) mecanismo principal de coordenao, se por superviso direta, por padronizao de trabalho, de habilidades e dos resultados ou por ajustamento mtuo; b) grau de especializao dos servios, se pouco, algum ou muito; c) exigncia de treinamento e doutrinao e da diversidade de perfil dos profissionais; d) ambiente, se simples, estvel, complexo e/ou dinmico; e e) poder, se pelo executivo principal, pela tecnoestrutura, pelo operador profissional, pela linha intermediria ou pelos peritos. Destacam-se tambm os problemas tpicos e decorrentes da configurao predominante que podem influenciar os aspectos caractersticos de uma ouvidoria interna, oriundos da(s): padronizaes; relaes entre os operadores e entre o ncleo operacional e a linha intermediria; e comunicao (da cpula estratgica at o ncleo operacional, e/ou de baixo para cima). 4. Contextualizao do estudo na instituio estudada. A Instituio estudada atua em uma diversidade de reas e multiplicidade de atividades, caractersticas que so tpicas de instituies de pesquisa. Segundo Hamilton & Britto (2000): em organizaes complexas envolvidas com atividades de C&T observa-se uma atuao direcionada para mltiplos campos, nos quais se assiste a um notvel avano das fronteiras do
conhecimento (p.3). As instituies pblicas com esse perfil podem ser caracterizadas e comparadas a uma holding social. Os institutos de pesquisa bem-sucedidos realizam tarefas e servios tcnicos altamente especializados, assistindo a indstria em suas atividades inovadoras (Rush et alii, 1995, p. 30, apud QUENTAL & GADELHA, 2000), atravs tambm do suporte de infraestrutura cientfica e tecnolgica dado ao respectivo Sistema Nacional de Inovao no qual est inserida. A Instituio estuda vem discutindo e buscando cada vez mais melhorar a sua eficcia e eficincia nessa relao, e no sentido de ver o retorno dos recursos pblicos investidos em pesquisa e desenvolvimento.
FIGURA 2 Sistema Nacional de CT&I/S.

Agncias de Fomento Ministrio de C&T Centros Tecnolgicos Sistema Nacional de CT&I Bancos Instituies de Pesquisa Sistema Nacional de CT&I/S Hospitais Empresas Sistema Nacional de Sade Ministrio da Sade Agncias Reguladoras Secretarias Estaduais e Municipais
Fonte: Adaptao do quadro apresentado por Gadelha (2002).
A Figura 2 ilustra a interface existente entre o Sistema Nacional de CT&I e o de Sade, caracterizando o Sistema Nacional de CT&I/S, onde ocorre uma dinmica entre prestao de servios, cincia, tecnologia, inovao e indstrias, dentro do complexo da rea da Sade. Segundo Gadelha (2002), esse complexo organizacional tem papel importante no processo de reflexo da poltica de CT&I/S e o considera como um micro complexo ou sistema de inovao em sade, uma vez que a maioria dos seus segmentos compe o complexo industrial da sade do Pas. A impregnao da lgica capitalista no ambiente da sade, tanto pblico quanto privado, de dinmica competitiva entre os respectivos segmentos, dentro de polticas industriais e tecnolgicas (estmulos governamentais destinados s atividades de pesquisa e desenvolvimento em sade), conjugada aos desafios trazidos pela poltica social (de eqidade, de reduo das diferenas sociais e de acesso aos bens e servios de sade) traz, conforme Gadelha, (2002 e 2003) um aumento do grau de dinamismo e inovao e conseqente melhoria dos nveis de bem-estar social e da qualidade de vida da populao brasileira. Nesta lgica, destacam-se algumas caractersticas importantes para esse complexo industrial: (1) ser composto por segmentos em condies sistmicas de competitividade, dentro da lgica capitalista, respaldada no bem-estar da sociedade e na inovao em sade; (2) sofrer influncias, e utilizar os novos paradigmas tecnolgicos, que aceleram a fronteira cientfica e tecnolgica em Sade; e (3) ter o Estado como principal ator dentro das polticas industrial, tecnolgica e social em sade, e na articulao entre estas e entre o sistema
de sade e o sistema de inovao, com importncia central e decisiva para o avano tecnolgico em funo de seu papel (direto ou indireto de interveno), em interao com a sociedade civil organizada, de: (3.a) promoo (atravs da poltica de compras de bens de consumo, de servios e de bens de capital); (3.b) induo (atravs da poltica de financiamento ao investimento e incentivos, para as unidades subnacionais, para as atividades de pesquisa e desenvolvimento e para as reas de servios e de produo de bens, visando superao das dificuldades estruturais e modernizao do modelo gerencial); e (3.c) regulao (delimita as estratgias dos agentes econmicos). Em organizaes envolvidas com atividades de CT&I/S se observa, pelo carter complexo do sistema cientfico e pelas mudanas sofridas ao longo do tempo na fronteira tcnico-cientfica, na lgica de organizao das atividades cientficas e no prprio aparelho de Estado, a vinculao s estruturas sociais intrincadas que so afetadas pelos padres cognitivos e sistemas de valores subjacentes. Como consequncia, segundo Hamilton & Britto (2000), ocorre alguma aderncia entre as atividades cientficas e algumas formas organizacionais, tambm certa tendncia consolidao de regras institucionalizadas, orientadoras das atividades de pesquisa. A Instituio estudada, tanto pela multiplicidade e diversificao de atividades, processos, produtos e servios, e pelo conjunto de unidades tcnicas com misses especficas, quanto pela diversidade de cliente (pacientes atendidos pelas unidades de prestao de servios de assistncia hospitalar, alunos de segundo grau tcnico e de ps-graduao lato sensu e stricto sensu, rgos do governo, etc.), se apresenta como uma organizao complexa em CT&I/S, cujas caractersticas podem ser determinantes da convivncia simultnea das cinco configuraes de modelo organizacional apresentadas por Mintzberg (1995). Pode-se dizer que a Instituio est mais prxima e adaptada a um modelo organizacional que reconhece e estimula a capacidade criativa e a liberdade intelectual dos seus trabalhadores que se caracterizam, na sua maioria, pela versatilidade, com participaes em diversas aes programticas. Sua estrutura organizacional, portanto, conta com instncias que viabilizam e garantem o alinhamento entre os projetos das unidades e o Plano Institucional compatibilizado aos demais de Estado (do Governo Federal, de C&T e da Sade). Dentre as configuraes apresentadas por Mintzberg (1995), o modelo de estrutura organizacional preponderante para a Instituio estudada a Burocracia Profissional (fortemente marcado pela padronizao das habilidades) que pode, em algumas reas especficas, adotar um modelo hbrido, como na pesquisa, ensino e prestao de servios de referncia, pela influncia da configurao Adhocrtica. Neste caso, o modelo uma estrutura hbrida de organizao chamada de Burocracia Profissional Adhocrtica, conforme ilustrado na Figura 3.
FIGURA 3 Instituio estudada: representao das traes entre as configuraes (logotipos) da Burocracia Profissional e a Adhocracia. BUROCRACIA PROFISSIONAL
1
Projetos e programas em CT&I/S; Prottipos.
TRAES
ADHOCRACIA
1 3 2 5 4
Padronizao de habilidades profissionais
1. Cpula estratgica; 2. Tecnoestrutura; 3. Linha Intermediria; 4. Operaes finalsticas; 5. Assessoria de apoio. Fonte: Adaptao com base nos logotipos de Mintzberg (1995). A Burocracia Profissional para operar apia-se, segundo Mintzberg (1995), nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais, todos produzindo bens ou servios padronizados (p. 189), enquanto a Adhocracia uma configurao que seria mais adaptada a trabalhos que levem a organizao a produzir inovaes sofisticadas, capaz de fundir peritos tirados de diferentes especialidades em equipes de projetos ad hoc operando suavemente (p.253). Estas duas traes predominantes coexistem de forma, relativamente, harmonizada. Por um lado, a trao caracterizada pela promoo da ampla padronizao das habilidades do ncleo operacional, com forte exigncia na formao profissional, tanto atravs das exigncias nos perfis em concursos pblicos, quanto atravs do aperfeioamento de seu desempenho e do investimento na capacitao profissional em ps-graduao (lato e stricto sensu), como mecanismo de coordenao. Neste caso, tracionada como Burocracia Profissional, onde os trabalhadores, segundo Mintzberg (1995) para profissionalizar, coordenando pela padronizao de habilidades com a finalidade de maximizar sua autonomia (p.280). Por outro lado, a Instituio tambm se caracteriza pelo estabelecimento de novos projetos e programas e desenvolvimento de prottipos, como estratgia, principalmente, para a promoo da inovao em CT&I/S. Neste caso, tracionada para a Adhocracia, onde a assessoria de apoio e os trabalhadores agem, segundo o referido autor por colaborao (e inovao) na tomada de deciso, para coordenar pelo ajustamento mtuo (p.280).
4.1 - Entrevistados.
O presente estudo caracterizou-se pela coleta de dados atravs de trs entrevistas, sendo dois dirigentes internos (Ouvidoria e outro rgo da estrutura formal) e o diretor do rgo sindical. Com relao a este ltimo, foi relatada e constatada a existncia de demandas individuais de natureza de uma Ouvidoria Interna, para as quais no existe uma forma de registro e nem procedimentos definidos de ateno. Com relao aos rgos da estrutura formal, constatou-se que no existem estruturas prprias para lidar com as manifestaes trazidas pelos cidadostrabalhadores, relacionadas tanto s solicitaes de informaes e esclarecimentos (sobre itens de contracheque, concurso pblico, etc.), quanto s reclamaes, sugestes, elogios e denncias (de ouvidoria interna). Excluindo-se os casos tratados atravs de processos administrativos (direito e benefcio concedidos pelo Governo ou casos disciplinares e de sindicncia), previstos em normas internas e na legislao, os cidados-trabalhadores fazem consultas diretamente aos profissionais das diversas reas, que do tratamento s manifestaes sem o correspondente registro. Tal fato caracteriza a inexistncia de um sistema gerencial de atendimento organizado das solicitaes ou manifestaes, dificultando a viso sistmica dos problemas. Na Ouvidoria, criada em 2004 para atender a demanda do pblico externo, constatou-se, desde o incio, a ocorrncia de demandas especficas dos trabalhadores de ouvidoria interna, que so importantes para a discusso sobre a implantao deste Canal na Instituio. No processo de levantamento das demandas, internas e externas, desde sua implantao em 2005 a 2006, pode-se constatar que 10% das manifestaes so oriundas do pblico interno, e destas, quase 60% se referem a registros de reclamaes. O prazo mdio registrado para a resposta s manifestaes de, aproximadamente, 8 (oito) dias. As demandas registradas na ouvidoria sobre os servios prestados pela rea de recursos humanos demonstram a incoerncia da vinculao da ouvidoria interna a essa rea, como vem sendo defendida por uma linha de pensamento interna. Este fato caracteriza que essa rea alvo das insatisfaes dos trabalhadores, no tendo a iseno necessria para intermediar a soluo para esse tipo de demanda. Atravs do estudo constata-se que a forma de acesso ouvidoria mais utilizada o correio eletrnico com 86% dos registros. Associando-se o fato da Instituio possuir ainda hoje, em seu quadro, um quantitativo considervel de trabalhadores que no tm acesso aos computadores e aos meios eletrnicos, fica sinaliza a necessidade de diversificao desses meios para facilitar e ampliar a universalizao dessa possibilidade para o conjunto de trabalhadores. Se essa diversificao no for considerada, os dados passam a ser representativos de um segmento desse conjunto (daqueles que tm acesso aos computadores e aos meios eletrnicos).
Pelo fato de existirem essas manifestaes internas latentes e reprimidas e as discusses ocorridas nas instncias de deliberao, aprovao da proposta de criao de uma ouvidoria interna foi inevitvel, sendo sinalizada tambm a necessidade de implantao de formas proativas de ateno e de tratamento para orientar o cidado-trabalhador a esgotar as possibilidades de soluo, atravs das instncias organizacionais disponveis, e no sentido do esclarecimento quanto real natureza dos trabalhos de uma ouvidoria interna.
4.2 - Sntese das entrevistas. Resumidamente, passa-se a apresentar os principais aspectos abordados nas entrevistas com relao importncia da criao da ouvidoria interna numa Instituio de CT&I/S. O fato de a Instituio ter instaurado, a partir do final da dcada de 80, o processo participativo e democrtico como inovao ao modelo de gesto em C&T/S, tem relevante importncia no sentido de destacar que j trabalha sob a lgica democrtica, e a ouvidoria interna s ir complementar, reforar e contribuir para essa perspectiva, como uma instncia a mais, no substituindo as j existentes. Este cenrio muda quando a criao deste Canal ocorre num ambiente organizacional que no funciona dentro dessa lgica de gesto e onde a sua contribuio para o conceito de participao pode ter mais destaque, at mesmo ser a nica forma de participao dos trabalhadores no desenvolvimento e performance organizacional. Com o objetivo de contribuir no planejamento estratgico da criao dessa Ouvidoria, particularmente em uma Instituio de C&T/S, e na anlise das informaes obtidas nas entrevistas, foram realizados esforo e adequao na aplicao dos conceitos da Matriz SWOT, mapeados conforme Quadro 3, visando criao da inteligncia a ser utilizada neste processo. QUADRO 3 Modelo de Anlise SWOT FORAS I) pode compartilha r com a Ouvidoria: a) quadro de pessoal - Concurso Pblico; b) infraestrutura; c) sistema informatiza do; d) facilidade FRAQUEZAS I) cargo remunerado atravs de bolsa e no por cargo comissionado; OPORTUNIDADES AMEAAS I) reestruturao e I) reviso do Estatuto da incompreen Instituio; so por algumas II) no ter autonomia II) crescimento das reas ou oramentria; demandas da pessoas; sociedade e dos III) limite de acesso o que no direitos humanos; II) universaliza o Canal; resistncias III) apoio do Estado internas; IV) nomeao pelo PR/Instituio para a implantao de e no pelo PR/Repblica; ouvidorias; III) priorizao V) vinculao Instituio e no IV) apoio da oramentri Unio; comunidade registrado a da
de aquisio.
nos ltimos VI) dependncia do oramento da congressos; Instituio e no ter oramento II) prprio da Unio; V) demanda registrada flexibilidade na Ouvidoria Externa; e VII) ausncia de pessoal permeabilid capacitado; VI) apoio da alta ade administrao; assumidas; VIII) desejo de tornar-se uma instncia de poder e competir com VII) mau funcionamento III) ser as demais. das estruturas UGR. existentes.
Instituio para a Sade Pblica; IV) bom funcioname nto das estruturas dado de sucesso da Ouvidoria Interna.
Fonte: Elaborao prpria, a partir das entrevistas realizadas na Instituio e com o rgo Sindical. Pode-se destacar, dentre outras estratgias, a ampla divulgao interna do novo canal, antes mesmo da sua criao, o que pode reduzir as possveis resistncias ou falta de compreenso, por algumas reas, do papel da ouvidoria interna, que levam a julgar ser este canal desnecessrio. A divulgao serviria tambm, como forma de orientar os trabalhadores quanto aos caminhos corretos a seguir antes mesmo de registrar sua manifestao. Um destaque importante nessa anlise, como oportunidade, o fato das estruturas/ instncias que deveriam estar dando conta das demandas dos cidados-trabalhadores no estarem funcionando bem. A fora est relacionada flexibilidade e permeabilidade a ser assumida pela ouvidoria interna, sem se tornar uma instncia de poder paralelo e competir com as demais. Porm, deve induzir o bom funcionamento destas, no aproveitamento e transformao de oportunidade surgida, a partir da manifestao do trabalhador e/ou da sinalizao feita pelo Canal, e, consequente, soluo e correo de procedimentos e prticas internas, trazendo uma sistematizao de soluo para os problemas e a deflagrao de um processo de inovao. O que caracterizaria um dado de sucesso da ouvidoria que, paradoxalmente, seria ao mesmo tempo um fator de ameaa. Isto , na medida em que as instncias melhorem o seu desempenho, que poderia ser pelo bom desempenho do Canal, reduziriam as demandas a este e, consequentemente, ficaria ameaada a necessidade de sua existncia, fugindo a sua natureza sobreviver custa do mau funcionamento da Instituio. Com relao aos conceitos, como responsabilidade social, cidadania, democracia, transparncia, participao e acesso universal, que envolvem uma ouvidoria, externa ou interna, acredita-se que so valores imbricados, e um pode contribuir mais do que outro por alguma razo ou pelo momento. Dentre eles, foi dado destaque transparncia, como sendo aquele para o qual, especificamente, a ouvidoria interna mais contribui, pelo fato de possibilitar o aumento do fluxo da informao dentro da estrutura de poder existente e a percepo por outra instncia de poder, do mau funcionamento de alguma rea. Outra forma de contribuir para este conceito ocorre pela emisso dos
relatrios peridicos, quando a Canal divulga os seus trabalhos e apresenta os problemas existentes na Instituio e as respectivas solues ou pendncias. Entretanto, a instalao da ouvidoria interna necessita de algumas ponderaes, dentre as quais foi destacada a forma em que se dar a sua articulao com os fruns colegiados. Estes tratam de assuntos mais gerais, relacionados aos macro-objetivos institucionais, ou de interesses e direitos coletivos, e no de questes individuais ou particularidades, e cujos papis, atribuies e fluxos de trabalho no esto claramente definidos, para o pblico interno e externo. Nessa articulao, o Canal tem importante papel pedaggico, na disseminao e nos esclarecimentos relacionados aos seus objetivos e misso, e na orientao do trabalhador quanto s instncias corretas e disponveis, de ateno sua demanda, e quanto importncia de esgotar essas possibilidades antes de recorrer ouvidoria interna. Orientar os gestores das unidades, dentre outros aspectos, quanto importncia da manifestao ser respondida pelo profissional/instncia mais adequado e da preservao da qualidade e tempestividade das respostas/solues, visando, principalmente, a satisfao do demandante e o bem-estar no ambiente de trabalho. Que a manifestao seja interpretada como oportunidade de identificao de pontos crticos e a respectiva soluo como gerao de conhecimento e possibilidade de desenvolvimento tecnolgico, a partir das modificaes ou criao de novos processos, produtos ou servios, e possvel contribuio para o Sistema Nacional de CT&I/S. Orientar ainda, quanto possibilidade de sua manifestao no ser procedente e merecer ateno mesmo assim e que, antes de qualquer medida, h necessidade da identificao da falha cometida. A ouvidoria interna tambm, com certa autonomia, teria a funo de permitir e facilitar a mediao exercida pelas instncias estruturais sobre as questes trazidas pelos cidados-trabalhadores, atuando como um canal do fluxo das informaes que alimentam essas estruturas. Assim, apontam-se tambm outros aspectos como vantagens e/ou benefcios pela criao deste Canal: (1) ter algum para ouvir e local para o trabalhador expor o seu problema; (2) promover a universalidade de tratamento; (3) ser canal e instrumento de reduo do tempo de diagnstico e possibilidade de solues para as questes apresentadas s instncias constitudas; (4) ser um Canal que possibilite a resoluo de conflitos no mundo do trabalho; (5) ser indutor da busca pela soluo ou de procedimento apropriado para as questes; (6) ser fonte de motivao para o trabalhador, pois com o problema resolvido se sente respeitado e, conseqentemente, trata bem o clienteusurio. O inverso tambm verdadeiro; (8) proporcionar mais transparncia e permeabilidade s estruturas de poder; e (9) melhorar a imagem institucional. No foram apontadas desvantagens, a no ser que o canal seja mal conduzido ou no venha a ocupar o seu verdadeiro papel e misso. Se continuar a ser muito utilizado sinal de que as coisas tero continuado a funcionar muito mal.
5. Referncia externa: a Ouvidoria Interna A Empresa escolhida como referncia uma organizao pblica do Sistema Financeiro Nacional, e est, atualmente, subordinada administrativamente ao Ministrio da Fazenda, com vinculao tcnica ao MPOG, e sujeita s decises e disciplina normativa do rgo competente e fiscalizao e s penalidades do Banco Central. Foi escolhida por ser uma das pioneiras na implementao de um sistema estruturado de Ouvidoria Interna. Essa Empresa, ao longo de sua histria, se consolidou, cresceu e ampliou sua rea de atuao, hoje caracterizada por um leque de atividades, como a prestao de servios bancrios, a realizao de operaes financeiras e a operao dos programas oficiais de habitao e saneamento. Tem como clientes: correntistas, trabalhadores, beneficirios de programas sociais, etc. O setor financeiro sofreu os efeitos das mudanas da economia mundial e continua em transformao com as novas TIC, dimenso importante para o setor, sendo incorporadas ao mesmo tempo em que o prprio setor gera mudanas. Assim, as diversas instituies financeiras tm, geralmente, uma estrutura central e diversas agncias ou filiais (divises) espalhadas por todo o Pas (principais portas de entrada dos clientes). As instituies financeiras caracterizam-se, principalmente, pela competio relacionada preferncia dos clientes, o que as obriga a uma constante atualizao em relao dinmica do respectivo mercado, e pela atuao com um grau elevado de intercmbio de informaes. Suas principais necessidades so o monitoramento permanente para a tomada de decises, grande capacidade de ateno e resposta rpida, sem o comprometimento das exigncias de alta confiabilidade e segurana dos servios e produtos oferecidos, fatores importantssimos para os sistemas instalados, e a gesto das informaes a partir do raio x das suas agncias tanto para a linha intermediria quanto para a cpula estratgica, o que leva a um elevado grau de padronizao dos processos e de TIC. Assim, necessita estar na vanguarda tecnolgica e oferecer produtos e servios de forma competitiva. De acordo com Salim (2007), destaca-se ainda, a necessidade de treinamento dos empregados para operar os novos equipamentos, na incorporao de novas rotinas e padres de processos, e as novas formas de relao com os clientes que passam, tambm, a ensinar a estes quanto escolha e uso das alternativas. Em relao estruturao das organizaes desse setor, para Salim (2007), a opo por formas criativas imperativa, pois para o cliente pouca importncia o canal de interlocuo, se telefone, internet, etc., este escolher o canal que melhor lhe convier. Coloca a gesto do conhecimento como diferencial e vantagem competitiva no setor, devendo ser distribudo e colocado em prtica para caracterizar competncia, gerando valor organizao e a seus membros, se for adequado e de natureza contnua. Esta vantagem competitiva se sustenta ou incrementa a partir do que sabe, de como o utiliza e da rapidez
com que absorve novos saberes e, para tal, so necessrios trs elementoschave relacionados ao conhecimento: acervo, a aplicao e a reciclagem. Nesse contexto, a instituio financeira assume algumas caractersticas fundamentais para uma anlise luz das configuraes propostas por Mintzberg (1995). As caractersticas apontam para um modelo de estrutura organizacional preponderante da Burocracia Mecanizada. Porm, a atuao por meio de agncias em diversas localidades, leva a um modelo hbrido, pois sofre a influncia da configurao da Forma Divisionalizada. Dentro desta configurao, segundo Mintzberg (1995), cada diviso (agncia) tem a prpria estrutura e relativa autonomia, limitada verticalmente, e com alguma importncia dada ao relacionamento estrutural entre a linha intermediria e o escritrio central (cpula estratgica), que promove reunies peridicas, assim como, rodzios entre estes gerentes com o objetivo de desenvolver a ampla perspectiva da organizao. A diversidade de mercado o fator que leva a organizao a utilizar esta configurao, e so trs os tipos de diversidades a serem consideradas: produto e servio; cliente; e regio (caso especfico da Empresa de referncia). Nesta estrutura hbrida de organizao, entre a Burocracia Mecanizada e a Forma Divisionalizada (Figura 4), constatam-se duas traes predominantes exercidas, de forma combinada e de coexistncia relativamente balanceada. Por um lado, a Empresa promove a ampla padronizao de seus processos de trabalho, para coordenar (Burocracia Mecanizada). Por outro lado, monitora o desempenho das agncias aps a ocorrncia do fato, pela padronizao de seus resultados, como controle do desempenho pelo rgo central sem comprometer a relativa autonomia da agncia (Forma Divisionalizada). FIGURA 4 Empresa de referncia: representao das traes entre as configuraes (logotipos) da Burocracia Mecanizada e a Forma Divisionalizada. BUROCRACIA MECANIZADA
1
TRAES
Agncias em vrios locais do Pas
FORMA DIVISIONALIZADA
1 2 3 5
4
Padronizao dos processos
1. Cpula estratgica; 2. Tecnoestrutura; 3. Linha Intermediria; 4. Operaes finalsticas; 5. Assessoria de apoio. Fonte: Elaborao prpria, com base em Mintzberg (1995). A Empresa de referencia tem uma tradio em servios de atendimento desde meados de 1987, inicialmente constitudo para atender o pblico externo. Em 2002, cria o SAC Interno, como um canal de interlocuo com o empregado, na
busca da efetivao dos princpios de participao e transparncia da gesto pblica. Neste mesmo ano, delineia-se e institui-se a ouvidoria externa. A demanda por um canal apropriado e exclusivo para atender ao pblico interno, em relao s reclamaes, sugestes, elogios e denncias, surge como necessidade de comunicao dos empregados com a Organizao, o que j era uma constatao, e tambm, como necessidade de contraponto Ouvidoria externa. Esses fatores levaram acelerao do desenvolvimento de um sistema informatizado especfico para o atendimento das demandas reprimidas, o que facilitou a criao da Ouvidoria Interna.
5.1 - Sntese da entrevista. Das entrevistas realizadas na ouvidoria da Empresa de referncia, podem-se destacar alguns aspectos importantes a partir do que foi apontado, assim optou-se por colocar em destaque, entre aspas e em itlico, algumas frases selecionadas dessas entrevistas, dando suporte ao que est sendo apresentado neste trabalho. Assim, resumidamente, de acordo com essas a entrevistas, as resistncias acorrem pela falta de cultura de ouvidoria na empresa, como acontece em outros organismos e instituies. Essa realidade tende a provocar, em algumas situaes, conflitos, desentendimentos e reaes pouco favorveis atuao da unidade [ouvidoria]. Embora, o desenvolvimento alcanado pela ouvidoria interna, e a sua consolidao e reconhecimento interno, julga que h muito trabalho a ser feito, ainda, em termos de divulgao e disseminao do instituto, interna e externamente, para se alcanar maior visibilidade e a to pretendida universalizao dos servios. A partir da entrevista, pode-se construir a Matriz de Anlise SWOT (Quadro 4). QUADRO 4 Modelo de Anlise SWOT: Empresa de referncia externa. FRAQUEZ AS I) saber I) no pode suportar com selecionar tolerncia e o que ser coragem ou no tudo o que recebido; chega a seu conheciment II) barreiras o; materiais; II) sistema informatizad o; III) facilidade III) limitaes humanas. FORAS OPORTUNIDADES AMEAAS
I) conscientizao da I) tradio autocrtica e cultura de inteligncia poder centralizado; corporativa; II) corporativismo e amarras da II) necessidade de etiqueta; mudana em funo da existncia de III) organizao imatura ou mecanismos conservadora; ineficientes e obsoletos para IV) resistncias e boicotes ao Canal, manifestaes, explcitos e velados; agravado pela (o): desconhecimento V) incompreenso ou desconhecimento de alguns pelos gestores do
de implantao: espao fsico; pessoas e respectiva qualificao; equipamento s; programas; tecnologia; infraestrutura . IV) rotina de negociao com gestores prazos;
contedo das manifestaes; inexistncia de orientao formais para a rotina, tratamento, acompanhamento ou retorno s demandas; III) advento da tecnologia da informao; IV) clamor pela criao de um canal apropriado para receber a manifestao; V) patrocinada pela Cpula Estratgica.
gestores ou empregados quanto funo/papel da Ouvidoria Interna, ou ser interpretada como um canal de protesto; VI) temor pela quebra de hierarquia; VII) acharem que a Ouvidoria tem que responder e dar esclarecimentos; VIII) empregados demonstram incmodo em responder demanda ou consideram punio dada pela chefia com quem est em litgio; IX) manifestao no ser tratada pelo profissional mais qualificado, compromete a qualidade e a tempestividade; X) alguma informao da Ouvidoria for utilizada para punir ou advertir qualquer empregado.
Fonte: Elaborao prpria, a partir da entrevista com a Ouvidora da Empresa de referncia. Na anlise do quadro, dentre outros aspectos considerados como oportunidade, destaca-se o apoio da cpula estratgica, principalmente, por ter sido patrocinada por esta, e a existncia de clamor interno que evidencia a necessidade da criao de um canal apropriado para receber a manifestao dos empregados. Acrescentam-se ainda, as mudanas trazidas pelo advento da TIC e da ineficincia dos mecanismos anteriormente existentes para recepo das manifestaes dos empregados, como caixas de sugestes, colunas em jornal, etc. Combater, tambm, as ameaas relacionadas incompreenso ou desconhecimento de alguns fatores quanto ao papel da ouvidoria interna e o temor pela perda de poder, ou ainda, o pblico interno acreditar que tem de responder e dar os esclarecimentos, quando o responsvel quem gerencia o processo ou executa a ao. Em relao aos conceitos bsicos que envolvem uma ouvidoria, diante das especificidades de cada um dos pblicos, interno ou externo, estes so universais, conforme salientado pela Ouvidoria da Caixa econmica Federal na entrevista no podendo haver limitao e nem modos diferentes de atuao, sob o pretexto da existncia de pblicos distintos, apenas, eventualmente, adaptadas as formas de promover a divulgao da ouvidoria interna. O modelo
de ouvidoria, conjugando a Interna com a externa, foi conseqncia da possibilidade, tanto de utilizao da infraestrutura disponvel para a ouvidoria externa quanto de integrao das aes de ambos os canais, de modo que um contribusse para o amadurecimento do outro, num processo de mudana cultural envolvendo empregados, gestores e cidados em geral. Essas so complementares, guardando semelhanas e diferenas, e dessa forma, tm uma viso do processo como um todo, permitindo-lhes atuar de forma mais orgnica. No gerenciamento das duas ouvidorias, percebe-se que os gestores tendem a ter mais cuidado quando respondem aos clientes do que s manifestaes dos empregados e que essa cultura hierrquica precisa de mais maturao, para compreender que gesto participativa e administrao transparente so processos que se iniciam nas relaes interpessoais. Para conquistar uma cultura propcia ouvidoria interna necessrio que, alm de infraestrutura, pessoal, sistema informatizado adequado, dentre outros, e do apoio da Cpula Estratgica da organizao, esse instituto adquira credibilidade e se consolide nessa posio de canal de ateno s manifestaes dos trabalhadores. Para tanto, deve implementar e manter as parcerias internas na garantia da tempestividade e qualidade das respostas e o compromisso em corrigir as disfunes identificadas. Acredita-se que para a eficincia, eficcia e efetividade da ouvidoria interna nas organizaes, h necessidade de que todos os atores compreendam a importncia desse canal e assumam a responsabilidade sobre seu sucesso. Destaca-se o investimento em divulgao e disseminao do Instituto, interna e externamente, para se alcanar maior visibilidade e a to pretendida universalizao dos servios. Nesse sentido, e para o estmulo ao uso da ouvidoria interna, a ouvidoria atua atravs de reunies, palestras e encontros com os empregados, ou dos relatrios, boletins e notcias publicados. Nessa difuso do canal, conta tambm, com o apelo feito por algumas reas operacionais, que incluem um link de acesso em seus sites da Intranet. Dessa forma, consegue-se evitar algumas situaes como,conflitos, desentendimentos e reaes pouco favorveis atuao da ouvidoria interna, dentre estas, as desconfianas pela quebra de hierarquia por parte dos gestores, e o receio de retaliaes, por parte dos trabalhadores. Dentro do processo de escolha do ouvidor, considera ser mais importante a disposio pessoal para representar os empregados e fazer enfrentamentos maduros e firmes em todos os nveis hierrquicos e a delegao expressa pela Cpula Estratgica da organizao, o que d ao ouvidor a capacidade de trnsito por toda a organizao, bem como, de se fazer ouvir e cobrar respostas claras, objetivas, convincentes e conclusivas, com o estabelecimento, talvez, de um perodo mximo de permanncia nessa funo, afirmando que a militncia em ouvidoria um processo educativo que modifica o indivduo e a instituio.
Para o sucesso de uma ouvidoria interna considera-se tambm importante a adoo do instrumento de avaliao da satisfao dos empregados em relao s suas atividades e a Empresa em referncia possui trs instrumentos. As principais desvantagens apontadas pela criao de uma Ouvidoria Interna so: a) institucionalizada com base na inteno de marketing; b) no cumprir o seu papel e no funcionar bem; c) no superar as franquezas e ameaas; d) trazer tona a cultura da empresa e no conseguir quebrar as barreiras por ela impostas de resistncia; e) no conquistar a confiana e credibilidade do empregado, o que pode levar falta de motivao e a ter as relaes interpessoais dificultadas, como conseqncia, o tratamento inadequado ao cliente e comprometimento da imagem da organizao; f) o funcionamento suscitar reaes e trazer tona alguns enfrentamentos. Dentre as vantagens citadas, destaca-se aquela em que a ouvidoria interna, atravs do seu banco de informaes, produz conhecimentos que subsidiam decises estratgicas, evita a perda de recursos ou esforos, alm de contribuir na anlise de conjunturas e cenrios, internos e externos, e com idias preciosas fornecidas por quem mais conhece a instituio: seus clientes e empregados. O trabalho deste canal traz benefcios, como o aumento do compromisso do empregado com a organizao, da melhoria do clima organizacional e de transformao dos empregados em verdadeiros consultores internos. 6. Desenvolvimento de uma proposta para a ouvidoria interna. Tanto a Instituio estudada quanto a Empresa de referncia so instituies pblicas com mais de um sculo de existncia e de importante atuao em polticas pblicas. Nas suas trajetrias presenciaram as transformaes que marcaram a histria do Brasil e por elas foram influenciadas e, de modo recproco, exerceram influncia sobre essas transformaes. Assim, de forma contnua, estas instituies atuam e contribuem na busca do desenvolvimento e aprimoramento do Pas, respectivamente, nas reas de CT&I/S e Financeira. A criao de ouvidoria interna em instituies com caractersticas e configuraes diversas, de CT&I/S e do sistema financeiro, pode levar a assumir algumas especificidades e tipificar os respectivos canais. Os elementos desses cenrios distintos podem exercer influncias sobre algumas de suas dimenses: (1) os papis assumidos, (2) a natureza das demandas, (3) a sua insero no modelo de gesto praticado, (4) a sua operacionalizao e (5) a formao da equipe. Na anlise dessas influncias observam-se algumas diferenas e semelhanas (Quadro 5): QUADRO 5 Ouvidoria Interna: dimenses de comparao entre as duas instituies. DIMENS ES INSTITUIO PESQUISADA EMPRESA DE REFERNCIA
Natureza Configura o do formato organizacio nal Gesto
CT&I/S. Hbrida: Burocracia Profissional e Adhocracia.
Financeira Hbrida: Burocracia Mecanicista e Forma Divisionalizada.
Pblico interno
Pblico externo
Democrtica (gestores Compartilhada atravs de instncias eleitos) e processo colegiadas (Diretores indicados pelo participativo (instncias PR./Empresa e nomeados pelo Conselho colegiadas com membros de Administrao, de acordo com eleitos). critrios definidos no Estatuto, e cargos em comisso de livre nomeao pelo PR./Empresa) Servidores (pesquisador, Empregados (tcnico bancrio, de nvel tecnologista, analista e mdio e superior, graduado como, tcnico) com diversos nveis advogado, engenheiro, dentre outros), de habilidades, prestador de prestador de servio (diversas servio, incluindo deficiente formaes), estagirio e adolescente auditivo, bolsista (estagirios aprendize. bolsa de iniciao cientfica e de graduado) e adolescente aprendiz. Qualquer cidado Correntistas (conta corrente, poupana, - desde pacientes at rgos habitao e penhor), trabalhadores, das diversas instncias de beneficirios de programas sociais, Sade do Estado, alm de apostadores, rgos das diversas rgos internacionais. instncias do Estado e rgos culturais, educacionais e desportivos.
Fonte: Elaborao prpria
I - Natureza da organizao: Em relao aos mbitos de atuao descritos, da Instituio estudada e da Empresa de referncia, e aos papis (educativo, operacional, integrador, indutor e de autocrtica) de uma ouvidoria interna, pode-se depreender que estes devem ser assumidos como bsicos em instituies de qualquer natureza. Porm, a ouvidoria interna deve ser constituda por uma equipe que domine o contexto de atuao da organizao e estar preparada para tratar a especificidade relacionada demanda registrada e ao perfil do pblico interno, entre outras. II - Configurao do formato organizacional. A Empresa de referncia assume o formato organizacional, tomando-se Mintzberg (1995), como as demais instituies financeiras, predominantemente, de caractersticas que levam a uma configurao hbrida
entre a Burocrtica Mecanizada e a Forma Divisionalizada (p.165-187, 213249). Dentre as diversas caractersticas prprias de uma instituio financeira, destaca-se o fato de possuir um ambiente estvel, uma vez que foi criada para misso especfica e pr-determinada, sendo o forte destas instituies a eficincia e no a inovao. Os gerentes das empresas com esta configurao so recompensados, Mintzberg (1995) pela melhoria da eficincia operacional, reduo de custos, descobertas de melhores controles e padronizaes (p.186) e o formato assumido dificulta a implementao de mudanas necessrias e no suporta um ambiente que seja dinmico ou complexo (p.187). Com base em Mintzberg (1995), a Instituio analisada, tal como as instituies de pesquisa da rea de CT&I/S, assume o formato organizacional, predominantemente, de caractersticas que levam a uma configurao hbrida entre a Burocrtica Profissional e a Adhocracia (p. 189-212, 250-275). Dentre as diversas caractersticas, destaca-se o ambiente bastante sensvel s mudanas trazidas pelo dinamismo dos programas de pesquisa integrado s necessidades da sociedade, muito mais voltado para a inovao do que para a eficincia. Os gerentes esto preparados para aceitar riscos, testar novos comportamentos e encorajar a inovao. Como decorrncias da configurao assumida de formato organizacional, segundo Mintzberg (1995), existem alguns aspectos e problemas que tendem a gerar conflitos, identificados como prprios de cada configurao, e que podem influenciar na caracterizao da natureza da demanda de ouvidoria interna de cada uma das instituies, do mbito de CT&I/S e do Financeiro. Dentre estes se destacam os seguintes conflitos tpicos: a) no mbito Financeiro: a.1) Burocrtica Mecanizada; e a.2) Forma Divisionalizada; b) no mbito de CT&I/S: b.1) Burocracia Profissional; e b.2) Adhocrtica. Em linhas gerais, as ouvidorias internas em instituies financeiras tendem a ter demandas, predominantemente, relacionadas s ambigidades dos processos padronizados de trabalhos, aos respectivos sistemas informatizados e s normas e regulamentos internos, alm dos problemas inerentes s relaes interpessoais que ocorrem no ncleo operacional e entre o gerente da diviso e o escritrio central, conflitos tpicos das configuraes dominantes nessas instituies. As ouvidorias internas em instituies de CT&I/S podem ter demandas caracterizadas e relacionadas, predominantemente, s conseqncias da autonomia do profissional do ncleo operacional e da dificuldade de coordenao do mesmo pela linha intermediria, tambm relacionadas aos demais conflitos tpicos das configuraes assumidas. III - Modelo de gesto assumido.
O modelo de gesto assumido em cada uma das instituies constitui importante fator de diferenciao na insero da ouvidoria interna no contexto institucional. Em relao configurao predominante na Instituio analisada (Burocracia Profissional Adhocrata), que justifica o modelo de gesto consolidado, a Burocracia Profissional, conforme Mintzberg (1995) apresenta-se como: uma estrutura grandemente democrtica, pelo menos para os profissionais do ncleo operacional. De fato, os profissionais no somente controlam seu prprio trabalho como tambm buscam o controle coletivo sobre as decises administrativas que os afetam. [...] O que surge, ento, mais uma estrutura administrativa democrtica (p.196-197). Assim controlam as decises que afetam o seu trabalho, no existindo democracia para a assessoria de apoio (geralmente, burocrtica mecanizada). Esta configurao chamada de organizao colegiada uma vez que o poder exercido pelos operadores profissionais (por essa razo descrita como pirmide invertida). Em complemento e reforando essa tendncia, a Adhocracia de Mintzberg (1995) a nica configurao para aqueles que acreditam em mais democracia com menos burocracia (p.272). A implementao da ouvidoria interna na Instituio analisada representa uma inovao incremental que vai ao encontro do modelo de gesto democrtica e processo participativo existente, e aprimora-se ainda mais dentro de um processo inovativo contnuo. Conclui-se que este canal deve ser incorporado ao modelo de gesto como uma instncia a mais, complementando, integrando e harmonizando-se com as demais instncias estruturais. Para ilustrar, como metfora, pode-se comparar o modelo de gesto da Instituio analisada a um mosaico5, no qual cada pea (instncia estrutural, vertical, horizontal ou colegiada) deve ser perfeitamente encaixada e ajustada, no em superposio ou ocupando o espao de outra, mas cada uma inserida em seu espao prprio, complementando as outras, todas dispostas de forma integrada e harmonizada num conjunto ajustado - o mosaico (modelo de gesto). A ouvidoria interna deve se constituir como uma dessas peas (representando um espao de participao individualizado e no trato de questes especficas e pontuais) do mosaico. A ouvidoria interna na Instituio analisada, alm de possibilitar a ampliao do foco no cidado-trabalhador dentro da gesto do trabalho, pode se constituir, dentro desse modelo de gesto consolidado, representativo, em um mecanismo de participao direta do profissional na inovao radical ou incremental dos processos, produtos e servios oferecidos pela Instituio dentro do setor sade. Esses mecanismos se complementam e proporcionam uma ampliao das formas de participao, representativa e direta, onde a ouvidoria tem papel fundamental.
5
De acordo com o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1999, p. 1369) temos a seguinte definio: mosaico1. [Do it. Mosaico.] S. m. 1. Pavimento de ladrilhos variegados. 2. Embutido de pequenas pedras, ou de outras peas de cores, que pela sua disposio aparentam desenho. 3. Fig. Qualquer trabalho intelectual ou manual composto de vrias partes distintas ou separadas [...].
As manifestaes dos cidados-trabalhadores que so registradas na ouvidoria interna e enviadas aos gestores responsveis pela ateno ou, atravs de relatrios cpula estratgica, podem levar ao (): alguma mudana ou soluo para os pontos crticos identificados; gerao de novos conhecimentos e desenvolvimentos tecnolgicos; gerao de inovaes e agregao de qualidade s atividades finalsticas da Instituio; articulao e harmonizao entre as decises gerenciais e as inovaes implementadas; e transferncia e compartilhamento de inovaes. Nas instituies financeiras como a Empresa de referncia, que tem em sua gesto o modelo compartilhado, a insero da ouvidoria interna proporciona ao empregado a oportunidade de tomar a iniciativa e de expor suas insatisfaes inerentes ao processo de trabalho ou s relaes interpessoais atravs do registro da manifestao. Assim, leva em considerao a iniciativa, expectativa e sugestes dos profissionais nos processos padronizados de trabalho e produtos oferecidos pela empresa. Na configurao predominante nas instituies financeiras, a democratizao da gesto no significa necessariamente eliminar os conflitos existentes e nem uma mudana da realidade do dia-a-dia de trabalho. Segundo Mintzberg (1995): isso de alguma forma pode mudar suas atitudes para com o trabalho, infundindo uma dose de ideologia dentro de uma situao de outra maneira utilitria. Um senso de propriedade pode reduzir os sentimentos de alienao (p.181). Porm, tanto a ateno das manifestaes registradas na ouvidoria interna quanto a democratizao da gesto, em geral, levam reformulao e correo dos processos padronizados e uma centralizao e a burocratiza ainda mais, reforando a configurao que tem (Burocracia Mecanizada), onde, de acordo com Mintzberg (1995) os trabalhadores acabam ficando presos a uma ainda mais apertada camisa de fora (p.181). Assim, enquanto numa organizao a ouvidoria interna representa um processo complementar e evolutivo do processo democrtico, na outra tender a representar a nica forma de participao dos trabalhadores no desenvolvimento da empresa, gerando o aprimoramento dos padres e, conseqentemente, o engessamento do trabalho por processos padronizados, cada vez mais burocratizado e mais centralizador da gesto. IV - Perfil do pblico interno e externo. As especificidades de caractersticas existentes entre os perfis predominantes tanto do pblico interno quanto do externo nas duas instituies, tambm interferem e estabelecem diferenas, principalmente, na operacionalizao da respectiva ouvidoria interna. A Instituio analisada caracteriza-se pela diversidade e multiplicidade de profisses em seu quadro de pessoal, que incorporam desde atividades simples a atividades de bastante complexidade. Exemplificando essa diversidade, seu quadro conta com profissionais: a) sem uma formao especfica, que atuam em atividades simples e de baixa complexidade (pessoal
de conservao, servios gerais e jardinagem, pessoal de manuteno predial, dentre outros); b) que executam atividades simples, mas com certas especificidades, cujo treinamento dado pela prpria Instituio (limpeza de laboratrios e lavagem e esterilizao de vidrarias junto s unidades de pesquisa, envasamento de frascos e ampolas nas unidades de produo de medicamentos e atendentes nas unidades de assistncia hospitalar); c) de nvel tcnico de diversas formaes (tcnicos de necropsia e registros mdicos nos hospitais e tcnicos de qumica e de farmcia nos laboratrios); d) das diversas graduaes nas carreiras de pesquisa, desenvolvimento tecnolgico e gesto (advogados, administradores, contadores, jornalistas e economistas nas reas que compem, principalmente, a tecnoestrutura e a assessoria de apoio, e tambm aquelas como, bilogos, qumicos, mdicos, mdicos veterinrios e farmacuticos, com atuao, em geral, nas diversas estruturas das reas cientficas); e e) distribudos em nveis de formao e habilidades (ps doutores, doutores, mestres e ps-graduados), com atuao nas diversas reas e unidades tcnicas, tambm envolvidos em macroprojetos de pesquisa e inovaes institucionais em sade. Esta diversidade e multiplicidade de perfis concorrem para aumentar a complexidade na operacionalizao da ouvidoria interna, exigindo dos seus profissionais melhor capacitao e maior domnio do cenrio institucional, assim como em relao ao pblico externo, que vai desde o paciente do hospital at organizaes estatais, cuja demanda, atravs da ouvidoria externa, pode implicar em demanda de ouvidoria interna. Essa diversidade de perfil do cliente externo tambm traz para a operacionalizao da ouvidoria interna maior complexidade, implicando numa maior capacitao e formao de sua equipe. As instituies financeiras, como a Empresa de referncia, diferentemente da Instituio analisada, possuem um quadro de pessoal, de perfil mais homogneo. Este constitudo por empregados concursados que so contratados como, tcnicos bancrios, de nvel mdio e superior, graduados em direito, engenharia, dentre outras formaes, e por prestadores de servios de diversas formaes, por estagirios e por adolescentes aprendizes. A especificidade dos perfis determinada pela padronizao dos processos de trabalho, tratada e capacitada atravs de forte programa de treinamento, em geral, no prprio local de trabalho. A padronizao que tem do seu processo de trabalho, a formalizao e as normas existentes devem distinguir a atuao desta ouvidoria interna na busca por correes, principalmente, das ambigidades existentes nesses processos padronizados, identificadas a partir das demandas registradas. Os perfis dos clientes externos das duas instituies tambm so diferentes. Na Empresa de referncia composto pelo conjunto de correntistas (conta corrente, poupana, habitao e penhor), de trabalhadores, de beneficirios de programas sociais, de apostadores e de rgos das diversas instncias do Estado e rgos culturais, educacionais e desportivos. Na Instituio estudada, o cliente externo qualquer cidado que dela necessita, considerando-se desde pacientes das reas de atendimento mdico at rgos das diversas
instncias de Sade do Estado e de rgos internacionais. Este aspecto tambm leva a uma distino da operacionalizao da ouvidoria interna uma vez que muitas destas manifestaes interferem no ambiente de trabalho e esto relacionadas aos trabalhadores. Outra especificidade entre as duas organizaes est na diversidade de localizao regional. A Empresa de referncia atua em uma grande diversidade de locais e postos de atuao, o que implica numa estratgia de atuao efetivada da ouvidoria. A Instituio estudada tem suas atividades mais centralizadas, em termos de localizao, mantendo centros de pesquisa em um nmero bem menor de locais. A diversidade de localizao regional entre as duas organizaes, tambm, pode trazer distintas caractersticas e especificidades para os pblicos (interno e externo) e, conseqentemente, entre as ouvidorias internas. 6.1 - Proposta de um modelo de gesto de ouvidoria interna para a Instituio estudada. Com o objetivo de contribuir para o processo de planejamento estratgico da criao de uma ouvidoria interna, particularmente em instituies de CT&I/S, e na anlise das informaes obtidas nas entrevistas, realizou-se uma adequao da aplicao dos conceitos da Matriz SWOT. Essa adaptao visa criao da inteligncia a ser utilizada na tomada de deciso na construo da proposta de uma ouvidoria interna, de forma que venha a se constituir como uma instncia a mais, representativa de uma inovao incremental, com vista contribuio e complementao do modelo de gesto democrtica e processo participativo da Instituio. Nesse contexto, funciona como um canal de acolhimento e de ateno aos direitos e s necessidades do cidado-trabalhador manifestados, especificamente, atravs de reclamaes, sugestes, denncias e elogios, enviando-os ao rgo demandado e acompanhando-os da tramitao at a resposta/soluo final, com o objetivo de garantir a tempestividade e qualidade da ateno. Constitui-se em instncia facilitadora do processo de ateno s manifestaes do pblico interno, na busca do bem-estar do ambiente de trabalho, dentro de uma poltica de gesto do trabalho, da articulao e harmonizao interna das tomadas de decises e implantaes de inovaes, e de induo das inovaes dos processos, produtos e servios oferecidos, dentro da dinmica do Sistema Nacional de CT&I/S. Dentre as funes da ouvidoria interna deve constar a de intermediar as mediaes, operando como facilitadora, para que sejam identificadas e implementadas as solues, e a de indutor das demais instncias organizacionais responsveis pela resposta manifestao e ao bom funcionamento, atravs do processo de inovao constante de seus procedimentos e processos, para que cheguem cada vez mais prximas do seu funcionamento ideal e efetividade.
A ouvidoria interna no pode atuar competindo com essas instncias por um espao que no o seu ou disputando poder, como um poder paralelo, nem pode pr-julgar as manifestaes. Caso contrrio, a ouvidoria interna estar desviada de sua natureza e da sua funo. Como consequncia, se assumir o seu real papel, ilustrado na Figura 5, poder se constituir num canal facilitador da integrao e harmonia interna, e consolidar-se como mais uma inovao bem sucedida do modelo de gesto da Instituio.
FIGURA 5 - Ouvidoria Interna para a Instituio analisada

PBLICO INTERNO
Qualquer cidado-trabalhador. Direitos e necessidades manifestados atravs de: reclamao, sugesto, denncia e elogio.
C p u l a
OUVIDORIA INTERNA
Pedaggico e orientador (Pr-atividade); Operacional - intermediar (demandas e respostas), preservando qualidade e tempestividade, e promover a transparncia (relatrios peridicos, cartilha, material educativo, etc.) e o tratamento igualitrio (diversificao do acesso); Integrador : com a ouvidoria externa e com as instncias estruturais. Das decises gerenciais e das inovaes institucionais; Indutor - inovaes em CT&I/S; de Autocrtica em relao s suas prticas e ao contexto nacional em ouvidoria.
E s t r a t g i c a _ i r r e s t r i t o
A p o I o
INSTNCIAS ESTRUTURAIS
verticais;
horizontais;
colegiadas
Fonte: Elaborao prpria. Sua institucionalizao pode se efetivar como uma ouvidoria interna, ou dentro de uma ouvidoria geral/nica, conjugada com a ouvidoria externa. Em qualquer um dos formatos, o importante que as duas ouvidorias atuem em parceria, articuladas e harmonizadas, e possam trazer inovaes e benefcios de interesse de ambos os pblicos, interno e externo, uma vez que a questo trazida pelo cidado-usurio pode implicar numa soluo de problema interno e interferir, tambm, no nvel de satisfao do cidado-trabalhador. Ainda, a demanda interna pode trazer soluo para um problema externo e pode interferir no nvel de satisfao do pblico externo. Na institucionalizao de qualquer rea algumas etapas devem ser observadas, com a definio de um cronograma orientador, a ser definido dentro da lgica participativa de gesto. Elas so indispensveis a uma ouvidoria interna, onde o foco, a misso, os objetivos, os papis, o fluxo, dentre outras caractersticas, precisam estar definidos, mesmo antes do incio de suas atividades, minimizando o fluxo da demanda, as tenses existentes e os conflitos.
Para a consecuo dos objetivos e misso da ouvidoria interna, o ouvidor precisa de uma boa retaguarda, a qual deve conjugar uma equipe composta por profissionais competentes e uma infra-estrutura adequada. Nesse sentido, o ideal seria que pudesse compartilhar a infra-estrutura, espao fsico, pessoal, tecnologia, dentre outras possibilidades existentes na ouvidoria, de natureza externa, facilitando o investimento em outras dimenses que venham a melhorar o nvel de ateno desses canais, externo e interno. A equipe de trabalho deve ser composta por profissionais que tenham, tanto domnio das atividades de ouvidoria interna quanto conhecimento geral das atividades desenvolvidas pelo conjunto da Instituio. Esta equipe deve ser formada pelo ouvidor, um assessor como substituto, uma secretria, um analista e de operadores de atendimento em quantidade proporcional e diretamente relacionada ao nmero de ocorrncias registradas. Os profissionais devem ser servidores do quadro de pessoal da Instituio, em funo da natureza das atividades da ouvidoria interna, caso contrrio, estar sujeita perda de continuidade e da qualidade do trabalho, o que pode ser resolvido atravs da incorporao por transferncia de servidores de outras reas ou por aprovao em concurso pblico. Dentre os possveis investimentos, destacamos aquele relacionado ampliao dos meios de acesso, oferecendo outras opes, hoje limitadas Internet, correio eletrnico e contato pessoal, para atender diversidade de perfis existentes entre os demandantes e de localizao das unidades, buscando facilitar a comunicao com a ouvidoria interna para que o cidadotrabalhador possa expressar os seus direitos e necessidades pontuais e individualizados e, como consequncia, ampliando a sua universalizao. Importa, tambm, destacar os investimentos em novas tecnologias. O ideal que fosse um sistema informatizado nico e integrado, contemplando tanto as atividades de ouvidoria, interna e externa, como as atividades do portal institucional (solicitao de informaes), e de fcil compreenso pelos pblicos, interno e externo. Sistema que possibilite o(a): a) controle das manifestaes e do fluxo, do acolhimento soluo; b) viso sistmica do conjunto das unidades e a gesto das informaes obtidas; c) emisso, peridica, de relatrios operacionais, gerenciais e institucionais, com informaes qualitativas e quantitativas; d) avaliao de desempenho das ouvidorias junto aos seus usurios (pblico interno ou externo); e e) identificao dos principais entraves, riscos e oportunidades, e indicao de solues corporativas, tanto para a correo dos erros cometidos quanto para evitar e/ou prevenir futuras demandas. Dentre as razes para o acolhimento das reclamaes, reivindicaes e denncias no servio pblico, Oliveira (2001) aponta o fato de que a tabulao dos resultados de um sistema de reclamao dirige ateno e providncias para reas que necessitam de melhorias e aperfeioamento (p. 25). Desta forma, deve-se dar importncia e tratamento para a gesto das interfaces entre as instncias de ateno demanda do pblico interno, trazendo mais agilidade nas respostas a partir de um processo integrado de comunicao,
permitindo uma conjuno de esforos para a resoluo final facilitada pelo sistema informatizado. Este sistema deve atender a um fluxo de demanda a ser seguido a partir da ouvidoria interna. Outro investimento importante seria na macia divulgao interna do novo canal e dessa possibilidade de atendimento, antes mesmo da sua institucionalizao, como tambm da opo oferecida pelo sigilo no ato do registro da sua manifestao. Esta divulgao dever ter por objetivo reduzir as possveis resistncias ou falta de compreenso de algumas reas em relao ao papel da ouvidoria interna, com as quais ir conviver, procurando atuar no sentido tanto de manter o monitoramento dessas resistncias quanto de definir estratgias de esclarecimentos e transparncia de suas atividades junto ao pblico interno e Instituio. Para garantir sua consolidao, ouvidoria interna, alm do vinculo direto com a Presidncia e do apoio formal deste e dos diretores de todas as unidades, ela deve assumir diversas aes, dentre elas a pedaggica, prestando esclarecimentos e orientaes aos demandantes (cidados-trabalhadores) e aos demandados (profissionais ou gestores responsveis pela ateno) quanto ao seu papel, seus objetivos e sua misso, dentre outros aspectos. Enfim, um trabalho intensivo de sensibilizao de todos na Instituio. Cabe destaque nesse processo, orientao ao manifestante quanto ao encaminhamento correto de sua demanda e necessidade de esgotar as possibilidades de solues atravs das instncias internas existentes na Instituio, e a eliminao de farpas decorrentes dos desequilbrios emocionais ou mal entendidos, visando amenizar as manifestaes. Explicar, ainda, o papel que tem de orientar os gestores ou profissionais responsveis pela resposta quanto importncia da qualidade e tempestividade do retorno efetivo da resposta/soluo ao manifestante e possibilidade da demanda no ser procedente e mesmo assim receber esse tratamento. Nessa perspectiva a manifestao do cidado-trabalhador deve ser entendida como contribuio na inovao de processos, produtos e servios, assumindo essas manifestaes como parte da inteligncia corporativa existente e uma consultoria gratuita, atravs do olhar de quem mais conhece os meandros dos processos de trabalho e da Instituio - os trabalhadores. O papel de educador, alm de considerado importante pelos entrevistados, foi destacado, tambm, nas recomendaes finais do presente estudo, para que seja implementado, intensivamente, mesmo antes da ouvidoria interna ser institucionalizada, lembrando que, mesmo depois desse trabalho pedaggico e de divulgao, o canal ir tratar com demandas latentes e reprimidas, de interveno pr-ativa. Outra ao importante a ser considerada e implementada pela ouvidoria interna a de estimular parcerias internas entre as instncias estruturais. As parcerias devero buscar e viabilizar solues e correes de processos e de posturas administrativas, a melhoria das relaes interpessoais e do bem-estar no ambiente de trabalho e, conseqentemente, a melhoria da qualidade dos
produtos e servios oferecidos, parcerias para a promoo do processo de inovao interno a partir da manifestao do cidado-trabalhador, como inteligncia corporativa existente na Instituio e dentro da lgica da gesto do trabalho. Para as unidades com localizao diferente da Instituio analisada, e visando reduo das distncias e ao acesso ouvidoria interna, deve-se adotar um trabalho distncia, garantindo a extenso de todas as estratgias de ouvidoria definidas, inclusive as de divulgao e orientao adotadas. Este trabalho deve ser diferenciado e conjugado com as atividades de ouvidoria externa, conduzido em parceria com o principal gestor de cada unidade e ter a aderncia prvia dos cidados-trabalhadores locais. No processo de implementao de uma ouvidoria interna, um dos requisitos para o seu sucesso o estabelecimento de um clima organizacional acolhedor, de apoio institucional e com normas que garantam a autonomia de ao, porque se os canais de comunicao da empresa estiverem bloqueados e as relaes comprometidas, a ouvidoria no poder ser efetiva. Isto, independentemente do pblico para o qual atua, seja interno ou externo. O processo eleitoral no se aplica ao cargo de ouvidor interno por ser incompatvel com as caractersticas de suas atividades e por no lhe ser possvel assumir compromisso junto a eleitores ou a campanhas eleitorais. O ouvidor necessita de independncia e neutralidade para exercer, em plenitude, o seu papel. A legitimidade deve ser conquistada pela capacidade de representar o cidado-trabalhador. Assim, a forma mais indicada para a escolha do ouvidor interno que ela seja feita pela Presidncia da Instituio, com base em critrios e perfil previamente definidos. Lembrando-se que a consolidao de uma ouvidoria est relacionada, tambm, ao perfil do profissional que ocupa o cargo de ouvidor, o qual, alm dos atributos profissionais (tcnicos e de habilidades) e morais, deve possuir ainda, algumas caractersticas de personalidade adequadas ao exerccio desse cargo. Neste sentido, considera-se relevante, dentre outros aspectos, que o profissional seja do quadro, conhea a organizao e, especificamente, o que se refere gesto do trabalho, seja pr-ativo, tenha sensibilidade e empatia, bom trnsito pelas unidades e setores, reconhecimento interno e capacidade de anlise crtica. Importante tambm, que, a partir dessa escolha, o ouvidor tenha nomeao formal e possa ser ordenador de despesas da ouvidoria, e assim, tornando-se independente. O mandato uma forma importante de garantia da autonomia e independncia de atuao do ouvidor, principalmente para que no fique exposto a mecanismos de presso, como a exonerao, em funo de sua atuao ou de interesses polticos, mas sujeito aos mesmos critrios a que est sujeito qualquer dirigente eleito na Instituio, de probidade administrativa e fundamentados na tica profissional. Sugere-se que tenha um mandato e que seja por um prazo previamente definido (trs ou quatro anos), com prorrogao
por igual perodo, independentemente, do mandato dos dirigentes da Instituio. Finalmente, para a consolidao da ouvidoria interna importante a construo de um sistema de avaliao dos seus trabalhos, a ser construdo, tanto atravs do sistema informatizado quanto atravs de pesquisas peridicas de opinio, contemplando algumas dimenses e observando-se os seguintes pontos de avaliao: a) quanto ao atendimento, receptividade e facilidade da ausculta; b) quanto satisfao em relao resposta/soluo recebida pela manifestao registrada; c) tempo/velocidade de transmisso das demandas (do recebimento da mensagem do demandante entrega ao responsvel pela resposta e do recebimento da resposta/soluo entrega ao demandante); d) quantidades de reenvio das mensagens (por correo/erro da ouvidoria); e e) inovaes implementadas a partir da manifestao registrada pelo cidado-trabalhador. Complementa-se este processo, especificamente, atravs da realizao de pesquisas peridicas de opinio, onde se avalia o nvel de credibilidade conquistada e o conhecimento, pelo pblico interno, da existncia dos meios e amplitude de acesso e tambm, dos objetivos, papel e misso da ouvidoria interna. Os resultados do sistema de avaliao devem ser considerados como contribuio para uma autocrtica interna e reviso dos procedimentos e prticas da ouvidoria interna no sentido de no desvi-la de sua natureza e papel. A presente proposta de modelo de gesto de ouvidoria interna est de acordo com a literatura e construda a partir da percepo dos entrevistados e do observado na Empresa de referncia. Atende tambm, s caractersticas prprias de instituies de CT&I/S, analisadas atravs dos conceitos apresentados por Mintzberg, de configurao predominantemente hbrida entre a Burocracia Profissional e a Adhocracia, caractersticas que trazem para a ouvidoria interna uma especificidade em suas dimenses, como a sua operacionalizao, a natureza da demanda e a formao da equipe do canal. 7. Concluso. A satisfao do trabalhador tem sido uma preocupao crescente nos modelos organizacionais contemporneos. Nessa temtica, uma das questes como responder s demandas internas dos trabalhadores de maneira satisfatria e com repercusso positiva no processo de trabalho. A Instituio estudada, de atuao em CT&I/S, desde meados da dcada de 80, vem promovendo um modelo inovador de gesto baseado no princpio democrtico e participativo de seus trabalhadores. Entretanto, no se observa, ainda, um padro interno de atendimento aos direitos e necessidades especficas dos cidados-trabalhadores que lhes oferea maior agilidade e racionalidade nas respostas. Atualmente, essas manifestaes so remetidas para diferentes instncias da Instituio o que acarreta demora e possveis
respostas contraditrias entre uma instncia e outra, dependendo da natureza da demanda. O presente estudo apresenta a proposta de modelo de gesto para este canal de forma a possibilitar a sua adequada insero, como uma instncia a mais e em complemento a esse modelo consolidado na Instituio, tendo como principais objetivos a melhoria dos nveis de satisfao interna dentro da lgica da gesto do trabalho, e a de considerar a manifestao do cidadotrabalhador como possibilidade de contribuio ao processo de inovao e desenvolvimento da Instituio e do mbito da sade. Nesse sentido, a ouvidoria interna a ser criada na Instituio, como uma instncia de ateno demanda pontual e particularizada do cidadotrabalhador, deve promover uma articulao entre as diferentes instncias estruturais, de forma a se integrar e harmonizar com estas, na busca de um processo mais racional e gil como fatores importantes para a eficincia, eficcia e efetividade nas respostas s manifestaes dos cidadostrabalhadores. Considera-se que as caractersticas da Instituio, de atuao dentro de um ambiente dinmico e complexo que envolve o processo de inovao e uma configurao hbrida de Burocrtica Profissional Adhocrtica de Minstzberg (1995), trazem para o canal a ser implementado, certa especificidade em relao natureza da manifestao registrada, ao perfil do pblico interno e organizao da respectiva equipe de trabalho. Estas especificidades podem se apresentar pelo fato de o mecanismo de coordenao na Instituio ser exercido, predominantemente, em funo da padronizao de habilidades e dos ajustamentos mtuos entre seus profissionais, que esto treinados e doutrinados em funo de sua formao e dentro de um contexto que conjuga uma diversidade de perfis. Tambm, por exigir alto grau de especializao horizontal e podendo estar distribudo entre esses profissionais e os peritos. A criao de uma ouvidoria interna mais um fator, dentro da gesto do trabalho, que interfere nos nveis de satisfao, de motivao e de bem-estar no ambiente de trabalho, pelo respeito e ateno demanda do cidadotrabalhador e que, por sua vez, interfere no processo de criatividade individual e coletiva, gerando um clima frtil para o processo inovativo, de gerao de conhecimento e desenvolvimento de tecnologia em sade. Porm, mais do que isso, contribui tambm, diretamente, para o processo de identificao de pontos crticos e entraves dos processos, produtos e servios oferecidos, como conseqncia da manifestao do cidado-trabalhador atravs da ouvidoria interna, que pode ser traduzida em oportunidade para a identificao das respectivas solues que representam uma gerao de conhecimento e desenvolvimento tecnolgico a serem implementados. Este canal como um mecanismo a mais para a promoo, articulao e harmonizao das inovaes no mbito da Instituio, e da respectiva difuso para o complexo industrial da sade e o Sistema Nacional de Inovao.
Assim, espera-se com este estudo, estar contribuindo para a compreenso do real papel de uma ouvidoria interna e considera-se, pela importncia que significa para o desenvolvimento institucional, que sua implantao seja efetivada de imediato. 8. Referncias bibliogrficas. BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988: atualizada at a Emenda Constitucional n 20, de 15-12-1988. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2001. ______. ______. Emenda Constitucional n 19, de 04 de junho de 1998. D nova redao ao art. 37 da Constituio Federal, alterando e inserindo pargrafos. Reforma administrativa. 2. ed. rev. Braslia: Mare, 1998a. BRAZ, Adalberto Cassemiro Alves. Corrupo: combate pelo Ombudsman parlamentar Ouvidoria do povo. Porto Alegre: Ed. Sergio Antonio Fabris, 1992. BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da administrao pblica burocrtica gerencial. In: BRESSER-PEREIRA, L. C.; SPINK, P. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2006. CONTROLADORIA-GERAL DA UNIO. Orientaes para implantao de unidade de Ouvidoria. Braslia, DF: Ouvidoria-Geral da Unio, 2004. DELUIZ, Neise. Qualificao, competncia e certificao: viso do mundo do trabalho. In: Seminrio Certificao de competncias para a rea de sade: os desafios do PROFAE. Braslia: nov. 2000. DUARTE, Marcia Y.M. GT: grupo de trabalho histria das relaes pblicas. In: Encontro Nacional da Rede Alfredo de Carvalho, 2., 2004, Florianpolis. Disponvel em: <http://www.jornalismo.ufsc.br>. Acesso em: jun. 2005. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. 3.ed. rev. ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. GADELHA, Carlos Augusto Gabrois. Estudo de Competitividade por cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comrcio. Campinas: Dez. 2002. ______. O complexo industrial da sade e a necessidade de um enfoque dinmico na economia da sade. Cincia & Sade Coletiva. Rio de Janeiro: Abrasco,Vol. 8, n. 2, p. 521-535, 2003.
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Endereo para correspondncia Mara Dias Pereira E-mail: mara.pereira@incqs.fiocruz.br
Recebido em: 13/11/2012 Aprovado em: 17/07/2013

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37 PEREIRA, Mara Dias Atendimento ao Cidado Trabalhador em uma Instituio de Cincia e Tecnologia em Sade: o desafio da gesto do trabalho de Ouvidoria

Mara Dias Pereira

SISTEMA DE OUVIDORIA Ouvidoria Externa Ouvidoria Interna

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Modelo de Gesto Instncias verticais, horizontais e colegiadas.

Ex.: organizaes que trabalham com projetos.

FIGURA 2 Sistema Nacional de CT&I/S.

Fonte: Adaptao do quadro apresentado por Gadelha (2002).

Padronizao de habilidades profissionais

Natureza Configura o do formato organizacio nal Gesto

CT&I/S. Hbrida: Burocracia Profissional e Adhocracia.

Financeira Hbrida: Burocracia Mecanicista e Forma Divisionalizada.

Fonte: Elaborao prpria

FIGURA 5 - Ouvidoria Interna para a Instituio analisada

Endereo para correspondncia Mara Dias Pereira E-mail: mara.pereira@incqs.fiocruz.br

Recebido em: 13/11/2012 Aprovado em: 17/07/2013

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