GERENCIAMENTO DE RISCO: COMO SUCESSO DOS PROJETOS DE TI ?

GARANTIR

Os projetos de Tecnologia de Informao possuem caractersticas marcantes, que os diferencia dos demais so projetos onde o controle sobre as incertezas e as indefinies um forte fator de determinao do sucesso ou do fracasso do empreendimento. Os projetos de TI iniciam-se com vagas idias do que se deseja, pouco conhecimento do processo e quase nenhuma viso dos resultados. Este um cenrio normalmente encontrado, que requer grande esforo da equipe de TI e, principalmente, muita ateno do Gerente do Projeto para transformar desejos dos usurios em um ferramental que torne os seus clientes mais competitivos para o mercado. Gerenciar este ambiente desconhecido o propsito que as novas tcnicas de gesto buscam resolver, entre elas est o Gerenciamento de Risco. A indstria de Tecnologia de Informao est evoluindo e desenvolvendo metodologias, tcnicas e instrumentos para que os projetos de TI sejam mais previsveis e que alcancem seus resultados no prazo, dentro do oramento e com a qualidade previamente especificada. O Gerenciamento de Risco uma tcnica recente e ainda muito pouco empregada, mas representa um grande instrumento para o Gerente do Projeto. Vamos entender o significado do Risco. O Risco no um problema, mas sim a possibilidade de algo que poder ocorrer no futuro. O Risco tratado como uma probabilidade de um fato vir a acontecer e qual seu efeito sobre o projeto. Os resultados podem ser negativos, como aumento dos custos, ou positivos, como atraso de cronograma que propiciou a chegada de uma Tecnologia Hardware Software nova tecnologia mais eficiente e barata. O Risco Pessoas Prazos parte de

SISTEMA
Fontes de Risco

Custo

Qualidade

qualquer atividade e no pode ser eliminado. Nem todos os riscos so conhecidos e a sua existncia pode proporcionar momentos de aprendizagem e de desenvolvimento de novas solues. As principais fontes de riscos em projetos de TI so a tecnologia, o hardware, o software, as pessoas (clientes e fornecedores; usurios e equipe de TI), os prazos e os custos. O Project Management Institute (PMI www.pmi.org), em seu Universo do Identificao Quantificao Conhecimento do do Risco do Risco Gerenciamento de Projeto o PMBOK ( Project Management Desenvolvimento Controle Body of Knowledge) da Resposta das Respostas trata de nove reas do conhecimento, Modelo do PMI para Gerenciamento de Risco sendo o Gerenciamento de Risco uma delas. As outras so Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes e Subcontrataes. O PMBOK define quatro processos para o Gerenciamento de Riscos de Projetos: Identificao do Risco; Quantificao ; Desenvolvimento da Resposta e Controle das Respostas.
Gerenciamento do Risco em Projetos

A identificao do risco consiste em determinar quais riscos so relevantes e podem afetar ao projeto e em documentar as caractersticas de cada um. A identificao ocorre ao longo de todo o projeto e verifica riscos internos e externos. Uma lista de verificao de riscos possveis uma boa orientao para o Gerente de Projeto iniciar esta tarefa, mas no se deve esquecer que nem todos os riscos so conhecidos. A quantificao dos riscos envolve uma avaliao do risco e sua interao com os resultados do projeto. A cada situao de risco pode ser analisado os valores pertinentes ao projeto, levando-se em conta as probabilidades do risco

ocorrer e do que pode representar em termos de alterao de custos e de prazos. Algumas tcnicas matemticas de simulao so usadas, a mais comum a anlise de Monte Carlo, um algoritmo iterativo. Clculos estatsticos e rvore de deciso tambm so teis, dependendo do projeto e de seus riscos. Os nmeros apresentados so indicadores, mas a anlise de um especialista experiente fundamental para uma correta interpretao e entendimento dos riscos e suas conseqncias. Os programas @Risk (www.palisade.com), Risk+(www.projectgear.com) e Primaveras Monte Carlo (www.primavera.com) so os mais conhecidos para a quantificao dos riscos. O desenvolvimento da resposta ao risco so os tratamentos dados s etapas e s aes para minimizar os efeitos do risco negativo e para aproveitar melhor os riscos positivos.

Resultado da simulao de Monte Carlo para Cronograma do Projeto

Probabilidade Comulativa

Dias aps o incio do projeto

A curva S mostra a probabilidade comulativa para o trmino do projeto Por exemplo: o projeto tem 50% de probabilidade de terminar em 145 dias.

O controle das respostas ao risco o acompanhamento dos resultados. Sempre que um risco se tornar fato real, o controle re-alimentar os processos para novos riscos, em funo das mudanas ocorridas.

Este processos interagem entre si bem como com as outras oito reas do PMBOK. O Sistema da Qualidade de Software CMM ( Capability Maturity Model) desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), ligado a Carnegie Mellon University USA (www.sei.cmu.edu), tem inserido uma metodologia de Gerenciamento de Risco, chamada de Software Risk Management (SRM). Esta metodologia utiliza alguns dos conceitos do PMBOK, aprofundando mais o modelo para os projetos de TI. O SRM estruturado em trs nveis. O primeiro nvel dividido em dois modelos, sendo o SA-CMM o de aquisio de software e o SW-CMM o de desenvolvimento. O segundo nvel dividido em trs grupos de prticas, apresentadas como Avaliao de Risco de Software SRE, Gerenciamento Continuo de Risco - CRM e Gerenciamento de Risco de Equipe TRM. O terceiro nvel do Software Risk Management baseado em trs construes bsicas: Paradigma do Gerenciamento do Risco; Taxinomia do Risco; e Clnica do Risco.

Modelos

ESTRUTURA METODOLGICA SA-CMM SW-CMM

Prticas SRE Construo PARADIGMA DO RISCO TAXINOMIA DO RISCO CLNICA DO RISCO CRM TRM

Estrutura Metodolgica do SRM

O Paradigma de Gerenciamento do Risco advoga um conjunto de atividades para identificar, confrontar e solucionar os riscos. A atividade de identificao busca relacionar os riscos antes de eles se tornarem problemas reais. A atividade de anlise transforma os dados sobre os riscos em uma informao para a tomada de deciso. A atividade de planejamento desenvolve um conjunto de aes para evitar e minimizar os efeitos dos riscos. A atividade de acompanhamento cuida de monitorar a situao de cada risco e as aes pertinentes. A atividade de controle corrige desvios do planejamento. A atividade de comunicao facilita a interao entre todos os elementos do modelo.

A Taxinomia do Risco segue o ciclo de vida do desenvolvimento e apresenta uma estrutura organizacional de dados e informaes, criando uma metodologia para identificao dos riscos. A estrutura dividida em trs nveis: classes, elementos e atributos. A Clnica do Risco a construo que consolida as demais. Baseia-se em encontros peridicos que renem as prticas de gerenciamento de risco de todos os envolvidos, inclusive dos clientes, permitindo uma evoluo constante no processo e um aprendizado sobre os problemas e solues. Os conceitos do PMI e do CMM so complementares e mostram a necessidade dos Gerentes de Projetos envolvidos com a Tecnologia de Informao de conhecerem e aplicarem as prticas de Gerenciamento do Risco para melhor desenvolver seus empreendimentos e poder garantir os resultados esperados. Os clientes cada vez menos aceitam a imprevisibilidade dos projetos de TI e seus altos custos . Por outro lado, a complexidade das solues cresce aumentando as incertezas, num ambiente dinmico onde no h tempo suficiente para a maturao das novas tecnologias. Este cenrio requer melhor preparo do Gerente de Projeto em lidar com o desconhecido e o Gerenciamento de Risco , sem dvida, um grande instrumento. Os interessados em participar de discusses sobre este tema podero trazer suas dvidas e experincias participando do PMI RIO (http:\\200.220.64.197).
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Autor: Walther Krause Gerente de Tecnologia de Informao da IESA (Grupo INEPAR) e Vice-Presidente de Comunicao do PMI RIO. Email: wkrause@uol.com.br .

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Paradigma do Gerenciamento de Risco