Manual de Eco

INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, I. P.
Delegao Regional Norte

Centro de Emprego e Formao Profissional do Alto de Trs-os-Montes
CURSO: TCNICO/A DE
CONTABILIDADE
UFCD: Estrutura e comunicao
organizacional


Objetivos
Classificar a organizao;
Interpretar a estrutura organizacional;
Reconhecer os princpios da comunicao
organizacional;
Identificar e caracterizar as funes internas
organizao;
Definir conceitos de qualidade;

Formador: Mnica Gonalves
2

ORGANIZAO
Formador: Mnica Gonalves 3


Organizao
+ Conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente mas de forma coordenada e
controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um
objectivo pr-determinado atravs da
afectao eficaz de diversos meios e recursos
disponveis, liderados ou no por algum
com as funes de planear, organizar, liderar
e controlar
4


Organizao

+ Modo como foi estruturado, dividido e
executado o trabalho

5


Organizao
Actuao coordenada: para que exista uma
organizao, no basta que um conjunto de
pessoas actuem com vista a atingir um objectivo
comum; necessrio tambm que essas pessoas
se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas
actividades de forma coordenada e controlada
para atingir determinados resultados. Esta
coordenao e controlo geralmente efectuada
por um lder mas encontram-se muitas vezes
organizaes em que estas tarefas so efectuadas
por todos os membro em conjunto atravs, por
exemplo, de um rgo colegial.
6


Organizao
Recursos: representam todos os meios
colocados disposio da organizao e
necessrios realizao das suas actividades.
Neste recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e
tecnolgicos, os recursos financeiros, a
imagem de mercado e credibilidade perante o
exterior.
7


Organizao
Afectao eficaz: os recursos organizacionais
descritos no ponto anterior so, por definio,
escassos, da que a sua alocao deva ser
efectuada eficazmente por forma a que a
probabilidade de atingir os objectivos pr-
definidos seja a maior possvel. daqui que
surge a principal justificao para a
necessidade da gesto nas organizaes.
8


Organizao
Objectivos: Representam as metas ou resultados
organizacionais pretendidos e a obter no futuro
ou, por outras palavras, o propsito que justifica
toda a actividade desenvolvida ou mesmo a
prpria existncia da organizao. Naturalmente,
todas as organizaes devem determinar no
apenas os seus objectivos, mas tambm definir as
medidas e formas de actuao e de alocao de
recursos que se pensam mais adequadas para os
atingir.
9


Organizao
Contexto: Representa toda a envolvente externa
da organizao que, de forma direta ou indireta,
influcia a sua atuao e o seu desempenho.
Nesta envolvente externa inclui-se o contexto
econmico, tecnolgico, scio-cultural, poltico-
legal, e ainda um conjunto de elementos que
actuam mais prximo e directamente com a
organizao, tais como os clientes, os
fornecedores, os concorrentes, as organizaes
sindicais, a comunicao social, entre outros.
10

ATIVIDADE
Que tipo de
organizaes
conhece?


Tipos Organizaes
Cooperativas
Mutualidades
Instituies sem fins lucrativos
Voluntariado
Clubes
Empresas
etc

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EMPRESA



Empresa
Actividade Organizada com carcter
econmico e profissional com fim de produzir
lucro. O titular da empresa poder ser um
comerciante em nome individual ou uma
sociedade.

Cdigo Comercial
14


Empresa
Consiste numa sociedade organizada composta
de meios humanos, tcnicos e financeiros,
reunidos tendo em vista a produo de bens
e/ou servios destinados venda, satisfazendo
as necessidades das comunidades onde se
encontra inserida

15


Empresa

A empresa ainda uma entidade com
enquadramento jurdico, econmico e
social.

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Empresa
O enquadramento jurdico define a forma de
constituio e funcionamento do ponto de vista
legal.
O enquadramento econmico garante que a
empresa cumpre os seus objectivos de criao de
riqueza.
O enquadramento social garante que a empresa
cumpre com os objectivos de desenvolvimento da
sociedade em que se insere.

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Empresa
Objectivo

O objectivo ltimo das empresas : garantir a
sua continuidade atravs da criao de
riqueza. S as empresas que conseguem criar
riqueza esto em condies de contribuir para
o desenvolvimento da sociedade, quer do
ponto de vista econmico, quer social.

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Empresa
Econmicos gerar uma quantidade de dinheiro,
proveniente das receitas, superior ao dinheiro
necessrio para pagar as despesas.
A aplicao desse diferencial lucro, dever:
Garantir a sobrevivncia da empresa;
Ser investido no crescimento da empresa;
Remunerar os accionistas.

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Empresa
Objectivos sociais: a empresa dever contribuir
para que seja garantida a estabilidade
econmica e social da regio em que se
insere.
Naturalmente que dever existir um equilbrio
na distribuio da riqueza criada,
contemplando os objectivos econmicos e
sociais

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Papel da Empresa na Sociedade

A empresa, tal como a famlia uma Clula da
Sociedade, e por isso para viver tem de interagir
com os outros elementos dessa sociedade.

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Mercado Capitais
Mercado Trabalho
Clientes
Fornecedores
Estado
Entidade Sociais/Politicas/Centficas/ Culturais
Mercado Paralelo

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Mercado de capitais: ao mercado de capitais,
a empresa recorre quer para a obteno de
financiamentos, quer para a aplicao dos
seus excedentes monetrios. O Custo do
dinheiro e a variedade dos instrumentos
financeiros existentes conferem a esta relao
uma enorme importncia.

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Mercado de trabalho: ao mercado de trabalho
vai a empresa recrutar os Recursos Humanos
de que necessita. Tambm aqui a empresa
dispe de vrias alternativas, o pessoal
prprio ou utilizar a subcontratao de
empresas de cedncia de pessoal.

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Clientes: a relao fornecedor-cliente desenvolve-se
em trs fases distintas mas todas elas importantes.
A pr-venda, o fornecedor procura conhecer o mercado e
criar-lhe expectativas.
A venda o acto fsico da troca do produto pelo
pagamento do valor acordado. O preo nem sempre tem
uma relao directa com o custo, sendo vulgar definir o
preo, como o valor que o cliente est disposto a pagar
para obter o produto ou servio que pretende.
Na ps-venda assume cada vez maior importncia a
segurana oferecida ao cliente, atravs de um servio ps-
venda eficaz.

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Fornecedores: uma gesto eficiente, passa
muito por uma poltica correcta de seleco
de fornecedores. Destacam-se alguns aspectos
a ter em considerao: nvel de cooperao,
nvel de diversificao, garantia de
continuidade no fornecimento, garantia de
confidencialidade.

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Estado: do Estado as empresas tm de
obter: segurana, infra-estruturas, garantia de
igualdade de tratamento face lei. Para com o
Estado as empresas devem cumprir as suas
obrigaes legais, nomeadamente pelo
pagamento dos seus impostos. A gesto fiscal
assume hoje uma enorme importncia nos
custos das empresas, pelo que se justifica o
recurso a especialistas.

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Entid. sociais/polticas/cientficas/culturais:
A aco da empresa no pode ficar delimitada ao
espao fsico que ocupa. empresa cabe um
papel importante no desenvolvimento da
sociedade em que se insere. As formas de isso ser
conseguido diferem, sendo bvio que uma
empresa inserida num meio rural, naturalmente
desenvolver aces diversas duma situada num
meio urbano.

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Mercado paralelo: a existncia do
mercado paralelo uma realidade que
assume nveis de importncia diferentes
quando se vive em pocas de crise, ou pocas
de crescimento. por isso uma varivel que as
empresas tm de considerar nas suas
estratgias.

29


30
Elementos constituintes da
Empresa
Empresa
Terra
Trabalho
Capital
Comerciais
Administrativo


31
Empresa
Financeiros
(Capital)
Capital
Financiamento
Auto-financiamento
Crdito


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Empresa
Fsicos/Materiais
(Terra)
Terreno
Edifcios
Equipamento
Maquinaria
Tecnologia
Matrias-Primas



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Empresa
Pessoal/Humano
(Trabalho)
Direco (Nvel Institucional)
Executivos (Nvel Intermdio)
Tcnicos (Nvel Intermdio)
Operacionais (Nvel Operacional)


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Empresa
Comerciais
Pesquisa de mercado
Promoo
Organizao de vendas
Fora de vendas
Canais de distribuio

Empresa
Administrativo
Organizao
Planeamento
Controlo

NOES DE QUALIDADE


Dimenses da qualidade
A Qualidade compreende um conjunto de caractersticas que
podem ser divididas em 2 categorias:
Caractersticas Funcionais- so diretamente teis ao
consumidor e que permitem ao produto dar respostas ao quadro
de necessidades do utilizador. Exemplo: velocidade,
comodidade
Caractersticas Tcnicas - resultam da soluo tcnica
encontrada. Exemplo: material, peso, altura
Sistema de gesto da qualidade segundo a Norma NP EN ISO
9001: 2000
37


CONCEITOS DA QUALIDADE
Termos relacionados com Qualidade

Requisito- necessidade ou expectativa expressa,
geralmente implcita ou obrigatria;

Satisfao de clientes- perceo de clientes quanto ao
grau de satisfao dos seus requisitos.
9001: 2000
38


Conceitos da qualidade
Termos relacionados com Gesto
Sistema de Gesto da Qualidade- sistema de gesto para dirigir e
controlar uma organizao no que diz respeito qualidade;
Politica da Qualidade- conjunto de intenes e de orientaes de
uma organizao relacionadas com a qualidade, como
formalmente expressas pela Gesto de Topo;
Objetivo da qualidade- algo que se procura obter ou atingir
relativo qualidade;
Gesto de topo- pessoa ou grupo de pessoas que dirige e
controla uma organizao ao mais alto nvel;
9001: 2000
39


Termos relacionados com Gesto
Planeamento da qualidade- parte da gesto da
qualidade orientada para o estabelecimento dos
objetivos da qualidade e para a especificao dos
processos operacionais e dos recursos relacionados,
necessrios para atingir esses objetivos;
Melhoria continua- atividade permanente com vista a
incrementar a capacidade para satisfazer requisitos.
9001: 2000
40


Termos relacionados com Processos e Produtos
Processo- conjunto de atividades interrelacionadas e
interatuantes que transformam entradas em sadas;
Produto- resultado de um processo. Existem 4 categorias
genricas de produtos: servios, software, hardware e
materiais processados;
Conceo e desenvolvimento- conjunto de processos que
transformam requisitos em caractersticas especificadas ou
em especificaes de um produto, processo ou sistema;
Procedimento- modo especificado de realizar uma
atividade ou um processo.
9001: 2000
41


Termos relacionados com Conformidade

Conformidade- satisfao de um requisito;
No conformidade- no satisfao de um requisito;
Ao preventiva - ao para eliminar a causa de uma potencial no
conformidade ou de outra potencial situao indesejvel;
Ao corretiva- ao para eliminar a causa de uma no
conformidade detetada ou de outra situao indesejvel;
Correo- ao para eliminar uma no conformidade detetada.
9001: 2000
42


Termos relacionados com Avaliao

Evidncia objetiva- dados que suportam a existncia
ou a veracidade de algo;
Inspeo- avaliao da conformidade por observao e
julgamento acompanhados, de forma apropriada, por
medies, ensaios ou comparaes;
Reviso- atividade realizada para assegurar a
pertinncia, adequabilidade e eficcia do que estiver em
causa, por forma a atingir os objetivos definidos.

9001: 2000
43


Termos relacionados com Auditorias
Auditoria- processo sistemtico, independente e
documentado para obter evidncias de auditoria e respectiva
avaliao objetiva com vista a determinar em que medida os
critrios da auditoria so satisfeitos;
Programa de Auditoria- conjunto de uma ou mais auditorias
planeadas para um dado perodo de tempo ou com um fim
especfico;
Concluses da auditoria- resultados finais de uma
auditoria, decididos pela equipa auditora aps ter tido em
considerao os objetivos da auditoria e todas as
constataes da auditoria.
9001: 2000
44


Termos relacionados com Auditorias

Cliente da auditoria- pessoa ou organizao que
requer uma auditoria;

Auditado- organizao a ser auditada;

Auditor- pessoa com competncia para realizar uma
auditoria;

Perito Tcnico- pessoa que possui conhecimento
especfico ou experincia qualificada sobre o
assunto a auditar.
45


SISTEMA PORTUGUS DA QUALIDADE
Estabelecido pelo Decreto-Lei n 165/83, de 27-04
SNGQ
Atualizado pelo Decreto-Lei n 234/93, de 02-07 - SPQ
Novo enquadramento do SPQ pelo DL n 4/2002, de
04-01
Atualizado pelo Decreto Lei 140/2004, de 08/06
O Sistema Portugus da Qualidade
constitui o enquadramento legal e
institucional para os assuntos da
Qualidade em Portugal
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SISTEMA PORTUGUS DA QUALIDADE

DEFINIO

O SPQ a estrutura organizacional que engloba,
de forma integrada, as entidades envolvidas na
qualidade e que assegura a coordenao dos trs
Subsistemas:

Normalizao
Qualificao
Metrologia.
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INSTITUTO
PORTUGUS
DA QUALIDADE
METROLOGIA

Cientfica (Fundamental)
Industrial
Legal
NORMALIZAO

Organismo Nacional
de Normalizao
Organismos Setoriais
QUALIFICAO
Acreditao
Laboratrios
Organismos de Inspeo
Organismos de Certificao
Certificao
Organizaes
Produto/ Servios
Pessoas
OS TRS SUBSISTEMAS
48 Formador: Mnica Gonalves


Qualificao
A Qualificao abrange duas atividades

Acreditao
Certificao
00/XXX.000
Certificao
Imagem do OC
49


A Acreditao tem como objetivo a avaliao da
competncia tcnica de entidades para fornecerem
servios de acordo com determinadas normas ou
especificaes tcnicas
A Acreditao evidenciada atravs de um certificado
emitido pelo organismo acreditador, onde descrito o
mbito da acreditao, assim como os documentos de
referncia que a entidade cumpre
Confere o direito ao uso de uma marca
Acreditao
50


Certificao
Procedimento pelo qual uma terceira parte d
uma garantia escrita de que um produto, um
servio ou um sistema est conforme com
determinadas exigncias (normas ou
especificaes tcnicas aplicveis).
Certificao de Produtos e Servios
Certificao de Sistemas de Gesto
Certificao de Pessoas
51


A Certificao do Sistema de Gesto, consiste
no reconhecimento formal por um Organismo
de Certificao independente e acreditado
(terceira parte), aps a realizao de uma auditoria,
que o Sistema de uma organizao cumpre com
as normas aplicveis:
Gesto da Qualidade (ISO 9001, QS 9000)
Gesto Ambiental (ISO 14001)
Gesto da Segurana (OHSAS 18001, NP 4397)
Dando lugar emisso de um certificado e permitindo o uso
de uma marca na documentao

Certificao de sistemas
00/XXX.000
Certificao
Imagem do OC
52


Normalizao
O O IPQ o Organismo Nacional de Normalizao.
O Nessa qualidade desenvolve a coordenao global do
Subsistema da Normalizao, atravs:
- da disponibilizao do Programa Anual de Normalizao;
- da promoo da participao nacional na normalizao
europeia e internacional;
- da votao de documentos normativos;
- da coordenao dos Organismos de Normalizao Sectorial
e das comisses Tcnicas Portuguesas;
-da aprovao e homologao das Normas Portuguesas.
ONessa qualidade representa Portugal nas estruturas europeias e
internacionais de Normalizao
53


Normalizao
O So consideradas Normas Portuguesas: NP, NPEN, NPENISO.
O As NP so elaboradas por Comisses Tcnicas Portuguesas
de Normalizao, nas quais assegurada a possibilidade de
participao de todas as partes interessadas. Exs. de CTs:
CT27 Cabos de ao
CT 41 Cereais e derivados
CT 88 guas Minerais
CT 95 Colas
CT 104 Betes
CT 139 Aparelhos Sanitrios
54


Metrologia
MISSO

Assegurar o rigor e a rastreabilidade das
medies no territrio nacional, concretizando
o objetivo Constitucional de soberania no
domnio dos padres de medida e do controlo
dos instrumentos de medio necessrios
industria e sociedade portuguesa em geral.
55


Metrologia
VISO
- Ser um suporte da competitividade nacional e do
bem estar dos cidados, por via de uma infra-
estrutura metrolgica tecnologicamente evoluda;

- Ser a entidade nacional de referncia na rede
metrolgica europeia em construo, contribuindo
para a liderana da Europa no quadro da economia
mundial.
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Metrologia
Cientfica
Trata da conservao, manuteno e desenvolvimento
de padres nacionais e responsvel pela
rastreabilidade dos padres de referncia.
Industrial
Trata das tcnicas e garantias de rastreabilidade das
medies durante o processo de fabrico, inspeo e
controlo da qualidade. (USO FACULTATIVO)
Legal
Trata do controlo metrolgico para assegurar a defesa
do consumidor nas transaes comerciais, na sade, nas
questes de segurana e ambientais(USO OBRIGATRIO)
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MELHORIA CONTNUA DO SISTEMA DE
GESTO DA QUALIDADE
P
A
R
T
E
S
I
N
T
E
R
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S
S
A
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A
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q
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S
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N
T
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E
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S
A
D
A
S
Responsabilidade
da gesto
Gesto de
recursos
Medio,
anlise,
melhoria
Realizao
do produto Produto
Input
Output
Actividades que acrescentam valor
Fluxo de Informao
Modelo de organizao da norma Iso 9001:2000

FAMLIA ISO 9000
ISO 9000:2005
Sistemas de Gesto da Qualidade
Fundamentos e Vocabulrio
ISO 9001:2000
Requisitos
ISO 9004:2000
Linhas de Orientao para a Melhoria
do Desempenho


-A ISO 9001:2000 estabelece um conjunto de requisitos, que
podemos considerar como mnimos que um SGQ deve cumprir
para satisfazer o cliente e cumprir os requisitos especificados
para o produto e/ou servio.

- Esta Norma a mais usada e conhecida, uma vez que
utilizada para o reconhecimento de SGQ por entidades
certificadoras.
A iso 9001: 2000 sistemas de gesto da
qualidade- requisitos
60


Estrutura das normas
A estrutura das Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000
consiste nas seguintes 8 Clusulas:

1. Campo de aplicao
2. Referncia normativa
3. Termos e definies
4. Sistema de gesto da qualidade
5. Responsabilidade da gesto
6. Gesto dos recursos
7. Realizao do produto (e/ou servio)
8. Medio, anlise e melhoria
61


Compatibilidade com outros sistemas
A compatibilidade com a ISO 14001:2004-
Sistemas de Gesto Ambiental, permitindo uma
mais fcil integrao;

O objetivo assegurar que os elementos comuns
das duas sries possam ser facilmente
implementados, de modo partilhado no todo ou em
parte, pelas organizaes, sem duplicaes
necessrias ou imposio de requisitos
incompatveis ou conflituosos.

62


Iso 9001:2000: requisitos de aplicao-
Os requisitos da ISO 9001:2000 so genricos e pretende-se que
sejam aplicveis a todas as organizaes, independentemente do:

- Tipo
- Dimenso
- Produto ou servio que proporcionam

Apenas so permitidas EXCLUSES na clusula 7 e no podem
afectar a:

- Aptido da organizao;
- A responsabilidade da organizao para proporcionar um
produto que v ao encontro dos requisitos do cliente e
regulamentos aplicveis.

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Iso 9001:2000
Sistema de Gesto da Qualidade

Requisitos gerais

Requisitos da documentao
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Requisitos gerais
A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um
sistema de gesto da qualidade e melhorar a sua eficcia de acordo com os
requisitos desta norma.
A organizao deve:

a) Identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade
e para a sua aplicao em toda a organizao;
b) Determinar a sequncia e interaco destes processos;
c) Determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que tanto a
operao como o controlo desses processos so eficazes;
d) Assegurar a disponiblidade de recursos e de informao necessrios para
suportar a operao e a monitorizao destes processos;
e) Monitorizar, medir e analisar estes processos.
65



f) Implementar aes necessrias para atingir os resultados
planeados e a melhoria continua destes processos.

Estes processos devem ser geridos de acordo com os requisitos
desta Norma.
Em caso de subcontratao de um Processo que afete a
conformidade de produto com os requisitos, a organizao deve
assegurar o controlo sobre tais processos. O controlo de tais
processos deve ser identificado dentro do Sistema de Gesto da
Qualidade.
Requisitos gerais
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GENERALIDADES
A documentao do sistema de gesto da qualidade deve incluir:
a) Declaraes documentadas quanto poltica da qualidade e os
objectivos da qualidade;
b) Manual da Qualidade
c) Procedimentos documentados requeridos por esta norma;
d) Documentos necessrios para a organizao assegurar o planeamento,
a operao e controlo eficazes dos seus processos
e) Registos requeridos por esta Norma (veja-se 4.2.4)

Nota: Onde aparecer o termo procedimento documentado nesta norma,
quer dizer que o procedimento est estabelecido, documentado,
implementado e mantido. A documentao pode ter qualquer formato
ou tipo de suporte.

67


Procedimentos Documentados exigidos pela Norma
Controlo de documentos
Controlo dos Registos da Qualidade
Auditorias internas
Controlo de Produtos no conformes
Aces Corretivas
Aes Preventivas
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Centro de Emprego e Formao Profissional do Alto de Trs-os-Montes Documentao do SGQ
A documentao do SGQ inclui:
Poltica da qualidade e seus objectivos- conjunto de
intenes e de orientaes de uma organizao,
relacionadas com a qualidade tal como formalmente
expressas pela Gesto de Topo;

Manual da qualidade- documento que especifica o SGQ de
uma organizao;

Procedimentos documentados- documentos que
especificam o modo de realizar uma actividade ou um
processo;

Instrues de trabalho- documentos que definem como se
realiza uma actividade;
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A documentao do SGQ inclui:
Formulrios- documentos desenvolvidos para registar dados;
Planos da qualidade- documentos que especificam quais os
procedimentos e recursos associados a aplicar, por quem e
quando, num projecto, produto, processo ou contrato
especfico;
Especificaes- documentos que estabelecem requisitos;
Documentos externos- documentos que tm origem externa
organizao
Registos- documentos que expressam resultados obtidos ou
fornecem evidncias das actividades realizadas.

Documentao do SGQ
70


A documentao do SGQ pode estar em qualquer tipo de
suporte (papel ou electrnico):
Em qualquer altura, o pessoal apropriado tem
acesso mesma informao actualizada
Os acessos e as alteraes so facilmente efectuados
e controlados
A distribuio imediata e facilmente controlada,
com a possibilidade de impresso em papel
H acesso remoto aos documentos
A remoo de documentos obsoletos simples e
eficaz

Documentao do SGQ
71


Manual da Qualidade
O Manual da qualidade exclusivo de cada
organizao
Estrutura:
Ttulo e Campo de aplicao: dever especificar e
definir a organizao qual o manual se aplica e
especificar qual o referencial normativo.
ndice: listar o nmero e o ttulo de cada seco bem
como a sua localizao
Verificao, aprovao e reviso: tem de ser
evidenciado qual o estado de verificao, aprovao,
reviso e data do manual
Documentao do SGQ
72


Manual da Qualidade
Poltica da Qualidade e Objectivos: a poltica inclui o compromisso
de agir em conformidade com os requisitos e melhorar
continuamente a eficcia do SGQ. Os objectivos decorrem da
poltica da qualidade. Quando estes esto quantificados tornam-se
metas e so mensurveis.
Organizao, responsabilidade e autoridade: Deve descrever a
estrutura da organizao. As responsabilidades, autoridades e
inter-relaes podem ser indicadas atravs de organogramas,
fluxogramas eou descrio de funes.
Referncias: deve incluir uma lista dos documentos referidos mas
no includos no Manual.
Documentao do SGQ
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Manual da Qualidade
Descrio do SGQ: o MQ dever descrever o SGQ e a sua
implementao. Deve incluir as descries dos processos e
respetivas interaes , bem como os procedimentos
documentados ou referncia aos mesmos. O SGQ deve estar
documentado seguindo a estrutura da norma ou o fluxo do
processo. O MQ deve refelctir os mtodos que a organizao
utiliza para satisfazer a sua poltica e os seus objetivos.

Anexos: O MQ pode conter anexos com informao de
suporte
Documentao do SGQ
74


Procedimentos Documentados
Estrutura e formato: A organizao ter de definir o formato dos
procedimentos documentados considerando formas como
sendo tabelas, texto, fluxogramas, ou qualquer mtodo
apropriado.
Os procedimentos documentados podem fazer referncia a
instrues de trabalho que definam como se realiza uma
actividade. Os procedimentos descrevem actividades que
envolvem vrias funes, equanto as instrues de trabalho
aplicam-se a tarefas prprias da funo.
Documentao do SGQ
75


Contedo

Ttulo: Dever identificar claramente o PD
Objectivo: Defino do objectivo do PD
Campo de aplicao: Referir as reas includas e as excludas
do campo de aplicao
Responsabilidade e autoridade: Identificar a
responsabilidade e autoridade das pessoas e/ou funes
organizacionais atravs, por ex., de fluxogramas e de textos
descritivos consoante o apropriado.
Documentao do SGQ
76


Documentao do SGQ
Descrio das actividades Aspectos a incluir:
Definio de necessidades da organizao, clientes e fornecedores
Descrio dos processos
Definio do que para fazer, por quem ou por que funo organizacional,
porqu, quando, onde e como
Descrio dos controlos do processo
Definio da documentao apropriada
Definio das entradas e sadas do processo
Definio das medies a fazer
A organizao pode decidir que alguma desta
informao conste de uma instruo de trabalho
77


Registos: Convm identificar nesta seco do PD os registos
referentes s actividades nele descritas. Convm identificar os
formulrios a utilizar para estes registos. Dever explicar o
mtodo de preenchimento, arquivo e manuteno dos registos.
Anexos: Pode conter anexos com informao de suporte, como
sendo, tabelas, grficos, fluxogramas e formulrios
Verificao, aprovao e reviso: deve ser evidnciado o
estado de verificao e aprovao, estado e data da reviso do
PD.
Identificao das alteraes: Identificar a natureza das
alteraes, no prprio documento ou em anexos apropriados.
Documentao do SGQ
78


Instrues de Trabalho
Estrutura e Formato: descrever a realizao de todo o trabalho
que poderia ser prejudicado pela falta de tais instrues. As IT
devero conter um ttulo e uma identificao nica. Os PD
podem incluir ou referir as IT.
Contedo: As IT devem descrever as actividades crticas.
Convm evitar pormenores que no acrescentem controlo
sobre as actividades.
Tipos de IT: Devem expressar o propsito, o mbito de trabalho
e os objetivos e que referncias os procedimentos
documentados pertinentes. Devem expressar a ordem ou a
sequncia das operaes, refletindo os requisitos e as
atividades relevantes.

Documentao do SGQ
79


Documentao do SGQ
Instrues de Trabalho
Verificao aprovao e reviso: Ter de se evidenciar a
verificao e a aprovao das instrues de trabalho bem como
o estado e data de reviso.
Registos: Devem ser definidos os registos especificados na IT.
Devem existir regras de preenchimento, arquivo e manuteno
dos registos assim como identificao dos formulrios a utilizar
Identificao das alteraes: Identificar a natureza no prprio
documento ou em anexos apropriados.
80


Formulrios:
So desenvolvidos para registar dados que
demonstrem conformidade com os requisitos do
SGQ. Devero conter ttulo, n de identificao,
estado e data de reviso. Convm que os formulrios
estejam referidos ou anexados no Manual da
Qualidade, nos PD e/ou IT

Documentao do SGQ
81


Planos da Qualidade
O plano da qualidade faz parte do SGQ
Deve identificar e documentar como que a
organizao ir atingir os requisitos que so
exclusivos de um determinado produto, processo,
projecto ou contrato.
Convm definir o campo de aplicao do plano da
qualidade.
O plano da qualidade pode incluir, instrues de
trabalho e/ou registos que sejam exclusivos.
Documentao do SGQ
82


Especificaes
As especificaes so documentos que estabelecem
requisitos. As especificaes so nicas para os
produtos/organizaes.
Documentos externos
A organizao deve considerar os documentos externos e o
respectivo controlo no seu SGQ. Os documentos externos
podem incluir desenhos de clientes, especificaes,
normas, cdigos e manuais de manuteno.
Registos:
Expressam os resultados obtidos ou fornecem evidncia de
que as actividades referidas nos PD e IT foram realizadas.
Convm que indiquem a conformidade com os requisitos do
SGQ
Documentao do SGQ
83

RESUMINDO......
Documento conjunto de dados com significado e respetivo
meio de suporte.

Procedimento modo especificado de realizar uma atividade ou
um processo, podendo ser ou no documentado.

Registo documento que expressa resultados obtidos ou
fornece evidncia das atividades realizadas.

Instruo de Trabalho expressa a ordem ou sequncia das
operaes, das atividades criticas.



FOCALIZAO NO CLIENTE
A gesto de topo deve assegurar que os
requisitos do cliente so determinados e
que foi ao seu encontro, tendo em vista
aumentar a satisfao do cliente
85


Responsabilidade, autoridade e comunicao

A gesto de topo deve assegurar que as
responsabilidades e as autoridades so
definidas e comunicadas dentro da
organizao
Responsabilidade e autoridade
86


Representante da gesto
A gesto de topo deve designar um membro da gesto
que, independentemente de outras responsabilidades
deve ter a responsabilidade e autoridade que incluam:
a) Assegurar que os processos necessrios para o
sistema de gesto da qualidade so estabelecidos,
implementados e mantidos;
b) Reportar gesto de topo o desempenho do sistema
de gesto da qualidade e qualquer necessidade de
melhoria;
c) Assegurar a promoo da consciencilizao para com
os requisitos do cliente em toda a organizao;
87


Comunicao interna
A gesto de topo deve assegurar o
estabelecimento de processos de
comunicao apropriados dentro da
organizao e que a comunicao tem lugar
no que diz respeito eficcia do Sistema de
Gesto da Qualidade

88


Recursos humanos

O pessoal que desempenha trabalho que
afeta a qualidade do produto deve ter
competncia com base em escolaridade,
formao, saber fazer e experincia
apropriados.
Generalidades
89


Competncia, consciencializao e formao
A organizao deve:

a) Determinar a competncia necessria para o pessoal que
desempenha o trabalho que afecta a qualidade do rpoduto;
b) Proporcionar formao ou empreender outras aces que
satisfaam estas necessidades;
c) Avaliar a eficcia das aces empreendidas;
d) Assegurar que o seu pessoal est consciente da relevncia e da
importncia das suas actividades e de como as mesmas
contribuem para serem atingidos os objectivos da qualidade;
e) Manter registos apropriados da escolaridade, formao, saber
fazer e experincia
90


Infra-estrutura
A organizao deve determinar, proporcionar e
manter a infra-estrutura necessria para atingir a
conformidade com os requisitos do produto.
A infra-estrutura inclui, conforme aplicvel:
a) Edifcios, espaos de trabalho e meios associados;
b) Equipamento do processo (tanto hardware como
software);
c) Servios de apoio (tais como transportes ou
comunicao).
91


Ambiente de trabalho
A organizao deve determinar e gerir o
ambiente de gerir o ambiente de trabalho
necessrio para atingir a conformidade com
os requisitos do produto
92

A IMPORTNCIA DA CERTIFICAO
ASPECTOS A CONSIDERAR


A Certificao do Sistema de Gesto, consiste no
reconhecimento formal por um Organismo
de Certificao independente e acreditado
(terceira parte), aps a realizao de uma auditoria,
que o Sistema de uma organizao cumpre com
as normas aplicveis:
- Gesto da Qualidade (ISO 9001, QS 9000)
- Gesto Ambiental (ISO 14001)
- Gesto da Segurana (OHSAS 18001, NP 4397)
dando lugar emisso de um certificado e permitindo o uso
de uma marca na documentao.
Certificao
00/XXX.000
Certificao
Imagem do OC
94


Preocupaes bsicas das empresas
no domnio da certificao
O O meu produto abrangido por Directivas comunitrias?
O O seu uso pode envolver riscos de segurana sade ou
ambiente?
O H legislao de certificao sobre a minha actividade?
O Tenho dificuldades de exportao para outros pases?
O Que vantagem poder ter a certificao voluntria no meu caso?
O Posso confiar na competncia do meu laboratrio?
O Onde poderei realizar calibraes crediveis?
O No meu sector, j existem empresas com sistemas gesto
certificados?
95

Seis mitos sobre a certificao
1. A certificao no um prmio. um reconhecimento que se
atingiu um determinado nvel de organizao interna

2. A certificao no obrigatria
uma opo voluntria que tem de ser tomada pela empresa

3. A certificao da empresa no certifica os produtos
Refere-se ao sistema de garantia da qualidade que foi
implementado na empresa, e no qualidade dos produtos ou
servios fornecidos aos clientes


4. A certificao no para sempre. Anualmente
realizada uma auditoria, e ao fim de trs anos a
certificao caduca, sendo suscetvel de renovao

5. A certificao no o grande objetivo da qualidade.
No significa que se atingiu um elevado nvel de
qualidade. Antes pelo contrrio, a certificao deve
ser encarada como o limiar mnimo. Existe depois um
longo caminho a percorrer para a qualidade total,
que no termina nunca

6. A certificao no garante o sucesso da empresa
necessrio ter um bom produto e capacidade de
gesto e de inovao
Seis mitos sobre a certificao
97


C
E
R
T
I
F
I
C
A
O

D
O

S
I
S
T
E
M
A

D
A

Q
U
A
L
I
D
A
D
E

Contacto inicial e questionrio
Proposta e pedido de registo
Sim
Anlise da documentao do SQ
OK?
No
Sim
No
OK?
Auditoria de Concesso
Certificao
Auditoria de Seguimento
OK?
No
Sim
Auditoria de Acompanhamento
(anual)
Auditoria de Acompanhamento
(anual)
Renovao
Auditoria de Renovao 3

F
a
s
e

2

F
a
s
e

1

F
a
s
e

98

Vantagens da certificao
O Melhoria da organizao interna
O Melhoria da imagem
O Aumento da satisfao/confiana dos clientes
O Confiana no Sistema
O Melhoria da posio competitiva
O Reduo de custos
O Acesso a determinados mercados e concursos
O Assegura menor risco para quem compra ou subcontrata


Vantagens da certificao
OPermite a divulgao das Empresas Certificadas
ODispe de apoios de fundos comunitrios
O uma das componentes que pode assegurar:
Oao fornecedor, que o seu produto e/ou servio
cumpre as especificaes do comprador;
Oao comprador, que a qualidade dos produtos e/ou
servios que esto a ser adquiridos a pretendida

100


Higiene, segurana e sade no
trabalho
At meados sc. XIX
valoriza-se a em
detrimento da e
mesmo a vida do
trabalhador.
A partir da dcada de 50/60
surgem as primeiras
tentativas srias na rea da
HSST/legislao.
101


trabalho
Legislao actual permite a proteco eficaz
de quem integra actividades industriais, ou
outras.
A aplicao da legislao deve ser entendida
como o melhor meio de
as empresas e os trabalhadores
(produtividade, competitividade).
102


trabalho
Higiene e segurana qual a ligao entre estas
actividades?

Segurana
Higiene
Objectivo: Garantir
capazes de manter um
nvel de dos
colaboradores e
trabalhadores de uma
empresa.
103


trabalho
Higiene do
trabalho
Combater, dum ponto de vista
no mdico, as
, identificando os
que podem afectar o
do trabalho e o
, visando eliminar ou
reduzir os riscos profissionais
104


trabalho
Segurana
no trabalho
Combater, dum ponto de vista
no mdico, os
eliminando as
do
ambiente (=riscos
profissionais)
os
trabalhadores a
utilizarem medidas

105


trabalho
Acidentes
Acontecimento imprevisto, que resulta em ferimento, dano,
prejuzo, avaria, runa, etc.

Resultado de um conjunto de factores, nomeadamente, falhas
humanas e falhas materiais
106


trabalho
Acidente de Trabalho
o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da
empresa, provocando ou
que cause a , a ou da
para o trabalho, ou
107


trabalho
Doenas Profissionais
So aquelas que so adquiridas na sequncia do
exerccio do trabalho em si (o trabalho determinante
para o seu aparecimento).
Doenas do Trabalho
So aquelas que so decorrentes das condies
especiais em que o trabalho realizado.
108


trabalho
Acidente de Trabalho
Acidente sem afastamento
Acidente com afastamento
se o trabalhador no
retornar at ao dia seguinte
Incapacidade temporria perda da
capacidade para o trabalho por um
perodo limitado de tempo.
Incapacidade parcial e permanente
diminuio , por toda a vida, da
capacidade fsica total para o trabalho.
Incapacidade total e permanente a
invalidez incurvel para o trabalho.
109


trabalho
Custos directos: assistncia mdica e indemnizaes;

Custos indirectos: perda de horas de trabalho pela
vtima e de testemunhas, responsveis; interrupes
da produo; substituies; etc.
Qual a relao entre Condies de Trabalho e a
Produtividade/Qualidade?
Diminuio quantitativa e qualitativa da
produtividade (aumento de peas defeituosas e dos
desperdcios de material)

Acidentes

Fadiga devido a
horrios
excessivos e ms
condies de
trabalho
110


trabalho
A produtividade afectada por:
Produtividade
Um meio ambiente que
exponha os trabalhadores a
riscos profissionais graves
(acidentes de trabalho e
doenas profissionais)
Insatisfao dos trabalhadores
face a condies de trabalho
que no estejam em harmonia
com as suas caractersticas
fsicas e psicolgicas
111


trabalho
Relao entre as condies de HSST e o
desempenho das empresas:
-Melhores
condies de HSST
-Maior satisfao
dos trabalhadores
Aumento de
Produtividade
Maior
competitividade
112


Trabalho
Para o Homem o trabalho representa:

` Uma necessidade econmica;
` Uma vocao;
` Uma satisfao;
` Um direito e um dever.
113


Higiene no Trabalho
O que ?
Condies de Higiene das matrias primas e
de todos os materiais utilizados pelo
trabalhador.
Qual o objectivo?
Preveno de Doenas Profissionais
114


Segurana no Trabalho
O que ?
Respeito/comprimento das normas de
segurana de todo o equipamento utilizado
pelo trabalhador.
Qual o objectivo?
Preveno de Acidentes de Trabalho
115


Sade no Trabalho
Higiene
O que ?
Conjunto de tcnicas mdicas que visam prevenir
doenas profissionais.
Segurana Sade + = /
Medicina no Trabalho
116


Resumo
Higiene no trabalho
Segurana no trabalho
Sade no trabalho
Previne
Acidentes Profissionais
117

ORGANIZAO DO
TRABALHO


119
ORGANIZAO DO TRABALHO
Organizao

Processo de estabelecer relaes entre as pessoas e
os recursos disponveis tendo em vista os objectivos
que a empresa como um todo se prope atingir.


120

Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos antes.
Organizar significa pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu?

Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles
exagerados.

No modo mais barato de fazer a tarefa.

No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa.

Num procedimento que seja mais rpido.

Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel.

Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa.

Numa forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no
cause poluio do ar, da gua e do solo.



121

FORMAS DE ENCARAR A ORGANIZAO
DE TRABALHO

1.Anlise de funes

O planeamento da mo-de-obra passa por uma adequao entre as pessoas e os postos
de trabalho, assegurando que estejam disponveis os recursos humanos, quando
necessrios;

Contudo, este processo no pode nem deve ser esttico (pois as funes esto sempre
em constantes modificaes) devendo considerar as capacidades humanas, as
consideraes tecnolgicas e comerciais;
ERGONOMIA - do Grego ergon, trabalho + nomos, lei. Conjunto de conhecimentos cientficos relativos
ao homem e necessrios concepo de instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser
utilizados com o mximo de conforto e eficcia (Wisner - 1972).
A Ergonomia tem por objectivo adaptar o trabalho ao homem.


122

2. Contedo do trabalho

Uma adequada organizao do trabalho, que pretende no s o aumento da produtividade, como
a diminuio do risco e acidentes, deve ter em conta factores como:
+ Monotonia repetio
Esto frequentemente associadas a alteraes do estado de sade, condicionando
patologias com riscos cardiovasculares, hipertenso e depresso;

Descontentamento por parte dos trabalhadores, o que a curto/mdio prazo origina uma
reduo do desempenho, da satisfao e da realizao, com efeitos sobre a produtividade.
LER - Leso por Esforo Repetitivo.
Conjunto de Sndromes (quadros clnicos/patologias /doenas) que atacam os nervos msculos e
tendes (juntos ou separadamente).
DORT- Distrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho.
exactamente igual a LER porm identifica exactamente a origem do problema: o trabalho.
Elas so sempre degenerativas e cumulativas e sempre precedidas de alguma dor ou incmodo.


123

2. Contedo do trabalho
+ Motivao
Este conceito remete para a satisfao das necessidades do sujeito.
Ao nvel organizacional, encontramos as necessidades:

fsicas (como as condies de trabalho);

segurana (relacionadas com o tipo de vnculo com a empresa);

relacionamento (atravs do estabelecimento de relaes interpessoais);

realizao (que passam no s pelo desempenho mas pelo alcance de objectivos);

responsabilidade (relacionadas coma liderana e a delegao de funes);

desenvolvimento (associadas informao/formao);

reconhecimento (recompensas, salrios e prmios).


124
+ Autonomia

Representa a possibilidade que um trabalhador tem de poder controlar o mtodo
de trabalho ou ordem de execuo das tarefas, dentro dos procedimentos
estabelecidos.
Permitir um maior nvel de autonomia dos trabalhadores permite aumentar o grau
de satisfao no trabalho, evitando a saturao.
+ Ritmo de trabalho

Representa o tempo que o trabalhador utiliza para executar uma tarefa, devendo ser
tido em conta que o ritmo est directamente associado como esforo que o trabalhador tem
de prestar.
Quando um indivduo sente que no existe modo ou forma de alcanar as exigncias
estabelecidas pelo ritmo de trabalho, desencadeia-se uma reaco de stress, e
consequentemente, fadiga fsica e cansao psquico.


125
+ Quantidade de trabalho

Representada atravs do volume que um trabalhador tem de executar durante um dia de
trabalho, devendo esta ser ajustada a cada pessoa em funo do sexo, da idade, da
experincia, etc.

+ Responsabilizao

importante criar condies para o desenvolvimento de responsabilidades laborais, tendo
em considerao a articulao entre o nvel exigido pela tarefa e o grau de
responsabilidade que cada trabalhador est disposto a assumir.
+ Automatizao

Pode permitir a reduo da carga fsica excessiva e a diminuio das tarefas repetitivas,
podendo por outro lado apresentar desvantagens como a diminuio do contedo da tarefa,
especialmente no que diz respeito autonomia e capacidade de tomar decises.

+ Grau de ateno

Tanto os trabalhos que requerem um elevado nvel de ateno como os
que requerem um baixo nvel, podem originar efeitos negativos:
No 1 caso, podem ocorrer alteraes da percepo sensorial,
Representando um aumento dos riscos para a sade;
Enquanto no 2 caso, pode surgir uma perigosa sensao de alheamento.


126
Descubra as ms prticas e d uma soluo para as mesmas


127
3. Tempo de trabalho

A organizao do tempo de trabalho tem efeitos sobre a sade, visto poder afectar a
qualidade de vida tanto na actividade profissional como nas relaes extra laborais.

A organizao do trabalho deve ter em conta os horrios, o trabalho nocturno e por
turnos, o pluriemprego, o ritmo excessivo, as horas extraordinrias excessivas, a
programao dos ciclos de trabalho.
O tempo de trabalho corresponde ao perodo durante o qual o trabalhador est a trabalhar ou se encontra disposio
da entidade patronal e no exerccio da sua actividade ou das suas funes, de acordo com a legislao e/ou a prtica nacional.
4. Carga fsica

Tipo de organizao laboral que visa assegurar
a continuidade da produo (de bens e/ou
servios) pela presena de vrias equipas que
trabalham em tempos diferentes num mesmo
posto de trabalho.
Inclui turnos rotativos como os turnos fixos
nocturnos.


128
5.Carga mental

Corresponde ao nvel de actividade ou quantidade de esforo mental requerido para que o
trabalhador obtenha um resultado concreto;

Relao entre as solicitaes efectuadas ao indivduo e a sua capacidade para tratar essa
informao;
A avaliao da carga mental deve ter em considerao os aspectos cognitivos, emocionais,
motivacionais e relacionais implicados em maior ou menor grau no trabalho;
importante encontrar um equilbrio adequado entre as capacidades individuais e a exigncia
que decorre da realizao da tarefa (quantidade de informao a tratar, natureza dessa
informao, sua complexidade, ritmo de execuo da tarefa, etc.)

Pode ocorrer:

+Sobrecarga (capacidades psquicas e sociais solicitadas em excesso);

+Subcarga (solicitao insuficiente).



129
Desencadeadores da carga mental:

Presso pela falta de tempo;

Realizao de tarefas que implicam a elaborao simultnea de actividades diferentes
e que muitas vezes requerem exigncias opostas;

Realizao de tarefas complexas;

A carga emocional que pode estar subjacente execuo de determinadas tarefas.


130

Factores de Risco na organizao do trabalho
Monotonia

Autonomia

Ritmo de trabalho

A comunicao

Participao

Identificao com a tarefa

O tipo de liderana

Estabilidade de emprego

Relaes interpessoais

A organizao do trabalho apenas uma das variveis que determina a situao
de trabalho.

Outras, igualmente importantes so, a tecnologia, o prprio indivduo, o grupo, a
cultura da empresa, o ambiente fsico, etc.


131
Novas Formas de Organizao do Trabalho (N.F.O.T.)

Elevar o nvel de satisfao dos trabalhadores;

Aumentar o rendimento do trabalho.

A reorganizao do trabalho consiste, basicamente, em mudanas feitas tanto a
montante como a jusante da produo, no sentido horizontal e vertical.
Rotao de tarefas
+Equiparar as qualificaes;
+Dar polivalncia aos colaboradores;
+Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
+Combater a desmotivao, o absentismo e o turn over.
+Risco: O trabalhador pode percepcionar a polivalncia como um acrscimo de carga fsica
e/ou mental.



132
Alargamento de tarefas

Consiste na integrao de tarefas (ou de um conjunto de tarefas) da mesma
natureza. Trata-se sobretudo de um alargamento horizontal;

Ao gestor vem permitir:

E Maior variedade e diversidade do trabalho;

E Maior durao do ciclo de trabalho;
E Maior flexibilidade do colaborador e do modo como organiza o trabalho.


133
Enriquecimento de tarefas.

Consiste basicamente na adio de novas tarefas
qualitativamente diferentes;

Trata-se de um alargamento horizontal e vertical de tarefas;

Consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a
adquirir certas caractersticas correspondentes aos factores de
motivao do trabalhador
(ex.: aumentar o grau de
iniciativa o trabalho,
delegar autoridade).



134
Em resumo:

O trabalho, alm de possibilitar crescimento, transformaes,
reconhecimento e independncia pessoal e profissional tambm pode causar
problemas de insatisfao, desinteresse, apatia e irritao.

Os princpios que se adotam na promoo
e proteo da sade, mais do que uma
responsabilidade social, traduzem o valor
que a organizao d preservao das
pessoas (o seu capital mais precioso)
e so o espelho da prpria cultura da
organizao.


135
Artigo 15.

Obrigaes dos trabalhadores

1 - Constituem obrigao dos trabalhadores:

a) Cumprir as prescries de segurana, higiene e sade no trabalho estabelecidas
nas disposies legais ou convencionais aplicveis e as instrues determinadas com
esse fim pelo empregador;

b) Zelar pela sua segurana e sade, bem como pela segurana e sade das outras
pessoas que possam ser afectadas pelas suas aces ou omisses no trabalho;

c) Utilizar correctamente, e segundo as instrues transmitidas pelo empregador,
mquinas, aparelhos, instrumentos, substncias perigosas e outros equipamentos e
meios postos sua disposio, designadamente os equipamentos de proteco
colectiva e individual, bem como cumprir os procedimentos de trabalho
estabelecidos;


136
Artigo 15.

Obrigaes dos trabalhadores

1 - Constituem obrigao dos trabalhadores:

d) Cooperar, na empresa, estabelecimento ou servio, para a melhoria do sistema de
segurana, higiene e sade no trabalho;

e) Comunicar imediatamente ao superior hierrquico ou, no sendo possvel, aos
trabalhadores a que se refere o artigo 13. as avarias e deficincias por si
detectadas que se lhe afigurem susceptveis de originarem perigo grave e iminente,
assim como qualquer defeito verificado nos sistemas de proteco;

f) Em caso de perigo grave e iminente, no sendo possvel estabelecer contacto
imediato com o superior hierrquico ou com os trabalhadores que desempenham
funes especficas nos domnios da segurana, higiene e sade no local de
trabalho, adoptar as medidas e instrues estabelecidas para tal situao.



137
Capacidade de estabelecer planos, metas e prazos, distribuindo adequadamente as actividades e
acompanhando sua execuo.
No exerccio de suas funes de gestor, o (a) Sr. (a) solicitado a rever os processos de trabalho da sua unidade
pois, o impacto das tendncias e aces resultantes da sua gerncia tem comprometido, limitando o alcance
dos objectivos finais.
Que medidas o (a) Sr. (a) adoptaria?


138
Lista de verificao do bom trabalho em equipa

1. Os objectivos e metas esto claros?
2. A qualidade de comunicao boa e eficaz?
3. A equipa est preparada para encontrar um problema e resolver? A capacidade de resoluo de conflitos
real ou fica apenas no projecto?
4. A equipa auto-motivada?
5. H confiana estabelecida entre todos os membros da equipa?
6. E a cooperao, todos ajudam-se mutuamente ou cada um por si?
7. As pessoas buscam trazer respostas criativas para a soluo dos problemas?
8. Os colaboradores sabem superar adversidades? Eles tm uma boa capacidade de aceitao da derrota e de
superao?
9. H um bom relacionamento interpessoal entre os membros?
10. A equipa orientada para a obteno de resultados ou para a resoluo dos problemas?

Cinco atitudes que definem como os membros das
equipas verdadeiramente coesas se comportam.

1. Eles confiam uns nos outros.
2. Eles envolvem-se em conflitos de ideias sem qualquer censura.
3. Eles comprometem-se com as decises e planos de aco.
4. Eles chamam-se responsabilidade quando alguma coisa no
corre de acordo com seus planos.
5. Eles concentram-se na realizao dos resultados colectivos.


139

CLASSIFICAR A ORGANIZAO


Dimenso
O critrio da dimenso no uniforme embora
o mais utilizado seja o nmero de trabalhadores
ao servio da empresa. Assim teremos:
Pequenas empresas: Menos de 50 Trabalhadores.
Mdias empresas: Entre 50 e 500 Trabalhadores
efetivos.
Grandes empresas: Mais de 500 trabalhadores.

141


Dimenso
no grupo das pequenas empresas que se
insere a maior parte do tecido empresarial
portugus.
Como se pode verificar pela anlise da
informao disponibilizada pelos Mapas dos
Quadros de Pessoal relativos ao ano de 1996
(quadro seguinte), 81,3% das empresas no
empregam mais que 9 pessoas e somente 0,15%
se podem considerar grandes empresas:
142

MORFOLOGIA DA EMPRESA
A empresa individual
- Proprietrio e gestor so uma e a mesma pessoa, que pessoalmente
responsvel por todas as atividades da empresa.
- Nem sempre estas empresas individuais assumem uma forma jurdica regular e
raras as vezes tm contabilidade organizada.
- Apesar da sua muito pequena dimenso e aparente fragilidade, as empresas em
nome individual so muito numerosas, mesmo nas economias consideradas mais
desenvolvidas.


Sociedade por quotas
- Constitui-se quando duas ou mais pessoas (ou duas ou mais empresas ou entidades
coletivas) pem em comum os seus recursos para formar uma nova empresa.
- Os scios podem limitar a sua responsabilidade no negcio quota-parte dos
recursos com que entraram na constituio da empresa (caso mais frequente).
- Uma das caractersticas mais importantes da sociedade por quotas cada scio ser
pessoalmente responsvel por todas as atividades da empresa.
Em Portugal, os scios so por lei solidariamente responsveis por todas as atividades da
empresa e seus efeitos (incluindo dvidas e outros encargos contrados pela empresa),
at ao limite do capital social com que entraram na constituio da sociedade.
Na vida real, no universo das sociedades por quotas predominam unidades de pequena
e mdia dimenso


Sociedade annima
- A participao no capital social da empresa realiza-se atravs da compra de um
ttulo (ao) com determinado valor facial (por vezes flutuante, no caso de o ttulo
ser cotado em Bolsa de Valores).
- A responsabilidade dos acionistas limita-se proporo ou valor das aes que
subscrevem.
- Cada ao detida d direito a um voto na Assembleia Geral (constituda por todos
os acionistas e que rene, pelo monos, uma vez por ano) e tambm receo de um
dividendo (parcela dos lucros apurados no ano anterior).
- A sociedade chama-se annima porque estas aes (sendo ttulos representativos
de participao no capital da empresa) podem mudar frequentemente de mos e, a
cada momento, nem sempre se sabe muito bem quem que as possui. A
esmagadora maioria das empresas de grande dimenso assumem esta forma jurdica.


Cooperativas
- Estas empresas so possudas pelo coletivo de todos quantos nela trabalham
(cooperativas de produo) ou pelo coletivo dos seus utentes (cooperativas de
consumo e de habitao, por exemplo).
-Regra geral, so pequenas ou mdias empresas.
- O caso mais frequente o de algumas atividades ligadas agricultura, como
sejam os lacticnios, o vinho e o azeite.

-

Empresas pblicas
- So possudas pelo Estado (Administrao Central, Regional ou Local), podendo
ser o resultado de nacionalizaes de uma ou mais empresas anteriormente
privadas.
- So geridas por um conselho de administrao, com maior ou menor
autonomia, nomeado pelo Governo.
- Podem prosseguir ou no fins lucrativos, mas num sistema de economia de
mercado devem atuar em concorrncia, mesmo quando uma parte das suas
receitas provm de subsdios do Estado (ou indemnizaes compensatrias pela
prestao de um servio de utilidade pblica).
-Regra geral so empresas de grande dimenso, em sectores de atividade de
grande peso no conjunto da economia da regio ou pas.



Propriedade
Este critrio de classificao das empresas
considera a propriedade dos meios de
produo.
As empresas pertencem aos scios, isto , os
meios necessrios sua atividade surgem em
boa parte pelo investimento que aqueles fazem.
Quando se fala em sector privado, pblico ou
em cooperativas, estamos a dizer que os scios
dessas empresas so, respetivamente:
148


Propriedade
Comerciantes em nome individual ou sociedades
comerciais, cuja atividade se rege pelo Direito Comercial;
O Estado ou outras pessoas coletivas de direito pblico,
regendo-se a sua atividade por um estatuto especial,
aplicando-se o direito comercial apenas de forma
complementar. Podem ser criadas pelo Estado, resultar
da transformao de um organismo pblico, aquisio
pelo Estado do capital social de uma sociedade comercial
privada (expropriao) ou, finalmente, pelo exerccio da
autoridade do Estado (nacionalizao).

149


Propriedade
Associados que contribuem com bens e
servios para atravs da cooperao e interajuda
assegurarem a satisfao, sem fins lucrativos,
das suas necessidades econmicas, sociais ou
culturais. Regem-se pelo cdigo cooperativo.
Podem, dependendo dos seus objetivos, ser
cooperativas de crdito, consumo, etc..
150


Ramo de actividade
A classificao mais utilizada da autoria de Colin
Clark que considera existirem trs sectores de
atividade diferenciados. Que so:
Sector Primrio - Este sector integra as atividades
extrativas, isto , aquelas em que se retiram
produtos do mar, do solo ou subsolo. Exemplo:
pesca, agricultura, pecuria, minas, etc..
Sector Secundrio - Neste sector incluem-se as
atividades de transformao, isto , aquelas que
utilizando as matrias primas extradas da natureza
produzem bens necessrios no nosso dia a dia.
151


Ramo de actividade
Exemplo: metalrgicas, cimento, construo naval,
vesturio, calado, etc.. comum subdividi-las em
indstrias pesadas e ligeiras.
Sector Tercirio - Finalmente, este sector engloba todas
as restantes atividades, adquirindo maior nfase, os
servios. Exemplo: escolas, os bancos, as empresas de
seguros, os hospitais, os estabelecimentos comerciais, os
operadores telefnicos, etc..
, concretamente, o caso do conceito de ramo de
atividade. As empresas so agrupadas em conjuntos
muito mais restritos e homogneos facilitando, assim, o
seu estudo comparativo.
152

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


A estrutura Organizacional um projeto de sistemas
que definem como so formalmente divididos,
agrupados e coordenados os componentes da
organizao.
Compreende a disposio das diversas unidades que compem a
empresa (departamentos, divises, sees etc), as relaes entre
superiores e subordinados e abrange os deveres,
responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicaes
existentes. (Cury, 2000)

Estrutura organizacional
154


Conceito de Estrutura organizacional

Forma pela qual as atividades e recursos de
uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas (Stoner, 1992, p.230).

a forma como
a organizao se
organiza
155


Funes bsicas da estrutura organizacional
Produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas;
Minimizar as variaes individuais sobre a organizao
Estabelecer o contexto no qual o poder exercido
Identificar as tarefas que devem ser executadas.
Disponibilizar recursos e informaes aos funcionrios.
Estabelecer medidas de desempenho e condies motivadoras.

...Organizar funes e responsabilidades.

156


Funes bsicas da estrutura organizacional
Melhorar os fluxos internos da organizao;
Propiciar maior comunicao entre os setores e processos;
Propiciar a consolidao das redes formais da organizao;
Propiciar maior equilbrio aos nveis de deciso;
Racionalizar os fluxos de informao;
Melhorar a relao custo x benefcio;

...Otimizar as atividades e tarefas

157


TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMAL
Deliberadamente planejada e formalmente instituda com a
inteno de organizar a corporao, em aspectos relacionados a
responsabilidade, autoridade, comunicao, e atribuio das
atividades.

INFORMAL
a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida
ou requerida por diretrizes ou normas. Surge da interao social
das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se renem.
158


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
Caractersticas
nfase a posies e cargos em termos de autoridade e
responsabilidade;
estvel;
Est sujeita a comando e controle;
Baseia-se em padres e critrios especficos;
Lder formal institudo e formalizado
O poder delegado
Autoridade hierrquica. Vem de fora dos grupos
Canais de Comunicao formais
etc

159


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INFORMAL
Caractersticas
Vinculada as pessoas;
Autoridade flui, na maioria das vezes, de forma horizontal;
Dinmica e mais flexvel;
No tem foco no controle;
Trabalha com a inteligncia emocional;
Liderana informal pela influncia e afinidade;
Autoridade vem de dentro do grupo;
alicerada por fluxos e canais informais;
Pode motivar o trabalho;

160


TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL
A estrutura formal pode ainda se dividir em 3 tipos:
LINEAR (LINHA)
Simples e antiga, baseada na organizao militar. Segue uma hierarquia nica e vertical. significa que
quem est em um nvel acima tem autoridade nica e absoluta sobre os nveis inferiores, com o direito de
exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas em uma cadeia escalar
FUNCIONAL
Aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. Cria-se o staff ou assessoria. No
existe apenas um nico supervisor ou nvel superior, mas sim mais de um. Cada um responsvel apenas
pela atividade/funo a que especialista.
LINHA-STAFF
Uma estrutura que apresenta tanto a linha quanto o staff simultaneamente. Quem trabalha nas
atividades fim da empresa (rgos de execuo) est dentro de uma hierarquia de comando nica e
vertical. E quem trabalha com atividades que complementam as atividades fim (rgos de apoio)
esto fora da cadeia escalar.
161


TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL: LINEAR(OU LINHA)
CARACTERSTICAS:
Autoridade nica
Linhas formais de comunicao
Decises centralizadas em um nico ponto
Aspecto piramidal
Simples e de fcil compreenso
Jurisdio precisa
Facilidade de implantao, controle e disciplina
Identificado mais facilmente em pequenas empresas

162


LINEAR OU LINHA
PRESIDNCIA
VICE-PRESIDNCIA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DIVISO DIVISO
DIVISO DIVISO
DIRETORIA
SETOR SETOR
SEO
SEO
163


TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL: FUNCIONAL
CARACTERSTICAS:
Autoridade por funo ou especialidade
Mais de um supervisor ou nvel superior
Linhas diretas de comunicao
Decises delegadas em vrios pontos
Responsabilidades divididas
Proporciona foco na atividade desenvolvida
Melhor superviso tcnica
Identificado mais facilmente em empresas com processos mais complexos

164


FUNCIONAL
Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4
Chefe de
Manuteno
Hidrulica
Chefe de
Manuteno
Eltrica
Gerente de
Produo
165


TIPOS DE ESTRUTURA FORMAL: LINHA-STAFF
CARACTERSTICAS:
Maior relacionamento com os objetivos da organizao
Jurisdio de autoridade bem definida
Decises esto mais ligadas os objetivos e so formadas mediante apoio
do staff
Co-existncia de hierarquia e especializao
Mantm controle e disciplina sem dividir autoridade
Staff no tem autoridade, pode apenas apoiar
Atividades de execuo e apoio conjuntas
Identificado mais facilmente em mdias e grandes empresas

166

LINHA-STAFF
PRESIDNCIA
DIRETORIA
INDUSTRIAL
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA/
FINANCEIRA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO
ASSESSORIA DE
ORGANIZAO,
SISTEMAS & MTODOS
GERNCIA
ADMINISTRATIVA
GERNCIA
FINANCEIRA


Elementos da Estrutura Organizacional Formal
Robbins (2000, p. 171) apresenta seis elementos fundamentais a serem considerados na definio da estrutura organizacional Formal.
Especializao do trabalho
Se refere diviso das tarefas em trabalhos ou processos
Departamentalizao
Se refere ao agrupamento das atividades fim da organizao
Cadeia de comando
Se refere linha de autoridade e quem se reporta a quem
Margem de controle
Se refere quantidade de nveis e grupos coordenados na organizao
Centralizao e Descentralizao
Se refere distribuio de poder na organizao
Formalizao
Se refere ao grau de normas e procedimentos na organizao
168


Nveis de influncia da estrutura
organizacional
Nvel estratgico;
O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a
empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao
de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto a seu mercado

Nvel ttico
O nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos
homogneos da estrutura organizacional da empresa. Exemplo: diviso de uma rea
industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da
empresa.

Nvel operacional.
O nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa. Exemplo: alterao da estrutura organizacional da rea de
sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas 46 atividades de
organizao e mtodos.
169


Condicionantes da estrutura organizacional.
Objetivos e estratgias;
Quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil se organizar e
Conhecendo a razo de ser da empresa, onde ela quer chegar e como chegar l, mais fcil
saber o que esperar de cada um dentro da organizao
Ambiente;
A incerteza ambiental, a mudanas externas, s variveis e todas as contingencias que fazem
com que uma organizao esteja pronta a se adaptar com maior rapidez

Tecnologia
A quantidade e qualidade da tecnologia e de conhecimento (Know-how) empregada para a
transformao dos insumos em produtos e servios um fator importante para considerar na
definio da estrutura organizacional
Recursos humanos.
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende da qualidade intrnseca e do valor e da
integrao dos homens que ela organiza. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em
considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes.
170


Sistemas e Fluxos

Sistemas de Autoridade
Sistemas de Responsabilidade
Sistemas de Comunicaes
Sistemas de Decises*
Fluxo de Trabalho (atividades e processos)
Fluxo de Informaes (dados e conhecimentos)
Fluxo de Relaes *(estrutura informal, cultura e
comportamento)

(Vasconcelos e Hemmel) (Drucker) (outros)
171


Sistemas de Autoridade

Cadeia de comando
Margem de controle
Descentralizao/Centralizao

o direito de se cobrar o que deve ser feito, cobrar resultados, dar ordens, tomar decises,
dirigir, requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado.

172


Sistemas de Responsabilidade

Departamentalizao
Formalizao

Refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outra. Ao assumir
determinada obrigao, deve-se prestar contas pessoa que lhe atribuiu a
responsabilidade

Alocao das atividades inerentes a esta obrigao.
173



174


Sistemas de Comunicaes

O que comunicar
Como comunicar
De quem vem a comunicao
Para quem vai a comunicao

O sistema de comunicao a rede por meio da qual as informaes, que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz, tramitem.
175


Fluxos de Informao

Trabalho de dados, Conhecimento (Know-How)
Manuais, formulrios, relatrios e documentos

Fluxos de Trabalho
Mostra os direcionamentos e os caminhos que as atividades e os
processo seguem . Como, onde, quando, quanto tempo, quem entrega,
quem recebe, etc
Fluxos de Relaes
Os relacionamentos informais, os comportamentos e atitudes, a
cultura organizacional e os ambientes internos e externos so
significativos em qualquer organizao
176


Sistemas e fluxos
Os sistemas so apresentados pelo ORGANOGRAMA

Os fluxos so apresentados pelo FLUXOGRAMA

177


Relembrando...

Cadeia de comando
Se refere linha de autoridade e quem se reporta a quem
Margem de controle (Amplitude de controle)
Se refere quantidade de nveis e grupos coordenados na organizao
Centralizao e Descentralizao
Se refere distribuio de poder na organizao

Formalizao
Se refere ao grau de normas e procedimentos na organizao
Se refere diviso das tarefas em trabalhos ou processos
Departamentalizao
Se refere ao agrupamento das atividades fim da organizao

178

COMUNICAO
ORGANIZACIONAL



Eu sei que voc acha que entendeu o
que voc pensa que eu disse, mas
no estou certo de voc tenha
percebido que o que voc ouviu no
precisamente o que eu quis dizer

Aviso na Sala de Imprensa do Pentgono
180


Comunicao
Um processo que consiste em um emissor
transmitindo uma mensagem, atravs de um
meio, para um receptor que reageKotter (1977)
Faltando qualquer um dos elementos (emissor,
mensagem, receptor), a comunicao no acontece

181


Deriva da palavra em latim communicare que
significa estar em relao com, representa a aco
de pr em comum (Menezes, 1973).

A comunicao, em linhas gerais, pode ser definida
como o processo de transferir uma pequena
informao selecionada (uma mensagem) de uma
fonte de informao a um destinatrio (Redfield,
1966).
Comunicao

182


Comunicao
Estmulo Resposta
Emissor Receptor
Mensagem
Canal
183


Comunicao
Modelo bsico da comunicao
Intrprete
Emissor
Receptor
Mensagem
Referencial
Diferenas individuais, subculturas e relaes sociais
Intrprete
Emissor
Receptor
Mensagem
Canal
Canal
Rudo
184


Comunicao
Comunicao organizacional ou empresarial
A comunicao organizacional um processo,
dependente da cultura, de trocas de informaes e
criao de relacionamentos dentro de ambientes
empresariais, orientados por objectivos.
(Fisher, 1993)
185


Comunicao interna

Comunicao externa
Comunicao
Comunicao organizacional

186


Comunicao Interna
Conjunto de informaes que circulam apenas
entre os funcionrios da empresa
Empresa
187


Comunicao Interna
A comunicao Interna tem uma importncia
crucial para o desenvolvimento de um quadro
de referncia comum a todos os trabalhadores
do que a empresa e, consequentemente, na
consolidao da entidade da organizao.
188


Comunicao Interna
A comunicao interna um sistema de
interaces onde o emissor e receptor se inter
influenciam e partilham significados
simblicos. atravs desta partilha de
significados, em termos da Misso, Cultura e
Objectivos da Empresa que se desenvolve o
conceito do que a empresa, o qual serve de
referncia para o seu comportamento.
189


Comunicao Interna
Organograma
190


Formalidade no processo

Informal - Relacionado a aspectos no planeados previamente,
mas que so importantes para o ajustamento das actividades da
organizao.

Formal - Referente a processos que so estruturados de acordo
com as necessidades operacionais da organizao, em que os
indivduos diretamente executam as tarefas, funes ou
cumprem o regulamento.
Comunicao
191


Meios de Comunicao Interna
A definio dos meios depende da dimenso da empresa e do
oramento que foi disponibilizado para a execuo do plano de
comunicao. Podem ser utilizados:
Meios orais
Meios escritos
Meios audiovisuais
Novas tecnologias

192


Reunio

Vantagens: um dos meios mais eficazes para
comunicar de forma activa nas PME. imediato e
transmite informao de referncia.
Desvantagens: Excesso de reunies acaba por
provocar desinteresse.

Placard

Vantagens: Simples, fcil gesto e adequado para
todo tipo de mensagens. Indicado para informar
aspectos legais e aces da empresa.
Desvantagens: Custo varivel (depende se utiliza
designers ou placards luminosos por exemplo).
193


Folheto
Vantagens: D a conhecer as novidades da
empresa e todas as aces. Chega a toda equipa.
Desvantagens: Dispendioso.

Manual de acolhimento
Vantagens: Apresentao da empresa e dos seus
procedimentos. Facilita a integrao.
Desvantagens: Leva tempo a sistematizar.

194


Carta ao pessoal
Vantagens: Documento assinado pelo
administrador ou director focando aspectos
importantes da vida da empresa. Dirigida e
personalizada. Eficiente no combate aos rumores.
Desvantagens: Pode ter interpretaes erradas,
se no for objectiva.

Inquritos
Vantagens: Diagnstico do clima da empresa.
Permite expresso das opinies dos
colaboradores.
Desvantagens: Tempo na realizao e anlise.
195


Caixa de sugestes

Vantagens: Encoraja o esprito de iniciativa, a
criatividade e a participao. Possibilidade de
todos os colaboradores darem sugestes.
Desvantagens: Custo da aquisio da caixa e
consulta das sugestes regularmente.

196


Jornal da empresa
Vantagens: Pode ser distribudo na empresa e para
o domiclio de todos os colaboradores. Considerado
por muitos como um canal de comunicao interno
de referncia. Numa PME, a sua dimenso pode no
justificar, sobretudo pelos encargos financeiros.
Mas, uma verso "caseira" de algumas folhas A4
com notcias, fotocopiadas e distribudas na
empresa, j possvel fazer. O mais importante
quem escreve e a capacidade que tem de captar a
ateno dos leitores.
Desvantagens: Dispendioso. Envolvimento de
recursos humanos especializados (jornalistas ou
assessor de imprensa). Tempo de redaco,
paginao, impresso e distribuio.

197


Intranet
Vantagens: Adapta-se facilmente a
empresas de pequenas, mdias e grandes
dimenses. Permite a circulao rpida de
informao e pode facilitar os processos
burocrticos. Uma ferramenta do sculo
XXI.
Desvantagens: Variam consoante o grau
de informatizao da empresa.

198


E-mail

Vantagens: uma ferramenta que pode
ser utilizada por empresas de vrias
dimenses, sobretudo por aquelas que
no tm uma Intranet. um meio rpido
e barato de envio de uma newsletter
interna ou uma informao flash.
Desvantagens: necessrio a existncia
de um programa informtico que permita
o acesso a toda a empresa.

199


Canais de Comunicao
Comunicao Ascendente

Comunicao Descendente

Comunicao Horizontal

200


Comunicao Ascendente: a iniciativa do
comportamento de comunicao parte dos
nveis hierrquicos inferiores estabelecendo-
se com os nveis hierrquicos superiores.

201


Comunicao Descendente: a iniciativa do
comportamento de comunicao parte dos
nveis hierrquicos superiores estabelecendo-
se com os nveis hierrquicos inferiores.

202


Comunicao Horizontal: diz respeito a
relaes de comunicao que se processam de
forma no hierrquica: comunicao entre
departamentos, no mesmo departamento ou
no mesmo nvel hierrquico.
203



Presena fsica (comunicao face-a-face): meio
mais rico, atende a todas as caractersticas
(incluindo linguagem corporal).
Canal interactivo (telefone e digital): permite o
rpido feedback e trabalho com o foco
personalizado, mas perde no suporte a
informaes (linguagem corporal) e o elemento
presencial.
Canais de Comunicao
204


Canais personalizados estticos (cartas, memorandos e
relatrios especficos): diminui o suporte a mltiplas
informaes, continua personalizado, mas o feedback
lento.
Canais impessoais estticos (notas, regras e relatrios
generalizados): no trabalha com foco personalizado,
limitado suporte a informaes e o feedback raro.

205


Comunicao
Canais de comunicao
Oral ex.: conversa, aula e telefone
Escrito ex.: carta, memorando e bilhete
Digital ex.: e-mail, blog, site e msn
No verbal ex.: gestos e expresses faciais
(Giovannini, 1987)

206


Comunicao externa
Conjunto de informaes que circulam entre a
Empresa e o Meio Envolvente
Empresa
Meio
Envolvente
207


reas funcionais da organizao e ambiente
Comunicao externa
FIN
PROD
RH
MKT
Organizao
Ambiente
Org Org Org Org
Org Org Org Org
Org Org Org Org
Org Org Org Org
Org Org Org Org
208


FASES DO PROCESSO DE COMUNICAO
Registo da Informao
Compreenso
Interpretao
Memorizao / Aco
209


FACTORES CONDICIONANTES DA PERCEPO
INDIVIDUAIS / INTERNOS SOCIAIS / EXTERNOS
Necessidades
Emoes
Desenvolvimento Intelectual
Valores
Crenas
Estatuto do Emissor
Ambiente Fsico
Relaes Interpessoais
210


BARREIRAS COMUNICAO
Ideias Pr-concebidas
Recusa de opinies
Significados Personalizados
Motivao e Interesses
Credibilidade da Fonte
Pouca habilidade do emissor
Clima psico-social
Complexidade do meio
211


ATIVIDADE
212

FUNES


Produo
Produo, a atividade que cria ou transforma a
utilidade das coisas.
Toda a atividade produtiva consiste na
combinao da fora de trabalho com os meios
de produo ou capital, isto , da habilidade e
inteligncia do homem com os instrumentos e
os recursos que utiliza. Os meios de produo
incluem os objetos de trabalho e os meios de
trabalho.
214



Produo
Todos estes conceitos so facilmente
identificados nas empresas onde exista a
transformao de bens. Nas empresas no
industriais o sector de produo no to
ntido, ou pode mesmo no existir. So
empresas que compram e vendem os bens, sem
que haja transformao
216


Produo
Objetivos da Funo Produo
A misso da funo produo a satisfao das
necessidades dos clientes.
As necessidades dos clientes internos ou
externos, porque so os destinatrios dos
produtos (sadas ou outputs);
Os interesses e as dificuldades dos
fornecedores, que disponibilizam os meios
necessrios (entradas ou inputs);
217


Produo
Os concorrentes, que disputam os clientes e os
fornecedores;
O Estado, que regulamenta a atividade econmica;
A gesto adequada dos fatores de produo, por
forma a garantir uma produo de qualidade e a
custos competitivos.

Vejamos como exemplo, uma empresa produtora
de veculos automveis:
218



Produo
Devido a toda esta complexidade de entradas e
sadas, existe a necessidade de organizar o trabalho
dos diferentes sectores da produo, de maneira a
no haver engarrafamentos ou estrangulamentos.
Tem de existir uma eficiente gesto dos recursos
humanos (horrios, turnos, horas extras, nmero
de pessoas em cada sector, definio de funes de
cada trabalhador), uma gesto adequada das
matrias primas e subsidirias, e dos meios de
trabalho necessrios.
220


Comercial
Incorpora o conjunto de atividades conducentes
venda de produtos ou servios.
Porm, em empresas onde no existam
individualizadas as funes de
aprovisionamento, marketing ou produo,
nomeadamente nas no industriais, pode ser
definida como o conjunto de operaes de
compra e venda de bens ou servios.

221


Comercial
Qualquer empresa visa atingir objetivos que,
como j referimos, passam por vender os bens
que produzem ou os servios que prestam,
gerando, assim, os recursos financeiros
necessrios para, no s manter e desenvolver a
sua atividade, mas tambm continuar a
satisfazer clientes, empregados, proprietrios,
etc..

222


Comercial
O Ponto crtico de vendas: o nvel de
faturao para o qual os proveitos das vendas
realizadas pela empresa so iguais aos custos da
atividade, no se registando, portanto, lucros
nem prejuzos.
Mas o que so os custos das empresas?

223


Comercial
OCustos Fixos: So aqueles que a empresa
suporta independentemente de estar a
produzir.

Exemplo: Os salrios dos empregados, o aluguer
do contador da electricidade, a renda das
instalaes, etc..
224


Comercial
OCustos Variveis: So aqueles que s se verificam
quando a empresa est a produzir, isto , sero
maiores quando a atividade mais intensa e menores
ou nulos se a atividade diminuir ou parar.

Exemplo: A farinha para fabricar o po, a energia elctrica
gasta na produo, etc..
A partir daquele ponto a empresa comea a ter lucro, isto
, comea a haver uma diferena positiva entre as
receitas das vendas dos seus produtos e os custos
necessrios sua produo e venda.
225


Comercial
Previso de vendas:
A funo comercial , assim, de importncia
primordial na organizao interna das empresas.
As previses de vendas, so o suporte da
tomada de deciso das outras funes da
empresa.
226


Comercial
A previso de vendas , assim, o motor da
actividade da empresa, pelo que deve ser o mais
objectiva possvel. As empresas devem recorrer
anlise da informao que possuem e que consta
nos:
Registos de Encomendas;
Registos de Facturas;
Conta Corrente de Clientes;
Relatrios dos Vendedores;
Consulta peridica de publicaes.

227


Comercial
Objetivos da Funo Comercial
Em sntese, pode dizer-se que o objetivo
principal da funo comercial o de atingir o
volume de vendas planeado pela empresa.
Alm do objetivo principal, a funo comercial
tem outros objetivos:
Prospeo do mercado - a deteo de novos
clientes essencial para o aumento das
vendas da empresa.

228


Comercial
Informao e comunicao - o vendedor o principal meio de
comunicao entre a empresa e o exterior. O vendedor tem a tarefa de
receber e transmitir mensagens do cliente e ao cliente.
Preparao e execuo de propostas - a funo comercial deve
contribuir para a identificao das necessidades do cliente e
apresentar propostas que visem satisfaz-las.
Apoio revenda - por vezes, as empresas no vendem os seus
produtos diretamente aos consumidores finais.
229


Pessoal
As empresas utilizam, qualquer que seja a sua
atividade, um conjunto de recursos para
concretizar os seus objetivos.
De entre todos eles, as pessoas assumem-se
como o mais decisivo porque so elas com a sua
imaginao, vontade, inteligncia e saber que
fazem a diferena entre o sucesso e o no
sucesso das empresas.

230


Pessoal
Como se consegue tudo isto?
Atravs de gestores inovadores e bem preparados que
se rodeiam de colaboradores qualificados, dotados das
competncias e das atitudes necessrias concretizao
dos objetivos das empresas;
Garantindo um clima onde a comunicao seja aberta,
os valores e as prticas sejam coerentes e alinhadas com
os objetivos da empresa.
Porm, no que diz respeito s pessoas, as empresas esto
obrigadas a um conjunto de formalismos de caracter
administrativo que resultam de imposies legais e que
no podem ignorar.

231


Pessoal
Aspetos administrativos da funo recursos
humanos
Principais aspetos administrativos:
Pagamento de salrios;
Imposto sobre o Rendimento das pessoas
Singulares;
Taxa Social nica;
Outras obrigaes legais;
Ficheiro de pessoal.
232


Pessoal
A gesto tcnica dos recursos humanos
Fases do processo de recrutamento e seleo;
Identificar se de facto existe a necessidade de proceder a
uma admisso;
Definir as tarefas que constituem o posto de trabalho, bem
como as competncias necessrias para as executar e o
perfil desejvel do indivduo a ocupar o posto;
Definir o pacote salarial e de benefcios que a empresa est
predisposta a oferecer;
Tomada de deciso se o posto ser preenchido
internamente (promoo/transferncia) ou a necessidade
de publicar externamente a necessidade de admitir algum
(anncio);
233


Pessoal
Proceder identificao dos candidatos que
renam os requisitos pr-definidos;
Implementao de um processo de seleo
que permita objetivamente suportar a deciso
de escolha de um candidato atravs de tcnicas
como: anlise curricular, testes
profissionais/psicolgicos, entrevistas, centros
de avaliao (simulao de situaes reais), etc..
234


Pessoal
Compensao e benefcios:
Aps dotar a empresa com os melhores recursos
humanos atendendo s preocupaes
evidenciadas no ponto anterior, outra
importante tarefa se coloca aos profissionais
desta funo empresarial: mant-los na
organizao, motiv-los e criar as condies
necessrias para que atinjam excelentes nveis
de desempenho, contribuindo, assim, para o
sucesso da empresa.
235


Pessoal
A funo recursos humanos, como se verifica pelo
exposto nos pontos anteriores, assume-se como um
apoio a toda a organizao, isto , a todas as
restantes funes.
Para que este apoio seja efetivo necessrio que
ela seja parte integrante na formulao dos
objetivos da empresa e das estratgias desenhadas
para os alcanar.
Estes objetivos devem ser partilhados pelas
diferentes funes e pelos diferentes atores na
organizao, de forma clara e objetiva, para que
cada um saiba o que se espera dele.
236


Financeira
A funo Financeira tem a seu cargo conseguir o equilbrio entre a obteno
dos recursos financeiros necessrios atividade da empresa e a sua
aplicao, pelo que lhe cabe um papel privilegiado na anlise do desempenho
da empresa.
A funo financeira necessita de informao, que permita ter uma viso
global e particular da situao financeira da empresa. A contabilidade surge
como um apoio da funo financeira, pois da sua responsabilidade a
elaborao das demonstraes financeiras fundamentais - O Balano e a
Demonstrao de Resultados, entre outros.
237


Financeira
Objetivos da Funo Financeira
A funo financeira tem como finalidade a maximizao da rentabilidade dos ativos e
a minimizao do custo dos passivos, proporcionando aos detentores do capital
acrscimo de valor.
Para atingirem estes propsitos, os responsveis pela funo financeira das empresas
devem prestar especial ateno aos seguintes aspetos:
O Prever os movimentos financeiros a curto prazo para a determinao do grau de
liquidez da empresa;
OEscolher os projetos de investimento para os excedentes financeiros;
OElaborar planos financeiros de curto, mdio e longo prazo.
238


Planeamento estratgico
um processo que os gestores utilizam para identificar e
selecionar objetivos adequados e planos de ao.
Existem trs fases no processo de planeamento:
(1) Decidir que objetivos a organizao ir prosseguir;
(2) Decidir qual a maneira como ir alcanar esses
objetivos;
(3) escolher os recursos que ir utilizar para alcanar
esses objetivos.
A forma como os gestores planeiam determina a
eficincia e a eficcia na gesto da empresa.

239


ATIVIDADE
240


DVIDAS
241

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