RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO N° 16

"OPORTUNIDADES PARA TODOS"*

A matriz do grupo Caterpiïlar, nos Estados Unidos, mantém um sistema de planejamento

denominado “Plano 10 anos”, cuja finalidade é detectar tendências de longo prazo, nas áreas de
produção, finanças, produtos e pessoal. Esse plano sugere mudanças na atitude da empresa e
propõe a adoção de novas práticas. Como parte desse trabalho, a Caterpiïlar norte-americana criou
uma comissão composta por gente da matriz como de diversas filiais internacionais, para estudar a
questão do planejamento de carreira do seu pessoal.

Os primeiros efeitos desse trabalho chegaram ao Brasil, onde a Caterpiïlar mantém duas
fábricas (uma em São Paulo e outra em Piracicaba, SP), com um contingente de 4 mil funcionários.
Na filial brasileira foi criado um plano formal de desenvolvimento de carreira que inclui todos os
empregados - dos braçais aos diretores -, numa iniciativa que exigiu a criação de uma gerência de
recursos humanos (subordinada à Diretoria Administrativa). Enquanto a gerência de RI ficou
encarregada do trato dos problemas cotidianos do pessoal, a gerência de RH fica mais à vontade
para se dedicar ao plano de carreira, à administração de salários e à gestão dos expatriados. A
verba destinada à gerência de RH e à administração do plano de carreira (entre salários, encargos,
benefícios, despesas administrativas e programas de computação) demonstra que a Caterpiliar
deposita grandes esperanças nessa iniciativa.

As metas da empresa no terreno das relações com os empregados são ambiciosas:

Obter alto grau de motivação e integração, baixa rotatividade e alta produtividade no trabalho
(entre outros planos, a Caterpiliar brasileira criou círculos de controle de qualidade, de inspiração
japonesa). Em resumo, enfatiza o diretor administrativo, "o que se pretende é estabelecer uma
política de conciliação entre os interesses da companhia e as expectativas dos trabalhadores".

O plano de carreira, de certo modo, está incorporado à vida dos funcionários da Caterpiliar
brasileira - só que era informal e, portanto, assistemático. Mesmo assim, seus efeitos não são
desprezíveis. Cerca de 95% dos quadros de direção e chefia são "crias" da casa. O diretor
administrativo entrou para a empresa como funcionário do departamento de distribuição de peças,
assumindo a gerência do setor, e depois passou ao departamento de suprimentos, de onde foi
alçado à gerência de comunicações e à diretoria administrativa.

BANCO DE DADOS - Se do ponto de vista da política nas relações com o pessoal a criação da
gerência de RH e a formalização ao plano de carreira não chegam a constituir uma grande
mudança, não há dúvida de que a administração desse setor se tomou bastante complexa. A
extensão do plano de carreira aos empregados da produção e a todos os funcionários
administrativos exigiram que cerca de 400 funcionários se envolvessem diretamente no trabalho de
levantar informações para o banco de dados. Esse banco de dados, com um programa especial de
computador, armazena informações sobre os cargos que compõem o organograma da Caterpiliar
brasileira, registra a existência de vagas e mantém atualizados os perfis de todos os funcionários,
especialmente daqueles que revelarem potencial para desenvolvimento e disponibilidade para
participar de programas de treinamento. O banco de dados também controla a situação dos
candidatos à promoção e previsão de aposentadorias.
 A intensificação aos programas de treinamento é um dos efeitos da implantação do plano de
carreira. Mas nesse terreno há pouco a mudar, pois a empresa já vem fazendo pesados
investimentos em cursos, seminários e estágios no exterior. Regularmente, diversos funcionários
das áreas de produção, administração, distribuição de peças e processamento de dados saem de
linha para reciclagem ou estágios nos Estados Unidos.

CASO N° 16

A Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) havia adquirido um computador de médio porte dentro
de seu programa de consolidação e de aumento de eficiência. A empresa estava preocupada em
baixar seus custos operacionais, a fim de competir no mercado com preços mais baixos e qualidade
superior de seus produtos. O gerente do Departamento de Processamento de Dados (DPD), José
Sena, estava realizando um bom trabalho. Entre as aplicações, o DPD já fazia todo o
processamento da folha de pagamento e do cadastro de pessoal, todo o processamento do estoque
de produtos acabados, faturamento e expedição de pedidos, expedição de duplicatas e controle de
cobrança. Os planos de curto prazo de Sena incluíam aplicações industriais na área de produção e,
a médio prazo, aplicações na área financeira e contábil da empresa. Alberto Oliveira, o GRH,
contudo, estava querendo ampliar os serviços do DPD na área de recursos humanos. O DPD gerou
o cadastro de pessoal - uma espécie de banco de dados individuais sobre cada empregado. O
processamento da folha de pagamento é efetuado dentro do seguinte sistema:
 O cadastro de pessoal é constituído de dados pessoais de cada empregado (como nome,
filiação, data e local de nascimento, número dos documentos legalmente necessários,
nacionalidade, sexo) e dados de sua história na empresa (data de admissão, data de opção ao
FGTS, n° de registro, cargo ocupado e salário atual). A idéia de Alberto é ampliar o cadastro de

pessoal para que possa conter uma porção de dados capazes de proporcionar informações úteis -
não apenas para a folha de pagamento e apêndices legais - para todas as chefias da empresa em
relação aos seus subordinados. No fundo, Alberto pretende um banco de dados sobre os recursos
humanos da empresa capaz de servir de base para um amplo sistema de informações gerenciais
sobre o pessoal. Alberto procurou Sena e lhe apresentou um diagrama de blocos sobre o que está
pretendendo:
 Em princípio Sena mostrou-se satisfeito com o que Alberto está pretendendo do DPD. Contudo,
o projeto de Alberto precisa ser detalhado e burilado, coisa que somente Alberto tem condições de
fazer.

Alberto procurou concentrar-se no assunto: precisa identificar e detalhar todos os dados de

entrada e todos os relatórios de saída do banco de dados, para poder reunir-se novamente com
Sena.