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10 razes para o lder receber feedback Por Patrcia Bispo para o RH.com.

br A presena do processo de feedback virou uma prtica constante nas empresas que se destacam no mercado e que desejam adotar uma Gesto de Pessoas que possibilita ao colaborador saber o que se espera dele. Atravs do feedback possvel estimular os profissionais a desenvolverem novas competncias que agreguem valor estratgico ao negcio. Geralmente, o processo conduzido pelo gestor porque ele quem est em constante contato com a equipe. Mas, e quando a situao tomar outra vertente: a liderana recebe o feedback de sua performance? Ser que realmente importante o lder tambm receber um retorno sobre suas atividades? A resposta afirmativa, pois todos que atuam no ambiente organizacional precisam acompanhar as tendncias globalizadas e, dessa forma, dar o melhor de si. Confira dez motivos para que os gestores tambm tenham um feedback do
seu prprio desempenho.

1 - Ao receber um feedback da sua atuao, o gestor passa a entender melhor o que os seus liderados sentem quando tm um retorno da empresa em relao s suas performances individuais. 2 - Quem tem a oportunidade de ser o foco do feedback, compreende o processo em suas etapas e resultados. Ficar apenas no papel de avaliador bem mais fcil do que ser avaliado. 3 - A partir do momento em que o gestor tem uma avaliao do seu trabalho, ele identifica como suas aes e seu comportamento impactam no desempenho individual e coletivo dos seus liderados. 4 - Qualquer profissional necessita ter uma ideia clara do que a empresa espera dele, uma vez que isso permite que sejam identificados seus pontos fortes, bem como os que precisam ser trabalhados. Isso o remete ao desenvolvimento de competncias sejam tcnicas ou comportamentais. 5 - Quando um lder recebe uma devolutiva sobre sua gesto,

se passa a entender o que a organizao espera dele e de que maneira possvel atender ou superar essas expectativas. 6 - Seja positivo ou considerado negativo o feedback recebido, a liderana tem oportunidade para reavaliar posicionamentos adotados no seu dia a dia e quebrar paradigmas. Ou seja, abrir espao a novos recursos ou metodologias que podem aprimorar sua atuao. 7 - O feedback um importante instrumento que estimula a pessoa a se manter longe da zona de conforto - um dos principais responsveis pela estagnao do profissional. 8 - Ao ter em mos a avaliao da sua performance o lder pode traar novas perspectivas para sua carreira, inclusive em relao ao seu crescimento na empresa como tambm no que se refere prpria empregabilidade em um mercado extremamente competitivo. 9 - Muitas pessoas que participam do processo de feedback, ao tomar conhecimento de seu desempenho sentem-se estimuladas a superar desafios. Quando isso ocorre, muitos vo a buscar o autodesenvolvimento, alm de ficar atento s oportunidades de desenvolvimento que a empresa oferece atravs da rea de T&D. 10 - O feedback, quando bem conduzido, gera benefcios significativos no comportamento das pessoas. Ao passar por um processo de avaliao do seu desempenho, h lderes que passam a lembrar que no existem detentores da verdade. Diariamente, todos podem aprender algo em comunho com sua equipe. Isso, inclusive, estreita o relacionamento entre lder-liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho.

Estou disponibilizando o link dos vdeos mostrados na aula de ontem (22/02) pelo

Professor Luciano, confira: Clima organizacional e motivao http://www.youtube.com/watch?v=AoQJuT2a WIM Um Grupo de Macacos (Youtube) http://www.youtube.com/watch?v=2sqsXESSI RQ

Atividade de estudo 1 - Equipes e Diferenas dos Indivduos (Gesto de Recursos Humanos)2011B1 Perodo: 21/06/2011 22:30 28/06/2011 23:59 (Horrio de Braslia) Data Final: 08/07/2011 23:59 valendo 50% data nota! Status: ENCERRADO Valor: 0.50 Gabarito: Gabarito ser liberado no dia 09/07/2011 00:00 (Horrio de Braslia)

1 QUESTO
A relao entre idade e o desempenho do funcionrio um aspecto relevante nas organizaes. Os trabalhadores mais "velhos" apresentam uma srie de qualidades positivas. Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Rapidez, Agilidade, Fora Fsica. Experincia, Compromisso com a qualidade, tica e Bom Senso. Intransigncia, Pacincia, Resistncia. Flexibilidade, Bom humor, Disposio.

2 QUESTO
Quando falamos em desempenho profissional feminino, ainda vemos preconceitos, debates e opinies sem embasamento. As mulheres possuem habilidades que as tornam um diferencial no mundo corporativo. Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Encorajam a participao, a partilha do poder e da informao e tentam aumentar a autoestima dos seguidores. Preferem liderar pela incluso e recorrem a seu carisma, experincia, contatos e habilidades interpessoais para influenciar os outros. A tendncia das lderes do sexo feminino serem mais democrticas. Todas as alternativas esto corretas.

3 QUESTO

Pessoas com alta necessidade de realizao se esforam continuamente para melhorar as coisas. Precisam sentir que seus resultados se devem s suas prprias aes, preferem tarefas com mdia dificuldade. Qual trao de personalidade refere-se citao acima? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Maquiavlicos. Individualistas. Possuem sede de controle. So orientados para a realizao.

4 QUESTO
Quando falamos em automonitorao, referimo-nos a gerentes bem- sucedidos que conseguem desempenhar papis mltiplos e at contraditrios. Como so esses indivduos? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
So avessos a riscos, necessitam de rapidez para tomada de decises. So sensveis a sugestes externas, ajustam seus comportamentos a fatores externos. Apresentam uma mscara pblica muito diferente de sua personalidade privada. Apresentam uma relao direta com as expectativas de sucesso e satisfao no cargo. So monitorados constantemente por seus superiores.

5 QUESTO
Na busca que o crebro faz, os elementos mais prximos tendem a ser agrupados. A proximidade envolve a relao entre tempo e espao. Que princpio da organizao esse? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Princpio da proximidade. Princpio da semelhana. Princpio do armazenamento. Princpio do fechamento.

6 QUESTO
Sabe-se da existncia de vrios tipos de pessoas no contexto empresarial. Algumas delas acreditam dominar seu prprio destino o tempo todo. Qual o nome que essas pessoas recebem? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Interiorizadas. Externalizadas. Internalizadas. Exteriorizadas.

7 QUESTO

As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de autossustento, as empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. A que se refere o processo citado? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Processo de seleo. Escolha detalhada. Avaliao. Treinamento.

8 QUESTO
Existe uma expresso cujo significado : conhecimentos, habilidades e competncias como resultado de formao profissional ou do ensino de habilidades prticas relacionadas s competncias teis especficas

(<http://pt.bukisa.com/topics>).

Quando capacitamos as pessoas com ensinamentos que sero utilizados para compensar deficincias em relao ao cargo, estamos falando de que? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Aptido. Reengenharia. Seleo. Treinamento.

9 QUESTO

Sabe-se da existncia de uma estratgia de mudanas cujo objetivo de tornar a empresa mais competitiva, por meio da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos. Ocorre substituio dos processos manuais por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se adequam s mudanas so substitudos ou at mesmo eliminados. Avaliao entre a pessoa e o cargo para verificar um descompasso e modificao de cargos para acomodar melhor as habilidades. De que termo est se referindo? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Seleo. Reengenharia. Percepo. Interpretao.

10 QUESTO
Com base no contedo ministrado em sala de aula, pode-se destacar a presena de um termo que est relacionado com a capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de criar solues para problemas novos. Estamos falando de? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Capacidade de raciocnio. Habilidade quantitativa. Compreenso verbal.

Visualizao espacial.

Atividade de estudo 2 - Equipes e Diferenas dos Indivduos (Gesto de Recursos Humanos)2011B1 Perodo: 28/06/2011 22:30 05/07/2011 23:59 (Horrio de Braslia) Data Final: 08/07/2011 23:59 valendo 50% data nota! Status: ENCERRADO Valor: 0.50 Gabarito: Gabarito ser liberado no dia 09/07/2011 00:00 (Horrio de Braslia)

1 QUESTO
Interao onde os indivduos buscam recursos de uma fonte comum, mas no interagem entre si de nenhuma outra forma. Estamos falando de: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Interdependncia sequencial, que unidirecional, tambm pode ser chamada de mo nica. Interdependncia recproca. Ela incorpora interaes simtricas, bidirecionais, nas quais a pessoa depende de outra pessoa, que depende dela. Interdependncia inclusiva. As interaes tendem a ser mais frequentes, mais intensas e de maior durao do que todos os outros tipos de interdependncia. a forma mais simples de interdependncia porque exige pouca ou nenhuma interao interpessoal. Interdependncia agrupada.

2 QUESTO
Dois emissores colocam exigncias conflitantes, mutuamente excludentes ao ocupante do papel. Se atender uma, a outra ser violada. Nesse caso falamos de: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Conflito papel-pessoa. A noo do ocupante do papel sobre o modo como o papel deve ser desempenhado. Conflito de papis entre emissores. Conflito no momento de emitir a exigncia. Conflito interpapis. Um mesmo indivduo ocupa dois papeis. Nenhuma das alternativas esta correta.

3 QUESTO
O Facilitador aquele que facilita a troca de informaes e de opinies. Muitas vezes pode reconhecer facilmente as informaes relevantes, mesmo no dispondo delas. Quem so os peritos? Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
So os prestadores de informao, os demais integrantes do grupo dependem de seu conhecimento especializado. Aqueles que o talento est em ver como as opinies dos diferentes membros podem ser combinadas, e que formulao levar em conta. So aqueles que compartilham suas experincias com a inteno de vender uma nova ideia. So aqueles que estimulam a moral do grupo.

4 QUESTO
Conformidade uma tendncia a ajustar-se ao grupo de um modo leal, mas sem criatividade. O que individualismo criativo? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
O ajustamento de cada membro do grupo, s normas centrais e perifricas tem um efeito importante na produtividade do grupo. Os membros do grupo aceitam as normas perifricas, mas rejeitam as normas centrais. Os membros do grupo rejeitam todas as normas. Um grupo dominado pela revoluo explicita cessar de existir. Os membros do grupo aceitam as normas centrais, mas rejeitam as perifricas. Isso abre a porta para criatividade individual necessria para desenvolver novas maneiras de fazer as coisas.

5 QUESTO
Posio, status, papel, cargo, posto e subgrupo so termos que indicam "lugar" dos membros na sua relao mtua, ou seja, a posio que cada pessoa ocupa nessa estrutura do grupo. O que podemos entender por status? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Status ligado a um cargo particular normalmente uma consequncia de certas caractersticas que diferenciam um cargo de outro. Status subjetivo como o indivduo o percebe. Status social e o resultado do consenso do grupo sobre este indivduo. Todas as alternativas anteriores esto corretas.

6 QUESTO

A comunicao um fenmeno to dinmico e to presente na vida do homem, que ousaramos dizer que ele tem tanta conscincia de que se comunica incessantemente, quanto tem de que se respira. A comunicao pode

ser: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Escrita. Envolve a comunicao administrativa (cartas, ofcios, normas e procedimentos, circulares etc.). Oral. Envolve basicamente, toda a comunicao verbal falada, os discursos, as reunies dialogais, ou seja, palestras, conferncias, painis, mesas-redondas, etc. No verbal. Refere-se linguagem expressa pelo corpo, por meio dos gestos, olhares e expresses faciais comunicamos aos nossos pblicos aquilo que realmente sentimos com relao ao assunto. Todas as alternativas citadas acima esto corretas.

7 QUESTO
Quando ficamos magoados ou chateados com algo que nos aconteceu ou com uma discusso, ns estamos falando de: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Vcio: quantas vezes ouvimos algumas pessoas que possuem vcios de linguagem e isso acaba atrapalhando nossa compreenso da mensagem. Prolixidade: pessoas que do vrias voltas; entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, do marcha r, engatam novamente a primeira marcha. Controle Emocional: uma pessoa pode ficar magoada o dia todo por um fato que aconteceu e ela no soube lidar apropriadamente com esse momento. Corpo: curiosamente, a expresso corporal assume at mais importncia do que a voz e, em alguns casos, do que o prprio, contedo.

8 QUESTO

Um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa a energia que flui atravs de sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. Seu otimismo, sua suavidade, autoestima Estamos falando de: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Treinamento: uma correo e adequao das aes e comportamentos com a inteno de melhorar cada vez mais. Motivao: aquele motivo que nos faz agir de forma diferenciada, de querer que as coisas deem certo, e fazer o mximo possvel para que elas saiam da forma desejada. Foco: saber para onde estamos indo e exatamente como chegaremos l. Mudanas: o preparo necessrio para adaptar-se a todas as divergncias que acontecem no dia a dia.

9 QUESTO

No estgio onde surgem conflitos medida que os membros do grupo tentam alcanar acordo quanto ao propsito, s metas e aos objetivos. Esse estgio chamado de: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Iniciao: essa etapa marcada pela incerteza e ansiedade. Integrao: essa etapa est voltada ao restabelecimento do proposito central do grupo luz da estrutura de papis desenvolvida durante a diferenciao. Maturidade: os membros comeam a desempenhar os papis que lhes foram atribudos e trabalham para alcanar as metas do grupo. Diferenciao: se bem sucedida, contudo, a diferenciao cria uma estrutura de papis e normas.

10 QUESTO

A escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando mais devagar, ou de outro modo reduzindo sua contribuio produtividade grupal. Estamos nos referindo a: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Vadiagem social. Falta social. Falta de amizade. Todas as alternativas anteriores esto erradas.

Atividade de estudo 3-Equipes e Diferenas dos Indivduos(Gesto de Recursos Humanos)2011B1 Perodo: 05/07/2011 22:30 12/07/2011 23:59 (Horrio de Braslia) Status: ENCERRADO Valor: 0.50 Gabarito: Gabarito ser liberado no dia 13/07/2011 00:00 (Horrio de Braslia)

1 QUESTO
O papel organizacional ocorre na interseo entre o ambiente social e a pessoa. O papel da pessoa na organizao pode ser definido como o conjunto total de comportamentos esperados. O que ambiguidade do papel? Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS

Reconhecimento de demandas incompatveis ou contraditrias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel. Duas ou mais pessoas no ambiente social transmitem expectativas mutuamente excludentes. Ocorre quando as expectativas para nossos diferentes papis esto em conflito (como, por exemplo, trabalho, casa). Refere-se ao grau de incerteza ou falta de clareza que circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na organizao.

2 QUESTO
Negociao um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e tentam encontrar um acordo quanto ao denominador comum para os mesmos. Dois desses mtodos de negociao recebem os nomes de: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Barganha Distributiva e Barganha Integrativa. Barganha Interativa e Barganha Distributiva. Barganha Distributiva e Barganha Interativa. Barganha Distributiva e Barganha Virtual.

3 QUESTO
Em alguns momentos da aula, comentou-se sobre a importncia de uma boa negociao. Nesse sentido, para realizarmos uma negociao eficaz ser necessrio: Assinale a alternativa correta.

ALTERNATIVAS
Investigar o oponente e comear com uma proposta positiva. Isso conhecer com quem estamos negociando. Concentrar-se nos problemas e dedicar pouca ateno as proposta iniciais. Tentar resolver o mximo possvel de detalhes que podem influenciar negativamente na negociao. Enfatizar solues que sejam satisfatrias para ambas as partes e criar um clima de franqueza e confiana. Dessa forma, ser gerada uma sensao de comprometimento, parceria e principalmente de continuidade. Todas as alternativas esto corretas.

4 QUESTO

Negociadores habilidosos so bons ouvintes, fazem perguntas, concentram-se diretamente em seus argumentos e evitam palavras que possam irritar um oponente. Estamos falando de: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Criar um clima de franqueza e confiana. Demonstrar confiana, capacidade de gerar empatia e principalmente respeito pelo oponente. Concentrar-se nos problemas. Falar tudo que pode dar errado e assustar a outra parte para que ela saiba exatamente dos riscos que est correndo. Comear com uma proposta positiva. Falar tudo positivamente e quando necessrio passar uma impresso do negcio ser muito melhor do que realmente . Investigar seu oponente. Descobrir todos os detalhes sobre a outra parte com a inteno de descobrir todas as suas fraquezas.

5 QUESTO

Definio clara do lder. O produto fruto do trabalho individual. Nas reunies os membros discutem, decidem e delegam. Reconhece-se e recompensa o cumprimento individual. Falamos de: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Uma equipe multidisciplinar e tambm um grupo. Uma equipe com todos os membros pensando da mesma forma. Um time composto por pessoas com pensamentos variados e diferenciados. Um grupo.

6 QUESTO

Garantem a coordenao do trabalho em toda a organizao. Renem duas ou mais equipes de trabalho e/ou de melhoria, as quais so interdependentes em torno de um foco comum, tais como um cliente, uma linha de produtos e uma tecnologia. Falamos de: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Equipes de trabalho. So compostas de pessoas que atuam na linha de frente, fazendo pesquisas, fabricando produtos, vendendo ou prestando servios aos clientes internos e externos. Equipes funcionais. formada por um chefe e seus subordinados diretos, dentro de uma estrutura piramidal. Equipes interfuncionais. composta por integrantes de diferentes departamentos e especialidades da empresa, com competncias essenciais para o negcio. Equipes de integrao. Elas servem como vnculos entre as duas outras equipes, sua composio mesclada por membros das duas equipes.

7 QUESTO
Quando a situao da equipe piora, pois todos se encontram impacientes com a falta de progresso e ansiosos para trabalhar, mas no sabem como agir. Estamos falando da fase de: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Inicial. Nesse momento h um perodo de grande ansiedade. Normatizao. A equipe desenvolve nesta fase, algumas regras bsicas para o trabalho em conjunto. Confuso. Os membros da equipe comeam a perceber que trabalhar em equipe complicado. Desempenho. A equipe ganha confiana, uma vez que chega a um consenso sobre sua identidade e seu objetivo.

8 QUESTO
Uma equipe deve estar interligada a um plano de ao que garanta a sua coordenao e integrao com a misso e objetivos globais da organizao. Estamos falando de: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Treinamento. Treinar o fator fundamental para definirmos quais erros e procedimentos queremos melhorar. Objetivos e metas claras. Isso permite definir com clareza as metas a serem alcanadas e as tarefas a serem realizadas. Desempenho. Desempenhar ao mximo todos os processos sem medir esforos, mesmo que isso exija comportamentos antiticos em alguns momentos. Clima. O clima deve ser sempre formal e descontrado, sempre pensando no melhor para cada um.

9 QUESTO
Qual o nome dado ao fenmeno social extremante necessrio e cujo desaparecimento acarretar to graves ou piores males para a equipe, como o extremo oposto, pois ele o motor da mudana pessoal e social: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Iniciao. Onde as pessoas comeam a fazer todas as coisas juntas. Abertura. Momento em que se abrem as interaes dentro da equipe com a inteno de avaliar os trabalhos que sero desenvolvidos.

Maturidade. Quando a equipe no precisa mais de ajuda de terceiros. Pode fazer tudo sozinha. Conflito. As pessoas discordam e buscam chegar num consenso.

10 QUESTO
Tendo por base o contedo ministrado em sala de aula, pergunta-se: para transformar indivduos em membros de equipe ser necessrio: Assinale a alternativa correta:

ALTERNATIVAS
Poder e autoridade. No deixar que as pessoas se acomodem e lembr-las todos os dias que o trabalho duro, mas necessrio. Seleo, treinamentos e recompensas. Escolher as pessoas certas para cada trabalho, trein-las e incentivlas com recompensas. Controle total. Usar o modelo militar, controle total e absoluto com a inteno de acompanhar cada movimento com o intuito de potencializar resultados. Recompensas e seleo. Recompensar todos, dessa forma os que no merecem comeam a fazer mais porque so reconhecidos.

Segue abaixo a relao dos vdeos que foram disponibilizados na 1 aula do Professor Robson: 1. http://www.youtube.com/watch?v=WTfbJVI8AMA&feature =related 2. http://www.youtube.com/watch?v=uBHtphAo6hI&feature= related 3. http://www.youtube.com/watch?v=yQ7IM9KhJgg http://www.youtube.com/watch?v=GI3rKNjQQig&featur e=related http://www.youtube.com/watch?v=kJ58JunCgeQ&featu re=related

A rede social e no pessoal

Por Maria Bernadete Pupo para o RH.com.br

Muito se tem falado sobre a exposio dos profissionais na rede social. E como o prprio nome diz, ela social, razo pela qual muitas pessoas ainda acham que as informaes so restritas sua rede de amigos. Geralmente, nos esquecemos que ao longo do tempo vo fazendo parte de nossa comunidade social os colegas de trabalho de empresas atuais e anteriores. Vamos adicionando tambm colegas que estudam conosco, colegas de nossos colegas, nossos vizinhos, parentes de nossos colegas, amigos dos nossos amigos, conhecidos da nossa comunidade, parentes e at algum que no conhecemos, mas que pedem para participar de nossa comunidade. Dessa forma, nossa rede vai formando-se com velocidade tamanha, que quando nos damos conta, estamos com nmeros assustadores de podem superar a casa de mil pessoas. Existem ocasies que nem mais nos lembramos de pessoas e quem so essas pessoas que fazem parte de nossa rede de amigos virtuais. No geral, o que fica em nossa mente de que a rede tem carter informal e sem visibilidade. Porm, sem que ao menos possamos perceber, as informaes sobre nossa vida social, a vida amorosa, a vida famlia, a vida acadmica, do nosso modo de pensar (atravs de frases ou do que voc est pensando agora), de situaes ocorridas em nosso trabalho naquele dia especfico, a expresso de nossas angstias, de nossas alegrias, conquistas, de nossas decepes, expressando-as atravs dos manifestos online e infinitas outras situaes que esto sendo compartilhadas a todo o momento com todos os que fazem parte da nossa rede e correndo soltas pelo mundo afora. Para a nova gerao, tudo isso pode parecer normal, porque na verdade todos esto experimentando nova cultura de comunicao e de relacionamentos, desconhecendo seus malefcios. Ainda h certo encantamento das pessoas, principalmente porque podem falar, podem se expressar, relacionar-se, flertar e at namorar distncia, visto que a grande maioria dos jovens

sofre com a questo da timidez e descobrir na rede social, mais chance de obter sucesso, esquecendo-se de que o teto de vidro que a expe, muito maior do que a tela do computador onde tenta se esconder. Mas afinal, at que ponto essa exposio exacerbada no mundo virtual benfica ou no? No quero afirmar que a rede social no benfica, porm, mesmo que irrestrita ao nmero de amigos, ela deve ser restrita h algumas informaes pessoais, as quais podem prejudicar sua carreira. Enquanto consultora de Recursos Humanos venho presenciando empresas utilizando-se, cada vez mais, das pginas pessoais nas redes de relacionamentos para obter mais informaes dos candidatos a emprego, buscando dados sobre seus costumes, suas preferncias polticas, religiosas, de como se expressam e de como se relacionam no mundo virtual. O fato que a liberdade de expresso, defendida pela prpria constituio federal, conforme o seu Art.5; da questo do preconceito; da proibio por discriminao; do bullyng corporativo, se que assim podemos denominar, so instrumentos que impedem o empregador de relatar o real motivo da no admisso e at da muitas demisses que ocorrem no dia a dia das organizaes. E nesse jogo que internautas e empregadores vivem sem saber como se comportar frente a esse novo modelo de relaes sociais, sem saber ao certo o limite entre benefcios e malefcios. Dessa forma, sugere-se aos internautas que afinem o seu "senso crtico", que parem para analisar seu comportamento e suas atitudes frente a esse "novo mundo" que, dependendo do grau de intensidade de sua exposio, acabar acarretando prejuzos tanto para a vida pessoal como na carreira profissional, conscientizando-se cada vez mais de que a rede social no pessoal.

Treinar com medo de perder talentos?


Muitas empresas vivem um dilema: sentem que precisam treinar os colaboradores, mas temem a debandada dos profissionais aps a capacitao, a maioria indo engrossar os diferenciais da concorrncia. Isto joga um balde de gua fria nas pretenses dos empresrios e dos gestores de pessoas, uma vez que a empresa investe e, claro, quer (e merece) ter o retorno em qualidade e produtividade. Este um problema que tira o sono de muitas organizaes. Mas, e se eles forem embora, de qualquer jeito? Alis, a questo outra: qual o custo de no fazer nada e se perder internamente em inumerveis gargalos e retrabalhos, diminuindo em muito a competitividade e causando danos, s vezes irreparveis, imagem corporativa? preciso pesar bem o discurso do custo/benefcio, para no incorrer em erros mais graves, pois o real problema o cenrio atual das relaes de trabalho. Isto significa que as tradicionais abordagens j no funcionam, pois temos que lidar com outras expectativas e se quisermos ter a lealdade das pessoas, precisamos saber treinar, melhorar a contratao, e uma vez admitidos, saber fazer acordos e mapear bem o que realmente ocorre. Em minha experincia de consultor vejo srios entraves, que esto bem distantes do discurso simplista do "no vale pena investir em treinamento". Como instrutor, tenho acesso a informaes que muitas vezes no chegam aos gestores (s vezes, porque eles no querem mesmo ouvir) e, baseado nestas histrias, relaciono os pontos principais do porque os "talentos" vo embora: - Porque no sentem que tero futuro e j chegaram onde poderiam chegar. - A empresa tem um clima organizacional contaminado e

difcil de mudar. - A remunerao no compatvel com as atividades e a mdia de mercado. - No existe qualquer poltica de reconhecimento, somente metas e mais metas. - Os colaboradores no recebem feedback adequado, nem orientao coerente. - As ferramentas e os processos so inadequados e no se pode falar sobre isso. - Lideranas no exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente. - Falta capacitao tcnica e comportamental. Sem falar de integrao.. - Sobram noes equivocadas sobre o papel do "patro" e do "empregado". - No estavam realmente comprometidos, era apenas um emprego. Como se v, somente as duas ltimas razes que so diretamente derivadas da "falta de gratido" ou da falta de maturidade dos funcionrios. No digo que isto no acontea, pois ocorre amide. S que, muitas vezes, o erro comea na contratao e na falta de uma slida cultura organizacional, que d embasamento permanncia, a despeito das dificuldades. Grupos e subgrupos sociais formam-se nas empresas, mas os administradores, na maior parte do tempo somente se preocupam com os resultados analticos, sem entender a sua cadeia de formao interna. Quer dizer, os resultados so atividade derivada de competncias e vontade realizadora, se no houver disposio, adeso e comprometimento, nenhuma mtrica ou planilha dar um jeito nas coisas O que fica claro que no somente um problema de treinar pessoas e depois perd-las, mas de como se elaborar um programa de educao continuada, pois est provado que assim se proporciona uma reteno de maior flego. Isto porque a maioria das empresas pensa em treinamento apenas como um remdio para ser aplicado em um setor doente ou para colaboradores desmotivados e em conflito. Contudo, ao se escavar as razes do problema, o que temos um intrincado panorama, aonde muitas vezes o tratamento

vem tarde demais. Deve-se pensar o treinamento como estratgia, no paliativo. Deve ser eficiente, dinmico e estar presente na rotina da empresa, sendo pensado como fundamento de excelncia. Para resolver estas questes, temos que inovar na abordagem, ou seja: estabelecer contratos e acordos de desempenho, baseados em boas prticas. Veja alguns exemplos: - O funcionrio entrega resultados? Ento treine, atualize seus conhecimentos, faa turmas in company e agregue valor discutindo a realidade da empresa com docentes srios e cursos customizados. Estabelea um cronograma anual de treinamentos e quais membros iro participar. Deixe clara a importncia de estar nesta equipe que ir ser capacitada e elimine os colecionadores de certificados. - O colaborador tem realmente potencial? D bnus por produtividade, treine, estimule a ambio de um cargo gerencial, proteja-o da maldade dos incompetentes e estabelea prazos e etapas. Coloque-o no cronograma de treinamentos e aps o curso, pea feedback e discuta o que aprendeu. Avalie sempre. - Descobriu um talento? Segure-o: pague a faculdade, o MBA, d um carro (leasing) e faa um contrato de desempenho onde ele tenha que restituir o investimento, pro rata se ele sair dentro do prazo de carncia. No mnimo, voc ter a projeo do tempo de estadia do profissional, porque ningum em s conscincia deixaria uma empresa que paga seus estudos, principalmente se tiver que devolver resduos. Este ltimo item vale para todos os exemplos, est dentro da legalidade e funciona muito bem. - Quer manter um gestor competente? Faa-o desenvolver multiplicadores, reconhea, treine e recicle, oferea um plano de participao nos resultados, e se ele continuar a crescer, sempre entregando o que pedido, promova ou proponha sociedade. - Tem problemas entre colaboradores? Chame algum especializado e faa workshops de integrao e alinhamento.

Recolha os dados e analise a situao. Proponha vrias metas de curto prazo e acene com recompensas e mudanas reais. Faa a integrao ser uma realidade e avalie o desempenho com base em valores e posturas. Se no adiantar, voc j sabe o que fazer com os que ainda no deixaram cair a ficha. Em resumo: as pessoas nem sempre sabem o que querem, mas tm a tendncia de ficar em uma empresa que acene como seu crescimento e sua atualizao, alm da possibilidade de empreender mudanas nas suas rotinas e adequar processos. Naturalmente, preciso diagnosticar e identificar os desnveis em relao ao que se deseja, estabelecendo planos de ao estruturados. Mas, cuidado! Muitas vezes, apenas contratar uma empresa "que vende cursos" no resolve, pois eles no estaro ligando para a realidade de sua organizao. E curso de prateleira no serve para ningum. Ao invs disso, procure saber se o especialista dar apoio pr e ps-evento, alm de checar suas qualificaes acadmicas e experincias no mercado. Quem se dispe a isto, treina e retm talentos.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/7246/treinar-commedo-de-perder-talentos.html

Qualidade de vida torna-se um diferencial estratgico


Por Patrcia Bispo para o RH.com.br

Um trip formado pelas seguintes premissas: satisfao e lucratividade. Essa a base de sustentao para o Programa de Qualidade de Vida institudo h seis anos pelo Hospital Braslia e que tem como principal objetivo cuidar da sade e do bem-estar dos funcionrios que atuam na organizao. As aes coordenadas pela rea de Recursos Humanos impactaram positivamente no dia a dia da empresa e isso se tornou perceptvel pelos ndices de reduo do turnover, do absentesmo, bem como do aumento do percentual de satisfao dos clientes internos e externos. Inaugurado em abril de 1987, o Hospital Braslia tem 16 mil metros quadrados de rea construda e conta com 159 leitos. Conta ainda com unidade de Pronto Atendimento e os Centros

Cirrgico, Obsttrico e de Diagnstico por Imagem. O nmero de funcionrios de aproximadamente 950 funcionrios. Segundo, Maria da Glria Souza Magalhes Gomes, gerente de Recursos Humanos, a melhoria no ambiente de trabalho est diretamente relacionada aos valores misso do Hospital Braslia. "As aes que adotamos trouxeram credibilidade e respeito dos colaboradores. Alm disso, observamos a melhoria da qualidade e da produtividade e, em consequncia dos indicadores. Para nossos colaboradores, as iniciativas trouxeram os sentimentos de que eles realmente fazem parte da instituio, de orgulho de pertencer organizao", enfatiza. Quando o assunto Qualidade de Vida no Trabalho, a rea de RH estende esse conceito a aes focadas em motivao e estmulo do comprometimento dos profissionais. Para se ter uma ideia, o Programa de Qualidade de Vida reconheceu o esforo de um colaborador que perdeu 30 quilos e como premiao, o profissional recebeu um "banho de loja" e uma viagem. "Esse tipo de reconhecimento uma constante no Hospital Braslia, no apenas no Programa Qualidade de Vida, mas em vrias outras campanhas motivacionais que realizamos como, por exemplo, a de Reciclagem em que um colaborador ganhou um carro. O Programa Sou 100% Cliente, uma funcionria foi contemplada com uma viagem para a Disney", complementa Maria da Glria. Para reforar um ambiente de trabalho saudvel. Localizado no Lago Sul de Braslia, o hospital cercado por lagos, rvores e pouca movimentao de veculos. Na parte interna, encontra-se um amplo jardim que cria um clima agradvel no apenas para os funcionrios, mas tambm para os pacientes. Sade e Segurana no Trabalho - Na prtica, vrias aes so promovidas pelo Hospital Braslia e dentre essas se destaca o Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho que atua junto aos funcionrios, atravs de uma equipe composta por: um engenheiro; um mdico; um enfermeiro e trs tcnicos. Todos esses profissionais so capacitados para atuarem diretamente na Segurana do Trabalho.

Alm disso, o Hospital Braslia disponibiliza a todos os seus colaboradores ambulatrios mdicos e disponibiliza uma rede credenciada de hospitais, associaes mdicas, laboratrios, clnicas mdicas e odontolgicas, bem como atendimento Home Care. Quem opta pela utilizao de rede particular, no credenciada, exista o Sistema Livre Escolha, onde o beneficirio arca com o pagamento da despesa e depois ressarcido posteriormente pela organizao. Com a finalidade de evitar que seus profissionais sejam acometidos por doenas ocupacionais, foi criado o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional que realiza os exames admissionais, peridicos, de mudana de funo, de retorno ao trabalho e demissionais. Funcionrios com mais de 45 anos, por exemplo, fazem um check-up que alm de inclurem avaliaes mdico-ocupacionais fazem exames direcionados para problemas cardiovasculares e neoplasias de prstata nos homens, e de mama e colo do tero nas mulheres. A gerente de Recursos Humanos afirma que o caso especfico do Hospital Braslia uma oportunidade rara, porque nem toda empresa tem a conscientizao da importncia de investir em aes direcionadas para a Qualidade de Vida no Trabalho. "Temos uma conscincia de via de dupla, pois a empresa valoriza o colaborador e valorizada por eles", enfatiza. Por fim, Maria da Glria Souza Magalhes Gomes ressalta que a Gesto de Recursos Humanos vive um momento de equilbrio. Deixou para trs as prticas de presso exercidas no passado e o paternalismo estabelecido na dcada de 90. "Hoje, uma organizao da rea de servios que aspira crescimento precisa investir nas pessoas e estabelecer uma relao de respeito, valorizao e parceria. O profissional de RH tem um papel fundamental para o alcance das metas estratgicas das organizaes, na comunicao, na educao e desenvolvimento e no cuidado dos talentos humanos. No podemos esquecer que uma grande empresa se faz com as pessoas que trabalham nela", finaliza.
Fonte: http//www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/7044/qualidade-de-vidatorna-se-um-diferencial-estrategico.html