DICAS DE LIDERANA

1)

H uma maneira adequada para corrigir os erros dos liderados para que eles no tenham medo do lder? Quando o colaborador tem medo do seu lder (e a deve ser um chefe, no lder), ele tende a esconder as verdades, pois sabe que ser punido. Basta ver no caso de um pai que bate em seu filho toda vez que ele erra. O filho tender a esconder do pai seus feitos, por medo. Isso ir influenciar por toda a vida do filho. Numa empresa no diferente. O medo no cria sintonia entre lderes e liderados. O jogo entre eles deve ser aberto. Quem erra tem que ser corrigido, mas no humilhado. O que erra deve aprender com seu erro e desejar no errar mais. O papel do lder intermediar a pessoa e o seu erro, para que ela perceba que vale mais, que melhor do que seus erros.

2)

Como mudar a viso de alguns colaboradores que no apreciam quando outros recebem elogios ou aumento de salrio?

Se a empresa tem polticas honestas de reconhecimento e recompensa, uma questo de inveja, que uma erva daninha que cresce dentro das empresas, nas pessoas. O esforo maior do que o normal deve ser recompensado. Pessoas que se desmotivam por que outros esto ganhando mais, mesmo percebendo que porque se dedicaram, no so dignas de laborar em equipe, pois em vez de sentirem admirao pelo outro, so absorvidas pelo sentimento indigno da inveja. J, se a empresa promove ou paga melhor alguns poucos privilegiados e no porque so bons no trabalho, dificilmente a viso ser modificada, pois os lderes, donos que esto com a viso turva.

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1) Como despertar liderana em ns? o esprito de
Despertar o esprito de liderana no um processo simples. Um lder estabelece um propsito para o que faz, deixando claro aos seus liderados que, se derem o seu melhor ganharo com isso. necessrio que nos auto-conheamos, que estejamos motivados a uma busca incessante pela melhoria contnua e, sobretudo, o desejo ardente de ajudar outras pessoas a encontrarem uma finalidade para a vida pessoal e/ou profissional. O lder que quer ser lder para obter resultados unicamente para si est mais para chefe, supervisor do que para um verdadeiro lder. Como vimos, o lder algum em quem uma equipe confia, respeita. Logo, se desejarmos ser lderes, primeiramente, teremos que desejar ajudar as pessoas, influenci-las com nossas ideias e valores. possvel que, por meio da leitura de livros sobre liderana despertemos nosso sentido de lder, pois, poderemos perceber na leitura que isso que gostaramos de estar fazendo s outras pessoas. 2) Lder j nasce feito? Todos ns somos lderes em algum momento da nossa vida. Todavia, no nascemos lderes. possvel que, alguns de ns, tenha aptido maior liderana. Todo o ambiente externo influencia no processo de formao de um lder. A maneira como nossos pais nos educam; por meio das crenas e valores que as pessoas com quem convivemos na infncia e em todas as fases da nossa vida tambm so fatores que influenciam decisivamente em nossa capacidade de liderar. Se somos educados a no participar dos dilogos, se nossos pais nos superprotegem, se quando temos ideias nessa idade, rapidamente os adultos as bloqueiam, tudo isso vai tecendo nossa colcha de retalhos da liderana. Ainda que no tenhamos a melhor educao quando crianas liderana, possvel reescrever nossa histria nessa e em qualquer outra rea da vida pessoal e profissional.
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1) Como planejar a liderana para que seus liderados acatem a sua idia ou forma de pensar e concordando com isso?
Um lder no impe suas ideias; ele as expe. O lder que precisa obrigar seus liderados a concordarem com ele no um lder. Planejar a liderana acontece durante a preparao do lder, no sentido de desejar fazer o melhor para sua equipe, reconhecendo que ser por meio das pessoas que a empresa atingir os melhores resultados. Quando os colaboradores percebem que podem ganhar alguma coisa com as ideias e decises do lder, eles o seguem e fazem o que precisa ser feito. O respeito do lder fundamental. Ele deve tratar seus liderados como gostaria que eles tratassem seus clientes e as pessoas que mais ama. Seja o exemplo, faa coisas boas, tenha atitudes positivas, eduque com respeito seus colaboradores que eles o seguiro e voc estar preparando sua liderana, pois sabero que podem contar com voc em todos os momentos. A melhor maneira de liderar ouvindo os colaboradores, buscando conhecer suas ideias e opinies. Assim, as pessoas reconhecem que fazem parte da empresa, que trabalham COM o lder e no apenas PARA o lder. preciso estar muito ciente das ideias e decises para que os liderados a acatem. Se o lder julgar que o nico que pode pensar, que o nico que tem razo, que sempre est certo, se afastar cada vez mais dos reais valores da liderana. Para liderar, preciso servir! 2) Assim como Jesus liderou com seus feitos e suas
histrias, e Napoleo com suas estratgias de guerra, quais as principais habilidades que um lder deve ter para sua liderana hoje?

Um lder precisa ter habilidades essenciais, como: a) Capacidade de pensar antes de reagir (Inteligncia emocional); b) Senso de orientao e observao de equipes; c) Viso holstica do negcio e da equipe, para colocar pessoas certas nos lugares certos; d) Sagacidade na comunicao de ideias; e) Capacidade de ouvir empaticamente seus liderados; f) Capacidade para assumir riscos em prol de um resultado duradouro; g) Pensamento de curto, mdio e longo prazo; h) Rapidez em decises que demandam essa agilidade; i) ...

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1) O que ser lder? Ser lder conquistar a fora, o crebro, a mente, mas, sobretudo, o respeito, a admirao, para assim, conquistar o corao dos liderados, para que estes entreguem seu potencial mximo no trabalho que esto fazendo. Ser lder fazer as pessoas desejarem colaborar, competir, cooperar, por julgarem que o lder lhes propiciar atingirem resultados para si prprias tambm. Ser lder ter influencia, e no manipular pessoas. Ser lder dizer dizer VAMOS, e no como chefes fazem, dizendo VO. Ser lder no para muitos. H que se possuir nobreza de carter e um desejo ardente de conduzir pessoas, motiv-las, trein-las no tecnicamente, mas comportamentalmente.

2) Qual o maior exemplo de lder? No olhando pelo lado religioso, mas sim, profissionalmente, Cristo fora o maior exemplo de liderana. Independentemente da crena de cada indivduo, temos de trazer tona os ensinamentos do Mestre dos mestres para o mundo prtico. Ningum jamais fora to capaz de liderar quanto Ele. J so mais de dois mil anos de sua passagem e, pasme, mais de dois bilhes de pessoas o seguem at hoje. Isso significa que 1/3 da populao mundial acredite nesse Homem. E olhe, Ele pegou para liderar os piores, no os melhores. Ele selecionou, propositadamente, pessoas sem qualificao tcnica ou intelecto. E fora capaz de realizar a maior obra que o mundo j viu at hoje. Cristo o maior lder de todos os tempos.

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1) Sermo coletivo. Muitos gerentes, supervisores tm a nsia de mostrar que so eles quem manda. Quando seus colaboradores erram, fazem questo de chamar a ateno deles, num tom depreciativo, em frente a clientes e outros colegas de trabalho. Estufam o peito e dizem: Voc s comete erros, quando vai aprender a fazer bem feito?. Alguns chegam ao ponto de chamar os colaboradores de imbecis, tolos, burros, incompetentes... Essa forma de chamar ateno no melhora em nada o desempenho do colaborador. A nica coisa que o chefe, supervisor, gerente consegue o dio, a raiva, ou, no mximo, o medo do subordinado que, quando puder, passar uma rasteira certeira no seu superior. Bons lderes chama o colaborador que erra para um lugar reservado e mostra suas falhas e diz que acredita no potencial dele e que sabe que ele melhor do que aquele erro. Agindo assim, ganha a confiana e o respeito do colaborador, que tem grandes chances de melhorar.

2) Elogie, depois critique. Todo lder que deseja ter o direito de lanar crticas aos seus colaboradores, que realmente surtam o efeito desejado, deve, antes, elogiar. comum as pessoas se abrirem com quem mostra que as respeita. E nada melhor do que elogiar o colaborador, dizendo que ele bom no que faz e que a empresa e o lder confiam nele. Depois disso, calmamente, o lder mostra o que precisa ser corrigido, apontando os caminhos que devem ser seguidos. Quem sabe elogiar, ganha o direito de criticar!

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3) No que devo treinar minha equipe? Segundo o especialista Bill Jensen, voc s pode treinar seu pessoal em seis reas: Habilidades e tcnicas de vendas; Conhecimento a respeito do cliente; Conhecimento a respeito do produto ou servio; Conhecimento a respeito de sua prpria empresa; Conhecimento a respeito do ramo da indstria que voc est; Conhecimento a respeito dos concorrentes. Agora s comear a treinar seu grupo nessas reas.
4) Treinando o pessoal de vendas. Neil Rackaman e John de Vincentis do suas dicas de como melhorar o desempenho do pessoal de vendas. Experimente apenas um novo comportamento de cada vez: no encha o pessoal de vendas com muitas novas formas de vender. D tempo para que eles possam assimilar um comportamento de cada vez; Tente aplicar o novo comportamento pelo menos trs vezes: no deixe que o pessoal aplique apenas uma vez o que aprendeu no treinamento. Insista pelo menos trs vezes, antes de dizer que aquilo no funciona; Por enquanto, a quantidade melhor que a qualidade: voc deve se focar primeiro em fazer com que seus vendedores aceitam a idia, para depois, ento, tentar melhorar a performance; Se for possvel, comece a usar as novidades em situaes mais fceis: aplique as novidades com clientes mais antigos, ou com pequenos clientes. Assim, seus vendedores se sentiro mais seguros.

E Jesus lhes disse: Vinde aps mim, e eu farei que sejais pescadores de h omens. (Mc 1,17)
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1) Os 4 imperativos de um lder. Segundo Paulo Kretty, presidente da Franklincovey do Brasil, o lder possui quatro imperativos. So eles: 1. Inspire Confiana: confiana no lder a base de todo o desenvolvimento de uma equipe. 2. Estabelea Propsitos: se voc no revelar aos seus liderados uma misso, um grande propsito, como que vo lhe seguir? 3. Alinhe Sistemas: estabelecer estratgias entre o trabalho a ser realizado e as metas da organizao. 4. Libere Talentos: cada profissional liderado deve ter condies de tomar decises, de forma criativa e talentosa. Como lder, voc tem feito isso?

2) Os sete pecados de uma equipe, por Gonalo Pontes Junior 1. Egocentrismo: o ego fala mais alto que a verdade; 2. Imobilismo: ficar na zona de conforto, no buscar a melhoria contnua; 3. Miopia: no visualiza oportunidades e s enxerga problemas; 4. Insegurana: medo da concorrncia, dos clientes, dos funcionrios; 5. Paralelismo: grupos que se formam tentando derrubar as idias dos demais, pelo fato de se sentirem incompetentes para fazerem melhor; 6. Melindrismo: mgoa por ser chamada ateno para melhorar; 7. Saudosismo: insiste em viver numa poca que no existe mais, se que existiu algum dia. Ah, antes no era assim. Antigamente.... Sua equipe comete esses pecados?

Fiel Deus, pelo qual fostes chamados para a comunho de seu Filho Jesus Cristo nosso Senhor. (1Ct 1, 9)
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5) Demisses. Um dos momentos mais temidos por lderes o momento de decidir pela demisso de algum colaborador, sobretudo, em empresas pequenas e mdias. Antes de demitir, avalie antes estes critrios: a) fraco na liderana de pessoas: pode funcionar bem em outra funo que no requeira habilidades de liderana; b) tecnicamente incompetente: a empresa deu condies para o funcionrio aprender? Ofereceu as ferramentas? c) No obtm os resultados desejados: fora explicado ao profissional o que a empresa desejava, exatamente? Se seguir esses passos e concluir que o colaborador continua sem chances de permanecer, demita.

1) Matriz demissional.

Continuando no tema demisso, veja a matriz logo abaixo. Voc deve demitir quem se encontrar no quadrante inferior: MOTIVADO COMPETENTE

DESMOTIVADO

INCOMPETENTE

O colaborador motivado e competente deve ter mais benefcios e receber novos desafios. O motivado, mas incompetente precisa de treinamento. O desmotivado, mas competente precisa de incentivo motivacional, cursos, palestras. Agora, o desmotivado e incompetente no deve estar amanh no seu quadro de colaboradores.

Tenho-vos dito isto, para que em mim tenhais paz; no mundo tereis aflies, mas tende bom nimo, eu venci o mundo. (Jo 16,33)
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1) Esclarea as dvidas
Muitos lderes vm obtendo resultados medocres da sua equipe, pelo simples fato de no esclarecer as dvidas das pessoas antes delas executarem as tarefas. O lder que busca os melhores resultados, antes dos seus colaboradores irem executar suas tarefas, pergunta: O que pode dar errado na execuo desta tarefa que voc ir realizar? Assim, voc consegue eliminar, inclusive, a maior parte das desculpas que o colaborador/equipe poderia dar. papel do lder mostrar o caminho, o destino. Custa menos perguntar o que pode dar errado e prevenir, do que ter de rearrumar toda a operacionalizao da tarefa ou, pior, ter que arcar com os maus resultados. 2) Em quem investir na empresa? 1. Voc investe tempo, dinheiro, recursos em um funcionrio improdutivo. Por exemplo: o funcionrio vende 2 unidades e voc quer que ele aumente em 50% suas vendas. uma meta dramtica. Ele vender 3 unidades se atingir a meta; 2. Agora, se voc investe tudo isso em algum produtivo, que vende, 10 unidades, o que acontece? Ele aumenta em 5 unidades suas vendas; 3. Pesquisas demonstram que mais de 70% dos lderes passam a maior parte do tempo tentando fazer os funcionrios improdutivos produzirem, sendo que o resultados deles no ser essencial empresa. enquanto isso, os produtivos pedem demisso porque no sentem-se valorizados; 4. Feche o cerco aos improdutivos. Mostre que o resultado essencial e uma obrigao; 5. Os improdutivos fazem o mnimo para manter o emprego. Melhor para eles, pior para os empresrios; 6. Os funcionrios improdutivos so como os robs bate-evolta. S que eles s batem, no voltam, batem e no voltam, at acabar a pilha. Os produtivos batem na parede, giram 360 e retornam, batem e retornam...

E Deus no far justia aos seus escolhidos, que clamam a ele de dia e de noite, ainda que tardio para com eles? (Lc 18,7)

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1) Chefe arquiteto. Com todo o merecimento da profisso de Arquiteto, h chefes que cortam o cafezinho dos funcionrios, colocam o pior papel higinico no banheiro, limitam o uso de toalhas de papel, no do gratificaes por excelentes desempenhos, mas, suas salas so verdadeiras obras de arte, com quadros lindos e caros pelas paredes, cadeira em couro, mesa de vidro temperado ou de madeira macia, com cho de porcelanato ou granito. Superiores que agem dessa maneira jamais conquistaro o respeito e a admirao dos seus subordinados. Fica evidente que a falta de recursos, se houver, no pelo salrio dos colaboradores, mas sim, pelo esbanjamento do chefe. Uma empresa no precisa tanto de melhoria fsica, mas sim, de gente melhor para lider-las. claro que voc pode ter uma bela sala, para receber seus clientes, mas, no puna o pessoal que realmente gera lucro na empresa para que possa usufruir sozinho dos resultados da empresa.

2) Chefe avestruz.

Quem nunca teve um chefe que, toda vez que surge um problema grave, uma deciso importante para ser tomada, enfia a cabea num buraco e solta a bomba nas mos de quem no tem autoridade para decidir. Os chefes-avestruz no assumem as responsabilidades. Eles culpam sempre a equipe, embora, at certo ponto, verdade a mxima que diz: todo resultado de uma empresa, bom ou mau, responsabilidade dos seus lderes. Lderes treinam suas equipes para que elas deem os melhores resultados empresa. Se as coisas no sarem conforme o esperado, assumem a responsabilidade e protegem a equipe, procurando solues e no culpados, embora, lgico, em se detectando falhas na equipe, estas sejam corrigidas.

Recebendo o galardo da injustia; pois que tais homens tm prazer nos deleites quotidianos, ndoas so eles e mculas, deleitando-se em seus enganos, quando se banqueteiam convosco. (Pe, 2,13)

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