Gestao de Pessoas 3 PDF

2/8/2010
1
Professor Marcelo Marques
Gesto de Pessoas nas Organizaes PARTE 3 (FINAL)
www.concursovirtual.com.br
Competncia Interpessoal
Competncia interpessoal habilidade de lidar
eficazmente com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e
exigncia da situao (Moscovici, 1997).
Envolve desenvolver:
autopercepo e autoconhecimento
flexibilidade perceptiva e comportamental
feedback
GESTO DE CONFLITOS
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
2
CONFLITO significa existncia de idias,
sentimentos, atitudes ou interesses
antagnicos e colidentes que podem
chocar-se.
CONFLITO - CONCEITO
Conflito ocorre dentro de um contexto de
relacionamentos contnuos entre pessoas,
grupos e organizaes. O conflito passa a
existir quando o alcance dos objetivos ou
GESTO DE CONFLITOS
interesses de uma parte sofre interferncia
deliberada de alguma outra parte. Assim, o
conflito somente existe quando ocorre a
interferncia deliberada de outra parte.
Chiavenato, Administrao de Recursos Humanos
Relaes Trabalhistas Relaes Trabalhistas
Condies que predispem ao conflito
Diferenciao
de atividades
Condies
antecedentes
Condies
desencadeantes
Resultados
Percepo da
incompatibilidade
de objetivos
Percepo da
oportunidade de
interferncia
Conflito
de atividades
Recursos
compartilhados
Atividades
interdependentes
Resultados
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
3
RESULTADOS DO CONFLITO Resultados Contrutivos
1. O Conflito desperta e estimula energias;
2. O conflito fortalece sentimentos de identidade;
3. O Conflito desperta a ateno para problemas;
3. O Conflito testa a balana de poder.
p
RESULTADOS DO CONFLITO Resultados Destrutivos
1. O Conflito desencadeia frustrao;
2. O conflito desvia energia para ele mesmo;
3. O Conflito leva uma parte a bloquear a
atividade da outra parte;
Basicamente podemos resolver um conflito de trs
maneiras.
1. Resoluo ganhar/perder
GESTO DE CONFLITOS
2. Resoluo perder/perder
3. Resoluo ganhar/ganhar
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
4
a. Identifique a causa do problema;
b. Procure solues, no culpados;
c. Analise e escolha a melhor soluo;
d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;
e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o
que ouve e sendo claro na transmisso da sua mensagem;
Fases da soluo de conflito
q g ;
f. Se coloque no lugar do outro;
g. Seja construtivo ao fazer uma crtica;
h. Procure a soluo Ganha-ganha;
i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;
j. Quando estiver errado, reconhea;
k. No varra os problemas para debaixo do tapete;
Estratgias para soluo de conflitos
Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as
formas de agir numa situao conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde se
travar a batalha e se como atuar durante o embate importante para no
causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao.
A estratgia adotada define o comportamento para soluo das divergncias.
a. De SADA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo;
b. COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um
pouco. Usada quando os relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde;
c. FORA - A pessoa com o poder toma a deciso
d. APAZIGUAMENTO - Adeso paz, evitando outras possveis solues. o
que na linguagem popular se trata como colocar panos quentes.
e. NEGOCIAO - Busca de uma soluo intermediria em que cada pessoa
cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha.
Conceito de Cultura Organizacional
O conceito de cultura organizacional procura
explicar que a nica maneira vivel de mudar as
organizaes mudar a cultura, ou seja, mudar
os sistemas dentro dos quais os homens
trabalham e vivem trabalham e vivem.
Cultura Organizacional significa um modo de vida,
um sistema de crenas e valores, uma forma
aceita de interao e de relacionamento tpicos de
determinada organizao.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
5
Clima Organizacional
Constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica caracterstica que existe em cada
organizao. A dificuldade na conceituao do clima
organizacional reside no fato de que o clima
percebido de maneiras diferentes por diferentes percebido de maneiras diferentes por diferentes
indivduos.
Assim, o clima organizacional resulta de um complexo
envolvimento de componentes relacionados com
aspectos formais e informais da estrutura, dos sistemas
de controle, regras e normas e relaes interpessoais
existentes na organizao.
Aspectos Formais e Abertos
* Estrutura Organizacional
* Ttulos e descries de cargos
* Objetivos e estratgias
* Tecnologia e prticas operacionais
* Polticas e diretrizes de pessoal
* Mtodos e procedimentos
* Medidas de produtividade fsica e financeira
Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas
Componentes
visveis e
publicamente
observveis,
orientados
para aspectos
operacionais
e de tarefas
Aspectos Informais e Ocultos
* Padres de influenciao e de poder
* Percepes e atitudes das pessoas
* Sentimentos e normas de grupos
* Valores e expectativas
* Padres de interaes informais
* Normas grupais
* Relaes afetivas
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados
para aspectos
sociais e
psicolgicos
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados
para aspectos
sociais e
psicolgicos
Culturas adaptativas e no-adaptativas
Os administradores prestam
ateno a todos os aspectos,
especialmente clientes, e iniciam
a mudana quando precisam
servir seus legtimos interesses,
mesmo que isto signifique
i i
Os administradores tendem a
comportar-se poltica e
burocraticamente de modo
isolado. Como resultado, eles
no mudam suas estratgias
prontamente para ajustar ou
ganhar vantagens com a
Nor mas
de
Compor -
t ament o
Cul t ur as Adapt at i vas Cul t uras No-Adapt at i vas
assumir riscos.
g g
mudana em seus
ambientes de trabalho
Os administradores cuidam
profundamente dos clientes,
investidores e empregados.
Eles atribuem forte valor s
pessoas e aos processos que
podem criar mudanas teis
(como liderana acima e abaixo
da hierarquia administrativa).
Os administradores cuidam
principalmente de si mesmos,
de seu grupo imediato de
trabalho ou de algum produto
(ou tecnologia) associado com
seu grupo de trabalho. Eles
atribuem mais valor ordem
e reduo de riscos nos
processos administrativos do
que em liderar iniciativas.
Val ores
Compar-
t i l hados
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
6
Mudando o Clima Organizacional
a) adaptabilidade
Flexibilidade
Receptividade
b) senso de identidade b) senso de identidade
c) perspectiva exata do meio ambiente
d) integrao ente os participantes
Conceito de mudana
O mundo se caracteriza por um constante
ambiente de mudana. O ambiente geral que
envolve as organizaes extremamente
dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade
de adaptao como condio bsica de de adaptao como condio bsica de
sobrevivncia. A dcada dos anos 60 a dcada
da exploso a caracteriza os novos ambientes, a
saber.
Processos de mudana
O processo de mudana organizacional
comea com o aparecimento de foras
que vem de fora ou de algumas partes
da organizao Estas foras podem ser da organizao. Estas foras podem ser
exgenas ou endgenas.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
7
Recrutamento & Seleo
O carter futurstico da viso.
Vi so
Vi so
Estado Atual
da Organizao
Estado Desej ado
pel a Organizao Metas
Mi sso
Mi sso
da O ga ao
no ano corrente
pe a O ga ao
daqui a 5 anos
etas
Planejamento Estratgi co
Misso da Organizao
Objeti vos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Pl j t d R H Planej amento de Recursos Humanos
Expanso:
Novas
Admisses
Aj ustamento:
Adequao
ao Mercado
Enxugamento:
Reduo de
Pessoal
Mudana:
Inovao e
Criatividade
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
8
Tipos de desligamento de pessoal:
Desligamento por iniciativa do funcionrio
Desligamento por iniciativa da organizao
ndice N de funcionrios desligados
de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo mdio da organizao
Custos de
Recrutamento
Custos de
Desligamento
Custos de
Seleo
* Processamento
da Requi sio
de Empregado
* Propaganda
* Vi si tas a escolas
* Entrevistas de
seleo
* Apl icao e
aferio de provas
de conheci mento
* Apl icao e
* Pagamento de
salrios e quitao
de direitos
trabalhistas
(frias propor-
cionais, 13
salrio, FGTS,
etc.)
Custos de
Treinamento
* Programas de
integrao
* Orientao
* Custos di retos
de trei namento
* Atendi mento aos
candidatos
* Tempo dos
recrutadores
* Pesqui sas de
mercado
* Formulrios e
custo do
processamento
Apl icao e
aferio de testes
* Tempo dos
selecionadores
* Checagem de
referncias
* Exames mdicos
e l aboratoriais
)
* Pagamento de
benefcios
* Entrevista de
desl igamento
* Custos do
outplacement
* Cargo vago at
a substi tui o
* Tempo dos
instrutores
* Baixa produti vi-
dade durante o
trei namento
Mercado de Trabalho
* Abundncia de Oportunidades
de Emprego
Procura Oferta
* Escassez de Oportunidades
de Emprego
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
9
Recrutamento um conjunto de atividades
desenhadas para atrair candidatos qualificados para
uma organizao.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e
Conceitos de Recrutamento.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao. basicamente um
sistema de informao, atravs do qual a organizao
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende
Recrutamento interno e externo.
In t er n o
* O p r een ch i men t o d as v ag as e
o p o r t u n i d ad es f ei t o at r avs do s
p r p r i o s f un c i on r i o s at u ai s .
* Os f u n c i on r i o s i n t er no s s o os
c an d i d at o s p r ef er i d o s .
* Is t o ex i g e qu e s ej am p r omo vi do s ou
t r an s f er i d os p ar a as no vas
o p o r t u n i d ad es .
* A o r g an i za o of er ec e uma c ar r ei r a
d e o po r t u n i d ad es ao f u n c i o n r i o .
* O p r een ch i men t o d as vag as e
o p o r t u n i d ad es f ei t o at r avs do s
p r p r i o s f un c i on r i o s at u ai s .
* Os f u n c i on r i o s i n t er no s s o os
* Is t o ex i g e qu e s ej am p r omo vi do s ou
t r an s f er i d os p ar a as n o vas
o p o r t u n i d ad es .
* A o r g an i za o of er ec e uma c ar r ei r a
d e o po r t u n i d ad es ao f u n c i o n r i o .
Rec r ut ament o
Ex t er n o
* O p r een ch i men t o d as v ag as e
o p o r t u n i d ad es f ei t o at r avs da
ad mi s s o d e c an d i d at o s ex t er no s .
* Os c an d i d at o s ex t er n o s so o s
* Is t o ex i g e qu e s ej am r ec r u t ad os
ex t er n amen t e e s el ec i o n ad o s par a
p r een c h er as o po r t un i dad es .
* A o r g an i za o of er ec e opo r t un i d ad es
ao s c and i d at o s ex t er n os .
* O p r een ch i men t o d as vag as e
o p o r t u n i d ad es f ei t o at r avs da
ad mi s s o d e c an d i d at o s ex t er no s .
* Os c an d i d at o s ex t er n o s so o s
* Is t o ex i g e qu e s ej am r ec r u t ad os
ex t er n amen t e e s el ec i o n ados par a
p r eenc her as opor t uni dad es .
* A o r g an i za o of er ec e opo r t un i d ad es
aos c and i d at os ex t er n os .
Prs:
1. Aproveita melhor o potencial humano da
organizao.
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento
VANTAGENS do Recrutamento Interno.
profissional dos atuais funcionrios.
3. Incentiva a permanncia e a fidelidade
dos funcionrios organizao.
4. Ideal para situaes de estabilidade e
pouca mudana ambiental.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
10
5. No requer socializao organizacional de
novos membros.
6. Probabilidade de melhor seleo, pois os
VANTAGENS do Recrutamento Interno.
candidatos so bem conhecidos.
7. Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.
Contras:
1. Pode bloquear a entrada de novas idias,
experincias e expectativas.
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
DESVANTAGENS do Recrutamento
Interno.
ac ta o co se a t s o e a o ece a ot a atua
3. Mantm quase inalterado o atual patrimnio
humano da organizao.
4. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
5. Mantm e conserva a cultura organizacional
existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem
contnua. (PRINCPIO DE PETER)
.
Prs:
1. Introduz sangue novo na organizao: talentos,
habilidades e expectativas.
2. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de
t l t h bilid d
VANTAGENS do Recrutamento Externo.
novos talentos e habilidades.
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas.
4. Renova a cultura organizacional e a enrique com
novas aspiraes.
5. Incentiva a interao da organizao com o MRH.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
11
Contras:
1. Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios da organizao.
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer
oportunidades a estranhos
VANTAGENS do Recrutamento Externo.
oportunidades a estranhos.
3. Requer aplicao de tcnicas seletivas para
escolha dos candidatos externos. Isto significa custos
operacionais.
4. Exige esquemas de socializao organizacional
para os novos funcionrios.
5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que
o recrutamento interno.
C did t t i d
Candidatos entrevistados
Candidatos encaminhados
para o processo seletivo 5
10
Candidatos
influenciados
Candidatos que se
apresentam
Candidatos triados
200
30
20
Seleo o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.
Seleo o processo pelo qual uma organizao
escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que
Conceitos de Seleo.
p q
melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies de
mercado.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
12
Modelos de processo seletivo.
Mo d e l o d e Co l o c a o
Um candi dat o
par a uma vaga
Mo d e l o d e Se l e o
C
C
V
Mo d e l o d e Cl a s s i f i c a o
Vr i os candi dat os
par a vr i as vagas
Vr i os candi dat os
par a uma vaga
C
C
C
C
C
V
V
V
V
Cinco categorias de tcnicas de seleo.
En t r e v i s t a d e Se l e o
*
* Ent revi st a di ri gi da (com rot ei ro preest abel eci do)
* Ent revi st a l i vr e (sem rot ei ro def i ni do)
T e s t e s
Pr o v a s d e
Co n h e c i m e n t o s o u
d e Ca p a c i d a d e
* Test es de Apt i des * Ger ai s
* Gerai s * Cul tura Geral
* Lnguas
* Especf i cas * Conheci ment os Tcni cos
* Cul t ura Prof i ssi onal
Ps i c o l g i c o s * Especf i cas
T e s t e s d e
Pe r s o n a l i d a d e
T c n i c a s d e
Si m u l a o
* Psi codr ama
* Dramat i zao (Rol e Pl ayi ng)
* Expressi vos * PMK
* Proj et i vos * Rorscharch
* Test e da rvore
* TAT
* Inventr i os * de Mot i vao
* de Inter esses
A entrevista de seleo a tcnica seletiva mais
utilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e
desvantagens, a saber:
Prs:
PRS E CONTRAS: Entrevista de Seleo.
1. Permite contato face-a-face com o candidato.
2. Proporciona interao direta com o candidato.
3. Focaliza o candidato como pessoa humana.
4. Permite avaliar como o candidato se comporta e
suas reaes.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
13
Contras:
1. Tcnica altamente subjetiva e forte margem
de erro e variao.
2. Nem sempre o candidato se sai bem na
PRS E CONTRAS: Entrevista de Seleo
2. Nem sempre o candidato se sai bem na
entrevista.
3. Difcil comparar vrios candidatos entre si.
4. Exige treinamento do entrevistador.
5. Exige conhecimento a respeito do cargo e
suas caractersticas bsicas.
Nmero de Candidatos Admitidos
Q.S. = ----------------------------------------------------------------- x 100.
Nmero de Candidatos Examinados
Quociente de Seleo de Pessoal
Avaliao do Desempenho Humano
Conceito de Avaliao do Desempenho.
Quem Deve Avaliar o Desempenho.
Mtodos Tradicionais de Avaliao do
Desempenho. p
Mtodos Modernos de Avaliao do
Desempenho.
Usos da Avaliao do Desempenho.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
14
Subjeti vismo - Atribuir ao avaliado qualidades e
defeitos que o avaliador julga existir.
Unilateralidade - Valorizar aspectos que apenas o
avaliador julga importantes.
Tendncia Central - No assumir valores extremos por
Vcios de Avaliao Definio _ERROS
medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade
pelos excelentes.
Efeito de Halo - Contaminao de julgamentos;
tendncia a avaliar o funcionrio em aspectos de seu
desempenho igualmente relevantes.
Falta de Memria - Ater-se apenas aos ltimos
acontecimentos.
Supervalorizao da Avaliao - Acreditar que um
simples instrumento de avaliao das diferenas
individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais.
Desvalorizao da Avaliao - Acreditar que a
Vcios de Avaliao Definio _ERROS
Avaliao seja um procedimento sem nenhum valor e
que nada possa contribuir para melhorar o
aproveitamento dos recursos humanos na empresa.
Falta de Tcnica - emitindo julgamentos unicamente
atravs do bom senso.
Os mtodos acima descritos, considerados
tradicionais, possuem uma caracterstica comum que
olhar quase que exclusivamente para o cargo e
tarefas que o funcionrio desempenha,
desconsiderando as competncias pessoais.
A tendncia contempornea aborda novas
formas de avaliao de desempenho:
Avaliao por Competncia; Balanced
Scorecard - BSC; Avaliao de mltiplas
fontes ou Freedback 360 Graus
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
15
Aval i ao
do
Desempenho
Processos de
Agregar
Pessoas
Processos de
Apl i car
Pessoas
Localizar s pessoas com caractersticas
e atitudes adequadas aos negcios
da organizao
Indicar se as pessoas esto bem
integradas aos seus respectivos
cargos e tarefas
Indicar se as pessoas esto sendo
adequadamente recompensadas
e remuneradas
Processos de
Recompensar
Pessoas
Avaliao do desempenho como integradora das prticas de ARH.
como
El ement o
Int egrador
das prti cas
de RH
Processos de
Mant er
Pessoas
Processos de
Desenvol ver
Pessoas
Processos de
Moni tor ar
Pessoas
Indicar o desempenho e os
resultados alcanados pelas pessoas
e remuneradas
Proporcionar retroao s pessoas
a respeito de seu desempenho e
potencialidades de desenvolvimento
Pessoas
Indicar os pontos fortes e fracos,
as potencialidades a serem ampliadas
e as fragilidades a serem corrigidas
Avaliao do desempenho o processo que
mede o desempenho do funcionrio. O
desempenho do funcionrio o grau em que ele
alcana os requisitos do seu trabalho.
Avaliao do Desempenho Humano
Avaliao do desempenho o processo de
rever a atividade produtiva passada para avaliar
a contribuio que os indivduos fizeram para o
alcance dos objetivos do sistema administrativo.
Questes fundamentais na Avaliao do
Desempenho.
Existem seis questes fundamentais na avaliao
do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 Como avaliar o desempenho? 3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliao do
desempenho?
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
16
Por que avaliar o desempenho?
1. A avaliao do desempenho proporciona um
julgamento sistemtico para fundamentar aumentos
salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes,
demisses de funcionrios.
2. Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios
como eles esto indo no seu trabalho sugerindo como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudanas no
comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
3. A avaliao permite que os subordinados conheam
aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela
amplamente utilizada pelos gerentes como base para
conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de
seu desempenho.
Responsabilidade pela avaliao do desempenho
rgo de
RH
Chefe
Imediato
Comisso de
Avaliao do
Desempenho
Subordinados
Funci onri o Colegas
Clientes
Internos
Clientes
Externos
Colegas
A responsabilidade pela avaliao do
desempenho
Avaliao de 360:
Esta metodologia trata-se
de uma recente inovao
na avaliao do na avaliao do
desempenho que
possibilita optimizar a
produtividade e prev a
participao de todas as
pessoas que interagem
com o colaborador
avaliado.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
17
Critrios para avaliao do desempenho
Conheci ment o do cargo
Conheci ment o do negci o
Pont ual i dade
Assi dui dade
Desempenho da t aref a
Espri t o de equi pe
Rel aci onament o humano
Cooperao
Quant i dade de t rabal ho
Qual i dade do t rabal ho
At endi ment o ao cl i ent e
Sat i sf ao do cl i ent e
Met as e Resul t ados Comport ament os
Habi l i dades / Capaci dades /
Necessi dades / Traos
Leal dade
Honest i dade
Apresent ao pessoal
Bom senso
Capaci dade de real i zao
Compreenso de si t uaes
Faci l i dade de aprender
p
Cri at i vi dade
Li derana
Hbi t os de segurana
Responsabi l i dade
At i t ude e i ni ci at i va
Personal i dade
Desembarao
Reduo de cust os
Rapi dez nas sol ues
Reduo de ref ugos
Ausnci a de aci dent es
Manut eno do equi pamento
At endi ment o a prazos
Foco em resul t ados
MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Mtodo da escala grfica
Superi or
qual i dade
no t rabal ho
Sempr e
ul t rapassa
os padr es
s vezes,
abai xo dos
padres
Conhece
par t e do
t r abal ho
Fat ores:
Produo
(Quanti dade de
t r abal ho reali zada)
Qual i dade
(Esmer o no
t rabal ho)
Conheci ment o
do Trabal ho
(Perci a no
tr abalho)
t i mo Bom Regul ar Sof r vel Fraco
Conhece
t odo o
t rabal ho
Excepci onal
quali dade
no t r abal ho
s vezes,
ul t r apassa
os padr es
Conhece o
suf i ci ente
Sat i sf az os
padr es
Pssi ma
qual idade
no t r abal ho
Qual i dade
i nsati sfa-
tr i a
Sempr e
abai xo dos
padres
Conhece
pouco o
t r abal ho
Qual i dade
sati sfat r i a
Conhece
mai s do que
necessri o
tr abalho)
Cooperao
(Rel aci onamento
inter pessoal )
Compr eenso
de Si t uaes
(capaci dade de
r esol ver pr obl emas)
Cri at i vi dade
(capaci dade
de inovar )
Real i zao
(capaci dade
de f azer)
Excel ent e
capaci dade
de i ntui o
Excelent e
espr i t o de
col abor ao
Excel ente
capaci dade
de r eali zar
Tem sempre
excel ent es
i di as
Quase sempre
excel ent es
idi as
Boa
capaci dade
de r eali zar
Bom
espri t o de
col abor ao
Boa
capaci dade
de i nt ui o
Col abora
nor mal mente
Capaci dade
sati sfat r i a
de i ntui o
Al gumas vezes
apr esenta
idi as
Razovel
capaci dade
de r eal i zar
Rar ament e
apresent a
i di as
Nenhuma
capaci dade
de i ntui o
Pouca
capaci dade
de i ntui o
No
col abor a
Col abor a
pouco
Incapaz de
r eal i zar
Nunca
apresenta
i di as
Di f i cul dade
em real i zar
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
18
ESCALAS GRFICAS
PONTOS POSITIVOS:
Simplicidade e facilidade de compreenso e
utilizao.
Facilidade na comparao dos resultados de p
vrios funcionrios.
PONTOS NEGATIVOS:
Nenhuma participao ativa do funcionrio
avaliado.
Limitao dos fatores de avaliao: funciona
como um sistema fechado.
Mtodo da pesquisa de campo
3. Por que o desempenho foi insati sfatrio/satisfatri o?
4. Que motivos podem j ust if icar esse desempenho?
5. Foram atribudas responsabi lidades ao funcionrio?
6. Por que o funcionrio t eve de assumi r essas responsabi li dades?
7. El e possui quali dades e defi ci nci as? Quai s?
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Depart amento: ___________
AVALIAO DO DESEMPENHO
1. O que poderia dizer a respei to do desempenho do funci onri o?
2. O desempenho foi :
Mai s do que sati sf atrio? Sati sfat ri o? Insati sfatrio?
Avali ao
Inicial
8. Que ti po de aj uda o f unci onri o recebeu?
9. Quai s foram os result ados?
10. Ele preci sa de treinamento? J recebeu trei namento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho so notvei s?
12. Qual pl ano de ao fut ura recomenda ao funcionrio?
13. Indique em ordem priorit ri a doi s substi tutos para o f unci onri o.
14. Houve mudanas de substitut os em relao avali ao ant eri or?
15. Que aval iao voc d a este funci onri o? Aci ma ou abai xo do padro?
16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?
17. O funcionrio foi avi sado de suas def icincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para mel horar?
Anli se
Compl ementar
Planejamento
Acompanha-
mento
PESQUISA DE CAMPO
PONTOS POSITIVOS:
Enfatiza a melhoria do desempenho e o
alcance de resultados.
Proporciona profundidade na avaliao do
d h desempenho.
PONTOS NEGATIVOS:
Processo de avaliao lento e demorado.
Custo operacional elevado por exigir a
assessoria de especialista.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
19
Mtodo dos incidentes crticos
Apresent a mui tos erros
Fal t a de vi so ampl a do assunt o
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Depart ament o: ___________
AVALIAO DO DESEMPENHO
Sabe l i dar com pessoas
Faci l i dade em t rabal har em equi pe
Aspect os Excepci onal ment e Negat i vos Aspect os Excepcional ment e Posi t i vos
Fal t a de vi so ampl a do assunt o
Demora em tomar deci ses
Espri t o conservador e bi t ol ado
Di f i cul dade em l i dar com nmeros
Comuni cao def i ci ent e
Faci l i dade em t rabal har em equi pe
Apresent a i di as i novadoras
Tem caractersti cas de l i derana
Faci l i dade de argument ao
Espri to al t ament e empreendedor
Mtodo da escolha Forada
Este mtodo consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio de frases descritivas de
alternativas de tipo de desempenho individual.
A natureza das frases varia bastante, porem existem
duas formas de composio das frases:
a) Os blocos so formados por duas frases de
a) Os blocos so formados por duas frases de
significado positivo e duas de significado negativo
b) Os blocos so apenas formados por quatro frases
de significado positivo
O supervisor nos dois casos deve escolher a frase que
mais se aplica ao desempenho do avaliado.
ESCOLHA FORADA
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
20
ESCOLHA FORADA
PONTOS POSITIVOS:
Tira a influncia pessoal do avaliador, isto ,
a subjetividade.
No requer treinamento dos avaliadores para
a sua aplicao. a sua aplicao.
PONTOS NEGATIVOS:
No proporciona uma viso global dos
resultados da avaliao.
No provoca retroao de dados, nem permite
comparaes.
MTODOS POR INCIDENTES CRTICOS
PONTOS POSITIVOS:
Avalia desempenho excepcionalmente bom e
excepcionalmente ruim.
Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
PONTOS NEGATIVOS: PONTOS NEGATIVOS:
No se preocupa com os mtodos normais de
desempenho.
Fixa-se em poucos aspectos do desempenho:
tendenciosidade e parcialidade.
PESQUISA DE CAMPO
PONTOS POSITIVOS:
Enfatiza a melhoria do desempenho e o
alcance de resultados.
Proporciona profundidade na avaliao do
d h desempenho.
PONTOS NEGATIVOS:
Processo de avaliao lento e demorado.
Custo operacional elevado por exigir a
assessoria de especialista.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
21
DESENVOLVIMENTO
&
TREINAMENTO DE PESSOAS
Treinamento
Conceito de Treinamento.
Processo de Treinamento.
Diagnstico das Necessidades de
Treinamento Treinamento.
Desenho do Programa de Treinamento.
Conduo do Programa de Treinamento.
Avaliao do Programa de Treinamento.
Treinamento o processo de desenvolver qualidades
nos recursos humanos para habilit-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. O propsito do treinamento
aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos
Definies de Treinamento.
aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.
Treinamento o processo de ensinar aos novos
empregados as habilidades bsicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
22
Tipos de Mudanas de Comportamento Atravs do Treinamento
T i
Desenvol vi ment o
de Habi li dades
Transmi sso
de Informaes
Aument ar o conheci ment o das pessoas
* Informaes sobre a organizao,
seus produtos/servios, polticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.
Mel horar as habi l idades e dest r ezas:
* Habilitar para execuo e operao
de tarefas, manejar equipamentos,
mquinas, ferramentas.
Tr ei na -
m ent o
Desenvol vi ment o
de At i t udes
Desenvol vi ment o
de Concei tos
Desenvol ver/modi fi car comport ament os
* Mudana de atitudes negativas para
atitudes favorveis, conscientizao
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
El evar o nvel de abst rao:
* Desenvolver idias e conceitos
para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
As Etapas do Processo de Treinamento
1
Levant ament o de
Necessi dades de
Tr ei nament o a
Ser em Sat i sf ei t as
2 4
Desenho do
Pr ogr ama de
Tr ei nament o
3
Apl i cao do
Pr ogr ama de
Tr ei nament o
4
Aval i ao dos
Resul t ados do
Tr ei nament o
O Processo de Treinamento
Necessi dades
a Sat i sf azer
Aval i ao dos
Resul t ados
Conduo do
Tr ei nament o
Desenho do
Tr ei nament o
* Obj et i vos da
Or gani zao
Di agnst i co
da Si t uao
Aval i ao
e Cont r ol e
Impl ement ao
ou Ao
Deci so Quant o
Est r at gi a
Pr ogr amao do
* Moni t or ao
do Pr ocesso
g
* Compet nci as
Necessr i as
* Pr obl emas de
Pr oduo
* Pr obl emas de
Pessoal
* Resul t ados da
Aval i ao do
Desempenho
t r ei nament o:
* Quem t r ei nar
* Como t r ei nar
* Em que t r ei nar
* Onde t r ei nar
* Quando t r ei nar
do Pr ocesso
* Aval i ao e
Medi o de
Resul t ados
* Compar ao da
Si t uao At ual
com a Si t uao
Ant er i or
* Anl i se do
cust o/benef ci o
* Conduo e
apl i cao do
Pr ogr ama de
Tr ei nament o
atr avs de:
- Ger ent e de l i nha,
- Assessor i a de RH
- por ambos
- por t er cei r os
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
23
Os passos no levantamento de necessidades de
treinamento
Anl i s e or gan i zac i onal
Anl i s e dos r ecur sos humanos
Di agn st i co o r gan i zaci onal .
Det er mi n ao d a mi sso e vi s o e do s
o b j et i vos est r at g i co s da o r g an i zao
Det er mi n ao de qu ai s os compo r t ament o s,
at i t udes e c ompet nci as n eces sr i os
ao al cance do s ob j et i vos o r gani zaci on ai s
Obj et i vos a ser em ut i l i zad o s n a
aval i ao do p ro g r ama de t r ei n amen t o
Anl i s e dos car gos
Anl i s e d o t r ei nament o
ao al cance do s ob j et i vos o r gani zaci on ai s
Exame do s r equi si t os ex i g i dos pel o s
c ar go s, especi f i c aes e mudanas
n o s car go s
Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes
Os Novos Tempos.
Uma Onda de Reorganizaes.
Criatividade e Inovao.
Mudana Organizacional. g
Desenvolvimento de Pessoas.
Desenvolvimento Organizacional.
Caractersticas das pessoas e organizaes criativas.
A Pessoa Criativa A Organizao Criativa
!. Fl unci a concei tual
Abert ura ment al
1. Canai s abertos de comuni cao
Int erao com f ont es ext ernas
Terri t ri os sobrepost os. Si st emas de sugestes,
t cni cas grupai s (brainstormi ng)
2. Ori gi nal i dade
2. At ri bui o de probl emas a no-especi al i st as
At ri bui es excnt ri cas
Ut i l i zao i nt ensi va de equipes
3 Descent ral i zao Posi es pouco defi ni das
3. Menor autori dade
Mai or i ndependnci a
3. Descent ral i zao. Posi es pouco defi ni das
Cont rol e f rouxo. Acei t ao de erros
Normas para assumi r ri scos
5. Persi st nci a
Compromet i ment o
Abordagem f ocal izada
5. Recursos al ocados ao pessoal cri at i vo e a
proj et os sem ret orno i medi ato
Si st ema de recompensas para a i novao
At ri bui o de responsabi l i dades peri f ri cas
4. Al egri a no t rabal ho
Curi osi dade
Expl orao no-di sci pl i nada
4. Li berdade de escolha e busca de probl emas
Cul t ura descont rada e pouco rgi da
Li berdade para di scut i r i di as
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
24
As fases do processo de mudana.
Descongel amento Recongel ament o Mudana
Tar ef a do ger ent e:
Cr i ar um sent i ment o de
necessi dade de mudana
Taref a do gerent e:
Est abi l i zar a mudana
Taref a do gerent e:
Impl ement ar a mudana
At ravs de:
* I ti i ti i d d
At r avs de:
* C i d i t d
At r avs de:
* Id ti f i d * Incenti vo cr iati vi dade e
i novao, a ri scos e er ros
* Boas rel aes com as
pessoas envol vi das
* Aj uda s pessoas com
comport amento pouco
ef i caz
* Mi nimi zao das r esi stnci as
mani festadas mudana
* Cr i ao da acei tao e de
conti nui dade dos novos
compor tamentos.
* Est mulo e apoi o necessr i o
s mudanas.
* Uso de r ecompensas
conti ngenci ai s de
desempenho e do
ref or o posi t i vo.
* Identi f i cao de
compor t amentos novos e
mai s efi cazes
* Escolha de mudanas
adequadas em taref as,
pessoas, cul t ur a, t ecnol ogi a
e/ou est rut ur a
* Ao par a col ocar as
mudanas na pr t i ca
13.3. As foras positivas e negativas
no processo de mudana.
Foras Positivas
(de apoio e suporte)
Foras Negativas
(de oposio e resistncia)
* Necessidades dos cl ientes * Acomodao dos funci onrios
* Oportunidades do mercado * Hbitos e costumes da organizao
* Novas tecnol ogi as mai s * Difi culdades de aprender novas
sofisti cadas tcnicas
* Concorrncia feroz * Mi opi a e falta de percepo do
ambi ente
* Novas demandas sociai s e cul turais * Vel hos paradigmas cul turais
* Culturas organizacionai s adaptativas * Cul turas organi zacionais
conservadoras
Desenvolvimento de RH: o conjunto de
experincias organizadas de aprendizagem (intencionais e
propositais) proporcionadas pela organizao, dentro de um
especfico perodo de tempo, para oferecer a oportunidade
de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.
Definio de Desenvolvimento,
Treinamento e Educao
p
Inclui trs reas de atividades: treinamento, educao e
desenvolvimento.
Desenvolvimento pessoal: so as experincias
no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas
que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
25
Treinamento: so as experincias
organizadas de aprendizagem centradas na
posio atual da organizao. O treinamento
deve aumentar a possibilidade do funcionrio
Definio de Desenvolvimento,
Treinamento e Educao
deve aumentar a possibilidade do funcionrio
desempenhar melhor suas atuais
responsabilidades.
Educao: so as experincias de
aprendizagem que preparam a pessoa para
enfrentar futuros deveres na organizao.
Mtodos de Desenvolvimento de
Pessoas
1. Rotao de cargos.
2. Posies de assessoria.
3. Aprendizagem prtica.
4. Atribuio de comisses.
5. Participao em cursos e seminrios
externos externos.
6. Exerccios de simulao.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa.
8. Estudo de casos.
9. Centros de desenvolvimento internos.
10.Coaching.
11.Mentoring e Tutoria.
12.Aconselhamento de funcionrios.
um esforo de longo prazo, apoiado pela alta
direo, no sentido de melhorar os processos de
resoluo de problemas e de renovao
organizacional, particularmente atravs de um
eficaz e colaborativo diagnstico e administrao
Desenvolvimento 0rganizacional
eficaz e colaborativo diagnstico e administrao
da cultura organizacional com nfase especial
nas equipes formais de trabalho, equipes
temporrias e cultura intergrupal com a
assistncia de um consultor-facilitador e a
utilizao da teoria e tecnologia das cincias do
comportamento, incluindo ao e pesquisa.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
26
As novas tendncias no trabalho.
Os Velhos Meios Aspectos Os Novos Meios
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Centralizada na Descentralizada em todos
cpula da administrao Autoridade os nveis: empowerment
Simplificados e estreitos. Multifuncionais e amplos
Os gerentes pensam e as Desenho dos Cargos As pessoas pensam e
pessoas fazem e executam melhoram continuamente
Importantes como Como sistemas sociotcnicos Importantes como Como sistemas sociotcnicos
unidade administrativa Grupos de Trabalho integrados e equipes
formal amplamente utilizadas
Salrio conforme a Salrio flexivel por metas
classificao do cargo e Compensao e pelo desempenho
o desempenho individual individual e grupal
Limitado apenas ao cargo. Amplo e conceitual.
Ocupante descartvel Treinamento Ocupante valioso e
encorajado a aprender novas
habilidades e competncias
GESTO POR COMPETNCIAS.
INTRODUO
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
27
Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho
atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar
um especfico cargo.
Desenho de cargos envolve o contedo do cargo as
Definies de Desenho de Cargos.
Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as
qualificaes do ocupante e as recompensas para cada
cargo no sentido de atender s necessidades dos
empregados e da organizao.
Desenho de cargos a informao utilizada para
estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de
determinados cargos.
Recursos
Interpessoal
Identi fi ca, organiza,
planeja e aloca
recursos
Trabalha com
outras pessoas
Tempo: sel eci ona at i vi dades rel evantes com os obj et i vos, pri or i za, al oca o tempo,
prepara e segue programas.
Di nhei ro: prepara e ut i l i za oramentos, faz previ ses, faz regi stros e aj ustament os para
al canar obj et i vos.
Materi ai s e i nstal aes: obtm, guarda, al oca e uti l i za materi ai s ou espao com ef i ci nci a.
Recursos humanos: ensi na habi l i dades e di stri bui o trabal ho, aval i a o desempenho e
assegura retroao.
Parti ci pa como membro de uma equi pe: contri bui para o esforo grupal .
Ensi na novas habi l i dades aos outr os.
Serve cl i entes/consumi dores: trabal ha para sati sfazer expectati vas dos cl i entes.
Exerci ta l i derana: comuni ca i di as, persuade e convence os outros, assume desaf i os.
Negoci a: trabal ha com acordos envol vendo trocas de recursos, resol ve i nteresses vri os.
Trabal ha com di versi dade: j unt o com homens ou mul heres de di versas pr ocednci as.
As cinco competncias bsicas no local de trabalho.
Informao
Si stemas
Tecnol ogi a
Obtm e
util iza informao
Compreende inter-
rel aes complexas
Trabal ha com uma
variedade de
tecnol ogias
Obtm e aval i a i nf ormao.
Organi za e mantm i nf ormao.
Interpreta e comuni ca i nf ormao.
Uti l i za computadores para processar i nf ormao.
Compreende si stemas: sabe como f unci onam si stemas soci ai s, or gani zaci onai s,
tecnol gi cos e como oper-l os efi cazmente.
Moni t ora e corri ge desempenho: di st i ngue t endnci as, prev i mpact os sobre operaes,
di agnost i ca desvi os nos si stemas e corri ge erros ou sol uci ona probl emas.
Mel hora ou desenha si stemas: sugere modi fi caes nos si stemas atuai s e desenvol ve
si stemas novos ou al ternat i vos para mel hor ar o desempenho.
Sel eci ona tecnol ogi a: escol he procedi ment os, ferramentas ou equi pament o, i ncl usi ve
computadores ou tecnol ogi as rel aci onadas.
Apl i ca tecnol ogi a s tarefas: compreende os obj eti vos e aj usta os pr ocedi ment os ou
operaes do equi pament o.
Mantm o equi pament o: previ ne, i denti f i ca e resol ve pr obl emas com equi pament os,
i ncl usi ve computadores ou tecnol ogi as rel aci onadas.
As cinco dimenses essenciais no desenho contingencial.
VARIEDADE
VARIEDADE
AUTONOMIA
AUTONOMIA
ALTO GRAU
ALTO GRAU
BAIXO GRAU
BAIXO GRAU
Trabal ho seqenci al , uni forme,
parci al , chato, montono e repet i ti vo.
As operaes, equi pamentos e
habi l i dades so sempre os mesmos,
sem qual quer mudana ou vari ao.
Mesmi ce e rot i na.
Trabal ho vari ado e di ver si fi cado,
As oper aes so di f erent es e os
equi pamentos e habi l i dades vari ados.
Di ver si dade e desafi o, onde a
pessoa execut a vri as ati vi dades
di f erentes e i novadoras.
Trabal ho ri gi damente pr ogramado,
com l ocal e equi pamentos def i ni ti vos
e mtodos pr eestabel eci dos.
O chefe determi na o que, quando,
onde e como fazer.
Ampl a l i berdade para pl anejar e
progr amar o t rabal ho, escol her
o equi pament o, l ocal e mtodo
de t rabal ho. O ocupant e programa
seu t rabal ho, escol he o l ocal , o
mtodo e o equi pamento.
SIGNIFICADO
DAS TAREFAS
SIGNIFICADO
DAS TAREFAS
IDENTIDADE
COM AS TAREFAS
IDENTIDADE
COM AS TAREFAS
RETROAO
RETROAO
Trabal ho especfi co, f ragment ado
e parci al , sem qual quer senti do
psi col gi co para a pessoa, que
se fr ust ra e se al i ena.
Trabal ho estr anho e vazi o.
Desconheci mento do i mpact o e
das i nt erdependnci as da t arefa
sobre as out ras da empresa.
Vi so estr ei ta, conf i nada,
i sol ada e mope da at i vi dade.
Infor mao cl ara sobre o desempenho e o
resul tado do t rabal ho. Perfei ta e i medi at a
noo sobre a per formance. Senso de
autoaval i ao, aut odi reo e autor eal i zao.
Trabal ho i nt egr al , gl obal e com
si gni f i cado par a a pessoa e que
l he permi t e i denti fi car-se com
el e. O l ocal e o t rabal ho
pert encem pessoa.
Conheci ment o ampl o da
repercusso do trabal ho sobre os
demai s da empresa. Vi so abran-
abrangente das suas conseqnci as
e das suas i nterdependnci as.
Nenhuma i nformao sobre o desem-
penho ou resul t ado do trabal ho.
Ignornci a sobre a performance.
Necessi dade de aval i ao exter na e
de i ncenti vo sal ar i al como r eforo.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
28
O que gesto por
competncias ?
Tendo o pressuposto de que o domnio de certas
competncias aquelas raras, valiosas, difceis
de ser desenvolvidas confere organizao um
desempenho superior ao de seus concorrentes, a
gesto por competncias busca direcionar
esforos para desenvolver competncias
fundamentais consecuo dos objetivos
organizacionais
(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL,
1990)
Gesto por Competncias*
Tendncias e Estratgia de Gesto de Pessoas
no Setor Pblico
Leia o DC 5.707/2006
Os desafios so globais...
As aes... locais.
Expectativas crescentes dos cidados e da
sociedade organizada
Restries oramentrias
Mudanas demogrficas g
Competio por investimentos internacionais
Movimentos de integrao regional e global
Programas de reforma do Estado
Fonte: Public Sector Research Institute - PwC
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
29
Os caminhos para reposicionamento...
Focalizar o
Cidado
Construir
Capacidades
Realizar
Resultados
Inovar
Conectar o
Governo
Fonte: Public Sector Research
Institute - PwC
Um modelo integrado de transformao
Diversas iniciativas de transformao e reposicionamento de
organizaes no setor pblico e privado falham por falta de uma
abordagem integrada:
Tecnologia Estratgia
Pessoas
Processos
Estrutura
Os Intangveis como Fonte de Valor
38%
Ativos
Intangveis
1982 2001**
Incremento do valor dos Intangveis
85%
Ativos
Tangveis
62%
15%
* Brookings Institute
**Baruch Lev Analysis of S&P 500 Companies
Fonte: Mislav Vui
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
30
Recursos fundamentais da organizao
Clientes
Alianas
Fornecedores
Sociedade
Sistemas e processos
Marca e reputao
Propriedade Intelectual
Criatividade
Competncias
Conhecimento
Capital de
Relacionamento
Capital
Organizacional
(Estrutural)
Capital
Humano
Conhecimento
Inovao
Hardware
Equipamentos
Planta, imveis...
Caixa
Devedores
Investimentos...
( )
Capital
Fsico
Capital
Monetrio
Adaptado de: ICS Intellectual Capital Services
Ativos Intangveis e a GC
Capital de
Relacionamento
Estrutura Externa
Capital
Organizacional
(Estrutural)
Estrutura Interna
Capital
Humano
Competncias
(pessoais e coletivas)
Estratgia com foco na Estratgia com foco na
Gesto do Conhecimento Gesto do Conhecimento
Adaptado de: Karl E. Sveiby
A metfora do iceberg
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
31
VISO GERAL DA ESTRUTURA DO
CAPITAL INTELECTUAL
Capital Capital
Intelectual Intelectual
Capital do Capital do Capital Capital Capital Capital Capital do Capital do
Cliente Cliente
Capital Capital
Estrutural Estrutural
Capital Capital
Humano Humano
Capital de Capital de
Inovao Inovao
Capital de Capital de
Processo Processo
Esquema da estrutura do Capital Intelectual - adaptado a partir do livro Capital Intelectual - Stewart.
CAPITAL HUMANO ATIVOS INTANGVEIS
HABILIDADES, EXPERINCIA, CONHECIMENTO E
CAPACIDADE DE CRIAR INOVAES
DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA
ORGANIZAO. ABRANGETAMBMSUACULTURAE
FILOSOFIA
CAPITAL ESTRUTURAL ATIVOS TANGVEIS E
INTANGVEISRECURSOSMATERIAIS, TECNOLOGIAS,
PATENTES, MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS
ELEMENTOS QUEDOSUPORTE PRODUTIVIDADE
DA ORGANIZAO. INCLUI AINDA PRODUTOS,
SERVIOSEO CAPITALDECLIENTES
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
32
Conhecimentos
Informao
Saber o que e por que
fazer
Dimenses da Competncia
Tcnica
Destreza
Saber como fazer
Atitudes Habilidades
Interesse
Determinao
Querer fazer
INSUMOS DESEMPENHO
Valor para a
O i
COMPETNCIAS PROFISSIONAIS
Conhecimento
s
Habilidades
Atitudes
Comportamen
tos
Realizaes
Resultados
Organizao
Valor para o
Indivduo
Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.
Gesto por Competncias:
da Estratgia ao Desempenho
Diagnstico
Desenvolvimento de
Competncias Internas
Formulao da
Estratgia Organizacional
Definio da Misso, da Viso de Futuro
e dos Objetivos Estratgicos
Formulao dos
Planos
Operacionais
de Trabalho e
de Gesto
g
das
Competncias
Humanas ou
Profissionais
Acompanhamento e Avaliao
Captao e
Integrao
de Competncias
Externas
Definio de Indicadores de
Desempenho Organizacional
Diagnstico das Competncias
Essenciais Organizao
Definio de
Indicadores de
Desempenho e
Remunerao de
Equipes e
Indivduos
Modelo de Gesto por Competncias.
Fonte: Guimares et alii (2001), com adaptaes.
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
33
Transversalidade das competncias na gesto
de pessoas
R
e
c
o
m
p
e
n
s
a
Trilhas de
desenvolvimento
A
v
a
l
i
a
o

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Recrutamento e
Seleo
Planejamento de pessoal
O objetivo do Planejamento de Pessoal no
pensar nas aes que devem ser feitas no
futuro, mas sim pensar no que deve ser feito
agora em relao ao capital humano da
organizao para estar preparado para o organizao para estar preparado para o
futuro.
Principais questes do planejamento de pessoal:
Quantas pessoas vamos precisar?
Quais so as principais competncias que eles tero?
Onde elas iro trabalhar?
Que tipo de tecnologia vo utilizar no trabalho?
Como elas devero se comportar?
Que tipo de vnculo elas tero com a organizao?
De onde elas viro?
Quais sero suas expectativas em relao organizao e
sua liderana?
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r
2/8/2010
34
Garantir que os resultados e as competncias dos funcionrios
sejam identificadas, medidas e avaliadas com o objetivo de
subsidiar os demais processos do Sistema de Gesto Integrada
de RH.
Gesto de pessoas baseada em competncias
Garantir que os funcionrios obtenham feedback em relao s
suas competncias e resultados.
Processo de gesto do desempenho (resultados e
competncias) como elemento central para efetivar o
alinhamento Estratgia..
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
EXCELENTES LIVROS PARAAPROFUNDAMENTO NA DISCIPLINA
w
w
w
.
c
o
n
c
u
r
s
o
v
i
r
t
u
a
l
.
c
o
m
.
b
r

Gestao de Pessoas 3 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestao de Pessoas 3 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2/8/2010

Você também pode gostar