As 10 faces da inovao KELLEY, Tom; LITTMAN, Jonathan. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

The economist declarou recentemente: Hoje, a inovao reconhecida como o ingrediente mais importante em qualquer economia moderna. P.3 De uns tempos pra c, passamos a encarar a inovao como instrumento de transformao de culturas organizacionais inteiras. P3 As empresas que pretenderem assumir a liderana no ambiente competitivo de hoje precisam de muito mais. Necessitam de inovao em todos os pontos da rosa dos ventos, em todos os aspectos do negcio e entre todos os membros da equipe. P3 Constata-se cada vez mais que o desenvolvimento de uma cultura de inovao fundamental para o sucesso, to importante quanto o mapeamento de estratgias competitivas ou a manuteno de boas margens. P3 No h atalhos para a grandeza. Tom Peters Hoje, as empresas so avaliadas menos por suas ofertas no presente do que por sua capacidade de adaptar-se e sonhar com algo novo. No importa que se vendam produtos eletrnicos de consumo ou que se prestem servios financeiros, a frequncia com que se deve inovar e substituir as ofertas est aumentando rapidamente. P4 - empresas inovadoras: w.l. gore & associates; gilette; tchibo Inovadores: caracterizam-se como indivduos criativos e cheios de energia. Sempre esto prontos para criar, para experimentar, para inspirar, para construir algo com base em novas ideias. P.6 Todas as definies funcionais de inovao associam ideia e execuo. P6 Rede de Inovao: Pessoas criando valor por meio da implementao de novas ideias. P.6 Personas inovadoras vigorosas podem estimular o pensamento crtico, medida que as equipes desenvolvem perspectivas mais amplas para a anlise dos projetos. P7 - personas que aprendem: o antroplogo; o experimentador; o polinizador; - personas que organizam: o saltador de obstculos; o colaborador; o diretor; - personas de construo: o arquiteto de experincias; o cengrafo; o cuidador; o contador de histrias Empresas to diversas quanto Dell e Starbucks desenvolvem muitas lendas organizacionais que promovem suas marcas e constroem o senso de coleguismo em suas equipes. P.11

Problema: como os indivduos e equipes pem em prtica mtodos e tcnicas que infundem o esprito contnuo da evoluo criativa. As empresas bem-sucedidas entrelaam estratgias de inovao vigorosas no prprio tecido de suas organizaes. P12

O antroplogo O verdadeiro ato de descoberta consiste no em encontrar novas terras, mas em ver com novos olhos. Marcel Proust Traz novos conhecimentos e insights para a organizao, ao observar o comportamento humano e ao desenvolver profunda compreenso de como as pessoas interagem de maneira fsica e emocional com os produtos, servios e espaos. P.8 - a mais importante fonte de inovao da IDEO; - rene conhecimentos de cincias sociais, psicologia cognitiva, lingustica, antropologia; Ver: senso agudo de intuio esclarecida, denominada Deep Smarts por Dorothy Leonard, da Harvard Business School. - praticam o princpio zen da mente do principiante: deixar de lado o que sabem, olhando alm das tradies e at dos prprios preconceitos. Cultivam a sabedoria de observar com a mente de fato aberta. P.17 - abraam o comportamento humano com todas as suas surpresas: no julgam, observam; demonstram empatia; - fazem inferncias, ouvindo a intuio: no tm medo de basear-se em seus prprios instintos ao desenvolverem hipteses sobre as razes do comportamento humano observado; livro: Hare brain, tortoise mind, de Guy Claxton; livro: A revoluo do lado direito do crebro, de Daniel Pink; - buscam epifanias, desenvolvendo o senso de vuja de: senso de ver algo pela primeira vez, mesmo que na verdade j se tenha observado a mesma coisa muitas vezes antes. P18 - mantm listas de chateaes e cadernos de ideias: acham que suas experincias cotidianas contm material com bom potencial e anotam as ocorrncias e situaes que os surpreendem, sobretudo as coisas que parecem sem sentido. As listas de chateaes se concentram no negativo nas coisas que o incomodam ao passo que as carteiras de ideias abrangem conceitos inovadores que talvez devam ser imitados e problemas a serem resolvidos. P18 - esto dispostos a procurar pistas em latas de lixo: olham alm do bvio e buscam inspirao em lugares inusitados; Baralho de mtodos IDEO.

O processo apresenta semelhanas marcantes com o adotado por etngrafos. Observamos o comportamento humano no hbitat das pessoas. Monitoramos clientes atuais ou potenciais enquanto interagem com determinado produto ou servio. P.18 Albert von Szent-Gyorgyi: a descoberta consiste em ver o que os outros viram e pensar o que ningum pensou. Imbuir-se do esprito de curiosidade durante as observaes de campo pode fazer grande diferena na identificao de novas oportunidades ou na busca de novas solues para os problemas existentes. P.20 Passar algum tempo com as pessoas em ambiente domstico delas no s as deixa mais vontade, mas tambm oferece ao Antroplogo a oportunidade de observar abaixo da superfcie. P.21 Os bons Antroplogos pintam um quadro completo. P.21 - nunca fazer perguntas generalistas: o processo de generalizao leva as pessoas a idealizar; - quanto mais necessidades e desejos voc escavar em seus mapas experimentais, maior ser a probabilidade de que o levem a novas oportunidades promissoras; - eles tm o dom de no cair na rotina; - ver sobre o trabalho de entusiastas de fatores humanos; Na prxima vez em que voc estiver em busca de novas descobertas, em vez de formar grupos de foco, por que no focar as lentes nos cliente reais, gerando insights sobre como as pessoas reagem com seis produtos, seus servios e seus espaos. P.24 Consideramos fundamental observar e conversar com crianas. O ineditismo delas no encontrado em nenhuma outra fonte. Elas veem coisas que passam despercebidas pelos adultos. E no h como simular a perspectiva da infncia. P.27 Tcnicas para conversar com crianas: pergunte-lhes sobre seus sapatos; desa at o nvel delas e converse; oferea algo a seu respeito, fale a elas um pouco sobre seus interesses, seu dia assuma uma aparncia mais humana; pea-lhes para chamar seus melhores amigos para a conversa de maneira a se soltarem mais; um pequeno segredo d um toque de drama conversa e salienta o fato de que, para voc, as ideias dela so importantes; pea para dar um volta ao redor da casa um passeio pela casa rapidamente se transforma em uma janela para o mundo da criana; pergunte a ela o que compraria com 10 reais e o que compraria com 100 reais uma maneira indireta mas muito eficaz de descobrir o que atrai e o que no atrai a criana; crie um clima descontrado, faa-as rir; As pessoas podem ser criativas e flexveis, quando as coisas no funcionam conforme a propaganda. Elas adaptam tecnologias e sistemas para melhor atender s suas necessidades. P.28 - para identificar as oportunidades existentes em seu mundo, experimente o seguinte exerccio: anote todos os consertos que voc descobrir no trabalho, em casa ou na cidade;

procure coisas que foram melhoradas ou adaptadas pelos usurios; atente para avisos referentes a defeitos ou a macetes de uso; - uma loja de revistas bem sortida pode ser uma fonte fecunda de novas ideias e das mais recentes tendncias; Algumas das pistas mais fortes sobre novas oportunidades podem ser encontradas nas manias e nos hbitos curiosos de diferentes pessoas, ao navegarem em seus mundos, em constante mutao: como reagem ao meio ambiente, ou como exploram nova situao, ou como adaptam objetos para o prprio uso em geral de maneira que os criadores desses objetos nunca previram. Algumas dessas adaptaes humanas inteligentes so muito intencionais, ao passo que outras so quase inconscientes. P.32 livro: Atos impensados, de Jane Fulton Suri Para entrever os grandes mercados de amanh, observe os adolescentes de hoje. P.35 Se eu tivesse perguntado aos clientes o que queriam eles teriam optado por um cavalo mais rpido. Henry Ford

O experimentador No fracassei. Simplesmente descobri 10 mil maneiras que no funcionaram. Thomas Edison Testa novas ideias continuamente, aprendendo mediante um processo esclarecido de tentativa e erro. O Experimentador assume riscos calculados para alcanar o sucesso, mantendo-se em estado de constante experimentao e implementao. P.8 - emprenham-se em busca de inspirao, mas nunca evitam a transpirao; - algum que transforma ideias em algo tangvel; - o empreendedor ingls James Dyson construiu 5127 prottipos malsucedidos de aspirador de p ciclone at desenvolver o projeto que o tornou bilionrio; Documentos ridos e incolores raramente vo alm do primeiro destinatrio, enquanto uma pea viva com contedo digital pode tornar-se viral, medida que se espalha como epidemia. P.41 - impulsionar as ideias para que assumam com o mximo de rapidez possvel forma tangvel e visual; A inovao depende da livre expresso das ideias mais embrionrias. P.43 Torne culturalmente aceitvel a demonstrao de ideias nos primeiros estgios ainda rudimentares, de modo a liberar muito mais criatividade. P.44 Estimulo os executivos das empresas em que prestamos servios de consultoria a entrecerrar um pouco os olhos a ignorar os detalhes superficiais e ver apenas a forma geral

da ideia. O sistema de comunicao informal rapidamente difundir a abordagem. Se as pessoas que importam em sua organizao aprenderem a entrecerrar os olhos dessa maneira, todos os novos Experimentares captaro a mensagem de que bom experimentar novidades. P.45 Os projetos de inovao, sobretudo os que envolvem servios e experincias complexas, raramente se firmam sem colaborao e experimentao. P.46 Os Experimentadores envolvem as partes interessadas no processo de prototipagem. Desencavam observaes realmente teis. E comeam a promover as ligaes emocionais necessrias para transpor o abismo entre a rotina de hoje e a inovao de amanh. P.46 Pressionar as pessoas a adotarem abordagens externas pode despertar hostilidade e resistncia. Em vez disso, convidamos as unidades dispersas a prototipar os principais conceitos, desenvolvendo duas ou mais abordagens para cada soluo, de modo a deixar claro que no existe uma soluo nica. P.47 - deixar o pessoal local avaliar e adaptar uma ideia bsica s nuances da equipe, de modo que passem a dispor de tempo e de espao para adotar a nova mudana como algo deles prprios; ver: trabalho do grupo Positive Coaching Alliance; - histria de como Mary Doan se inspirou em um folheto para criar uma reproduo dobrvel do tamanho de uma televiso de 42 polegadas e impulsionou a venda de tvs de lcd na rede de lojas The Good Guys; - de que maneira voc seria capaz de desenvolver prottipos, de modo a facilitar para seus clientes a visualizao da ideia de usar produtos e servios? Ser que voc seria capaz de recorrer a um prottipo simples e barato para eliminar dvidas? Os Experimentadores reconhecem a importncia de apresentar vrios prottipos. Eles transformam a situao. P.52 - exemplo: sua namorada compra um vestido, prova e pergunta o que voc achou (isso induz a resposta); sua namorada leva vrios vestidos pra casa e pergunta qual deles voc prefere e porque (amplia sua possibilidade de argumentao); - fatiar o risco: desdobrar problemas aparentemente grandes em pequenos experimentos, at o ponto de gerar mudanas sistmicas sem se aperceber disso. O segredo consiste em dar muitos passos pequenos ao mesmo tempo, criando mpeto e otimismo, o senso de que determinada abordagem ou uma combinao de solues produzir as melhorias almejadas. P.54 - buzz marketing da bmw: contratou os melhores diretores independentes para filmar episdios de 8 minutos que promovessem seus automveis, originando The Hire, uma estratgia de marketing online que acabou por se tornar um viral;

Como grandes reas j esto delimitadas, fundamental experimentar a fim de descobrir o veculo certo para difundir sua mensagem diferenciadora. P.56 - experimentos em prototipagem em vdeo maneira extremamente visual de apresentar os conceitos aos clientes; o objetivo promover a comunicao por meio de clipes, com fidelidade apenas suficiente para transmitir a ideia; Enquanto o Antroplogo liga a cmera sem um objetivo especfico, apenas para ver o que descobrir, o Experimentador produz prottipos com o propsito de comunicar um ponto de vista e uma lista de ideias.p.58 Danisco: Muito semelhana de Willy Wonka, a empresa introduziu uma tropa de crianas em seu escritrio em Copenhague, levou-as at uma sala cheia de sorvetes e de diversos ingredientes e pediu-lhes que sonhassem com novas delcias geladas. Muitas das ideias pareciam incrveis, como um sorvete em forma de vaca. Ento, numa espcie de momento magico, uma criana de jardim de infncia perguntou: Por que vocs no fazem um picol de gelatina? dessa ideia saiu o picol que no pinga p.59 Veja a vida como um grande experimento e voc comear a construir as bases para o aprendizado contnuo. E desenvolver uma organizao que aprende parte e parcela da inovao cultural. P.61

O Polinizador Vez por outra, abandone a trilha e se embrenhe no bosque. Sempre que voc agir assim, decerto encontrar o que nunca viu antes. Alexander Graham Bell Explora outros setores e culturas, para em seguida adaptar as descobertas e revelaes da decorrentes s necessidades nicas do prprio empreendimento. P.9 Os Polinizadores podem criar algo novo e melhor pela justaposio de ideias e conceitos aparentemente dspares. Geralmente inovam ao descobrir solues inteligentes em determinado contexto ou setor e, em seguida, ao aplica-las com sucesso em outro. P.64 - exemplos de polinizao: teclado do piano inspirou os teclados de computadores; a tentativa de aumentar a resistncia de vasos de flores originaram o estudo do concreto que depois foi aplicado em obras civis e arquitetnicas; Leonardo da Vinci combinou o conhecimento em diversas reas diferentes entre si para a criao de vasto legado; Clarence Birdseye: criou a indstria de alimentos congelados depois de observar o sistema de armazenagem dos esquims. Versteis, geralmente cultivam interesses diversos, que lhes oferecem a experincia necessria para extrair uma ideia de determinado desafio de negcios e aplica-la em um novo contexto. P.65 Se caracterizam por antecedentes eclticos e desenvolvem pontos de vista diferenciados, mediante a combinao de diversas foras e interesses. P.66

- indicar novas direes e servios aos clientes promovendo deliberadamente excurses de polinizao com eles, conduzindo-os a viagens e visitas de observao de operaes anlogas, bastante longe dos prprios domnios; mostrar e contar: compartilhar novos insights e novas tecnologias em cada uma das reunies como fonte de renovao contnua; contratar muitas pessoas com antecedentes diversificados: expandir o pool de talentos e ampliar os recursos (humanos) da empresa atravs da contratao de profissionais de formaes diversas; criar espao para mexer a panela: promover a mgica da polinizao com base no uso do espao; misturar culturas e geografias: um staff internacional bem mesclado parece facilitar a polinizao que mantem o pensamento e conversas vigoroso a importao de novos insights sempre valiosa; promover sries de palestras semanais: convidar pensadores renomados para o partilhamento de ideias; aprender com os visitantes buscar diversos projetos: um amplo espectro de clientes significa que o designer pode polinizar de um campo para o outro; - capacidade tpica dos polinizadores: identificar padres e perceber diferenas importantes (embora, na maioria das vezes, sutis); aplicar essas caractersticas em outros contextos; raciocinam por metforas; buscam solos frteis na fico cientfica; - pessoas em forma de T (T-shaped people): indivduos que detm ampla variedade de conhecimento em muitos campos, mas que tambm se aprofundam em pelo menos uma rea de expertise p.71 Passe um dia gerando e comunicando ideias sem o uso de tecnologia. Dedique uma tarde prototipagem, sem ferramentas convencionais. Como os poetas, que trabalham com mtrica e rima, os grandes Polinizadores buscam restries. P.74 O trabalho em projetos diversificados e interessantes atia o fogo de uma cultura de inovao. Oferea sua equipe maior variedade e ela comear a perceber o contorno de novas conexes, dando grandes saltos de imaginao. P.74 ... quanto maior for a receptividade s diversas abordagens, maior ser a probabilidade de que se descubra algo valioso para a prpria empresa. P.75 ler sobre: Edward de Bono, mtodo do pensamento lateral observar uma mesma questo sobre perspectivas completamente diferentes; ...uma das rotas mais diretas para a inovao conhecer outros pases e traduzir ideias e solues. P.79

- quantas ideias estariam por a, espera de algum que explore em outros contextos? O que as empresas de assistncia mdica dos Estados Unidos poderiam aprender com modelos internacionais extraordinrios, como o Aravind Eye Hospital, em Madurai, ndia, que j realizou mais de um milho de cirurgias de catarata, ao custo de mais ou menos 10 dlares cada uma? Que alimentos populares regionais, como o aa, do Brasil, ou o edame, do Japo, poderiam ser traduzidos, moldados ou adaptados, de maneira a assumirem caractersticas prprias? Portanto, sempre que possvel, viaje muito para lugares diferentes. Vasculhe o mundo em busca de ideias. Reinvente algo nativo da sia, da Europa ou das Amricas. Talvez voc se depare com um grande sucesso. s vezes os gestores precisam de mentores mais jovens, como fonte de iluminao e de inspirao. P.81 - reflita sobre a adoo de uma nova linha de comunicao que o torne propenso a aprender com os membros mais jovens da sua equipe;

O Saltador de Obstculos Sabe que o caminho da inovao est cheio de obstculos e desenvolve um jeito todo especial para transpor essas barreiras ou para atuar com mais inteligncia que os adversrios. P.9 - transgridem normas como algo natural e sabem trabalhar com inteligncia fora do sistema; - olhe ao seu redor e se pergunte que empreendimentos, hoje em andamento, representam um futuro que chegou antes da hora;

O Colaborador Ajuda a reunir grupos eclticos e, em geral, atua como lder no meio do pacote, para criar novas combinaes e solues muitidisciplinares. P.9 Na longa histria da espcie humana (e do gnero animal, tambm), prevaleceram os indivduos que aprenderam a colaborar e a improvisar com mais eficcia. Charles Darwin - essa persona mexe a panela, rene pessoas para fazer as coisas; Consideramos que nossa funo trabalhar com um grupo de clientes, influenciando sua cultura organizacional, alterando seus padres de inovao e deixando-os com novas ferramentas para manter o impulso. P.109 A demolio de algumas das paredes que separam equipes dentro da mesma empresa pode fazer grande diferena. P.113 - grupos desfocados: fontes de inspirao para temas e conceitos inovadores e design; fornecem fundamentos humanos para designers e lderes de projeto; metodologia comea

com dever de casa: pode ser trazer algum objeto que goste, algo de seu interesse, etc; misturam elementos de observao, prototipagem e brainstorming; fazem tambm um pouco de encenao; este grupo deve ser composto por personas variadas, imbudas de paixo e com interesses peculiares; O gnio 1% inspirao e 99% transpirao. Thomas Edison Sair para um lanche ou almoo a melhor maneira de estabelecer ligaes pessoais que constroem relacionamentos capazes de permitir que voc telefone para algum a um oceano de distncia e lhe pea um favor urgente. P.126 Depois que se cria a primeira conexo humana, melhor manter o mpeto, constituindo vrias linhas de comunicao. E-mail no o suficiente. Na Ideo construmos e-rooms, espaos virtuais dedicados a projetos, que so abertos na rede digital da empresa. P.126 Arranje tempo para conversas curtas e longas. Jamais diga por e-mail algo que voc no diria em pessoa. Evite e-mails ambguos que talvez sejam mal interpretados por algum que no esteja em seus melhores dias. E, se possvel, nunca inicie contatos por e-mail. P.126 - whole foods: cada loja tem oito equipes internas, e cada equipe responsvel pela prpria contratao de pessoal. Os novos empregados so selecionados pela equipe de panificao ou por qualquer outro grupo em que passaro a exercer suas funes; um ms depois da contratao, dois teros de seus colegas devero referendar sua permanncia na equipe. Em outras palavras, voc deve fazer a sua parte. O aumento das vendas e do lucro por uma equipe se traduz em maior remunerao para os seus membros. Segue a forma de equipes integrais: equipes autogerenciadas que se renem com regularidade para debater assuntos, resolver problemas e avaliar as contribuies uns dos outros; aumento da comunicao, por meio de fruns de membros de equipes e de grupos consultivos, alm de prticas de livro aberto, portas abertas e pessoas abertas; compromisso de tornar o trabalho mais divertido, combinando tarefas e brincadeiras e promovendo a competio amistosa, para garantir melhoria contnua das lojas; oportunidades de aprendizado contnuo sobre valores da empresa, alimentos, nutrio e qualificaes para o trabalho; transforme o trabalho de sua organizao em projetos executados por equipes. Atribua a esses grupos papis influentes no trabalho. Minha experincia indica que voc colher resultados positivos. P.128 As boas equipes pedem uns aos outros que se desdobrem e apoiem uns aos outros para preencher lacunas. P.128 Treine mais, dirija menos. Os bons executivos e gestores inspiram seu pessoal a desenvolver confiana e habilidades, para que sejam capazes de identificar e de aproveitar oportunidades. Facilite os passes. Divida a equipe em grupos menores de trs a seis membros, para aumentar a quantidade de tringulos em que os jogadores possam trocar ideias e responsabilidades. Crie tticas de toque de bola. Defina uma ou mais tarefas para todos os jogadores. No admita que alguns membros fiquem no banco de reserva. Promova a flexibilidade. Crie oportunidades para que todos assumam funes diferentes e tomem iniciativas. Induza os tcnicos a conceber novos conceitos e a esboar ideias e estimule os no tcnicos a tratar de questes

de tecnologia. Identifique e explore as paixes e interesses dos membros da equipe. Menos dribles e mais gols. Estimule o compartilhamento de ideias e de iniciativas. Os dribles isolados podem representar um primeiro avano crtico, mas a atuao do conjunto indispensvel para o sucesso do projeto. P.131 O compartilhamento do mesmo processo promove compreenso, comprometimento, energia e mpeto entre os participantes.p.132 - cooptao dos oponentes: em vez de se defender com os ataques, por que no ouvir e responder s preocupaes e receios dos oponentes? p.133

O Diretor No s compe elencos e equipes talentosas, mas tambm ajuda a produzir centelhas criativas. P.10 Ganho a vida sonhando. Steven Spielberg, diretor de cinema Nossa empresa teve a sorte de trabalhar com Ivy Ross, Diretora talentosa que supervisionou tremendo esforo de inovao na Mattel, denominado Playtipus, quando comandou grande esforo de projeto no campus da organizao, afastou os principais designers e lderes de projetos da Mattel de suas atividades rotineiras durante 18 meses e imergiu-os em todos os tipos de atividades inusitadas, como observaes fecundas e prototipagem vigorosa, levandoos a participar de frteis sesses de improvisao grupal e, em certos momentos, at atirar foguetes de espuma Finger Blaster uns nos outros. Em meio a toda essa diverso, eles reuniam insights e impulsionavam o projeto. P.136 - autores recomendados: Malcolm Gladwell; Jeff Hawkins; Stephen Denning - Claudia Kotcha, vice-presidente de design, inovao e estratgia da Procter and Gamble, recentemente descrita pela revista Fortune como a mais influente executiva de design dos EUA; - cinco traos dos diretores bem-sucedidos: cedem o centro dos palcos para os atores; adoram descobrir novos projetos; renem as melhores equipes com o pessoal disponvel e acessvel, no relutando em atrasar ou reestruturar o projeto para acomodar os atores certos; erguemse altura dos desafios mais rduos; definem objetivos que parecem difceis e at impossveis, e ento empenham-se em converter seus sonhos em realidade; manejam uma grande caixa de ferramentas; abraam o inesperado; tm a capacidade de trazer tona o melhor de seu pessoal, geralmente com um entusiasmo contagiante; O papel do diretor mais complexo e matizado que qualquer outro no mundo da inovao. P.139 A primeira e mais importante tarefa do Diretor garantir o avano da produo rumo aos objetivos almejados. P.140

Voc no est encarregado apenas das operaes de hoje. Voc responsvel por garantir que haja um amanh. Voc precisa manter todas as bolas no ar, o tempo todo, para garantir a execuo dos novos projetos, para substituir o projeto de inovao que acabou de ser concludo por outro que explore a mais recente oportunidade. - definir o trabalho, difundir uma cultura criativa e incubar as ideias; inspirar e dirigir os participantes do projeto, desenvolver a qumica nas equipes, mirar oportunidades estratgicas e gerar o mpeto da inovao; Velho adgio de Hollywood: dirigir 90% montar o elenco. Acho que uma das maneiras mais fceis de deflagrar a inovao desencadear uma reao em cadeia de brainstorming em toda a organizao. P.142 Desenvolver uma cultura de brainstorming um timo ponto de partida para fomentar uma cultura de inovao. P.142 Lance uma srie de sees de brainstorming sobre diferentes tpicos, qualquer coisa desde como reduzir o tempo de espera dos clientes at como usar com mais eficcia o espao de escritrio ocioso. De incio, os tpicos em si no so fundamentais, uma vez que seu primeiro propsito apenas aumentar a taxa de ideao. Mais tarde, voc pode dedicar-se s tarefas de brainstorming mais rduas. P.142 Uma das alternativas patrocinar sesses de brainstorming durante o almoo, uma vez por semana, ou nos dias de pagamento, quando as pessoas, em geral, esto mais animadas, durante um perodo de seis meses. Recrute um mestre de cerimnias para cada sesso algum que transborde autoconfiana e energia. Em seguida, rena cinco a dez participantes interessados (incluindo pelo menos 2 novas pessoas a cada sesso). Busque indivduos com uma mistura ecltica de antecedentes, tendendo, de preferncia, ao menos no incio, para indivduos mais extrovertidos, com mentalidade mais gil. Oferea pizza ou sanduches, alm de alguma comida gratificante, como chocolates e biscoitos (...). Alm disso, equipe a sala com pincis atmicos de diferentes cores, adesivos e outros materiais, para captar as ideias enquanto elas estiverem em ebulio. P.142 O brainstorming refora a memria da organizao: nem sempre possvel incluir os membro mais experientes da organizao, mas s vezes, se pode convid-los para um brainstorming de uma hora e aproveitar o conhecimento e a experincia deles na organizao. O brainstorming cultiva uma atitude de sabedoria: a sabedoria consiste num equilbrio saudvel entre a confiana no que se sabe e a disposio para ouvir novas ideias que questionam sua viso de mundo. A participao frequente em brainstorming fora as pessoas a confrontar as prprias opinies com a de outras mentes criativas e a constatar que os outros tm ideias que melhoram as suas. O brainstorming proporciona ateno e status. Para melhorar a sintonia do brainstorming: aguce o foco. Comece com uma descrio clara do problema, uma pergunta aberta, mas no muito ampla. Defina as regras do jogo. Escrevemos nossas regras de brainstorming nas paredes de muitas de nossas salas de reunies. Gere muitas ideias, encoraje ideias loucas, use recursos visuais, no julgue de imediato, uma conversa de cada vez. Numere suas ideias. A numerao das ideias motiva os participantes,

imprime ritmo e cria um pouco de estrutura. Salte e reforce. quando o facilitador deve sugerir que se mude de marcha. Lembre-se de usar o espao. Exponha suas ideias por meio de esquemas visuais de baixa tecnologia, para que sejam compartilhadas por todos. Alongue-se antes do exerccio. Pea para que os participantes do evento faam um pequeno dever de casa sobre o assunto na noite anterior. Faa palavras-cruzadas para desobstruir a mente e afaste todos os fatores de disperso. Inspirando-nos no mundo da improvisao, geralmente comeamos com uma espcie de aquecimento, como, por exemplo, um breve exerccio de livre-associao, em que lano uma palavra ou ideia e outra pessoa rapidamente a elabora, lanando, por sua vez, outra palavra ou ideia para que tambm seja desenvolvida. Crie condies para prototipagem. Disponha de materiais de fcil manuseio para prototipao. Ao liderar equipes, projetos ou propostas de produtos, um nome chamativo e vigoroso pode dar um bom impulso. Os melhores nomes de projeto preservam a confidencialidade do trabalho e representam um cone para a equipe. P.146 A histria indica que bons nomes vendem bem. Ningum se lembra do Hookless Fastener (fecho sem gancho), mas quando Goodrich o rebatizou de Zipper, na dcada de 1920, praticamente garantiu seu sucesso. p.146 - consoantes como v e z denotam velocidade, ao passo que l, m e n so sons mais lentos e confortveis; - escolha um espao aberto para a realizao de uma reunio, em vez de uma sala convencional; mais fcil evitar que as reunies fiquem montonas quando lideradas por duas ou por at trs pessoas: o condutor, que garante o cumprimento da agenda; o organizador ou escriba, que registra as decises; e o rbitro, que promove um clima construtivo e resolve as eventuais controvrsias; - defina as expectativas: como a empresa definir um programa de inovao bem-sucedido? Como a organizao financiar o processo de inovao? Como os recursos organizacionais sero disponibilizados para apoiar a iniciativa? Com que frequncia as partes interessadas se reuniro para analisar as propostas de inovao? Quantas foras-tarefas atuaro por ano? Com que frequncia se reuniro essas equipes? Quanto apoio logstico ser oferecido ao pessoal de inovao (tempo de afastamento das atividades regulares, ferramentas de prototipagem, apoio administrativo, etc)? Que recompensas ou reconhecimentos se podem esperar da participao no programa? Tende-se a acreditar que certos desafios esto alm das capacidades ou recursos de uma equipe ou de uma empresa. Isso parte da mgica da inovao. Mire o componente certo do problema e voc ser capaz de alavancar seus investimentos. P.152 No tenho solues fceis para a questo da soneca nas empresas, mas acho que, quando se trata de trabalho criativo, uma breve soneca pode ser til para deixa-lo em um estado mental mais adequado. (...) Descubra maneiras de criar condies para que a equipe recarregue as baterias. P.154 (sobre mergulhos profundos) A ideia era dar partida rpida no projeto, imergindo -nos em observaes, brainstorming e prototipagem, para acelerar o processo de inovao.

O Arquiteto de Experincia Projeta experincias irresistveis, que vo alm da mera funcionalidade, para conectar-se em nvel mais profundo com as necessidades latentes ou expressas do cliente. P.10 Para muitas empresas, minsculas ou enormes, o valor adicionado decorre da qualidade da experincia fornecida. Tom Peters Quem entrar no saguo espetacular dos escritrios da Vodafone, em Lisboa, descortinar pelas vidraas uma piscina reluzente, onde um cubo gigante de quatro metros parece pairar pouco acima da superfcie. A tela numa das faces do cubo mostra um jogo de futebol, enquanto outra exibe um novo programa. Aperte as teclas certas em seu telefone celular e voc poder escrever, desenhar ou jogar vdeo games em O Cubo. Se voc teve a chance de visitar as instalaes do Cus Pessoais, no Museu de Arte Moderna de Nova York, poucos anos atrs, possvel que tenha vislumbrado um novo conceito de experincia humana compartilhada, em comunicao de longa distncia. Os visitantes entravam numa sala futurista ultrabranca, onde, ao discar um nmero de telefone, podiam ver sobre suas cabeas o mesmo cu que seria avistado pela outra pessoa no outro lado da linha telefnica. Sentar-se sob os cus de outras pessoas pode ajuda-lo a desenvolver empatia e a compartilhar percepes. P.158 Cita: desenho industrial pela Art Center de Pesadena; mestrado de arquitetura em Yale; Converter o comum em algo incomum, at delicioso. P.161 Muitos destes projetos foram altamente complexos, resultando em experincias multidimensionais profundas e amplas, envolvendo a maioria ou todos os sentidos. P.161 - sorvetes Cold Stone: criaram uma experincia em torno do ato de tomar sorvete e esto celebrando os frutos dessa criao; - banheiro don`t miss a sec, de Monica Bonvicini (aqueles banheiros de vidro, europeus, transparentes); - cabines para troca de roupas na principal loja da Prada de Nova York, onde a mulher entrava no que parecia ser um cubculo de vidro transparente. Ao pisar num boto, o cho, os vidros se enchiam de cristais lquidos e se tornavam opacos. Ser que algum elemento de seu servio pode ser virado pelo avesso? P.168 O que mais no muda h muito tempo? O que poderia produzir uma experincia melhor ou diferente? p.170 Mapeando a jornada do cliente: uma das coisas que fazemos na IDEO ao colaborar com as empresas dos clientes num novo conceito ajuda-las a mapear a jornada dos clientes.

Trabalhamos em descobertas de jornadas em servios ou experincias to variados quanto check-in em hotis, abertura de conta bancria, navegao em sites, registro de patentes, pedidos em restaurantes e preparao de jantares. Uma coisa ns descobrimos; as jornadas sempre tem muito mais passos do que as pessoas imaginam de incio. - grupo Smart Space, da IDEO: trabalha com experincias em escala arquitetnica; Pra mim, essa a melhor metodologia: a independncia mental para desenhar o mapa e contar sua histria, com base nas condies existentes, no nos preconceitos que geralmente trazemos para um projeto. Cultivar a confiana e a humildade para mudar de curso quando novos insights indicam que existe melhor rumo. p.176 Iconoculture: laboratrio de observao de tendncias;

O Cengrafo Cria o palco em que os membros da equipe de inovao se tornam capazes de dar o melhor de si. Para tanto, transformam ambientes fsicos em ferramentas poderosas para influenciar comportamentos e atitudes. P.10 Escritrios criativos so como palcos bem projetados ou como cenrios de filmes, que contribuem para o desempenho geral. P.184 Cria espaos colaborativos para garantir a boa vizinhana entre as equipes. Nesse intuito, avalia o desempenho do espao e faz ajustes sutis para promover a adaptao contnua do ambiente s novas necessidades prprias e alheias. O Cengrafo equilibra o espao privado e o espao colaborativo, criando condies para a cooperao, mas tambm garantindo o santurio para a privacidade para atividades intensamente individuais. Cria espao para projetos, possibilitando que as respectivas equipes respirem e evoluam durante semanas ou meses. Tambm ajuda as pessoas a mover-se e a migrar, formando novos grupos e arranjos fecundos. P.186 - criao de uma rea exclusiva para projetos de brainstorming, um espao para projetos personalizvel; - ter um espao de interao, um espao central que aumente a chance de o grupo interagir com os colegas e receber ideias de fora do prprio grupo; pode ser um ptio central, uma espcie de caf aconchegante com cinema privado; Ficar no mesmo lugar pode ser muito mais caro, se essa constncia inibir a capacidade da empresa de lidar com novos projetos e novas equipes. (...) O ambiente de trabalho fluido reduz a chance de as pessoas ficarem paralisadas, como que atoladas no sulco central de uma estrada de terra, seguindo sempre os mesmos padres de pensamento e interagindo o tempo todo no mesmo pequeno crculo. P. 194 O que se capaz de realizar mais importante do que o que se consegue acumular. P.196

Stewart Brand, criador de The Whole Earth Cathalog, argumenta que os edifcios se adaptam ou aprendem com o tempo, medida que seus usurios amoldam s suas necessidades em mutao. P.199 Construo dos laboratrios de inovao: A inovao precisa de um lugar para germinar e florescer. Um lugar onde as equipes possam reunir-se, discutir descobertas, construir prottipos e apresentar seus trabalhos. Um lugar onde as pessoas que conduzem projetos de inovao possam telefonar para casa. Constatei que a criao de um laboratrio de inovao nas empresas geralmente coincide com uma onda de inovao. P.199 Fundamentos dos laboratrios de inovao: preveja espao para quinze ou vinte pessoas mesmo que a equipe do projeto em si seja pequena; dedique espao inovao: seus esforos criativos devem manter-se ativos, sem necessidade de reservar salas nem de deslocar-se constantemente para pontos incertos; garanta muito espao de paredes para lousas, mapas, imagens e outros recursos visuais envolventes; instale o laboratrio em local conveniente para a maioria dos membros da equipe, perto o bastante at para que os membros em tempo parcial apaream constantemente, mas longe o suficiente para que os mesmos no ouam o telefone tocar em suas mesas de trabalho; abastea o laboratrio com excesso de material de inovao: kits para prototipagem, post-its de todos os tamanhos e cores, fitas crepes e fitas adesivas de diferentes tipos, foam core e quadro de avisos, tesouras, molduras para storyboards, marcadores e pinceis atmicos e quaisquer outros itens que possam ser teis na prototipagem; (o poder do lugar) Se voc quiser tornar uma coisa importante, ponha-a onde no puder evita-la. P. 201 Oferea s pessoas excelente ambiente de trabalho e talvez voc constate que elas se sentem mais dispostas a prolongar a jornada ou a despender esforo extra. P. 203

O Cuidador Recorre metfora do profissional de assistncia mdica para cuidar do cliente com um zelo que vai alm da simples prestao de servios. Os bons Cuidadores se antecipam s necessidades dos clientes e se dispem a tomar conta deles. P.11 Os Cuidadores mostram, em vez de dizer; ajudam as pessoas, em vez de prestar servios a clientes. Eles compartilham insights, em vez de ostentar conhecimentos. Atuam mais como mentores com m minsculo. P.213 Qual o trunfo da Archrival? Peter um cuidador natural, consciente de que a qualidade do servio tem tudo a ver com conhecimento e empatia. Ele no tenta empurrar as marcas de mais prestgio nem os modelos mais caros. Ex-jogador de tnis muito competitivo, que sofreu leses nos ps e nas costas, Peter vende os calcados certos que melhor se encaixam nos ps dos clientes. P. 217

Oferea aos clientes uma rede de segurana: como voc poderia oferecer a chance de que seus clientes experimentassem suas ofertas num ambiente sem risco? P.219 Guia dos cuidadores para a prestao de timos servios - cuide da coleo: Na maioria das categorias de produtos e servios, os clientes so assoberbados pelo excesso de alternativas e pela falta de clareza necessria. (...) Os clientes precisam de expertise e de conhecimento para escolher entre todas as possibilidades. P. 219 Oferea uma pequena seleo de excelentes escolhas e defina critrios com base nos quais escolheu essas poucas entre as muitas. P. 220; desenvolva novas habilidades: Se sua empresa se transformar em fonte confivel de informao ou orientao, voc construir uma base slida de clientes leais. P. 220; se o preo no fosse obstculo, quem voc contrataria para prestar excelentes servios aos clientes? Alternativamente, que fontes de informaes confiveis voc poderia oferecer aos clientes para ajuda-los a se tornarem compradores mais esclarecidos?; o pequeno pode ser belo: As vezes, uma rede de pequenas unidades pode oferecer mais superfcie de contato com os clientes do que um grande estabelecimento nico. P. 220; construa relacionamentos com sustentabilidade: Convide seus clientes a reciclar seus produtos e voc desencadear um crculo virtuoso de dar e receber. P.220; convide os clientes para associar-se ao clube: arregimente os seus melhores clientes, cuide bem deles e deixe que sejam embaixadores de sua marca; Qualquer que seja sua atividade, venda de produtos, prestao de servios ou fornecimento de informaes, provvel que seus clientes tenham de esperar algum tempo seja para que algo aparea em seus computadores, seja para que algo surja sua porta ou na caixa de correio. Os Cuidadores no deixam os clientes expostos ao tempo. Portanto, cuidado com o efeito campainha. Sempre informe aos clientes a situao exata de cada um e eles sero mais leais sua marca. P. 226 No apenas por motivos operacionais que perguntam o seu nome no Starbucks. Essa informao os ajuda a personalizar a experincia. P. 227 importante preservar o calor humano e as interaes interpessoais no importa o nvel de automao. Certifique-se de que os usurios desses novos servios mantm relacionamentos humanos reais e tangveis que os capacitem a modelar uma experincia ou produto que possam considerar deles prprios. P. 227 Nenhum Cuidador srio deve negligenciar o poder do sorriso. P. 229

O Contador de Histrias Refora o moral externo e a conscientizao externa por meio de narrativas arrebatadoras que transmitem valores humanos fundamentais e revigoram traos culturais especficos. P.11 O universo feito de histrias, no de tomos. Muriel Rukeyser As narrativas criam vnculos emocionais. P. 232

O Japo cultua a histria de um co fiel, chamado Hashiko, que, diligentemente, caminhava ao lado de seu dono at a estao ferroviria Shibuya, em Tquio, e l ficava ficava esperando com pacincia at que seu dono voltasse do trabalho. Quando, um dia, o homem morreu, e no voltou para casa, Hashiko continuou a espera-lo, voltando todos os dias estao, durante 10 anos, antes de morrer no mesmo local em que vira o dono pela ltima vez. P. 234 - livro: O poder das narrativas nas organizaes, de Stephen Denning; Os propsitos das histrias em negcios so desencadear a ao, transmitir valores, estimular a colaborao e liderar as pessoas rumo ao futuro. P. 235 Ela sai a campo e descobre pessoas interessantes (e quase todo mundo parece interessante para Jane). (...) Ao pedir que o interlocutor conte uma histria, ela celebra e autentica a experincia. P. 237 Sobre uma revista que fizeram para apresentar os estudos sobre o perfil das mulheres compradoras de carros feito para uma montadora: Um artigo sobre transies explorava uma de nossas principais descobertas que todas essas mulheres estavam passando por grandes mudanas. (...) Outro artigo sobre formadoras de opinio descrevia as fontes de confiana a que essas mulheres recorriam em busca de conselho ou de ajuda em relao aos desafios da vida. (...) Suscitava questes sobre os atributos crticos que as mulheres consideravam mais atraentes. medida que processvamos nossas descobertas, ns nos concentrvamos em atributos-chave. P. 241 possvel que voc no concorde com o adgio de Marshall McLuhan de que o meio a mensagem, mas o veculo certo sem dvida refora e amplia a mensagem almejada. P. 241 Os biscoitos da sorte so 10% biscoito e 90% experincia, pois todos ns amamos o ritual de descobrir a quem pertence cada biscoito e ento abri-los com uma dentada crocante e gratificante, retirar o papelucho de seu interior e ler a sorte, alto e bom som, para todos na mesa. simples. divertido. experincia compartilhada. P. 243 Depois de migrarem do Oriente para o Ocidente, o sortilgio dos biscoitos da sorte avanou dos alimentos para as bebidas. Caso voc no tenha notado, a maioria dos sucos e chs de padro mais elevado principalmente os que so embalados em garrafas de vidro usa o interior de suas tampas de metal como minsculo veculo de mdia. P. 243 - razes para contar histrias: as histrias constroem credibilidade; as histrias liberam fortes emoes e reforam a coeso das equipes; histrias cativantes disparam respostas emocionais que frequentemente acendem insights valiosos; as histrias do permisso para que se explorem tpicos controversos ou desconfortveis; as histrias reforam o ponto de vista do grupo; as histrias criam heris; as histrias fornecem um vocabulrio de mudana; as boas histrias ajudam a criar ordem no caos; contar histrias uma maneira de iniciar novos relacionamentos seja na vida, seja em negcios; s vezes, convidamos membros da equipe para participar de algumas experincias mostre-econte: trazer um objeto favorito e contar uma histria sobre ele. P. 245

Malcolm Gladwell popularizou a expresso ponto de desequilbrio em fins da dcada de 1990; Clayton Christensen nos deu tecnologias desruptivas e Geoffrey Moore levou as pessoas de negcio falarem sobre cruzar o abismo. Contos itinerantes: o pessoal da IDEO leva os hspedes para conhecer a empresa, usando o espao e artefatos que encontram no caminho para contar histrias relevantes, da mesma maneira como os colares de histrias ajudam a orientar os contadores de histrias dos ndios americanos ao longo de uma srie de narrativas. Temos vrias deixas para contar histrias, lugares em que se encontram alguns dos produtos e servios favoritos com que trabalhamos ao longo dos anos. P. 247 Entendemos que no se deve permitir que um ou dois especialistas sejam responsveis por todos os tours no importa que a empresa fabrique ursinhos de pelcia ou chips para computadores. Precisa-se de vasta gama de personalidades caso se queira que as histrias sejam sempre variadas e vigorosas. P. 247 No h substituto para a experincia direta. P. 247 Nos ltimos anos, observei que as empresas esto ficando cada vez melhores na preparao dos palcos a serem observados durante os tours para visitantes. Algum tempo atrs participei de um tour dirigido pelo World Media da Sony, no alto do prdio de sua sede social, em Shinagawa, experincia que eu consideraria uma das melhores do mundo em termos dessas excurses. como uma exposio permanente do futuro prximo em eletrnica para consumidores e prosumidores. P. 248 Depois de montar o palco, voc precisa de pessoas talentosas e entusisticas para conduzir o tour. Se for divertido, se as paradas e as pessoas com que os visitantes se encontrarem durante o tour forem instigantes, voc no ter qualquer problema em recrutar e em reter guias. Minha sugesto permitir que cada Contador de Histrias programe seu prprio tour, definindo as paradas e desvios. P. 248 Primeira regra dos Contadores de Histrias: torne a histria autntica e divertida. Faa vibrar cordas emocionais dos participantes. Transforme-a em narrativa que os ouvintes queiram passar adiante. Porque as histrias so parte de seu legado pessoal e representam a essncia de sua marca autntica. P. 249

modelos de inovao: salto Fosbury; loja Muji (coisas boas sem marca Tquio); Nils Bohlin e o cinto de 3 pontos lanado pela Volvo (e no patenteado); Richard Drew e a inveno da fita crepe contra a vontade da 3M;

Em conjunto Os resultados so muito mais expressivos quando se renem vrias personas e se as combinam em uma equipe multidisciplinar. A inovao , em ltima instncia, esporte de

equipe. Consiga que todas as personas deem o melhor de si e o todo gerar fora positiva para a inovao. P. 252 Transpirao e trabalho duro so de h muito reconhecidos como elementos centrais do processo de criatividade. Alongue-se para ser forte. No final das contas, flexibilidade mais importante para a organizao que tamanho e poder. Flexibilidade a nova fora. Seja persistente. A inovao no apenas um programa. um estilo de vida. A adoo das personas e o fomento de uma cultura de inovao permeiam todo o empreendimento nas empresas excelentes. Jamais se renda. Os grandes atletas adotam uma postura incansvel de perseverana e obstinao em seus exerccios dirios e em seu desempenho nas competies. O fluxo contnuo e constante de novas ideias melhor que um nico jorro de energia no incio de uma nova iniciativa, lanada com entusiasmo, mas abandonada em poucos meses. Dedique-se ao jogo mental. preciso de muita fora de vontade pra prosseguir, quando o bom senso e a fadiga fsica esto dizendo que hora de parar. Enaltea os treinadores. O treinador certo far aflorar o melhor que se oculta em seu mago e voc perceber a diferena. Promova uma mistura fecunda de personas e de personalidades. Sem dvida as diferenas de talentos e de pontos de vista entre os participantes causaro algum atrito de vez em quando, mas um pouco de abraso criativa pode ser frtil quando se est em busca de inovao contnua. Assim, examine com cuidado a composio de sua equipe. P. 254 Tambm espero que as ondas resultantes dessas trocas de ideias estimulem as empresas a construir ou a renovar uma cultura de inovao que promova o crescimento orgnico. P. 255 Quanto mais amplos forem os seus talentos, quanto mais suas capacidades se situarem nas sobreposies entre as disciplinas, menor ser a probabilidade de que voc ser terceirizado. A inovao no acontece por si mesma. Encontre novos caminhos de aprendizado. A inovao no algo que promove viradas em empresas. Ela um estilo de vida. divertida. revigorante. eficaz. P. 256