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FERRAMENTAS

VISUAIS
COCRIAO
17 COLABORADORES

P A R A ESTRATEGISTAS

Coordenao

Marcelo Pimenta
Edio de Textos

Maria Augusta Orofino


Design

Clarissa Biolchini

FERRAMENTAS
P A R A ESTRATEGISTAS

VISUAIS

CO-CRIADORES
Renato Nobre
Cristofer Lima Eduardo Antony Eduardo Strang rico Scorpioni Flavio Peralta Francisco Albuquerque George Maeda Mrcia Marcia Matos Renato Cecchettini Takayoshi Imasato Vera Lessa Wagner Lima
Bonecos

Forma de citao desta Obra

BIOLCHINI, Clarissa, PIMENTA, Marcelo e OROFINO, Maria Augusta et al. So Paulo, 2012. Disponvel em <www.bmgenbrasil.com> Licena Creative Commons.

Atribuio - Voc deve atribuir o trabalho da forma especificada pelo autor Uso No-Comercial : Voc no pode utilizar esta obra para fins comerciais. No a Obras Derivadas : Voc no pode alterar, transformar ou criar outra obra com base nesta.

Flammarion Vieira Mrcia Maria de Matos

Muito j se escreveu que uma imagem vale mais do que mil palavras.
E confesso que sempre acreditei muito nesta ideia. Desde os primeiros passos no curso de Comunica o Social esse casamento entre o texto e a imagem me fascinou tanto que minha monografia, na graduao, foi para buscar entender os motivos da diagramao de um suplemento jovem ter elementos grficos diferenciados do jornal dirio. Os anos foram passando e as imagens continuaram ganhando fora na minha vida atravs das artes visuais, do cinema, da arquitetura, dos layouts, das interfaces mediadas por tecnologia. Quando, j nos anos 90, chegou as minhas mos o livro Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes caiu a ficha. Naquele momento acreditei que Stephen R. Covey tinha conseguido. De uma forma inteligente unir contedo altamente relevante com esquemas visuais - fazendo com que textos e imagens se complementassem, facilitando a expresso das ideias com clareza e uma riqueza indita (pelo menos para mim).

Nos anos 2000 a mixagem de design + arte + tipografia + edio digital fez com que essas linguagens fossem se costurando, chegando aos infogrficos que hoje se tornaram febre nas mdias sociais. O livro The Back of the Napkin, de Dan Roam, chega em 2008 sendo o pioneiro a defender que representaes visuais, mesmo rabiscadas no verso do guardanapo, podem funcionar melhor que argumentos e tabelas. Em sala de aula, em maio de 2012, durante o Curso de Inovao em Modelos de Negcios, realizado no CIC da ESPM/SP (experincia maravilhosa orquestrada pelos amigos Maria Augusta Orofino a Guta e Renato Nobre) durante uma protipao com massinhas de modelar com a designer Clarissa Biolchini, tirei uma foto publicada no Instagram, veio o insight: por que no usar os bonecos criados na classe como personagens de um livro?

Por que no propor um desafio colaborativo para esse grupo doido por testar modelos de negcios inovadores em grupo? Como vocs podero ver nas prximas pginas, o insight virou um projeto: a meta foi fazer uma publicao em quatro meses desde a ideia inicial (maio/12) at o lanamento em setembro de 2012. Foi (vem sendo) uma experincia maravilhosa de aprendizado constante. Colocar em prtica esses conceitos de beta, de experimentao, de prototipao, de cocriao, muitas vezes mais difcil na realidade do que nos livros. Mas valeu (est valendo) a experincia. Trabalhando distncia, via Skype, Google Docs, email e impulsionados por um final de semana mais que chuvoso eu e Clarissa ficamos imersos no Rio de Janeiro e definimos o escopo desta verso beta (ou ser alfa?). Essa a nossa humilde contribuio e esforo criativo para inspirar estrategistas na modelagem de inovaes. Importante esclarecer que esta edio no pretende ser definitiva; muito pelo contrrio. o primeiro passo de uma aventura em construo.

Uma demonstrao de que sonho no tem tamanho quando se tem determinao, afinco e time. E que possvel fazer de um insight uma realidade.
Talvez esse livro fique nesta primeira edio. Talvez ele cresa, talvez novas pessoas venham a se interessar e a se incorporar e contribuir para que ele se torne mais robusto e relevante. Depender do fluxo dessas interaes. Elegemos o blog BMGen Brasil (www.bmgenbrasil.com) como local para continuarmos esta conversa, dentro do esprito de cocriao que est na origem do projeto. E convidamos voc a nos visitar l para saber a repercusso e os prximos dessas Ferramentas Visuais para Estrategistas. Boa leitura.E que os desenhos a seguir inspirem voc a inovar. Sempre!

Por que no reunir ferramentas e tcnicas consagradas em um e-book til para inspirar estrategistas?

Marcelo Pimenta
PS: Se ao manusear este livro voc teve algum insight, inspirao ou contribuiu de alguma forma em alguma inovao, por favor, compartilhe sua experincia conosco. Esperamos voc em www.bmgenbrasil.com

INDICE
Para construir viso de longo prazo Canvas ...................................................................................................... BSC / Balanced Scorecard ..................................................................... Design thinking ...................................................................................... Oceano Azul ........................................................................................... Cinco Foras de Porter .......................................................................... Cauda Longa ........................................................................................... 10 12 14 16 18 20

Para tomar decises Matriz BCG .......................................................................................... 24 Diagrama de Pareto ou Curva ABC .................................................... 26 Atravessando o abismo .......................................................................... 28 Matriz SWOT ........................................................................................ 30 Pirmide de Maslow ( Hierarquia de Necessidades) .......................... 32 Para fazer acontecer Checklist 5W2H ................................................................................... 36 Matriz de Gerenciamento do Tempo ................................................... 38 A3 thinking ............................................................................................... 40 Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 42 Ciclo PDCA ............................................................................................. 44 Matriz Ansoff - Produtos e mercados ................................................ 46 O processo de cocriao Perfil dos Cocriadores ............................................................................. 48

FERRAMENTAS
P A R A ESTRATEGISTAS
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VISUAIS

Para construir viso de longo prazo


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Canvas BSC / Balanced Scorecard Design thinking Oceano Azul Cinco Foras de Porter Cauda Longa

CANVAS
O que
Ferramenta criada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, uma linguagem comum que permite descrever, analisar e orientar organizaes em como podem criar novos (inovar) ou alterar modelos de negcios j existentes. Define-se modelo de negcios como a representao dos processos e das estratgias de uma empresa em como esta oferece valor aos seus clientes, obtm seu lucro e se mantm de forma sustentvel por um perodo de tempo. Esses nove componentes so: 1. Proposta de valor 2. Segmento de clientes 3. Canais 4. Relacionamento com clientes 5. Recursos chave 6. Parcerias chave 7. Recursos principais 8. Estrutura de custo 9. Fontes de receitas Abrange quatro reas principais de um negcio: 1. Clientes 2. Oferta 3. Infraestrutura 4. Viabilidade financeira
Referncia: OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation. Inovao em Modelos de Negcios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.

Como
Por meio de um framework (Canvas), que descreve nove componentes bsicos, evidencia-se como uma organizao organizao cria, entrega e captura valor.

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BALANCED SCORE CARD


O que
Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, um framework que auxilia as organizaes a transformar suas estratgias em objetivos operacionais que, por sua vez constituiro um roteiro para a obteno de resultados nos negcios, permitindo atingir o desempenho desejado.

BSC

Como
Com base na estratgia global da empresa, o Balanced Scorecard [BSC] normalmente contm um conjunto diversificado de 16 a 28 medidas, organizadas em quatro categorias: 1. 2. 3. 4. Desempenho financeiro Relacionamento com clientes Processos internos e aprendizado da organizao Aprendizado e crescimento

Possui 5 macro desafios: 1. Traduzir a estratgia em termos operacionais 2. Alinhar a organizao estratgia 3. Transformar a estratgia em tarefa de toda a organizao 4. Converter a estratgia em processo contnuo 5. Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva

De acordo com os autores, o BSC permite que a estratgia organizacional seja uma resposta e no apenas uma abstrao; uma razo de ser com viso de futuro compartilhada e participativa, alm de ser um jogo dinmico, executvel e factvel.
Referncias: KAPLAN, Norton e NORTON, David S. A Estratgia em Ao Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1996. HERRERO, Emlio. Balanced Scorecard e a gesto estratgica: um abordagem prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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Design thinking
O que
Foi Richard Buchanan, em 1992 que por meio de seu estudo Wicked Problems in Design Thinking mudou o conceito do design extrapolando a sua atuao na produo industrial e ampliando-o para o Design thinking, que passa a ser uma abordagem voltada para a elaborao e soluo de problemas e gerao de valor atravs do reconhecimento dos aspectos sociais do trabalho de Design. Posteriormente, em 2005 Hasso Plattner, proprietrio da empresa SAP investe na Universidade de Stanford nos Estados Unidos e cria a Hasso Plattner Institute of Design ou simplesmente D. School, com o objetivo de difundir os conceitos do Design thinking.

Como
Pensar como um designer pensaria uma rpida traduo do termo Design thinking. Representa a forma de como os designers abordam a resoluo de problemas. um processo exploratrio que pode conduzir a descobertas inesperadas e inovadoras ao longo da sua trajetria. Uma disciplina que utiliza a sensibilidade do designer, mtodos e ferramentas para atender s necessidades das pessoas com aquilo que tecnologicamente vivel e que, atravs de uma adequada estratgia de negcios, transforma tais necessidades em valor para o cliente e em uma oportunidade de mercado. O Design thinking, entre outros aspectos, visa descobrir as perguntas e as respostas ao mesmo tempo. o que se define como coevoluo dos espaos problema e soluo.
Referncias: BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. OROFINO, Maria Augusta R. Tcnicas de criao do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negcio. 223 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia e Gesto do Conhecimento), UFSC, Florianpolis.

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OCEANO AZUL
O que
Metodologia criada por W. Chan Kim e Renn Mauborgne, a Estratgia do Oceano Azul destinada formulao da estratgia da empresa. Permite identificar oportunidades em novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. O ponto fundamental que diferencia um oceano azul de um oceano vermelho a estratgia organizacional de como ele inova em termos de valor. A inovao de valor considera a reduo de custos, ao mesmo tempo em que busca aumentar a percepo de valor para o cliente por meio de uma curva, atravs de quatro questes-chave: REDUZIR: Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais ELIMINAR: Quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados ELEVAR: Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais CRIAR: Quais atributos jamais oferecidos pelo setor devem ser criados

Como
Por meio da definio simultnea de uma diferenciao de valor, tanto para clientes quanto para a reduo de custos, visando a abrir novos espaos no mercado. O processo regido por seis princpios de formulao e de execuo: 1. Reconstruir as fronteiras do mercado 2. Concentrar-se no panorama geral, no nos nmeros 3. Ir alm da demanda existente 4. Acertar a seqncia estratgica 5. Superar as principais barreiras organizacionais 6. Embutir a execuo na estratgia

Referncia: KIM, W. Chan e MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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Cinco Foras de Porter


O que
Criado por Michael Porter, o modelo das Cinco foras permite avaliar a competio entre empresas visando a desenvolver uma estratgia empresarial adequada ao mercado, com base nas regras da concorrncia. Uma estratgia competitiva deve relacionar a empresa ao seu ambiente, tanto na viso do micro quanto na viso do macro ambiente. Desta forma a estratgia estabelecida, associada ao conjunto de aptides implantadas na empresa, visa a garantir o melhor posicionamento possvel em seu segmento estratgico. 1. 2. 3. 4. 5. Novos entrantes Poder de barganha dos clientes Ameaa de produtos substitutos Poder de barganha dos fornecedores Rivalidade entre concorrentes

Como
O modelo articula, de forma dinmica e interagindo ao mesmo tempo, cinco foras, a saber:

Essas foras atuam como ameaa no desempenho da indstria e, por consequncia, nas empresas podendo ou no comprometer o desempenho empresarial. Por outro lado, o modelo permite tambm escolher estratgias por meio das oportunidades colocadas pelo mercado.
Referncias: PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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Cauda Longa
O que
Termo criado por Chris Anderson para descrever um novo posicionamento de empresas, gerando novos modelos de negcios oriundos do surgimento da nova economia decorrente da internet.

Como
Analisando o mercado de filmes, livros e msica, o autor evidencia novos negcios no qual a receita total de diversos produtos especficos de nicho, mesmo com pequeno volume de vendas, igual receita total de alguns poucos produtos de grande sucesso. A expresso cauda longa proveniente do formato da curva originada em um grfico xy, com a demanda dos itens no eixo x, e os itens da maior para a menor demanda no eixo y.
Referncia: ANDERSON, Chris. A cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2006.

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Para tomar decises

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Matriz BCG Diagrama de Pareto OU Curva ABC Atravessando o abismo Matriz SWOT PirAmide de Maslow
Hierarquia de Necessidades

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Matriz BCG
O que
Desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria americana Boston Consulting Group (BCG) em 1970, esta matriz analisa o portflio de produtos de uma empresa atravs de duas dimenses: crescimento e participao de mercado. em vista que os lucros necessitam de reinvestimento contnuo para dar suporte ao seu crescimento. 3.Vaca Leiteira: Representado pelo cifro [$] ou pela figura de uma Vaca, neste quadrante so alocados os produtos que geram receita frequentemente para a empresa. Possui grande participao no mercado mas crescimento real de vendas lento. Por ter um baixo custo e alta rentabilidade, estima-se que gere um excedente de caixa. Alm disso, ele precisa de menos investimentos futuros medida que seu crescimento diminui. 4. Co de Estimao: Representados pela letra [X], pela figura de um Co ou de um Abacaxi, os produtos classificados nesse quadrante tm baixa participao relativa no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas. provvel que tenham custo relativamente alto em funo do volume de vendas menor. Para Transformar tais produtos em Estrelas exige um grande empenho, tendo em vista que competem em mercados .
Referncia: AMBROSIO, Alusio; AMBROSIO, Vicente. Matriz BCG Passo a Passo. Revista ESPM, Julho/Agosto, p. 92 a 102, 2005. Disponvel em:<http://acervo-digital.espm.br/revista_da_espm/2005/jul_ago/a_ matriz_bcg.pdf>. Acesso em: 24 Jun. 2012.

Como
Os produtos de uma empresa so separados em 4 categorias: 1. Dvida: Representados por um [?] - Ponto de interrogao, os produtos classificados neste quadrante possuem elevada taxa de crescimento de vendas, porm uma pequena participao relativa no mercado. Exigem grandes investimentos para que venham no futuro a se transformarem em produtos Estrelas e Vacas Leiteiras. 2. Estrela: Representados pela figura de uma Estrela, os produtos alocados neste quadrante possuem alta taxa de participao relativa no mercado e alto crescimento de vendas. Apesar de lucrativos, o fluxo de caixa quase neutro, tendo

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ou CURVA ABC
O que

DIAGRAMA DE PARETO
Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total. O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao entre a ao e o benefcio, priorizando a ao que trar o melhor resultado. Ressalta-se, entretanto, que tais parmetros no se constituem em uma verdade matemtica podendo alterar conforme a anlise da organizao e de seu ambiente.
JURAN, J. M. Universals in Management Planning and Controlling. Juran Institute, Inc. Jan. 2009. Disponvel em: <http://www.juran.com/elifeline/?s=universals>. Acesso em: 23 Jun 2012.

Desenvolvida por Joseph Moses Juran, tambm conhecida como Diagrama de Pareto, ou Regra 80/20, ou seja, 80% dos problemas so geralmente causados por 20% dos fatores. O nome Pareto uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que no sc XIX observou que 80% da riqueza da Itlia concentravam-se em 20% da populao.

Como
A Curva ABC assim denominada em funo da aplicao da ferramenta, conforme descrito a seguir: Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total. Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a 30% do total.

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Atravessando o abismo
O que
Do livro de Geoffrey A. Moore (em ingls: Crossing the Chasm), publicado inicialmente em 1991, que se dedica a temas especficos do marketing de produtos de alta tecnologia. Moore apresenta a idia que dentro do ciclo de vida de adoo de tecnologias definidos por Everett Rogers existe um abismo entre os segmentos de Pioneiros e de Maioria Inicial ( pragmticos). 2. Pioneiros (Early Adopters) So os primeiros a comprar pelos benefcios intrnsecos sendo oferecidos. 3. Maioria Inicial (Pragmticos) So aqueles que dependem dos benefcios da nova tecnologia, mas esperam outros para ver como podem se beneficiar. 4. Maioria Tardia (Conservadores) So aqueles que no se interessam pela tecnologia em si, esperam uma parcela maior adquirir e compram baseado em fatos. 5. Retardatrios So aqueles que usam as tecnologias somente quando no possuem outra forma para executar uma tarefa que seja muito importante. Tais segmentos so representados em uma distribuio normal de adoo.
Referncia: MOORE, Geoffrey. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to Mainstream Customers. (1991, revised 1999).

Como
O autor sugere tcnicas para atravessar este abismo, incluindo escolher um mercado alvo, compreender a noo do produto total, posicionamento do produto, estratgias de marketing, escolha do canal de distribuio e preos apropriados. Rogers define o perfil de consumo em cinco segmentos: 1.Entusiastas ou Inovadores (Innovators) So os que compram tecnologia pelo puro interesse na tecnologia.

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MATRIZ SWOT
O que
Os fundamentos da anlise SWOT so atribudos a Peter Drucker em seu livro The Process of Management de 1954, por ser o primeiro autor a abordar a estratgia organizacional. O desenvolvimento posterior da anlise SWOT atribudo a dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, mas no existem registros precisos na literatura. O termo SWOT um acrnimo das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Tambm conhecida como Anlise FOFA (foras/oportunidades/fraquezas/ ameaas).

Como
uma ferramenta que permite estudar cenrios e analisar o ambiente interno de uma organizao em relao ao seu ambiente externo. Dividido em quatro quadrantes, destaca: Foras e fraquezas relacionadas ao ambiente interno da organizao, ressaltam os principais aspectos que diferenciam a organizao de seus concorrentes. As foras e fraquezas dizem respeito aos aspectos internos da organizao e via de regra retratam o seu momento atual. Oportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente externo, dizem respeito ao relacionamento da empresa com o mercado e meio ambiente. As oportunidades e ameaas esto relacionadas a fatores externos ao ambiente organizacional e traam cenrios futuros.
Referncias: TARAPANOFF, K. (org). Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000

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PirAmide de Maslow
O que
Criada por Abraham Maslow entre 1943 e 1954, indica a hierarquia de fatores determinantes da motivao, desempenho e satisfao humana no trabalho. A pirmide uma representao grfica mostrando que as necessidades humanas de um estgio preliminar devem ser atendidas antes do estgio subsequente. Desta forma, para uma pessoa atingir o estgio de autorealizao, ela deve escalar cada estgio das necessidades anteriores. ambiente em que a pessoa se encontra, segurana domiciliar, de trabalho, de um seguro de vida. 3. Necessidades sociais: compreende dar e receber amor e afeto, sentimento de pertencer a uma famlia ou um grupo de amigos. 4. Necessidades de autoestima: compreende o reconhecimento das capacidades pessoais e o reconhecimento de outras pessoas, frente s funes que desempenhamos. 5. Necessidades de autorrealizao: consiste em encontrar o sentido pleno da vida. Ser verdadeiro com o propsito pessoal ou ter a possibilidade de desenvolver o potencial pessoal de crescimento como ser humano.
Referencia: MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. 1943. Disponvel em: <psychclassics.yorku.ca/ Maslow/motivation.htm>. Acesso em: 24. Jun. 2012. MASLOW, Abraham H Motivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.

Como
As necessidades foram classificadas na seguinte ordem: 1. Necessidades bsicas ou fisiolgicas: compreendem atender as necessidades de alimentos, sede, sono, abrigo etc. 2. Necessidades de segurana: compreendem a estabilidade, entendimento e controle dos padres de mudana do

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Para fazer acontecer

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checklist 5w2h Matriz de Gerenciamento do Tempo A3 thinking Diagrama de Ishikawa Ciclo PDCA Matriz Ansoff produtos E mercados

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CHECKLIST 5w2h
O que
A ferramenta se utiliza de perguntas para gerar um planejamento e implantar as solues apontadas pelas respostas obtidas para o um determinado problema. O nome derivado das iniciais das palavras em ingls What, When, Why, Where e Who, e o 2H, s palavras How e expresso How Much. A origem dessa ferramente atribuda a Marcus Fabius Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C. que observava que para se ter a compreenso do pblico sobre qualquer tema era necessrio a utilizao de um grupo de seis perguntas. O qu Quando Por que Onde Como Quem Quanto Qual ao vai ser desenvolvida? Quando a ao ser realizada? Por que foi definida esta soluo ? (resultado esperado) Onde a ao ser desenvolvida ? (abrangncia) Como a ao vai ser implementada? (passos da ao) Quem ser o responsvel pela sua implantao? Quanto ser gasto?

Como
Em portugus representa O qu (what), Quando (when), Por que (why), Onde (where), Quem (who), Como (how), e Quanto (how much). A tcnica de utilizao consiste em responder s seguintes perguntas:

O planejamento da atividade deve prever a elaborao da estratgia de ao, envolvendo os atores do processo e a partir de respostas s perguntas, elaborar um plano de ao especfico com o objetivo de resolver o problema em questo.
Referencia: WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. Disponvel em: <http://en.wikipedia.org/wiki/Quintilian>. Acesso em 24 Jun. 2012

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Gerenciamento do Tempo
O que
Matriz criada por Stephen Covey no famoso livro Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. A ferramenta proposta para facilitar a execuo do hbito da priorizao: fazer primeiro o mais importante. Os 7 Hbitos, como popularmente conhecido este livro, foi lanado em 1989 e considerado como um dos primeiros livros de gerenciamento da rotina a utilizar infogrficos para facilitar o entendimento de conceitos inovadores.

Matriz de

Como
Covey sugere a organizao de tudo que se tem a fazer (atividades, ou to do list), numa matriz simples construda a partir de dois eixos: importncia e urgncia. Desta forma, haver quatro quadrantes. O gerente eficaz aquele que prioriza as atividades do Quadrante 2 Atividades no urgentes e importantes usando a maior parte do seu tempo para as atividades mais importantes do gestor: criar sinergia, planejar inovaes, avaliar estratgias e prevenir crises.
Referncia: Covey, Stephen. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. 17a Edio. So Paulo: Best Seller, 2004.

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A3 THINKING
O que
Os autores Sobek e Smalley propem um mtodo para compreender como a empresa Toyota utiliza uma ferramenta de comunicao, o relatrio A3, como uma forma de gesto organizacional eficaz atravs de PDCA (Plan-Do-CheckAct). O propsito do pensamento A3 ou A3 Thinking desenvolver solues adequadas para problemas, com a crena de que as pessoas podem pensar e trabalhar em conjunto para formar grandes empresas. 5. Apresenta problemas de forma coerente 6. Prope medidas preventivas 7. Mantm o sistema total a vista enquanto resolve um problema dentro dele Nesta forma de pensamento, a escrita e anotaes com pensamento visual, grficos e tabelas se sobrepe aos modelos estruturados e organizados pelo computador.
Referncia: SOBEK II; Durward, K; SMALLEY, Art. Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyotas PDCA Management System. New York, NY: Productivity Press, 2008.

Como
O A3 Thinking composto por sete elementos: 1. lgico e objetivo 2. Consegue resultados de forma correta 3. conciso e visual 4. Alinhado verticalmente e horizontalmente com organizao

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DIAGRAMA DE

Ishikawa
A construo do diagrama deve envolver as pessoas afetas ao problema em anlise que determinam o ponto focal a ser estudado. Por meio de sesses de discusso e palpites de ideias determinam-se as principais causas que afetam o problema. Em seguida, utilizando-se do diagrama/esqueleto do peixe colocam-se nas ramificaes as causas consideradas primrias, em seguida parte-se para identificao das causas secundrias e assim sucessivamente.
Referncia: ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Trad. Iliana Torres. Rio de Janeiro: Campus, 1995

O que
Proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa da Universidade de Tquio em 1943, tambm denominado de Espinha de Peixe, pelo formato que apresenta, ou de diagrama de causa e efeito. Trata-se de um instrumento indicado para gerenciamento e controle de processos, permitindo uma viso global do assunto em estudo.

Como
Desenho de um diagrama com a seguinte estrutura: 1. Cabea: que corresponde ao problema a ser analisado 2. Escamas: relativas aos fatores que influenciam no problema, incluindo as subcausas, consequncias e as providncias a serem tomadas para a resoluo do mesmo.

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Ciclo PDCA
O que
Esta ferramenta foi desenvolvida na dcada de 30 por Walter A. Shewhart, pesquisador norte americano e posteriormente foi divulgada por Willian Edwards Deming, na dcada de 50. utilizada largamente e com sucesso nas empresas para o aumento do controle da qualidade de seus processos. Este ciclo, tambm denominado de Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, uma ferramenta que tem como funo bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo extremamente til para a resoluo de problemas, alm de auxiliar a gesto no preparo e execuo de planos que reduzam a diferena entre as necessidades dos clientes e o desempenho de processos.
Referncia: DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

Como
O PDCA um acrnimo de PLAN (planejar), DO (fazer), CHECK (checar) e ACT (atuar corretivamente). Tem por objetivo controlar atividades e pode ser utilizado para o planejamento e monitoramento da qualidade dos processos de uma organizao.

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MATRIZ ANSOFF
produtos E MERCADOS
O que
Criada por Igor H. Ansoff consiste em uma matriz de dupla entrada, de dois eixos, a saber: produtos (atuais e novos) e mercados (atuais e novos). Tem por objetivo avaliar oportunidades de crescimento para um determinado negcio. 2. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Novos: estratgia de desenvolvimento de produtos - compete empresa vender outros produtos a clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicao. 3. Quadrante Mercados Novos x Produtos Existentes: estratgia de desenvolvimento de mercado - compete empresa conquistar clientes da concorrncia, introduzindo produtos existentes em mercados externos ou novas marcas no mercado. 4. Quadrante Mercados Novos x Produtos Novos: estratgia de diversificao - compete empresa focar na comunicao explicando porque est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Referncia: ANSOFF, Igor H. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.

Como
A partir dessas duas variveis, quatro estratgias podem ser adotadas: 1. Quadrante Mercados Existentes x Produtos Existentes: estratgia de penetrao de mercado - a empresa deve focar na mudana do perfil de clientes, alterando clientes ocasionais para regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto.

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O processo de Cocriao

O PROCESSO
Pessoas constroem conhecimentos a partir das suas experincias e interaes dentro de seu contexto pessoal e profissional e passam a dispor de informaes estratgicas.

Atravs de um processo colaborativo, denominado de cocriao, os conhecimentos tornam-se explcitos e so organizados, com o intuito de criar um contexto a fim de atingir os objetivos de uma iniciativa, de um projeto especfico ou mesmo de uma organizao como um todo, criando um resultado com uma proposio de valor mais slida e abrangente.

Cocriamos este livro para facilitar o acesso s ferramentas que auxiliam as organizaes, estrategistas, consultores e empreendedores no processo de inovao, com a utilizao de recursos visuais, sabendo quando e como utiliz-las na forma de resoluo de problemas.

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Etapas do projeto de Cocriao deste livro

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Etapa 1 : Mobilizar
Um grupo de profissionais apaixonados pelo tema inovao, cocriao e modelos de negcios decide elaborar um livro em formato eletrnico (e-book), de forma a compartilhar conhecimento previamente adquirido sobre o tema que os une, aplicando todos os conceitos no prprio surgimento e evoluo do projeto.

Etapa 2 : Entender
Nesta etapa realizamos a criao de grupo de discusso dentro da plataforma de rede social Facebook, estabelecendo o modelo de negcio do projeto, os objetivos principais, quais as principais atividades necessrias, papis de cada colaborador e os canais de comunicao.

Etapa 3 : Desenho
Desenhamos os contedos, de forma colaborativa onde cada indivduo, de forma espontnea, colocava na plataforma seu conhecimento sobre as ferramentas para inovao, em aspecto visual e descritivo, recebendo apoio e complementos, gerando mais conhecimento, de forma coletiva, sempre!

Etapa 4 : Implementar
Iniciamos o processo de explicitao e organizao do conhecimento, discutindo, revisando e fazendo e ajustes, at a criao do conceito grfico do livro. Esta etapa incluiu tambm a produo dos bonecos em massinha de modelar, a produo das fotos, manipulao das imagens, redao do texto e finalmente a diagramaco do livro.

Etapa 5 : Gerenciar
Realizamos a adaptao e modificao do contedo, de acordo com as respostas recebidas e finalizamos os trabalhos para o lanamento da primeira verso do e-book. Optamos por uma plataforma na web, visando disponibilizar o material final livremente para os interessados

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Modelo de negcios deste livro

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Equipe de cocriao

COAUTORES
Maria Augusta Orofino.
Mestre em Gesto do Conhecimento pela UFSC. Especialista em Administrao Pblica e Marketing. Atua em programas baseados na abordagem prtica para capacitar organizaes em inovao. Consultoria estrategista em inovao, design thinking e modelos de negcio com + de 20 anos de experincia. Palestrante TEDx Curitiba|2011 e Campus Party|2012. Facilitadora de workshops em inovao, design thinking e modelos de negcios. Professora da ESPM SP e Clear Educao & Inovao. Autora do blog www.mariaaugusta.com.br e www.bmgenbrasil.com.

Marcelo Severo Pimenta.


Mestre em Planejamento Estratgico pela UCES. Especialista em Marketing pela ESPM. Jornalista pela UFSM. Um dos pioneiros da internet brasileira, scio da Conectt S/A. Consultor do Sebrae Nacional nas reas de planejamento estratgico e marketing digital. Fundador do Laboratorium - Laboratrio de Projetos Inovadores. Professor de Gesto da Inovao da Ps Graduao em Marketing Digital da ESPM/SP. Curador de Empreendedorismo da Campus Party 2012. Palestrante do MobilityShifts, New School/Nova York (2011). TEDxSpeaker nos TEDxLaador e TEDxAsaSul.

Clarissa Biolchini.
Designer com especializao em Histria da Arte e Arquitetura pela PUC-Rio. Especialista e consultora nas reas de Branding e Design Estratgico com 10 anos de experincia em escritrios de Design na Frana, Holanda e na Malsia. Fundou e dirigiu durante 6 anos o ncleo de Design Grfico e Estratgia de Marca do escritrio Indio da Costa Arquitetura e Design, no Rio de Janeiro. Professora no curso de graduao em Design na PUC-Rio e do MBA de Branding das Faculdades Rio Branco/SP . Membro do conselho da Design& Emotion Society no Brasil.

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COCRIAOORES

Francisco Albuquerque

Fundador da Agncia de Cocriao Consultoria de Inovao Colaborativa. Assessora empresas em projetos de Inovao por meio de Workshops de Design Thinking e Treinamento de Pessoas para criao de cultura colaborativa. Possui formao acadmica e experincia de mais de 10 anos em Gesto de Negcios, Gesto da Inovao, Planejamento Estratgico, Gesto de Projetos e Portflio, Marketing, RH, TI, Business Model Generation e Design Thinking.
Erico Scorpioni

Graduado em Publicidade de Propaganda, Jovem empreendedor que iniciou sua terceira empresa, uma agncia de comunicao, ainda na universidade e continua at hoje como Diretor de Planejamento, desenvolvendo solues em comunicao e plataformas de marketing experiencial

Renato Nobre
Engenheiro de Produo pela FEI, Design Thinking pela ESPM e Logstica Empresarial pela FGV. Professor da ESPM no tema Inovao em Modelos de Negcios. Atua h 15 anos no mercado de Tecnologia, focado em sistemas de gesto e cadeia de valor, nas empresas lderes, como Infor, Oracle e SAP. Destaca-se pela extensa experincia adquirida em diversos modelos de negcios, realizando projetos em clientes de grande porte, de diversos setores econmicos, em diversos pases, como Hungria, Estados Unidos, Canad, Argentina, Equador, Colmbia e Brasil.

Engenheiro Civil. Ps Graduao em Gesto Empresarial Avanada pela Fundao Armando Alvares Penteado FAAP; MBA Profissional Gesto de Servios de Sade pela Fundao Armando Alvares Penteado - FAAP em parceria com Wharton School da Universidade da Pensilvnia, EUA; Professor da disciplina de Marketing na ESAMC Campinas; Scio da Targget House Consultoria em Mdia; Scio da BADU+COP que atua na rea de Branding, Comunicao e Design.

Eduardo Strang Renato Cecchettini Cristofer Lima

Graduado em Administrao de Empresas pela FEA-USP, com Mestrado em Estratgia e Finanas pela Wharton School da Universidade da Pensilvnia e formao em Coaching pelo Integrated Coaching Institute. Scio-fundador da FACTOR 4 Consulting, com foco em modelos de negcios e coaching para empreededores. J atuou em empresas de grande porte e como Diretor do Frum de Jovens Empreendedores da Associao Comercial de So Paulo.

Flammarion Vieira

Gacho, estudou joalheria contempornea em Portugal e em Florena. Foi idealizador do BSB Design Jias, mostra que reuniu em suas duas fases, os 40 melhores designers de jias do Brasil.Atualmente cria assemblage inspirado em histrias de momentos, locais e personagens que manifestam o conceito materializado na diversidade de materiais exclusivos, como jias, caixas e quadros tridimensionais.

Marcia Matos

Jornalista, especialista em educao a distncia, estudiosa do mundo digital, com larga experincia em Tecnologia da Informao, consultora e palestrante, com vrios artigos publicados. Ex-funcionria do SEBRAE, onde trabalhou por 23 anos gerenciando projetos de tecnologia, educao e ambientes digitais. Graduada pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada em pela Universidade Catlica de Braslia. Coautora do livro Educao a Distncia Sem Segredos, Ed. Ibpex. Marcia Matos parte da equipe do Atualmente faz Laboratorium de Projetos Inovadores.

Consultor . Graduado em Marketing. MBA em finanas. Mais de 12 anos de experincia no varejo, desenvolvendo projetos de reposicionamento de marca e produto. Graduado em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Uberlndia e ps-graduado em Marketing pela ESPM/SP. Gerente de Prticas de Consultoria da diviso de Software da HP na Amrica Latina, com larga experincia internacional. Certificado PMP (Project Management Professional) em gerenciamento de projetos. Professor de Gesto de Servios de TI na FIAP/SP.
Wagner Lima

Vice-Presidente Comercial Teledata Informaes e Tecnologia SA Empresrio, administrador especialista em planejamento estratgico com Certificao em Dinmica da Espiral pela Spiral Dynamics Integral. Vendedor de ideias e planejador de sonhos atua como palestrante sobre Energia que Move pessoas a Conquistar e Mudar um Mundo.
Flavio Peralta

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FERRAMENTAS

VISUAIS

P A R A ESTRATEGISTAS

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VISUAIS

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