Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx doi: XX.

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Melhores prticas em implantao de escritrio de gerenciamento de projeto: desenvolvimento de referenciais de sucesso

Ricardo Oliveira Alvesa*, Helder Gomes Costab, Osvaldo Luiz Gonalves Quelhasc, Licnio Esmeraldo da Silvad, Leonardo Bezerra Pimentele
a

*ricardo.alves@riotinto.com, UFF, Brasil b hgc@vm.uff.br, UFF, Brasil c quelhas@latec.uff.br, UFF, Brasil d licinio.da.silva@gmail.com, UFF, Brasil e leonardo@latec.uff.br, UFF, Brasil

Resumo
Apesar do reconhecimento do escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) como uma unidade de promoo da maturidade e para o alcance da eficcia em gerenciamento de projetos, sua implantao nas organizaes muitas vezes no bem sucedida. Este artigo objetiva analisar as melhores prticas em implantaes de EGP que contribuem, de uma forma geral, para a otimizao dos processos do negcio e dos resultados da organizao. Atravs de uma reviso da literatura, propomos um conjunto de melhores prticas e os critrios para avaliao da eficcia na implantao de EGP. Com isto, realizou-se uma pesquisa de campo utilizando-se um questionrio de pesquisa, onde foram levantadas as aplicaes dessas melhores prticas e o sucesso dos EGPs para um determinado grupo de organizaes. De posse desses dados, foram identificadas as melhores prticas mais aplicadas em implantao de EGP. Em seguida, foi realizada uma anlise estatstica que evidenciou 14 melhores prticas que comprovaram aumentar o sucesso na implantao do EGP.

Palavras-chave
Escritrio de gerenciamento de projetos. Engenharia organizacional. Gesto de projetos.

1. Introduo
O ambiente de atuao das empresas est cada vez mais complexo e competitivo. Nesse cenrio, os projetos so importante instrumento para o desenvolvimento e mudana nas organizaes e o seu gerenciamento requer uma posio de destaque, uma vez que a conduo eficiente de projetos pode ser o caminho para que elas alcancem seus objetivos estratgicos e uma melhor eficincia e eficcia na gesto, segundo Barcau e Quelhas (2004). Por outro lado, Aubry, Hobbs e Thuillier (2007) afirmam que estruturas organizacionais constitudas para operaes regulares no esto preparadas para, em ambiente turbulento, entregar projetos cada vez mais numerosos e complexos, favorecendo assim uma centralizao do gerenciamento de projetos atravs do escritrio de gerenciamento de projetosEGP. O EGP uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos nos tempos atuais, promovendo a disseminao dessa cultura e a melhoria de mtodos e processos. Rad e Raghavan (2000) acrescentam que um EGP bem concebido e implantado um antdoto em potencial para as altas taxas de fracasso em projetos. Dai (2002) concluiu que a presena do EGP tem influncia positiva no sucesso dos projetos, conforme reportado pelos gerentes de projeto
*UFF, Niteri, RJ, Brasil Recebido 03/11/2010; Aceito 15/02/2012

Alves, R. O. et al. Melhores prticas em implantao ... referenciais de sucesso. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

consultados neste trabalho. Ou seja, a presena do EGP numa organizao provou aumentar o sucesso dos seus projetos. Dados esses benefcios, existe uma forte tendncia implantao formal de EGP nas organizaes. No entanto, a pesquisa de Aubry, Hobbs e Thuillier (2007) realizada com 500 empresas do mundo inteiro mostra que o cenrio real que muitos EGPs ainda lutam para provar o seu valor e muitos deles esto falhando, gerando uma alta taxa de insucesso. A implantao de um EGP ainda muito suscetvel ao fracasso, ou seja, a no atingir o objetivo inicialmente estabelecido. Os autores Aubry, Hobbs e Thuillier (2007) concluram, pela pesquisa, que novos EGPs tm sido criados numa taxa relativamente alta e tambm que EGPs tm sido fechados ou radicalmente reestruturados quase to rpido quanto tm sido criados. Segundo Rockart (1981), os fatores crticos de sucesso (FCS) so algumas reas de atividade chave, cujos resultados favorveis so absolutamente necessrios para os gerentes atingirem seus objetivos. So, portanto, as reas da empresa que possuem maior prevalncia no alcance dos resultados desejados. Como forma de minimizar o determinismo dos FCS adota-se, portanto, o conceito de melhor prtica (MP). As melhores prticas podem ser compreendidas como fatores comuns que devem ser enfatizados para contribuir com o sucesso do EGP mas, no entanto, no o determinam ou garantem, de acordo com Andersen, Henriksen e Aarseth (2007).

2. Escritrio de gerenciamento de projetosEGP

Os escritrios de gerenciamento de projetos (EGP) recebem denominaes diversas, como escritrio de projetos (EP), escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de suporte a projetos, centro de excelncia em gerenciamento de projetos, dentre outras. Segundo Block e Frame (1998), o EGP uma constituio de profissionais de gerenciamento de projetos que servem suas organizaes nas necessidades de gerenciamento de projetos. O escritrio de gesto de projetos, mais difundido pela sigla PMO (do ingls Project Management Office), um modelo organizacional utilizado para aumentar a eficincia na gesto de projetos (KENDALL; ROLLINS, 2003). O EGP um instrumento de confiana da alta direo cujo objetivo implementar as estratgias por meio de projetos. Patah, Carvalho e Laurindo (2003) definem EGP como sendo uma estrutura organizacional de projetos

a qual se responsabiliza pela aplicao dos conceitos de gesto de projetos dentro de uma organizao. Essa estrutura pode se apresentar das mais diferentes formas: desde um simples setor para dar suporte ao gerenciamento de projetos at um importante departamento onde todos os projetos da empresa so gerenciados. Um EGP uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos. Podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos at o gerenciamento direto, responsabilizando-se pela realizao dos objetivos do projeto (PROJECT..., 2008). Pelas definies, percebe-se que o conceito muito abrangente e pouco especfico. Esta abrangncia pode ser explicada pelo grande nmero de funes desempenhadas pelo EGP27 funes, segundo Aubry, Hobbs e Thuillier (2007)e a natureza diferente dessas atividades, tais como: reportar status dos projetos para a gerncia superior; desenvolver e implantar uma metodologia padronizada; monitorar e controlar o desempenho dos projetos; desenvolver a competncia das pessoas, incluindo treinamento; implantar e operar um sistema de gerenciamento de projetos; prover conselhos para a gerncia superior; coordenao entre projetos; desenvolver e manter um painel de controle dos projetos; promover a gesto de projetos dentro da organizao; monitorar e controlar o desempenho do EGP. Com a implantao do EGP pretende-se aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos da organizao e aumentar o sucesso dos seus projetos, contribuindo assim com os objetivos estratgicos da organizao. A implantao do EGP um projeto e, portanto, deve ser tratado como tal, incluindo um plano bem elaborado, uma elaborao progressiva e um gerente responsvel por sua execuo (BARCAU, 2003). Dessa forma, cada EGP ser nico, tanto quanto sua estrutura, quanto maneira de implantao. Embora cada implantao seja nica, pode-se descrever um roteiro bsico de implantao, como o apresentado por Barcau (2003):
a) Estabelecer a misso e a estratgia do escritrio; b) Preparar o plano executivo; c) Estabelecer prioridades; d) Facilitar o trabalho colaborativo entre stakeholders; e) Apoiar os projetos da empresa; f) Operar e dar manuteno no EGP.

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3. Formulao do problema
A literatura aponta o EGP como ferramenta de apoio para as organizaes obterem bom desempenho no gerenciamento dos seus projetos e alcanarem seus objetivos estratgicos. Segundo Desouza e Evaristo (2006), a definio da estrutura de um EGP e a sua implantao se configuram como um exerccio de customizao e esforo contnuo. Reforando o dispndio necessrio de energia, Crawford (2002) compara a implantao de um EGP a um processo de mudana de cultura organizacional pelo fato de todas as aes estarem de alguma forma relacionadas negociao com pessoas. Somando-se a esses fatos e corroborando com a complexidade das funes relacionadas ao EGPs, a pesquisa de Hobbs e Aubry (2007, p.84) alerta sobre a mortalidade de EGPs e que, em virtude desse risco, 50% dos que ainda esto em operao procuram controlar e avaliar suas atividades, com o objetivo de demonstrar o valor agregado das suas contribuies aos projetos da organizao.

4. Melhores prticas em implantao de EGP

Segundo Rockart (1981), os fatores crticos de sucessoFCS podem ser compreendidos como um conjunto limitado de reas nas quais resultados satisfatrios asseguraro xito no desempenho competitivo da organizao. So variveis estruturais bsicas que mais afetaro o sucesso ou fracasso no alcance dos objetivos. Essas variveis (FCS) devem receber constante e cuidadosa ateno dos gerentes. A partir da definio de Rockart (1981), percebe-se um certo determinismo nos resultados, quando se define que os fatores crticos de sucesso asseguraro resultado satisfatrio no desempenho da organizao. Esse determinismo encontra obstculos quando se consideram variveis relacionadas ao ambiente externo organizao, as quais independem da sua atuao, como, por exemplo, as polticas nacional e internacional, a situao da economia do pas e da economia global. A ideia por trs desse tipo de pesquisa em gesto que eventos procedem como planejados a no ser que alguma fora no prevista no plano aja sobre eles, produzindo uma sada no contemplada no plano (KEPNER; TREGOE, 1973 apud COOPERRIDER; SRIVASTVA, 1987, p.17). Cooperrider e Srivastva (1987) pontuam que nessa viso de modelo orientado a problema o universo de pesquisa seria amplamente pr-determinado, definido, composto por variveis manipulveis e delimitado em escopo. Alm disso, h uma viso que o universo humano previsvel, controlvel, racional e sequenciado por uma srie de causas e efeitos. Como forma de minimizar as crticas ao determinismo de modelos de pesquisa como FCS, adota-se o conceito de melhor prtica (MP), onde o resultado esperado com a aplicao de uma MPaumento do sucesso do EGPno quantitativamente definido, ou seja, no determinstico. Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) definem como melhores prticas fatores comuns, positivos ou negativos, que predizem a taxa do sucesso do EGP. So fatores que devem ser enfatizados no caso dos fatores positivos, ou evitados no caso dos fatores negativos. A aplicao dessas prticas contribui para o sucesso do EGP mas, no entanto, no determina ou garante o sucesso do EGP. Block e Frame (2001) corroboram com este conceito, tratando esses elementos como fatores que contribuem para o sucesso. O termo fator de sucesso empregado por Crawford (2002), o qual muito citado por outros autores, porm sem que seja definido. J Andersen, Henriksen

3.1. Objetivo
O presente estudo visa identificar as melhores prticas para aumentar a probabilidade de sucesso na implantao do escritrio de gerenciamento de projetos (EGP) nas organizaes e entender a dinmica de interao desses fatores com o EGP.

3.2. Questes da pesquisa

De acordo com a pesquisa de Hobbs e Aubry comentada anteriormente, um nmero significativo de EGPs tm sido fechados ou reestruturados. Em alinhamento com esse problema, a pergunta a ser respondida neste artigo : como aumentar a probabilidade de sucesso na implantao de escritrios de gerenciamento de projetos?

3.2.1. Questes secundrias

a) Quais so as melhores prticas sugeridas na literatura para a implantao de um EGP? b) Melhores prticas em implantao de EGP podem aumentar a possibilidade de sucesso? c) A no aplicao das melhores prticas na implantao de um EGP pode aumentar a probabilidade de fracasso da implantao?

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e Aarseth (2007) abordam esses fatores definindo-os como melhores prticas (MP) na implantao e operao de EGPs em grandes organizaes. Os fatores tratados como MPs so uniformes em projetos de implantaes de EGPs. Uma vez

empregadas, deduz-se que essas prticas contribuem para a eficcia de implantao do EGP. As melhores prticas so apresentadas no Quadro1, provenienetes da reviso da literatura. So considerados fatores estruturantes do EGP:

Quadro1. Descrio das melhores prticas em implantao de EGPs.

Melhores prticas em implantao de EGPs 1) Obter patrocnio da alta administrao Descrio A alta administrao deve ser envolvida desde o incio e suas necessidades, expectativas e objetivos devem ser identificados para que o trabalho de implantao do EGP busque atend-los. Sem o patrocnio da alta administrao a implantao falhar independentemente do que se faa. Devem ser conduzidos projetos pilotos com a metodologia desenvolvida, pois medida que esses vo sendo conduzidos a metodologia e os processos de gerenciamento vo sendo moldados para atender s necessidades da organizao. Com os testes nesses projetos pilotos se ganha experincia e obtm-se lies aprendidas, que podem ser agregadas metodologia e aos processos de gerenciamento de projetos, permitindo melhorar e desenvolver a implantao do EGP. Os membros do EGP devem ser profissionais com slidas habilidades em gerenciamento de projetos, pois o EGP deve ser reconhecido e respeitado pela organizao, de vez que a necessria autoridade do EGP, mesmo com o poder do patrocinador, no pode ser simplesmente designada. Essa autoridade deriva da senioridade e competncia da equipe. Resultados imediatos so importantes para manter o interesse dos envolvidos e dos patrocinadores na implantao. O que se espera a gerao do maior valor possvel no menor intervalo de tempo. Embora um EGP bem concebido e implantado seja um antdoto em potencial para altas taxas de fracasso em projetos, essa constatao de melhora dos projetos difcil de ser provada junto aos interessados na implantao. A implantao do EGP envolve a implantao de sistemas de informao e de procedimentos/processos de gerenciamento de projetos. A integrao da implantao do EGP com os sistemas de informao existentes na empresa e com seus processos tambm deve ser considerada um fator de sucesso. Embora esteja muito associada a desenvolver e implantar padres e ferramentas, a implantao de um EGP muito mais do que isso. uma mudana cultural que requer uma mudana nos valores pessoais e nos valores da organizao e deve, portanto, ser reconhecida como tal. Os gerentes de projeto lidam com o nvel executivo, com sua equipe de projeto e com diversas reas funcionais da organizao e diversos nveis hierrquicos. Consequentemente, o diretor do EGP deve entender os problemas, necessidades e mudanas sofridas com a implantao do EGP por essas partes interessadas, para melhorar sua aceitao junto a elas. Para cada parte interessada deve ser analisado o que ela espera do EGP, quais seus interesses, como podem ser afetados positivamente ou negativamente e principalmente como atender s suas demandas. A implantao do EGP um projeto e, portanto, deve ser tratada como tal, incluindo um plano bem elaborado e um gerente responsvel por sua execuo. Autor

Crawford (2002)

2) Conduzir projetos pilotos com a metodologia desenvolvida

Crawford (2002)

3) Alocar no EGP profissionais sniores e experientes

Andersen, Henriksen e Aarseth (2007)

4) Gerar o maior valor possvel no menor espao de tempo 5) Integrar os sistemas de informao e os processos/ procedimentos existentes na empresa 6) Reconhecer a implantao como uma mudana cultural

Rad e Raghavan (2000)

Patah e Carvalho (2003)

Verzuh (2005)

7) Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas

Crawford (2002)

Barcau (2003) Dvir, Raz e Shenhar (2003)

8) Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP O planejamento reduz a incerteza e aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Apesar de no garantir o sucesso do projeto, a falta de planejamento provavelmente garantir o fracasso. Existe uma gama muito grande de boas prticas em gerenciamento de projetos que o EGP pode desempenhar. No entanto, determinadas prticas exigem que a organizao tenha atingido um determinado grau de maturidade para serem implantadas. A implantao deve se preocupar primeiramente em trabalhar nas funes mais bsicas do EGP e ser realista, empregando o essencial das prticas de gerenciamento de projetos.

9) Manter a implantao o mais simples possvel

Crawford (2002)

10) Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantao

Ao final de cada fase, a fase seguinte do plano deve ser detalhada, incorporando lies aprendidas das fases anteriores. Isso permite que o EGP progrida e ganhe vulto ao longo do ciclo de vida da implantao. Pesquisas sobre fracasso em projetos mostram que para ter sucesso os projetos devem ser subdividos em fases ou estgios peridicos de reviso. Ao final de cada fase se avalia a situao da implantao do EGP e se reavaliam a abordagem, as aes do plano de implantao e os esforos.

Crawford (2002)

Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.

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Quadro1. Continuao...
Melhores prticas em implantao de EGPs Descrio Autor

11) Fornecer apoio especializado aos projetos e no somente recursos

Uma parte significativa das funes desempenhadas pela equipe do EGP est relacionada a um apoio especializado ao projeto. No entanto, as experincias em implantaes do gnero mostram que o limite entre o apoio especializado e o apoio Andersen, Henriksen e administrativo tnue. Uma boa prtica em implantao de EGP que os integrantes Aarseth (2007) do EGP devem dar apoio intelectual aos projetos, evitando se tornar secretrios. Devem estimular certa independncia dos projetos, sendo um suporte e no um recurso. O EGP deve ser visto como uma entidade que ajuda, que prov servios para facilitar o gerenciamento de projetos e, em decorrncia, facilita o alcance dos objetivos dos projetos e da organizao. Crawford pondera, ento, que ele no deve ser visto numa posio de sempre demandar informaes e raramente prover servios. Crawford (2002)

12) No demandar servios antes de prover

Uma vez tomada a deciso de implantao, o incio no deve ser postergado ou, ainda, ela no deve ser realizada parcialmente, sob o risco de perder o apoio 13) No postergar o incio da das partes interessadas, cair em descrdito ou perder o foco. Hesitar em iniciar a implantao implantao do EGP coloca a empresa numa posio mais suscetvel a mudanas de cargos chave, reestruturaes organizacionais e distrbios internos e externos organizao, os quais podem prejudic-la. 14) No reinventar a rodautilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes 15) No esquecer as partes interessadas (stakeholder) chave O EGP pode servir a diversas reas organizacionais, clientes e equipes de projeto que, independentemente do nvel de maturidade, possuem experincia prpria, ideias, conhecimento, procedimentos e lies aprendidas para compartilhar. Crawford afirma que esses elementos devem ser considerados na implantao do EGP, utilizando todo o conhecimento e a experincia existentes para alavanc-la. O EGP tem impacto em muitas partes interessadas na organizao, que devem ser identificadas e ter suas expectativas analisadas e traduzidas em objetivos para a implantao do EGP. Segundo Crawford, esquecer uma parte interessada chave, tal como gerentes de projeto, gerentes funcionais, equipes de projeto ou executivos atrapalha o progresso da implantao e contribui para seu fracasso.

Crawford (2002)

Crawford (2002)

Crawford (2002)

Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.

Segundo Crawford (2002), um dos fatores para o sucesso fornecer suporte, assistncia e aconselhamento ao gerente de projeto. Segundo o autor, o gerente de projetos precisa de suporte para atividades como desenvolver planos, gerenciar cronogramas, monitorar custos, gerenciar recursos e gerar relatrios.

5.1. Critrios de sucesso orientados aos projetos

Nesse mbito incluem-se os critrios relativos s melhorias dos resultados dos projetos sob a rea de influncia do EGP bem como toda a carteira de projetos no caso de um EGP corporativo. Nesta rea, onde o sucesso est no nvel do gerente de projeto, o foco est em encontrar os objetivos planejados (DVIR; RAZ; SHENHAR, 2003). Westerveld (2003) cita reas de resultados relativas a critrios de sucesso de projeto, destacando-se resultados dos projetos (tempo, custo, qualidade e escopo) e satisfao do cliente. A partir da, pode-se definir os critrios relacionadas a seguir, que pretendem retratar as melhorias ocorridas na carteira de projetos aps a implantao do EGP: reduo de desvios de custos, reduo de atrasos, melhoria no atendimento aos requisitos funcionais, melhoria no atendimento s especificaes tcnicas e aumento da satisfao do cliente.

5. Critrios de sucesso organizacional oriundos da implantao de um EGP

A partir das MPs descritas anteriormente, pretende-se entender como estes fatores contribuem para o sucesso na implantao do EGP. Para isso, necessrio identificar quais so os critrios que definem o sucesso na implantao de um EGP. Dvir, Raz e Shenhar (2003) afirmam que o sucesso pode ter diferentes avaliaes, de acordo com a subjetividade e julgamento individual. Portanto, importante avali-lo por diferentes partes envolvidas no EGP e com critrios pr-estabelecidos e multidimensionais, para que o sucesso seja avaliado sob uma perspectiva ampla. Desouza e Evaristo (2006) corroboram esta viso, afirmando que devem ser identificadas reas chave nas quais o sucesso ser medido, com critrios orientados a projetos, ao EGP e ao valor de negcio.

5.2. Critrios de sucesso orientados ao EGP

Nessa rea mede-se como est a eficincia do EGP na realizao dos seus servios, o que lhe permite alcanar seus objetivos estratgicos.

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Dinsmore (1999), Fleming e Koppelman (1998) e Knutson (1998) citados por Dai e Wells (2004), afirmam que o principal objetivo de um EGP melhorar a eficincia do gerenciamento de projetos. Dai e Wells (2004) complementam que esta melhoria pode ser atingida atravs das seguintes atividades, nas quais os critrios avaliaro a eficincia:
Desenvolver e manter padres e mtodos de gerenciamento de projetos: desenvolver e manter um conjunto de padres e mtodos, tornando-se um repositrio de conhecimento em gerenciamento de projetos documentado; Desenvolver e manter arquivos histricos de projetos: prover um sistema centralizado de coleta e armazenagem de informaes dos projetos; Fornecer suporte administrativo: assistncia com software de gerenciamento de projetos, manuteno de web sites, elaborao de relatrios; Fornecer consultoria: assistncia ao gerente de projetos e sua equipe no emprego das metodologias de gerenciamento de projetos; Fornecer treinamento: em gerenciamento de projetos, softwares e treinamento individual.

Eficincia em fazer a gesto de projetos: gesto direta dos projetos delegados ao EGP, utilizando a metodologia desenvolvida e servindo de referncia aos outros projetos; Satisfao das partes interessadas (WESTERVELD, 2003): diversas partes interessadas na implantao do EGP, tais como gerentes de projeto, gerentes funcionais, equipes de projeto e executivos.

5.3. Critrios de sucesso orientados ao valor do negcio

Essa rea pretende medir o valor de negcio agregado com a implantao do EGP a partir do aumento do nmero de projetos completados e de quanto mais prximo a organizao ficou de seus objetivos num determinado perodo (DESOUZA; EVARISTO, 2006). Analogamente, isto ocorre para os objetivos de uma gerncia ou de uma diretoria, caso o EGP esteja ligado a esses nveis organizacionais. Nesse contexto, Dvir, Raz e Shenhar (2003) acrescentam o sucesso comercial, ou seja, o desempenho comercial que o produto resultante do projeto agrega, cuja medida seria a melhoria da taxa interna de retorno (TIR) dos projetos aps a implantao do EGP. O Quadro2 resume os critrios para a medio do sucesso do EGP. No entanto, apesar desses critrios expostos, Block e Frame (2001) ponderam que difcil estabelecer mtricas objetivas para medir o sucesso do EGP, pois esses fatores no dependem somente da atuao

Khang e Moe (2008) afirmam que uma das dimenses da medio do sucesso a eficincia no processo de implantao, ou seja, nos processos executados pelo EGP, o que corrobora a viso de Dai e Wells (2004). Acrescentam-se ainda os seguintes critrios que so aspectos importantes para que o EGP atinja seu principal objetivo de melhorar o gerenciamento de projetos na organizao:
Quadro2. Critrios de sucesso do EGP.
Critrios de sucesso do EGP Orientados a projetos Reduo de desvios de custos Reduo de atrasos Melhoria no atendimento dos requisitos funcionais Melhoria no atendimento das especificaes tcnicas Aumento da satisfao do cliente Orientados ao EGP

Autor Westerveld (2003) Westerveld (2003) Westerveld (2003) Westerveld (2003) Westerveld (2003) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Do autor do artigo Do autor do artigo Desouza e Evaristo (2006) Desouza e Evaristo (2006) Dvir, Raz e Shenhar (2003)

Eficincia no desenvolvimento e manuteno de padres e mtodos de gerenciamento de projetos Eficincia no fornecimento de suporte administrativo (assistncia em softwares, manuteno de web sites, elaborao de relatrios) Eficincia em desenvolver e manter arquivos histricos de projetos (sistema centralizado de coleta e armazenagem de informaes dos projetos) Eficincia em fornecer consultoria em gerenciamento de projetos Eficincia em fornecer treinamentos (gerenciamento de projetos, softwares) Eficincia na gesto direta dos projetos delegados ao EGP Satisfao das partes interessadas na implantao do EGP Orientados ao valor do negcio Aumento do nmero de projetos completados Maior alcance dos objetivos de negcio por parte da organizao num determinado perodo Melhoria da taxa interna de retorno (TIR) dos projetos
Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.

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do EGP. Em funo dessa dificuldade, optou-se por uma medio atravs de critrios qualitativos, como os apresentados no Quadro2.

6. Desenvolvimento da pesquisa
Como mtodo de pesquisa, realizou-se uma reviso da literatura sobre as caractersticas dos EGPs e das MP em implantaes de EGP. Em seguida foi elaborado um questionrio de pesquisa para identificar a aplicao destas MP nas organizaes e o nvel de sucesso obtido. Esse questionrio de pesquisa foi elaborado, testado numa pesquisa piloto e posteriormente utilizado na pesquisa de campo.

6.1. Questionrio
O questionrio foi dividido em duas partes:
Parte ACaracterizao do perfil do entrevistado: caractersticas do respondente, da empresa e da sua carteira de projetos, com o objetivo de identificar o perfil da amostra de dados e selecionar os respondentes para o tratamento estatstico dos dados; e Parte BO EGP: afirmaes sobre o sucesso do EGP de acordo com os critrios de sucesso identificados na reviso de literatura e afirmaes sobre a aplicao de cada MP na implantao do EGP, para que o respondente avalie a implantao na sua organizao.

acerca do EGP. Essa escala varia entre 7, que indica uma forte concordncia, at o pontuao 1, que indica forte discordncia. As melhores prticas adotadas na implantao, que baseiam-se na reviso da literatura, esto apresentadas no Quadro1. O Quadro3 apresenta esses aspectos e as respectivas fontes de referncia: O sucesso avaliado pelo respondente corresponde ao sucesso obtido ao final da implantao do EGP ou at o momento da pesquisa, caso o EGP esteja em fase de implantao. Para cada um dos critrios de sucesso feita uma afirmao acerca de ter sido cumprido, com o que o respondente classifica sua concordncia atravs da mesma escala, que decresce de 7 (forte concordncia) at 1 (forte discordncia). Os critrios para avaliao do sucesso da implantao do EGP baseiam-se na reviso da literatura e esto apresentados no Quadro2. O Quadro4 apresenta esses critrios que foram avaliados acompanhados das respectivas fontes de referncia:
Cabe justificar a incluso (nos Quadros2 e 4) de dois critrios, pelo autor: Eficincia na gesto direta dos projetos delegados ao EGP e Satisfao das partes interessadas na implantao do EGP.

Para cada uma das MP feita uma afirmao objetiva para o respondente, para que ele classifique como esse fator se aplicava implantao do EGP na sua empresa. Essa classificao foi feita atravs de uma escala do tipo Likert, contendo sete pontos que indicam o nvel de concordncia com a afirmao
Quadro3. Melhores prticas: implantao do EGP.
Melhores prticas em implantao de EGP Obter patrocnio da alta administrao Conduzir projetos piloto com a metodologia desenvolvida Alocar no EGP profissionais sniores e experientes Gerar o maior valor possvel no menor espao de tempo

Kate (2000) define o EGP como uma unidade do negcio focada na eficincia do gerenciamento de projetos, o que justifica a preocupao com a eficincia na gesto dos recursos entre os diversos projetos dentro da organizao, motivando a incluso deste critrio. O termo stakeholders pode ser compreendido como partes interessadas e est relacionado a pessoas, grupos ou organizaes que de alguma forma tm alguma ligao com o projeto. Para o PMI (PROJECT..., 2004), os stakeholders do projeto so pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que esto

Descrio Crawford (2002) Crawford (2002) Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) Rad e Raghavan (2000) Patah e Carvalho (2003) Verzuh (2005) Crawford (2002) Barcau (2003) Crawford (2002) Crawford (2002) Andersen, Henriksen e Aarseth (2007) Crawford (2002) Crawford (2002) Crawford (2002) Crawford (2002)

Integrar os sistemas de informao e os processos/procedimentos existentes na empresa Reconhecer a implantao como uma mudana cultural Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP Manter a implantao o mais simples possvel Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantao Fornecer apoio especializado aos projetos e no somente recursos No demandar servios antes de prover No postergar o incio da implantao No reinventar a roda-utilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes No esquecer uma parte interessada (stakeholder) chave
Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.

Alves, R. O. et al. Melhores prticas em implantao ... referenciais de sucesso. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Quadro4. Critrios de sucesso.

Critrios do sucesso do EGP Reduo de desvios de custos Reduo de atrasos Melhoria no atendimento dos requisitos funcionais Melhoria no atendimento das especificaes tcnicas Aumento da satisfao do cliente Eficincia no desenvolvimento e manuteno de padres e mtodos de gerenciamento de projetos Eficincia no fornecimento de suporte administrativo (assistncia em softwares, manuteno de web sites, elaborao de relatrios) Eficincia em desenvolver e manter arquivos histricos de projetos (sistema centralizado de coleta e armazenagem de informaes dos projetos) Eficincia em fornecer consultoria em gerenciamento de projetos Eficincia em fornecer treinamentos (gerenciamento de projetos, softwares) Eficincia na gesto direta dos projetos delegados ao EGP Satisfao das partes interessadas na implantao do EGP Aumento do nmero de projetos completados Maior alcance dos objetivos de negcio por parte da organizao num determinado perodo Melhoria da taxa interna de retorno (TIR) dos projetos
Fonte: Pesquisa na literatura realizada pelo autor.

Autor Westerveld (2003) Westerveld (2003) Westerveld (2003) Westerveld (2003) Westerveld (2003) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Dai e Wells (2004) Do autor deste artigo Do autor deste artigo Desouza e Evaristo (2006) Desouza e Evaristo (2006) Dvir, Raz e Shenhar (2003)

ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Dessa forma, a satisfao das partes interessadas pode ser um indicador qualitativo relevante, por refletir as necessidades e interesses dos envolvidos de forma balanceada e harmnica.

Os 69 respondentes do questionrio de pesquisa passaram por uma seleo com o objetivo de realizar os testes de hipteses e o tratamento de dados com confiabilidade, sendo ento selecionados:
EGP de mltiplos projetos; Respondentes com mais de 2 anos de experincia em EGP; Respondentes que atriburem pontuao para mais de 11 critrios de sucesso para no comprometer o clculo do sucesso, o qual definiremos como resultados da adoo do EGP (R); Implantaes que se iniciaram h mais de 1 ano; e EGPs adequados ao conceito, de acordo com as funes que desempenham. De acordo com os critrios de seleo de respondentes apresentados, foram desconsiderados: Por tratarem de EGPs orientados a um projeto nico: seis respondentes; Por terem menos de 2 anos de experincia: seis respondentes; Por no responderem a mais que quatro critrios de sucesso, o que comprometeria o clculo do sucesso de maneira confivel: quatro respondentes; e Pelas implantaes terem se iniciado h menos de um ano: dois respondentes.

6.2. Pesquisa piloto

O questionrio previamente elaborado foi aplicado em um grupo cujos respondentes tm em comum o grande conhecimento sobre o tema e uma posio de destaque nas organizaes em que atuam. Aps a anlise dos comentrios e atendimento aos comentrios pertinentes, chegou-se ao questionrio de pesquisa final.

6.3. Pesquisa de campo

A divulgao do questionrio de pesquisa final foi realizada entre os meses de julho e setembro de 2009, nas sees do PMI no Brasil (Chapters), em uma lista de discusso em planejamento e gerenciamento de projetos com 6 mil associados, turmas de MBs e Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal FluminenseUFF, e diretamente a representantes de EGPs de organizaes.

6.4. Critrios para seleo de respondentes

Os respondentes do questionrio de pesquisa totalizaram 82 participantes, sendo descartados somente 13 respondentes que no eram vinculados a organizaes com um EGP em implantao ou j implantado.

Por fim, dos 69 respondentes, 18 no foram selecionados, chegando a uma amostra de 51 EGPs a serem analisados. Aps essa seleo, obteve-se uma amostra de dados que aponta para EGPs coerentes com seu conceito, apresentados nesta pesquisa e com dados de boa qualidade e confiabilidade para o tratamento estatstico.

Alves, R. O. et al. Melhores prticas em implantao ... referenciais de sucesso. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

6.5. Anlise e tratamento estatstico dos dados

O tratamento teve como objetivo o estudo quantitativo do relacionamento entre as MPs e o resultado da adoo dos EGPs. Aplicou-se o teste do qui-quadrado para tratamento e anlise dos dados obtidos na pesquisa de campo, tendo sido adotado o nvel de significncia 5%, que a mxima probabilidade de erro que se tem ao rejeitar uma hiptese. Esses testes utilizaram como variveis as MPs com as pontuaes atribudas pelos respondentes na escala de 1 a 7, e o resultado da adoo do EGP (R), calculado atravs da Equao1. Essas variveis foram utilizadas como nmeros inteiros.
R=(0,5*Xproj+0,25*Xegp +0,25*Xvlr) (1)

Encontrando-se uma relao de dependncia, o coeficiente de Yule (Q) calculado com o objetivo de averiguar se h associao positiva ou negativa, de acordo com o sinal do coeficiente.

7. Anlise dos resultados 7.1. Perfil dos respondentes

Aps a seleo dos respondentes, chegou-se a uma amostra composta por 51 respondentes, cujo perfil apresentado a seguir:
Perfil do respondente

onde: Xproj=Mdia das pontuaes obtidas nos critrios de sucesso orientados a projeto; Xegp=Mdia das pontuaes obtidas nos critrios de sucesso orientados ao EGP; Xvlr=Mdia das pontuaes obtidas nos critrios de sucesso orientados ao valor de negcio; R=Grau de sucesso do EGP, que est num intervalo entre 1 e 7. Embora a equao1 tenha parmetros numricos para a avaliao dos resultados, a essncia do modelo qualitativa, sendo os resultados diretamente dependentes das decises relativas a parmetros e pesos de importncia. Segundo Gartner Group (2000), o principal objetivo do EGP a melhoria nos resultados dos projetos em relao a critrios como cronograma, oramento, funcionalidade e qualidade. Em decorrncia disso, os critrios orientados a projetos receberam peso 0,5, sendo maior do que os orientados a EGP e valor do negcio (0,25 cada), arbitrados pelo autor.

Quanto ao tempo de experincia em gerenciamento de projetos dos respondentes, a maioria possui mais de 5 anos de experincia. A amostra bastante heterognea quanto funo do respondente em relao ao EGP, sendo composta por 14% de membros da equipe do EGP, 22% de gerentes do EGP, 25% de gerentes de projeto, 24% de membros de equipes de projeto da organizao, 6% de clientes, 4% de patrocinadores e 5% de consultores.
Perfil da organizao

6.5.1. Testes de hipteses

Utilizou-se o teste do qui-quadrado para testar as hipteses de independncia entre cada uma das MPs e o resultado da adoo do EGP (R). Para avaliar a associao existente entre as variveis qualitativas, foram realizados 15 testes de hiptese, conforme o exemplo:
Ho: A MP1 e o sucesso do EGP so independentes. H1: Existe uma associao (ou dependncia) entre a MP1 e o sucesso do EGP.

As organizaes representadas nesta pesquisa esto distribudas por diversos setores da economia, sendo 14% de consultoria, 13% de engenharia, 16% de petrleo/petroqumica, 9% de tecnologia da informao, 9% na rea de telecomunicaes, 4% do setor financeiro, 7% em servios, 6% em manufatura, 3% em educao e 19% de outros setores. Quanto ao nmero de colaboradores, 12% das organizaes possuem at 100 colaboradores, 22% possuem de 101 a 500 colaboradores, 7% possuem de 501 a 1.000 colaboradores e 59% das organizaes possuem mais de 1.000 colaboradores. Em relao ao nmero mdio de projetos empreendidos no ano, 38% realizam at 50 projetos, 28% realizam de 51 a 100 projetos, 20% realizam de 101 a 500 projetos e 14% realizam mais de 500projetos no ano. Considerando o critrio financeiro, o porte dos projetos empreendidos por essas organizaes, considerando a poca da pesquisa, estava distribudo da seguinte forma: 19% tocam projetos de at R$100mil, 35% tocam projetos de R$ 100 mil a R$ 1milho, 23%, projetos de R$ 1 milho a R$10milhes e 23% administram projetos acima de R$ 10 milhes.
Perfil do EGP

Alves, R. O. et al. Melhores prticas em implantao ... referenciais de sucesso. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Quanto ao nvel de atuao na organizao, 9% so orientados a um projeto, 18% esto ligados a uma gerncia ou a um setor, 28% esto ligados a uma diretoria ou rea de negcio e 45% so corporativos. Em relao ao incio das atividades do EGP, 28% foram iniciados a comearam h menos de 2 anos, 56%, entre 2 e 5 anos, 12% entre 5 e 10 anos e 4% foram iniciados h mais de 10 anos. Estes EGPs aplicam as 15 MPs descritas nesta pesquisa, porm com significativas variaes entre a aplicao de cada uma.

7.2. Testes estatsticos e anlise dos resultados

Para aplicao do teste de qui-quadrado para cada MP, elaborou-se a tabela1 de frequncia como no exemplo da MP1, com o nmero de ocorrncias de cada pontuao da MP1 e o respectivo resultado da adoo do EGP (R) calculado atravs da frmula apresentada anteriormente. Utilizou-se um agrupamento de dois nveis, pois no houve mais que mais de 20% dos valores de esperana calculado com valor menor que 5. Para o sucesso do EGP e para a aplicao da MP1, o nvel2 agrupa as categorias 7 e 6 e o nvel 1 agrupa as categorias 5, 4, 3, 2 e 1. Aplicou-se o teste do qui-quadrado para as MPs com os dados de suas respectivas tabelas de frequncia. Obteve-se com g.l. (grau de liberdade) igual 1 e a um nvel de significncia de 0,05, um valor-p conforme Tabela2. Para a MP13 obteve-se, com g.l. (grau de liberdade) igual a 1 e a um nvel de significncia de 5%, um valor-p de 0,86. Sendo o valor-p maior que o nvel de significncia, no se rejeita a hiptese nula (Ho) de que a MP13 e o resultado so independentes. Para cada uma das outras 14 MPs encontrou-se um valor-p menor que o nvel de significncia. Portanto, rejeita-se a hiptese nula (Ho) de que estas MPs e o resultado da adoo do EGP (R) so independentes, e conclui-se que elas so dependentes ou, ainda, que esto associadas. O coeficiente de Yule (Q) foi positivo para essas 14 MPs, indicando que existe ento uma relao de significncia positiva entre essas MPs e o resultado de adoo do EGP. Pode-se concluir que a aplicao de cada MP afeta positivamente a probabilidade de resultados favorveis na adoo do EGP. Nesse teste do qui-quadrado agrupou-se os dois maiores nveis de aplicao da melhor prtica (6 e 7) e os dois maiores nveis de resultado (6 e 7). Portanto, pode-se dizer que cada uma dessas 14 MPs precisa ser

fortemente aplicada para que contribua com o sucesso do EGP, o que responde segunda questo secundria de pesquisa (Melhores prticas em implantao de EGP podem aumentar a probabilidade de sucesso?). Caso essa MP no seja fortemente aplicada, ela contribuir com um sucesso parcial ou mesmo com o fracasso, respondendo, portanto, terceira questo secundria de pesquisa (A no aplicao das melhores prticas em implantao de EGP pode aumentar a probabilidade de fracasso da implantao?). Buscou-se adicionalmente analisar o grau de correlao entre as 14 MPs, tomadas duas a duas. A Tabela3 apresenta os valores obtidos. Na Tabela3 nota-se que h correlaes significativas entre as 14 MPs. Destacam-se os cinco pares de MPs que possuem as maiores correlaes: MP9 e MP11, MP10 e MP11, MP7 e MP10, MP7 e MP11, MP11 e MP12. Ao se adotar uma MP que possui forte correlao com outra, o resultado de adoo do EGP favorecido estatisticamente.
Tabela1. Frequncia agrupada da MP1 versus resultado.
Aplicao da MP1 Resultado do EGP Nvel 2 Nvel 1 Total
Fonte: Autor.

Nvel 2 22 12 34

Nvel 1 5 19 24

Total 27 31 58

Tabela2. Valor-p obtido para melhor prtica.

Melhor prtica Obter patrocnio da alta administrao Conduzir projetos pilotos com a metodologia desenvolvida Alocar no EGP profissionais sniores e experientes Gerar o maior valor possvel no menor espao de tempo Integrar os sistemas de informao e os processos/procedimentos existentes na empresa Reconhecer a implantao como uma mudana cultural Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP Manter a implantao o mais simples possvel Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantao Fornecer apoio especializado aos projetos e no somente recursos No demandar servios antes de prover No postergar o incio da implantao No reinventar a rodautilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes No esquecer das partes interessadas (stakeholder) chave
Fonte: Autor.

(Valor-p) 0,024444 0,026117 0,045890 0,000582 0,000023 0,000986 0,000010 0,018816 0,000986 0,000001 0,000015 0,005736 0,858526 0,000986 0,004142

Alves, R. O. et al. Melhores prticas em implantao ... referenciais de sucesso. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

Tabela3. Correlaes entre as 14 MPs.

MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP10 MP11 MP12 MP14 MP15
Fonte: Autor.

MP1 1,000

MP2 0,205 1,000

MP3 0,340 0,532 1,000

MP4 0,119 0,429 0,511 1,000

MP5 0,107 0,328 0,502 0,472 1,000

MP6 0,530 0,312 0,485 0,252 0,357 1,000

MP7 0,375 0,437 0,556 0,638 0,570 0,672 1,000

MP8 0,206 0,462 0,467 0,507 0,434 0,386 0,626 1,000

MP9 0,269 0,433 0,560 0,500 0,425 0,565 0,718 0,602 1,000

MP10 0,213 0,440 0,464 0,615 0,462 0,491 0,750 0,666 0,705 1,000

MP11 0,154 0,465 0,459 0,475 0,446 0,559 0,747 0,570 0,800 0,786 1,000

MP12 0,265 0,186 0,398 0,473 0,352 0,432 0,613 0,538 0,701 0,665 0,722 1,000

MP14 0,100 0,438 0,533 0,667 0,527 0,440 0,657 0,521 0,555 0,616 0,643 0,518 1,000

MP15 0,439 0,330 0,429 0,315 0,297 0,555 0,553 0,343 0,522 0,408 0,445 0,307 0,355 1,00

8. Concluso e recomendaes para trabalhos futuros

Este trabalho teve como objetivo principal identificar as melhores prticas para aumentar a probabilidade de sucesso na implantao do EGP nas organizaes e entender a dinmica de interao desses fatores com o EGP. A motivao do estudo se baseia na ideia de que a implantao de EGPs ainda muito suscetvel ao fracasso, de acordo com a pesquisa de Aubry, Hobbs e Thuillier (2007), e em identificar MPs que, corroboradas por mtodos estatsticos, de fato aumentariam a probabilidade de resultados positivos na implantao. No referencial terico foram identificadas e descritas 15 MPs em implantaes de EGPs, sendo elas: Obter patrocnio da alta administrao; Conduzir projetos pilotos com a metodologia desenvolvida; Alocar no EGP profissionais sniores e experientes; Gerar o maior valor possvel no menor intervalo de tempo; Integrar os sistemas de informao e os processos/procedimentos existentes na empresa; Reconhecer a implantao como uma mudana cultural; Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas; Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP; Manter a implantao o mais simples possvel; Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantao; Fornecer apoio especializado aos projetos e no somente recursos; No demandar servios antes de prover; No postergar o incio da implantao; No reinventar a rodautilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes; No esquecer nenhuma das partes interessadas (stakeholder) chave. Tambm no referencial terico, nos Quadros2 e 4, foram identificados 15 critrios de sucesso em

implantao de EGP, entre critrios orientados aos projetos, critrios orientados ao prprio EGP e critrios orientados ao valor agregado ao negcio. Os EGPs foram pesquisados atravs de respondentes com grande experincia em gerenciamento de projetos, distribudos por diversas funes relativas a um EGP. As organizaes pesquisadas so de diferentes portes e de diversos setores da economia. Por essas razes, a amostra de dados utilizada representa uma viso representativa e confivel do assunto tratado. Quanto existncia de MPs aplicadas nas organizaes estudadas, no foram encontradas MPs amplamente aplicadas a todas elas. No entanto, verificou-se que em um nmero significativo delas algumas MPs so fortemente aplicadas: Reconhecer a implantao como uma mudana cultural; No reinventar a rodautilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes; No esquecer nenhuma das parte interessadas (stakeholder) chave; Alocar no EGP profissionais sniores e experientes. Alm destas MPs citadas, destaque para Obter patrocnio da alta administrao, que mostrou ser a mais aplicada. Com exceo da MP no postergar o incio da implantao, todas as outras 14 identificadas mostraram aumentar a probabilidade de sucesso na implantao do EGP, desde que sejam fortemente aplicadas. Concluiu-se, ainda, que caso essas MPs no sejam fortemente aplicadas elas contribuiro com um sucesso parcial ou mesmo com o fracasso do escritrio. Portanto, essa pesquisa responde questo principal ao afirmar que a forte aplicao das MPs aumenta a probabilidade de sucesso na implantao de EGPs, sendo essas MPs: Obter patrocnio da alta administrao; Conduzir projetos piloto com a metodologia desenvolvida; Alocar no EGP profissionais

Alves, R. O. et al. Melhores prticas em implantao ... referenciais de sucesso. Produo, v. xx, n. x, p. xx-xx, xxx/xxx, xxxx

sniores e experientes; Gerar o maior valor possvel no menor intervalo de tempo; Integrar os sistemas de informao e os processos/procedimentos existentes na empresa; Reconhecer a implantao como uma mudana cultural; Entender, atender e compartilhar as necessidades e expectativas das diferentes partes interessadas; Elaborar e controlar o plano de implantao do EGP; Manter a implantao o mais simples possvel; Estabelecer objetivos incrementais, divididos em fases ao longo da implantao; Fornecer apoio especializado aos projetos e no somente recursos; No demandar servios antes de prover; No reinventar a rodautilizar as lies aprendidas, conhecimento e procedimentos existentes; No esquecer nenhuma das partes interessadas (stakeholder) chave. Esta pesquisa pode, portanto, servir de referncia aos interessados e envolvidos em EGP quanto s prticas a serem aplicadas na sua concepo, planejamento e implantao. No existe a pretenso de garantir o resultado positivo (ou sucesso) nessa implantao com a aplicao dessas prticas, mas sim contribuir para que esse sucesso seja alcanado. Com o objetivo de ampliar o conhecimento relativo a implantaes de EGP, relacionam-se algumas sugestes de trabalho futuro:
Aplicaes dos princpios e do ciclo de atividades da investigao apreciativa em implantaes de EGP, podendo abranger desde a elaborao da misso e a estratgia at o controle da implantao; Pesquisa com estudos de caso sobre FCS aplicados a implantaes de EGPs, com o objetivo de comparar e analisar eventuais semelhanas entre as MP e os FCS identificados; e Conduzir esta pesquisa com organizaes de outros pases, a fim de comparar os resultados de organizaes atuantes no Brasil, obtidos nesta pesquisa, com os resultados obtidos com organizaes estrangeiras.

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Abstract

Best practices in project management office implementation: development of success reference

Despite the recognition of the Project Management Office (PMO) as a unit to promote maturity in project management and increase the success of projects, its implementation in organizations is often not successful. This research analyzes the best practices of successful PMO implementations, thereby increasing their likelihood of success. Through a literature review, best practices and criteria for measuring success were identified. Through a field survey with questionnaire use, these best practices and PMO success were raised to a group of organizations. Best practices most applied in PMO deployment were identified through these data. Statistical analysis revealed that 14best practices increase the PMO implantation success.

Keywords
Project management office. Organizational engineering. Project management.