Gerncia de Projetos

Prof. Caroline Queiroz Santos 8 Perodo de Sistemas de Informao

O que Projeto?
Projeto: vem da palavra inglesa Project = projeto, plano, intento, empreendimento. Do dicionrio Aurlio: idia que se forma para realizar algo no futuro. Do PMBOK 3 Edio: Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio? Exclusivo? tem incio, meio e fim. cada projeto nico.
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O que Projeto?
Trabalho realizado por pessoas, que vo consumir horas, limitadas por prazos, custos e escopos; precisa ser planejado, programado e controlado com eficincia.

Outras caractersticas dos projetos

Objetivos claros e bem definidos; Conduzido por pessoas; Utiliza recursos; No repetitivo; Envolve uma seqncia clara e lgica de eventos em seu planejamento; Seu desenvolvimento pode ser catico - as variveis envolvidas no so todas conhecidas a priori; Possui parmetros definidos: valores para os custos, os materiais, os equipamentos e os prazos para cada uma de suas atividades previstas; Restries: tempo, capital e/ou recursos; Multidisciplinaridade: requer integrao e coordenao entre pessoas e reas diversas; Complexidade: aspectos de divergncia de objetivos e da mudana tecnolgica constante.
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Exemplos de Projetos
O Reveillon no Rio de Janeiro envolve a gerncia de muitos aspectos
Trfego humano Segurana/policiamento Atendimento mdico/hospitalar Lixo Informaes/divulgao/sinalizao Shows musicais/ fogos de artifcio

Um baile de formatura envolve a gerncia de outros aspectos

Local do evento Buffet Decorao Banda/Msicas Cerimonial Fotgrafo Filmador Roupas/Acessrios 5

Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto; Melhoria de um processo de produo; Reestruturao de um setor da empresa; Implantao de um novo software; Manuteno de equipamentos; Construo de uma casa; Um curso de ps-graduao, mestrado, MBA etc.; Uma simples viagem.

Viso Integrada de Projeto

Questes que devem ser planejadas, executadas e controladas em um projeto Definir, com clareza e objetividade, o escopo do que se pretende Gerenciar o envolvimento e o comprometimento das pessoas envolvidas Analisar previamente todos os riscos possveis, e prever o contingenciamento para cada um deles Gerenciar as comunicaes entre todos os participantes e envolvidos Cuidar da aquisio de produtos e contratao de servios de terceiros Obter alta qualidade nos produtos adquiridos e nos servios contratados Garantir que o projeto seja realizado dentro do prazo e do oramento previstos Integrar o projeto como um todo, em todos os seus aspectos e parmetros
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Viso Integrada de Projeto

A Viso Integrada do Projeto envolve as seguintes atividades
Definir o escopo geral do projeto Planejar as atividades / custos / recursos / prazos Executar o projeto conforme o planejado Controlar a execuo do projeto Finalizar o projeto, garantindo seu aceite e o encerramento de todas as atividades abertas
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Projetos de sucesso
Um projeto bem sucedido quando:
Foi concludo dentro do tempo previsto; Foi concludo dentro do oramento previsto; Apresentou eficincia na utilizao dos recursos disponibilizados (materiais, equipamentos e pessoas); Atingiu a qualidade e a performance desejada; Foi concludo com um mnimo de alteraes em seu escopo; Houve mnima interferncia com o processo produtivo da organizao; No se chocou com a cultura da empresa; Resumindo...
Foi realizado conforme planejado!
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Por que os projetos falham?

Ser que temos o hbito de planejar? Ser que todos esto comprometidos com o planejamento do Projeto? Ser que todos esto engajados em regime de time? Ser que estamos preparados para as mudanas de planos?
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Por que os projetos falham?

Metas e objetivos mal estabelecidos, fora de conformidade com as necessidades e desejos do cliente; Erros em estimativas de tempo e custo; Baixa integrao entre as reas envolvidas; Sistema de controle inadequado; No teve uma pessoa responsvel, e sim vrias; Falha na comunicao; Os riscos no foram previstos.
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Projetos X Operaes
Projeto: Esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico. Operao: trabalho repetitivo e contnuo. Caractersticas das operaes semelhantes aos projetos:
Podem ser executadas por pessoas; Necessitam ser planejadas, executadas e controladas; Objetivam-se obteno de resultados bem definidos; Possuem limitaes e restries nos recursos alocados.

Caractersticas das operaes que as distinguem de projetos:

So repetitivas; So de execuo previsvel ou bem definida; Podem no ser executadas por pessoas, podendo ser conduzidas por computadores ou mquinas, por exemplo; Normalmente, possuem um procedimento associado que documenta seu funcionamento; Envolve pouco ou quase nenhum trabalho de criao, sujeio a riscos ou gerncia de conflitos. 12

Projetos X Operaes
Projetos
Temporrio nico (Original) Multifuncional Mandato especfico Resultado incerto (envolvem um grau de incerteza) Foco na integrao

Trabalho Operacional
Permanente (Contnuo) Repetitivo

Funcional Rotina Resultado previsvel Foco na disciplina

Caractersticas comuns: Executados por pessoas; Tm recursos limitados; So planejados, executados e controlados.
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Exemplos de operaes
Atendimento a clientes via telemarketing; Execuo de uma receita de bolo; Manuteno rotineira de equipamentos; Linha de produo de um carro.

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O que Gerenciamento de Projetos?

a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, s atividades do projeto, a fim de atender os seus requisitos. Pode ser considerado como ferramenta de transformao de uma idia, necessidade ou desejo em um projeto e, posteriormente, sua realizao atravs do uso eficiente dos recursos (financeiros, materiais e humanos).

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O que Gerenciamento de Projetos?

Gerenciar tambm conseguir fazer o Projeto dentro dos processos de Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento, coordenando um time que trabalhe no Projeto para:
Atender as necessidades de entregarem o projeto dentro do Escopo, Tempo, Custo, Risco e Qualidade; Atender as necessidades e expectativas de cada interessado; Atender as especificaes do projeto.

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Quando empregar o gerenciamento de projetos?

Problemas complexos; Envolvimento de vrios departamentos, disciplinas, especializaes, outras organizaes; Restries srias de prazos e custos; Incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno de solues.

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Portflio, Programas, Projetos e Subprojetos

Portflio
Um portflio uma coleo de projetos e/ou programas e outros trabalhos que so agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessrio para alcanar os objetivos estratgicos de negcio. Um programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefcios e controles no disponveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contnuas. um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico. uma subdiviso dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirizao de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organizao. 18

Programas

Projetos

Subprojetos

Gerenciamento de Projetos
Fatores crticos de sucesso
Gerncia competente; Equipe competente; Planejamento e controle adequados; Inexistncia ou neutralizao antecipada de itens de alto risco...; Ateno especial s ferramentas gerenciais mais estratgicas; O gerente do projeto, ou equivalente, o principal responsvel pelo projeto; Esta responsabilidade no deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competncia (aqui competncia significa habilidade para tocar projetos, experincia, treinamento e tempo disponvel) para a empreitada...

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Gerenciamento de Projetos
Fatores crticos de sucesso
Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponvel) dar ao gerente do projeto a segurana de que o produto / servio ser desenvolvido dentro dos parmetros da qualidade e ele no necessitar dedicar muito do seu precioso tempo gerncia do produto e, sim, gerncia do trabalho; Particularmente em grandes projetos, este aspecto crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com aspectos de gerncia do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de material e problemas relacionados com pessoal); Um projeto necessita de planos, sem os quais ficar deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execuo;
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Gerenciamento de Projetos
Fatores crticos de sucesso
Parece bvio, mas muitas empresas do Brasil nunca fizeram um nico plano sequer. Alm disso, o planejamento deve ser adequado s propores do projeto; Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilha eletrnica, de durao menor que um ms e envolvendo uma nica pessoa executora e um nico cliente, certamente um plano ultra-simplificado suficiente; J o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientes, necessitar de um planejamento e de um controle bastante sofisticados;

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Gerenciamento de Projetos
Fatores crticos de sucesso
No se pode continuar um projeto para o qual no existe a possibilidade de se eliminar um item de alto risco (sendo que alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitveis); Um dos fatores para o sucesso do projeto a inexistncia de itens de alto risco ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anul-los e que isso ocorra em prazos que no comprometam o projeto; Portanto, aqueles itens de alto risco (e suas contramedidas) exigem uma ateno muito especial Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratgias gerenciais diferentes; As estratgias gerenciais so muitas, tais como: em projetos de alta tecnologia uma consultoria externa bem-vinda ou em projetos nos quais o cliente no sabe explicitar claramente o que deseja, muito conveniente uma forte interao com o cliente.
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Trade-offs do gerenciamento de projetos

H uma tendncia ao considerar um projeto apenas em termos de seus resultados. Tambm devem ser considerados o custo e o prazo para atingir o resultado. O grfico abaixo apresenta os objetivos principais do gerenciamento de projetos, com os objetivos do projeto especificados nos eixos. A funo resultante varia de projeto para projeto, e a principal tarefa do gerente de projetos lidar com estes trade-offs.

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Ciclo de vida de projetos

O ciclo de vida de um projeto composto de fases. O ciclo de vida do projeto define o incio e o fim de um projeto. Cada fase caracterizada pela entrega ou finalizao de produtos ou resultados.
Devem ser tangveis e de fcil identificao.

A concluso de uma fase marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto.
Determinar se o projeto deve continuar. Detectar e corrigir eventuais erros a um custo aceitvel.

Os subprodutos de uma fase normalmente so aprovados antes do incio da prxima fase. Quando os riscos so aceitveis, a fase subsequente pode iniciar antes da aprovao dos subprodutos da fase precedente.

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Ciclo de vida de projetos

Fonte PMBOK 3 Edio

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Ciclo de vida de projetos

Fonte PMBOK 3 Edio

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Ciclo de vida de projetos

Subprojetos
Projetos dentro de projetos Podem ter ciclos de vida separados

O ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de transio para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da organizao executora.

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Exemplo de Fases genricas do ciclo de vida de projetos

Concepo
Determinao dos objetivos tcnicos Comprometimento dos recursos necessrios Prioridade do projeto em relao aos outros da organizao Estrutura organizacional do projeto

Planejamento
Elaborao de planos detalhados Comprometimento dos gerentes para alocao dos seus recursos

Implementao
Trabalho efetivo - execuo do projeto Desafio - controle do projeto

Encerramento
Entrega dos produtos ou servios finais Finalizao dos documentos Encerramento dos contratos Aceite final do projeto 28

Comportamento do projeto no ciclo de vida

O custo e alocao de pessoal so baixos no comeo, mais alto para o meio e volta a cair na concluso.
Aspecto crtico - gerncia de alocao e desalocao dos recursos. Preparao para no contar com os recursos por tempo indeterminado.

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Comportamento do projeto no ciclo de vida

A probabilidade de o projeto terminar com sucesso baixa no incio e o risco alto.

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Comportamento do projeto no ciclo de vida

O progresso no incio e fim do projeto lento. No decorrer do projeto, rapidamente os resultados so atingidos.

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Comportamento do projeto no ciclo de vida

O esforo nas fases iniciais do projeto pequeno (concepo), bem como nas fases finais.
Quanto maior o esforo nas fases iniciais de concepo e elaborao, as chances de sucesso so maiores.

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O Gerente de Projetos
Responsvel por planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto Conhecimentos que se aplicam aos indivduos participantes de um projeto, especialmente ao gerente de projetos
Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisies Vendas e marketing Contratos e legislao comercial Fabricao e distribuio Logstica e cadeia de abastecimento Planejamento estratgico, ttico e operacional Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administrao de pessoal, compensao, benefcios e planos de carreira Prticas de sade e segurana Tecnologias da informao
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O GP e a Equipe

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O Gerente de Projetos
Habilidades interpessoais que se aplicam aos indivduos participantes de um projeto, especialmente ao gerente de projetos
Comunicao
Troca de informaes tanto na funo de emissor, garantindo que a mensagem ser passada a tempo e de forma clara, quanto na funo de receptor, garantindo que a mensagem foi recebida e entendida A comunicao pode ser feita de vrias formas: escrita, oral, formal, informal, vertical, horizontal, entre outros

Influncia na organizao
Habilidade de conseguir que as coisas sejam realizadas Necessrio o conhecimento das estruturas da organizao, como poltica e cultura
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O Gerente de Projetos e Equipe

Liderana
Alinhamento dos participantes do projeto em funo dos objetivos comuns. Motivao da equipe para superar obstculos.

Motivao
Capacidade de estimular pessoas para que alcancem altos nveis de desempenho e transponha barreiras e resistncias a mudanas.

Negociao
Capacidade de conversar e negociar com outros de forma a atingir objetivos benficos ao projeto.

Resoluo de problemas
Combinao de definio de problemas e tomada de deciso. Definio do problema requer distino entre causas e sintomas. Tomada de deciso envolve identificar as possibilidades e escolher uma. s vezes a melhor deciso tcnica pode no ser escolhida devido a outra restries, como prazo.
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O Gerente de Projetos
Outras habilidades no menos importantes que os participantes do projeto devem possuir
Pr-atividade Honestidade Integridade Discernimento Flexibilidade Auto-motivao e auto-confiana Estabilidade emocional (e Inteligncia Emocional) Tolerncia Maturidade Criatividade

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Responsabilidades do GP
Solucionar problemas; Administrar conflitos; Tomar decises inerentes ao projeto; Ser um facilitador no processo de decises entre subsistemas; Fazer o controle do projeto para justificar os eventuais problemas ocorridos; Planejar, organizar, liderar e controlar o projeto; Administrar contratos; Construir um ambiente favorvel ao projeto; Suporte equipe do projeto e alta administrao; Planejamento! GP o arquiteto do plano de projeto; Ter orientao por metas.

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Responsabilidades do GP
Integrador; Lder de time; Empreendedor; Ter iniciativa e entusiasmo; Delegar; Estimular a criatividade. Tudo isso requer a sensibilidade a respeito de psicologia, comportamento humano, comportamento organizacional, relaes interpessoais e comunicaes.
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Gerncia de Projetos Papis

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Gerncia de Projetos Papis

Gerente estratgico
Responsvel pela definio das estratgias, diretrizes e polticas Responsvel pelos programas de projetos Autoridade oramentria

Gerente ttico
Geralmente gerente de integrao de projeto Responsvel pela definio de tticas, planos e objetivos

Gerente operacional
Responsvel pelas operaes dirias Responsvel por operaes especficas dos projetos

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Gerncia de Projetos Papis

O gerente operacional...
Suas principais habilidades:
Baseadas na sua capacidade de ser um trator. As habilidades so requeridas para um gerenciamento correto, ou seja eficiente e eficaz, nas operaes dirias da rea, departamento ou unidade da organizao. Todas as habilidades requeridas originam-se nas de planejamento, organizao, comunicao, validao e implementao.

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Gerncia de Projetos Papis

O gerente ttico...
Suas principais habilidades:
Baseadas no fato de ser um criador de opinies, mais as habilidades originando-se nas de planejamento, organizao, comunicao, validao e implementao...

O gerente ttico tambm um gerente de projeto que procura atingir objetivos especficos:
Num prazo determinado, Com recursos limitados, Na qualidade desejada.
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Gerncia de Projetos Papis

O gerente estratgico...
Suas principais habilidades:
Ser um gerador de polticas e o responsvel final pelos produtos dos projetos. Sua habilidades originam-se numa ampla viso de planejamento, organizao, validao e implementao de objetivos e polticas corporativas.

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Atividades Conduzidas pelo Gerente de Projetos

Estabelecer as iniciativas a serem desenvolvidas. Iniciar o planejamento e execuo segundo parmetros de tempo, custo, recursos e nveis de qualidade a serem atendidos.
Cliente do Projeto

Define e prioriza projetos

Gerente de Projetos
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Atividades Conduzidas pelo Gerente de Projetos

Envolver todas as pessoas afetadas pelo projeto de forma a obter comprometimento e participao de todos em suas respectivas tarefas.
Corpo tcnico

Pessoal administrativo

Gerente de Projetos

Apiam e se comprometem

Clientes e parceiros
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Atividades Conduzidas pelo Gerente de Projetos

Avaliar e selecionar as melhores solues de fornecedores e negociar as melhores condies.
Fornecedores Solues de Mercado

So oferecidas por...

Gerente de Projetos Avalia e seleciona

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Atividades Conduzidas pelo Gerente de Projetos

Informar ao corpo executivo da empresa o andamento das tarefas.
Cliente do Projeto

Implementa e participa

Gerente de Projetos
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Atividades Conduzidas pelo Gerente de Projetos

Integrador.
Cliente do Projeto Fornecedores
Define e prioriza projetos

Solues de Mercado

Pessoal administrativo

So oferecidas por... Implementa E participa

Corpo tcnico
Apiam e se comprometem Gerente de

Clientes e parceiros

Projetos

Avalia e seleciona
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Stakeholders
So indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.
Gerente de projetos Cliente/usurio Organizao executora Membros da equipe do projeto Equipe de gerenciamento de projetos Patrocinador Influenciadores PMO (se existir)
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Principais Stakeholders

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Stakeholders
Papel do gerente de projeto junto s partes interessadas:

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Stakeholders
Papel do gerente de projeto junto s partes interessadas:

Gerenciar interesses e expectativas, muitas vezes diferentes e conflitantes.

Exemplos: Um projeto de divulgao de um novo produto de software. Projeto de um novo produto de alimentao de gatos.
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Influncias Externas Classificao pela natureza

Elementos de influncia do ambiente externo sobre o Projeto:

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Atividade
1. Qual a importncia de se gerenciar projetos? 2. Quais preocupaes voc considera importantes no gerenciamento de projetos?

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Referncias
Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 4 ed. Newtown Square:PMI, 2008. Notas de Aula PUC Minas. Profs: Ana Catarina Lima Silva & Rosilane Ribeiro da Mota. Apostila de Gesto de Projetos como um Processo Empresarial IETEC. Prof. Clnio Senra. 2008.
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