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GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Olá pessoal, tudo bem?

Gostaram da aula demonstrativa?

A nossa primeira é aula sobre os Modelos de Gestão de Pessoas (1) e

contempla Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão

de pessoas (2). Fatores condicionantes de cada modelo (3). Gestão Estratégica

de Pessoas (4), conforme solicitado no edital do concurso para analista

judiciário – área administrativa do TST.

A aula contempla a teoria e exercícios sobre o tema.

O objetivo sempre SERÁ PREPARÁ-LOS PARA PASSAR NO CONCURSO de

analista – área administrativa do TST e para isso é muito importante que nos

enviem as dúvidas que surgirem, seja de alguma questão ou algum ponto da

aula que não tenham entendido. As respostas serão enviadas pelo fórum e, se

for o caso, podemos retomar o ponto ao final da aula seguinte. O

IMPORTANTE É QUE TODAS AS DÚVIDAS SEJAM ESCLARECIDAS!

Estamos sempre disponíveis por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em

contato!

e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br

marianalima@pontodosconcursos.com.br

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

1. O QUE É UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS?

Um Modelo de Gestão de Pessoas é constituído pelo conjunto de princípios,

políticas, diretrizes, estratégias de gestão, práticas e processos ou

instrumentos utilizados pela empresa para administrar e orientar o

comportamento dos funcionários no trabalho, ou seja, define as relações entre

pessoas e organizações. Além disso, o modelo de gestão de pessoas deve

possibilitar uma gestão coerente e consistente ao longo do tempo.

2. QUAIS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERÃO ESTUDADOS NESTA

AULA?

Nós veremos nesta aula três modelos de gestão de pessoas: modelo de gestão

de pessoas articulado como departamento de pessoal, que se refere à

administração tradicional; modelo de gestão de pessoas articulado como

administração de recursos humanos, que tem suas raízes nos estudos do

comportamento humano; e modelo estratégico de gestão de pessoas, que é

um modelo alinhado à estratégia organizacional e em que a administração de

recursos humanos passa a ser denominada de gestão de pessoas.

A mudança da atuação da Área de Recursos Humanos das organizações, de

uma administração tradicional para uma gestão estratégica, com o objetivo de

adequar-se às novas demandas do contexto e do mercado é uma preocupação

sentida por muitas organizações e isso não é diferente no setor público. No

item 4 vamos ver detalhadamente cada um destes modelos, certo pessoal?

3. DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

O modelo de gestão de pessoas definido atualmente, e apresentado a seguir, é

consequência do processo evolutivo do modelo de gestão de pessoas articulado

como departamento de pessoal até o modelo estratégico de gestão de

pessoas.

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O modelo de gestão de pessoas, hoje, é composto das seguintes partes:

Papel das pessoas: profissionais são responsáveis por gerenciar o seu

desenvolvimento, sua competitividade profissional e sua carreira. Neste

contexto, o profissional passa a gerenciar sua carreira e a demandar da

empresa o fornecimento de condições para o seu desenvolvimento profissional.

Papel das empresas: é por meio das pessoas que as empresas aumentam

sua competitividade no mercado, portanto, as empresas perceberam a

importância de incentivar o desenvolvimento dos profissionais e fornecer o

suporte e as condições adequadas para este desenvolvimento, consolidando

uma relação entre empresa e profissionais de alavancagem mútua de

expectativas e necessidades. O suporte e as condições adequadas são

oferecidos por meio dos processos, ferramentas de gestão, instrumentos, etc.

e também pelo comprometimento da empresa com os seus profissionais, que

pode ser observado através de ações como respeito à individualidade dos

profissionais, transparência nas relações, estímulo ao desenvolvimento etc.

(Dutra, 2006).

Processos de gestão de pessoas: os processos de gestão de pessoas podem

ser divididos, em função da sua natureza, objetivos e parâmetros em três

categorias:

1) Movimentação: compreende as práticas de captação, internalização,

transferências, promoções, expatriação e recolocação.

O objetivo desta categoria é fornecer suporte para as diversas formas de

movimentação do profissional.

2) Desenvolvimento: compreende as práticas de capacitação, carreira e

desempenho.

O objetivo desta categoria é criar condições para o desenvolvimento dos

profissionais e da organização.

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3) Valorização: compreende as práticas de remuneração, premiação, e

serviços e facilidades.

O objetivo dos processos que compõe esta categoria é definir os

parâmetros e os procedimentos para diferenciação e valorização dos

profissionais.

Bases estruturais: é composto pelo conjunto de compromissos instituídos

entre a organização e os profissionais e que são traduzidos nas políticas e

práticas estabelecidas na empresa, responsáveis por orientar os

comportamentos dos profissionais. Exemplos: compromissos com qualidade de

vida, compromissos relacionados à integridade da pessoa, vinculados ao

contrato psicológico, etc.

Processos de apoio: são os processos que são importantes para a efetividade

da área de gestão de pessoas, mas que não estão relacionados exclusivamente

à gestão de pessoas. São processos de apoio:

1) Informações:

é

o

fluxo

de

informações

da

organização

para

os

profissionais e dos profissionais para a organização.

2) Comunicação: são os canais e veículos de comunicação entre a

organização e os profissionais, os profissionais e a organização, entre os

profissionais da organização, entre os profissionais da organização e

outras pessoas e entre a organização e a comunidade.

3) Relações sindicais: compreende os processos que tratam das relações

entre organização, profissionais e sindicatos.

4) Relações com a comunidade: é o conjunto de políticas e práticas da

organização que embasam as relações entre a organização, profissionais

e a comunidade.

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(FCC TRT/ 24ª região MS/2011 – analista judiciário/área

administrativa) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a

empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no

trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados

quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias:

movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação,

carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas

(A)

à categoria movimentação.

(B)

à categoria desenvolvimento.

(C)

à categoria valorização.

(D)

às categorias movimentação e valorização.

(E)

às categorias desenvolvimento e valorização.

COMENTÁRIO

(A) A categoria movimentação engloba as práticas de captação, internalização,

transferências, promoções, expatriação e recolocação.

(B) A categoria desenvolvimento engloba as práticas de capacitação,

carreira e desempenho. Essa é a nossa resposta!

(C) A

categoria

valorização

é

composta

premiação, e serviços e facilidades.

pelas

práticas

de

remuneração,

(D)Como vimos nas alternativas A e C, as práticas mencionadas na questão

(capacitação, carreira e desempenho) não estão vinculadas às categorias

movimentação e valorização. Essas práticas estão vinculadas à categoria

desenvolvimento.

(E) Como vimos, todas as práticas mencionadas na questão estão vinculadas à

categoria desenvolvimento, ou seja, nenhuma das três práticas citadas está

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vinculada a categoria valorização, portanto esta não pode ser a nossa

resposta.

GABARITO: B

4. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE

GESTÃO DE PESSOAS

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADO COMO DEPARTAMENTO

DE PESSOAL

Contexto: A Era da Industrialização Clássica

A primeira metade do século XX (após a revolução industrial até 1950) é

caracterizada pela industrialização em escala mundial e, consequentemente,

pelo surgimento dos países industrializados e formação do proletariado.

As mudanças no ambiente externo ocorriam de forma lenta e gradativa, no

entanto as empresas estavam muito mais voltadas para o seu ambiente

interno. Neste contexto, a principal preocupação das organizações era com a

sua eficiência para conseguir maior escala de produção e custos menores, para

isso adotava-se a padronização e simplificação do trabalho (tarefas

simples e repetitivas), o que contribuiu com a especialização da mão de

obra.

A estrutura organizacional adotada na época pelas empresas era a burocrática,

de formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização

funcional, decisões centralizadas no topo da hierarquia e definição de regras e

regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das

pessoas (Chiavenato, 2010). Esta estrutura era adequada ao ambiente estável

e a tecnologia fixa e permanente que caracterizaram o período.

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O departamento de Pessoal

O início da existência da área de Recursos Humanos é marcado pela

implantação, nos Estados Unidos, do primeiro departamento de pessoal, em

1890.

O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os

profissionais começam a ser vistos como fatores de produção cujos

custos devem ser administrados. Portanto, os departamentos de pessoal

surgem com a função de gerenciar custos da mão-de-obra e são voltados

para as transações processuais, para os trâmites burocráticos e responsáveis

por garantir o cumprimento das exigências legais. O papel do gerente é o

de

dar ordens e monitorar os seus subordinados (FISCHER, 2002).

Os

principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento

de pessoal eram: admissão, realizar anotações na carteira de trabalho,

contagem de horas para pagamento, aplicação de medidas disciplinares, etc.

(CHIAVENATO, 2010).

Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a

produtividade, recompensa, eficiência de custos e na adequação dos

trabalhadores às tarefas cientificamente ordenadas, o que é compatível com a

administração científica, ideologia organizacional dominante na época

(FISCHER, 2002).

A partir da crise de 1929 ocorreram diversas mudanças nas relações

industriais, o que contribui de forma decisiva para consolidação da

administração de pessoal como área autônoma. Neste período o modelo de

gestão de pessoas é caracterizado pelo pensamento mecanicista e por um

modelo de gestão paternalista, que se estende até meados da década de 30 e,

a partir daí os pressupostos mecanicistas que marcaram a administração de

pessoal até então começam a ser revistos com o movimento de relações

humanas.

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A escola de relações humanas teve como marco principal as pesquisas

coordenadas por Elton Mayo e com isso surge a disciplina psicologia

organizacional com o objetivo de facilitar a compreensão e intervenção no

comportamento das pessoas no trabalho. Nessa fase o enfoque da gestão de

recursos humanos deixa de se concentrar nos aspectos legais e econômicos

(tarefas, custos e resultado produtivo imediato), passando a atuar sobre o

comportamento das pessoas e a incorporar instrumentos e ferramentas

específicas para recrutamento, treinamento e avalição de pessoal.

As décadas de 40 e 50 foram marcadas pela forte intervenção do Estado nas

relações trabalhistas, o que exigiu um novo posicionamento da área de

recursos humanos. A primeira guerra mundial foi um marco para o

desenvolvimento da administração de pessoal, pois com ela há o surgimento

dos movimentos sindicais e modificações nas relações entre operário e

empresa.

Nessa época ocorre uma crescente organização dos trabalhadores e

fortalecimento dos sindicatos, fazendo com que o RH assumisse o papel de

representante das empresas nas negociações sindicais e mediador de

conflitos entre empresa e trabalhador e passam a ser denominados, por

alguns autores, de departamentos de relações industriais. Aqui começam

a surgir as práticas e políticas de remuneração e benefícios.

MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADO COMO ADMISTRAÇÃO

DE RECURSOS HUMANOS

Contexto: A Era da Industrialização Neoclássica

É

a partir do final da segunda guerra mundial, década de 1950, até o início

da

década

de

1990

que

se

estende

o

período

chamado

de

Era

da

Industrialização Neoclássica.

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Neste período o mundo começa a mudar de maneira mais rápida e intensa. À

medida que as relações comerciais passam a acontecer no mercado

internacional, e não mais regional, como antes, a competição entre as

empresas aumenta.

Nas organizações, o modelo funcional, centralizador e piramidal passa a não

responder mais as necessidades das empresas, devido às mudanças do

ambiente em que atuam. A estrutura organizacional adotada pelas empresas

passa a ser a matricial, caracterizada pela fusão entre a departamentalização

funcional com a departamentalização de projeto ou produto, a fim de

possibilitar maior inovação e dinamismo para aumentar a competitividade.

Na estrutura matricial a coordenação é descentralizada em duas linhas de

comando: autoridade funcional e autoridade do projeto. Os cargos são

adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, compatíveis com um

ambiente mais instável e de tecnologia mutável (CHIAVENATO, 2010).

A Administração de Recursos Humanos

O termo administração de Recursos Humanos começa a ser utilizado a

partir de 1950, nos Estados Unidos, para indicar a ampliação do tradicional

Departamento de Pessoal (FISCHER, 2002). É justamente neste período que o

Departamento de Pessoal começa a ceder espaço à Administração de Recursos

Humanos, que visa administrar as relações da empresa com seus

funcionários com o objetivo de concretizar os interesses

organizacionais.

A visão de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mão de

obra é substituída pela visão, ainda que incipiente, de valorização do

desenvolvimento das pessoas. A Administração de Recursos Humanos

volta-se para a integração, comprometimento dos funcionários, flexibilidade e

qualidade e para a busca de soluções de consenso, negociadas entre empresa

e funcionários (FISCHER, 2002).

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Com a escola das relações humanas, surgem os primeiros movimentos de

valorização do papel dos gerentes de linha na administração das relações entre

profissionais e organização, e também o reconhecimento da necessidade de se

investir no desenvolvimento das habilidades de liderança dos supervisores e

gerentes. Começam a fazer parte das funções de Recursos Humanos, as

atividades relacionadas a treinamento e desenvolvimento das pessoas e da

organização. Aqui aparecem as primeiras iniciativas de treinamento gerencial e

avaliação de desempenho. Motivação e liderança passam a ser os principais

conceitos do modelo humanista. A organização assume a responsabilidade de

motivar os funcionários, enquanto os funcionários devem “vestir a camisa da

empresa”, ou seja, devem permanecer envolvidos com os interesses da

empresa.

Portanto, a Administração de Recursos Humanos caracteriza uma nova fase do

processo de gerenciamento de pessoal, em que o papel do gerente como

condutor de equipes de trabalho é muito valorizado. Os gerentes assumem o

papel de fazer a equipe de trabalho se sentir útil e importante no seu âmbito

de atuação (FISCHER, 2002).

MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS

Contexto: A Era da Informação ou Era da competitividade

A era da informação, que teve início na década de 1990, e que vivemos até os

dias de hoje, caracteriza-se por um ambiente instável, de mudanças

constantes, rápidas e inesperadas. A tecnologia da informação, marca

registrada deste período, transformou o mundo numa aldeia global, ao

conectar tudo e todos, fazendo com que a informação cruze fronteiras numa

velocidade assustadora, possibilitando a disponibilização de informações em

tempo real em qualquer lugar do mundo.

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É a era da globalização, da economia global, da competitividade cada vez mais

intensa entre as organizações, que competem em escala global. As

organizações competem neste ambiente de tecnologia da informação e para

serem bem-sucedidas, buscam transformar a informação em um novo produto

ou serviço de forma mais rápida que as demais.

Uma fonte de vantagem competitiva e que diferencia as empresas bem-

sucedidas das demais, está relacionada à sua capacidade em ser líder, ou seja,

ser a primeira do seu setor em inovar, enquanto as demais empresas irão

copiar as descobertas da líder, aproveitando-se da velocidade com que hoje

em dia consegue-se copiar soluções encontradas pelo concorrente.

Na era da informação, o principal setor da economia passa a ser o setor de

serviços (não mais o setor industrial) e o trabalho manual passa a ser

substituído pelo intelectual. Neste contexto, o recurso mais importante é o

conhecimento, e, portanto, o capital humano/ capital intelectual passa a

ser o ativo mais importante.

Para dar conta deste novo cenário, as organizações passam a adotar uma

estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes autônomas, ao invés de

departamentos, possibilitando uma organização mais maleável, ágil e

inovadora. Os cargos passam a serem flexíveis e adequados às tarefas mais

complexas e variadas. A ênfase é na mudança, na criatividade e na inovação

(CHIAVENATO, 2010).

A Gestão de Pessoas

Nas décadas de 1970 e 1980 o caráter estratégico começa a ser inserido nos

sistemas de gestão de Recursos Humanos, marcando a necessidade de

alinhamento da gestão de pessoas às estratégias organizacionais.

Assim, o objetivo era que os processos de gestão de recursos humanos fossem

derivados da estratégia organizacional, ou seja, há uma orientação

estratégica para as políticas e práticas de Recursos Humanos, no

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entanto, neste momento, a área de recursos humanos ainda não participa da

definição da estratégia; isso começa a ocorrer a partir da década de 1990.

Além da integração dos processos de gestão de pessoas com a estratégia do

negócio, os próprios processos de recursos humanos passam a ser vistos de

maneira sistêmica, ou seja, devem estar integrados entre si.

As questões relacionadas à estratégia e competitividade, características da era

da informação, trazem a necessidade de um novo papel da gestão de recursos

humanos, que passa a ser denominada de gestão de pessoas.

Neste momento os departamentos de recursos humanos são substituídos por

equipes de gestão de pessoas e os gerentes de linha passam a assumir a

responsabilidade pela gestão de pessoas. A área de gestão de pessoas

passa a assumir um papel mais estratégico, de visão global, em que o

foco deixa de ser nas atividades operacionais e passa a ser na

consultoria interna.

A consultoria interna é um modelo de atuação da área de gestão de pessoas

que tem como objetivo viabilizar uma atuação mais estratégica da área,

aproximando-a das áreas fins da organização. Com isso, a área de gestão de

pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na construção da

estratégia e a executar ações que agreguem valor ao negócio. O consultor

interno apoia os gerentes na gestão de pessoas, realizando diagnósticos e

propondo soluções, e funciona como o elo de ligação da área de gestão de

pessoas com os clientes internos.

Dentro do modelo estratégico de gestão de pessoas, na década de 1990

Prahalad e Hamel trazem o conceito de competências essenciais, como fonte

de vantagem competitiva para as organizações. Os autores definem que as

competências essenciais, são “um conjunto de habilidades e tecnologias que

permite a uma empresa oferecer determinado benefício aos clientes”. Por

exemplo, uma das competências essenciais da Sony é a miniaturização dos

seus produtos, e o benefício oferecido aos clientes a partir desta competência

essencial é o “tamanho de bolso” dos produtos (FISCHER, 2002).

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O desenvolvimento de competências essenciais é um fator-chave para as

empresas se manterem competitivas. Atualmente, há redes de empresas, que

se formam para desenvolver uma competência essencial que isoladamente as

empresas não seriam capazes de desenvolver.

Neste contexto, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser

vistas como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades

personalidade, etc. As pessoas e suas competências passam a ser

considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva

para as organizações.

O modelo estratégico de gestão de pessoas deve, portanto, preocupar-se em

alinhar o comportamento das pessoas à estratégia organizacional,

deve conseguir lidar com um ambiente sempre em transformação e

turbulento, deve ser capaz de gerar, por meio das pessoas, vantagem

competitiva para a organização (FISCHER, 2002).

No quadro a seguir apresentamos de forma resumida as três etapas da Gestão

de Pessoas:

Características

Departamento Pessoal (e Relações Industriais)

Administração de Recursos Humanos

Gestão de

Pessoas

Formato do

Centralização total das operações no órgão de RH

Responsabilidade de linha e função de staff

Descentralização rumo ao gerente e as suas equipes

trabalho

Nível de

Burocratizada e operacional. Rotina.

Departamentalizada e tática

Focalização global e estratégica no negócio

atuação

Comando de

Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no órgão de RH.

Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH.

Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho.

ação

Principais

Admissão, demissão, controle de frequência,

Recrutamento, seleção, treinamento, administração de

Como os gerentes e suas equipes podem escolher,

atividades

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Características

Departamento Pessoal (e Relações Industriais)

Administração de Recursos Humanos

Gestão de

Pessoas

 

legislação do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem. Exigências legais.

salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais.

treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.

Missão da Área

Vigilância, coerção, punições, confinamento social das pessoas.

Atrair e manter os melhores funcionários

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Fonte: adaptado de Chiavenato, 2010

(FCC - 2010 – TRT/9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área

Administrativa). Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades

e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício

aos clientes é denominado

(a)

implementação estratégica

(b)

cadeia de valor de competência

(c)

competência essencial

(d)

políticas de gestão de pessoas e habilidades

(e)

arquitetura organizacional

COMENTÁRIO: A implementação da estratégia: está associada à

organização colocar em prática as suas estratégias;

Cadeia de valor de competência: o que podemos observar nas organizações

é que elas formam redes de empresas para desenvolver uma competência

essencial que isoladamente não seriam capazes de desenvolver, no entanto,

não há um equívoco nessa afirmação, ao cita como cadeia de valor de

competência;

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Competência essencial: é o conjunto de habilidades e tecnologias que

permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes,

revelando-se, assim, como fonte de vantagem competitiva para as

organizações. A competência essencial é vista como um fator-chave para as

empresas se manterem competitivas.

Políticas de gestão de pessoas e habilidades: são conceitos diferentes, o

primeiro associado à normatização/organização, documento que rege as

relações, organização e profissional, a segunda, ou seja, habilidade está

relacionada a capacidade do individuo executar algo;

Arquitetura organizacional: pode ser definida como todos os princípios e

padrões de uma empresa, que a orientam as suas atividades e decisões.

GABARITO C

(FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa). A principal diferença entre o modelo de gestão de recursos

humanos e o de gestão de pessoas é a de que

(A) O foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca do

consenso e a vantagem competitiva.

(B) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados

de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,

aspirações e percepções singulares.

(C) As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o

passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o

controle das turbulências e da imprevisibilidade.

(D) Se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;

autonomia e independência corporativa e na integração vertical da estrutura

organizacional.

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(E) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a

privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos padrões

de inovação da organização.

COMENTÁRIO:

(A) e (C) O período é marcado pelas mudanças tecnológicas e vantagem

competitiva, no entanto, não são consideradas as principais diferenças entre

ambos os modelos e sim como impulsionadores, pois como podemos observar

o modelo de gestão de recursos humanos neste período, também foi marcado

por algumas mudanças mais rápidas, velozes e intensas;

(B) A principal diferença está nas pessoas, que deixam ser vistas como

recursos e passam a ser vistas como parceiros da organização, dotadas de

conhecimento, habilidades personalidade, etc.

(D) gestão de pessoas passa a assumir um papel mais estratégico, de visão

global, o que é diferente de autonomia e independência corporativa, além

disso, a integração vertical pressupõe uma ligação direta com a estratégia e

não uma independência e foco nos valores racionais e quantitativos;

(E) Sistemas homeostáticos pressupõe a manutenção do equilíbrio

contrariando qualquer mudança, diferente do que vimos à época, como

comentado no item (A) e (C) dessa questão.

Gabarito B

(FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de

Pessoas) Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir

do século XX.

I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal

destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização

Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento,

seleção treinamento, avaliação e remuneração.

III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de

relações industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da

organização com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta

tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções.

V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como

consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando

alcançar resultados para a organização.

(A)

Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B)

Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

(C)

Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

(D)Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

COMENTÀRIO:

I. Correta: Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos

de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do

emprego.

II. Correta: Os departamentos de recursos humanos (DRH) surgem na

Industrialização Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras,

recrutamento, seleção treinamento, avaliação e remuneração.

III. Incorreta: Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os

<departamentos de relações industriais> (CLÁSSICA) acrescentando outras

tarefas como o <relacionamento da organização com os sindicatos>

(NEOCLÁSSICA).

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IV. Incorreta: Com o crescimento da importância da ARH na <Era da

Informação> (ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA), esta tende a

ser mais monopolística e centralizadora de suas funções.

V. Correta: Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam

como consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas,

visando alcançar resultados para a organização.

Gabarito B

5. FATORES CONDICIONANTES DE CADA MODELO

Como vimos, os modelos de gestão de pessoas sofrem a influência e são,

portanto, condicionados por fatores internos e externos ao contexto

organizacional.

Antes de apresentarmos os fatores condicionantes de cada modelo de gestão

de pessoas, vamos explicar, resumidamente, o papel de cada um dos fatores.

Fatores internos:

Tecnologia adotada – O desempenho do funcionário dependerá do

padrão de máquina utilizada. Por exemplo, os funcionários que trabalham

em linha de produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade das

máquinas. No caso dos profissionais que trabalham com tecnologia de

ponta, eles deixam de ser um provedor de força e assumem o papel de

monitorar as atividades sob sua responsabilidade. (FISCHER, 2002).

Estratégia de Organização do Trabalho – Este fator tem por objetivo

buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. São

exemplos de estratégias de organização do trabalho os operadores

multifuncionais e as células de trabalho.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Cultura Organizacional – A cultura organizacional define o conceito de

trabalho e o valor que se dá aos profissionais dentro daquele grupo/

organização. Por exemplo, em determinada empresa, os engenheiros

podem ser mais valorizados que os administradores.

Estrutura Organizacional – A estrutura organizacional influencia nas

características do modelo de gestão de pessoas adotado. Por exemplo,

numa estrutura organizacional departamental, com uma cadeia de

comando e controle, como é o caso da estrutura organizacional que

prevalece na era da industrialização clássica, implica em um modelo

segmentado e restritivo que condiciona as características do modelo de

departamento de pessoal existente no período.

Uma estrutura orgânica, por exemplo, condiciona o modelo de recursos

humanos a adotar práticas de recursos humanos que considerem a

empresa na sua totalidade. Este é o caso do modelo de gestão de pessoas.

Fatores externos:

Os fatores externos podem ser derivados tanto da sociedade como do

mercado. Um exemplo de fator externo que condiciona os modelos de gestão

de pessoas é a legislação vigente e o Estado. O mercado define, por exemplo,

quais competências essenciais que a empresa precisa possuir para ser bem-

sucedida em determinado setor de atuação (FISCHER, 2002).

FATORES

CONDICIONANTES

DO

MODELO

DE

DEPARTAMENTO

DE

PESSOAL

Tecnologia adotada

Tecnologia fixa e permanente: Ritmo de trabalho ditado pela velocidade da

máquina.

Estratégia de organização do trabalho

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Operários trabalham em linhas de produção;

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas;

Não se espera iniciativa nem autocontrole do operário.

Cultura Organizacional

Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores;

Ênfase na manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência.

Estrutura Organizacional

Estrutura altamente hierarquizada – separação de “quem pensa” e “quem faz”;

Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível.

Fatores Externos/ ambiente organizacional

Industrialização em amplitude mundial e formação do proletariado;

Ambiente estável e previsível: mudanças ocorriam de forma gradativa e lenta;

Poucos desafios ambientais.

FATORES

RECURSOS HUMANOS

CONDICIONANTES

DO

Tecnologia adotada

Tecnologia mutável

MODELO

DE

ADMINISTRAÇÃO

DE

Estratégia de organização do trabalho

Profissionais organizados em departamentos especializados por produtos ou

serviços ou unidades estratégicas de negócios;

Cargos especializados e adequados para tarefas mais complexas e inovadoras;

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Cultura Organizacional

Transição. Foco no presente e no atual;

Ênfase na adaptação ao ambiente;

Valorização da renovação e da revitalização.

Estrutura Organizacional

Estrutura matricial: estrutura funcional acoplada à estrutura de produto/

serviço: Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou

serviços ou unidades estratégicas de negócios.

Fatores Externos/ ambiente organizacional

Intensificação e aceleração das mudanças ambientais.

Transações comerciais assumem amplitude internacional.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

Tecnologia adotada

Tecnologia da informação/Tecnologia de ponta.

Estratégia de organização do trabalho

Equipes autônomas, trabalhadores multifuncionais.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Configuração do trabalho que permita o desenvolvimento de capacidades

intelectuais e criativas dos indivíduos, aprendizado contínuo, etc.

Cargos flexíveis e adequados à tarefas complexas e variadas.

Cultura Organizacional

Teoria Y. Foco no futuro e no destino;

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Ênfase na mudança e na inovação;

Valor ao conhecimento e criatividade.

Estrutura Organizacional

Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e

do pensar – empowerment.

Desenho orgânico: estrutura fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada.

Ênfase nas redes de equipes multifuncionais.

Fatores Externos/ ambiente organizacional

Ambiente mutável, imprevisível turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Globalização.

Competitividade intensa e complexa entre as organizações.

A seguir apresentamos um quadro resumo com os fatores condicionantes de

cada modelo.

Fatores condicionantes de cada modelo

Departamento de pessoal/ Relações industriais

Administração de Recursos Humanos

Gestão de Pessoas

Tecnologia

Tecnologia fixa e permanente: Ritmo de trabalho ditado pela velocidade da máquina.

Tecnologia mutável

Tecnologia da informação/Tecnologia de ponta.

adotada

Estratégia de organização do trabalho

Operários trabalham em linhas de produção.

Profissionais organizados em departamentos especializados por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios.

Equipes autônomas, trabalhadores multifuncionais.

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Não se espera iniciativa nem autocontrole do operário.

Cargos especializados e adequados para tarefas mais complexas e inovadoras.

Cargos flexíveis e adequados às tarefas complexas e variadas.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Fatores condicionantes de cada modelo

Departamento de pessoal/ Relações industriais

Administração de Recursos Humanos

Gestão de Pessoas

Cultura

Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor a tradição e experiência.

Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valorização da renovação e da revitalização.

Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade.

Organizacional

Estrutura

Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos.

Estrutura altamente hierarquizada – separação de “quem pensa” e “quem faz”

Estrutura matricial:

Desenho orgânico:

Organizacional

estrutura funcional acoplada à estrutura de produto/ serviço. Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios.

estrutura fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais.

Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e do pensar – empowerment.

Fatores

Industrialização em amplitude mundial e formação do proletariado. Ambiente estável e previsível: mudanças ocorriam de forma gradativa e lenta. Poucos desafios ambientais.

Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Transações comerciais assumem amplitude internacional.

Mutável, imprevisível turbulento, com grandes e intensas mudanças. Globalização. Competitividade intensa e complexa entre as organizações.

Externos/

ambiente

organizacional

Fonte: Fischer, 2002; Chiavenato, 2010; Albuquerque, 2002

(FCC CEAL/2005 – analista de recursos humanos) A área de recursos

humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década

de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para

um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois,

para a valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos

acompanharam essas alterações, e, seguindo uma sequência cronológica,

podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam

(A)

funcionários.

exigências

da

empresa,

estrutura

organizacional

e

vínculo

com

os

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(B) pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de

mercado.

(C) controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da

empresa.

(D) exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e

vínculo com os objetivos estratégicos da empresa.

(E) exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima

organizacional.

COMENTÁRIO:

(A) a evolução pressupõe algum tipo de mudança e a alternativa não relaciona

essas mudanças, por exemplo, cita a estrutura organizacional que é um fator

condicionante, no entanto, não apresenta a sua evolução que poderia ser em

relação ao seu desenho e/ou quantidade de níveis em cada fase.

(B) a tecnologia é um fator condicionante de cada modelo apresentado, no

entanto, cada uma na sua época e estado, deste modo, excluindo a questão

como alternativa correta, similar ao item anterior;

(C) A estratégia e organização de trabalho, na última fase estão relacionadas

às equipes autônomas, trabalhadores multifuncionais, com cargos flexíveis e

adequados às tarefas complexas e variadas e não somente às atividades da

empresa;

(D) os departamentos de pessoal surgem com a função de gerenciar custos da

mão-de-obra e são voltados para as transações processuais, para os trâmites

burocráticos e responsáveis por garantir o cumprimento das exigências legais;

a administração de Recursos Humanos visa administrar as relações da

empresa com seus funcionários com o objetivo de concretizar os interesses

organizacionais, se apoiando em técnicas de RH; a gestão estratégica de

pessoas, o objetivo é buscar o seu comprometimento com a organização. As

empresas passam a investir nos profissionais para alcançar os resultados

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

organizacionais, o foco é no modelo integrado e vínculo com os objetivos

estratégicos.

(E) Novamente a alternativa não aborda a evolução, percebe-se que os

métodos de trabalho ou estratégia de organização de trabalho estão presentes

desde a primeira fase, a concepção sobre as pessoas em relação ao tópico é

que o trabalho manual é substituído ao longo da evolução pelo intelectual.

GABARITO D

A figura a seguir apresenta a evolução das principais teorias que influenciaram

as mudanças nos modelos de gestão de pessoas. É o que discutimos na

contextualização de cada modelo!

É o que discutimos na contextualização de cada modelo! Fonte: Dr.André Fischer 6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE

Fonte: Dr.André Fischer

6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Turma, dentro do modelo estratégico de gestão de pessoas, conforme

solicitado no edital, vamos detalhar como as organizações estão gerenciando

de maneira estratégica seus profissionais para atingirem os objetivos

organizacionais, ou seja, vamos detalhar quais são as políticas e práticas

adotadas no dia a dia das organizações dentro deste modelo de gestão de

pessoas.

Na gestão estratégica de pessoas, o objetivo não é mais o de controlar o

profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento com a organização.

As empresas passam a considerar seus profissionais como parceiros da

organização e investem nestes profissionais para alcançar os resultados

organizacionais. A filosofia adotada é que, é por meio das pessoas que a

empresa poderá ser bem-sucedida, pois, é à medida que as pessoas se

desenvolvem que a empresa também se desenvolverá.

Para facilitar o entendimento do que é a Gestão Estratégica de Pessoas,

apresentamos um quadro de Albuquerque (2002), que compara algumas

características distintivas entre a estratégia de controle (típica do modelo de

administração de pessoal) e a estratégia de comprometimento (típica do

modelo de gestão estratégica de pessoas).

Características

Estratégia de controle das pessoas

Estratégia de se buscar o comprometimento das pessoas

Estrutura organizacional

Altamente hierarquizada, separação “quem pensa” e “quem faz”.

Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, junção do fazer e do pensar – empowerment.

Organização do Trabalho

Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustrações.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Realização do Trabalho

Individual.

Em grupo.

Sistema de Controle

Ênfase em controles explícitos do trabalho.

Ênfase no controle implícito pelo grupo.

RELAÇÕES DE TRABALHO Política de Emprego

Foco no cargo, emprego a curto prazo.

Foco no encarreiramento flexível, emprego a longo prazo.

Nível de educação e formação requerido

Baixo, trabalho automatizado e especializado.

Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia.

Relações empregador- empregado

Independência.

Interdependência, confiança mútua.

Participação dos

Baixa, decisões tomadas de

Alta, decisões tomadas em grupo.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Características

Estratégia de controle das pessoas

Estratégia de se buscar o comprometimento das pessoas

empregados nas decisões

cima para baixo.

 

Relações com sindicatos

Confronto baseado na divergência de interesses.

Diálogo, busca da convergência de interesses.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

   

Contratação

Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos.

Contrata para uma carreira longa na empresa.

Treinamento

Visa ao aumento do desempenho na função atual.

Visa preparar o empregado para futuras funções.

Carreira

Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras.

Salarial

Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles.

Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis.

As características da gestão de estratégica de pessoas, que permitem sua

adequação ao momento atual, são as seguintes:

Foco no modelo integrado e estratégico: integração das práticas e políticas de

recursos humanos entre si, visando à criação de consistência, coerência e

reforço mútuo entre as atividades de recursos humanos e integração destas

políticas e práticas com a estratégia organizacional e com os objetivos

estratégicos das áreas. Quando falamos em alinhamento entre as políticas e

práticas de gestão de pessoas, estamos dizendo, por exemplo, que o processo

de avaliação de desempenho não pode estar desalinhado ao processo de

treinamento e desenvolvimento, ao processo sucessório, de promoção,

remuneração, etc.

Leva em consideração os impactos do ambiente organizacional externo nas

suas decisões, inclusive considerando o impacto da competição e da dinâmica

do mercado de trabalho; Por exemplo, as organizações competem entre si

para atrair e reter os melhores profissionais do mercado por meio das práticas

de gestão de pessoas, como a remuneração, plano de carreira, benefícios,

etc.;

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Foco no longo prazo, já que, apesar das estratégias mudarem, esta mudança

não ocorre de maneira rápida;

A gestão estratégica de pessoas implica aceitar a função recursos humanos

como uma parceira estratégica, que participa tanto da formulação das

estratégias como de sua execução e avaliação;

Foco no processo em vez de foco nos instrumentos, pois, mais importante do

que os instrumentos em si, é o processo pelo qual são definidos, em que se

pode construir uma visão comum da realidade e desafios, bem como definir

papéis e estabelecer compromissos;

Foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa,

buscando equilíbrio nas relações e respeito às diferenças individuais e grupais;

Considera todos os funcionários da empresa e não apenas um determinado

grupo de profissionais (por exemplo, apenas o grupo executivo ou apenas o

grupo operacional);

Foco no desenvolvimento das pessoas e de suas competências, já que a nova

realidade organizacional requer maior envolvimento das pessoas e com

conciliação de expectativas, entre organização e pessoas, de forma a obter

maior comprometimento dos profissionais com os resultados da organização;

A função de gerir pessoas não é mais exercida apenas pela área de recursos

humanos, mas por todos os gestores da organização: a área é de gestão de

pessoas e atua como parceira dos gerentes de linha, que devem ser os

responsáveis pela gestão da sua equipe;

Sistemas de gestão de pessoas baseados em competências.

(a) A gestão por competências oferece a base para a criação de um

conjunto consistente de critérios para as funções de gestão de

pessoas com foco no desenvolvimento do profissional para assumir

atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de

de

os

complexidade.

Os

níveis

complexidade

diferenciam

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

patamares de contribuição dos profissionais conforme seu

desenvolvimento e maturidade. Estão associados ao aumento de

exigência em variáveis como: “graus de autonomia decisória”;

“influência nas decisões”; “amplitude de atuação”; “impacto nos

resultados”; “grau de estruturação do trabalho”; entre outros.

(b)

Permite o alinhamento de informações entre os processos de

gestão de pessoas, alimentando as práticas de avaliação de

desempenho, treinamento e desenvolvimento, planejamento de

RH, recrutamento e seleção, remuneração e carreira.

(c)

Contribui para a melhoria do desempenho global da organização

por meio do desenvolvimento e desempenho individual dos seus

profissionais.

(d)

Permite comunicar às pessoas o que é esperado em termos de

contribuição/agregação de valor em uma linguagem comum,

permitindo adequá-los aos outros recursos que a organização

dispõe e aos seus valores, provendo, também, uma visão de quais

as necessidades futuras da empresa em termos das pessoas que

nela trabalham.

(FCC MP/RS/2008 – assessor/Área administração) Uma gestão

estratégica na área de recursos humanos

(A) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma

qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional.

(B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer

profissionais mais qualificados para a organização.

(C) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da

sua organização.

(D) desenvolve competências nos profissionais para que estes se

comprometam cada vez mais com os objetivos da organização.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(E) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas

de atuação dentro da organização.

COMENTÁRIO:

(A);(B) e (C) – A gestão estratégica da área de recursos humanos o

foco não está nos instrumentos como aborda as três alternativas, mais

importante do que os instrumentos em si, é o processo pelo qual são definidos,

em que se pode construir uma visão comum da realidade e desafios, bem

como definir papéis e estabelecer compromissos entre a organização e

pessoas;

(D) A abordagem estratégica tem como objetivo favorecer a adaptabilidade e

flexibilidade das pessoas às mudanças - inclusive ambientais - factíveis à

organização e visa o aprimoramento no comportamento das pessoas,

tornando-as mais comprometidas com os resultados a serem alcançados.

Sendo assim, a gestão estratégica na área de RH tem como foco o

desenvolvimento das pessoas e de suas competências, já que a nova realidade

organizacional requer maior envolvimento das pessoas e com conciliação de

expectativas, entre organização e pessoas, de forma a obter maior

comprometimento dos profissionais com os resultados da organização;

(E) a ampliação e desenvolvimento de competências seu objetivo maior não é

a incorporação de novas áreas de atuação dentro da organização e sim a

conciliação de expectativas entre profissional e organização, bem como

obtenção de vantagem competitiva.

GABARITO D

(FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia) A gestão por

competências permite a implantação de processos que objetivam estimular e

criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela

possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(A)

Para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de

complexidade

(B)

Individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente

(C)

De executar com excelência as atribuições do cargo

(D)

De aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e

abrangente.

(E)

De atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e

continuamente o nível de produção.

COMENTÁRIO:

(A)

Para assumir atribuições e responsabilidades em níveis

crescentes de complexidade: o foco da gestão por competência está

voltado para o desenvolvimento do profissional, de modo a aumentar seu

grau de contribuição para a organização e consequentemente o

desenvolvimento organizacional. À medida que o profissional se

desenvolve, sua capacidade de contribuição e de assumir atribuições e

reponsabilidades é maior.

(B)

Individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente:

as competências permitem uma reflexão sobre a capacidade individual

de gerenciar sua carreira, no entanto, percebe-se que não é somente de

forma ascendente, pois o profissional pode ampliar seu nível de

contribuição e responsabilidades sem mudar de cargo, por exemplo,

assumindo novos desafios.

(C)

De executar com excelência as atribuições do cargo: esta

afirmação está relacionada ao modelo tradicional, onde a referência é a

descrição de cargos, caracterizadas como um conjunto de tarefas/

atividades a serem desempenhadas pelos seus ocupantes, que visa

normatizar a atuação do profissional enquanto ocupante do cargo, e não

focar o desenvolvimento do profissional.

(D)

De aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida

e abrangente: embora a gestão por competências possa estimular um

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

ambiente de aprendizagem, não tem a relação direta em proporcionar

uma formação acadêmica sólida no indivíduo.

(E) De atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando

sempre e continuamente o nível de produção: a gestão por

competências tem como foco contribuir para a melhoria do desempenho

global da organização, não somente o nível de produção, pois não

garante a eficiência da organização; tem como foco principal o

desenvolvimento organizacional e dos seus profissionais.

GABARITO A

(MFMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo – Administração)

O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se

preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as

formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais

mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:

(A)

planejamento de recursos humanos.

(B)

gestão de competências.

(C)

capacitação continuada com base em competências

(D)

gestão social

(E)

avaliação de desempenho e de competências

COMENTÁRIO: Vamos retomar alguns focos da administração estratégica de

pessoas: está relacionado à integração das práticas e políticas de recursos

humanos visando à criação de consistência, coerência e reforço mútuo entre as

atividades de recursos humanos e integração destas políticas e práticas com a

estratégia organizacional e com os objetivos estratégicos das áreas, conforme

afirmado no enunciado da questão. Porém, como conseguimos isso? Por meio

dos mecanismos e instrumento de gestão estratégica de pessoas, e quais são?

São: o planejamento de RH; gestão por competência, capacitação continuada

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

com base nas competências e avaliação de desempenho e de competências

que vimos no decorrer de toda essa apostila. A gestão social não é um

mecanismo e/ou instrumento? Não. A gestão social não é uma ferramenta e

sim um fim, trata-se de uma gestão voltada para o social, de compreender um

ideal de gestão que não orienta-se para uma finalidade econômica

contrariando desse modo toda a tradição de desenvolvimento das técnicas

gerenciais em administração.

Gabarito D

Questões trabalhadas na aula

1) (FCC TRT/ 24ª região MS/2011 – analista judiciário/área administrativa) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias:

movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e desempenho das pessoas estão vinculadas

(A)

à categoria movimentação.

(B)

à categoria desenvolvimento.

(C)

à categoria valorização.

(D)

às categorias movimentação e valorização.

(E)

às categorias desenvolvimento e valorização.

2) (FCC - 2010 – TRT/9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área Administrativa). Na gestão estratégica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes é denominado

(f)

implementação estratégica

(g)

cadeia de valor de competência

(h)

competência essencial

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(i)

políticas de gestão de pessoas e habilidades

(j)

arquitetura organizacional

3) (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área Administrativa). A principal diferença entre o modelo de gestão de recursos humanos e o de gestão de pessoas é a de que

(F) O foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca do

consenso e a vantagem competitiva.

(G) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados

de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares.

(H) As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o

passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o

controle das turbulências e da imprevisibilidade.

(I) Se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;

autonomia e independência corporativa e na integração vertical da estrutura

organizacional.

(J) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a

privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos padrões

de inovação da organização.

4) (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.

I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização

Neoclássica, incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento,

seleção treinamento, avaliação e remuneração.

III. Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de relações industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta

tende a ser mais monopolística e centralizadora de suas funções.

V. Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando alcançar resultados para a organização.

(F) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (G)Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(H)

Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

(I)

Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

(J)

Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

5) (FCC CEAL/2005 – analista de recursos humanos) A área de recursos humanos vem modificando sua concepção sobre as pessoas a partir da década de 1920, partindo de uma visão de homus economicus e homus social, para um posicionamento de valorização das experiências das pessoas, e, depois, para a valorização de suas competências. Os sistemas de recursos humanos acompanharam essas alterações, e, seguindo uma sequência cronológica, podemos dizer que evoluíram considerando três fases que focam

os

funcionários.

(B) pagamento de salários, tecnologia e vínculo com as tendências de

mercado.

(C) controle administrativo, políticas internas e vínculo com as atividades da

empresa.

(D) exigências legais, técnicas de administração de recursos humanos e

vínculo com os objetivos estratégicos da empresa.

(E) exigências governamentais, métodos de trabalho e vínculo com o clima

organizacional.

(A) exigências

da

empresa,

estrutura

organizacional

e

vínculo

com

6) (FCC MP/RS/2008 – assessor/Área administração) Uma gestão estratégica na área de recursos humanos

(A) concentra sua energia na organização de cursos voltados para uma

qualificação profissional cada vez mais especializada do quadro funcional.

(B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer

profissionais mais qualificados para a organização.

(C) foca sua atuação no diagnóstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da

sua organização.

(D) desenvolve competências nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da organização.

(E) amplia constantemente suas competências, visando incorporar novas áreas

de atuação dentro da organização.

GESTÃO DE PESSOAS – TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

7) (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia) A gestão por competências permite a implantação de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela

possibilidade de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade

(F)

Para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade

(G)

Individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente

(H)

De executar com excelência as atribuições do cargo

(I)

De aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.

(J)

De atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e continuamente o nível de produção.

8) (MFMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo – Administração) O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los. Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são, EXCETO:

(A)

planejamento de recursos humanos.

(B)

gestão de competências.

(C)

capacitação continuada com base em competências

(D)

gestão social

(E)

avaliação de desempenho e de competências

GABARITO

1

2

3

4

5

6

7 8

B

C

B

B

D

D

A D