88

9
E

DE 1

83 2

1 DE
2

B RO
VE M
NO

DE

22

JU
NH
O

GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS

GOVERNO DO ESTADO DO

AMAZONAS
CURSO DE
QUALIFICAO
PROFISSIONAL
ELABORAO E
MONITORAMENTO DE
PROJETOS PBLICOS
INSTRUTOR (A):________________________________________________________________
ALUNO (A): ____________________________________________________________________
MUNICIPIO:________________________________________________________________________

SEPLAN
Secretaria de Estado de Planejamento e
Desenvolvimento Econmico

Av. Djalma Batista, 440 A

Nossa Senhora das Graas
Fone: (92) 3622-5663/2126-7446
Manaus AM CEP: 69050-010

CETAM
CENTRO DE EDUCAO
TECNOLGICA DO AMAZONAS

ELABORAO E MONITORAMENTO DE
PROJETOS PBLICOS
Sumrio
APRESENTAO DO CURSO .............................................................................................................................................. 2
1. CONCEITOS BSICOS DE PROJETOS .............................................................................................................................. 2
1.1.

O que um Projeto? ......................................................................................................................................... 2

1.2.

Porque os projetos governamentais so diferentes? ....................................................................................... 2

1.3.

Contexto dos Projetos ....................................................................................................................................... 3

1.3.1 Ciclo de vida de Projetos .................................................................................................................................. 3

1.3.2 Partes interessadas .......................................................................................................................................... 3
1.3.3 Influncias organizacionais .............................................................................................................................. 4
2. ELABORAO DE PROJETOS.......................................................................................................................................... 6
2.1 Anlise da Situao-Problema ................................................................................................................................ 6
2.1.1 rvore de problemas ....................................................................................................................................... 7
2.1.2 Anlise dos atores sociais relevantes na situao-problema .......................................................................... 9
2.2 Anlise da situao-objetivo ................................................................................................................................. 11
2.3 Anlise de alternativas .......................................................................................................................................... 12
2.4 Aplicao prtica do Marco Lgico ....................................................................................................................... 13
2.4.1 Os indicadores no Marco Lgico .................................................................................................................... 16
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL.................................................................................................................................. 17
4. AVALIAO & MONITORAMENTO............................................................................................................................... 22
4.1 Avaliao ............................................................................................................................................................... 22
4.2 Monitoramento ..................................................................................................................................................... 23
4.3 Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de monitoramento e avaliao: ....................... 24
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................................................................... 28
ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAO DO QUADRO LGICO DO PROJETO .......................................... 29
ANEXO II FLUXOGRAMA PARA ANLISE DE SUPOSIES IMPORTANTES ................................................................... 31
ANEXO III ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAO ....................................................... 32
ANEXO IV - FORMULRIO PARA APRESENTAO DE PROJETOS................................................................................. 33
ANEXO V MARCO LGICO PARA PREENCHIMENTO .................................................................................................... 38
ANEXO VI Matriz para anlise dos segmentos dos beneficirios e demais envolvidos (Partes interessadas /
Stakeholders) .................................................................................................................................................................. 39
ANEXO VII Matriz de anlise de alternativas ............................................................................................................... 40

APRESENTAO DO CURSO
A proposta do curso de Elaborao e Monitoramento de Projetos Pblicos possibilitar aos participantes a
compreenso e o exerccio de conceitos, mtodos e tcnicas que permitam a elaborao de projetos e o
entendimento de como o monitoramento pode ser realizado. No se prope a desenvolver uma discusso terica,
mas sim a preparar para o desenho e implementao de projetos de forma participativa, por meio de uma
metodologia que associa os conceitos sua aplicao imediata. Ao final do curso, o participante dever ser capaz de:
compreender os conceitos e fundamentos de elaborao de projetos; identificar as diferentes metodologias de
elaborao de projetos; elaborar projetos; construir o planejamento operacional e monitorar projetos.
A estrutura do contedo desta disciplina resultante da integrao de mtodos, tcnicas e conceitos de importncia
reconhecida a saber: PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos); ZOPP - Ziel
Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) adotado pela Sociedade Alem de
Cooperao Tcnica - GTZ;). As tcnicas e conceitos de cada mtodo foram selecionados levando-se em conta os
pontos fortes de cada um.

1. CONCEITOS BSICOS DE PROJETOS

1.1.

O que um Projeto?

Um projeto um esforo progressivo e temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. Progressivo porque vai avanando por etapas; Temporrio porque possui incio e fim definidos; e exclusivo
porque cada projeto, de alguma maneira, diferente do outro.
Projetos so criados em todos os nveis da organizao e/ou nas diversas esferas governamentais. Podem envolver
uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir poucas semanas ou muitos anos para serem concludos. Os projetos
podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou transpor suas fronteiras. Todavia, o
Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, independentemente de suas dimenses,
prazos e oramentos.

1.2.

Porque os projetos governamentais so diferentes?

Projetos governamentais possuem caractersticas nicas em relao aos projetos privados. As pessoas envolvidas no
gerenciamento de projetos precisam reconhecer os seguintes princpios para conseguir gerir projetos de maneira
eficiente e eficaz:

Legalidade: Significa que o administrador pblico est, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos
mandamentos da lei e s exigncias do bem comum.

Impessoalidade: tambm denominado de princpio da finalidade, que impe ao administrador pblico a

obrigao de somente praticar atos para o seu fim legal, ou seja, aquele indicado pela norma e pelo Direito,
no devendo buscar a realizao de fins pessoais.

Moralidade: No se trata de moral comum, mas, jurdica, que traz ao administrador o dever de no apenas
cumprir a lei formalmente, mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a
administrao.

Publicidade: Trata-se da divulgao oficial do ato para o conhecimento pblico. De incio, todo ato
administrativo deve ser publicado, cabendo o sigilo somente em casos de segurana nacional, investigaes
policiais ou interesse superior da Administrao.

Eficincia: O princpio da eficincia exige que a atividade administrativa seja prestada com presteza e
rendimento funcional, exigindo a concretizao de resultados positivos para o servio pblico e satisfatrio
atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

1.3.

Contexto dos Projetos

Esta seo descreve alguns conceitos importantes do contexto de gerenciamento de projetos: Ciclo de vida; Partes
interessadas (stakeholders); Influncias organizacionais.
1.3.1 Ciclo de vida de Projetos
A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial
com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so
conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
O trmino e a aprovao de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chama-se genericamente de
produto o resultado mensurvel e verificvel do trabalho, como uma especificao, um relatrio de estudo de
viabilidade, um documento de projeto detalhado. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo
geralmente seqencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou servio
desejado, que o objetivo do projeto.
Nos projetos governamentais, em geral, existe uma fase especfica cujos produtos podem ser chamados por
diferentes nomes, mas, em geral, so utilizados para obter financiamento/aprovao do projeto: Relatrio de estudo
de viabilidade; Relatrio de planejamento bsico; Relatrio de estudo do projeto; Relatrio de concepo do projeto;
Proposta oramentria ou Solicitao de Financiamento; Esse documento deve descrever o produto final com
detalhes suficientes para determinar se o projeto deve prosseguir e se deve ou no ser includo nos programas do
governo.
1.3.2 Partes interessadas
Partes interessadas (stakeholders) so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados (positiva ou negativamente) como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem
tambm exercer influncia (positiva ou negativa) sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:

Gerente de projetos: A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.

Cliente/usurio : A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto.

Organizao executora: A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do
trabalho do projeto.

Membros da equipe do projeto: O grupo que est executando o trabalho do projeto.

Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto diretamente

envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.

Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie, para
o projeto.

Influenciadores: Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do

produto do projeto mas que, devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na
organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

PMO: Se existir na organizao executora, o PMO (Project Management Office) poder ser uma parte
interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

Em projetos pblicos existem outras partes interessadas:

O pblico em geral, incluindo eleitores e contribuintes.

Os reguladores, que so indivduos ou organizaes que aprovam certos aspectos do projeto, bem
como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas trs esferas de governo, nacional, regional
ou local. Como exemplo, as agncias reguladoras e rgos federais (ANATEL e IBAMA), estaduais
(ARSAM), e municipais (SEMMAS).
Os stakeholders de oposio, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada se o projeto
for bem sucedido.
A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os sucessos
quanto os fracassos.
Os fornecedores, muitas vezes de grande importncia nos processos de aquisies.
O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias pblico-privadas.
As geraes futuras, para as quais os governos tm responsabilidade a longo prazo, com respeito a
dvidas contradas, infra-estrutura e meio-ambiente.

1.3.3 Influncias organizacionais

Os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. A maturidade da organizao
em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu
escritrio de projetos tambm pode influenciar o projeto. A seguir so descritos os principais aspectos dessas
estruturas organizacionais mais amplas que podem influenciar o projeto.
Sistemas Organizacionais: As organizaes no baseadas em projetos com freqncia podem no ter sistemas de
gerenciamento projetados para dar suporte s necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausncia de
sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as
organizaes no baseadas em projetos tero departamentos ou outras subunidades que operam como
organizaes baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos
deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organizao afetam o projeto.
No caso de projetos pblicos os sistemas so baseados em leis e polticas. So pautados pelo ciclo anual do
oramento, o que constitui uma restrio significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os oramentos
so tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a diviso de projetos e programas em mdulos de um ano.
Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano
para o seguinte. Alm disso, na administrao pblica, so necessrios sistemas para coletar, gerenciar e manter
os registros dos projetos pelo prazo legal estipulado, a fim de manter registros das atividades governamentais.
Culturas e estilos organizacionais: A maior parte das organizaes desenvolveu culturas prprias. Essas culturas se
refletem em diversos fatores, que incluem, mas no se limitam a: Normas, crenas, expectativas e valores
compartilhados; Polticas e procedimentos; Viso das relaes de autoridade; tica do trabalho e horas de trabalho.
As culturas organizacionais geralmente possuem influncia direta no projeto. Por exemplo: Um gerente de projetos
com estilo altamente participativo provavelmente encontrar problemas em uma organizao com hierarquia rgida,
enquanto um gerente de projetos com estilo autoritrio tambm enfrentar problemas em uma organizao
participativa.
Na Administrao Pblica um dos principais desafios o estabelecimento de uma cultura de
compartilhamento de informaes em uma burocracia funcional. Os departamentos do governo tendem a ser
compartimentados e no orientados a projetos. Dessa maneira, quando muitos rgos governamentais esto
envolvidos no projeto, torna-se necessrio considerar no projeto a maneira pela qual as comunicaes sero
mantidas.

5
Estrutura Organizacional: A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de recursos. A
figura abaixo mostra importantes caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais.

Figura 1 - Influncias da estrutura organizacional nos projetos

Fonte: PMBOK (2004)
Em termos de estrutura organizacional, uma questo especfica na Administrao de Projetos Pblicos que
estes sofrem grande influncia do ciclo eleitoral, no s pela possibilidade de reverso de polticas em caso de
mudana da administrao, como por restries legais estabelecidas pelo princpio da neutralidade, em perodo
eleitoral.
A funo do PMO nas estruturas organizacionais: Muitas organizaes compreendem os benefcios de
desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente verdadeiro nas organizaes que usam uma estrutura
organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto,
especialmente quando a organizao est envolvida com o gerenciamento simultneo de vrios projetos e/ou
projetos seqenciais.
Um Escritrio de Projetos pode ser fundamental para o sucesso de projetos governamentais. Um
PMO bem projetado e desenvolvido pode facilitar muito a participao ativa e a fiscalizao por todas as partes
interessadas. Pode ainda centralizar todas as informaes concernentes aos projetos, seus registros
(correspondncias, memorandos, atas, relatrios, bem como quaisquer outros documentos que descrevam ou
detalhem o projeto. Dessa maneira, a informao poder ficar mais facilmente disponvel para o pblico
(transparncia).
Sistema de gerenciamento de projetos: O sistema de gerenciamento de projetos o conjunto de ferramentas,
tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. O plano de gerenciamento do
projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos ser usado. O contedo do sistema de
gerenciamento de projetos ir variar dependendo da rea de aplicao, da influncia organizacional, da
complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes.

2. ELABORAO DE PROJETOS
Adaptado de Zimmermann (2003)
A elaborao de um projeto implica no cumprimento das seguintes etapas:

Anlise da situao-problema e do contexto em que est inserida;

Anlise dos atores sociais relevantes envolvidos;
Anlise dos problemas que compem a situao-problema;
Anlise da situao-objetivo;
Anlise das alternativas de alcance dos objetivos desejados;

Cada uma dessas ser estudada em detalhes, a seguir:

2.1 Anlise da Situao-Problema

Situao-problema o conjunto de problemas ou de fatos inter-relacionados que determinam uma realidade. Por
estar inserida em um contexto mais amplo, faz-se necessrio conhecer suas determinaes sociais, polticas,
econmicas, ambientais e institucionais, conforme a especificidade da problemtica que se busca entender. Como
h diferentes percepes da realidade, torna-se indispensvel que a anlise da situao-problema seja realizada de
forma as diversas partes interessadas possam participar ativamente.
Mtodos de anlise: A seleo de mtodos e tcnicas mais apropriadas e a maneira de aplic-las vai depender do
tipo de projeto e da realidade a ser analisada. A combinao de algumas tcnicas possvel e muito utilizada.
Mtodos qualitativos so empregados com xito, por exemplo: conversas informais, reunies abertas ou semiestruturadas por grupos homogneos (mulheres pescadoras, jovens, idosos, agricultores familiares); oficinas de
trabalho para levantar a problemtica utilizando diferentes dinmicas de interao e discusso com especialistas e o
Diagnstico Rpido Participativo. A depender da situao e do tempo disponvel, podero ser utilizadas, tambm, as
tcnicas do mtodo quantitativo, na forma de questionrios fechados e entrevistas padronizadas para a obteno do
dimensionamento da realidade de forma estatstica, alm de estudos de especialistas e tcnicos sobre aspectos
especficos da problemtica.
Fases do levantamento e anlise da situao-problema:
1a Fase: A idia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais beneficirios de modo a
verificar: - a idia do projeto tem ligao clara com problemas sentidos e relevantes para os beneficirios? - como
percebida a relao de causa e efeito dos problemas sentidos? - existe alguma idia sobre as mudanas pretendidas
e os meios para seu alcance?
2a Fase: Reunir o conhecimento terico e tcnico sobre o assunto, utilizando diagnsticos disponveis, papers,
seminrios e/ou reunies e debates com pesquisadores/as, professores/as e/ou especialistas da temtica. Nesta
fase, tambm importante verificar se outros projetos similares j foram realizados para que sejam observadas as
lies aprendidas a fim de que no se repitam erros e sejam otimizados os acertos.
3a Fase: Realizar uma oficina de planejamento participativo onde a realidade j conhecida e analisada ser
ordenada, atravs de mtodos que auxiliam na efetivao de uma sntese analtica, iniciando desta forma, a fase de
concepo do projeto.
Definio e Anlise de Problemas:
Este momento se caracteriza como o de sntese de todos os procedimentos anteriores, determinantes para a
compreenso dos problemas que afligem a determinados atores sociais. Trata-se da definio do problema central e
anlise da suas causas e efeitos, de forma participativa, seguida da organizao de um diagrama (rvore de
Problemas). Este diagrama ser o ponto de partida para a formulao da situao futura desejada (rvore de
Objetivos) e estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o mtodo ZOPP.

7
Como se formula um problema:

Formular como um estado negativo;

O problema deve ser compreensvel por si s, sem necessidade de explicaes complementares;
No deve expressar a soluo pretendida, o que se constitui num erro costumeiro; para escapar desta
armadilha deve ser evitada a palavra FALTA na formulao do problema.
o ERRADO: Falta um sistema de irrigao na cultura do feijo; Falta vacina de sarampo no posto de
sade.
o CERTO: Produtividade do feijo reduzida; Aumento de casos de sarampo em crianas.
Sistema de irrigao e vacinas so as solues, os meios para se atingir os objetivos ou os fins em uma dada
realidade.
Obs.: Nos casos em que os atores sociais no conseguem enumerar os reais problemas, deve-se recolher as
sugestes de soluo e fazer o exerccio inverso, indagando:
Que problema esta soluo iria solucionar? Por que este problema vem ocorrendo?

Formular problemas reais e no os possveis ou imaginrios;

O problema no deve ser enunciado de forma genrica e sim de maneira especfica.
o ERRADO: Analfabetismo
o CERTO: Expressivo nmero de mulheres rurais no sabe ler nem escrever.

2.1.1 rvore de problemas

A rvore de problemas um diagrama que auxilia na explicao esquemtica de uma dada situao. Esclarece qual
a situao-problema, mostrando as relaes de causa e efeito dos problemas. Constitui-se na base para a formulao
da rvore de Objetivos .
Caractersticas:A posio de um problema na rvore no indica o seu grau de importncia; A relao de causa e
efeito se d a nvel vertical; no devem ser estabelecidas relaes a nvel horizontal; O diagrama no d conta de
relaes circulares; uma forma de contemplar tal anlise a duplicao das fichas, que aparecer como causa e
efeito.
Vantagens: Mostra as relaes de causa e efeito Permite uma fcil visualizao da situao-problema com seu
complexo de problemas.
Desvantagens: Ocupa muito tempo da reunio de planejamento; Pontos de vistas divergentes no podem ser
includos; por esta razo se busca o consenso ou a negociao.
Como fazer?
Aps o levantamento dos problemas, feito em plenria com a visualizao por tarjetas conforme normas para
utilizao desta tcnica previamente discutidas, deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou
temas, formando subconjuntos. Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a
discusso e anlise das relaes de causa e efeito, dando incio elaborao da rvore de Problemas.

Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A
tcnica utilizada perguntar: por que ocorre este problema (problema central)?
o Desta forma, os outros problemas vo se ordenando, aumentando ou diminuindo o nmero de
tarjetas conforme o avano da anlise. importante evidenciar que um problema causa de outro
se estiver num nvel inferior em relao ao mesmo; ser efeito se sua localizao for num nvel
imediatamente superior.
Problema central passa a ser um enunciado que encerra a situao-problema e que rene todos os
problemas-chave dos subconjuntos.
No nvel imediatamente superior ao problema central so colocadas as fichas com as situaes que definem
os efeitos/conseqncias do mesmo e que refletem os problemas-chave.
Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?
Os problemas localizados nos nveis imediatamente abaixo do problema central ou situao-problema so
considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo governabilidade maior dos atores
sociais envolvidos para sua resoluo;

Os problemas localizados mais abaixo na rvore

rvore de Problemas so causas/fatos mais distantes e de origem
estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaborao
do projeto.

Figura 2 - rvore de Problemas Causas X Consequncias

ias (efeitos)

Priorizao do Problema
Definida a rvore de problemas, passa-se
se ao processo de priorizao do problema a ser abordado pelo projeto. Para
essa priorizao, pode-se
se utilizar uma matriz a partir de critrios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, possvel
pontuar a prioridade de atuao sobre os problemas.
Com a matriz definida, pode -se
se atribuir notas para a pontuao de cada um dos critrios, por exemplo: 0 nenhuma
/ 1 pouca / 2 bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o
problema cuja soma de pontos seja a mais alta o indicado como prioritrio. A partir da identificao do problema
prioritrio, este passa a fazer parte, como problema central, de uma nova rvore de problemas.
Problema
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

Urgncia
0
0
1
1
2
1
0
0
0
1
1
0
0
1

Relevncia
1
2
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
2
1

Quadro 1 - Matriz de Priorizao de Problemas

Capacidade
0
0
2
1
1
0
0
0
0
2
1
0
0
2

Mobilizao
1
1
1
2
1
0
2
1
1
1
2
1
1
1

Oportunidade
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0

Total
2
3
6
6
7
3
4
2
3
6
6
2
3
5

9
2.1.2 Anlise dos atores sociais relevantes na situao-problema
Como visto anteriormente, atores relevantes/partes interessadas/stakeholders so pessoas, grupos, instituies
pblicas, organizaes no-governamentais, dentre outros, envolvidos numa determinada situao-problema. Em
virtude de suas caractersticas diferenciadas em termos de vises da realidade e forma como so atingidos pelos
problemas, podem aceitar, recear e ter objees a um determinado projeto. So, desta forma, sujeitos ativos1 de
todo um processo devendo ser assim tratados.
Para que serve a anlise: Auxilia na compreenso de pessoas, grupos e instituies que devero ser beneficirios/as,
parceiros/as ou possveis opositores/as aos resultados pretendidos pelo projeto. Possibilita contemplar aes
desejadas e realistas, alm de auxiliar na determinao de possveis riscos a serem evitados ou monitorados.
Realizada na fase de identificao e de concepo de um projeto, previne possveis omisses e auxilia no
envolvimento de outros atores relevantes. Ao se buscar a participao dos diferentes beneficirios, a possibilidade
de deflagrao de um processo de deciso mais fidedigna e de aes compartilhadas fica mais vivel.
Como se faz: necessrio se ter claro, quais so os fatores influenciadores e as variveis que condicionam as
percepes, expectativas, potencialidades e limitaes de cada segmento dos atores sociais envolvidos.
Com a participao dos atores sociais importantes, deve-se levantar as informaes listadas nos itens que se
seguem, levando-se em conta condies e variveis como sexo, idade, classe social, raa/etnia, procedncia,
condio fsica, quando necessrio categorizando-os segundo suas possveis relaes com o projeto.
Quanto percepo:

Como esto sendo atingidos (homens, mulheres, jovens, crianas e idosos) pelos problemas?
Quais so os interesses e as percepes quanto mudana desejada?
H correlao clara entre as percepes de como solucionar o problema e a situao descrita?

Quanto ao potencial de ao, rejeio, limitaes e temores:

Quais esforos j foram desenvolvidos para solucionar os problemas vividos e descritos?

Que condies e/ou expectativas importantes influenciam a ao dos beneficirios?
Que dificuldades apresentam para a compreenso da situao-problema e/ou para influenciar na situaoobjetivo?
Que potencial de ao adicional pode ser explorado?
Quais as possveis contribuies para o desenvolvimento do projeto (indivduos e/ou suas organizaes)?
Que temores/receios apresentam e por qu?
Quais podem ser as influncias negativas ao projeto?
Qual a legitimidade e aceitao dos beneficirios a respeito dos organismos executores? Em caso de conflito
ou desconfiana, quais so as possibilidades de solucionar ou mitigar a questo?
Quais os conflitos de interesse existentes entre segmentos do pblico beneficirio (p.ex.: ndios e sem terra,
diferenas tnicas)?
H diferenas nas possibilidades de participao e para se tornar beneficirio/a do projeto?
Como contemplar estas especificidades quando da formulao da estratgia de envolvimento dos mesmos
no ciclo de projetos?

A denominao de grupo alvo para o segmento de pessoas diretamente beneficiadas com os resultados do projeto, por
muitos utilizada, deve ser objeto de reflexo, j que no evidencia a condio de sujeitos ativos, reduzindo-as a uma condio
passiva de receptoras de processos e servios a serem gerados por um projeto.

10
EXEMPLO: Anlise dos segmentos dos beneficirios e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)
Descrio
Pequenos
proprietrios de
fazendas de pesca

Interesses
Dinheiro e
alimento

Potencial
Terra, gua, fora de
trabalho e insumos
diversos

Limitao
Modelos inapropriados para
a explorao de fazendas de
pesca

Necessidades
Conhecimento apropriado/
Tecnologia

Demandas ao projeto
Servio de extenso rural/
assistncia tcnica

G2

Fazendeiros de pesca
em potencial

Dinheiro e
alimento

Modelos e equipamentos
no apropriados

Conhecimento apropriado/
Tecnologia e construo de audes

Servio de extenso rural/

assistncia tcnica

G3

Fazendeiras de pesca
em potencial

Dinheiro e
alimento

Terra, gua, fora de

trabalho e insumos
diversos
Terra, gua e
insumos diversos

Conhecimento apropriado/
Tecnologia e construo de audes,
capital inicial

Tcnicas orientando a
estratgia de abordagem do
Servio de Extenso Rural

G4

Associaes de
fazendeiras de peixe

Dinheiro

Terra, gua

G5

Revendedores de
equipamentos e
materiais
Comerciantes
femininas de peixe

Aumento de
vendas e
mercado
Gerao de
renda

Disponibilidade de
todos os insumos

Desconhecimento de
modelos adequados; fora
de trabalho e capital inicial
insuficiente
Modelos no apropriados e
dificuldade de organizao
formal da associao
Dficit de alimentao para
peixes

Conhecimento apropriado/
Tecnologia e construo de audes,
capital inicial
-

Tcnicas orientando a
estratgia de abordagem do
Servio de Extenso Rural
Servios de consultoria

Mulheres
processadoras de
peixe (salga e
defumao)

Gerao de
renda

Capital no disponvel,
competio masculina,
transporte precrio para o
mercado
Capital de giro reduzido,
limitado acesso ao peixe,
perda por ataque de insetos

G8

Pescadores

Campo
ampliado
para a pesca

Habilidade nas
atividades de pesca

Estoques de peixe
esgotados, habilidades de
pesca rudimentares, grande
nmero de pescadores

Capital, empowerment do
segmento, habilidades em negcios,
transporte, melhoria da
escolaridade
Capital, empowerment do grupo,
habilidades gerenciais, melhoria da
escolaridade, transporte para o
mercado, tecnologia de
processamento do peixe e proteo
contra ataque de insetos
Disponibilidade de peixes,
habilidades em pesca melhoradas,
instrumentos e apetrechos de pesca
apropriados

Crdito, capacitao gerencial

e empowerment, meios de
transporte

G7

Recursos no
aproveitados
/ potencial no
conhecido
Recursos no
aproveitados
/ potencial no
reconhecido

G1

G6

Quadro 2 - Exemplo de um projeto de estmulo pesca comercial na frica

Fonte: Adaptado de Zimermann (2003)

Como as acima mencionadas,

mais o forno para a defumao
de peixes, treinamento
especfico para o uso

Administrao apropriada do
estoque de peixe, servio de
extenso, elevao no nmero
de embarcaes, legislao
especfica atualizada

11

2.2 Anlise da situao-objetivo

objetivo
Situao-objetivo a realidade transformada que se deseja alcanar. Deve se constituir num cenrio futuro,
desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficirios e com o horizonte
temporal para sua realizao. A proposio da situao futura desejada obtida atravs da anlise de objetivos
com auxlio da rvore de Objetivos, que permite: definir a situao-objetivo
objetivo desejada, ao serem resolvidos os
problemas que a condicionam; analisar as relaes meio-fim
meio
dos objetivos formulados; ter claro as alternativas
de soluo para os problemas em questo.
Como se faz?

Transformar a formulao negativa dos problemas em condies positivas que sejam desejveis e
realisticamente alcanveis, no horizonte temporal do projeto;
Descrever as situaes desejadas como fatos j estabelecidos, usando o particpio passado;
pass
Observar se os objetivos so suficientes e necessrios;
Verificar se h lgica nas relaes meio-fim
meio
elaboradas;
Alterar as formulaes, suprimir ou acrescentar objetivos se necessrio;
Formular situaes que contemplem a especificidade dos atores beneficirios.

Figura 3 - Exemplo de rvore de Objetivos

12

2.3 Anlise de alternativas

So assim consideradas as diferentes possibilidades de alcance de uma determinada situaositua
objetivo,
configurando a estratgia do projeto.
Como se faz?

Identificar na rvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como
possveis estratgias do projeto;
Estabelecer critrios para anlise dos melhores subconjuntos (meio-fim);
(meio
Identificar no diagrama rvore de Objetivos os subconjuntos que sero adotados como estratgias para o
projeto.

rsos disponveis; Relao

Relao de (alguns) critrios que podero ser adotados: Urgncia de solues; Recursos
custo/benefcio; Riscos econmicos e sociais; Impacto ambiental; Factibilidade poltica; Abordagem diferenciada
por relaes de gnero; Sustentabilidade dos efeitos aps o trmino do projeto; Efeito multiplicador;
Abrangncia; Impacto
acto ambiental negativo; Tempo disponvel para a realizao do projeto; Impacto sobre a
gerao de emprego e renda.
Matriz para avaliao das alternativas de interveno:

Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominao das alternativas
selecionadas na rvore de Objetivos;
Listar na coluna vertical da esquerda os critrios de avaliao escolhidos;
Cada alternativa descrita receber
eber uma pontuao que vai de 1 at o nmero total de opes de
abordagem escolhida, em relao aos diferentes critrios; no possvel dar o mesmo valor a
alternativas diferentes; assim fica garantido que cada alternativa seja avaliada no apenas em funo do
critrio, mas tambm em relao s demais;
Os critrios tambm podem ser valorados, instituindo-se
instit
se pesos a cada um e procedendo-se
procedendo a uma mdia
ponderada;
A soma dos valores indicar a hierarquizao estabelecida; a deciso por estaa valorao j indica a
necessidade de se escolher pela maior pontuao recebida; entretanto, outros fatores externos podero
condicionar a escolha do que vir a ser a alternativa de implementao do projeto.

Um exemplo da anlise de alternativas dado no diagrama a seguir.

Figura 4 Matriz de anlise de alternativas: Exemplo da empresa de nibus

Fonte: Adaptado de Zimmermann (2003)

13

2.4 Aplicao prtica do Marco Lgico

Adaptado de ZIMERMANN (2003) e RUA (2005)
O Marco Lgico, tambm conhecido como Matriz Lgica ou Quadro Lgico, uma das mais difundidas
metodologias utilizadas no planejamento, monitoramento e avaliao do programas e projetos. O Quadro Lgico
- QL constitui-se numa ferramenta da Gesto por Resultados que auxilia na elaborao, acompanhamento e
avaliao de projetos. Originou-se da Logical Framework ou estrutura lgica desenvolvida pelo Departamento
de Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais
de Cooperao Internacional, motivou, igualmente, a concepo da Matriz de Planejamento no Mtodo ZOPP, o
Marco Lgico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lgico do BIRD-Banco
Mundial.
Resumo Narrativo
Indicadores
Meios de Verificao
Pressupostos
Finalidade
Propsito
Componentes
Atividades
Quadro 3 - Estrutura Genrica do Marco Lgico

A ampla utilizao do Marco Lgico, naturalmente, acabou por ensejar o estabelecimento de algumas
nomenclaturas prprias, adotadas por rgos diversos, sem que fosse alterada a sua estrutura lgica. No quadro
abaixo so apresentadas as equivalncias conceituais entre as diversas nomenclaturas usadas por alguns dos
principais organismos internacionais que utilizam o Marco Lgico.
NVEIS DE
REALIZAO/
AVALIAO

CRITRIOS
CENTRAIS

Impacto
(longo prazo)

Efetividade,
Sustentabilidade

Efeitos
(mdio prazo)
Produtos
(curto prazo)
Processos
(Insumos +
Atividades)

Efetividade,
Eficcia

Finalidade/
Objetivo
Superior
Objetivo do
Projeto

Eficcia, Eficincia

Resultados

Eficincia,
Aderncia ao Plano

Atividades

GTZ

CEPAL

BANCO
MUNDIAL

PNUD

BID

Objetivo
Geral

Objetivo
Superior

Objetivo de
Desenvolvimento

Finalidade

Objetivos de
Impacto
Objetivos de
Produto

Objetivo
Imediato

Objetivo Imediato

Propsito

Produtos

Produtos

Componentes

Atividades

Insumos e
Atividades

Atividades

Atividades

Quadro 4 - Equivalncia conceitual das categorias verticais do marco lgico

GTZ
Estratgia do
Projeto

CEPAL
Lgica da
Interveno

PNUD
Sumrio Narrativo
de Objetivos

BID

Indicadores
Objetivamente
Verificveis

Indicadores
Objetivamente
Comprovveis

Indicadores
Objetivamente
Verificveis

Indicadores

Meios/Fontes de
Verificao

Fontes de
Comprovao

Meios de
Verificao

Meios de
Verificao

Pressupostos
Importantes

Suposies
Importantes

Riscos ou Fatores
Externos

Suposies

Objetivos

CONTEDOS
Hierarquia dos nveis de
realizao
Geralmente so apresentadas as
metas (quantidade, objeto,
tempo) e na verso GTZ o local e
o grupo-alvo.
So fontes primrias ou
secundrias, incluindo bases
estatsticas, registros
administrativos e documentos
em geral..
So condies essenciais
consecuo dos objetivos do
projeto, sobre as quais o prprio
projeto no tem
governabilidade.

Quadro 5 - Equivalncia conceitual das categorias horizontais do marco lgico

14
Analiticamente, o Quadro Lgico consiste em uma estrutura de implicaes lgicas de causa-efeito com relao a
uma situao-problema, e de meios-fins em relao interveno proposta para mudar a situao-problema.
Consiste, portanto, em um conjunto de conceitos inter-relacionados que definem as causas de uma interveno
(projeto), bem como o que deve ser feito (estratgia) para alcanar o resultado desejado.
Nesse sentido, mais que uma ferramenta de organizao da informao, o Quadro Lgico um instrumento de
anlise sistmica e de levantamento e teste das alternativas que iro compor uma proposta de interveno
(projeto). Apresenta a lgica que justifica a interveno e o desenho da prpria interveno.
Uma das utilizaes do Quadro Lgico com o propsito de auxiliar no gerenciamento do projeto o Quadro
Lgico por Resultados (QLR) que tem como caractersticas:
a) Constitui-se na estrutura lgica do projeto;
b) Tem foco nos resultados e no em atividades ;
c) simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso
prudente dos recursos;
d) Facilita a elaborao de relatrios e documentos baseados nos resultados alcanados e nas lies
aprendidas;
Resultados

Indicadores

Linha de
Base

Metas

Fontes de
Verificao

Impacto
Efeito(s)
Produtos
P1
P2
P3
Pn
Descrio das Atividades por Produto
A.1.1.
A.2.1.
A.1.2. A.1.3.
A.2.2. A.2.3.

A.3.1.
A.3.2.

Quadro 6 - Estrutura do Quadro Lgico por Resultados (QLR)

A.n.1
A.n.2

Suposies
Importantes

15

Ttulo do projeto: Novos tempos Perodo: 09/2009 a 09/2010

Data de preparao: Julho /2009

RESULTADOS

INDICADORES

LINHA DE BASE

METAS

FONTES DE VERIFICAO

SUPOSIES
IMPORTANTES

% de veculos da frota que

sofrem acidentes/ano.

50% de veculos da frota

de nibus sofrem de 3 a 5
acidentes por ano.

As ocorrncias de acidentes com os

nibus da empresa X so reduzidos
a 10% da frota ao ano.

Registros do Setor de
Manuteno de veculos e
de Relaes Pblicas.

Aprovao do
financiamento solicitado
ao Banco Regional de
Braslia.

Impacto: Aumento
do nmero de
passageiros da
empresa X.
Efeito: Acidentes
com veculos da
empresa reduzidos.

PRODUTOS
P.1:
nibus trafegam na
velocidade
permitida.

% de motoristas com
conhecimento terico e prtico
para conduo segura.

60% de motoristas no
dirigem de forma segura.

100% dos motoristas dirigem

dentro das normas de segurana e
em conformidade com o Cdigo de
Trnsito at o 3 ms do projeto.

Relatrios do Setor de
Fiscalizao da Qualidade
dos Servios.

P.2:
Veculos em bom
estado.

% da frota renovada.
% de veculos reparados.

20% de veculos novos

trafegando.
80% de veculos
trafegando sem a
manuteno necessria.

20% da frota renovada e 60% dos

veculos so reparados de forma
adequada, at o 8 ms do projeto.

Registro do Setor de
Compras e de
Manuteno da empresa.

P.3:
Ruas em boas
condies de
trfego.

% das estradas em trechos

percorridos pela empresa com
asfaltamento melhorado,
estando sem buracos e
depresses.

100% das estradas em

trechos percorridos com
buracos, depresses e
asfaltamento precrio.

60% das estradas em trechos

percorridos pela empresa X com
asfaltamento melhorado, estando
sem buracos e depresses, at o
final do projeto.

Relatrio de
monitoramento anual
realizado pela Secretaria
de Transporte/DF.

Solicitao para
recuperao do asfalto em
trechos indicados pela
empresa aceita pelo GDF.

DESCRIO DE ATIVIDADES POR PRODUTO

P1:
A1.1. Capacitar os motoristas da empresa para a
conduo segura dos veculos.

P2:
A2.1 Adquirir veculos novos para renovao da frota.
A2.2. Proceder manuteno adequada dos veculos, ainda em
condies de uso.
Quadro 7 - Exemplo de Quadro Lgico Por Resultados

P3:
A3.1. Fazer gestes junto ao GDF para que trechos das
estradas utilizadas pela empresa sejam recuperados.

16
2.4.1 Os indicadores no Marco Lgico
Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma situao ou estado desejado. Podem ser traduzidos em nmero,
percentual, descrio de processos ou fatos que indiquem a mudana qualitativa
e/ou quantitativa de uma
condio especfica. Devem demonstrar, claramente, o que das aes ou processos desenvolvidos tem-se como
resultados possveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem-se em insumos importantes para a elaborao dos indicadores de resultados. So instrumentos
indispensveis para monitoramento e avaliao do projeto executado.
Os indicadores so geralmente classificados pelos seguintes tipos2:

Indicadores de risco/fatores externos - avaliam os fatores externos que podem interferir no xito do projeto;
Indicadores de processo ou produtos - refletem os resultados das atividades desenvolvidas; so as medidas de
progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementao do projeto e que colaboram para o alcance dos
resultados finais/efeitos. Apontam para a eficincia obtida com o projeto.
Indicadores dos resultados finais - referem-se ao alcance dos resultados traados para curto e mdio prazo
(efeitos/esperados) e apontam para a eficcia.
Indicadores de impacto (de longo prazo) - dizem respeito efetividade do projeto ou programa.

Formulao de indicadores:
a) Indicadores de risco3 - estes fatores podem ser obtidos na anlise de atores sociais relevantes, na anlise de
problemas e/ou quando da anlise das situaes de risco. Exemplo: suporte institucional no assegurado por medidas
oficiais; suporte popular ameaado devido baixa freqncia s reunies.
b) Indicadores de processo ou de produtos - so os sinalizadores da obteno de mudanas e/ou servios necessrios
aos efeitos desejados e resultantes das atividades desenvolvidas. Exemplo: Produto 1 = Eqidade na contratao de
professores de ambos os sexos
Indicador 1 = Adequao de horrios e de contedo escolar contemplando as novas
orientaes da Secretaria da Educao Estadual/ Produto 2 = Proporcionalidade de 50% de professores e professoras no
quadro de pessoal. Indicador 2 = Currculo escolar alterado
c) Indicadores de resultados finais ou efeitos -evidenciam os processos, mudanas ocorridas e/ou a sua quantificao
para alcance dos resultados finais. Exemplo: Efeito = Aumento do ndice de mulheres com escolaridade bsica completa
Indicador = 150 mulheres concluem o curso de alfabetizao no ano de 2009, superando o nmero de 85, obtido no
ano anterior.
d) Indicadores de Impacto (a longo prazo) aps o encerramento do projeto. Exemplo: Impacto = Melhoria do status de
mulheres jovens com escolaridade bsica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego feminino
Indicador = 65% das mulheres que concluram a escolaridade bsica ocupam empregos formais no mercado de
trabalho.

Os indicadores so tambm classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreenso das
mudanas sociais havidas, permitindo medir as alteraes de uma situao inicial. (ex.: nmero de crianas vacinadas contra o
sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alteraes em termos de relao social, autoridade ou status (ndice
de emprego feminino x aumento da explorao do trabalho da mulher). importante associar informaes qualitativas e
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possvel. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raa, etc, quando a
situao exigir.
3
A Matriz do Marco Lgico incorpora os Pressupostos, mas no se refere aos seus indicadores, portanto no sinaliza a importncia do
seu monitoramento. Pressupostos so condies que se interpem consecuo dos objetivos e metas de um projeto. Situam-se
fora da governabilidade do projeto, mas admitem a influncia do gestor. Por tudo isso, devem ser monitorados a partir de
indicadores objetivamente observveis. Recomenda-se que essa coluna passe a denominar-se (e a conter) Pressupostos e seus
Indicadores.

17

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Adaptado de ZIMERMANN (2003)
Esta a fase do planejamento onde:

Ocorre o detalhamento do projeto;

So estabelecidos os cronogramas de execuo;
dimensionada a necessidade de recursos humanos, materiais e financeiros;
A responsabilidade da equipe do projeto definida;
So evidenciadas as parcerias e a necessidade de acordos de cooperao.

Outras importantes peas do planejamento surgem nessa etapa: Estrutura Analtica do Projeto, o Plano de Atividades, o
Plano de Recursos e Oramento, bem como o Plano de Gerenciamento de Riscos.
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) a organizao do trabalho a ser
executado em partes menores para a obteno dos produtos/componentes. Deste modo, facilita-se o gerenciamento do
projeto. apresentada em forma de diagrama e d uma viso geral do projeto. A EAP est estreitamente ligada
natureza do produto/componente ou etapa do projeto e deve ser realizada pela equipe de profissionais responsveis,
bem como por outros atores considerados importantes.
Vrias podem ser as maneiras de elaborao da EAP. As formas mais usuais para se desmembrar o projeto em partes
menores so:

Fases do ciclo de vida do projeto; Sistemas e Subsistemas; Tecnologia;

Pacotes de fornecimento de servios;
Espao fsico;
Requisitos organizacionais.

PACOTES DE TRABALHO: So conjuntos de tarefas ou aes que estruturam como alcanar um determinado produto ou
subproduto. Algumas vezes podem ser encontrados integrando a EAP, em outros casos como uma planilha compondo a
estrutura do projeto.
Projeto de capacitao
de mutiplicadores
municipais

Levantamento da
Demanda

Planejamento didtico
Metodolgico

Seleo e avaliao dos

professores

Desenvolvimento das
aulas

Avaliao

Escolha dos municpios

potenciais

Escolha da Metodologia

Seleo das instituies

provedoras

Seleo dos locais das

aulas

Determinao dos
critrios de avaliao

Definio dos critrios

de anlise

Fomatao da
metodologia

Definio dos critrios

de seleo

Contratao dos locais

do cursos

Determinao do
mtodo de avaliao

Equipe de professores
capacitados

Execuo dos cursos

Execuo da avaliao

Demandas dos
municipais dos cursos

Certificao dos alunos

aprovados

18
a) A EAP acima foi elaborada a partir das etapas de execuo do projeto. Pode ser feita tambm a partir do Quadro
Lgico utilizando os produtos ou componentes do mesmo.
b) A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas no
detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.
c) Uma boa dica a regra do 8-80: Exige-se que uma tarefa ocupe entre 8 e 80 horas de durao.
d) Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funes e responsabilidades, gerenciar
riscos, entre outros.4. O detalhamento da EAP auxilia muito no sequenciamento das atividades j que possibilita
a viso dos principais produtos e subprodutos do projeto.
PLANO DE ATIVIDADES: O Plano de Atividades detalha as atividades e subatividades por produto/componente
evidenciando os indicadores operacionais resultantes de cada uma, os responsveis e o prazo de execuo. No se deve
negligenciar o estabelecimento de atividades para o produto/componente que trata do gerenciamento eficiente do
projeto, onde sero reunidas as despesas de coordenao (honorrios, salrios, viagens, etc.) e demais despesas
administrativas. O mesmo cuidado dever ter com as fontes de verificao dos indicadores de resultados que podem
representar custos, bem como o monitoramento das suposies importantes do projeto.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS: O Plano de Recursos organiza o dimensionamento de recursos especficos, a saber:
Pessoal : registra a necessidade de recursos humanos necessrios com a especificao de qualificao, funo, nmero e
tempo de trabalho por trimestre/ano de execuo; Obras e Instalaes: especifica, dimensiona e aloca por trimestre/ano
de execuo; Material Permanente e de Consumo: especfica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execuo; Custeio
e Manuteno: especfica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execuo.
PLANEJAMENTO DO ORAMENTO: O Plano de Oramento discrimina os custos necessrios execuo das atividades
por categorias oramentrias e perodo de desembolso, por fonte de recursos. Podero ser organizados quadros que
evidenciem os custos mensais/trimestrais/ anuais por categoria oramentria, fonte de recurso, deixando claro o valor da
contrapartida da entidade executora do projeto. O Plano de Atividades auxiliar na sua elaborao. Vale lembrar que o
pblico beneficirio poder apresentar especificidades que tero que ser contempladas no oramento.
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Esta seo no tem o objetivo de esgotar o assunto Gerenciamento do Tempo. O que se busca aqui mostrar como pode
ser feito o planejamento e o gerenciamento do tempo em linhas gerais e apresentar uma ferramenta que poder auxiliar.
DEFINIO DAS ATIVIDADES: o processo de identificao e documentao das atividades especficas que devem ser
realizadas com a finalidade de produzir os diversos nveis de produtos e subprodutos identificados na EAP. Deve ser
elaborada uma lista com os pacotes de trabalhos descritos na EAP e, para cada um deles, listar as atividades que devem
ser realizadas para seu cumprimento (DICIONARIO DA EAP).
SEQENCIMENTO DAS ATIVIDADES: o processo de identificao e documentao das relaes de dependncia entre as
atividades. Para o seqenciamento, devem-se identificar os seguintes tipos de dependncias:

Dependncias mandatrias inerentes natureza do trabalho (ex.: s possvel pintar um parede depois de ter
a mesma construda).
Dependncias arbitradas - definidas pela equipe do projeto, normalmente baseadas nas melhores prticas de
uma determinada rea ou em algum aspecto particular do projeto.
Dependncias externas envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que no so do
projeto (ex: a licena do rgo ambiental pode ser necessria antes do incio da terraplanagem de em obra).

As demais atividades podem ser colocadas seqenciadas ou em paralelo uma com as outras (o que acelera a execuo do
projeto atravs do aumento do consumo de recursos do projeto).
ESTIMATIVA DE DURAO DAS ATIVIDADES: o processo de avaliao do nmero de perodos de trabalho
provavelmente necessrios para implementar cada atividade estabelecida. H vrias formas de fazer esta estimativa:

19
experincia prtica, consultas a especialistas e a planos operacionais de projetos realizados anteriormente. A durao das
atividades influenciada pelo trabalho a ser feito, pela quantidade de recursos previstos e de pessoas alocadas no
projeto, qualificao do pessoal envolvido, dos materiais e equipamentos disponibilizados. H outros fatores que
condicionam a execuo como clima, greves de categorias profissionais envolvidas, feriados, dentre outros fatores
incontrolveis.
ELABORAO DO CRONOGRAMA: o processo de determinao das datas de incio e fim das atividades do projeto.
Vrias so as tcnicas utilizadas para sua determinao. A ferramenta mais utilizada o Grfico de GANTT, chamado
costumeiramente de Cronograma ou Grfico de Barras. Agrega todos os processos envolvidos na gesto do tempo do
projeto.
EXEMPLO DIDTICO:
LISTA DE ATIVIDADES E DURAES DA FASE PLANEJAMENTO DIDTICO METODOLGICO DA EAP
Produtos /Atividades
Planejamento didtico metodolgico

Durao
640h

Restrio*

Executor

Responsvel

- Escolha da metodologia
Promover
estudo de

240h
80h

Pedagogo

Andr

Metodologias
Cruzar metodologias potenciais

80h

2 Pedagogos

Joana

Definir a melhor metodologia

40h

2 Pedagogos

Ana Maria

Aprovar junto diretoria.

40h

Gerente de rea

Rogrio

- Formatao da Metodologia
Adaptar metodologia para curso

400h
160h

4 Especialistas

Adriana

Escrever a metodologia
Formatar o documento
Aprovar o documento

160h
40h
40h

3 Pedagogos
1grfica
Gerente da rea

Rafael
Flvia
Rogrio

(*)Restrio decises que dependem de consulta a pessoas de fora da equipe ou de outro nvel de administrao; datas
que devem ser evitadas.
CRONOGRAMA
Produtos /Atividades
1

julho
2 3

agosto
2 3 4

Tempo
setembro
1 2 3 4

Planejamento didtico
Metodolgico
Escolha da metodologia
Promover estudo de Metodologia
Cruzar metodologias potencias
Definir a melhor metodologia
Aprovar junto a diretoria.
Formatao da Metodologia
Adaptar metodologia para o curso
Escrever a metodologia
Formatar o documento
Aprovar o documento
LEGENDA

XX

XX XX

outubro
2 3 4

novembro
2 3 4

20
Tarefa resumo
Realizao da atividade
XX

Folga da atividade

O desenvolvimento das atividades est diretamente ligado ao pessoal tcnico e outros profissionais envolvidos com o
projeto. importante a designao de um/a gerente para o projeto que o responsvel pela implementao do mesmo.
A distribuio de atribuies e responsabilidades para o pessoal envolvido constitui-se em importante estratgia
operacional. Uma ferramenta til a Matriz de Atribuio de Responsabilidades (MAR), a seguir apresentada.
Matriz de Atribuio de Responsabilidades (MAR)
ITENS
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4

A
CF

EX

B
CT
M
AT

Atores Envolvidos
C
D
AT
CF
CF
AT

E
GR
GR

F
EX

AV

CT

CF

Legenda:
AT = autorizao CT= contribuio tcnica AV= avaliao EX= execuo CF = contribuio financeira GR= gerncia M= monitoramento

Mtodo do caminho crtico (Critical Path Method - CPM) calcula datas tericas de incio e trmino mais cedo, e de
incio e trmino mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitaes de recursos,
realizando uma anlise do caminho de ida e uma anlise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do
projeto.

21
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Riscos constituem-se em fatores internos ou externos que podem impactar negativamente os
objetivos/resultados do projeto. Um risco possui causas que devem ser levantadas e analisadas, de modo
a se ter claro suas conseqncias e a maneira de enfrent-lo.
IDENTIFICAO DOS RISCOS: O estudo sobre os riscos envolvidos no projeto inicia-se imediatamente
aps a elaborao do Projeto e de seu Plano Operacional. Os fatores de riscos podem ser encontrados
em documentos ou na anlise de alguns aspectos a saber: Polticas da Organizao; Tolerncia dos atores
envolvidos (stakeholders) aos riscos; EAP, Quadro Lgico, Descrio do Produto, Estimativas de
Cronograma e Custos, Plano de Recursos, Lista de Restries e Suposies Importantes.
Projeto de capacitao de
m utiplicadores m unic ipa is

Seleo e a va lia o
dos profe ssores

Riscos identificados

Desenvolvimento d as
aul as

Seleo das
institui es
proved oras

Seleo dos
locais das aulas

Definio dos
critrios de
sel eo

Contratao dos
locais do curso s

Equipe de
professores
capacitados

Execuo dos
cursos

Municpios sem locais adequados pa ra

realizao dos cursos.

Equipe de professores sem condies para

repassar os conhecimentos aos alunos.
Professores potenciais desinteressados pelo
projeto.

Figura 5 - Exemplo Didtico: Riscos identificados em elementos da EAP do projeto

Algumas vezes, a identificao dos riscos no to direta, dificultando o trabalho da equipe do projeto.
Nesses casos, possvel, para auxiliar na identificao, a seguinte estratificao dos riscos: Riscos
tcnicos, qualidade ou desempenho; Risco ao gerenciamento do projeto; Riscos organizacionais; Riscos
externos. No existe um mtodo nico (universal) e eficiente, para identificao dos riscos, aplicvel a
todos os tipos de projeto. Os riscos devem ser identificados com base nos produtos/subprodutos do
projeto detalhados na EAP. A seguir sero apresentadas vrias maneiras de se levantar os riscos: Reviso
de documentos; Anlise das suposies; Tcnicas e mtodos participativos Ex.: Brainstorming e Delphi;
Tcnicas de Diagramas Ishikawa, rvore de Problemas, fluxogramas de processos.
PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS: Aps a identificao dos riscos e feita sua anlise, devese buscar posicionar quanto resposta a ser dada aos riscos. Elas podem ser:

Evitar o risco mudana no plano do projeto para eliminar o risco ou proteger seus objetivos de
seus impactos.
Transferncia do risco trocar a conseqncia de um risco com um terceiro. Isto , dado o
desinteresse da organizao executora em assumir o risco de um determinado produto do
projeto, essa transfere a tarefa de execuo do mesmo a uma outra organizao que deve se
responsabilizar pelos riscos e em atingir os requisitos do projeto.
Mitigao dos riscos busca reduzir a probabilidade e/ou conseqncia de um evento adverso
para um limiar aceitvel. bom lembrar que onde no possvel reduzir a probabilidade do
risco, a resposta mitigadora apenas age para que seu impacto seja reduzido.
Aceitao do risco significa assumir a possibilidade de ocorrncia do risco. Caso o mesmo
ocorra deve ser utilizado um Plano de Contingncia. O referido plano aplicado quando um risco
identificado surge durante o projeto. comum ao se adotar essa opo, proceder alocao de
recursos na condio de Recurso Contingencial (tempo, dinheiro, pessoal, etc).

22

4. AVALIAO & MONITORAMENTO

EXTRADO DE ZIMMERMAN (2003)
O monitoramento e a avaliao so processos fundamentais para o xito de programas e
projetos. Em muitos casos, observa-se a avaliao sendo utilizada somente no momento de
finalizao do projeto. Este procedimento propicia apenas o aprendizado para a continuidade
do projeto ou a realizao de outros no futuro. Considera-se primordial a realizao do
monitoramento do projeto ou programa durante sua execuo. Com isso, pode-se minimizar
riscos e definir as aes corretivas necessrias para o alcance das metas previstas.
Segundo as orientaes do PMBOK (Project Managment Body of Knowlege), procedimentos
de monitoramento e avaliao so considerados ferramentas dos processos de controle do
projeto. Eles devem ser realizados da inicializao ao encerramento do projeto.
Durante a implementao do programa ou projeto, as metas podem ser redefinidas, se
necessrio. Uma das razes que explica as modificaes reside no processo de aprendizagem
que uma organizao vivencia com o desenvolvimento do programa/projeto. As dificuldades
encontradas na execuo e o aprofundamento em questes especficas do projeto ou programa
vo sugerindo alteraes de maneira progressiva que, no momento de controle, agregam
mudanas ao planejamento (INDES, 2002).
Pode-se entender, desta forma, que o processo de planejamento e de gerenciamento so
dinmicos e integrados. fundamental estar atento/a comunicao e integrao do projeto
para que os resultados sejam atingidos com sucesso.

4.1 Avaliao
A avaliao consiste na verificao sistemtica e objetiva das condies de desenho, execuo e
resultados de um plano, projeto ou programa em execuo ou finalizado. O propsito
determinar a pertinncia e alcance dos objetivos, bem como a eficcia e a efetividade, alm do
impacto e sustentabilidade das mudanas desejadas.
A avaliao mais complexa do que o monitoramento uma vez que verifica se o caminho
traado para alcance do efeito/resultado final est realmente conduzindo melhoria das
condies de vida que se busca promover.
A avaliao tambm identifica, analisa, diagnostica e explica resultados e impactos no
esperados, tanto positivos quanto negativos sobre a sustentabilidade scio-econmica e
ambiental da iniciativa.

Os processos de avaliao e monitoramento so complementares. O monitoramento permite

descrever, qualificar e quantificar o cumprimento do plano de trabalho e a avaliao permite ver
se esse cumprimento est conduzindo aos efeitos e impactos que so a razo de se
desenvolver um plano, programa ou projeto (INDES, 2000).
Avaliar um programa ou projeto no significa que o/a gerente est sendo avaliado/a tambm.
muito importante que o/a gerente conhea as fraquezas durante o ciclo de vida para que
elas sejam corrigidas a contento.

23

4.2 Monitoramento
um processo realizado ao longo do ciclo de vida do projeto/programa. Consiste na verificao do nvel
de realizao do projeto/programa com base no que foi planejado. Possibilita um permanente feedback
sobre a implementao do projeto/programa, de maneira a identificar os desvios ocorridos, alm dos
atuais e/ou futuros entraves boa consecuo do pretendido, o mais rpido possvel. Realizado de
forma progressiva, permite a adoo de medidas corretivas e os ajustes necessrios, favorecendo
tambm ao fortalecimento institucional.
Para um eficiente monitoramento, necessrio contar com bons indicadores de desempenho e
instrumentos organizados para tal finalidade, contemplando: a alocao de insumos necessrios
(pessoal, infra-estrutura, materiais e equipamentos); o desempenho financeiro; a realizao das
atividades meioquenoslevamaos produtos/componentes do projeto/programa e efetivao das
atividades-fim que conduzem ao resultado final planejado.
Conforme definio da ONU (1984), monitoramento de projetos, programas e planos o exame
contnuo ou peridico efetuado pela administrao, em todos os seus nveis hierrquicos, do modo como
se est executando uma atividade. Com isso, se procura assegurar que a entrega dos insumos, os
calendrios de trabalho, os produtos esperados se consubstanciem nas metas estabelecidas e que
outras aes que so necessrias progridam de acordo com o plano traado.
O monitoramento no ter muito impacto para o melhoramento do projeto/programa se no estiver
integrado todas as etapas do ciclo de vida do projeto/programa. Realizado de maneira adequada, o
monitoramento aumenta o comprometimento da equipe responsvel pela execuo.
O tempo necessrio para o monitoramento, os custos correspondentes e os responsveis devem ser
previstos no planejamento do projeto.
Vale lembrar que a implementao de um programa ou projeto progressiva e, por isso, o que foi
previsto no planejamento pode sofrer alteraes durante o processo de controle. Quando isso ocorrer,
deve-se atualizar os registros anteriores para ser possvel o controle das mudanas propostas durante o
ciclo de vida do programa/projeto.
Os dados teis ao monitoramento devem contribuir para responder s seguintes questes:
A

A s atividades, os desembolsos, a contrapartida, os co-financiamentos, a gerncia do projeto, a

equipe tcnica e de apoio, os bens e os servios esto sendo realizados de forma oportuna e
eficiente em termos dos custos ?
As suposies importantes do projeto ainda esto mantidas?
Os produtos/componentes do projeto tm sido obtidos no prazo, com a qualidade e
quantidade desejadas (verificar WBS ou Estrutura Analtica do Projeto/Programa) ?
provvel que os efeitos desejados( resultados finais)se cumpram, com as suposies existentes e
constantes do Quadro Lgico ou Marco Lgico ?

24
O monitoramento verifica a eficincia e a eficcia do projeto/programa. um processo que acompanha
toda a execuo.
necessrio buscar a EFICINCIA e a EFICCIA nas polticas e programas sociais, alm do exerccio de
prticas democrticas que favoream ao alcance da cidadania. A gerncia social requer um bom
conhecimento do que vem a ser eficincia e eficcia, conceitos que devem ser exercitados ao longo do ciclo
de vida do programa/projeto.
EFICINCIA : a capacidade para selecionar e usar os meios efetivos e de menor desperdcio com o fim de
levar a cabo uma tarefa ou obter um propsito (BID/INDES, 2002). a relao entre os custos4 e
os produtos obtidos ( Cohen, Franco, 1994). Eficincia no se limita realizao de atividades
com menor custo. Refere-se, igualmente ao cumprimento do produto desejado com um menor
custo, ou obteno de um resultado maior com o custo inicialmente orado.
EFICCIA . o grau de alcance do resultado pretendido sem condicionar o custo ou o uso dos
recursos. Um programa eficaz se alcana os objetivos propostos junto ao pblico beneficirio
previamente definido, com a qualidade esperada no tempo previsto. Uma organizao eficaz se
cumpre devidamente sua misso institucional.

EFETIVIDADE. a efetiva contribuio em termos de resultados ao alcance da finalidade do

programa/projeto ou do impacto de desenvolvimento esperado.

4.3 Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de

monitoramento e avaliao:
1. Indicadores bem elaborados,
coerentes
e
mensurveis envolvendo
os/as
beneficirios/as em seu dimensionamento, de modo a permitir uma boa caracterizao dos
produtos/componentes e do resultado final/efeito do projeto, bem como o impacto sobre os/as
beneficirios/as ;
2. Estabelecimento de uma cadeia de resultados que cubra os servios, processos e mudanas qualitativas a
serem obtidas a nvel de atividades meio, de atividades fim e de impactos gerados sobre os/as
beneficirios/as; 3. Organizao de dados necessrios, mas com custo compatvel;
4. Relatrios descritivos do processo e documentos analticos;
5. Estruturao dos servios e definio do pessoal para a manuteno de um sistema de monitoramento e
avaliao.

Custo aqui entendido, no s como desembolso de dinheiro. Representa, tambm, o desgaste ou o sacrifcio de um
recurso tangvel ou no tangvel. Ex.: tempo, desgaste de recursos naturais, da solidariedade humana, da confiana, etc.

25

EXEMPLO DE QUADRO DE MONITORAMENTO DE ATIVIDADES A

PARTIR DO QUADRO LGICO
Ttulo do Projeto:
Objetivo Superior (Impacto):
Objetivo do Projeto (EFEITO):
Resultado 1 (Produto):
Atividades
Execuo *

Data do monitoramento:
Data de incio do projeto:

Causas da
execuo
parcial
ou da
realizao

Medidas
Corretivas

Perodo
para
execuo

Responsvel

A1.1.
A1.2.
Resultado 2 :
A2.1.
A2.n
(*) Indique: C (cumprimento) anotar a data/perodo de reallizao; D (desvio/no cumprimento) indicar a nova data/perodo
programado e o motivo do no cumprimento na coluna ao lado.

EXEMPLO DE QUADRO DE MONITORAMENTO DE ATIVIDADES A PARTIR DA EAP

Ttulo do Projeto:
Data de incio do projeto:

Data do monitoramento:

Produto/resultado I:
Subproduto 1:
Pacote de trabalho 1.1:
Atividades

Execuo *

Causas da execuo
parcial ou da no
realizao

Medidas Corretivas/
data para realizao

Responsvel

Causas da execuo
parcial ou da no
realizao

Medidas Corretivas/
data para realizao

Responsvel

A 1.1.1
A1.1.2

Pacote de trabalho 1.2:

A1.2.1.
A1.2.2.

Subproduto 2:
Pacote de trabalho 2.2:
Atividades

A2.2.1.
A2.2.2.

Execuo *

26

QUADRO DE PLANEJAMENTO DO MONITORAMENTO

Resultados

Indicadores

Inserir os
resultados do
Quadro Lgico

Inserir os
indicadores do
Quadro Lgico

IMPACTO/
Finalidade

EFEITO (Propsito
do Projeto)

Produto/
componente 1

Produto/
componente 2
Produto/
componente n

Fontes de dados
A partir de que
fonte os dados
sero coletados?

Mtodos de coleta de dados

- Como sero coletados?
- Os dados devem ser desagregados por
sexo, grupo scio-econmico, idade e
etnia, dentre outras caractersticas
quando necessrio.

Com que
freqncia?

Quem ser o responsvel?

Com que freqncia Quem coletar as informaes/

os dados sero
dados? Quem organizar, analisar e
produzir os relatrios com base na
coletados?
informao?

27

QUADRO DE MONITORAMENTO DE RESULTADOS

Ttulo do Projeto:

Entidade Executora:

Data de incio do projeto:

Resultados

Efeito/Propsito:

Produto/
componente 1

Produto/
componente 2

Produto/
componente n

Data do monitoramento:
Linha de Base

Indicadores

Meta final

Avano real at esta Causas da variao no

data
alcance da meta

Medidas Corretivas

28

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prtico para elaborao e gesto de projetos sociais.
Porto Alegre: Tomo Editorial, 2003
RUA, Maria das Graas. A Aplicao Prtica do Marco Lgico. MIMEO, 2005.
ZIMMERMAN, Neusa Apostila da disciplina: Elaborao e Monitoramento de Projetos, MIMEO, 2003

29

ANEXOS
ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAO DO QUADRO LGICO DO
PROJETO
a) Objetivo Superior (Goal) Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do projeto. Corresponde ao
impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem obtidos com o projeto apenas contribuem para seu
alcance. Est, de um modo geral, relacionado a aspectos de desenvolvimento setorial ou multisetorial, que
demandam mudanas estruturais (p.ex.: diminuio do ndice de mortalidade da populao infantil de 0 a 2 anos).
b) Objetivo de Projeto (Purpose) Descreve um nvel do objetivo a ser efetivamente cumprido pelo projeto.
Corresponde ao efeito desejado e representa a mudana quantitativa e/ou qualitativa de uma situao-problema.
c) Resultados - So mudanas descritveis e/ou mensurveis de uma determinada situao, derivada de uma relao
de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto.
d) Produtos (outputs) so resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em termos do grau de
abrangncia, traduz a eficincia do projeto.
e) Efeitos (outcomes) So os resultados finais, obtidos a curto ou mdio prazo decorrentes da combinao de
produtos obtidos. Tm de ser alcanados at o final da execuo do projeto. Traduz o grau de eficcia do projeto.
f) Impacto (Impact) a repercusso dos resultados do projeto ocorrida a longo prazo. Pode ser observada de 3 a 5
anos aps o trmino do projeto. Refere-se ao grau de sustentabilidade dos efeitos produzidos numa dada realidade
e determina o grau de efetividade das mudanas operadas.
g) Atividades so as aes, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As atividades levam
obteno de resultados a curto prazo denominados produtos. Devem ser redigidas com o verbo no infinitivo no
incio da frase.
h) Insumos (Input) constituem-se nos recursos fsicos, humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos empregados
para se obter um produto.
i) Linha de Base o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situao que se deseja alterar.
Serve como ponto de referncia para a formao de indicadores de resultados (produto e efeito). Para essa
formulao importante o uso dos descritores utilizados pelo PES- Planejamento Estratgico Situacional.
j) Descritores - Constituem-se nos sintomas que descrevem um problema; so os indicadores do problema.
Caractersticas dos descritores:

No devem ser confundidos com as causas;

Necessitam de preciso e condies de monitoramento;
No podem ter relao causal entre si, o que indicaria que ao menos um deles causa do outro, ou seja, no
deve
descrever caractersticas semelhantes ao que foi escrito;
Devem ser necessrios explicao do problema e o seu conjunto deve ser suficiente para que a descrio
seja isenta de ambigidade;
Tm de expressar, corretamente, as diferentes formas/meios com que os problemas impactam homens e
mulheres, nos diferentes momentos do ciclo de vida, diferenas de raa/etnia, condio fsica, procedncia,
classe social, conforme o caso.

30
Para saber se os descritores do problema so suficientes, o mtodo PES utiliza a seguinte pergunta: se for retirada a
carga negativa dos descritores o problema estar resolvido ? Se a resposta for sim, a descrio estar correta e
suficiente. Os descritores funcionam como insumos para a formulao de metas e indicadores.
Exemplo:
Problema: O Bairro das Margaridas encontra-se com insuficincia de gua potvel durante o dia.
Causa: Interrupo temporria do fornecimento devido a reparos no sistema de distribuio.
Descritor: Cada famlia s dispe de 100 litros de gua por dia do total de 500 litros habituais.
k) Metas expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar, como os resultados
planejados e esperados, devem ser alcanados.
l) Indicadores so medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferio dos resultados propostos
pelo projeto. Os indicadores so vulnerveis a fatores de risco internos e externos, sendo por esta razo muito
importante o seu levantamento, anlise e monitoramento. Dada a sua importncia, os indicadores sero melhor
desenvolvidos em um tpico especfico.
m) Fontes de Verificao mecanismos estabelecidos para comprovao dos indicadores (ex.: relatrios, visitas,
entrevistas, estudos especficos). Devem ser compatveis com a natureza dos indicadores, mas necessitam ser
realista em termos de sua exeqibilidade. Pode ocorrer a necessidade de modificao de indicadores, se sua
comprovao se mostrar no factvel ou de custo elevado.
n) Riscos so assim consideradas as condies externas, que fogem ao controle direto do projeto e que ameaam a
eficincia e/ou a eficcia do pretendido. A anlise dos fatores de risco auxilia na identificao clara dessas condies
conhecidas e no delineamento de possveis surpresas (riscos no conhecidos). Para os riscos presumveis possvel
analisar as suas causas e traar maneiras de mitig-los. A anlise desses fatores de risco e a definio de aes para o
seu enfrentamento so fundamentais para o xito do projeto. No basta indicar que h fatores de risco em curso ou
em potencial e descrev-los. necessrio monitor-los sempre. No Quadro Lgico registrada a condio favorvel
a ser obtida a partir do monitoramento dos riscos, sob a denominao de suposies importantes.
o) Entraves so situaes restritivas internas que, mesmo sob a governabilidade dos atores do projeto, podem
prejudicar a sua execuo do projeto. Devem, igualmente, ser analisados e monitorados.
p) Governabilidade diz respeito s variveis que um ator social controla e que no controla, num determinado
contexto. Quanto maior for o nmero de variveis decisivas sob o controle de um ator, maior ser a possibilidade de
ao para a efetivao do pretendido.
q) Ns crticos so assim denominados pelo mtodo PES, as causas da situao- problema que se caracterizam
como centros prticos de ao e no uma mera conseqncia de outras causas. Os ns crticos devem ser explicados
atravs de descritores do estado negativo que representam, para que se tenha claro o que mudar, como e quanto.
Essa deciso deve ser politicamente oportuna e altamente significativa para a soluo do problema.
r) Atores Sociais indivduos, grupos, instituies pblicas, organizaes no governamentais dentre
outros,
considerados com envolvimento relevante numa determinada situao-problema. Sua especificidade faz com que:

Tenham vises diferentes sob o problema;

Sejam atingidos de forma diferenciada;
Apresentam aceitao, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.

Podem ser divididos em beneficirios (as) diretos (as), beneficirios (as) indiretos (as), personalidades, titulares de
instituies governamentais e privadas, a critrio da equipe que planeja.

31

ANEXO II FLUXOGRAMA PARA ANLISE DE SUPOSIES IMPORTANTES

32

ANEXO III ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAO

Qual o nome do nosso projeto?
TTULO
OBJETIVOS

JUSTIFICATIVA

Deve indicar de maneira sinttica o contedo do projeto a ser apoiado, traduzir o tema central desse.
O que queremos?
Os objetivos dizem respeito ao que se deseja alcanar, os motivos pelos quais o projeto foi criado.
Por que queremos?
Importante para embasar a solicitao de apoio. Deve revelar os benefcios econmicos e sociais, a relevncia
para a comunidade a que se destina, considerando necessidades, problemas e situao presentes no local
onde o projeto ser realizado.
Como est a situao atual?

DIAGNSTICO

Pode fazer parte da justificativa. Porm, se aparecer como um item a parte, descrever o histrico do
problema e a situao atual.
Onde faremos?

LOCALIZAO

Prestar informaes sobre o Municpio/Estado onde o projeto ser realizado. Mencionar nmero de
habitantes e indicadores sociais que sejam relevantes para o projeto.

BENEFICIRIOS
PRINCIPAIS

Para quem faremos?

Especificar a quem se destina o projeto, quem ser beneficiado pelo impacto do mesmo.
Quem somos e com quem contamos?

INSTITUIES
ENVOLVIDAS e
PARCERIAS

Fazer consideraes gerais sobre a Instituio proponente. Informar o tempo de existncia, o objetivo de
atuao, o pblico beneficirio do seu trabalho e as principais atividades desempenhadas. Se houver
parceiros, informar e descrev-los.
Onde queremos chegar?

METAS

As metas referem-se s parcelas quantificveis dos objetivos. As informaes devem ser em termos
numricos. Descrever as metas, os produtos e os resultados esperados.
Como faremos?

METODOLOGIA

Descrever o planejamento da execuo do projeto. Explicar como o projeto ser desenvolvido, contemplando
metodologia, etapas e processo de avaliao.
O que precisamos fazer?

ATIVIDADES
Tarefas especficas a serem implementadas para o alcance das metas estabelecidas.
Do que precisamos?
RECURSOS

Informar o que necessrio para a realizao do projeto: recursos financeiros, bens ou servios, assistncia
tcnica, capacitao entre outros.
Quanto custa?

ORAMENTO

O custo total do projeto inclui o montante solicitado ( Unio) e a contrapartida oferecida (recursos prprios
do proponente - financeiros ou economicamente mensurveis, conforme definido) e, recursos de terceiros,
quando houver.
Quando faremos?

CRONOGRAMA
O projeto inicia na data da assinatura do convnio. Estipular prazo durao (ex: 12 meses). Elaborar
cronograma de desembolso financeiro, detalhado por metas e etapas.
O que faremos depois que acabarem os recursos?
CONTINUIDADE
DAS AES

Importante comprovar a sustentabilidade do projeto. Mostrar a capacidade de manter a continuidade aps o

trmino do convnio.
O que mais temos para mostrar?

ANEXOS
De acordo com instrues do rgo federal, possvel incluir mapas, folder de evento a ser realizado,
estatsticas entre outros.

33

ANEXO IV - FORMULRIO PARA APRESENTAO DE PROJETOS

Grupo:
Participantes:

RVORE DE

PROBLEMA (INICIAL)

ELABORAO DE PROJETOS PARA CAPTAO

DE RECURSOS

34
CRITRIOS

PARA PRIORIZAO

MATRIZ PARA PRIORIZAO

Critrios

TOTAL

Problemas

NOVA RVORE

DE PROBLEMAS

ELABORAO DE PROJETOS PARA CAPTAO

DE RECURSOS

35
TTULO DO PROJETO

INSTITUIO RESPONSVEL

INSTITUIES PARCEIRAS

OBJETIVO

RESULTADOS ESPERADOS

METAS

ELABORAO DE PROJETOS PARA CAPTAO

DE RECURSOS

36
JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO

ELABORAO DE PROJETOS PARA CAPTAO

Ms 12

Ms 11

Ms 9

Ms 8

Ms 7

Ms 6

Ms 5

Ms 4

Ms 3

Ms 2

Meta/atividade

Ms 1

Ms

Ms 10

CRONOGRAMA

DE RECURSOS

37
METODOLOGIA

AVALIAO DE

RISCOS

Meta

Risco

Probabilidade
de ocorrncia

Impacto

Estratgia de
superao

ORAMENTO
Insumos Quantidade

Custo
unitrio

Total

ELABORAO DE PROJETOS PARA CAPTAO

DE RECURSOS

Financiador

Contrapartida
Financeira

Bens e
servios

Total

38

ANEXO V MARCO LGICO PARA PREENCHIMENTO

Tema:__________________________________________________________________
Ttulo do Projeto:_____________________________________________________
PLANO GERAL

INDICADORES
MENSURVEIS

MEIOS DE
VERIFICAO

PRESSUPOSTOS E SEUS
INDICADORES

Objetivo geral:

Objetivo especfico:
.

Produtos:

Atividades:

39

ANEXO VI Matriz para anlise dos segmentos dos beneficirios e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)
Descrio
G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

Interesses

Potencial

Limitao

Necessidades

Demandas ao projeto

40

ANEXO VII Matriz de anlise de alternativas

Alternativas
Critrios

TOTAL
CLASSIFICAO