LIDERANA E DELEGAO

Introduo
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao. Eu penso, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual eu espero contribuir com este trabalho. A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:

Que Liderar?
O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e carismticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos. atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa." Os Lderes Devem ter: Viso e valores Integridade Vontade de assumir riscos Devem ser: Agentes de descentralizao Agentes de mudana A liderana como um teste: - resposta adequada nas situaes de crise. - desempenhar o papel de lder quando tudo est bem fcil, pior quando comea o "tiroteio", onde a que se v at que ponto os lderes so bons. - necessrio ter viso e valores bem enraizados e consistentes, para que as pessoas ganhem confiana em si.

- Um lder no pode ficar circunscrito ao seu gabinete, deve-se deslocar pelo seio da organizao tentando mostrar sempre um ar simptico. Edward de Bono desenha a liderana do seguinte modo: (mostrar o desenho do lder)

O lder toma a iniciativa, emerge com uma idia que seguida pelos outros, um pouco talvez por conhecer mais sobre o campo em debate especfico. Os outros seguem-no vigorosamente. Deve ter classe e carisma, conseguir-se libertar das dificuldades. Possivelmente dominou o encontro desde o incio e apenas esperava a oportunidade certa para avanar e defender a sua idia.

TIPOS DE LIDERANA
No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios. Assim com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e anuncia-as, enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc.

Quadro 1

O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder mais adequado deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas tarefas - Selling. Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser - Participating. O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam menos apoio e encorajamento.

Quadro2

A ARTE DA DELEGAO
Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao porteiro: "-Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes: "-Descarrega o lixo conforme seja necessrio", ele se for responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.

"Delegar conferir a minha autoridade a outros" "o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade"

Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa: - compreendeu o que foi pedido. - tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam) - Saber como satisfazer esse pedido. da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara: * as cautelas a tomar. * as fontes de informao a recorrer. Um pouco semelhana dos desenhos do Sr. de Bono, criei um para a delegao. (desenho da delegao)

- necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possvel. necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar permanentemente.

A DELEGAO VISTA POR QUEM DELEGA

Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao vista por quem delegado. No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos. Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por parte do pessoal. a) Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando idias sobre o que se vai passando. b) a grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a disponibilizao da informao. a) NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar. b) Assim as pessoas acabam por praticar um controlo que o meu estilo, aquele que me permite controlar. a) No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.

Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controlo?

Deve-se primeiro conhecer as pessoas. b) Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.

Delegar gradualmente.

a) Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade. b) Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sentiria segura para a resolver, ela podia no ser feita, e a pessoa ficava desmotivada c) Barreiras e comentrios: i) "Eu posso fazer melhor" ii) "Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente. iii) "Demoro muito tempo a explicar-lhe"

Ganhar confiana na pessoa delegada. a) Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio. b) Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido. c) A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada. i) Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu. ii) Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas modificaes.

Disponibilidade para com a pessoa delegada. a) Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro. b) Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro. a) Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos. b) As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega. a) Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas. b) Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que fizeste" c) Assegurar que a pessoa : i) Compreendeu o problema. ii) Sente-se segura para o enfrentar. iii) Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.

Resultados e responsabilidades na delegao.

Quando ocorrem erros?!

O que se deve delegar? a) Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido. b) reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou mal executadas.

c) Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre para outras tarefas. a) muito importantes e necessrios controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade. b) Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais so algumas: i) de motivao ii) de treino iii) de organizao hiv) de repreenso v) de promoo vi)

Depois de tudo delegado, o que sobra?

A DELEGAO VISTA PELO DELEGADO

O que deve ser feito? a) compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a atingir, tudo o que tem de realizar. a) at onde vai a sua autoridade e responsabilidade

Qual o seu grau de autoridade? Como deve ser realizada a tarefa? a) a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir idias. a) existem prazos b) possveis problemas que podem atrasar c) gesto de tempo a) preocupao de obter toda a informao necessria.

Quando deve a tarefa ser concluda?

Prioridade nas tarefas Informao adequada Ordens contraditrias a) certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras ordens, possivelmente at contrrias. a) rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se est tudo a correr bem. a) crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar.

Feedback

Qualidade

Maior responsabilidade

a) feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior responsabilidade.
AUTODIREO

AS TENDNCIAS QUE FAVORECEM A DELEGAO E A

O desaparecimento da gesto intermdia.

Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao. Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho quem o deve realizar. As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de trabalho,

BIBLIOGRAFIA

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Gerard M. Blair - "The Art of Delegation", "Presentation Skills for Emergent Managers", "What makes a great manager

http://www.milenio.com.br/mascarenhas/LIDERAN%C3%87A.htm