PCP - Planejamento e Controle de Produo

Prof Marcos Paulo Rosa

Introduo
Vivemos numa sociedade de organizaes. O mundo moderno constitudo de organizaes. Isso significa que nascemos em organizaes, crescemos em organizaes, aprendemos em organizaes, fazemos esportes e lazer em organizaes, trabalhamos em organizaes e at para morrermos dependemos delas. Quase tudo se no tudo projetado, criado, produzido e distribudo por organizaes. Elas so to numerosas e diversificadas que quase no percebemos sua presena: indstrias, comrcio, escolas e universidades, empresas financeiras, clubes, reparties pblicas, empresas estatais, exrcito, igreja, hospitais etc. Na prtica, as organizaes existem para produzirem alguma coisa e disponibiliz-la para a sociedade. A produo o objetivo fundamental de toda e qualquer organizaes.

A Empresa
As empresas tambm so organizaes. So organizaes sociais por que so compostas de pessoas que trabalham em conjunto. Numa melhor definio diria que as empresas so organizaes sociais que utilizam recursos e competncias especficos para atingir determinados objetivos. Os objetivos podem ser lucros ou determinadas necessidades da sociedade (empresas sem fins lucrativos).

Classificao Quanto Propriedade

Empresas estatais: so de propriedade dos Estados. Constituem o chamado setor pblico e seu objetivo o bem-estar social; Empresas privadas: so de propriedade de particulares. Fazem da iniciativa privada e constituem o chamado setor privado. Seu principal objetivo o lucro; Empresas mistas: so as sociedades por aes de participao pblica e privada, simultaneamente. Geralmente, a Unio, o Estado ou o municpio so os scios majoritrios, detendo a maioria das aes e, portanto, o controle acionrio e administrativo.

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Classificao Quanto ao Tamanho

Empresas grandes: so aquelas de grande porte e de enorme volume de recursos (instalao, capital e empregados). Possuem mais de 500 colaboradores; Empresas mdias: so aquelas de porte intermedirio e de volume razovel de recursos. Possuem entre 50 e 500 colaboradores; Empresas pequenas: so empresas com baixo volume de recursos. Possuem poucos colaboradores, at 50. Nesta categoria comum o proprietrio ser o gestor do negcio e absorvendo diversas funes. Nele se concentra todas as decises da empresa, chamada de gesto centralizada. As empresas pequenas ainda podem ser menores, tendo at 10 colaboradores e sendo chamadas de microempresas ou ainda empresas individuais, quando possui apenas um membro.

Classificao Quanto ao Tipo de Produo

Empresas primrias ou extrativas: so aquelas que desenvolvem atividades extrativistas, como agrcolas, pastoris, de pesca, de minerao, de prospeco e extrao de petrleo, as salinas etc. So chamados de matrias primas os resultados de sua produo; Empresas secundrias ou de transformao: so aquelas que processam as matrias primas e as transformam em produtos acabados. Produzem bens, produtos tangveis ou manufaturados. Empresas tercirias ou prestadoras de servios: so aquelas que executam ou prestam servios especializados. Incluem-se os servios realizados por profissionais liberais (advogados, contabilistas, engenheiros, mdicos, dentistas, consultores e etc).

Mercadorias e Servios

Bem ou mercadoria um produto fsico e tangvel. Algo que se pode ver, manipular e usar. Os bens podem ser destinados para consumo ou para a produo de outros bens. Os bens de consumo so destinados ao mercado consumidor, so comercializados pelo comrcio, pelas lojas, pelos supermercados etc. Podem ser classificados como durveis ou perecveis. a) Durveis: so produtos que tem uma existncia relativamente longa, como: automveis, eletrodomsticos, roupas commodities etc.;
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b) Perecveis: produtos com durabilidade relativamente curta, como: hortifrutigranjeiros, laticnios com prazo curto de utilizao, a maioria dos alimentos, colees de produtos de moda com temticas especficas e etc.; Quando os produtos so destinados para a produo de outros bens ou servios, so chamados de bens de produo. Quando os bens de produo integram o patrimnio da empresa, chama-se bens de capital.

Sistemas de Produo
As empresas so compreendidas como sistemas. Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes inter-relacionadas que existem para atingir um determinado objetivo. Cada parte do sistema pode ser um rgo, um departamento ou um subsistema. Um sistema constitudo por vrios subsistemas. Os sistemas podem ser classificados como: a) Sistema fechado: chamado tambm de sistema mecnico funciona dentro de relaes predeterminadas de causa e efeito (modo determinstico) e mantm um intercmbio tambm predeterminados com o ambiente. Todo sistema possui entradas e sadas. No determinado sistema, as entradas produzem determinadas sadas conforme a alimentao. So conhecidas e de pequena quantidade, como os mecanismos tecnolgicos; b) Sistema aberto: chamado tambm de sistema orgnico funciona dentro das relaes de causa e efeito desconhecidas e indeterminadas (de modo probabilstico) e mantm um intercambio intenso, complexo e indeterminado com o ambiente. Nos sistemas abertos, existe uma infinidade de entradas e sadas no muito bem conhecidas e indeterminadas, o que provoca a complexidade e a dificuldade de mapear o sistema.

Entradas

Empresas

Sadas

Retroao
Figura 1 A empresa como um sistema aberto.

Na realidade as empresas so sistemas aberto com constante intercambio com os ambientes. As empresas importam recursos do ambiente atravs de suas entradas, processam e transformam esses recursos e exportam o resultado desse processamento e transformao de volta ao ambiente por meio de suas sadas.

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Cada sistema constitudo de vrias partes, isto , de vrios subsistemas. Uma indstria (empresa secundria) que se dedica produo de tecidos. Seu sistema de produo poderia ser entendido como um sistema constitudo dos seguintes subsistemas (ou sees):
Almoxarifado Depsito

Preparao

Fiao

Tecelagem

Tinturaria

Acabamento

Expedio

Figura 2 Os subsistemas do sistema de produo de uma empresa de manufatura txtil.

Cada subsistema tem as suas entradas e sadas, de tal modo que as sadas de um subsistema constituem as entradas do subsistema seguinte, e assim por diante. Existe uma interdependncia entre os diversos subsistemas, fazendo com que cada um dependa do outro para poder funcionar. Da mesma forma, h tambm uma interdependncia entre os diversos sistemas. A empresa depende de vrios fornecedores para garantir as suas entradas e depende dos clientes e consumidores para garantir as suas sadas.

Entradas Empresa Fornecedores

Figura 3 A empresa e suas interdependncias.

Sadas

Clientes ou Consumidores

Na realidade, o sistema empresarial pode ser mais em detalhado se incluirmos nele o almoxarifado de materiais e matrias-primas, o subsistema de produo e o depsito de produtos acabados, da seguinte maneira:
Empresa Entradas Almoxarifado de Materiais Subsistema de Produo Sadas

Fornecedores

Depsito de Produtos Acabados

Clientes ou Consumidores

Figura 4 O almoxarifado, o subsistema de produo e o depsito.

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Passaremos a focar em produo. Existem trs tipos de sistemas de produo: sob encomenda, em lotes e contnua. Vejamos cada um destes sistemas:

Produo Sob Encomenda

A produo sob encomenda o sistema utilizado pela empresa que produz somente aps ter recebido um pedido ou encomenda de seus produtos. Aps o contrato ou a encomenda de um determinado produto que a empresa vai produzi-lo. Em primeiro lugar, o produto ou servio oferecido para a cotao do cliente como o oramento preliminar ou a cotao para a concorrncia pblica ou particular ento utilizado para se fazer uma anlise mais detalhada do trabalho a ser realizado. Essa anlise do trabalho envolve: Uma lista ou relao de todos os materiais necessrios para fazer o trabalho encomendado; Uma relao completa do trabalho a ser realizado, dividida em nmeros de horas para cada tipo de trabalho especializado; Um plano detalhado de sequencia cronolgica, indicando quando cada tipo de mo de obra dever trabalhar e quando cada tipo de material dever estar disponvel para ser utilizado.

O caso mais simples de produo sob encomenda o da oficina ou da produo unitria. o sistema no qual a produo feita por unidades ou por pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado medida que o trabalho realizado. O processo produtivo pouco padronizado e automatizado. A produo unitria requer habilidades manuais dos trabalhadores, envolvendo o que se chama de operao de mo de obra intensiva, isto , muita mo de obra e muita atividade artesanal. Ex.: navios, avies, construo civil, confeces sob medida, vestidos de noiva e etc.

Produo em Lotes
A produo em lotes o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um produto de cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote de produo dimensionado para entender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado perodo de tempo. Terminado um lote de produo, a empresa inicia imediatamente a produo de outro lote, e assim por diante. Cada lote recebe um cdigo de identificao. Esse tipo de produo utilizado por uma infinidade de indstrias, como txteis, de cermica, de motores eltricos etc.

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Produo Contnua
A produo contnua o sistema de produo utilizado por empresas que produzem um determinado produto, sem mudanas, por um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem interrupo. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo, o processo de produo no sofre mudanas e pode ser aperfeioado continuamente. o caso das indstrias fabricantes de automveis, papel e celulose, cimento, eletrodomsticos e etc. Observa-se ainda na indstria txtil a linha commodities e na produo txtil.

Os Trs Sistemas de Produo Entradas e Sadas

Sistemas de Produo Almoxarifado de Matrias Primas Nenhum estoque prvio. O estoque planejado aps receber o pedido. Estoque planejado em funo de cada lote de produo. Estoque planejado em funo de cada lote de produo. Substistema de Produo Produo planejada somente aps receber o pedido ou a encomenda. Produo planejada em funo de cada lote de produo. Estoque planejado e programado com antecipao. Depsito de Produtos Acabados No h necessidade de estoque, pois o produto entregue imediatamente aps ter sido produzido. Estoque planejado em funo de cada lote de produo. Estoque planejado e programado com antecipao.

Produo Sob Encomenda

Produo em Lotes Produo Contnua

Figura 5 Sistemas de Entradas e Sadas da produo.

Os Trs Sistemas de Produo e suas Caractersticas

Sistemas de Produo

Produo Sob Encomenda

(produo unitria ou oficina)

Produo em Lotes

Produo Contnua

Tecnologia Utilizada Habilidade manual ou operao de ferramentas. Artesanato. Pouca padronizao e automatizao. Mo de obra intensiva e especializada. Mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (sees ou departamentos). Mo de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade. Processamento contnuo atravs de mquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente. Padronizao e automao. Tecnologia intensiva, pessoal especializado.

Resultado da Produo Produo em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto a sequencia das operaes. Produo em lotes e em quantidade conforme cada lote. Razovel previsibilidade dos resultados. Certeza quanto sequencia das operaes. Produo contnua e em grande quantidade. Forte previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto sequencia das operaes.

Figura 6 Caractersticas dos Sistemas de Produo.

Fatores de Produo e Recursos Materiais

Todo processo produtivo depende de trs fatores de produo: natureza, capital e
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trabalho, que so integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos necessrios, as matrias primas, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo de obra que transforma, por meio de operaes manuais ou de mquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou servios prestados. E a empresa, como fator integrador, garante que a integrao dos trs fatores de produo seja a mais lucrativa possvel.

Natureza Capital Trabalho

Figura 7 Os 4 fatores de produo.

Empresa

Em vs de fatores de produo, preferimos, contudo, tratar dos recursos empresariais que lhes correspondem. Um recurso um meio pelo qual a empresa produz algo. As empresas so dotadas de recursos para poderem funcionar adequadamente. Os recursos empresariais so os seguintes: Recursos materiais ou fsicos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo que os economistas denominam natureza. Os recursos materiais ou fsicos so os prdios e edifcios, as mquinas e os equipamentos, as instalaes, as ferramentas, as matrias primas, enfim, todos os insumos fsicos que ingressam no processo produtivo. Nas indstrias, constituem as fbricas e tudo o que nelas estiver contido. Nas empresas de servios, constituem os prdios, as instalaes, as mquinas, os equipamentos etc; Recursos financeiros: correspondem, grosso modo, ao fator de produo denominado capital. Os recursos financeiros correspondem ao capital e abrangem as receitas, as contas a receber, o faturamento, o dinheiro em bancos e em caixa, os investimentos, enfim, qualquer forma de dinheiro ou crdito que a empresa possua; Recursos humanos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo denominado trabalho, com a diferena de que englobam todas as pessoas que trabalham na empresa em todos os nveis hierrquicos, desde o proprietrio at o operrio (cho de fbrica); Recursos mercadolgicos: no tem correspondncia com nenhum fator de produo apontado pelos economistas. Os recursos mercadolgicos geralmente esto fora da empresa so os clientes, os consumidores, os usurios dos produtos ou servios da empresa. Para abord-los, a empresa utiliza propaganda, promoo, canais de distribuio, equipes de vendas e uma parafernlia de meios. Recursos administrativos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo integrador, denominado empresa.

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Capital Financeiro e Capital Econmico

Ambos fazem parte do patrimnio da empresa. Boa parte dos recursos financeiros disponibilizada por meio do capital de giro necessrio para garantir as operaes da empresa, quase sempre os recursos materiais fazem parte do ativo imobilizado. Assim, os recursos financeiros formam o capital financeiro da empresa, enquanto os recursos materiais como prdios, edifcios, barraces, mquinas, equipamentos, veculos e etc. formam os capital econmico da empresa. Ambos so avaliados pela moeda corrente do pas.

Abordagem Clssica da Administrao

A abordagem clssica se divide em: Teoria da Administrao Cientfica com o americano Frederick Winslow Taylor; Teoria Clssica com o europeu Henry Fayol.

Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas.

Administrao Cientfica
Principais vultos: F. W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961). O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos.

nfase: Cho de Fbrica Tarefas; Enfoque: Produo;

Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio
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atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia : O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo; Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris; Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas; Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida; Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas: 1) Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas; 2) Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; 3) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho; Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso.

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Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so: a) Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade); b) Tempo padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel; c) Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador; d) Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm; e) Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores; f) Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador;

g) Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo; h) Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da
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produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade; i) nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores; Homoeconomicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver;

j)

k) Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho; l) Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo;

m) Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao; n) Padronizao Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia; o) Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

Os Seguidores das Idias de Taylor

Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor, Engenheiro, popularizou a Administrao Cientfica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia: 1) Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais; 2) Estabelecer o predomnio do bom senso. Manter orientao e superviso competentes;
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3) Manter disciplina; 4) Manter honestidade nos acordos; 5) Manter registros precisos imediatos e adequados; 6) Fixar remunerao proporcional ao trabalho; 7) Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho; 8) Fixar normas padronizadas para o trabalho; 9) Fixar normas padronizadas para as operaes; 10) Estabelecer instrues precisas; 11) Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia. Henry Ford (1863-1947), Engenheiro, Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US$ 5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos: 1) Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado; 2) Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro na tera-feira tarde; 3) Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.

Crticas

Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por certa ordem na casa. Foi primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um

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progresso. Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientfica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.

Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.

Planejamento e Controle da Produo (PCP)

Para as organizaes atingirem seus objetivos e aplicar adequadamente os recursos, as empresas no funcionam ao acaso, nem funcionam de improviso. necessrio planejar antecipadamente e controlar de forma adequada sua produo. Para isso o PCP existe, visando aumentar a eficincia e a eficcia da empresa. A eficincia ocorre quando utilizamos adequadamente os recursos empresariais, enquanto a eficcia significa o alcance dos objetivos propostos pela empresa. Em suma, a eficincia est ligada aos meios mtodos, normas, procedimentos e programas - e a eficcia se relaciona aos fins objetivos a serem alcanados.

Sistema Comparativo Eficincia e Eficcia

Eficincia nfase nos meios. Preocupao com mtodos e procedimentos. Melhor aplicao dos recursos. Executar corretamente uma tarefa. Resolver problemas. Jogar bem futebol. Estudar muito e no faltar.
Figura 8 Comparativos de definies entre Eficincia e Eficcia.

Eficcia nfase nos fins. Preocupao com resultados. Melhor alcance dos objetivos. Executar a tarefa que importante. Atingir objetivos. Marcar gols. Passar de ano.

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A eficincia da mquina (machine efficiency) amplamente discutida na engenharia da produo. No PCP ela pode ser definida pela equao:

E = Eficincia da mquina; x = Uso real da mquina; c = Capacidade da mquina. A eficincia, entretanto, apenas uma parte do sucesso das empresas. Dever ter sempre em mente que eficincia e a eficcia so os aspectos que devem conjuntamente balizar o trabalho do PCP.

Exemplo: Uma pequena indstria de jeans adquiriu uma mquina de cs semi automtica capaz de exercer sua atividade nas 24h do dia sem intervalo. A empresa trabalha de segunda a segunda com apenas um turno de 8h. Qual o percentual de eficincia da mquina de cs?

Resposta: A mquina de cs tem a eficincia de 33,3% de sua capacidade produtiva.

Conceito de PCP
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel. O planejamento foca o futuro, sua importncia reside nisto: sem o planejamento a empresa fica perdida no caos.

Planejamento

O que se deve fazer Quando fazer Quem deve fazer Como fazer

Objetivos a alcanar

Figura 9 O planejamento e seus desdobramentos.

Por sua vez, o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e organizado, conforme as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio.

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Medir desempenho: comparar com o planejado Controle Corrigir o desempenho: identificar erros e desvios
Figura 10 O controle e seus desdobramentos.

O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo, e o controle, a ltima.

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

Figura 11 As quatro etapas do processo administrativo.

Ambas as definies apresentadas de planejamento e de controle so genricas, mas ilustram bem o seu significado. No caso especfico da produo, o planejamento e controle da produo (PCP) planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a produo desses bens ou mercadorias, cuidando das matrias primas necessrias, da quantidade de mo de obra, das mquinas e dos equipamentos e do estoque de produtos acabados disponveis no tempo e no espao, para a rea de vendas efetuar as entregas aos clientes. Se a empresa produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo desses servios, cuidando da quantidade de mo de obra necessria, das mquinas e dos equipamentos, dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no espao, a fim de atender demanda dos clientes e usurios.

Finalidade e Funes do PCP

Para compreender a dupla finalidade, o PCP tem de planejar a produo e controlar seu desempenho. De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa dever produzir e consequentemente o que dever dispor de matrias primas e materiais, de pessoas, de mquina e equipamentos, nem como de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. De outro, o PCP monitora e controla o desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir. O PCP atua antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, mquinas, pessoas e estoque. Durante e depois, controlando o funcionamento do processo produtivo para mant-lo de acordo com o que foi planejado. Assim, o PCP assegura a obteno da mxima eficincia e eficcia do processo de produo da empresa.

Apostila do 1 Bimestre da disciplina de Planejamento e Controle de Produo

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Ao desenvolver as suas funes, o PCP mantm uma rede de relaes com as demais reas da empresa. Assim, as principais inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa so as seguintes: Com a prea de engenharia industrial: o PCP programa o funcionamento de mquinas e equipamentos e baseia-se em boletins de operaes (BO) fornecidos pela engenharia industrial. Por sua vez, a engenharia industrial programa a paralisao de mquinas e equipamentos para manuteno e reparos; Com a rea de suprimentos e compras: o PCP programa materiais e matrias primam que devem ser obtidos no mercado fornecedor pelo rgo de compras e estocados pelo rgo de suprimentos. Assim, a rea de suprimentos e compras funciona com base naquilo que planejado pelo PCP; Com a rea de recursos humanos: o PCP programa a atividade da mo de obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produo. O recrutamento, a seleo e o treinamento do pessoal so atividades estabelecidas em funo do PCP; Com a rea financeira: o PCP se baseia nos clculos financeiros fornecidos pela rea financeira para estabelecer os nveis de estoques de matrias primas e de produtos acabados, alem dos lotes econmicos de produo; Com rea de vendas: o PCP se baseia na previso de vendas fornecida pela rea de vendas, para elaborar o plano de produo da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados necessria para suprir as entregas aos clientes. medida que a previso de vendas sofre alteraes em funo do comportamento do mercado, o PCP altera tambm o plano de produo e os seus desdobramentos; Com a rea de produo: o PCP planeja e controla a atividade da rea de produo, o que significa que essa rea funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP.

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