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MDULO DE:

TEORIA E PRINCPIOS DA ADMINISTRAO ESCOLAR

AUTORIA:

Me. JOO CARLOS DOS SANTOS MONTEIRO Me. RICARDO BELINSKI

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Mdulo de: TEORIA E PRINCPIOS DA ADMINISTRAO ESCOLAR Autoria: Me. Joo Carlos dos Santos Monteiro Reviso e Ampliao: Me.. Ricardo Belinski Reviso de Originais: Me. Juliane Martins

Primeira edio: 2003 1 Reviso: 2005 2 Reviso: 2008

Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

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presentao

A Administrao Escolar pode ser vista por diversos ngulos. A viso adotada neste trabalho est relacionada com a origem da Administrao como cincia da otimizao de recursos organizacionais em vista de uma misso. A finalidade da aplicao das funes administrativas garantir a perpetuidade de uma instituio ao longo de dcadas e assim, atender com qualidade a sociedade na prestao de servios. Neste Mdulo, no ser feita distino entre iniciativa pblica e privada na rea de Administrao Escolar, visto que ambas devem buscar a eficincia e a eficcia em sua estruturao administrativa para buscar os melhores resultados na relao custo/benefcio.

bjetivo

Este Mdulo objetiva oferecer uma viso ampla e geral das principais teorias administrativas vigentes no sculo XX. Para contextualizar o nascimento da Administrao Cientfica vamos buscar os fundamentos do Mtodo Cientfico, assim como a influncia da organizao hierrquica do Exrcito e da Igreja Catlica. Por fim, vamos estudar as principais funes administrativas em uma organizao. A Administrao Escolar, neste contexto, vista como a migrao de teorias administrativas antes aplicadas s reas industriais e agrcolas. A escola; como instituio situada na rea de prestao de servios, pode garantir a qualidade em seus processos mediante a aplicao correta das teorias administrativas, inclusive pelo seu planejamento estratgico de marketing e recursos humanos.

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menta

Contexto da Administrao Escolar; Metodologia da Qualidade Total e suas normas internacionais; Origem da Administrao Cientfica; Principais teorias administrativas; Reestruturao e reengenharia; Educao na Histria do Brasil; Just in time e a gesto de estoque zero; Influncia do Exrcito e da Igreja Catlica na estrutura das organizaes; Atividades da organizao: marketing, finanas, produo, recursos humanos; Globalizao e a construo da escola ideal.

obre o Autor

Ricardo Belinski Mestre em Administrao de Empresas pela PUCPR e Master in Business Administration (MBA) em Gesto Estratgica de Empresas, pela UFPR. Sua dissertao abordou a Gesto Universitria, na tica da Gesto do Conhecimento Organizacional. professor de cursos de graduao e ps-graduao lato sensu nas reas de Comunicao, Administrao e Sade. Tambm jornalista profissional diplomado pela PUCPR e editor da Revista Eletrnica Genitrix. especialista em Educao a Distncia, pelo SENAC Paran. Atua como consultor de negcios, de Comunicao e Educao on-line.

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UMRIO

UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8 Construo da Escola Ideal ..................................................................................................8 UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 10 Planejamento, Organizao, Direo e Controle ................................................................ 10 UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 15 O Perfil do Administrador ....................................................................................................15 UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 18 A Administrao como uma Cincia Social .........................................................................18 UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 21 Princpios Cientficos ...........................................................................................................21 UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 25 As Cincias Humanas e Exatas .......................................................................................... 25 Principais Pensadores.........................................................................................................27 UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 31 Tradio e Autoridade .........................................................................................................31 UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 38 A Ttica e a Estratgia dos Exrcitos.................................................................................. 38 UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 43 Estados Nacionais...............................................................................................................43 UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 47 Teorias Administrativas .......................................................................................................47 UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 52 Racionalismo no Trabalho...................................................................................................52 UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 58 Teoria Clssica da Administrao ....................................................................................... 58 UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 66 Teoria das Relaes Humanas ........................................................................................... 66 UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 74
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Estilos de Liderana ............................................................................................................74 UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 79 Abordagem Neoclssica .....................................................................................................79 UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 87 Administrao por Objetivos (Apo) ...................................................................................... 87 UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 94 Abordagem Estruturalista ....................................................................................................94 UNIDADE 18 ........................................................................................................................ 102 Abordagem Sistmica da Administrao........................................................................... 102 UNIDADE 19 ........................................................................................................................ 111 Abordagem Contingencial da Administrao .................................................................... 111 UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 115 Conceitos de Marketing..................................................................................................... 115 UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 121 Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas ......................................... 121 UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 127 Administrao Financeira .................................................................................................. 127 UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 132 Administrao de Materiais ............................................................................................... 132 UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 136 Conceito de Qualidade ...................................................................................................... 136 UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 142 Just in Time ....................................................................................................................... 142 UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 146 Metodologia 5s .................................................................................................................. 146 UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 148 Reengenharia .................................................................................................................... 148 UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 155 Contextualizao Histrica da Administrao Escolar ...................................................... 155 UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 161 Globalizao e suas Implicaes ...................................................................................... 161 UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 167
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Um Novo Recomeo ......................................................................................................... 167 GLOSSRIO ........................................................................................................................ 168 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 169

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NIDADE

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Os problemas presentes na Educao Brasileira infiltraram-se diretamente nas escolas. No discurso governamental oficial e da classe dominante, a escola

Objetivo: Os princpios da Administrao podem ser aplicados Instituio Escolar.

Construo da Escola Ideal

vendida como a panaceia e cura de todos os males de um sistema de excluso social e de explorao dos trabalhadores. Para muitos, a escola significa capacitao para o emprego em um mundo sem garantias a longo prazo. Na era da globalizao, as empresas buscam pases em que o custo da mo de obra simultaneamente. Os investimentos estatais em educao so insuficientes para qualificar o cidado para o emprego, e muitas famlias no possuem renda suficiente para manter seus filhos nas melhores escolas particulares. O foco do Estado est em participar da economia globalizada, sobretudo pela exportao de seus produtos em vista de manter um supervit e reservas para enfrentar os perodos de recesso econmica. O Administrador Escolar est imerso nesse ambiente turbulento e globalizado. Qualquer mudana na economia mundial pode representar menos investimentos na Educao Brasileira, ou ainda menor poder aquisitivo da classe mdia que usufrui da escola particular. Nesse ambiente, o Administrador Escolar , mais que um mero educador, o responsvel pela otimizao dos recursos disponveis para promover a Educao. Estes recursos podem ser pessoas, prdios, tecnologias. Mas quais so as tcnicas que podem ser usadas para realizar este trabalho? Esse ser o tema deste Mdulo. seja qualificada e com baixo custo,

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A questo no vender frmulas prontas, mas promover uma diretriz, uma linha de conduta que propicie a eficcia da estrutura de ensino-aprendizagem. Este breve estudo da Histria da Administrao deve servir de base para uma linha de pensamento. O modelo autoritrio da Administrao no princpio do sculo XX est cedendo, aos poucos, terreno para princpios democrticos nas organizaes. Na Escola no poderia ser diferente.

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NIDADE

Objetivo: Entender que preciso planejar, dirigir, controlar, organizar os recursos humanos e materiais disponveis a fim de atingir os objetivos organizacionais.

PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO e CONTROLE.

O posicionamento de um Administrador Escolar deve ser, essencialmente, democrtico e profissional. A gesto de uma instituio educativa deve utilizar o que h de melhor nas teorias de Administrao. Para administrar uma escola, hoje, preciso planejamento, organizao, direo e controle, mas de um modo diferenciado: Planejamento: O Planejamento Escolar diferenciado daquele da Administrao Tradicional. Esse planejamento participativo. A comunidade escolar (pais, alunos, professores e direo) reunida deve responder a quatro perguntas bsicas. Quais so os nossos objetivos? Quais so as nossas reais possibilidades de atingi-los? Quais os melhores mtodos e estratgias para atingi-los? Quais indicadores de desempenho devem ser adotados para acompanhar a melhoria do processo? A participao de todos neste projeto pedaggico fundamental, pois, na realidade, o que se pretende atingir o consentimento, a sensao de tomar parte, de que as opinies particulares so importantes para o grupo, ou seja, cada um contribuiu um pouco para formar o todo. Por outro ngulo, a Escola tem uma parte, uma contribuio particular. Os pais que participam desse projeto devem receber uma cpia dele e, obviamente, assim envolvidos continuaro em casa os caminhos trilhados pela escola, ajudando-a sobremaneira; Organizao: O Administrador Escolar deve implementar em sua unidade de ensino: Grmios Estudantis, Associao de Pais e Mestres, Congregao de Professores, a cada um destes grupos delegando autoridade (de acordo com o projeto pedaggico) para realizar tarefas especficas dentro da Escola, fornecendo os subsdios necessrios que devem ser cumpridos, tais como: Leis, Normas e Resolues do Ministrio da Educao

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e Cultura (MEC), Governo Federal, Estadual e Municipal. As tarefas distribudas podem variar. Instituio da Grade Curricular Mnima, horrios das aulas, escolha de material escolar, opo pelo uniforme e critrios de avano dos prprios alunos; Direo: Na Escola Pblica a Direo deve ser eleita pela comunidade escolar, atravs do voto direto, secreto e nominal. Os diretores tm de possuir a legitimidade para exercer suas funes, acompanhados pelo Conselho Escolar. Decidir sobre sanes altamente espinhoso e deve ser respaldado pelo Conselho. No fcil lidar com a indisciplina e danos ao patrimnio da escola, a melhor opo sempre deve ser coletiva. O trabalho deve ser comunitrio, em que o Eu farei... possa ser substitudo pelo, Ns faremos.... Este culto pessoa do lder tem de ser abolido do ambiente escolar, pois o esse uma das funes da Educao. A liderana democrtica do Administrador Escolar , sem dvida, o centro da escola atual; Controle: Durante as reunies de planejamento os critrios de avaliao de desempenho foram desenvolvidos, resta ao Administrador Escolar implement-los sistematicamente para verificar se a realidade corresponde s metas e objetivos do projeto pedaggico. O controle exercido o feedback do sistema escolar. As eventuais distores devem ser comunicadas ao Conselho Escolar e Associao de Pais e Mestres que, por consenso, devem mudar de ttica e reorientar o rumo do sistema escolar. O Administrador Escolar que adotar este modelo de gerir uma instituio chamado de Gestor Escolar, pois demarca a mudana do autoritarismo para a democracia. Alguns dizem que terico, impossvel de ser implementado, de qualquer forma, existem pessoas que sempre sero do contra. Enquanto alguns assim se posicionam, outros, de mente, mais aberta tentam mais claramente atingi-lo. Enxergam um novo mercado que se descortina. Mais cheio de desafios, onde o trabalho em equipe fundamental. A sociedade atual tem como um dos principais critrios a qualidade. Com os problemas nas polticas educacionais do pas, portanto, a Escola Privada, mesmo em busca do lucro a opo para uma parcela da populao..

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. Na escola pblica, a otimizao dos recursos significa fazer mais com o dinheiro pblico, alm de garantir a qualidade da infraestrutura e do seu corpo docente. Querer dissociar a Escola das organizaes produtivas uma fico potica. Tudo est profundamente entrelaado: mercado, trabalho, produo, conhecimento e escola. Algumas empresas conscientes do amadorismo de algumas reas da Educao esto criando suas prprias universidades corporativas, para formar o profissional para seu quadro de recursos humanos. Com o acesso facilitado, pelas faculdades privadas, ao ensino superior, o vestibular possa a ter importncia apenas para as melhores escolas pblicas brasileiras. Sobram vagas nas instituies particulares, mas a populao no possui renda suficiente para investir em sua formao superior. O Administrador Escolar o responsvel pela gesto de uma das mais importantes

instituies modernas de formao do cidado para a sociedade e para o trabalho. A Escola Este Mdulo est focado na aplicao dos princpios administrativos instituio escolar. Aqui, a Escola vista como uma instituio com misso, objetivos, valores e processos que devem ser otimizados. Iniciando este estudo pela Histria da Administrao e suas influncias sobre o processo produtivo da sociedade. Por fim, critrios d,e qualidade sero apresentados para serem aplicados ao processo administrativo da Escola.

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Os principais significados docontrole na Administrao: a) Controle como funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo; b) Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento automtico de um sistema; c) Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo.

Os controles podem ser usados para:

Padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos; Proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade; Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa; Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais; Medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal ou pela superviso direta; Como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento.

Fonte :Decorrncia da Teoria Neoclssica. Disponvel em:


<http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf> ou link curto http://bit.ly/w1wbEy Acesso em: 31 jan. 2012

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Como o controle exercido em sua Instituio Escolar?

Escolha uma instituio educativa e descreva as caractersticas de sua gesto escolar, a partir das funes administrativas estudadas na unidade 2 (Planejamento, Organizao, Direo e Controle).

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NIDADE

Objetivo: Entender que o Administrador uma pessoa que usa algumas tcnicas formais para cumprir sua misso. O Administrador Escolar tambm deve ter habilidades e competncias, ou seja, o gerenciamento de uma instituio educacional.

Perfil do Administrador
O Adiministrador
O Administrador moderno deve estar atento a todos os pormenores de sua instituio de trabalho. Quanto mais alto seu cargo na hierarquia organizacional o maiores sero suas o

responsabilidades.

Assim,

Administrador

Escolar

responsvel pela sua instituio, quer por ser proprietrio, quer por ser eleito por seus pares. Para o Administrador, o conhecimento das tcnicas de Administrao ir lhe auxiliar at certo ponto, pois alm da tcnica est o ser humano: imprevisvel, inconstante, arredio, de opinies altamente contraditrias. justamente isto que torna administrar to difcil e ao mesmo tempo excitante e compensador. uma tarefa tcnica e humana, simultaneamente. O Administrador prope tarefas, distribui ordens, sugere caminhos, exerce liderana e acima de tudo media conflitos dentro de uma organizao. Por incrvel que possa parecer esta sua principal tarefa: mediar os conflitos, as discusses com o intuito de chegar a um denominador comum aceito por todos, partindo da, para a consecuo dos objetivos organizacionais. Partilhar de uma nica viso organizacional a principal tarefa do Administrador.

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Recentemente uma revista americana pediu que seus leitores enviassem mensagens estranhas de seus gerentes na vida real. A seguir, alguns exemplos: A partir de amanh, os empregados somente podero acessar o prdio usando cartes de segurana individuais. As fotografias sero tiradas na prxima quarta-feira e os empregados recebero seus cartes em duas semanas. (Esta foi a mensagem vencedora, de Fred Dales, Microsoft, Redmond, WA). E-mail no deve ser usado para passar informaes ou dados, somente negcios da empresa. (Gerente de contabilidade, Eletric Boat Company). Minha chefe passou o fim de semana inteiro redigitando uma proposta de 25 pginas s porque precisava de correes. Ela disse que o disquete que eu a entreguei estava danificado, e que no era possvel edit-lo. O disquete que eu dei para ela estava protegido contra gravao. (CIO, Dell Computers). Mensagem do chefe: Equipe de trabalho um monte de gente fazendo o que eu mando. (Executivo de marketing, Citrix Corporation). Obviamente estes administradores no estavam contribuindo para o desempenho satisfatrio de suas empresas. O Administrador no um chefe, pois esta posio relaciona-se com o autoritarismo, condio ultrapassada na moderna gesto de negcios. Sua imagem est mais para gestor ou gerenciador de recursos que exerce uma liderana eficaz. Ter poder, mas sem liderana, pode ser catastrfico em uma instituio escolar. O Professor Idalberto Chiavenato, ao falar de habilidades ao Administrador, relaciona trs delas: A. Habilidade tcnica: exatamente quando o Administrador usa todo embasamento terico para a realizao de suas tarefas. Esta habilidade adquirida pela educao, estudo e perseverana; B. Habilidade humana: , entre as trs, talvez a mais difcil j que se trata de conhecer as motivaes e os desejos humanos e a partir deles aplicar uma liderana eficaz;
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alm disso, o Administrador deve saber ouvir as pessoas e desenvolver a inteligncia emocional; C. Habilidade conceitual: a habilidade da viso global, do seu prprio posicionamento dentro da organizao e dos seus liderados. Com esta habilidade o Administrador deve dirigir suas aes voltadas para o todo organizacional, excluindo-se as presses imediatas do grupo.

O que define a inteligncia de uma pessoa? Alm do teste do Quociente Intelectual (QI), um novo conceito est sendo incorporado na Educao de Jovens E Adultos: a Inteligncia Emocional.

GOTTMAN, John Mordechai. Inteligncia emocional e a arte de educar nossos filhos: como aplicar os conceitos revolucionrios da inteligncia emocional para uma compreenso da relao entre pais e filhos. 38. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1997. 231 p.

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NIDADE

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A Administrao a conduo racional das atividades em uma organizao, seja esta lucrativa ou no lucrativa. A tarefa bsica a que se prope cumprir um objetivo ou misso, por meio das pessoas. o modo de propiciar a cooperao de todos em torno

Objetivo: A Administrao uma cincia social que pode ser aplicada a qualquer tipo de organizao, seja privada ou pblica, seja filantrpica ou lucrativa. A Escola, se bem administrada, tem seu futuro garantido em uma economia capitalista e globalizada.

A Administrao como uma Cincia Social

de um nico projeto. Prope-se a dar unidade de propsitos, incentivar o trabalho participativo, exercer liderana, promover o dinamismo e adaptabilidade empresarial diante dos desafios do mercado. A Administrao se prope, ainda, a patrocinar um perfeito entrosamento entre todos os setores de uma empresa, permitindo que todas as decises, entre todos os departamentos, tenham uma direo nica de acordo com uma estratgia maior. Esta estratgia um planejamento antecipado, geralmente anual, de todas as prioridades da organizao; englobando desde a simples reduo de custos, em um departamento, at ganhos percentuais de participao no mercado. A Administrao Escolar deve ter um planejamento abrangente definido pela comunidade acadmica, tendo em vista a realizao de todas as atividades do calendrio letivo, assim como a definio das metas e objetivos para cada um dos setores da escola. A palavra Administrao vem do latim, a justaposio do prefixo ad que significa para, junto a, com o radical ministratio ou minister, significando prestao de servio e subordinao ou obedincia, respectivamente. Administrao a cincia social que estuda todas as

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atividades de um empreendimento, objetivando que seus propsitos sejam alcanados da maneira desejada. A Administrao cincia porque possui um objeto de estudo que a ao organizacional inicialmente circunscrita ao conjunto de cargos e tarefas, passando, em um segundo momento, para o estudo do conjunto de rgos e funes. Mais tarde so desdobrados em uma enorme gama de variveis, para, finalmente, nos dias atuais, voltar-se ao entendimento de organizao como um sistema composto de subsistemas. Obviamente, hoje, o objeto de estudo da Administrao por demais complexo j que um emaranhado de subsistemas que geram um todo organizacional, que, por sua vez, interage incessantemente recebendo e enviando influncias ao exterior, ou seja, ao meio ambiente. Em um primeiro momento, pode parecer complicado entender o inter-relacionamento de tantas variveis. De fato, o estudo da Administrao no pode ficar circunscrito ao interior das empresas, visto que elas existem no mercado, pelo mercado e dentro do mercado. Hoje, entende-se que, o Administrador moderno tem de trabalhar com dois objetivos especficos: a viso intraorganizacional, procurando tornar sua empresa mais enxuta (eliminando os desperdcios, reduzindo custos, selecionando e treinando mo de obra), e com outra viso mais do que atento s eventuais mudanas que possam ocorrer no campo econmico, tecnolgico, poltico, ecolgico e de usos e costumes da sociedade, na qual est inserida sua realidade. Procurando, sempre que possvel, fazer uma previso: do quanto, para quem e por quanto tempo se produzir determinado bem econmico. A Administrao Escolar tambm deve levar em considerao o ambiente interno e externo para definir suas metas e prioridades, sobretudo em vista do engajamento de seus alunos na atual sociedade. bem verdade que um produto vendvel agora deixe de s-lo em poucos dias devido ao aumento ou queda dos juros; declarao de grupos ecolgicos que podem reclamar que este ou aquele produto ofensivo natureza; proibio de uma autoridade eclesistica se refutando a determinado comportamento por motivos religiosos; ou simplesmente o incio de uma nova estao com muita ou pouca chuva. preciso ter um olho no peixe e outro no
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gato, sob pena de ver-se o fracasso da organizao. Para no ser surpreendido contra os imprevistos do mercado, preciso estar bem informado, tendo acesso aos meios de comunicao e usando tcnicas de inteligncia competitiva. Deste modo, a busca pelo conhecimento o melhor conselho a quem se prope a administrar um pequeno ou grande empreendimento.

METODOLOGIA CIENTFICA A Administrao tambm cincia pelo fato de utilizar os procedimentos do Mtodo Cientfico preconizado por Ren Descartes (1596-1650) em seu livro O Discurso do Mtodo. Neste livro, este grande filsofo francs exps seu mtodo filosfico de como pensar o mundo. Anteriormente, o Ocidente tinha por nica diretriz a f explicitada nas Sagradas Escrituras (Bblia). A viso que se tinha do mundo era puramente especulativa, acreditava-se que a Terra era chata e que havia abismos aps os mares, tudo isso sem nenhuma comprovao cientfica. A revoluo de Descartes foi justamente neste ponto, quando disse que toda verdade precisava de comprovao pela observao dos fenmenos. Ele, naquela poca, foi contra a viso religiosa de todos e convenceu a si mesmo e a boa parte dos homens de que a razo era a nica maneira de se chegar a um conhecimento seguro. Desta forma, firmouse, no tempo, sua contribuio junto com os mais variados pensadores em trs preceitos bsicos, hoje integrantes do mtodo cientfico. Estes preceitos so atualmente aceitos por todos os pesquisadores em cincias naturais ou sociais. So eles: a) Observar os fenmenos, retirando a maior quantidade de informaes possveis; b) Analisar cada informao decompondo-a; c) Com base nas observaes e na anlise, formular leis ou conceitos de aplicao geral, objetivando um conhecimento mais judicioso desses fenmenos.

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NIDADE

Objetivo: Entender os princpios do Mtodo Cientfico e mtodos mentais utilizados nas cincias.

Princpios Cientficos
Estes preceitos so tambm acompanhados de princpios, tambm aplicados por todos os cientistas e pesquisadores modernos. Eles so os mesmos preconizados por Descartes no sculo XVII. So eles: a) Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Cogito, ergo sum (Penso, logo existo), este dito de Descartes resume bem o seu pensamento ao propor este princpio. Incrivelmente ele chegou concluso de que a nica coisa que ele tinha certeza era que duvidava de tudo e se ele duvidava, significava que ele pensava e se pensava, significava que era um ser pensante da, a sua existncia; b) Princpio da Anlise da Decomposio: Consiste em dividir ou decompor cada problema em tantas partes quantas seja possvel e necessrio sua melhor adequao e soluo, e resolv-las, cada uma separadamente. O mais importante neste princpio que problemas menores se tornam mais claros na mente das pessoas que assim tendem a resolv-los mais rapidamente e facilmente; c) Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocnio das pessoas, comeando pelos assuntos mais fceis e simples, caminhando imediatamente em seguida para os mais difceis;

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d) Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer, em tudo, recontagens, verificaes e revises as mais gerais possveis, de modo a certificar-se de que nada foi omitido ou esquecido. Mais tarde Isaac Newton (1642-1727) completou o pensamento de Descartes: a) Na medida do possvel, atribuir a uma s e mesma causa os fenmenos anlogos. a regra da sntese; b) Estender a todos os corpos as qualidades que pertencem aos corpos sobre os quais possvel fazer experimentaes. a regra da extrapolao; c) Considerar toda a proposio obtida por induo a partir da experincia, at que um novo fenmeno venha contradiz-la. a regra da induo.

PROCESSOS MENTAIS: INDUO E DEDUO Os princpios anteriores so at hoje utilizados, mas no basta conhec-los, necessrio aplic-los e, para isto, faz-se imperativo conhecer os dois tipos de processos mentais de composio das solues dos problemas: A induo: Este o processo mental pelo qual, os dados concretos e singulares, da razo humana, atingem nveis mais elevados de abstrao e generalizaes, nos quais se situam as leis e as teorias cientficas. Partindo da realidade, o cientista, neste caso o Administrador, procura as regras gerais que, uma vez formuladas, propiciam uma maneira de prever o futuro. bom salientar que tentar prever o futuro planejar e esta uma das funes administrativas. Este tipo de pensar conhecido como mtodo indutivo, pois a mente parte das particularidades para o geral.; A deduo: o processo mental pelo qual, partindo de princpios gerais, a razo chega a suas aplicaes particulares, utilizando implcita ou explicitamente um raciocnio silogstico (duas proposies, chamadas premissas, so debatidas e confrontadas para se chegar a uma terceira, chamada concluso). No mtodo dedutivo a mente segue um sentido inverso
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ao da deduo, ou seja, do geral procura-se entender as particularidades de um objeto, animal ou problema. O mtodo cientfico , ento, um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigao da verdade, no estudo de uma cincia ou para alcanar determinado fim. o que fazer, a estratgia da cincia. Diferentemente, a tcnica o modo de fazer de forma mais hbil, mais segura, mais perfeita, algum tipo de atividade, arte ou ofcio. o como fazer, pois a ttica.

PARTICULARIDADES DO CONHECIMENTO A cincia todo e qualquer conhecimento racional, sistemtico, exato e verificvel da realidade. O conhecimento cientfico, fruto desejvel da cincia pelo mtodo cientfico, tem algumas particularidades, a saber: Busca e aplica leis; Depende de investigao metdica; aberto, porque reconhece ser falvel; analtico, por decompor o todo; comunicvel; explicativo; sistemtico; til; verificvel; Atm-se aos fatos;

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Pode fazer predies, por meio dele pode-se imaginar o amanh; Requer exatido e clareza; Transcende os fatos, propiciando sua comparao.

Pode-se tambm definir o que racional e irracional, o que razo, ou ento falar do real ou do imaginrio. Mas estes temas so filosficos e escapam do objetivo do assunto em debate, que o arcabouo terico da Administrao.

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NIDADE

Objetivo: Conhecer os pensadores que deram origem racionalidade moderna.

As Cincias Humanas e Exatas O sculo XVI foi uma poca de profundas transformaes na viso do mundo do homem ocidental. Foi marcada por uma verdadeira paixo pelas descobertas. No tempo e no espao, abrem-se novos horizontes: os eruditos redescobrem velhas doutrinas filosficas dos gregos. Estas doutrinas, apesar oriundas do sculo V a.C., revestem-se de uma sabedoria nova, em oposio s concepes da Idade Mdia. Tudo sacudido por uma onda reformista, e as certezas oriundas da f so todas colocadas em dvida pela racionalidade. Por muito tempo, Cincia e Filosofia confundiram-se em um nico corpo de conhecimento, foi s a partir do Renascimento, com a adoo do Mtodo Cientfico, que as duas formas de conhecimento humano dissociaram-se; cada uma tendo sua posio no conhecer o mundo. Assim, a sociedade separou o poder poltico do poder religioso, cada um com seus princpios e abrangncia social. a) Agrippa de Nettesheim (1487 - 1535), nascido em Colnia, aps passar em revista todos os domnios do saber humano, proclama a incerteza e a fragilidade das cincias. O pensador portugus Francisco Sanchez (1552 - 1632) submeteu a exame crtico a faculdade humana de conhecer e concluiu: No se sabe de nada. Michel de Montaigne (1533 - 1592), grande ensasta francs, d um passo adiante e declara: O homem no sabe nada porque ele no nada. O que estes pensadores se revoltavam e queriam demolir eram as supersties, o erro escamoteado em certeza, o fanatismo da opinio pessoal que pretendia se impor como verdade a qualquer preo, embora sem fundamento racional. Apesar de to profundas crticas, estes pensadores ficaram de mos vazias, no dispunham de nada que substitusse

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os dogmas da f que imperava em sua poca. Montaigne acreditava, ento, que o ceticismo era a nica posio do sbio diante da certeza aparentemente inatingvel pelos homens. As discusses sobre o ceticismo vararam o sculo XVI, muitos proclamaram a certeza sobrenatural da f, at que no final deste mesmo sculo Francis Bacon (1561 - 1626) prope um novo caminho, ou seja, o mtodo sustentado pela observao e pela experincia. Propunha o princpio do que se convenciona chamar hoje de Mtodo Cientfico. b) Ren Descartes (1596 - 1650) afirma que sua nica certeza inabalvel seria: Se duvido, penso. E quanto mais duvido, mais repito em mim mesmo essa experincia: se duvidar de novo; pensarei de novo e, se quiser duvidar de que estou duvidando s posso faz-lo pensando a dvida de que duvido, manifestando profunda insatisfao com o que se apresentava como conhecimento em seu mundo. Prope uma nova crena, que a partir dele passar a animar a investigao cientfica e filosfica: a f na razo, uma razo concebida a partir do pensamento lgico/matemtico. c) Galileu Galilei (1564 - 1642) salientou a importncia das observaes cientficas serem expressas em uma linguagem matemtica precisa (medies de peso, quantidades especficas, tempo de reao cronometrado). Em seu modo de se expressar, dizia que o livro da natureza estava escrito em linguagem matemtica. Dizia ainda que: necessrio medir o que mensurvel e tornar mensurvel aquilo que no . As ideias desses pensadores, em conjunto, formaram o modo do mundo ocidental em fazer cincia. Foram criticados em suas respectivas pocas, especialmente pelos seguidores do Filsofo grego Aristteles, que preconizavam que para se conhecer a verdade precisava-se unicamente da reflexo filosfica. Muitos foram seus seguidores e divulgadores, e o mtodo por eles preconizado o prevalecente atualmente. As cincias naturais o utilizam nos estudos dos fenmenos fsicos.

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Deste modo, as cincias naturais, da natureza ou exatas so todas aquelas quantificveis como a Matemtica, a Biologia, a Botnica, a Medicina, a Zoologia, entre outras. Nessas, o pesquisador se mantm como observador neutro, sem exercer influncias em seu objeto de estudo, procurando descobrir regularidades ou leis que possam reger aes presentes e futuras. Nestas cincias o importante reproduzir o fenmeno estudado na quantidade e qualidade desejadas com o claro objetivo do entendimento e controle.

PRINCIPAIS PENSADORES Tudo parecia de acordo quando os estudiosos se depararam com fenmenos produzidos pelo prprio homem: seus costumes, seus tabus, modo de vestir, revoltas, revolues, preconceitos de toda espcie, religies, e viram que seria necessrio tambm estud-los, pois a sociedade no poderia ficar no controle da natureza e ignorar os seus movimentos. Os fenmenos sociais eram igualmente importantes para a sobrevivncia da prpria sociedade e no poderiam permanecer no anonimato. d) Augusto Comte (1798 - 1857), o fundador do Positivismo, foi o primeiro pesquisador a demonstrar interesse sistemtico pelos fenmenos sociais. Defendia a unidade de todas as cincias e a aplicao da abordagem cientfica realidade social humana. Para justificar sua teoria, elaborou uma hierarquia de cincias: a Matemtica ocupava o primeiro lugar, e a nova cincia que pretendia inaugurar a Sociologia ou Fsica Social, o ltimo lugar. Para Comte, cada cincia dependia do desenvolvimento da que a precedeu. Assim, a Sociologia no poderia existir sem a Biologia, que no poderia existir sem a Qumica, e assim por diante. e) mile Durkheim (1858 - 1917), preocupado, como Comte, com a ordem na sociedade e com a primazia desta sobre o indivduo, tambm se posicionou a favor da unidade das cincias. Tomando os fatos sociais como coisas, defendia que o social real e externo ao indivduo, ou seja, o fenmeno
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social, como o fenmeno fsico, independente da conscincia humana e verificvel pela experincia dos sentidos e da observao. Tinha a viso de que a cincia social seria neutra e objetiva, na qual sujeito e objeto do conhecimento esto radicalmente separados. f) O Filsofo alemo Wilhelm Dilthey (1833 - 1911) foi um dos primeiros a criticar o uso da metodologia das cincias naturais pelas cincias sociais, em funo da diferena fundamental entre o objeto de estudo delas. Nas cincias naturais, os cientistas lidam com objetos externos passveis de serem conhecidos de forma objetiva, como por exemplo, um micrbio sob as lentes de um microscpio; Enquanto as cincias sociais lidam com emoes, valores, subjetividades. Por exemplo, a paixo nacional pelo futebol. Esta diferena se traduz em diferenas nos objetivos e nos mtodos de pesquisa, ou seja, no possvel se utilizar nenhum instrumento material para se medir a paixo pelo futebol. Para Dilthey, portanto, os fatos sociais no so possveis de quantificao, j que cada um deles tem um sentido prprio, diferente dos demais, fazendo que cada caso concreto seja compreendido em sua singularidade. Deste modo, as cincias sociais devem se preocupar com a compreenso de casos particulares e no com a formulao de leis generalizantes, como fazem as cincias naturais. g) Para Max Weber (1864 - 1920) os cientistas sociais pesquisam os significados das aes sociais de outros indivduos e deles prprios, sendo, portanto, sujeito e objeto de suas pesquisas. , pois, impossvel destacar a sociedade do pesquisador, j que influncias diretas entre este e o meio social. A presena do pesquisador, por si s, alteraria as condies reinantes daquele momento de interao social. Os principais mtodos propostos para o estudo dos fatos sociais so os seguintes: Frdric Le Play ensina a Observao Direta, controlvel e objetiva, ou o mtodo das monografias;
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Franz Boas vem com seu Trabalho de Campo; Ralph Linton, Ruth Benedict e Margaret Mead trazem mtodos de pesquisa qualitativa somados com modelos conceituais prximos da Psicologia e Psicanlise;

Malinowski apresenta sua Observao Participante; ClifFyol Geertz, um dos principais expoentes da Antropologia atual, prope sua abordagem interpretativa.

Muito interessante o ponto de vista de Geertz sobre a Pesquisa Social, sugere que o pesquisador negocie os pontos de vista com o objeto de pesquisa. Ele diz que isto possvel, j que nas cincias sociais o objeto de estudo so seres humanos e, por isso mesmo, passvel de exprimir seus sentimentos. Advoga, ento, que a observao pura e simples no induz a formao de nenhum conhecimento novo, antes pode levar a enganos interpretativos.

APLICAO ADMINISTRAO Assim, a Administrao uma cincia social, pois lida com aes humanas, motivaes individuais e grupais, produtividade e interao interpessoal, procurando compreender estes fatos sociais, para depois se utilizar desta mesma compreenso e conseguir a consecuo do objetivo maior que a realizao dos planos empresariais. Apesar disso, a Administrao (por ser uma cincia social) se utiliza de muitos parmetros das cincias naturais para realizar suas medies e quantificaes, afinal ela tem um papel predominantemente econmico e, por isso, mesmo faz-se imprescindvel o uso de padres quantitativos, sem perder de vista seu carter predominantemente social.

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Max Weber, Socilogo alemo falecido em 1918, foi um dos primeiros cientistas sociais importantes a levar em conta a importncia da religio ou da mentalidade religiosa na configurao da Economia Poltica. O objetivo dele foi refutar a tese de Karl Marx, segundo a qual o capitalismo nascera somente da explorao do homem pelo homem. Para Weber, o moderno sistema econmico teria sido impulsionado por uma mudana comportamental provocada pela Reforma Luterana do sculo 16. Ocasio quando dela emergiu a seita dos calvinistas com seu forte senso de predestinao e vocao para o trabalho.
Fonte: Max Weber, religio e cincia. Disponvel em: <http://educaterra.terra.com.br/voltaire/cultura/2005/04/02/000.htm> ou link curto http://bit.ly/yKPhYj Acesso em: 31 jan. 2012

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NIDADE

Objetivo:Entender que a hierarquia um dos princpios da vida em sociedade.

Tradio E Autoridade A tradio e a autoridade podem ser consideradas como as duas principais bases das formas primitivas de organizao da atividade econmica. A tradio, como base da organizao social, poltica e econmica, dominou os sistemas que garantiam a continuidade do seu esforo produtivo, transmitindo, como observa Heilbroner, as vrias e necessrias tarefas de gerao a gerao, segundo o costume e o hbito: o filho acompanhava o pai, e o sistema era preservado. Nesses sistemas, os escassos recursos disponveis no seriam distribudos por orientao de uma autoridade central. No seriam tambm alocados segundo as indicaes do sistema de preos, mesmo porque as comunidades que recorreram tradio para sua organizao econmica no possuam um sistema monetrio capaz de suportar o funcionamento de um aparelhamento produtivo guiado pelos preos dos recursos mobilizados e dos produtos afinal obtidos. A tradio era mesmo a nica condutora da ao econmica: os recursos eram utilizados segundo esquemas que no se alteravam com o tempo. As ocupaes eram tradicionalmente transmitidas no reduto da prpria organizao familiar, de tal forma que se perpetuavam as fontes de suprimento dos bens e servios necessrios. No Antigo Egito, observou Adam Smith, todo homem era obrigado, por princpio religioso, a seguir a ocupao de seu pai; e cometia o mais horrvel sacrilgio se a trocasse por outra. Mas tambm no Egito que sero encontradas formas primitivas de organizao baseadas na autoridade. Atividades como a construo de pirmides era desenvolvidas a partir de ordens emanadas de uma eficiente organizao central, que comandava igualmente toda a ao econmica da sociedade.

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Nas organizaes baseadas na tradio, os problemas da organizao social e da sobrevivncia econmica eram solucionados pelo carter hereditrio das ocupaes e pela transmisso, de gerao para gerao, dos principais conhecimentos produtivos

acumulados. Conversas nas organizaes, com base na autoridade, os mesmos problemas admitiam soluo diferente: era um poder central que ento indicava como deveriam ser utilizados os recursos disponveis, quais os objetivos principais do sistema e ainda de que forma seria procedida a repartio do produto obtido. Os controles centralizados que comandavam as atividades, ento subordinadas a uma disciplina autoritria. Nas primitivas organizaes, fundamentadas na autoridade, esclarece G. A. Steiner, os controles econmicos eram extremamente duros e atingiam a sociedade em seus menores detalhes. O modelo tpico era o controle central, em graus variveis, sobre salrios, preos, custo dos servios profissionais, produo, propriedade e distribuio de mercadorias e servios. As estradas, os mercados, as terras, e, praticamente, todas as outras facilidades existentes eram possudas, em geral, diretamente pelo Estado. Essas autocracias eram usualmente fundadas em uma sano religiosa para domnio e controle. Os faras egpcios, por exemplo, eram frequentemente encarados como os representantes terrenos da suprema divindade.

DIVISO DO TRABALHO Esse misto de autoridade e sano religiosa acompanhou toda a humanidade durante sua histria. As punies se efetuariam nesta vida e na ps-morte. Pode-se citar o caso brasileiro de Tiradentes, que teve o corpo esquartejado e casa demolida e salgada para que seu mau exemplo no se perpetuasse. No geral, se tem que considerar que as pessoas eram sempre escravas de alguma coisa. De uma autoridade que se originava de crenas sobrenaturais, de um rei dspota, de um lder militar ou simplesmente de um sistema de produo que atrelava o indivduo a este ou quele meio de produo. De qualquer forma, a Administrao sempre existiu, como citado anteriormente, intrnseca aos agrupamentos humanos. Sem ela se tornaria impossvel a simples repartio do trabalho entre os homens. Os primeiros homens
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se reuniram com o objetivo da autoproteo, ou seja, a partir da necessidade de sobrevivncia, verificamos intuitivamente que seria obrigatria alguma diviso do trabalho dentro do grupo: uns pescariam, outros caariam, plantariam e os mais fortes cuidariam da proteo do grupo diante dos predadores e outros grupos hostis. Da para a noo de autoridade foi um curto caminho e a humanidade engatava sua marcha na histria. Vrias so as teorias que procuram explicar a origem da sociedade. Samuel Koening, em seu livro Elementos de Sociologia, diz que o Filsofo ingls Thomas Hobbes, um dos primeiros de uma srie de pensadores dos sculos XVII e XVIII, preocupado com a origem dos fenmenos, inclusive da sociedade humana, conclui que o homem foi, no incio, pouco mais do que um selvagem, levando uma vida isolada e egosta, visando apenas satisfao de seus prprios desejos e impulsos. O homem primitivo estava sempre em guerra com outros homens, e vivia no terror perene de ser atacado e morto pelos vizinhos. Com o tempo, no entanto, compreendeu que, reunindo-se em bandos e concordando em viver em paz com os vizinhos, seria capaz de livrar-se das condies insuportveis em que se encontrava. A sociedade organizada emergiu desse perodo da existncia humana. Para Hobbes, o homem em seu estado natural mau; da, a mxima: O homem o lobo do homem. Jean-Jacques Rousseau divergiu de Hobbes, afirmando que no houve esse estado de luta na fase primitiva do homem. Afirmou que ele nasce bom. Contudo, para atingir o seu progresso, mediante um contrato social, cria a sociedade humana, que corrompe o homem, tornando-o mau. O contrato social seria uma espcie de acordo tcito, onde os homens renunciam a sua liberdade para viver na proteo da sociedade, de modo que, ao nascer, obrigatoriamente, fosse endossado sob pena de sermos expulsos e jogados no ambiente hostil existente fora da comunidade. Opinio semelhante foi a de John Locke, que tambm no concordou com a teoria de Hobbes.

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A IGREJA CATLICA E SUA CONTRIBUIO Na Bblia tem um exemplo, dos mais eloquentes, de como trabalhavam os antigos com respeito organizao das suas atividades. O trecho extrado do livro do xodo, captulo 18, versculos 13 a 27: Ao outro dia assentou-se Moiss para dar audincia ao povo, que se apresentava diante dele, desde a manh at tarde.
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E seu sogro, tendo visto tudo o que

ele fazia ao povo, disse: Que isto que tu fazes com o povo? Por que ests tu s assentado, e todo o povo esperando desde a manh at tarde? vem a mim para ouvir pronunciar a sentena de Deus.
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Ao qual Moiss respondeu: O povo E quando entre eles sucede haver

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alguma diferena, vm ter comigo, para que eu julgue entre eles, e para que lhes mostre os preceitos de Deus, e as suas leis. No fazes bem, disse Jethro. 18 Tu te consomes com um
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trabalho vo, a ti e a este povo, que est contigo: este um trabalho sobre as tuas foras, e tu s no o poders aturar (grifo nosso). Mas ouve as minhas palavras e conselhos, que te

vou a dar, e ser Deus contigo. Presta-te ao povo naquelas cousas, que dizem respeito a Deus, para expores ao Senhor os seus requerimentos.
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Para lhes ensinares as cerimnias, e o modo com que devem honrar a Deus; o caminho,

por onde devem andar; e as obras que devem fazer. 2 1 Mas escolhe de entre os do povo uns tantos homens poderosos e tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que aborream a avareza: e do nmero destes homens constitui a uns no governo de mil, a outros de cem, a outros de cinquenta, a outros de dez, 22os quais julguem o povo em todo o tempo, porm que te deem conta do que for de mais suposio, e eles julguem somente os negcios menos graves. Desta sorte, o peso que te oprime vir a ser mais leve, sendo repartido entre outros. (grifo nosso).
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Se fizeres isto, cumprirs com o que Deus manda; poder ser capaz de
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executar as suas ordens; e todo este povo voltar em paz para suas casas. ouvido isto, fez tudo o que seu sogro lhe sugerira.
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Moiss, tendo

E tendo escolhido de entre todo o povo

de Israel homens de valor, os constituiu prncipes do povo, para uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez, os quais faziam justia ao povo em todo o tempo: mas

davam conta a Moiss de todos os negcios mais difceis, sentenciando eles somente os

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mais fceis. (grifo nosso). 27 E Moiss despediu seu sogro, o qual, voltando se recolheu para a sua terra. Jetro, o sogro de Moiss, obviamente deu estes conselhos baseado em algum tipo de organizao que ele teria visto anteriormente. Possivelmente, esta estrutura hierrquica deveria ser de origem egpcia. Deve-se atentar que o conselho consistia da maneira de como recrutar o pessoal (homens poderosos, tementes a Deus, nos quais haja verdade, e que aborream a avareza) e na repartio da autoridade (uns governarem mil, outros cem, outros cinquenta, outros dez). Este tipo de estrutura piramidal foi eficiente, possibilitando a sobrevivncia do povo de Israel diante das enormes dificuldades encontradas na fuga do Egito para a Terra Prometida (Cana) e influenciou extraordinariamente os primeiros estudiosos da Administrao. Afinal, os tericos teriam de partir de algum ponto e este tipo de organizao foi vitoriosa e ainda o , pois continua a ser utilizada em vrias organizaes modernas como as foras armadas, polcias, grupos de vigilncia. Quando, no incio da Era Crist, o Apstolo Paulo empregava o termo grego ekklesia (Igreja), referia-se no apenas aos grupos locais de cristos, mas tambm a toda a cristandade, isto , ao conjunto dos adeptos de Jesus espalhados pelo mundo. A Histria da Igreja de Cristo comeou com a ao evanglica dos apstolos e de outros seguidores de Jesus, que se espalharam por todo o mundo conhecido difundindo os ensinamentos do Cristo. Por serem de origem judaica, os primeiros cristos adotavam as oraes e rituais da religio de Israel. Mas, logo no incio do sculo I, o Cristianismo passou a adquirir caractersticas prprias, distinguindo-se do Judasmo e rumando para a miscigenao com outras culturas. A preocupao dos fundadores da Igreja em manter a uniformidade tanto da doutrina quanto dos rituais permitiu que o Cristianismo criasse uma hierarquia respeitada e poderosa, capaz de resistir a grandes dificuldades. Perseguidos em todo o Imprio Romano por se recusarem a cultuar as divindades pags, os primeiros cristos foram obrigados a se organizar na clandestinidade. Apesar disso, a Igreja fortaleceu-se: padres e missionrios pregavam
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secretamente e os rituais ganhavam cada vez mais popularidade. E, depois de sculos de perseguio, ela foi reconhecida pelo imperador romano Constantino, passando ento a gozar de liberdade a partir do sculo IV. Porm, a hierarquia da Igreja Catlica ultrapassa as ideologias e os regimes polticos ao longo dos sculos. Por meio de sua longa histria, a Igreja tem sofrido cismas, isto , divises, que sempre resultam na formao de novas igrejas ou seitas religiosas. O mais importante dessas cismas foi o iniciado por Calvino e Lutero no sculo XVI, resultando no movimento chamado Reforma Protestante. Mas a tendncia protestante de considerar as igrejas locais como autnomas tem razes no Cristianismo Primitivo, quando as referncias a uma igreja (a de Alexandria, por exemplo) indicavam um grupo religioso chefiado por determinado Bispo. Estas igrejas quase autnomas possuam em comum a unidade de comando e de propsitos. Atualmente, algumas seitas protestantes procuram manter unidade doutrinria e hierrquica, enquanto outras pregam a descentralizao. Mas o termo Igreja, em sentido amplo, refere-se apenas Igreja Catlica, chefiada pelo Papa (abreviatura de Pontifex Altissimo Petri Apostolorum), considerado vigrio de Cristo na Terra e Bispo de Roma. Administrativamente, a Igreja divide-se em dioceses (territrios submetidos autoridade dos bispos ou arcebispos), as quais, por sua vez, se subdividem em parquias, que so entregues aos cuidados dos sacerdotes ou procos. As questes doutrinrias e de disciplina eclesistica so decididas pelas assembleias de bispos chamadas Conclios, que tm carter deliberativo. Mas assume importncia cada vez maior o Snodo, assembleia instituda pelo papa, que rene todo o episcopado catlico de tempos em tempos. A estrutura da Igreja Catlica, sem dvida, foi a mais prontamente estudada pelos primeiros tericos da Administrao. Sua organizao extremamente simples, sua hierarquia de basicamente trs nveis, sua unidade de propsito (evangelizar o mundo) e sua longa histria no tempo, resistindo a divises, mudana de sistemas produtivos (Imperialismo Militar dos Romanos, Sistema Feudal e agora o Capitalismo) algo surpreendente na escala das realizaes humanas, anterior a ela s mesmo os antigos e primeiros estados que no
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resistiram sequer aos primeiros seis sculos da Era Crist. A contribuio da igreja exatamente em cima de sua abrangncia no tempo que, de longe, ultrapassa todos os esforos de todas as modernas organizaes no critrio de longevidade e motivao de seus membros. As universidades e escolas ocidentais esto intimamente relacionadas ao trabalho da Igreja Catlica em educar as novas geraes segundo os princpios cristos. Contudo, nas ltimas dcadas, estas duas instituies esto cada vez mais atreladas aos interesses de investidores privados, alm de domnio de governos laicos, segundo uma concepo de Estado desvinculado de determinada religio.

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NIDADE

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Na Antiguidade, quando os interesses de dois grupos humanos entravam em conflito, o impasse podia ser resolvido pela negociao. Entretanto, se a questo era complexa demais para permitir um acordo entre as partes, se nenhum dos grupos tivesse superioridade de fora suficiente para impor a soluo que lhe convinha, se os interesses em

Objetivo: A organizao do exrcito tambm exerceu grande influncia na Teoria da Administrao, portanto, nesta unidade sero estudadas a formao e a estruturao das foras armadas.

A Ttica e a Estratgia dos Exrcitos

jogo fossem grandes demais para que um dos lados acabasse cedendo, ento esses grupos recorriam guerra. Na poca, quando os agrupamentos humanos foram abandonando o nomadismo e se tornando sedentrios, as guerras visavam a disputar as terras mais frteis para o cultivo. A princpio, o governante era o prprio chefe militar, e todos os homens eram chamados luta. Com o tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas, aumentou a diviso do trabalho e, aos poucos, foi surgindo o Estado, este com o propsito maior de manter a unidade de um determinado agrupamento de indivduos. No Estado a violncia se centralizou. ele o detentor da fora, que deve aplic-la, seja para defender o povo de um inimigo, seja para fazer cumprir suas leis. Para usar essa violncia, o Estado especializou homens em lutar. Desta forma nasceu o exrcito. Na luta contra os invasores hicsos, que dominaram o Egito entre 1788 e 1580 a.C., o poder faranico constituiu pela primeira vez um exrcito regular. Anteriormente, havia milcias regionais, comandadas por autoridades civis, e que s eram convocadas em caso de
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necessidade. Aps a expulso dos hicsos, o exrcito passou a ter carter permanente. Apenas nas ocasies em que o inimigo fosse reconhecidamente poderoso que este exrcito admitia a participao de combatentes no profissionais. Na Mesopotmia, onde as poucas terras frteis entre os rios Tigre e o Eufrates eram disputadas, os assrios organizaram-se em uma nao de guerreiros. O Estado confundia-se com o Exrcito, e seus comandantes formavam a classe mais poderosa. Entre 1300 a.C. e 612 a.C., mantiveram uma numerosa fora militar permanente. Alm da superioridade em homens e equipamentos, contavam com outra eficaz arma de combate: o terror. Como advertncia aos inimigos, costumava-se exibir em gaiolas os adversrios capturados, aos quais amputavam orelhas, nariz ou outros rgos, depois os empalavam ou esfolavam vivos. No Imprio Persa, embora os guerreiros constitussem uma das camadas da nobreza, o exrcito regular compunha-se apenas de um pequeno ncleo de Infantaria, apoiada pela cavalaria de arqueiros. No entanto, em caso de guerra, era feito um recrutamento geral, e disso resultava a formao de um gigantesco exrcito, o maior da Antiguidade. Pela falta de treinamento, contudo, esse enorme exrcito se apresentava como uma massa

desorganizada, o que lhe custou ser batido vrias vezes pelos gregos, numericamente inferiores, nas Guerras Mdicas (entre 493 e 479 a.C.), e mais tarde pelas tropas de Alexandre da Macednia.

FORMAO DO EXRCITO PERMANENTE A organizao poltica grega, em cidade-estado, impediu a existncia de um exrcito fixo de numeroso contingente na Pennsula Helnica. Esparta, a cidade grega que mais se preocupou com a organizao de um exrcito, jamais possui um efetivo de homens em armas que fosse numericamente significativo. Os gregos tampouco valorizaram a cavalaria, e as foras das cidades-estados compunham-se basicamente de infantes. Estas deficincias eram compensadas por couraas e elmos que propiciavam eficiente proteo aos combatentes, bem como o armamento de lanas e espadas leves, que asseguravam

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mobilidade tropa. Mas os generais gregos se sobressaram, sobretudo, na estratgia militar, planejando antecipadamente suas batalhas. A Administrao coletou a metodologia do planejamento estratgico e a execuo desta diferena entre a guerra e as batalhas, ou seja, a estratgia e a ttica. Assim os 11 mil soldados de Milcades derrotaram, na batalha de Maratona, fora persa 12 vezes superior. O planejamento valeu tambm a outro ateniense, Temstocles, na vitria naval de Salamina sobre os mesmos invasores. Lenidas resistiu nas Termpilas a tropas cem vezes superiores. E, finalmente, o espartano Pausnias e o ateniense Aristides eliminaram a ameaa persa, quando, em Platia, bateram tropas trs a quatro vezes mais numerosas. O gnio militar da Antiguidade foi, sem dvida, Alexandre da Macednia. Seu exrcito possua uma unidade central, a falange, que se compunha de dezesseis compactas fileiras de soldados armados com uma lana de sete metros de comprimento, a Larissa. Essa tropa blindada era reservada para ataques frontais ao inimigo, pois, a despeito de sua ao mortfera, possua pouca mobilidade. O fustigamento do adversrio, os ataques pelos flancos e as manobras de envolvimento eram deixados cavalaria e aos psiloi, infantaria de armamentos mais leves. A falange era protegida por unidades de atiradores de funda e arqueiros. Alm disso, Alexandre foi precursor da artilharia, introduzindo a catapulta e a balestra como armas de guerra. Foi tambm o primeiro a agregar fsicos ao exrcito, que se destinavam a prestar socorros mdicos aos combatentes feridos. Durante a campanha da sia Menor, o exrcito de Alexandre no possua mais que 30 ou 40 mil homens; mas sua organizao, aliada ao seu gnio militar, fez com que jamais sofresse uma s derrota. Os romanos notabilizaram-se no s pela organizao militar, mas tambm pelas formaes tticas que imprimiam s suas tropas. A princpio, a vida militar era privilgio dos cidados de Roma e os estrangeiros e escravos no participavam da luta. Mesmo porque os combatentes deveriam possuir suas prprias armas, o que implicava uma seleo financeira na composio das tropas.
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Com a expanso de Roma, esse critrio foi paulatinamente abandonado, e as populaes urbanas passaram a se engajar em massa nas legies romanas. A motivao patritica foi cedendo lugar profissionalizao do exrcito. A lealdade a Roma foi substituda pela confiana no chefe da tropa. Por essa razo, quando o imprio se desintegrou, o exrcito romano dividiu-se em vrios grupos fiis aos seus generais e aos interesses dos diversos povos que compunham a tropa. Um exrcito consular romano era composto de 18 mil homens, divididos em quatro legies. Cerca de 10% do efetivo formava a cavalaria, cuja misso era geralmente a de defender os flancos do corpo central de infantaria. Uma legio tinha em regra 4500 homens e 300 cavalos. No campo de combate formava trs linhas de soldados (agrupados conforme a idade). Seu armamento e as tticas que empregava tornaram-na um modelo de preciso, mobilidade, flexibilidade e ao de choque. A Administrao chegou a estudar a influncia da liderana no ambiente empresarial, sobretudo a liderana carismtica e seus seguidores. Quais so os efeitos de uma liderana carismtica em uma instituio escolar? Como ficam as decises racionais? Esta diviso entre setores e departamentos foi assumida pela Administrao como a formao ttica de guerra no mundo dos negcios. A diviso do trabalho exige especializao e, atualmente, um conjunto de habilidades e competncias para exercer diversos papis na instituio escolar. No entanto, a despeito de o exrcito romano haver sido o mais poderoso da Antiguidade, houve um momento em que toda a sua pujana periclitou diante da ao dos elefantes e do gnio militar de Anbal Barca. Este comandante cartagins, frente de uma tropa de mercenrios, bateu os romanos sucessivamente durante quase duas dcadas, causando terrvel devastao em toda a Itlia. Algumas vezes o cenrio muda e velhas frmulas que deram certo passam a no surtir efeito. Como isso acontece na Administrao Escolar? Depois da queda de Roma, o exrcito desapareceu como instituio. Os povos guerreiros que esmagaram a cidade fizeram-no pela sua fora numrica, pois eram hordas desorganizadas, isto , sem um lder. No possuam mquinas de guerra e combatiam sem
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qualquer plano ttico. A desordem interna, governantes incompetentes e a dissoluo dos costumes tambm contriburam para a queda do Imprio Romano, mas, mesmo assim, o modelo romano de organizao influenciou toda a civilizao ocidental. Depois dos romanos, entre os francos, Carlos Magno (741 - 814) institui o servio militar obrigatrio para todos os proprietrios com mais de seis hectares de terra. Entretanto, essa organizao no sobreviveu sua morte. O intricado sistema de soberania e vassalagem, em prtica no perodo feudal, levou formao de ncleos isolados de guerreiros, formados pelos senhores feudais e seus vassalos. Desta maneira, todos os nobres possuam uma espcie de guarda pessoal, que passava o maior tempo a lutar entre si.

INFLUNCIA ORIENTAL O fanatismo religioso foi a base do exrcito rabe, que no sculo VII varreu a sia, a frica e a Europa. Diziam que A espada a chave do cu e do inferno, e, pela luta, os cavaleiros de Al pretendiam atingir a salvao. As foras muulmanas viviam em acampamentos militares e engrossavam suas fileiras recrutando homens entre os povos conquistados, aos quais armavam de espadas, dardos, arcos, adagas e cimitarras. A cavalaria era reservada aos rabes armados de espadas retas e lanas de quase dois metros. A partir do sculo XI, os nobres feudais organizaram as ordens de cavalaria, para participar das Cruzadas e assim combater os muulmanos. Os grandes senhores apresentavam-se poderosamente armados, seguidos por seus vassalos com armamento mais leve e servos desarmados. Mas no chegaram a constituir um exrcito, e, com frequncia, agiam isoladamente. Entre os sculos XII e XIII, sobretudo nas nascentes cidades italianas, comearam a surgir tropas mercenrias, dirigidas por guerreiros profissionais (os capites de ventura), que combatiam ao lado de quem mais lhes pagasse. Por vezes formavam verdadeiros exrcitos, em cujo comando se notabilizaram os condottieri, que desempenharam importante papel nas lutas entre as cidades martimas italianas e os landsknechts suos.
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NIDADE

Objetivo: Compreender a influncia das foras armadas na organizao empresarial.

Estados Nacionais
Os exrcitos permanentes nasceram com a formao dos Estados nacionais, organizados pelas monarquias absolutistas. De um lado, libertaram os aldees dos compromissos que os ligavam terra do senhor, desde que ingressassem no exrcito; de outro, sendo uma fora profissional e melhor equipada, o exrcito real tornou-se superior ao dos nobres feudais. Foi a vitria final sobre o Sistema Feudal que dominou a Europa durante toda a Idade Mdia. Significou tambm o fim das tropas mercenrias que espalhavam o terror e a destruio por todo o continente. Um exemplo disso foi o rei Carlos VII, da Frana, que suprimiu por fora da lei, em 1439, este tipo de organizao em todo seu territrio. Max Weber, Socilogo alemo do incio do sculo XX, relaciona a formao do exrcito moderno prpria formao do Capitalismo. Assim como o Capitalismo se caracterizou pela perda por parte dos trabalhadores de seus meios de produo (os instrumentos de trabalho), assim tambm o Estado Nacional retirou dos soldados os seus meios de combate (as armas), extinguindo os exrcitos de ventura e os soldados mercenrios, e instituiu o exrcito permanente subordinado apenas aos desgnios do Estado. Enquanto isso, as armas de fogo comearam a substituir as armas brancas nos campos de batalha. Como consequncia, a guerra de movimento sucedeu-se guerra de posio, a cavalaria ficou relegada a um segundo plano, e foi valorizada a infantaria. Paralelamente, surgiu um novo processo blico: a artilharia. A Administrao moderna utiliza ttica de posicionamento no mercado, ou seja, para cada servio oferecido h um nicho no mercado.

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Os exrcitos nacionais, instrumentos indispensveis consolidao dos Estados Modernos, foram cada vez mais aprimorados. No fim do sculo XVII, Louvois, ministro da Guerra de Lus XIV, estabeleceu no exrcito o critrio de promoes por merecimento (anteriormente os comandos eram comprados), organizou batalhes e criou uma seo de intendncia.

OS EXRCITOS MODERNOS Mas, o verdadeiro fundador do exrcito moderno foi o Imperador Frederico II, o Grande, da Prssia (1712 - 1786). Instituiu o servio militar universal e obrigatrio, fixando os critrios de dispensa, exoneraes e promoes, e deu particular ateno aos problemas de adestramento. Com a ajuda do General Scharnhost, criou o Estado Maior para assessorar os oficiais de linha. Desta forma ele determinou a separao entre planejamento e execuo, ao mesmo tempo, integrava estas duas atividades administrativas, pois os oficiais do staff (ou Estado Maior) eram depois transferidos para a linha de frente e aqueles que estavam em ao retornavam para o planejamento. Isto dava um perfeito entrosamento entre os militares, pois ambas as partes do seu exrcito conheciam em profundidade as particularidades entre si. Este princpio passou a ser utilizado na Administrao: a capilaridade entre o planejamento e a execuo, a fim de tornar a estratgia empresarial nica e unssona. As foras militares influenciaram de maneira definitiva os primeiros tericos da Administrao, pode-se resumir como principais contribuies reconhecveis no breve histrico anterior o que segue: Unidade de comando - cada subordinado s pode ter um superior; Escala hierrquica - nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade; Autoridade delegada - com o aumento do nmero de pessoas na organizao houve necessidade de delegar poderes;
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Formao do Estado Maior - introduo do setor de assessoria, tambm conhecido por staff;

Direo - todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Nunca se deve dar uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que seja compreendida corretamente;

Disciplina - obedincia s normas e regulamentos; Planejamento - as decises devem ser cientficas e no simplesmente intuitivas. As decises devem se basear na probabilidade e no apenas na necessidade lgica. O Administrador ou guerreiro deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza;

As motivaes humanas poderiam ser exploradas por duas maneiras diferentes: pelo medo, como o terror aplicado pelos primeiros exrcitos, equivalente atualmente ao medo de demisso, corte na produtividade, m avaliao de desempenho nos formulrios; e por incentivos como promoes, prmios, bnus, melhores salrios;

Estratgia - o antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, pode-se definir a estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando a atingir objetivos em longo prazo;

Ttica - o esquema especfico de emprego de recursos humanos, tcnicos, financeiros dentro de uma estratgia. No plano militar, uma mobilizao de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. Uma guerra requer uma ou mais estratgias; cada estratgia requer uma proliferao de aes ou medidas tticas.

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CARACTERSTICAS DA ESTRATGIA A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos: A estratgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (nos exrcitos os arqueiros, a infantaria, a cavalaria, nas empresas os setores internos), pois procura alcanar metas departamentais. A estratgia composta de muitas tticas simultneas e interligadas entre si; A estratgia se refere aos objetivos situados em longo prazo (a guerra), enquanto a ttica se refere a objetivos situados a mdio e curto prazo (a batalha); A estratgia definida pela alta Administrao, enquanto a ttica da responsabilidade da gerncia de cada departamento ou unidade da empresa.

A Arte da Guerra um tratado militar escrito durante o sculo IV a.C. pelo estrategista conhecido como Sun Tzu. O tratado composto por treze captulos, onde em cada captulo abordado um aspecto da estratgia de guerra, de modo a compor um panorama de todos os eventos e estratgias que devem ser abordados em um combate racional. Acredita-se que o livro tenha sido usado por diversos estrategistas militares atravs da histria.
Fonte: A Arte da Guerra. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/A_Arte_da_Guerra> ou link curto http://bit.ly/y0DaI1 Acesso em: 31 jan. 2012

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Objetivo: Analisar que a abordagem clssica da Administrao prev o uso racional do planejamento. A partir da implantao dos princpios da Administrao Cientfica de Taylor e Fyoll conferiu a alguns pases a liderana mundial na produtividade e combate ao desperdcio de recursos.

Teorias Administrativas As teorias administrativas a seguir oferecem uma breve viso sobre seus principais pressupostos e encaram a instituio a partir de um determinado ponto de vista. Algumas so mais tcnicas, outras so mais humanas e outras levam em considerao a influncia do meio ambiente nos negcios. Tendo a indstria como seu principal objetivo, as teorias administrativas visam a aumentar a produtividade, a eficincia dos recursos e a garantir um crescimento sustentvel no capitalismo. No final do sculo XX, as teorias administrativas passaram a considerar tambm o setor de servios e a produo agropecuria dentro das premissas administrativas, contudo, de modo adaptado.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO No comeo do sculo XX, o crescimento industrial, resultante da Primeira e Segunda Revoluo Industrial havia proporcionado problemas administrativos que pareciam

impossveis de serem sanados. Afinal, como gerenciar eficazmente a produo? O Empirismo com que os empresrios tratavam seus problemas de linha de produo ocasionava tremendos prejuzos. Havia problemas de comunicao entre os proprietrios e os setores de produo. Cada operrio fazia o que sabia fazer melhor e de maneira no padronizada. Os departamentos dentro das empresas pareciam competir entre si por ganhos salariais e muitos trabalhadores, vendo a superviso deficiente, simplesmente atrasavam a
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produo com o intuito de valorizar seu trabalho. O resultado desse estado de coisas era uma produo cara, ineficiente, com excessivo desperdcio de mo de obra e materiais, pois muitas peas produzidas eram inaproveitveis pelos setores subsequentes na linha de produo. Os primeiros tericos da Administrao tentavam por meio de suas ideias, racionalizar o processo para diminuir, seno eliminar, os desperdcios dentro das empresas. Essa era a realidade nas indstrias. Atualmente, a eliminao do desperdcio tambm est presente no setor de servios e agronegcio. No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos distintos entre si na rea da Administrao. Procurava; cada um deles, resolver os problemas de produo provocados pela baixa produtividade das organizaes onde trabalhavam. Convm ressaltar que o crescimento organizacional foi derivado em parte pelos ganhos de produtividade auferidos pela adoo primeiramente das mquinas a vapor e depois por mquinas impulsionadas pelos motores eltricos. Como seria de se esperar, a produo cresceu exponencialmente e, da mesma maneira, os lucros dos primeiros empreendedores. Formaram-se verdadeiros conglomerados nas reas mais prsperas, como o ao, petrleo, tecidos, alimentos, todos com milhares de empregados em uma ou vrias unidades fabris. Dessa forma, perfeitamente concebvel que a Administrao assumisse importncia lapidar dentro destas empresas. Afinal, era preciso passar para um estgio superior de organizao e controle. Os engenheiros, primeiros tericos e estudiosos da Administrao, foram: Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), fundador da Escola da Administrao Cientfica, nascido de uma famlia Quaker (no Brasil so os mrmons) de classe mdia superior da Nova Inglaterra, Estados Unidos da Amrica. Teve educao primria privilegiada, porm um defeito na viso dificultou o prosseguimento dos estudos de advocacia que pretendia fazer na Universidade de Harvard. Somente em 1885, isto , com 29 anos, conseguiu com muito esforo, estudando noite, obter o certificado de engenheiro
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pelo Stevens Institute. Iniciou sua vida profissional como operrio em 1878, na Midvale Stell Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, e, finalmente, a engenheiro, quando se formou. O incio do sculo XIX coincidiu com a fase acumulativa do capitalismo, em que as empresas procuravam, por todos os meios, obter o rendimento mximo. Publicou dois livros hoje clssicos de Administrao, o primeiro Shop Management (Administrao de Oficinas, 1903) e The Principles of Scientific Management (Princpios de Administrao Cientfica, 1911), em que expe seu mtodo de organizao. Henri Fyoll (18411925) fundador da Teoria Clssica; nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos, entrando para a empresa Compagnie Commantry Fourchambaut et Decazeville, onde trabalhou durante toda a sua vida. Aos 25 anos, foi nomeado gerente de minas e, aos 47 anos, assumiu a gerncia geral dessa companhia. No momento de sua posse a empresa passava por grandes dificuldades financeiras, mas em 1918, quando ele a entregou a seu sucessor, estava bem solidificada internamente e externamente. Fyoll exps sua Teoria de Administrao em um dos clssicos da Administrao de todos os tempos, o livro Administration Industrielle et Gnrall, de 1916.

ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa de criar uma Teoria da Administrao. A preocupao em criar uma cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do seu trabalho com operrios e suas tarefas. Taylor iniciou suas experincias pelo trabalho que estava presenciando no comeo de sua vida profissional. Sua obra d grande nfase s tarefas, principalmente estudando seus movimentos e o tempo dispendido. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se em um segundo perodo definio dos Princpios da
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Administrao aplicveis a todas as situaes da empresa. A organizao racional do trabalho foi fundamentada na anlise do trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo. A nica forma de obter a colaborao dos operrios, concebida por ele, foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo-padro (eficincia = 100%) e na firme convico de que o salrio constitua a nica fonte de motivao para o trabalhador (ideia do homem econmico). O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, o que, junto com a padronizao, assegurava as condies de trabalho que levariam eficincia. Em um universo de mo de obra desqualificada, uma pessoa era facilmente substituda no trabalho por outra mais apta e mais habilidosa.

Quais foram os benefcios das duas principais obras da Administrao Clssica? Seria um tanto intil enumerar os avanos obtidos pela obra de Taylor. O autor conduziu as operaes de trabalho a um considervel ganho de produtividade, reduzindo o custo unitrio dos produtos e ampliando a margem de lucros do empresariado; racionalizou o processo produtivo, dando incio busca metdica de elevao da produo, com uma forte contribuio dinmica produtiva do capitalismo. Da mesma forma, so notrios os malefcios gerados aos operrios, oriundos da minuciosa especializao de tarefas, sendo deveras redundante tecer crticas ao taylorismo nesta sucinta anlise. No entanto, a leitura de "Princpios de Administrao Cientfica", alm de explicitar um marco de racionalizao instrumental do trabalho, chama ateno pela unilateralidade do discurso,
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isto , observando os "elementos essenciais da Administrao cientfica", possvel identificar pressupostos sociais e ideolgicos que vislumbram um "comportamento ideal" para o operrio, como naturalmente correto. Ademais, acreditava Taylor que empresrios e trabalhadores deveriam deixar de lado suas posies contrrias e submeter-se autoridade da Cincia, pela qual se obteria resultados no mbito da produo e benficos para ambas as partes. J Henri Fyoll, em "Administrao Industrial e Geral", trata a gesto a nvel organizacional, numa analogia ao corpo, na qual todos os membros deveriam trabalhar e coordenar esforos para chegar a objetivos comuns. Encontra-se, aqui, um ponto de confluncia entre Fyoll e Taylor, tendo em vista que o primeiro acreditava na articulao de interesses em nome dos objetivos da empresa, desconsiderando a existncia de conflitos internos, que sob efeito da Administrao seriam diludos. Embora Taylor admita a existncia do conflito na fbrica, parece julg-lo incoerente e minimizvel uma vez que seja aplicada a Administrao cientfica (e seus decorrentes ganhos de produtividade, lucro e salrios).

Fonte:A Administrao em Taylor e Fyoll. Disponvel em: <http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=30> ou link curto: http://bit.ly/xKJE2B Acesso em: 31 jan. 2012

Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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Objetivo: Entender que a racionalidade est associada s teorias clssicas da Administrao.

Racionalismo No Trabalho
Taylor verificou que todos os operrios aprendiam a trabalhar observando seus companheiros, e que isto levava a diferentes maneiras de se executar uma determinada tarefa. Isto determinava uma grande variedade de instrumentos e ferramentas para as mesmas operaes, o que encarecia o produto fabricado. Taylor achava que o operrio nada poderia determinar sobre seu trabalho e que havia uma nica maneira certa de se executar uma tarefa. Esta maneira certa deveria ser estabelecida pelo supervisor, cabendo ao operrio apenas fazer o que lhe era ordenado. Para Taylor, o instrumental bsico que os supervisores deveriam munir-se era o estudo dos tempos e movimentos. Ele verificou a possibilidade de reduzir cada tarefa a uma srie de movimentos simples, que depois eram analisados e julgados com o intuito de se eliminarem os movimentos desnecessrios. Depois desta anlise, procedia-se a cronometragem para o estabelecimento de um tempo-padro, ou seja, 100% de eficincia. O tempo padro era usado para medir a produtividade do operrio fazendo determinada tarefa. Se fosse aqum do estabelecido, timo; se fosse gasto tempo alm do padro o empregado estava ocioso. Taylor elaborou esse esquema de marcao cerrada em cima do operariado porque achava que eles vadiavam propositalmente para aumentar seus ganhos quando fossem negociar com seu patro os preos unitrios pagos por pea. Os operrios achavam que demorar muito tempo para executar uma tarefa a valorizaria porque era difcil de realiz-la. Portanto, quando fossem negociar o preo da tarefa, poderiam pedir mais por perodo de tempo. O estudo dos tempos e movimentos acabou com isso e, aqueles que no se enquadrassem no tempopadro, eram facilmente substitudos.
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Como consequncia imediata ao estudo dos tempos e movimentos veio uma tremenda diviso do trabalho. O operrio realizava uma nica tarefa dentro do processo produtivo, repetidas vezes e isso o tornava um especialista naquele ato. Isto provocou inmeras crticas; como a do filme: Tempos Modernos, de Charles Chaplin, em que seu personagem Carlitos, se tornava um neurtico de tanto apertar parafusos. Frank Gilbreth, contemporneo de Taylor, observando isto, criou a lei da fadiga, na qual propunha um estudo mais acurado dos movimentos humanos, tomando por conta a anatomia humana. Com isto, props que todos os movimentos que causassem o cansao deveriam ser retirados da tarefa. Na realidade, o que conseguiu foi especializar ainda mais o trabalho, tirando toda a oportunidade de liberdade e iniciativa do executor. A produtividade do homem passou a ser encarada como a execuo automtica e repetitiva de certo nmero mnimo de movimentos. Quanto mais repetisse mais treinado seria e mais rpido executaria suas obrigaes. De qualquer modo, a simplificao na execuo das tarefas obteve xito instantneo, pois possibilitava, entre outros benefcios: A admisso de empregados com baixa qualificao e salrios menores, reduzindo, portanto, os custos de mo de obra; O treinamento se tornava quase inexistente, o operrio passaria a trabalhar quase que imediatamente; Reduo de erros de execuo, com a consequente diminuio das peas rejeitadas; Facilidade de superviso, um nico supervisor poderia controlar um maior nmero de operrios, j que eles executariam apenas trabalhos simplificados. Desta forma, indiretamente, haveria uma reduo de pessoal mais qualificado e, com reduo deste tipo de encarregado, menores despesas salariais seriam verificadas; Aumento da eficincia do trabalhador, uma nica pessoa produziria por trs, se levado em conta o desempenho anterior;

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Facilidade na acelerao da produo, bastando para isto reduzir o tempo-padro.

Junto com a Administrao Cientfica de Taylor, implantou-se a viso dos economistas clssicos sobre o homem econmico. Segundo esta teoria, preceituava-se que a principal fonte de motivao do homem era o lucro e, no caso dos operrios, era o salrio. Concebiase que as pessoas eram profundamente influenciadas por recompensas materiais. Segundo Rossetti: correlacionado propriedade privada dos meios de produo e livre iniciativa, o lucro seria a segunda grande instituio liberal. Os empresrios seriam atrados para os setores que apresentassem as melhores perspectivas de lucro. Tais setores no poderiam ser outros seno os que se dedicassem produo dos bens efetivamente desejados pela coletividade. Guiados pelo interesse prprio, os consumidores tambm teriam liberdade de maximizar sua satisfao de consumo em funo de seus rendimentos e, mais uma vez, a concorrncia seria a contrapartida entre os interesses conflitantes dos produtores e consumidores. Deste modo, Taylor elaborou uma poltica salarial baseada em seu tempo padro. Esse tempo, depois de medido, passava a representar uma eficincia de 100%, os operrios que o ultrapassassem teriam um prmio de produo proporcional ao montante produzido, e, quanto maior fosse sua produo individual, maior seria este percentual em cima de cada pea produzida. Assim, esperava-se que cada um desse o mximo do que era capaz. Esta viso simplificada da natureza humana possibilitou a construo rpida de uma teoria de Administrao, mas se revelou mais tarde um dos pontos mais frgeis de seu arcabouo terico. Contudo, no tempo de Taylor, isto era perfeitamente aceitvel dado o ponto de vista dos empregadores, que consideravam o operrio um homem mesquinho, de ideias tacanhas, preguioso e culpado pelo desperdcio dentro das empresas. E hoje, como o trabalhador encara seu trabalho: como uma fonte de sustento financeiro ou como uma ao criativa na sociedade?

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COMPORTAMENTO DE CHEFES E GERENTES Verificou-se, ainda, que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver esses escales mais elevados, os engenheiros da Administrao Cientfica passaram a se preocupar com princpios de administrao capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Estes princpios so: a) Princpio de planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico/prtica, pelos mtodos baseados em

procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. Existe uma nica maneira certa de fazer um trabalho e a forma de descobri-la realizar experincias com os movimentos, estudando-os, procurando reduzi-los ao mnimo. Deve-se fazer, tambm, experincias com outros tipos de movimentos e determinar a maneira mais rpida e que cause menor fadiga. A cronometragem essencial, pois o menor tempo sinal de eficincia e dever ser perseguido como objetivo para ser repetido ao infinito por todos os trabalhadores; b) Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Procurar o homem mais apto para coloc-lo na tarefa que execute mais rpido. Alm do preparo da mo de obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, dispondo-as em espaos bem localizados ao alcance dos trabalhadores, de modo que no haja desperdcio de tempo em procuras desnecessrias. Procurar sempre a melhor ferramenta para determinada tarefa, de modo a poupar tempo. o melhor homem executando o que melhor sabe fazer com a melhor ferramenta; c) Princpio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor

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possvel, e atentar para cada melhoria de tempo ocorrida e reproduzi-la nos demais setores; d) Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada e a superviso mais eficiente. Afinal, se sabe quem faz o que a todo o momento, torna-se mais fcil determinar qualquer desvio de conduta e ociosidade. Taylor tambm elaborou um sistema de superviso especfico: a Superviso Funcional. Ela consiste na especializao dos chefes por funo. Os gerentes devem possuir cada qual uma especializao unitria, de modo a deterem a menor variedade possvel de responsabilidades. Deste modo, um supervisor de manuteno, por exemplo, reporta-se a um nmero determinado de operrios somente na sua rea de atuao: a conservao e perfeita utilizao do maquinrio; outro supervisor controlar a qualidade dos produtos, outro o tempo despendido e assim por diante. Dessa maneira, fica evidente que um operrio responder diante de vrios chefes, cada qual na sua rea exclusiva. Taylor acreditava que, deste modo, obtinha-se uma superviso eficaz, que controlaria todos os aspectos da produo. O sucesso foi obtido com as ideias expostas anteriormente. Taylor orgulhava-se de ter conseguido unir dois propsitos aparentemente irreconciliveis: o desejo dos funcionrios por maiores salrios e a reduo de custos dentro de sua empresa.

PRINCIPAIS CRTICAS AO TAYLORISMO As ideias de Taylor encantaram os industriais de sua poca, sobretudo pelo aumento de produo e receita nas empresas. Contudo, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientfica: O mecanicismo de sua abordagem, que lhe valeu o nome de Teoria da Mquina; A superespecializao, que robotiza o operrio;
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A viso microscpica de homem tomado isoladamente como um apndice da maquinaria industrial, sem sentimentos, interessado unicamente em dinheiro;

A ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; A abordagem incompleta, envolvendo apenas a organizao formal; A limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa;

A abordagem eminentemente prescritiva e normativa aplicada tipicamente a um sistema fechado.

Mas nada desmerece a Taylor por ter dado o primeiro passo em direo a uma cincia investigativa do trabalho industrial.E

A partir dos estudos da unidade 11, descreva como possvel aperfeioar a Administrao Escolar por meio da capacitao permanente de diretores (chefes ou administradores).

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Objetivo:Continuar analisando os pensamentos de Taylor e Fyoll.

Teoria Clssica da Administrao A diferena primordial entre as abordagens organizacionais de Taylor e Fyoll se deve ao mtodo de pesquisa de ambos. Enquanto o primeiro concentrou todos os seus esforos na plena utilizao do homem individual e de seu trabalho reduzido a tarefas (raciocnio indutivo) para encontrar a eficincia mxima, Fyoll partiu do todo organizacional, inaugurando uma abordagem anatmica voltada para a estrutura empresarial. Ento, o ponto de partida era do global para o particular, sendo este item indicativo do raciocnio dedutivo utilizado. Partindo do todo organizacional, Henry Fyoll identificou em uma empresa seis funes bsicas que englobariam todo o seu funcionamento e que, se interligadas, propriamente pela ltima e primordial funo, levaria eficincia mxima. Estas funes so: Funes tcnicas: relacionadas com a produo; o que a empresa produz, beneficia para venda; esto relacionadas com as atividades de finalidade da organizao; Funes comerciais: relacionadas com a compra de materiais, mquinas, utenslios, insumos de produo, venda dos bens ou servios e atividades de troca que porventura existirem; Funes financeiras: relacionadas com a procura de financiamentos e gerncia de manejo de capitais j realizados ou a realizar; Funes de segurana: relacionadas com a proteo de instalaes fsicas e preservao dos bens e das pessoas;

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Funes contbeis: relacionadas com os inventrios de estoque, materiais em processamento, bens da pessoa jurdica, registros, balanos, custos, apurao de resultados, pagamento de impostos e estatsticas de processo e resultados;

Funes administrativas: relacionadas com a integrao da alta administrao com todos os outros setores da organizao.

As funes administrativas coordenam, permeiam e sincronizam as demais funes da empresa. Nesta funo repousa o nus da formulao do programa de ao geral da empresa, cabendo a ela a constituio do seu corpo social, e a coordenao harmoniosa de todas as outras atividades.

DIVISES DAS FUNES ADMINISTRATIVAS As funes administrativas, por sua vez, se subdividem em: Prever: antever o futuro, para traar um programa de ao; Organizar: dispor fisicamente o material adequado no local certo e adequar o corpo social da empresa a seu fim especfico; Comandar: orientar, repartir tarefas, dar ordens a todo o corpo social da empresa; Coordenar: harmonizar todos os esforos do coletivo, de modo a ter um fluxo constante e sem interrupes; Controlar: verificar se tudo ocorreu conforme acordado anteriormente.

Nunca demais ressaltar que, para Fyoll, estas funes, alm de permearem todas as outras funes da empresa, formam o prprio conceito da Administrao. O corpo tcnico, por exemplo, tambm exerce funes de Administrao, mas estas se concentram mais no pessoal de cpula, assim, quanto mais alto o cargo dentro da hierarquia, mais presentes e mais utilizadas so as funes da Administrao.

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Fyoll distingue que as palavras administrao e organizao, apesar de sinnimos etimolgicos possuam diferenas de significado quando se referiam s empresas. Administrao o geral no qual uma das partes constituintes a organizao. A organizao alm de ser parte do processo administrativo, assumia, ainda, dois sentidos com a existncia fsica da empresa: organizao formal e informal. Organizao formal a prpria empresa como a vemos, seus funcionrios divididos hierarquicamente, suas normas, regulamentos, seu registro nos rgos

governamentais, seu contrato social de constituio, etc. a pessoa jurdica de direito existente no mercado de produo de bens e consumo; Organizao informal o agrupamento que emerge espontaneamente quando duas ou mais pessoas convivem proximamente. formada por relaes de amizade e interesses em comum entre as pessoas, no formalizada em nenhum documento e sua existncia difcil de detectar. Esta uma diferena marcante de pensamento entre Taylor e Fyoll, o primeiro ignorou a organizao informal, enquanto o segundo percebeu sua existncia, mas no prescreveu nenhuma maneira de control-la.

A Teoria Clssica concebe a empresa com uma estrutura baseada nas antigas formas de organizao, especialmente a linear dos militares, adotando a maioria dos seus dispositivos de Administrao (superviso nica, centralizao de autoridade, autoridade em hierarquia). A funo de staff mereceu de Fyoll uma ateno especial, j que ele o julgava importante para o planejamento e aconselhamento da cpula administrativa. Sua localizao dentro da estrutura seria no mesmo nvel da Administrao Central, mas previu que sua autoridade no poderia interferir na execuo dos rgos de linha, servindo apenas na elaborao de projetos e para prestar consultoria em assuntos estranhos aos departamentos da organizao.

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PRINCPIOS DE ADMINISTRAO POR FYOLL Os Princpios de Administrao propostos por Fyoll no eram rgidos e podiam ser adaptados s circunstncias. Os princpios so como um receiturio de procedimentos para o Administrador. Ele os deve observar e implement-los quando estiver a resolver os problemas inerentes ao trabalho. Estes so: Diviso do trabalho: a especializao das tarefas torna mais rpida sua execuo; Autoridade: os cargos hierrquicos superiores devem esperar a obedincia das pessoas que ocupam cargos inferiores; Disciplina: o respeito aos acordos estabelecidos, derivado da autoridade; Unidade de comando: a mesma da rgida organizao militar. Cada subordinado recebe ordens de apenas um chefe. Observe que aqui Fyoll se ope a Taylor com sua superviso funcional. Lembre-se que na superviso funcional cada subordinado recebe ordens de vrios chefes; Unidade de direo: muito parecida com a anterior, s que se refere ao planejamento. Um plano para cada grupo de atividades semelhantes; Subordinao dos interesses particulares aos interesses gerais: Lembrar Francis Bacon (15611626) que disse para separar o essencial do acidental; Remunerao do pessoal: pagamento justo ao trabalho executado; Centralizao: a autoridade deve se concentrar nos cargos mais elevados dentro da organizao; bem ao estilo dos exrcitos; Cadeia escalar: hierarquicamente falando, quanto mais alto o cargo, maior autoridade possui seu detentor. a autoridade de comando; Ordem: ordenamento fsico de materiais e pessoas, lugares fixos para tudo; Equidade: educao, boas maneiras e justia no trato com as pessoas;
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Estabilidade de pessoal: demisses prejudicam a eficincia da organizao; Iniciativa: os funcionrios devem possuir a capacidade de visualizar o plano de seu setor;

Esprito de equipe: todas as pessoas devem trabalhar em harmonia.

Estes princpios devem balizar todas as atitudes do Administrador, tornando-se metas a serem atingidas. A eficincia, por conseguinte, segundo Fyoll, seria alcanada por consequncia. Como estes princpios se aplicam na Administrao Escolar? ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAO A sigla POSDCORB, muito famosa na Teoria Clssica, foi proposta por Lyndall F. Urwick e se refere aos elementos da Administrao, a saber: Planejamento (planning): so as linhas gerais de um programa de ao, incluindo os mtodos e estratgias de como atingir os objetivos mximos da organizao; Organizao (organizing): a estruturao das linhas de autoridade da empresa; aqui so relacionados s divises de trabalho e como os diferentes rgos devem estar relacionados; Assessoria (staffing): abrange desde o treinamento at a manuteno de um clima favorvel de trabalho; Direo (directing): exercer a liderana na tomada de decises; Coordenao (coordinating): estabelecimento de vnculos entre as vrias tarefas oriundas da diviso do trabalho; Oramento (budgeting): o plano fiscal, a contabilidade, o controle, verificao e projeo de custos, despesas, investimentos e gastos da organizao formal. Fyoll tinha determinado seus prprios elementos administrativos (previso, organizao, comando, coordenao e controle), mas a maioria dos estudiosos de seu trabalho no
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aceitou suas explanaes por acharem sua abordagem incompleta. Por este motivo, a POSDCORB uma das mais citadas.

RESUMO A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da sistematizao de uma Teoria da Administrao. A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios, tornado bvia a nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se, no segundo perodo, definio de princpios de Administrao aplicveis a toda situao da empresa. A organizao racional do trabalho se fundamenta na anlise do trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo. Estes princpios podem ser aplicados a qualquer tipo de organizao, inclusive na Administrao Escolar, inclusive universitria. Contudo, alguns ajustes devem ser feitos. Para Taylor, a nica forma de obter a colaborao dos operrios era o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo-padro e na convico de que o salrio constitui a nica fonte de motivao para o trabalhador. O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, que, junto com a padronizao, assegurariam a eficincia empresarial. Verificou-se que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuassem a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver esses escales mais elevados, os engenheiros da Administrao Cientfica passaram a se preocupar com os princpios de Administrao capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes, alm de segmentar aes de planejamento e execuo das tarefas.
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Contudo, inmeras crticas podem ser feitas Administrao Cientfica: o mecanicismo de sua abordagem; a especializao que robotiza o operrio; a viso microscpica do homem tomado isoladamente como um apndice da maquinaria industrial; a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios; a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa; a abordagem eminentemente prescritiva e normativa, considerando a empresa um sistema fechado alheio s influncias externas. Ser que alguma instituio escolar aplica os princpios do taylorismo em sua gesto? O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fyoll, considerado, juntamente com F. W. Taylor, um dos fundadores da moderna Administrao. Preocupou-se em definir as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princpios gerais de Administrao, como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. Para Fyoll, existe uma disperso da funo administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. A Teoria Clssica formulou uma Teoria da Organizao, tendo por base a Administrao como uma cincia. A nfase na estrutura faz com que a organizao seja entendida como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organizao restringe-se exclusivamente organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, h uma diviso do trabalho e correspondente especializao das partes (rgos) que a constituem. A diviso do trabalho pode dar-se verticalmente (nveis de autoridade) e/ou horizontalmente (departamentalizao). Porm, medida que ocorre diviso do trabalho e especializao, deve ocorrer coordenao para garantir a perfeita harmonia do conjunto e,

consequentemente, a eficincia da organizao. Alm do mais, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de "staff (autoridade de assessoria para prestao de servios e consultoria).

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Para melhor conceituar o que administrao, os tericos lanam mo dos elementos da Administrao ou funes do Administrador, pois mais fcil dizer o que faz um Administrador. A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica mais bem visualizada pelos princpios de Administrao, que so uma espcie de receiturio de como o Administrador deve proceder em determinadas situaes. Entretanto, vrias crticas podem ser atribudas Teoria Clssica: a abordagem extremamente simplificada da organizao formal, deixando de lado a organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; o mecanicismo de sua abordagem, que tambm lhe valeu o nome de Teoria da Mquina; a abordagem incompleta da organizao e a sua visualizao como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as crticas feitas s teorias da abordagem clssica no eliminam o seu pioneirismo, alm, claro, de serem a base de toda a cincia administrativa moderna.

Tema em discusso: Organizao formal e informao At que ponto possvel formalizar todos os procedimentos em uma instituio escolar? Ser que possvel criar um comportamento padro no ambiente escolar? Como a padronizao de procedimentos pode auxiliar na otimizao dos recursos de uma escola?

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NIDADE

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Objetivo: Analisar como a Teoria das Relaes Humanas estudou o comportamento das pessoas dentro da organizao.

Teoria das Relaes Humanas Com a morte de Taylor, seus ensinamentos sofreram um grande revs. Os Administradores haviam observado que existiam fatores, alheios aos princpios da Administrao Cientfica e da Teoria Clssica, que comandavam o desempenho individual dos trabalhadores. A existncia desta evidncia de algo fora de controle e que no podia ser medido e controlado pelos meios usuais gerou descontentamento e descrdito. Junto a este entendimento, sobreveio a ascenso das cincias sociais, notadamente a psicologia, e, como um complicador externo s organizaes, veio a Grande Depresso de 1929, nos EUA, que reduziu drasticamente a lucratividade empresarial. Vrios estudos foram feitos para comprovar as ideias da abordagem clssica. O primeiro deles foi feito por George Elton Mayo (1880 - 1949), psiclogo industrial australiano, em 1923, na Filadlfia, em uma fbrica txtil e, depois, em 1924, pela Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos. Estes estudos se concentraram na anlise das relaes da produtividade com a iluminao no local de trabalho. Mas a causa imediata do aparecimento da Escola de Relaes Humanas est nos estudos e experincias realizados por professores da Universidade de Harvard na Western Electric, presididos por Mayo, em sua fbrica de equipamentos telefnicos de Hawthorne, a partir de 1927. Tal anlise baseou-se nas orientaes de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. O homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficincia poderia ser estimada cientificamente. Acreditava-se que tal eficincia seria influenciada principalmente pelos fatores anteriormente

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explanados na abordagem clssica: fadiga, execuo de movimentos no necessrios, superviso ineficiente, entre outros aspectos. De acordo com essa experincia, em um primeiro momento, os mtodos de produo e os sistemas de remunerao foram mantidos constantes. Foram selecionados dois grupos de operrios. Em um grupo a iluminao permaneceu constante durante toda a experincia, no outro teve sua intensidade sempre aumentada, a produo do segundo grupo elevou-se, e para a surpresa de todos os envolvidos tambm se elevou a produo do primeiro grupo. Os resultados at aquele momento no tinham levado a nenhuma concluso concreta. Foi reduzida novamente a iluminao no grupo de teste e, surpreendentemente, a produo continuou a aumentar. A concluso evidente foi que havia outras variveis que no estavam sendo controladas e que exerciam influncia direta sobre a produtividade. A partir desses resultados, o grupo de pesquisadores de Hawthorne iniciou novas pesquisas com o objetivo de determinar essas novas variveis. O fracasso das tentativas de relacionar as condies fsicas de trabalho com a produtividade no constituram o nico fato importante na origem da Teoria das Relaes Humanas. Esta foi uma causa prxima, embora outras mais gerais, como as que seguem, no possam ser esquecidas. Os pesquisadores de Hawthorne eram cientistas sociais que traziam para a Administrao um grande acervo de conhecimentos, totalmente novos, que, se bem adaptados, poderiam ser de grande valor na soluo dos problemas das organizaes econmicas, entretanto, antes que os conhecimentos sociolgicos e psicolgicos fossem aplicados Administrao, passaram, eles prprios, por um prolongado estgio de desenvolvimento.

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INFLUNCIA DA PSICOLOGIA No campo da Psicologia, foi fundamental nesse desenvolvimento a obra de Freud, esse cientista acreditava que, com o correr dos anos, toda a atividade mental seria explicvel em termos biolgicos. Assim, sendo biolgica a natureza do comportamento humano este poderia ser considerado universal em suas condicionantes. Embora tal ponto de vista esteja atualmente ultrapassado, na poca em que foi formulado constituiu algo absolutamente revolucionrio. Segundo Freud, havia uma dicotomia bsica entre homem e sociedade. Dessa forma, o homem seria naturalmente antissocial e dominado pelos instintos, por um impulso de natureza sexual que lhe orientaria a vida. Somente pelo processo de socializao o homem poderia vencer suas barreiras internas e viver em sociedade. A concepo freudiana de relaes humanas poderia ser assim explicada: O indivduo nasce completamente equipado de determinadas tendncias biolgicas, para a satisfao das quais recorre a outros indivduos. Assim, os outros indivduos constituem apenas meios para o atendimento de determinados fins de cada um. Os tericos da Escola de Relaes Humanas (que tinham formao em cincias sociais, especialmente Mayo, que era psiclogo) apontam como erro de Freud o fato dele considerar o indivduo como unidade bsica da sociedade. O mais importante para tais tericos era o grupo primrio. nele que se efetiva a educao do indivduo, pois nele o indivduo adquire hbitos e atitudes. Em nossos dias, ponto pacfico que a personalidade humana constitui o resultado da interao de traos hereditrios e culturais. Temos, ainda, dois nveis de personalidade: central e perifrica. 1. Personalidade central: formada durante o processo de socializao do indivduo; 2. Personalidade perifrica: formada pelo contato e participao do indivduo no grupo primrio.

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Como decorrncia dos processos de formao desses dois nveis de personalidade, mudanas na perifrica so mais fceis que na central, sendo, portanto, mais eficiente tentar mudar as atitudes dos grupos que dos indivduos isoladamente.

RESULTADOS DE ELTON MAYO As concluses a que chegaram Mayo e seu grupo Hawthorne foram muito importantes e mudaram definitivamente o pensamento administrativo vigente, em clara oposio a que preconizavam Taylor e Fyoll. O mais importante que foram baseadas em um mtodo cientfico diferente de Taylor. Estas concluses so: A produo resultante da integrao do trabalhador dentro de seu grupo. O grupo determinava o quanto deveria ser produzido, e utilizava sanes sociais para punir os que desrespeitassem este limite tanto para menos quanto para mais; Havia um comportamento social de grupo. Cada grupo determinava regras de comportamento, e havia um ajustamento destes grupos com outros que porventura existissem dentro da empresa; A especializao do trabalho no determinante para a produtividade individual. Ela induz monotonia e fadiga. Observaram que, apesar de proibido, os operrios trocavam de posto constantemente para evit-las. As trocas interferiam na produo, mas causavam bem-estar social; O emocional tem importncia preponderante na produo e merece destaque na organizao do trabalho. Mayo e seus seguidores preocuparam-se com o crescente e aparentemente inexpugnvel domnio da civilizao industrializada sobre a pessoa humana. Observaram que o atual modelo de desenvolvimento leva para a eficincia e competio entre os seres humanos e no para a cooperao, como seria o correto entre pessoas que vivem em sociedade. Devido

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a isso, Mayo passou a defender na sua Teoria de Relaes Humanas os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade grupal, em que o melhor nvel de produo determinado pelos grupos, e no por incentivos salariais; O trabalhador reage usando laos de amizade, mas a tecnologia o empurra para o isolamento. Isto provoca conflitos e agressividade; A Administrao no deve fazer o empregado entender a lgica da produo, mas tentar entender sua lgica de atuao; O homem no se isola e produz ao mximo de sua capacidade. Ele motivado por fatores psicolgicos a fazer parte de um grupo social. Existe a necessidade de ser reconhecido por todos como membro de um grupo; A civilizao industrializada trar como consequncia a desintegrao da famlia, dos grupos informais e da religio, sendo a fbrica o novo lar dos homens que o suprir de afeto, compreenso e convivncia social. Estas concluses so diametralmente opostas Teoria Clssica, fazendo de Mayo um crtico feroz da ideia do homem econmico de Taylor. Ele repudiava veementemente que incentivos monetrios influssem na produo. Dizia que, acima de tudo, os homens respeitavam uma espcie de cdigo que no constava da organizao hierarquicamente estabelecida, e ainda mais: quem rompesse tais cdigos sofreria sanes sociais. Segundo Mary Parker Follet, considerada uma precursora da Teoria das Relaes Humanas, h trs mtodos de soluo de conflitos: 1. Mtodo da fora; 2. Mtodo da barganha; 3. Mtodo da integrao.

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Disse ainda que a eficincia de qualquer um dos trs mtodos depende, em ltima instncia, das relaes de fora entre os grupos em conflito, mas o mais adequado seria pela integrao de interesses. Mayo, sendo mais pessimista, admitiu que o conflito seria o germe da destruio da sociedade industrial, j que as tcnicas de produo priorizam a maior produo com os menores custos em um tempo sempre decrescente. Deste modo, os objetivos organizacionais seriam antagnicos aos interesses individuais. Ele admitiu a infelicidade do homem moderno com o seu trabalho, numa perspectiva aparentemente sem soluo. O grupo de Hawthorne, com sua abordagem psicolgica ao estudar a motivao humana, chegou concluso de que esta criada por necessidades intrnsecas ao prprio homem. Classificaram estas necessidades em trs tipos bsicos: fisiolgicas, psicolgicas e autorrealizao. Necessidades fisiolgicas relacionadas com a sobrevivncia fsica do organismo, so peridicas ou cclicas e podem ser satisfeitas por antecipao. So elas: alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e segurana quanto a perigos externos; Necessidades psicolgicas so exclusivas do homem, aprendidas em sociedade, e inerentemente insaciveis. Nunca so satisfeitas em sua plenitude, mas possibilitam transferncias e compensaes. So elas: segurana ntima, uma busca pela tranquilidade; necessidade de participao, tipo aprovao social, dar e receber amizade, receber calor humano, necessidade de autoconfiana e autorrespeito, necessidade de afeio; Necessidades de autorrealizao a necessidade de avanar no

autodesenvolvimento, de realizar todo o prprio potencial e de vencer desafios. insacivel, medida que o indivduo vence os embates, a novos ele se prope.

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INTERAO DO INDIVDUO COM O MUNDO A teoria de campo de Kurt Lewin foi elaborada sobre a influncia das experincias em Hawthorne. Nesta teoria se prope uma equao para simbolizar que o comportamento de uma pessoa funo da interao dela como indivduo com sua prpria viso de mundo. C = (P*M) Onde: C =comportamento, P = pessoa e M = meio ambiente. Segundo esta teoria, as pessoas, os objetos e situaes possuam uma valncia positiva quando atraam as outras pessoas, j quando havia valncia negativa a repulsa se instalava. O problema surgia quando estes movimentos de afastamento e aproximao sofriam uma obstruo ou barreira, parcial ou total. Ela geraria uma valncia positiva quando julgada transponvel pela pessoa, mas adquiriria uma valncia negativa quando julgada intransponvel. Esta transponibilidade geraria tenso que seria benfica s organizaes, mas quando uma pessoa se deparava, com algo acima de suas foras haveria a frustrao, que resultaria em desorientao, e quanto maior a tenso, maior a frustrao e maior a desorientao. As foras de atrao e repulso de Lewin, quando estabilizadas, gerariam um equilbrio psicolgico at que um estmulo o rompesse. Rompido o equilbrio, seria inerente criatura humana tentar restaur-lo. A vontade de voltar ao equilbrio seria uma das necessidades humanas relatadas anteriormente. Haveria, ento, tenso que induziria ao. A ao provocaria a satisfao, retornando o equilbrio inicial. Quando a ao fosse bloqueada, dependendo da necessidade geradora, poderia se ter a sublimao, a apatia,

comportamentos inadequados ou a agressividade. Este sistema recorrente chamado de Ciclo Motivacional. Obviamente esta teoria alerta aos Administradores em dosar os desafios impostos s pessoas. Pedidos inconcebveis apenas prejudicam o perfeito andamento dos trabalhos.

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Tema em discusso: Tipos de necessidades Como os trs tipos bsicos de necessidades (fisiolgicas, psicolgicas e autorrealizao) influenciam a Administrao Escolar? Quais iniciativas podem buscar a soluo para casos especficos? Cite exemplos.

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NIDADE

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Objetivo: Entender que: Para cada momento de uma organiziao faz-se necessrio um estilo de liderana. Assim, na fase de nascimento, maturidade e declnio de uma organizao pode ser exigido um estilo de liderana do Administrador Escolar .

Estilos de Liderana A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se com a liderana procurando distinguir a liderana formal entregue aos supervisores e a natural nascida no seio das relaes sociais no trabalho. Vrios autores a estudaram e muitas teorias foram formuladas neste assunto que provavelmente um dos mais polmicos em Administrao de Empresas. Assim, o Administrador Escolar pode ser eleito por seus pares como forma de liderana nascida no seio das relaes sociais de trabalho, ou ainda a liderana formal de um Administrador Escolar nomeado pela mantenedora de determinada instituio educativa. So dois tipos distintos de liderana, uma formal e outra carismtica, que podem definir os rumos da Administrao Escolar. A liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Assim, no h lder sem seguidores, ou seja, se ningum cumprir as ordens ou respeitar a autoridade do Administrador; fica comprometida a gesto da organizao. As pessoas escolhem serem lideradas por uma opo pessoal, pois veem no lder um meio de satisfazer suas necessidades pessoais. O lder, portanto, deve possuir algum atrativo que interessa s pessoas como o conhecimento, prestgio social, dinheiro, ou outra qualquer caracterstica valorizada. Existem vrias teorias sobre a liderana baseando-se em traos de personalidades, tipologia da liderana e as situaes. Entre as quais as mais interessantes so as duas ltimas, sendo que os traos de personalidades no representam necessariamente uma liderana.
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TIPOS DE LIDERANA A teoria sobre os estilos, ou tipologia, classificou a liderana em: Autoritria, Liberal e Democrtica. A Autoritria a baseada na imposio de diretrizes bem ao estilo da Teoria Clssica. Estudiosos como White e Lippitt fazendo experincias com meninos verificaram que estes apresentavam, sobre este tipo de liderana, tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, mas a produtividade se revelou superior. Os meninos no se motivaram, e faziam o que lhes era ordenado somente na presena do supervisor. Na Liderana Liberal notou-se um comportamento libertino demais e falta de coordenao nas atividades, como consequncia a produtividade se revelou insatisfatria. Mas, na liderana democrtica, a troca de opinies entre o lder e seus seguidores foi intensa com o comprometimento mtuo na execuo das tarefas. A produtividade apresentada foi menor que na autoritria, mas a qualidade das tarefas apresentou-se superior. Com seus estudos White e Lippitt, chegaram concluso que o lder deve utilizar os trs tipos de liderana, pois h situaes que demandam ordens, em outras se pode consultar os subordinados e outras em que se pode apenas sugerir o que deve ser feito. O problema reside no tipo de tarefa a ser realizado, com quem se trabalha e sob que grau de urgncia ou tenso se trabalha. Aqui, entra a inteligncia emocional do lder em usar sua intuio na Administrao escolar. Na Administrao Escolar preciso estar antenado para saber o melhor estilo de liderana para a organizao em um determinado momento. Nem sempre ser um bom Administrador em determinada escola significa que o ser em outra escola, pois depende das circunstncias e dos liderados. No h lder sem seguidores, contudo no uso da fora da autoridade pode-se criar um tirano. Alex Bavelas, Tannenbaum e Schmidt, na dcada de 1950, desenvolveram uma abordagem situacional concluindo que quando as tarefas so simples e rotineiras a liderana torna-se limitada e autocrtica. O lder pode assumir diferentes padres de liderana com cada
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subordinado; e estes padres so semelhantes aos tipos descritos anteriormente (autoritria, liberal e democrtica). Finalmente prescrevem que a liderana pode assumir diferentes padres com o mesmo subordinado dependendo da situao apresentada. Em situaes de alta eficincia um subordinado pode ter um maior grau de autonomia, mas devido s diferenas individuais, outra pessoa submetida s mesmas condies pode apresentar deficincias, erros constantes, sendo ento o mais aconselhvel recorrer a um determinismo mais convicto.

RESUMO As origens da Teoria das Relaes Humanas remontam algumas dcadas antes da experincia de Hawthorne. Sem a pretenso inicial, a Experincia de Hawthorne marca, ao longo de sua durao de cinco anos, o incio de uma nova maneira de administrar calcada em valores humansticos, deslocando totalmente a preocupao anteriormente voltada para a tarefa e a estrutura organizacional para a preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da Administrao: A integrao social e o comportamento social dos empregados; As necessidades psicolgicas e sociais; A ateno para novas formas de recompensas e sanes no-materiais; Estudo dos grupos informais e da chamada organizao informal; Despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas e;

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A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.

Dentro dessa abordagem humanstica, um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a prpria civilizao industrializada que leva as empresas a uma preocupao confinada apenas sua sobrevivncia financeira e necessidade de maior eficincia para o alcance de lucros garantidos. Assim, todos os mtodos convergem para o aumento de produtividade e no para a cooperao humana e, muito menos, para objetivos humanos. Da o conflito industrial (objetivos da organizao versus objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profiltico e preventivo. Algumas destas preocupaes retornaro quando tratarmos da Administrao de Recursos Humanos. Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio interno). A partir da experincia de Hawthorne desenvolveu-se uma nova concepo a respeito da natureza humana: o homem social. Concomitantemente, verificou-se que a formao e os processos de grupos podem ser manipulados atravs de algum estilo de liderana e comunicao interpessoal. Com os primeiros estudos sobre a motivao humana (levantamento das necessidades humanas bsicas) chegou-se noo do ciclo motivacional e suas resolues em termos de satisfao, frustrao ou compensao. Com isto, chegou-se noo de objetivos individuais e sua influncia sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos. Alm do mais, experincias pioneiras sobre liderana e seus resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a excelncia da liderana democrtica. Outros estudos posteriores passaram a envolver outras variveis alm das caractersticas pessoais

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do lder e concluram que o padro de liderana deve ser escolhido em funo de outras variveis (fora do Administrador nos subordinados e/ou na situao). Tambm os estudos sobre a comunicao empresarial indicaram a importncia da comunicao sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho. A organizao informal passou a ser profundamente pesquisada, tanto nas suas caractersticas como nas suas origens. Praticamente, os autores humanistas deixaram a organizao formal de lado para se concentrarem unicamente na organizao informal. A Administrao Escolar possui muita influncia das organizaes informais, centros de poder e influncia das pessoas que compem a comunidade educativa. Resta ao Administrador Escolar detectar quais so estas influncias e convergir estas foras para os objetivos da organizao. Para isso, o planejamento participativo essencial para descobrir quais so os anseios e rumos que grupos de presso da escola. A dinmica de grupo e o profundo interesse sobre os grupos informais tambm foram tratados pela Escola das Relaes Humanas. Como toda corrente de oposio ferrenha Teoria Clssica, essa teoria apresentou profundas distores e limitaes: uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais; limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradativamente essa teoria a certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada e criticada. O seu enfoque manipulativo e certamente demaggico no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos no decorrer do tempo.

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NIDADE

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Objetivo: Conhecer a Escola Neoclssica, uma das mais influentes nas ltimas dcadas nas organizaes. Em sntese, o estabelecimento de metas e objetivos comuns conduzem a resultados de maior eficincia e eficcia.

Abordagem Neoclssica Do conflito das abordagens da Teoria Clssica, com nfase nas tarefas e na estrutura, e da Teoria das Relaes Humanas, com nfase nas pessoas, vieram baila como resultantes vrias teorias que tentando criticar, fundir, inovar ou mesclar adicionando inovaes, formaram uma nova corrente que de to heterognea, muitos autores chegam a discordar que formam uma unicidade de pensamentos. Os autores neoclssicos realmente apresentam pontos de vista conflitantes, mas neste trabalho nos reportaremos ao que eles tm em comum. Esta abordagem controversa at no seu prprio nome, sendo tambm conhecida como: Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou Abordagem Universalista da Administrao. O enfoque didtico deste trabalho tem por bem associar as ideias expostas a algum escritor de renome e o escolhido por sua vasta e competente contribuio Administrao Idalberto Chiavenato. Sua exposio apresentada no livro Introduo Teoria Geral da Administrao rpida, consistente e com relativa facilidade introduz o nefito nos meandros da Administrao.

TEORIA NEOCLSSICA A Administrao Cientfica de Taylor criticada por muitos autores atuais como escravizante com a mo de obra, propagadora da monotonia e repetio automtica de movimentos.

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acusada de transformar homens em mquinas e esperar dos homens o mesmo desempenho. A realidade que antes de Taylor havia uma desorganizao do trabalho, e se isso perdurasse o mundo industrial ocidental no chegaria ao estgio que se encontra atualmente. A organizao e controle conduzem ao aumento de produtividade, dizia Taylor. Fyoll apresenta sua estrutura formal com uma racionalizao das funes da Administrao que resiste at os dias atuais. Sua estrutura formal hierarquizada a mais usada por quase a totalidade das pequenas empresas dos dias atuais. Mayo com seu estudo dos conflitos internos inerentes s organizaes inovou no aspecto humano em bases que permanecem imbatveis at nossos dias. Foram esses os precursores, eclticos com tudo de novo em seu tempo, erigindo o edifcio da Moderna Administrao. Hoje os mais variados autores ainda apresentam suas ideias e proposies com os ps bem assentados no terreno destes trs grandes estudiosos do trabalho humano. A Teoria Neoclssica apresenta como representantes principais Peter Drucker, Ernest Dale, Harolde Koontz, Willian H. Newman, e muitos outros. A Teoria Neoclssica, apesar de adotar os princpios da Teoria Clssica (nfase nos princpios e tarefas), colocou importncia magistral nos objetivos e resultados das organizaes. Desta forma o mais importante seria a eficcia, mas sem descuidar da eficincia. A eficcia est relacionada com o alcance dos objetivos da organizao, refere-se aos fins, ao propsito final. Tem relao direta com o sucesso da organizao, ou seja, cumprir as metas estabelecidas. A eficincia est relacionada com a correta utilizao dos recursos que a organizao dispe. Refere-se aos meios, ao fazer bem feito, ou seja, a nica maneira certa. Estes dois conceitos so fundamentais para a sobrevivncia organizacional 4.

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Fyoll concebia na Teoria Clssica que as funes do Administrador seriam: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar. J os autores neoclssicos no chegaram a um consenso sobre quais seriam estas funes. Mas para fins didticos vamos resumi-las em quatro: planejar, organizar, dirigir e controlar. O processo administrativo seria quando estas quatro funes bsicas fizessem interaes constantes entre si. importante pensar-se no modo de processo quando se administra, pois no existe s um momento para planejar, outro para organizar ou dirigir ou controlar. Afinal, tudo acontece ao mesmo tempo. Por exemplo, em uma reunio de planejamento, o Administrador tem, neste momento, o planejar como meta, mas ao mesmo tempo ele tem de organizar os debates, dirigir os discursos para a pauta da reunio e controlar o tempo, os avanos, retrocessos e frequentemente os mais exaltados. Uma funo acontecendo junto de outras a essncia do processo administrativo e um dos pontos chave da Teoria Neoclssica. Por este motivo, ela tambm chamada Escola do Processo Administrativo. Outro ponto de debate da Teoria Neoclssica centralizao versus descentralizao. bom lembrar que o que se centraliza ou descentraliza em uma organizao a autoridade para a tomada de decises. Na abordagem clssica, Fyoll determinava uma estrutura formal, tipo linear, profundamente centralizadora de poder. O topo da organizao tomava todas as decises baseado no apoio prestado pelo staff, quando fosse necessrio, lgico. O organograma da figura 1 mostra uma organizao formal. Pode-se observar que ela piramidal, o poder se concentra em direo ao topo, inversamente observa-se nveis decrescentes de autoridade. Como os departamentos so estanques, s existe comunicao entre superior e subordinado (linhas escuras representam a cadeia escalar, de acordo com o princpio de comando), devido a este fato, um operrio do departamento C1 que deseja uma ferramenta do departamento de manuteno C7, tem de pedir ao seu superior B1, este pedir autorizao ao chefe A1 que ordena ao chefe B4 que por sua vez ordena ao operrio do departamento C7 que fornea o material requisitado.
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Figura 1. Organizao Formal. Tipo Linear.

O roteiro prossegue em caminho inverso at chegar ao chefe B1, que ordena a utilizao do material. Como pode ser percebido, este um processo lento, inadequado ao tempo atual, que requer velocidade em todas as decises. H um total engessamento das relaes dentro desta estrutura, que favorece o controle extremado. Por outro lado, na estrutura funcional de Taylor, representada no organograma da figura 2, h maior versatilidade, pois, como a superviso funcional, o operrio do departamento C1 simplesmente requisita; ao chefe B4 o seu material de trabalho, este chefe recebe o pedido e ordena ao operrio do setor C7 que o fornea.

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Figura 2. Organizao Formal. Tipo Funcional.

Fyoll advertia que este tipo de estrutura poderia levar a problemas com a diluio da autoridade de linha com a consequente confuso nos objetivos da empresa. Advertia, ainda que, com o crescimento da organizao, muitos operrios perderiam a viso de a quem deveriam reportar-se para explicitar seus problemas. A Teoria Neoclssica prope a fuso das duas estruturas com a colocao estratgica de rgos de staff nos diferentes nveis de autoridade da empresa. Na figura 3 h um exemplo deste tipo de organograma. O operrio do setor C1 no precisaria se preocupar com falta de material, pois no nvel de seu chefe nico e imediato, haveria um rgo de staff (S2), planejando e controlando a produo, no deixando haver a falta deste.

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Figura 3. Organizao Formal. Tipo Linha Staff.

bom ressaltar que, embora haja vrios rgos de staff (S2 e S3), no nvel da produo no haver conflitos, pois estes rgos possuem autoridade de staff e no autoridade de linha sobre os subordinados C1 at C8. Outra coisa importante a ressaltar que o posicionamento do staff tem relao com suas tarefas. Na figura, o staff S1, situado no nvel de diretoria, presta assessoria direta ao presidente da empresa, tem como responsabilidades o planejamento e coordenao do global da organizao e se refere sempre eficcia empresarial. Suas atividades remetem diretamente aos fins a que se destina a organizao. Um exemplo de planejamento global seria como conquistar 10% do mercado de refrigerantes em uma determinada cidade nos prximos dois anos. Como se pode observar, uma estratgia deste porte envolve a organizao como um todo para a consecuo do objetivo final. No caso de S2 e S3, o posicionamento no nvel de departamentos de produo coloca o planejamento no nvel desta mesma produo, exercendo o controle da eficincia interna da organizao, mas sempre levando em conta o planejamento maior, global, elaborado por

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S1. Tomando o exemplo anterior, poderia se falar como planejamento, em nvel de seo, reduzir em 5% a quebra de vasilhames durante o ms em curso. Uma das decorrncias naturais da Teoria Neoclssica a departamentalizao. Nas figuras anteriores, indiretamente falamos de departamentos que intrinsecamente so sees ou rgos administrativos. Por decorrncia, define-se o departamento como uma rea dentro da organizao que realiza determinada atividade, estando sobre a superviso de um encarregado, que ir prestar contas ao seu superior imediato. lcito falar, ento, de departamentos de produo, departamento de manuteno, departamento de recursos humanos etc.

DEPARTAMENTALIZAO DA ORGANIZAO Esta departamentalizao decorre da diviso do trabalho e pode ser vertical, quando se faz custa de aumento dos nveis hierrquicos (na figura temos trs nveis), com o fim de reduzir a quantidade de subordinados para um supervisor, ou horizontal, quando se faz custa de um maior nmero de rgos especializados na execuo tcnica do trabalho (nas figuras, no terceiro nvel, temos oito departamentos e quatro no segundo nvel). Em um departamento so sempre agrupadas atividades semelhantes entre si de modo que o trabalho flua mais homogeneamente, com o intuito de ganhos de eficincia. A departamentalizao caracterstica de grandes empresas, podendo ser feita levando-se em conta os seguintes fatores: Departamentalizao por funes: a mais comum, concentrando-se nas funes principais das empresas. Exemplo: Departamento de vendas, Produo,

Contabilidade; Departamentalizao por produto: para empresas industriais, quando apresentam volume de produo grande o suficiente para justificar o investimento de uma rea de produo s para aquele produto: Departamento de solventes, Lubrificantes, cidos, Celulose;
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Departamentalizao geogrfica: encontradas em empresas que atendem mercados de grande amplido geogrfica. Exemplos: Departamento Regio Norte, Sul, CentroOeste;

Departamentalizao por clientela: muito encontrada em lojas e magazines para dar um atendimento diferenciado a cada classe de cliente com vistas a sua satisfao: Departamento de esportes, Departamento de roupas femininas, masculinas, infantis;

Departamentalizao por processo: usada por grandes empresas industriais, levando em conta o custo da tecnologia e de grandes equipamentos de produo: Departamento de decapagem, de prensas, solda, alto-fornos;

Departamentalizao por projeto: o grande aporte de recursos financeiros a sua caracterstica. Aqui a produo assume a proporo de edifcios, estaleiros, hidreltricas, navios, aeronaves.

A departamentalizao uma escolha do Administrador, levando-se em conta a racionalizao do trabalho. Em uma empresa difcil encontrar-se um nico tipo de departamentalizao como os j apresentados, estes, alm de no esgotarem as possibilidades de diviso, apresentam-se comumente de maneira mista ou combinada. Na Administrao Escolar pode ocorrer a departamentalizao para melhor atender aos seus diversos pblicos. Como exemplo de departamentos, podemos citar: atendimento a alunos, financeiro, acadmico, biblioteca, esportes, infraestrutura, colegiado, entre outros. Alguns podem ter mais autonomia, outros menos.

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Objetivo: Analisar a Administrao por Objetivos.

Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados tem por criador Peter F. Drucker. Foi lanada em 1954 no seu livro The Practice of Management (A Administrao na Prtica), como uma resposta s tremendas presses que as empresas estavam sofrendo em razo da tendncia intervencionista estatal. Esta tendncia se efetivou devido s teorias do economista John M. Keynes (1883 - 1946) elaboradas para tirar os Estados Unidos da Grande Depresso de 1929. Keynes, no seu tempo, dizia: O mundo demorou a perceber que estamos vivendo, este ano (1930), sombra de uma das maiores catstrofes econmicas da histria moderna. Contudo, agora que se tornou consciente do que est ocorrendo, o homem da rua, desconhecendo o porqu e os desdobramentos, est to cheio de um medo que pode mostrar-se excessivo quanto, anteriormente, ao iniciarem-se as dificuldades, carecia do que poderia ter sido uma razovel ansiedade. Ele comea a duvidar do futuro. Estar despertando de um sonho agradvel para enfrentar a escurido dos fatos? Ou mergulhando num pesadelo que passar?

De fato, a situao econmica era perigosa com os investimentos caindo 20% ao ano. Keynes props na poca que o Estado atuasse como um agente econmico, propiciando trabalho para a grande massa de desempregados. Como seria de se esperar, as empresas, alm de sofrerem a retrao do mercado, foram consideradas incapazes de gerar riqueza. Esta presso revelou-se na Administrao como uma verdadeira febre de mtodos e tcnicas na tentativa de recuperar a posio de liderana das empresas dentro da economia.

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A Teoria Neoclssica apresentou algumas propostas e entre elas se enquadra a APO (Administrao por Objetivos). APO na realidade um mtodo administrativo de planejamento e avaliao, no qual so estabelecidos objetivos especficos para cada gerente, durante um perodo de tempo, tendo como base os resultados que cada um dever obter dentro do quadro de objetivos da empresa. Ao final do perodo estabelecido, os resultados realmente alcanados so avaliados em confronto com aqueles previstos. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao de negcios. As principais caractersticas da Administrao por Objetivos (APO) so: Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior. A fuso dos pontos de vista importante para evitar que estes objetivos sejam traados aqum ou alm das reais possibilidades da organizao. Por este motivo, a APO considerada muito democrtica; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio de gerncia. A ideia que, dialogando com o subordinado, tenha-se a clara ideia do possvel a ser feito em tempo demarcado. uma posio que se planeja alcanar e que pode ser alcanada; Interligao de objetivos departamentais. Com o fim de envolver toda a organizao em um nico planejamento e no haver perda de tempo com atividades desviadas da orientao final; Elaborao de planos tticos e de planos estratgicos. Com nfase na mensurao e no controle, utilizando a maior parcela possvel do corpo social da empresa. Com isto se espera adquirir a motivao e fidelidade de todo o pessoal em todos os departamentos, fazendo com que nenhum funcionrio ignore conhecimento destes planos;
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Avaliao, reviso e reciclagem do planejamento. Em perodos predeterminados de comum acordo ou ao fim ou consecuo de um destes planos;

Participao atuante da chefia. Conferindo resultados, encaminhando solues, prestando assistncia.

Apoio intenso do staff. Durante os primeiros perodos, coordenando, ensinando e controlando.

PONTOS FRACOS DA APO Como toda teoria administrativa, a APO apresenta alguns pontos frgeis em sua concepo e implementao, entre os quais se destacam: No obter a participao da alta gerncia, esta no pode se encastelar como ocorre com a maioria das administraes, importante o apreo da cpula com os objetivos defendidos; Imaginar que a APO uma tcnica toda poderosa, capaz de resolver todos os problemas. Estes so dirios e enganam-se aqueles que pensam que podem eliminlos; Adotar a APO dentro de um programa acelerado, j que sua prpria implantao demanda tempo; Fixar somente objetivos quantificveis, os qualitativos so igualmente importantes; Simplificar ao extremo todos os procedimentos, com o intuito de obter velocidade; Aplicar a APO em reas isoladas, esquecendo a empresa como um todo; Delegar todo o projeto da APO a pessoal de nvel inferior; Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo;

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Inaugurar o sistema com uma festa e depois deix-lo andar sozinho; nunca exercendo o controle sistemtico;

Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia (uma grande tendncia da Teoria Clssica).

A APO facilitadora do controle administrativo, porquanto, se os objetivos finais j foram definidos, resta apenas verificar se foram implementados. A facilidade de controle e a forte tendncia de colocar objetivos cada vez mais ambiciosos aos subordinados so extremamente estressantes ocasionando uma corrida desenfreada dentro da organizao. As consequncias deste estresse podem ser clientes mal atendidos, desmotivao do pessoal e destruio do prprio programa pela sua prpria rigidez quanto ao tempo. Quando aplicada adequadamente Administrao Escolar, a APO pode ser uma importante ferramenta de implantao do planejamento estratgico. Sua metodologia mais facilmente assimilada pelo corpo tcnico e administrativo, mas pode ser aplicada pelo corpo docente nas rotinas administrativas, como planos de aula, provas e planejamento e execuo do calendrio letivo.

RESUMO A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo

Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os com outros conceitos igualmente vlidos e relevantes, oferecidos por outras teorias

administrativas ao longo das trs ltimas dcadas. A Teoria Neoclssica pode ser identificada por algumas caractersticas marcantes: a nfase na prtica da Administrao; a reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos; a nfase nos Princpios Clssicos de Administrao; a nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, pelo ecletismo aberto e receptivo.
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O ponto fundamental da Teoria Neoclssica o de ser a Administrao uma tcnica social bsica. Isto leva necessidade do Administrador conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas das organizaes. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralizao versus descentralizao. Boa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para os fatores que levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens que a descentralizao proporciona. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do Administrador: o planejamento, a organizao, a direo e o controle. No seu conjunto, essas funes administrativas formam o processo administrativo. A organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas, a saber: a diviso do trabalho; a especializao; a hierarquia; a distribuio da autoridade e da responsabilidade e o racionalismo. Para atender a essas caractersticas que mudam de acordo com as organizaes, a organizao formal pode ser estruturada em trs tipos: linear, funcional e linha staff. Cada tipo de organizao (linear, funcional ou linha staff) apresenta certas caractersticas, vantagens e limitaes que condicionam sua aplicao a alguns casos. Comisses que abrangem todo o corpo social das organizaes podem ser formadas para solucionar problemas urgentes. Elas representam uma interessante ferramenta

administrativa, mas tambm apresentam vantagens e limitaes. A fim de responder s exigncias internas e externas, a organizao pode desenvolver uma especializao vertical (proporcionando maior nmero de nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal (proporcionando maior nmero de rgos especializados, em suma, a departamentalizao). Convm ao Administrador planejar a melhor forma de

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gerenciar uma instituio educativa e para isso pode contar com a cultura organizacional e a comunidade acadmica. A departamentalizao constitui a combinao ou agrupamento adequados das atividades necessrias organizao em departamentos especficos. Assim, a departamentalizao pode apresentar vrios tipos: por funes; por produtos ou servios; por localizao geogrfica; por clientes; por fases do processo; por projetos ou por ajustamento funcional. Cada tipo de departamentalizao apresenta caractersticas, vantagens e limitaes que iro influir nas decises quanto s escolhas de alternativas de departamentalizao a adotar em cada organizao. A APO surgiu a partir da dcada de 1950 em funo de exigncias ambientais que as organizaes passaram a sofrer, sobretudo, as presses pela estatizao e gerao de empregos, oriundas das teorias de Keynes. Cada autor tende a desenvolver o seu modelo de APO. As caractersticas da APO, malgrado as diferenas de enfoque dos vrios autores, podem ser definidas genericamente: Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento; Reunies de planejamento entre o executivo e o seu superior; Interligao de objetivos departamentais; Elaborao de planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle; Sistema contnuo de avaliao, reviso e reciclagem; Participao atuante da chefia, e, Apoio intenso do staff principalmente durante os primeiros perodos.

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Como a APO se assenta sobre objetivos, os critrios para fixao de objetivos so fundamentais para o sucesso do sistema. O Planejamento Estratgico geralmente o planejamento global e em longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so desdobrados em Planos Operacionais. A APO pode ser uma importante ferramenta na gesto deste processo administrativo.

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Objetivo: Conceituar a estrutura de uma organizao escolar.

Abordagem Estruturalista A definio de estrutura na Administrao de mltiplo enfoque. Esta definio abrange ideias sociolgicas, histricas e epistemolgicas. A palavra estrutura de emprego muito antigo, tanto nas cincias fsicas quanto nas sociais e, em termos amplos, significa tudo o que a anlise interna de uma totalidade revela, ou seja, elementos, suas inter-relaes, disposio. O conceito de estrutura especialmente importante para a cincia porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a comparao. Nesse sentido, pode-se afirmar que o Estruturalismo um Mtodo Analtico Comparativo. Alm disso, o estruturalismo considera os fenmenos ou elementos com referncia a uma totalidade, considerando, pois, o seu valor de posio. Assim, sua caracterstica comparativa, podemos acrescentar seu aspecto totalizante. Disto se conclui que para o estruturalismo de especial importncia o relacionamento das partes na constituio do todo, ou seja, que estruturalismo implica totalidade e interdependncia, j que exclui os conjuntos cujos elementos sejam relacionados por mera justaposio. Simplificando, os conjuntos que interessam ao estruturalista apresentam como caracterstica bsica o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes. Um motor eltrico composto por inmeras partes ou peas, mas a soma destas peas resulta unicamente em um motor movido eletricidade. J as organizaes compostas por seres humanos apresentam como caracterstica precpua s interaes entre os homens. Observe esse exemplo. Um aluno e seu professor, entre estes h o dilogo e a troca de ideias. No final do processo, tanto o aluno cresceu como tambm seu professor. Desse
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modo, somos obrigados a reconhecer que naquele lugar e naquele momento existiu algo mais do que o aluno e seu mestre, assim, desta forma, a soma das partes resultou em algo maior. O estruturalismo pretende estudar ao mesmo tempo tanto a organizao formal como a organizao informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas, e isso em todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao e todos os diferentes tipos delas, usando a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional. Na Administrao Escolar estas questes so fundamentais para compreender a forma de relao entre a estrutura e as pessoas, assim como para garantir o melhor retorno para funcionrios, comunidade, corpo docente e acadmicos.

FUNDAMENTOS DA BUROCRACIA O grande terico do Estruturalismo foi Max Weber, que ironicamente legou para a posterioridade escritos esparsos que foram organizados por sua viva com o auxlio de cientistas sociais. Suas obras mais importantes so: Estrutura de Classes e Estratificao Social, Sociologia da Burocracia, Sociologia Poltica, Economia e Sociedade, Histria Econmica Geral, A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo, e Cidade e Cincia e Poltica: Duas Vocaes. Destacou-se em reas como Sociologia, Cincia Poltica, Histria, Economia e at Urbanismo, mas sua grande contribuio para a Administrao foi quando estudou o Racionalismo das Organizaes, ficando sua obra conhecida como a Teoria da Burocracia.

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Para Max Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia, cujas caractersticas so: Carter legal das normas e regulamentos. Estas normas so escritas e podem, portanto, serem de domnio pblico. Dessa forma, a autoridade passa a ser impessoal derivada destas mesmas normas; Carter formal das comunicaes. Tudo o que acontece na empresa escrito com o intuito de promover uma bibliografia de procedimentos. Estes procedimentos escritos propiciam a previsibilidade dos seus integrantes; Carter racional e diviso do trabalho. Cada participante possui seu cargo, com sua tarefa especfica, seu superior imediato e seus subordinados; Impessoalidade nas relaes. Cada cargo possui seu ocupante que se relaciona com os cargos designados nos regulamentos. Se esta pessoa deixa o cargo nada se altera, pois o prximo ocupante ter as mesmas tarefas que o anterior. Desse modo, no h pessoas (elas se anulam), o que existe so posies dentro de uma hierarquia; Hierarquia da autoridade. Cada cargo possui a superviso de um nico superior, e nenhum ficar sem superviso; Rotinas e procedimentos padronizados. Cada cargo possui suas regras e normas tcnicas, que o funcionrio tem que obedecer para a mxima eficincia da organizao; Competncia tcnica e meritocracia. Cada transferncia, promoo, rebaixamento baseado em critrios vlidos para toda a organizao. Evita-se, desta maneira, o favoritismo entre colegas; Administrao especializada. Nesta organizao a alta gerncia no ocupada pelos seus proprietrios, mas por profissionais habilitados cuja finalidade justamente evitar erros que comprometam a sobrevivncia da prpria organizao;

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Profissionalizao dos seus integrantes. Na organizao burocrtica so os especialistas que constroem sua carreira dentro da hierarquia. Como dependem dela para sobreviver economicamente, passam a defender os objetivos e interesses de sua organizao;

Previsibilidade de funcionamento. Todos os fatores anteriores juntos proporcionam uma amarrao das pessoas dentro de seus cargos, possibilitando aos superiores saber o que feito como, quando e onde.

Outra crtica que os estruturalistas fazem com referncia s abordagens anteriores com respeito aos conflitos dentro das organizaes. Os tericos das abordagens: Clssica e Relaes Humanas se comportaram como se os conflitos internos no existissem. No estruturalismo os conflitos so at desejveis, pois geram mudanas e alavancam o desenvolvimento organizacional. Falar de acordo, unidade de interesses, harmonia, coordenao, consentimento, aprovao, pressupe que antes houve um conflito devidamente solucionado que acarretou um crescimento entre todos os envolvidos.

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Amitai Etzioni relata que uma das maiores fontes de conflitos organizacionais justamente a utilizao do conhecimento. O especialista, operacionalizando suas atribuies, choca-se com a hierarquia institucional. Para solucionar estes conflitos, Etzioni sugere trs maneiras diferentes de acordo com a maneira empresarial de organizar o conhecimento. Organizaes especializadas: so as universidades, institutos de pesquisa, escolas, enfim, lugares onde o conhecimento gerado. Aqui a atividade administrativa secundria e a autoridade dos especialistas. Nesse caso, os Administradores devem acatar as diretrizes dos especialistas; Organizaes no especializadas: indstrias, comrcio, enfim, lugares que procuram o lucro. Nessas empresas, os especialistas devem se submeter aos Administradores;
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Organizaes de servio: so aquelas que colocam os recursos financeiros e materiais disposio de especialistas para que estes desenvolvam seu trabalho, mas estes, no sendo empregados da organizao, no possuem relao de subordinao com relao organizao.

Para Peter M. Blau e W. Richard Scott existem dois tipos de conflitos em uma organizao: o conflito da organizao informal e a formal e os conflitos inerente relao cliente-organizao. Desses conflitos surge o dilema que , em essncia, a tendncia de conciliar dois interesses antagnicos. Estes so:

Dilema entre a coordenao e comunicao livre: quando se permite a livre comunicao se obtm importantes contribuies individuais organizao, porque no final trazem melhorias de processo. Mas, ao mesmo tempo, isto pode ser prejudicial, pois atrasa o desempenho grupal. Ideias mltiplas, e at opostas, no ajudam quando a tarefa exige cooperao e coordenao. O conflito reside entre as exigncias obrigatrias de coordenao em uma empresa e a necessidade de contribuies individuais;

Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional: como a maioria dos integrantes da organizao burocrtica so profissionais e estes possuem seu cdigo de tica, pode haver dilema entre cumprir este em detrimento das diretrizes burocrticas da organizao a que esto subordinados. Como exemplo, os planos de sade desejam o lucro, enquanto os mdicos desejam a sobrevida de seus pacientes.

Dilema entre o planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual: o destino das organizaes depende da iniciativa individual para enfrentar o avano tecnolgico, mas, ao mesmo tempo, h a exigncia do planejamento que propicie a eficcia organizacional, de forma que quanto maior o planejamento menor a iniciativa e vice-versa. Dosar a importncia de um em relao ao outro de certa forma um grande desafio e fonte de conflito.

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RESUMO A abordagem Estruturalista da Administrao possui em seu bojo duas teorias principais: a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista. As origens da Teoria da Burocracia foram basicamente: A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas; A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas e aplicveis s mais variadas formas de organizao humana; O crescente tamanho e complexidade das empresas; O ressurgimento da Sociologia da Burocracia a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo a Teoria da Burocracia, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira pr-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada muito minuciosamente e, para em hiptese alguma, permitir que suas emoes interfiram no seu desempenho. A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos e fins pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao em que o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. Para Max Weber, esse conceito exatamente o contrrio, pois a burocracia uma organizao eficiente por excelncia e possui as seguintes caractersticas: Carter legal das normas e regulamentos; Carter formal das comunicaes; Carter racional e diviso do trabalho;
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Impessoalidade nas relaes; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos padronizados; Competncia tcnica ou Meritocracia; Especializao da Administrao que separada da propriedade; Profissionalizao dos participantes; Completa previsibilidade do funcionamento.

Seus principais representantes so: Max Weber, Robert K. Mertori, Alvin Gouldner, Peter M. Blau, Amitai Etzioni e Jean Viet. A burocracia apresenta algumas disfunes que a colocam em cheque. Estes defeitos so: Maior internalizao das regras, excesso de formalismo e papelrio; Resistncia s mudanas; Despersonalizao do relacionamento entre as pessoas; Categorizao como base do processo decisrio; Rigidez e conformidade s rotinas e procedimentos estabelecidos; Exibio de sinais de autoridade por parte dos superiores hierrquicos; Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

Na origem da Teoria Estruturalista est basicamente a oposio entre a Teoria Clssica da Administrao e a Teoria das Relaes Humanas. Pretende ser uma sntese entre essas duas teorias, inspirando-se na abordagem de Max Weber e, at certo ponto, nos trabalhos de Karl Max. Segundo estes tericos, havia a necessidade de se visualizar a organizao como

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uma unidade social grande e complexa, em que interagem muitos grupos sociais que compartilham, ou no, com os objetivos das organizaes. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. O todo no de nenhuma maneira a soma de suas partes. Para que haja estrutura necessrio que existam entre as partes outras relaes, que no a simples justaposio, e que cada uma das partes manifeste propriedades que resultam da sua dependncia totalidade. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia na conciliao entre as teses propostas pela Teoria Clssica e das Relaes Humanas. A Teoria Estruturalista inaugurou os estudos sob um novo enfoque ao admitir a existncia do homem organizacional, pertencente a vrias organizaes, e admitiu o fato de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com o seu meio ambiente. At aquele momento, as diversas teorias haviam enfocado os estudos nos aspectos internos das organizaes, dentro de uma concepo de sistema fechado. Dessa forma, ficou provado que as empresas precisam operar com eficcia em um novo ambiente que o extraorganizacional ou o macroambiente de negcios. Nas empresas existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tenses e antagonismos, envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja soluo conduz inovao e mudana. Finalmente, observando a Teoria Estruturalista, percebe-se que uma teoria de transio do foco interno para o externo, sendo, portanto, uma teoria de transio para a Teoria Sistmica.

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Objetivo: Entender que o conhecimento deve ser compartilhado entre os vrios setores de uma organizao. No h mais espao para o saber estanque e desvinculado da realidade, pois o mercado de trabalho exige cincia aplicada.

Abordagem Sistmica da Administrao Os educadores atuais j ouviram, estudaram ou leram alguma coisa a respeito dos temas interdisciplinaridade, transversalidade, educao para o trabalho, orientao para a vida. A Escola se volta agora, no mais para a transmisso dos saberes sistematizados somente, mas tambm para o relacionamento entre as mais variadas disciplinas, fazendo com que os alunos vejam que o conhecimento humano no departamentalizado como se ensinou por geraes. A Escola tambm deve estar voltada para a sociedade, procurando criar em seus alunos as competncias necessrias para que sejam absorvidos pelo atual mercado de trabalho. Estas duas tendncias, que agora se confirmam nos meios educacionais, j vinham ocorrendo nos meios cientficos. Diversos tericos, antevendo que descobertas de uma cincia poderiam ser prontamente utilizadas por outras, propuseram um novo modo de se trabalhar cientificamente, adotando um pensamento interdisciplinar de modo a fazer a produo de conhecimento ser mais rpida e disseminada entre as vrias especialidades. fato incontestvel, atualmente, este movimento de unio entre as cincias sociais e exatas. Na Administrao este modelo est associado com a Abordagem Sistmica da Administrao. As cincias administrativas foram, at a dcada de 1950, orientadas por trs princpios de estudo que influenciaram todas as cincias naturais desde o sculo XVII. Estes princpios so oriundos do Mtodo Cientfico proposto inicialmente por Ren Descartes, mas novos princpios inovadores foram propostos. Esses so:
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O expansionismo em oposio ao reducionismo. Enquanto o Reducionismo preceitua que todas as coisas podem ser decompostas em partes infinitesimais para sua melhor compreenso, no Expansionismo se tem a ideia de que cada fenmeno parte de algo maior e com este todo se relaciona. importante notar que o Reducionismo teve e tem papel extremamente importante nas cincias. Ressalta-se o entendimento do tomo na Fsica, as substncias simples na Qumica, clulas na Biologia, que levaram a humanidade ao atual estgio de desenvolvimento. Portanto, esta tipologia de pensamento, presumivelmente ultrapassada pela nova concepo de fazer cincia, jamais deve ser abandonada, pois prestou inmeros servios sociedade;

O pensamento sinttico em oposio ao pensamento analtico. A anlise sempre foi o mtodo de decompor o todo em partes mais simples possveis para possibilitar sua melhor compreenso. O pensamento sinttico viso que procura explicar o unitrio em relao ao todo. Desse modo, um rgo do corpo humano pode ser descrito pela sua utilidade no total do organismo ou uma microalga pelo seu trabalho de fotossntese em um recife de coral e como ela contribui para todo o ecossistema;

A teleologia em oposio ao mecanicismo. O mecanicismo so as leis de causa e efeito, o simples aplicar de uma fora em uma alavanca, por exemplo, pode provocar um determinado deslocamento. Na Teleologia est expressa a ideia de que a causa probabilstica, ou seja, pode ou no ocasionar um determinado efeito. A concepo teleolgica procura explicar as coisas pelos objetivos em relao sua causa. a interao do objeto de estudo com o meio em que est inserido.

A Abordagem Sistmica da Administrao possui trs teorias principais que procuram fazer o inter-relacionamento entre as cincias naturais, em que foi inicialmente proposta, com as cincias sociais: Cincia da Ciberntica, Teoria Matemtica da Administrao e Teoria dos Sistemas.

Cincia da Ciberntica, criada por Norbert Wiener (1894 - 1963);

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Teoria Matemtica da Administrao, criada por Johann Von Neumann e Oskar Morgenstern;

Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy.

A CIBERNTICA A Ciberntica no uma Teoria da Administrao, mas uma cincia auxiliar, proposta por Norbert Wiener. Juntamente com esta nova cincia foram concebidas as outras duas teorias que formam o bojo central da Abordagem Sistmica. A Ciberntica foi criada com o claro propsito de gerar uma ponte de ligao entre as vrias reas do conhecimento humano, de modo a acelerar a produo de conhecimento tecnolgico. Seu objeto de estudo so os sistemas. Por sistema deve-se entender; qualquer conjunto de elementos que juntos executam um propsito, extraindo matria, energia ou informao do meio ambiente e devolvendo ao mesmo meio ambiente externo o produto do processamento interno. Dessa forma, os sistemas podem ser orgnicos, como os seres vivos, ou mecnicos, como as mquinas. StafFyol Beer prope uma classificao dos sistemas em seis categorias distintas: Sistema determinstico simples: aquele que possui poucos componentes e interrelaes e que revela comportamento dinmico completamente previsvel; Sistema determinstico complexo: o caso do computador eletrnico; Sistema determinstico excessivamente complexo: esta categoria est vazia, no existe atualmente nenhum sistema que possa se enquadrar nela; Sistema probabilstico simples: um sistema simples, mas imprevisvel, como o jogo de dados. O controle de qualidade feito por amostragem um sistema probabilstico simples;

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Sistema probabilstico complexo: um sistema probabilstico que, embora complexo, pode ser descrito. O lucro das empresas um exemplo, pois pode ser descrito e estimado, mas no h a certeza de acontecer como esperados;

Sistema probabilstico excessivamente complexo: o sistema to complicado que no pode ser totalmente descrito. Exemplos do crebro humano e da economia nacional so marcantes.

A Ciberntica se preocupa com os sistemas excessivamente complexos e probabilsticos, pois so os que mais problemas apresentam para seu controle. Devem ser, portanto, enfocados por conceitos totalmente novos. A caixa negra (black box), entrada (input), sada (output), retroao (feedback), homeostasia, redundncia e entropia esto entre os novos conceitos. Um sistema importa para seu interior energia, materiais e informao. Estas entradas recebem o nome de input. A energia para fazer funcionar os processos internos do sistema; os materiais para os processos de transformao e a informao para reduzir a incerteza e promover a orientao interna e externa dos processos; O output so todas as sadas de um sistema como bens, poluio, pessoas treinadas ou vitimadas; Black box um conceito usado para o estudo de sistemas inacessveis, como organismos vivos, ou os excessivamente complexos, como a economia de um pas. Nesse caso, no possvel se determinar os elementos internos, restando como nica alternativa observar as entradas e verificar as sada, para, em seguida, estabelecer parmetros para sua manipulao; O feedback uma parte da energia da sada de um sistema que volta entrada do mesmo sistema. O objetivo desta retroao o controle do sistema. Por exemplo: se uma empresa sofre quedas nas vendas, o feedback a informao de diminuir a produo. Observe que este caso uma retroao negativa, mas se a informao fosse para aumentar a produo, chamaramos de retroao positiva. O interessante do feedback que ele fundamental na
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sobrevivncia de qualquer sistema, pois propicia uma adaptao do organismo s exigncias do meio ambiente. No caso da empresa acima citada, um descontrole para mais ou menos no nvel de produo acarretaria danos econmicos possivelmente irreversveis; Homeostasia a condio que se obtm quando o feedback funciona adequadamente. O sistema permanece sujeito s mudanas do meio ambiente, mas em equilbrio dinmico. Os seus mecanismos de controle se incumbem da tarefa de informar quais aes tomar para permanecer na posio adquirida; Redundncia um termo da Teoria da Informao de Leo Szilar e H. Nyquist. Refere-se repetio de uma mensagem para que seja recebida corretamente; Entropia outro conceito da Teoria da Informao que se agrega aos sistemas. Refere-se perda de energia em sistemas isolados, que dessa forma se degenerariam e desapareceriam. J a entropia negativa seria a reposio destas perdas e a consequente revitalizao do sistema.

TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO A Teoria Matemtica, tambm conhecida por Pesquisa Operacional, surgiu durante a II Guerra Mundial, diante da preocupao dos militares norteamericanos com a melhoria dos armamentos e com a otimizao das decises em batalha. Como todo processo de sucesso, as empresas passaram a aplicar estes princpios de origem militar. A Teoria Matemtica possui este nome porque utiliza modelos matemticos para simular situaes reais de uma empresa. fortemente baseada no uso do mtodo cientfico com tcnicas de estatstica e probabilidade. Dessa forma, procura-se fornecer elementos racionais para a tomada de decises nas empresas. As etapas do processo decisrio segundo a Teoria Matemtica so as seguintes:

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Formulao do problema: fazendo uma anlise dos sistemas envolvidos, dos objetivos a serem alcanados e das alternativas de ao;

Construo de um modelo matemtico fartamente ilustrado por dados quantitativos para representar o sistema em estudo: o modelo deve expressar a eficcia do sistema relatado como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo menos uma deve estar sujeita ao controle do Administrador;

Deduzir uma soluo para o modelo: esta soluo deve levar em conta os nmeros do sistema baseando-se em estatsticas e probabilidades existentes ou calculadas para aquele problema especfico;

Testar a soluo no modelo: pode-se ter maior possibilidade de acerto se assim for feito, pois o modelo uma representao parcial da realidade;

Estabelecer controle sobre a soluo: o modelo possui variveis que fogem do controle, esta soluo deve fazer com que estas variveis permaneam inalteradas;

Implementao da soluo testada: esta precisa ser transformada numa srie de processos operacionais que sero colocados em prtica pelo pessoal responsvel.

A Teoria Matemtica unicamente eficiente em nveis de produo nas empresas, principalmente associada a processos determinados e definidos dentro da organizao. Quando utilizada em escala global na empresa, a quantidade de variveis aumenta sobremaneira, tornando-se impraticvel a manipulao do modelo.

TEORIA DE SISTEMAS A Teoria Geral dos Sistemas possui trs postulados principais: 1. Um sistema sempre parte de um sistema maior e este por sua vez parte de outro;

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2. Os sistemas so abertos, tanto os organismos vivos como as empresas recebem influncias do meio externo, estas influncias tornam o sistema dinmico e propiciam sua sobrevivncia; 3. A estrutura interna do sistema determina sua funo no sistema maior do qual parte. Segundo Bertalanffy, um sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. Decorrente dessa definio; pode-se dizer que as caractersticas principais de um sistema so: Unidade de propsito. Todo sistema tem um objetivo e este serve a todo ele; Resposta unificada. Todo sistema reage a qualquer estmulo em qualquer de suas partes e a resposta unificada, pois promove um ajustamento de todo o conjunto diante da nova realidade; Entropia. Todo sistema entrpico por natureza, com o tempo tende a desintegrarse. A informao diminui a entropia podendo revert-la; Homeostasia. Todo sistema tende a se adaptar ao outro sistema em que est inserido com o intuito de adquirir o equilbrio interno de suas partes. As empresas se comportam como sistemas abertos, importando constantemente materiais, energia e informao do meio ambiente e os devolvendo processados de acordo com sua estrutura interna. As empresas tambm apresentam caractersticas prprias dos organismos vivos. Assim, as empresas: Nascem: as organizaes so organizadas por pessoas com afinidades; Alimentam-se: ao adquirir produtos do meio, as empresas atuam como se alimentassem a si prprias; Crescem: as organizaes se desenvolvem aumentando suas instalaes; Reproduzem-se: as organizaes podem criar filiais e subsidirias;

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Regeneram-se: quando uma parte da organizao sofre um colapso, pode ser feita uma reorganizao naquela parte danificada e esta voltar a sua antiga funcionalidade;

Morrem: quando a mudana de mercado abrupta demais as organizaes entram em colapso terminal e encerram suas atividades.

A Teoria dos Sistemas tem uma grande importncia dentro da Administrao, a mudana radical de enfoque das questes internas, como o estudo das tarefas da Teoria Clssica, ou dos grupos informais da Teoria das Relaes Humanas. O meio ambiente assume relevncia suficiente para mudar as decises e a prpria estrutura da empresa. As noes de organizaes como sistemas orgnicos propiciam uma variedade de mecanismos de controle, notadamente os de retroalimentao, que promovem a adaptao organizacional.

RESUMO Embora seja uma cincia recente, a Ciberntica proporcionou uma profunda influncia sobre a Administrao, no apenas em termos de conceitos e de ideias, mas principalmente pelos seus produtos como mquinas, computadores, equipamentos. Alguns conceitos da Ciberntica ultrapassaram as suas fronteiras e foram rapidamente incorporados Teoria Administrativa: o conceito de sistema, a classificao de sistemas, propriedades dos sistemas e a representao de sistemas por meio de modelos. Igualmente, outros conceitos, como entrada, sada, processamento, black box, retroao, homeostasia e informao, so utilizados hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A Teoria Matemtica relativamente recente no campo da Administrao. Sua maior rea de aplicao na Administrao o processo decisrio, principalmente quando as decises podem ser relativamente programveis. A Pesquisa Operacional (PO) uma das alternativas de mtodos quantitativos de enorme aplicao dentro da Administrao, por variadas tcnicas como: a Teoria dos Jogos, Teoria
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das Filas, Teoria dos Grafos, Programao Linear, Probabilidade e Estatstica Matemtica e Programao Dinmica. Todavia, fazendo-se uma apreciao crtica da Teoria Matemtica da Administrao, verifica-se que realmente a sua aplicao predominantemente voltada para os nveis organizacionais, prximos esfera da execuo ou operacionais e est relacionada, sobretudo com as operaes e as tarefas. A Teoria dos Sistemas uma decorrncia da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as cincias, influenciando notavelmente a Administrao. A abordagem sistmica contrape-se microabordagem do sistema fechado. O conceito de sistema complexo e para sua compreenso torna-se necessrio o conhecimento de algumas caractersticas dos sistemas (propsito, unicidade de resposta ou globalismo, entropia e homeostasia), bem como dos tipos possveis e dos parmetros dos sistemas (entrada, processo, sada, retroao e ambiente). O sistema aberto o que melhor permite uma anlise profunda e ampla das organizaes. As organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento probabilstico e no determinstico. As organizaes fazem parte de uma sociedade maior, constitudas de partes menores, a saber: h uma interdependncia entre as partes das organizaes; a organizao precisa alcanar uma homeostase, estado firme ou equilbrio dinmico; as organizaes possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; tm objetivos; caracterizam-se pela morfognese (modificao organizacional promovida por seus membros quando a situao assim o exigir). Em uma apreciao crtica da Teoria dos Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantstica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos da sinergia da organizao so realmente surpreendentes.

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Objetivo: Reconhecer que a Abordagem Contingencial da Administrao estuda a interdependncia entre a instituio e seu meio ambiente e sua adaptao para garantir a sobrevivncia.

Abordagem Contingencial da Administrao A Teoria da Contingncia a mais recente teoria administrativa formulada e, justamente por isso, veio inaugurando uma nova maneira de interpretar as organizaes. Agora tudo depende de vrios fatores. A organizao depende do meio ambiente, das pessoas que a constituem e da tecnologia empregada em seu processo produtivo para determinar sua estrutura interna e o seu modo de produo. A Teoria da Contingncia um aprofundamento da Teoria dos Sistemas. uma confirmao emprica dos pressupostos da Abordagem Sistmica. Seus fundadores, fazendo uma srie de pesquisas com respeito a estruturas organizacionais, para verificar em loco qual delas seria mais eficaz, ficaram surpresos com o nvel de comprometimento das empresas com seus mercados. Os principais pesquisadores desta abordagem so: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Dentre estes, quem mais se destacou foi Joan Woodward (1916 - 1971) Professora inglesa de Sociologia Industrial na Faculdade Imperial de Cincia e Tecnologia da Universidade de Londres. Sua pesquisa foi realizada por quatro anos a partir de 1953, na regio do sudeste de Essex, envolvendo 100 empresas dos mais variados tipos e tamanhos. A produo unitria gera como resultado peas. Os operrios utilizam grandes quantidades de ferramentas, sendo o processo menos padronizado e automatizado. Exemplos deste tipo so: avies; navios e locomotivas.

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Na produo em massa, grandes quantidades so produzidas em linhas de montagem, com os operrios executando uma ou duas tarefas sobre o produto, como no caso dos automveis ou produtos de linha branca (geladeiras, foges). Nestas empresas os pesquisadores encontraram uma estrutura hierrquica perfeitamente definida com unidade de comando, autoridade escalar, superviso cerrada em grupos de seis funcionrios e uma distino entre o staff e o pessoal de linha.

PRODUO POR PROCESSO Na produo por processo o automatismo quase total com poucos operrios executando tarefas de controle sobre equipamento sofisticado como o caso de indstrias de produtos qumicos, tintas, refinarias de petrleo. Os subnveis so especializaes para o enquadramento mais especficos das empresas, bom afirmar que existem empresas que possuem processos mistos, que no caso da classificao em estudo requereriam a criao de mais subnveis. As concluses de Woodward so, em primeiro lugar, que as estruturas organizacionais so totalmente influenciadas pela tecnologia utilizada, em segundo lugar, a estrutura reflete a previso da produo, ou seja, quanto mais automatizado o processo de produo, mais fceis e concretas so as previses das quantidades fabricadas. Finalmente, o mais importante: quanto mais fcil a previso da produo em uma organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos. Bem interessante esta constatao, pois o mais lgico que fosse justamente o contrrio. Burns, Professor de Sociologia da Universidade de Edinburgo, e o Psiclogo Stalker tambm estudaram as indstrias inglesas e as classificaram em duas categorias: as mecanicsticas e as organicsticas. Nas organizaes mecanicsticas imperam os ditames da Teoria Clssica, com seus preceiturios como a rgida hierarquia, menor nmero de subordinados por supervisor, grande nmero de procedimentos formais, como j foi estudado anteriormente. Os dois
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pesquisadores lograram a concluso de que este tipo de organizao existe em ambientes relativamente estveis de mercado e de tecnologia, sendo, portanto, mais vulnerveis a modificaes. As empresas organicsticas se diferenciam pela estratificao dos cargos. As mecanicsticas so hierarquizadas, enquanto que as organicsticas se estruturam em funo do nvel de conhecimento especializado de seus membros. Este tipo de organizao adequado para momentos de crise e mudana, pois nela no existe a unidade da tarefa que delegada a indivduos isolados, e h interaes entre os seus membros, que se relacionam tanto verticalmente como lateralmente. Dessa forma, Burns e Stalker chegam concluso de que o ambiente o preponderante na constituio interna das organizaes. Como se pode depreender, estes pesquisadores chegaram concluso de que a estrutura interna das empresas depende das condies ambientais. Alfred Chandler tambm fez sua pesquisa, mas em quatro grandes corporaes americanas: DuPont, General Motors, Standar Oil Co. e Sears Roebuck&Co. Suas concluses so de que as estruturas destas empresas foram ajustadas continuamente sua estratgia. E esta estratgia foi sendo, ao longo do tempo, formulada em resposta aos fatores ambientais. Desse modo, por fatores alheios, o ambiente muda; forando a uma mudana de estratgia, que, por sua vez, modifica sua estrutura. Em sntese, Chandler tambm concluiu que o ambiente modifica as empresas.

RESUMO A Teoria da Contingncia a mais recente novidade dentro da teoria administrativa e marca um passo alm da Teoria de Sistemas. Suas origens remontam s recentes pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizaes e seus

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ambientes. Todas essas pesquisas revelaram que a Teoria Administrativa disponvel at ento era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes de maneira ativa e dinmica. Verificou-se que muita coisa existente dentro das organizaes era decorrente do que existia fora delas, principalmente em seu meio ambiente. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio ambiente. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poder sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. Todavia, a anlise ambiental ainda bastante precria, requerendo muita pesquisa pela frente. Outra varivel que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional a tecnologia utilizada pelas organizaes. Para defrontar-se com o ambiente, a organizao utiliza tecnologias que iro condicionar sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingncia, a varivel tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a declarar que h certo imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional. Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia eminentemente ecltica e integrativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que essa teoria muito mais uma maneira de se ver o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.

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Objetivo:Compreender que o Marketing muito mais que simples publicidade e propaganda, envolve desde o nome de marca, a estrutura de distribuio, o preo e os custos. Para o Administrador Escolar , o marketing pode garantir recursos para sua instituio, como verbas do governo, ou nmero maior de alunos, devido sua reputao e localizao.

Conceitos de Marketing A preocupao pelo estudo sistemtico do problema associado s vendas manifestou-se em primeiro lugar mais nitidamente nos EUA, onde as associaes de classe e as universidades passaram a oferecer cursos e ciclos de conferncias sobre o assunto, valendo-se da experincia de homens de negcio e do trabalho de pesquisa sistemtica realizado por intelectuais. Data de 1904 o primeiro curso de Marketing oferecido em uma universidade americana, e de 1910 o primeiro livro escrito sobre a matria. A palavra mercadologia neologismo surgido no Brasil em 1947, no livro Cincia da Administrao do professor lvaro Porto Moitinho, com a seguinte conceituao: mercadologia o estudo do mercado e compreende o exame e conhecimento das condies e tendncias do mercado para que, em consequncia, possa se orientar, com acerto, a poltica comercial. Como a palavra marketing em ingls engloba dois sentidos: o de denominar uma rea de estudos, e o sentido de ao, de movimento, a palavra Mercadologia, juntamente com a palavra Mercadizao foram adotadas, em 1957, pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo para a traduo de marketing. No Glossrio de Mercadologia, publicado pela E.A.E.S.P., em 1962, encontramos as seguintes definies: Mercadizao - a execuo das atividades de negcios que encaminham o fluxo de mercadorias e servios, do produtor aos consumidores finais, industriais e comerciais;
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Mercadologia - o estudo sistemtico da mercadizao, quer sob o aspecto descritivo, quer sob o analtico.

Possivelmente, a melhor definio a adotada pela Comisso de Definies da American Marketing Association, publicada no The Journal of Marketing (edio de outubro de 1948):

Mercadologia - o estudo sistemtico das atividades que encaminham o fluxo de bens e servios do produtor aos consumidores finais industriais e comerciais.

A tarefa da mercadizao no se inicia, como se poderia imaginar, quando os produtos acabados so levados seo de expedio da fbrica. Ela se inicia antes, com o objetivo de orientar a produo, tanto em seus aspectos qualitativos como quantitativos. E a mercadizao no cessa com a venda do produto ao consumidor final ou industrial, mas continua com a verificao dos usos que os consumidores fazem das mercadorias adquiridas, observando e registrando as suas reaes, prestando-lhes assistncia e oferecendo-lhes garantias. Afinal, sem a satisfao total do cliente no h a mnima garantia de que este volte a comprar os produtos de uma determinada empresa. O Marketing tem por objetivo provocar a primeira venda e depois tornar o consumidor assduo daquele produto ou servio. Obviamente, para que isto acontea o produto deve ter uma boa qualidade, dessa forma, e por este motivo, o Marketing tambm se preocupa com os aspectos produtivos internos das organizaes. Os processos produtivos internos tambm esto associados ao setor de prestao de servios, como a educao, visto que a satisfao no atendimento aos acadmicos, aos pais, professores e funcionrios uma das medidas de desempenho da instituio. Para isso, pode ser usada a tecnologia, como a informtica, para acelerar informaes e solicitaes. O Administrador Escolar deve estar atento satisfao de sua clientela: a comunidade escolar. Para isso, deve possuir um processo de trocas eficiente.
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ATUAL COMPLEXIDADE DAS VENDAS No processo de modificao das estruturas das empresas para a sua adaptao s novas situaes de tecnologia e mercado, os homens e mulheres que so levados direo do agora importante Departamento de Vendas, deparam-se com uma grande e difcil tarefa. Os fatores que devem ser analisados, pesados e combinados para garantir, no setor de vendas a sobrevivncia e o crescimento da empresa so mltiplos e de grande complexidade. Nas instituies escolares privadas, o setor de Marketing o responsvel por manter os alunos e buscar novos ingressantes nos bancos escolares. Para isso, no basta apenas fazer uma tima mdia, publicidade ou propaganda, preciso compreender os critrios de escolha de pais e alunos no tocante Escola, pois sua reputao social um dos itens mais importantes, aliados metodologia pedaggica e infraestrutura fsica e tecnolgica. Existem inmeras possibilidades com relao ao tipo do produto a ser vendido, ao seu nvel de qualidade, s suas caractersticas de forma, cor, peso. A linha de produtos e servios poder ser muito; ou pouco, extenso ou, ento, podero os esforos de venda serem concentrados em apenas um produto ou dispersos por vrios deles. A embalagem poder ser utilizada, se for o caso, apenas com o fito de proteger o produto, ou poder ser utilizada como instrumento para vender o produto, seja por sua aparncia, suas caractersticas especiais ou seu uso prprio, independente do produto. Muitas embalagens so descartveis e outras no, podendo propiciar usos mltiplos aps o consumo do produto. Por exemplo, os potes de sorvete utilizados nos microondas, os copos de requeijo. Complexas e variadas so as vias de distribuio (transportes rodovirio, ferrovirio, areo, por via postal) que podem ser utilizadas para levar um produto at o comrcio atacadista, varejista, consumidor final ou industrial. Mltiplas so as possibilidades referentes determinao dos preos, dos prazos de financiamentos, descontos e margens a serem oferecidos aos intermedirios. Mltiplos so

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os mercados que podem ser atingidos com seus diferentes nveis de renda, valores morais, religiosos, tnicos. Pode-se decidir utilizar a propaganda em maior ou menor escala, com uma possibilidade infinita de diferentes tipos de anncios, em diferentes veculos, com caractersticas prprias. Campanhas publicitrias variam no custo e no alcance social, dependendo de seu veculo: rdio, jornais, revistas especializadas ou no, televiso, telemarketing. Cada vez mais as instituies educativas esto usando o telemarketing ativo e passivo para entrar em contato com seu pblico alvo. Servios como atendimento a alunos e seus pais so fundamentais para estreitar o lao com a instituio educativa. Tambm a internet est em franco crescimento no atendimento s rotinas administrativas e escolares, sendo possvel fazer inscries, imprimir boletos bancrios, ou ainda fazer solicitaes pela internet. Muitas so as associaes que se pode fazer com um produto: sade, riqueza, bem-estar, sexo, inocncia, esporte, utilidades. Veja o caso extremo das propagandas de cigarro. Este produto associado com os esportes radicais, belas paisagens e sade, quando na realidade produz enfermidades e dependncia. Quais so as principais associaes que so utilizadas para a divulgao das escolas? Inmeras tcnicas de promoo de vendas podero estar ou no disponveis: os descontos, vendas casadas com outro produto da empresa, sorteio de prmios, bnus. Tanto ser possvel usar uma fora de vendedores pequena, bem selecionada, bem treinada, com uma remunerao fixa, como contar com um grande nmero de vendedores, no to bem selecionados e treinados, com remunerao base de comisses, ou ainda uma infinita variedade de combinaes. A diviso da regio de atuao destes vendedores pode ser: por rea, por rua, bairro, municpio ou estado. Poder-se- oferecer um plano diferente de assistncia tcnica, ou variar o prazo de entrega da mercadoria, ou ainda variar o prazo da garantia oferecida ao consumidor.

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RESPONSABILIDADE DO PROFISSIONAL DE MARKETING Com tantas variveis externas a analisar, no cessa a a responsabilidade do Administrador de Vendas. O setor de produo solicita ao departamento de vendas as suas previses de vendas, das quais se extrairo a programao e o planejamento da produo. O descompasso entre produo e vendas , sem dvida, o mais nefasto para a organizao. Vender sem ter o produto para a entrega e produzir sem ter a quem vender so os problemas mais comuns de coordenao empresarial. De fato, cada vez mais se reconhece a responsabilidade do Departamento de Vendas ou Departamento de Marketing em indicar, no s quanto, mas tambm como e o que deve ser produzido. No caso das escolas, preciso ter um planejamento quanto ao nmero de vagas disponveis aos alunos, o preo das mensalidades, a infraestrutura disponvel para as aulas. O foco est no aluno. No caso da Escola Pblica, preciso estar em sintonia com as necessidades da comunidade local, assim como prever o nmero de alunos por turma, as sries mais requisitadas e as salas disponveis para as aulas. Um trabalho de estimativa ajuda na otimizao das matrculas, evitando as imensas filas por uma vaga na escola pblica.

RESUMO A palavra Marketing usada como sinnimo de propaganda e vendas, sendo tambm entendida como um processo de dar o brilho em algo que no o possui ou simplesmente vender o que no bom. Essas ideias so distores e produzem um falso conceito do Marketing. O Marketing visto como propaganda, porque esta uma de suas inmeras atividades, alm de ter sido a pioneira, e de ser a que mais aparece aos olhos do pblico. Diariamente, mensagens publicitrias so apresentadas pela televiso, rdio, jornais, revistas, outdoor e fachadas. O Marketing considerado tambm enganao, porque existem, de fato, muitas aes antiticas, que os responsveis teimam em chamar de marketing. As campanhas de polticos
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corruptos e os produtos e servios de baixa qualidade anunciados e vendidos aos consumidores so alguns exemplos dessa distoro. Esses procedimentos so considerados pelos verdadeiros profissionais como falta de tica e moral. Todos sabem que existem maus administradores, maus mdicos, maus advogados e outros profissionais que no representam a verdade. Mas tambm se sabe que todas as profisses possuem, em sua maioria, profissionais de primeira categoria, que no se engajam com procedimentos escusos, que possam desmerecer a profisso de Administrador.

Antes de dar continuidade aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

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Objetivo: Entender que as pessoas so os principais ativos de uma instituio escolar. So elas as responsveis pela converso de informaes em conhecimento.

Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas No inicio do sculo XX, Henry Ford, o inventor da fbrica moderna, reclamava: Por que que toda vez que solicito um par de braos vocs me trazem um ser humano junto? Naquela poca, Ford queria apenas mo de obra. O mundo precisava de homens que no trabalho nada questionassem e executassem suas tarefas da nica maneira certa, isto , da maneira mais rpida possvel. O mundo mudou. Um sculo depois, a velha linha de montagem de Ford foi robotizada e transformada em clulas de produo e satlites de fornecedores para proporcionar a fbrica enxuta e Just in time dos dias de hoje. Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fbrica do futuro ter apenas dois empregados: um homem e um cachorro. Funo do homem: alimentar o cachorro. A funo do cachorro no deixar o homem tocar nas mquinas. Os rgos de Administrao de Recursos Humanos (ARH) eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional, que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especializao de cada rgo e a cooperao entre departamentos, produzindo consequncias indesejveis como a subjetivao, ou seja, os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que a misso organizacional. Isso em longo prazo funciona como uma fora centrfuga de esforos, causando o que mais se queria evitar: uma enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam entre si do que cooperam), bloqueando a viso sistmica e a obteno de sinergia.

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De acordo com a Abordagem Sistmica, a velha maneira cartesiana de trabalhar, separando e classificando as coisas, est ultrapassada. A nfase agora est nos processos, no trabalho conjunto de equipes autnomas e multidisciplinares, e no mais nos meios, cargos individualizados ou fins e resultados simplesmente. Atualmente, as empresas percebem que precisam tratar as pessoas como elemento de um sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. Encarar pessoas como recursos organizacionais puro desperdcio de talentos e de massa enceflica produtiva. As pessoas como recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que so consideradas sujeitos passivos da ao organizacional. Nesse sentido, as pessoas fazem parte do patrimnio contbil da organizao. A nova maneira de tratar as pessoas encar-las como colaboradoras e parceiras de um negcio que gerenciado em conjunto. Esta nova maneira de se trabalhar com as pessoas no pode mais ser chamada pelo nome clssico de Administrao de Recursos Humanos; j que todas as pessoas ajudam e contribuem para o sucesso empresarial. Nada mais justo do que auferir-lhe um nome mais adequado: Gesto de Pessoas.

PROCESSOS BSICOS DA ARH Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novos membros na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem os processos de recrutamento e seleo; 2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu

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desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho; 3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais; 4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao; 5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem Administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais; 6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da, a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o de seus colaboradores. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas
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organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas. Empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada - para alcanar os objetivos organizacionais. Os nomes como: Departamento de Pessoal, Relaes Industriais, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Talentos, Capital Humano ou Capital Intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto de pessoal. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. O ser humano pode ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como ele tratado. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados; necessrio que os gerentes tratem seus colaboradores como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional por meio dos seguintes meios: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. A funo de ARH um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas pelos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de ARH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao. Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir um parque de diverses, a partir de suas prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a competitividade o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir bens e servios que sejam bem aceitos nos mercados
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internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta definio, a palavra nao pode ser substituda pela palavra organizao e a palavra cidados por funcionrios; Proporcionar organizao funcionrios bem treinados e bem motivados. Quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas, ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento a seus colaboradores, e no apenas dar dinheiro, o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH, e no apenas a medida do chefe, que devem proporcionar s pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao; Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos funcionrios no trabalho. Antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os funcionrios precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados equitativamente. Para os funcionrios, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem; a maior parte de suas vidas, do trabalho, portanto preciso uma estreita identidade com aquilo que fazem. Funcionrios satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, ausentar-se

frequentemente e produzir bens com qualidade inferior. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia laboral, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas e tarefas significativas. Um
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programa de QVT procura estruturar o trabalho e seu ambiente no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana do empregado na organizao tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal; Administrar a mudana. Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao. So as mudanas que se multiplicam exponencialmente, cujas solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues. Manter polticas ticas em um ambiente mutvel comportamento socialmente responsvel. Por esse motivo, toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Apelar-se a programas de demisso voluntria, aposentadorias compulsrias, frias foradas, controle da natalidade feminina, exames para deteco de dependncia de drogas, investigao sobre a estabilidade conjugal, capacitao coercitiva devem ser condenados, porque causam mais mal que progresso institucional. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.

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A Administrao Financeira est estreitamente ligada Economia e Contabilidade, podendo ser vista como uma forma de Economia aplicada, que se baseia amplamente em conceitos econmicos. Mas a Administrao Financeira tambm aproveita os dados da Contabilidade, principalmente a anlise de Balanos, com intuito de planejar os

Objetivo: Compreender que tambm na Administrao Escolar, imprescindvel fechar o balano anual com supervit. Conhecer as principais entradas e sadas de recursos financeiros e cuidar do fluxo de caixa.

Administrao Financeira

investimentos, revisando o passado para projetar o futuro da organizao. A importncia da Economia para o desenvolvimento do ambiente financeiro pode ser melhor descrita em funo de suas reas mais amplas: Macroeconomia e Microeconomia. A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que a empresa precisa operar, enquanto a Microeconomia trata da determinao de estratgias operacionais timas para empresas ou indivduos. Como reas da Economia, podendo-se definir as duas grandes reas como: Macroeconomia: estuda a estrutura institucional do sistema bancrio, intermedirios financeiros, o tesouro nacional e as polticas econmicas de que o governo federal dispe para controlar satisfatoriamente o nvel de atividade econmica dentro da Economia. A teoria e a poltica macroeconmica no conhecem limites geogrficos, pois visam a estabelecer uma estrutura internacional, segundo a qual os recursos fluem livremente entre instituies e naes, a atividade econmica seja estabilizada e o desemprego possa ser controlado. Precisa tambm estar alerta para as mudanas na atividade e poltica econmica, que podem afetar a Administrao Escolar. Deve perceber as consequncias de uma poltica monetria mais restritiva sobre a capacidade da empresa em obter recursos e gerar receitas.
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Precisa ainda conhecer as vrias instituies financeiras e saber como estas operam, para poder avaliar os canais potenciais de investimento e financiamento. Microeconomia. as teorias microeconmicas fornecem a base para a operao eficiente da empresa. Visam a definir as aes que permitiro empresa obter sucesso. Os conceitos envolvidos nas relaes de oferta e demanda e as estratgias de maximizao do lucro so extradas da teoria microeconmica, assim como questes relativas composio de fatores produtivos, nveis timos de vendas e estratgias de determinao de preo do servio. As razes para depreciar ativos tambm derivam desta rea da Economia. importante que os custos marginais sejam cobertos pelas receitas da organizao para criar o supervit. Em resumo, necessrio possuir conhecimentos de Economia para se entender o ambiente financeiro e as teorias de deciso que constituem as bases da Administrao Financeira contempornea. A Macroeconomia fornece ao Administrador financeiro uma viso clara das polticas do governo e instituies privadas, pelas quais a atividade econmica controlada. Precisa enfrentar no s outros concorrentes em seu setor, mas tambm as condies econmicas vigentes, que podem ser por demais adversas.

ADMINISTRAO FINANCEIRA E CONTABILIDADE Muitos consideram a funo financeira e a contbil, dentro de uma empresa, como sendo a mesma. Antes, so atividades complementares. H duas diferenas bsicas de perspectiva entre a Administrao Financeira e a Contabilidade: uma se refere ao tratamento de fundos e, a outra, tomada de deciso. O Contador, cuja funo bsica desenvolver, registrar dados para avaliar o desempenho da empresa, apurar sua situao financeira e pagar impostos, difere do Administrador Financeiro na maneira como v os fundos da empresa. O Contador, usando certos princpios padronizados no geral: leis, regulamentos e portarias expedidas pelos rgos

governamentais; prepara as demonstraes financeiras com base na premissa de que as receitas devem ser reconhecidas por ocasio das vendas e as despesas quando incorridas.
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Esse mtodo contbil geralmente chamado de Regime de Competncia dos Exerccios Contbeis. As receitas oriundas da venda a crdito de mercadorias, pela qual no se tenha recebido ainda o pagamento efetivo de caixa, aparecem nas demonstraes financeiras da empresa como contas a receber, que um ativo temporrio. As despesas so tratadas de modo semelhante, isto , certos passivos so criados para representar bens ou servios que foram recebidos, mas ainda devem ser pagos. Esses itens so normalmente listados no Balano Patrimonial como contas a pagar. O Administrador financeiro est mais preocupado em manter a solvncia da empresa, ou seja, em cuidar do fluxo de caixa necessrio para honrar suas obrigaes e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessrios para atingir as metas da empresa. Ao invs de reconhecer receitas no nmero de matrculas e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com respeito s efetivas entradas e sadas de caixa.

FUNES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO As funes do Administrador financeiro dentro da empresa podem ser avaliadas em relao s demonstraes financeiras bsicas. Suas trs funes primordiais so: a) Anlise e planejamento. Esta funo envolve a transformao dos dados financeiros em uma forma que possa ser usada para orientar a posio financeira da empresa, avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar que tipo de financiamento adicional deve ser feito; b) Administrao da estrutura de ativo da empresa. O Administrador Financeiro determina a composio e os tipos de ativos encontrados no Balano da empresa. A composio refere-se ao valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos. Depois que a composio estiver fixada, o Administrador Financeiro precisa determinar certos nveis timos de cada tipo de ativo circulante e tentar mant-los. Deve tambm detectar quais so os melhores ativos fixos a serem adquiridos e saber quando estes mesmos ativos fixos existentes se tornaro obsoletos e precisaro ser modificados ou
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substitudos. A determinao da melhor estrutura de ativo para a empresa no um processo simples; requer o conhecimento das operaes passadas e futuras da empresa, e a compreenso dos objetivos que devero ser alcanados em longo prazo. Os ativos circulantes so prioritariamente o caixa (dinheiro nas contas bancrias), ttulos negociveis, duplicatas a receber e estoques. Os ativos fixos so as instalaes e equipamentos da empresa; c) Administrao da estrutura financeira da empresa. Esta funo relacionada com os ativos do Balano Financeiro da empresa. Duas decises importantes precisam ser feitas a respeito da estrutura financeira da empresa. Em primeiro lugar, a composio mais adequada de financiamento, a curto e longo prazo, precisa ser determinada. Esta uma deciso importante, pois afeta tanto a lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema, igualmente importante, saber quais as melhores fontes de financiamento a curto ou longo prazo para a empresa, num dado momento. Muitas destas decises so impostas por necessidade, mas algumas exigem uma anlise profunda das alternativas disponveis, de seus custos e de suas implicaes em longo prazo. A Administrao Financeira uma das atividades empresariais de mais alto risco, em que predominam mltiplas variveis da incerteza. O meio econmico, sendo Capitalista, tendo a propenso natural e imutvel de transformar tudo em valores monetrios; coloca-a tambm como uma das mais importantes dentro das organizaes. A competitividade entre as empresas apenas eleva mais ainda seu nvel de importncia. As instituies educativas privadas, para sobreviver, devem buscar resultados financeiros compensadores, pois, afinal o que todos querem, no apenas a maximizao do lucro, mas tambm a maximizao de sua riqueza. O Administrador Financeiro, como se pode concluir, um profissional altamente capacitado que precisa conhecer tanto o mercado de capitais como modernas tcnicas de Administrao. Existe, atualmente, uma ntida tendncia de que administradores financeiros consigam posies de cpula dentro das empresas. Isto apenas reflete os tempos de foco no mercado e no capital.
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H inmeros sites com informaes financeiras que podem ajudar a compreender melhor este assunto. A seguir alguns links de interesse: Info Money: http://www.infomoney.com.br/ Portal Exame: http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/ Valor Online: http://www.valoronline.com.br

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Objetivo: Compreender que a administrao do Estoque uma das funes do Administrador Escolar , tendo em vista a otimizao dos setores de suporte educao.

Administrao de Materiais A meta principal de uma empresa , sem dvida, maximizar o lucro sobre o capital investido em infraestrutura e equipamentos, em financiamentos educacionais, em reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro mximo, ela deve usar o capital para que ele no permanea inativo. Caso haja necessidade de mais capital para expanso, ela o tomar emprestado ou tirar dinheiro de uma das outras reas da empresa. No caso da Administrao Escolar, Estoque pode se referir a produtos ou equipamentos disponveis, ou ainda para servios, setores ou pessoas alocadas em atividades de baixo rendimento ou pouca importncia para a misso da instituio educativa. Afinal, qual deve ser o nvel de estoque disponvel em uma escola? GESTO DO ALMOXARIFADO A funo da administrao de estoques (antigo almoxarifado) atentar para o feedback de utilizao e o ajuste do planejamento de sua reposio. Simultaneamente, a administrao de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente. Entretanto, sem estoque, impossvel trabalhar, pois significa material para fazer funcionar a instituio escolar. Saber a quantidade certa de material disponvel para a instituio educativa uma das funes da gesto de estoques, visto que material parado significa perda de dinheiro. Para uma instituio educativa, alm da gesto de materiais, necessrio gerenciar o nmero de pessoas atendidas. O nmero de salas, carteiras e outros materiais necessrios

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ao bom funcionamento escolar no podem ser improvisados e, em alguns casos, dependem de um processo demorado de licitao e construo. Saber o nmero de pessoas que participaro do processo educativo possibilita, nas instituies particulares, uma previso financeira sobre receita e despesas por um perodo mnimo de seis meses. Assim, possvel planejar o investimento na ampliao e reforma da infraestrutura escolar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.

GESTO DOS ESTOQUES Na realidade, o gerenciamento de estoque uma atividade complexa e pode ser racionalizado com o uso da Estatstica e da Matemtica. O que existe de conflitante entre a disponibilidade de estoque e a vinculao do capital so as vises de trabalho entre os diversos departamentos de uma empresa: Em relao matria-prima, o pessoal de compras aprecia altas encomendas, pois obtm descontos, enquanto o departamento financeiro reclama do capital investido e da perda de juros deste capital. As discusses giram no ponto do que mais vantajoso: os descontos ou os juros. Na verdade, o que os departamentos discutem uma fatia de maior participao no desempenho final da organizao, uma parcela maior no processo decisrio da instituio; Relativamente ao material em processo, os setores de apoio apreciam altos estoques, para no incorrer no risco de falta de material de trabalho durante o perodo letivo, mas o departamento financeiro alerta para a obsolescncia dos produtos, alm do aumento no custo de armazenagem; Produtos e servios subutilizados significam desperdcio de recursos. Um equipamento ou laboratrio que pouco utilizado pode significar perda de capital ou falta de recursos para outras atividades mais constantes na Escola.
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A administrao de estoques dever conciliar, da melhor maneira, os objetivos de seus principais departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. J antiga a diviso da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies necessrias. Contudo, a responsabilidade das decises est dividida entre vrios departamentos da organizao. A Administrao Moderna aconselha que a responsabilidade de todos os tipos de estoque deve ficar sob a direo de uma nica pessoa. Na organizao de estoques, necessrio determinar os entraves principais: determinar o que deve permanecer em estoque; determinar quando se deve reabastecer os estoques; determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo pr-determinado; acionar o Departamento de Compras para executar aquisio de estoque; receber, examinar, atestar a qualidade, armazenar e distribuir os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre a posio do estoque; manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estado dos materiais estocados; e identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

Estas orientaes tambm servem para a prestao de servios. Em alguns casos, h escolas que ofertam atividades que no so absorvidas pelo seu pblico, assim como dispem de infraestrutura que so subutilizadas.

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Resumindo, o Administrador de Materiais e o Gestor de Estoques podem se capacitar para determinar a quantidade de estoques de materiais, utilizando-se de tcnicas matemticas e estatsticas para a obteno das quantidades mnimas possveis, a fim de satisfazer as diferentes demandas dentro de sua organizao.

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Objetivo: Entender que a Gesto da Qualidade Total evita defeitos e imperfeies desde sua origem, pois sua nfase est na superviso embutida em todas as etapas do processo. Educao com qualidade exige investimento em ferramentas de qualidade, assim como avaliao constante e criteriosa.

Conceito de Qualidade Definir o que qualidade uma tarefa complexa. mais fcil definir o que um produto ou servio sem qualidade. Por qualidade em um produto entende-se como: algo relativo que responde s expectativas das pessoas como adquirentes deste produto. Se este produto, que pode ser um bem ou um servio: Possui comprovadamente as especificaes que foram definidas na propaganda ou nos projetos; Quando o valor em dinheiro pago por este produto trouxe um benefcio compensador (o uso do produto trouxe uma satisfao); Se foi adequado para o seu uso (sem reclamaes sobre seu funcionamento) e; Quando, entre vrios produtos que se propem mesma finalidade, as pessoas (por alguma razo que seja: preo, embalagem sugestiva, marketing adequado, marca ou opinio de amigos), optam por aquele produto, se pode afirmar que a qualidade est presente nesse produto. A qualidade, ento, quando o sujeito coletivo de uma sociedade consagra alguma coisa como desejvel e, por isso mesmo, motivo de disputa entre seus membros. Depende, obviamente, de um juzo sobre esta coisa. Finalmente, pode-se dizer que pessoas com senso crtico pouco desenvolvido acham que quanto maior o preo relativo de um bem ou servio maior sua qualidade. Contudo, mesmo produtos mais baratos devem ter qualidade.

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Para que uma empresa possua servios de qualidade, necessrio que reformule todo seu processo produtivo, colocando a nfase de sua administrao no cliente. Na realidade, o que importante em uma empresa privada o lucro e para que ele ocorra necessrio o incremento de faturamento, ou seja, as vendas tm de ocorrer de forma crescente, sem interrupes, garantindo um fluxo seguro, que propicie a esta mesma empresa pesquisar, ampliar sua infraestrutura e investir em novos servios e tecnologias. Afinal, ter um nmero de alunos inconstantes durante o semestre letivo , sem dvida, uma dificuldade para o planejamento organizacional. Pois bem, como as vendas de servios so realizadas em um mercado de consumidores, estes so, na realidade, um dos pontos estratgicos mais importantes de uma administrao. Administradores mais exagerados chegam a afirmar que os proprietrios de suas empresas so os clientes, pois possuem o que todo mundo deseja: o dinheiro. Dessa forma, nada mais normal do que colocar todos os esforos na satisfao destas pessoas e, com isto, conseguir o mais difcil de todos os objetivos: a sua fidelidade. O mesmo acontece com a instituio educativa. Os programas de Qualidade Total ou TQC (Total Quality Control) procuram justamente isto: colocar os produtos de cada empresa, em particular, na lista de preferncia dos clientes. A razo de ser da escola atender seus alunos, por isso as aes administrativas devem estar focadas no perfil desse pblico alvo.

METODOLOGIA DEMING W. Edwards Deming partiu do pressuposto que o mundo, aps a II Guerra Mundial, compraria qualquer coisa que a indstria americana produzisse. De fato, com o fim da Segunda Guerra, os pases europeus se encontravam em situao de penria com sua economia destroada. O nico problema dos Estados Unidos era produzir o suficiente para atender a demanda mundial de alimentos e bens de consumo. Era impossvel perder mercado nesta situao. Por volta de 1962, a economia americana viu um novo inimigo

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avanar: o Japo, que passou a competir de igual para igual, oferecendo produtos com o mesmo preo e, em alguns casos, com qualidade superior. Deming, mesmo sendo americano, no conseguiu colocar suas ideias em seu pas de origem, apesar de seus mtodos terem sido largamente utilizados durante a II Guerra pelas empresas que produziam material blico. No final de 1948, Deming foi convidado para ir ao Japo ensinar mtodos estatsticos para a indstria l, apaixonou-se pela capacidade do povo japons de unir charme a suas fascinantes realizaes, em suas prprias palavras. Em 1950, Deming convidou os 45 maiores industriais japoneses e proferiu estes conselhos: Fiz o melhor que pude. Dei-lhes estmulo. Este era o fator principal e disselhes que poderiam produzir qualidade para o consumidor, para o industrial e para as famlias ocidentais, e poderiam desenvolver um comrcio internacional de alimentos e equipamentos. Eles achavam que no poderiam realizar isto por terem uma reputao terrvel quanto qualidade. Mas sabiam o que significava boa qualidade. Pergunte isso a algum de nossa Marinha e ele lhe dir. O que fabricavam para propsitos militares era soberbo. Mas, para bens de consumo, nunca haviam tentado. No sabiam o que era garantir um produto. Nessa poca, artigos japoneses no duravam muito tempo. Disse a eles: Esses dias se acabaram. Vocs podem produzir qualidade, pois tm um mtodo para fazer isso. Aprenderam o que significa qualidade. Devem realizar pesquisa de consumo, olhar para o futuro, produzir bens para um mercado duradouro e permanecer no negcio. Tm de fazer isso para comer. Podem enviar qualidade e receber comida. Chicago faz isso. O povo de Chicago no produz sua prpria comida, mas fabrica produtos e os exporta. A Sua no produz todo seu alimento, nem a Inglaterra.

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Os materiais que chegavam eram terrveis, fora das medidas-padro e na cor errada. Insisti para que trabalhassem com seus vendedores e verificassem a instrumentao. Grande parte daquilo que pedi para que eles fizessem parecialhes muito natural, no obstante no estivessem fazendo. Disse: Vocs no precisam receber o refugo que chega. Jamais podero produzir qualidade com esse tipo de material. Mas, com controle de processo, que os engenheiros esto aprendendo, especificaes to gerais quanto possvel, pesquisa de consumo, novos projetos de produtos, vocs podem conseguir qualidade, e no apenas fabricar e tentar vender. Refaam seus projetos e depois coloquem novamente o processo sob controle, com a qualidade sempre crescendo. Os japoneses denominaram este processo contnuo de aperfeioamento de ciclo Deming, implementando-o por toda a estrutura organizacional. Em quatro anos, completamente destroados pela guerra, viram os japoneses consumidores de todo o mundo ansiosos por seus produtos. J em 1960 Deming foi condecorado em nome do imperador do Japo com a Segunda Ordem do Sagrado Tesouro, por sua contribuio para o desenvolvimento japons.

PONTOS FUNDAMENTAIS DA FILOSOFIA DEMING A Filosofia de Deming pode ser resumida em 14 pontos, os quais foram ensinados aos japoneses em 1950: Crie constncia de propsito no sentido de melhorar produtos e servios, dotando recursos para atender s necessidades no longo prazo ao invs de lucratividade no curto prazo; Adote a nova filosofia de estabilidade econmica, recusando-se a permitir os nveis de atraso, erros, materiais e acabamento defeituosos comumente aceitos; Acabe com a dependncia da inspeo em massa, exigindo evidncias estatsticas da qualidade, estabelecidas tanto nas funes produtivas como nas de compra;

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Reduza o nmero de fornecedores para o mesmo item, eliminando aqueles que no se qualificarem para a evidncia estatstica da qualidade. Acabe com a prtica de negcios tendo como base somente os preos;

Procure, continuamente, problemas no sistema para melhorar os processos; Institua mtodos modernos de treinamento para fazer um melhor uso de todos os empregados;

Focalize a superviso no sentido de ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor. Certifique-se de que uma ao imediata seja tomada em relao aos relatrios de defeitos, exigncias de manuteno, ferramentas ruins, definies de operaes inadequadas ou outras condies prejudiciais qualidade;

Estimule uma efetiva comunicao em dois sentidos e outros meios que afastem o medo da organizao e ajudem as pessoas a trabalhar mais produtivamente;

Derrube as barreiras entre os departamentos, estimulando a soluo de problemas por meio do trabalho em equipe, combinando os esforos de pessoas de reas diferentes, tais como: pesquisa, projetos, vendas e produo;

Elimine a utilizao de metas numricas, cartazes e slogans para a fora de trabalho que peam novos nveis de produtividade sem oferecer os mtodos;

Use mtodos estatsticos para continuar a melhoria da qualidade e da produtividade, e elimine padres de trabalho que prescrevam quotas numricas;

Remova todas as barreiras que inibam o direito do trabalhador de se orgulhar do trabalho realizado;

Institua um vigoroso programa de educao e capacitao a fim de manter-se em dia com as mudanas de materiais, mtodos, desenho do produto e equipamentos;

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Defina claramente o permanente compromisso da Administrao para com a qualidade e a produtividade, alm da obrigao da Administrao em implementar todos estes princpios.

RESUMO Deming propunha o fim da Administrao por Objetivos (APO) e o comprometimento dirio da alta Administrao no dia a dia da organizao. Observava que todos tm o direito de se realizarem com seu trabalho e de se sentirem felizes com ele e ainda propunha um esprito de colaborao que envolvesse a empresa como um todo. Deming dizia que a maioria dos erros de produo com consequente depreciao da qualidade advinha dos processos utilizados e que os funcionrios tinham muito pouco a ver com tais problemas, melhor ainda, sentiam-se impotentes para solucion-los, especialmente quando possuam uma diretoria autoritria que se encastelava. Advogava a unio de propsitos e a larga utilizao da Estatstica na soluo dos problemas.

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Objetivo: Analisar que o atendendimento ao cliente em tempo real uma das funes administrativas.

Just in Time Just in time, ou simplesmente JIT, uma metodologia de trabalho de origem japonesa, que tem por meta principal a total eliminao do estoque em todos os estgios do processamento. O JIT em uma traduo imperfeita para o portugus significa no tempo certo. aplicado no processo industrial, mas sua filosofia tambm pode ser adequada para a gesto de servios. Sem estoques a empresa tem um menor custo operacional e consequentemente torna-se: Mais competitiva, em razo do menor custo e pode; em consequncia disto, baixar seus preos ou aumentar a qualidade de seus produtos, mantendo os nveis de preos, dependendo, lgico, da estratgia adotada para ganhar mercado; Mais gil a apreender as novidades do mercado, atendendo mais rapidamente os novos desejos dos clientes; Livra-se da obsolescncia e dos prejuzos dela decorrentes.

O JIT , por excelncia, um mtodo de gerncia de origem exclusivamente japonesa. Ele foi desenvolvido em 1970, sendo primeiramente adotado pela Toyota, com a assistncia total de Taiichi Ohno. Devido a essa circunstncia, ele foi nomeado o pai do JIT. O JIT possui tambm seus princpios, a saber: Abolir os velhos conceitos tradicionais; Assumir interiormente que o novo mtodo ir funcionar; Nenhuma desculpa ser aceita;

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No se est procurando perfeio, mas se deseja um processo de zero defeito, poucos defeitos so aceitveis; Corrigir os enganos imediatamente; Nunca gastar dinheiro em aperfeioamento; Usar a inteligncia para resolver os problemas; Pensar cinco vezes antes de tomar qualquer deciso; Procurar informaes de muitas pessoas, quanto mais, melhor; Lembrar que o aperfeioamento no tem limites.

Um bom exemplo do que seria a aplicao do JIT a principal fbrica da Toyota Motor Company, perto da cidade de Toyota, Japo. Trata-se de uma grande e moderna fbrica, destinada produo de uma variedade de pequenos veculos de passageiros. A Toyota realmente tem muito orgulho de sua fbrica e acolhe todos os anos muitos visitantes das mais variadas partes do mundo. Para evitar interferncia com os operrios, a empresa construiu uma passarela, ao longo de toda sua extenso, para os visitantes, alta e acima da principal linha de montagem. Dali, os visitantes tm boa viso de toda a operao. Desconsiderando a claridade e a limpeza excepcionais e as instalaes bem pintadas, as primeiras impresses so de que essa linha de montagem apenas ligeiramente diferente de outras fbricas do setor automobilstico. As reais diferenas, todavia, logo se tornam aparentes. O cho junto linha de montagem acarpetado, e os operrios usam sapatos leves. Toda a fbrica recentemente pintada, a decorao agradvel, com muitas plantas, os uniformes dos operrios parecem recm lavados e novos. A aparncia dos trabalhadores, homens e mulheres, impressionante e se relaciona ao orgulho pessoal. Outro trao caracterstico o balanceamento extraordinrio alcanado no contedo do trabalho, nas sucessivas tarefas da linha de montagem. Normalmente, esperam-se encontrar algumas evidncias de desbalanceamento devido a uma ou outra tarefa ser levemente mais longa, ou difcil, em comparao com outras prximas, o que leva a um operrio a fazer mais do que outros para manter a produo no ritmo. Tambm se encontra outros ociosos, por

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terem completado suas tarefas em tempo menor do que previsto ou, talvez, esto trabalhando mais devagar pela mesma razo. Ao final do turno, o painel luminoso mostrar, discriminadamente, todos os eventos ocorridos, detalhando as causas. Esses problemas tornam-se o foco dos projetos de melhoria, envolvendo gerentes, trabalhadores, ou ambos, dependendo de sua natureza. O ponto-chave deste exemplo a natureza altamente visvel da busca japonesa de contnua melhoria, projeto por projeto.

SOLUES IMEDIATAS Cada interrupo de produo examinada, as causas identificadas e as solues sugeridas, pelos prprios funcionrios, aplicadas. Nada deixado ao acaso, e nenhuma deficincia, mesmo que rara, vista simplesmente como um evento aleatrio que poderia ser ignorado. Esta mentalidade essencial no JIT: todas as atenes se voltam para o contnuo e ininterrupto fluxo de operaes. Em 1986, a Toyota recebeu 2,6 milhes de sugestes de melhoramentos, vindas de seus 60 mil trabalhadores, 96% das quais foram implantadas tanto pela Administrao como pelos prprios trabalhadores. Isso demonstra o tremendo esforo de equipe desenvolvido por esses funcionrios comprometidos com o crescimento da empresa. Cada um deles, em mdia, colaborou com 43 ideias de melhoramento por ano. Para uma direo esclarecida, isso representa um tesouro inestimvel em direo qualidade total. A pessoa que executa a tarefa v todas as suas facetas e dificuldades, logo a mais indicada para aperfeio-la. Igualmente relevante a mais impressionante matria relacionada ao JIT obtida da experincia da Toyota: na fbrica, com exceo dos veculos montados na linha, no havia estoque. Normalmente, seria de esperar encontrar grandes pilhas de portas, painis, parachoques, bancos, pneus, para-brisas, motores, caixas de cmbio, sistemas de transmisso. Na fbrica da Toyota, fora alguns itens de baixo valor, no havia nada. No lugar das pilhas, caminhes ou transportadores continuamente voltam linha de montagem e so descarregados, pea por pea para os veculos que esto sendo montados.
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Logo que um transportador descarregado, outro toma seu lugar e o anterior retorna para o fornecedor, para outro carregamento. Isso, por si s, pode parecer incrvel para quem no est familiarizado com esse tipo de produo; ainda mais estarrecedor o fato de os veculos da linha de montagem no serem todos iguais. Carros sedan, peruas, com motores de vrios tipos, todos so montados em sequncia mesclada na mesma linha de montagem. A sequncia da montagem comunicada com antecedncia aos fornecedores de partes, que carregam seus caminhes conforme a comunicao. Nesse processo, um aspecto importante que no h inspetores, os prprios operrios checam sua produo antes de passarem clula seguinte. As clulas so agrupamentos de dois ou trs funcionrios que executam aproximadamente seis funes diferentes no processamento da produo, realizando rodzio de hora em hora programado por eles mesmos para evitar o tdio. O nvel de comprometimento de todos os funcionrios outro fator importante, todos fazem parte dos Crculos de Qualidade, em que discutem seus desempenhos em termos de qualidade e quantidade, usando tcnicas de controle estatstico, apoiados pelos seus superiores. Nas paredes, ficam grficos multicoloridos, resultantes destas reflexes, dando um ar festivo ao ambiente. O relacionamento com os fornecedores, longe de ser um problema, como nas fbricas ocidentais, est includo no processo produtivo, por contratos de longo prazo que lhes do estabilidade. As empresas consumidoras fornecem treinamento, e inclusive suporte financeiro aos seus fornecedores, para que consigam atingir as metas de qualidade impostas pelo mercado. Fazem visitas mtuas, compartilham conhecimentos e segredos tcnicos. Fazem auditoria constantemente dos materiais de consumo, ainda na origem, para evitar a entrada de insumos com defeitos em suas prprias dependncias. este entrosamento perfeito com poucos fornecedores que permite a meta de zerar o estoque. A alma do JIT, sem dvida nenhuma, a metodologia dos 5S que ser abordada a seguir.

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Objetivo: Como obter o comprometimento de todos os funcionrios? Esse um dos objetivos da metodologia 5S.

Metodologia 5S A metodologia 5S tem a ver com a organizao do local de trabalho e com uma atitude interna de comprometimento dos funcionrios. Devero ser implementados por toda a empresa, mas como uma parte de um programa de qualidade. Os cinco pontos so: 1. Sei ri. Senso de utilizao a seleo do que se possui para executar um trabalho. Selecionar ferramentas, materiais, informaes e dados necessrios para a execuo do trabalho. Jogar fora o desnecessrio; 2. Sei ton. Senso da ordem o ordenamento de utenslios, materiais e equipamentos adequados para cada trabalho. A arrumao de prateleiras, do local de trabalho, a organizao ou disposio fsica de todos os itens que iro ser utilizados para o trabalho. Cada coisa em seu lugar; 3. Sei sou. Senso da limpeza limpar e manter limpo o lugar de trabalho e o equipamento. Ter mo somente os dados certos e necessrios para se executar um determinado trabalho; 4. Sei ketsu. Senso da sade quando a limpeza significa fazer a manuteno dos equipamentos e ferramentas. Tambm significa prover boas condies de iluminao, rudo, temperatura, instalaes sanitrias com higiene; 5. Shi tsuke. Senso da autodisciplina o seguimento das regras, fazendo-as um hbito, desenvolvendo a autoestima, autocontrole e autodireo. Os resultados desta metodologia independem da raa. Muitos autores j os atriburam s caractersticas inatas dos orientais ao seu sucesso. De fato, os orientais possuem uma
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tendncia natural para o trabalho em equipe e uma vontade ntima de colaborar e servir um companheiro de jornada. Mas, as observaes empricas de especialistas provam que os japoneses conseguem despertar em todas as suas fbricas espalhadas pelo mundo este tipo de relacionamento, inclusive com ocidentais das Amricas. Obviamente, o que falta um maior conhecimento do mtodo e um novo tipo de administrao que aceite to revolucionria forma de pensar e agir. Na Administrao Escolar, a aplicao da metodologia 5S pode garantir melhor produtividade e melhor ambiente de trabalho, pois deixa o ambiente organizado e limpo, alm de mais agradvel aos alunos e comunidade escolar. uma questo essencial para garantir qualidade e agilidade no atendimento.

O Servio Nacional de Apoio s Pequenas e Micro Empresas SEBRAE possui um curso gratuito sobre a qualidade. Curso De Olho na Qualidade. Este curso ajuda a conhecer e praticar o mtodo De Olho (descarte, organizao, limpeza, higiene e ordem mantida) a fim de implementlo na organizao. Informaes: http://www.ead.sebrae.com.br/hotsite/

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Objetivo: Compreender que a Reengenharia uma das metodologias de enxugamento da estrutura empresarial, pois est focada no essencial sua sobrevivncia. No Brasil, a Reengenharia ficou associada demisso de pessoal. Na Administrao Escolar, preciso eliminar atividades e funes que no adicionam valor sua misso central: Educar.

Reengenharia Reengenharia certamente alguma coisa inovadora. Presume-se que o objetivo da introduo de alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudana importante e radical. Reengenharia de Processos combina uma estrutura para a realizao de trabalho com uma preocupao com resultados visveis e drsticos. Envolve um distanciamento do processo para que se indague qual seu objetivo geral e, em seguida, uma mudana criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira que este objetivo alcanado. As empresas pioneiras na aplicao da tcnica da Reengenharia foram a IBM, Xerox, AT&T, British Telecom e Digital Equipment Corporation, que a introduziram associada a um programa de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Pretendiam estas empresas gigantes tornarem-se mais competitivas e mais adaptveis s mudanas de mercado, manipulando a eficincia produtiva. A primeira ideia nesse sentido partiu do livro de Michael Hammer e James Champy, Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, que vendeu mais de dois milhes de cpias por todo o mundo desde 1993, quando foi publicado. O retumbante sucesso no se repetiu no Brasil, onde senso comum entre os Administradores que as empresas que adotaram a Reengenharia ou foram falncia ou demitiram em massa, ocasionando pssima reputao no mercado. O prprio Champy, em 1995, admitiu que: a Reengenharia encontra-se em dificuldade. No fcil admitir isso, pois fui um dos profissionais que introduziu esse conceito.

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As organizaes governamentais tambm no se livraram das ideias da Reengenharia, pois outra dupla de autores, David Osborne e Ted Gaebler, publicaram outro livro intitulado: Reinventing government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, em 1991, que abordava as mesmas questes, mas voltadas para a gesto pblica. As ideias deste novo tipo de Administrao esto realmente imiscudas dentro do modo atual de gerir as empresas produtoras de bens e servios em mbito mundial, e por isso mesmo no podem ser ignoradas. Os principais pontos da Reengenharia comeam pela alta direo das empresas: Uma vez decidido, adotar-se esse tratamento de choque; No h alternativa nos nveis subalternos seno a aceitao; Pois, esse processo no democrtico, imperioso, ou seja, de cima para baixo, no h comunicao em sentido inverso.

BRAINSTORM A empresa decidida a aplicar a Reengenharia envolve seus gerentes de nveis intermedirios por meio de sesses de brainstorming, onde so pedidas contribuies para a melhoria dos principais processos dentro da organizao. Por brainstorming, deve-se entender a seguinte tcnica: Um grupo de trabalho reunido, escolhe-se um apontador, muitas vezes ele j vem escolhido pela direo, para acompanhar a reunio; Cartazes em branco so afixados em lugares apropriados, vista de todos; Um processo lanado ao grupo e as pessoas devem responder rapidamente o que lhes vier cabea para resolver problemas, melhorar ou reformar esse processo;

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O apontador anota as ideias e depois, nos debates que se seguiro, trataro de escolher a melhor alternativa. Por processo, em Reengenharia, devemos entender qualquer atividade executada dentro da empresa. Obviamente, os gerentes devem ser pessoas hbeis, com vrias contribuies a dar. O interessante que autores, como Davenport, chegaram concluso que na Reengenharia a melhoria dos processos no significa torn-los mais simples e sim torn-los mais complexos, com mais tecnologia embutida, mas tambm com um ganho significativo de tempo na sua elaborao. A nfase da Reengenharia est na tecnologia especialmente no automatismo proporcionado pelos recentes avanos da informtica e mecatrnica. No mera coincidncia que os pioneiros nesse tipo de gerenciamento foram os gigantes da informtica, como os citados anteriormente.

SOBREVIVNCIA ORGANIZACIONAL A proposta da Reengenharia est formulada como uma resposta de sobrevivncia da organizao como um todo s presses do mercado global, conforme o valor percebido da mercadoria, isto , preo e qualidade na tica do cliente ou consumidor. No mercado global de hoje, consumidores de qualquer continente podem ter acesso s opes de compra de artigos produzidos em qualquer um dos vrios outros continentes. A avaliao do preo versus qualidade, feita pelo consumidor, determina o que o ele de fato compra. Assim sendo, os fabricantes de produtos e servios de qualquer lugar do mundo competem com os preos e a qualidade dos produtos dentro de um mercado mundial, introduzindo presses mercadolgicas inevitveis, que tendem a reduzir os preos por uma qualidade equivalente de mercadoria. A esse fenmeno, que se avolumou depois da II Guerra Mundial, os tericos atuais costumam chamar de mar de turbulncias.

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Nesse contexto global, necessrio satisfazer o cliente com alta qualidade e preos reduzidos para garantir a sobrevivncia da organizao. Para competir de forma bemsucedida nessas condies, a Reengenharia sucumbe demanda imperiosa das presses de mercado, recomendando qualquer coisa que deva ser feita para cortar custos e melhorar a qualidade dos servios para o cliente. CORTE DE PESSOAL Um dos resultados frequentes das reformulaes da Reengenharia um corte drstico no nmero de empregados, uma vez que o custo de mo de obra, na Europa e nos Estados Unidos, geralmente muito alto em relao aos ndices salariais de pases em desenvolvimento. Mais recentemente, comearam a surgir, segundo Bjur e Caravantes, na literatura gerencial, algumas afirmaes expressando as preocupaes quanto ao prejuzo causado sade da organizao, em longo prazo, com a demisso em massa de funcionrios. Na verdade, existem ganhos imediatos na folha de pagamento, mas quando a organizao novamente comea a ter lucro, ressurge a necessidade de investir tempo e novos recursos em treinamento ou capacitao de novos funcionrios. Por isso, so necessrios novos investimentos em pessoas. Alm disso, o conhecimento coletivo das operaes por parte dos empregados mais antigos, que foram demitidos, est irremediavelmente perdido para a organizao. As pessoas relutam, depois de demitidas, a voltarem organizao, pois sentem que esta, de alguma forma, os traiu.

ONDAS EMPRESARIAIS Champy relata em seu livro quatro ondas que as empresas se defrontaram neste sculo: 1. A primeira onda foi a constatao de que as empresas tinham de reduzir seus custos para permanecerem no negcio;
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2. A segunda veio com o desafio de que os gerentes no acrescentavam nenhum valor comercial s operaes; 3. A terceira veio com a constatao de que os gerentes intermedirios faziam pouco mais do que reunir e circular informaes dentro da organizao; 4. A quarta a prpria Reengenharia, que chegou para minimizar os problemas decorrentes das trs anteriores. Desse modo, a revoluo gerencial em andamento pressupe e exige uma nova definio da figura do gerente, porque, numa organizao que aplicou a reengenharia, a responsabilidade e a autoridade esto to amplamente distribudas, por toda a organizao, que praticamente todos podem ser considerados gerentes, ao menos de seu prprio trabalho. Afinal, so todos responsveis pelos ndices de qualidade e atendimento ao cliente. Os novos gerentes possuiro vestgios do antigo sistema de autoridade, mas devero se operacionalizar diferencialmente. Eles so: Gerentes que respondem apenas pela qualidade de seu prprio trabalho; Gerentes de pessoas e processos, que respondem pelo trabalho dos outros: indivduos, grupos ou um grupo de equipes trabalhando junto aos clientes; Gerentes especialistas, cuja responsabilidade a proteo e o desenvolvimento da inteligncia da organizao; Gerentes empreendedores: altos executivos, chefes de diviso, todos aqueles com responsabilidade de lucros e perdas. A antiga crena sobre a pirmide hierrquica de cargos deve ser esquecida, pois o que conta, para o poder, autoridade, responsabilidade, o que voc pode fazer, com suas prprias habilidades e qualidades pessoais, prescreve Champy.

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EMPREENDEDORISMO Os administradores tm de pensar como empreendedores e no mais como burocratas tradicionais, pois o velho esquema de definir qual o problema fundamental e que regras devem orientar a tomada de deciso pode no ser o mais adequado. Os que permanecerem com esta viso tacanha no tero sucesso organizacional. O mar de turbulncias revolto e as decises devem ser rpidas, no a tempo de perguntar ao chefe, preciso decidir agora e sem que haja prejuzos organizao. Por isso, fundamental o conhecimento da misso organizacional por todos.

A Reengenharia prega que a superviso imediata e o pessoal de apoio so desnecessrios quando h delegao de autoridade aos indivduos e grupos de trabalho para tomarem suas prprias decises. Leia este artigo da Revista Info intitulado A agitadora da HP: Carly Fiorina, 45 anos, a CEO da HP, est correndo o mundo para levar adiante a revoluo interna que promove a fim de jogar a empresa na vanguarda da Internet. No Brasil, numa rpida passagem de dois dias, no fim de maro, ela disse o que os mais bem informados estavam cansados de saber: a HP uma grande companhia, mas quieta demais, e lenta demais para um mundo de negcios que conta o tempo em nanossegundos. Carly, uma outsider na HP, decretou o fim da era do consenso na empresa, em benefcio de decises rpidas. uma tremenda mudana para os 83.000 funcionrios da HP espalhados pelo globo. No Brasil, ela falou para os 1.100 empregados da empresa reunidos ao ar livre em Alphaville e ouviu nmeros interessantes. No ano passado, a HP local faturou 717,3 milhes de dlares, com um crescimento de 26%. uma taxa de expanso de negcios aproximadamente duas vezes maior que a taxa global da companhia. Este o mago da Reengenharia, e estamos no meio dela.

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Notas sobre o texto: CEO Chief Executive Officer, equivalente ao posto de direo mximo na organizao, ou alto Executivo. HP Hewlett Packard, empresa lder mundial na rea da informtica. Outsider Pessoa que no pertencia aos quadros de uma empresa e ingressa como alto Executivo, j com poder de deciso.

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Objetivo: Associar a Administrao Escolar Histria do Brasil.

Contextualizao Histrica da Administrao Escolar Nas aulas de Histria do Brasil, verbete obrigatrio o Pacto Colonial, que esclarece que antes de 1808, entre outras tantas proibies, a previso da no abertura de universidades em territrio brasileiro e o fechamento de jornais, revistas e peridicos que propiciassem qualquer tentativa de criao de um esprito genuinamente brasileiro. Isso perdurou no Brasil desde 1500 at 1808. Os problemas resultantes desse embargo educacional persistem at hoje, como se pode constatar pela enorme taxa de analfabetismo, que ainda corri a cidadania dos mais pobres, provocando, entre tantos outros males, a enorme excluso social que se observa pelas ruas e favelas das cidades. Para falar das escolas hoje imprescindvel uma contextualizao histrica do pensamento econmico internacional dos ltimos trs sculos e dos ltimos 40 anos no Brasil, pois a economia nacional passou do modelo fechado, chamado de Substituio de Importaes, para a economia aberta, preconizada pela Teoria Neoliberal e Globalizao. O que j era ruim, arcaico, sem objetivos predefinidos, ficou bem pior devido falta de financiamento e abandono das autoridades constitudas. O liberalismo econmico nasceu com a decadncia do regime econmico mercantilista (que no Brasil originou o Pacto Colonial) e o surgimento da burguesia (obviamente as monarquias europeias tiveram que ceder terreno para essa ascenso burguesa). Seus postulados principais so a livre iniciativa e a livre concorrncia, em princpio sem qualquer interferncia do Estado (laissez-faire, laissez-passer, laisser-vivre). A Frana, bero do Liberalismo, vivia momentos difceis nas ltimas dcadas do perodo Mercantilista. Os lavradores e burgueses levantaram-se contra a poltica Absolutista da monarquia decadente. Os monoplios concedidos pelo rei eram alvo de fundadas crticas. Os
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regulamentos das corporaes que reuniam os artesos urbanos no atendiam mentalidade do florescente capitalismo industrial, impedindo que se expandisse a densidade empresarial. A intranquilidade poltica e a insolvncia internacional foram agravadas pela perda da ndia e do Canad, dois importantes elementos do imprio colonial francs. Alm de tudo isso, a poltica econmica beneficiava cerca de 600 mil habitantes, em prejuzo de 24 milhes, que viviam em deplorvel estado de pobreza. Para agravar ainda mais a situao social e poltico-econmica, o sistema tributrio francs que se transformou no principal ponto de apoio da crtica dos pensadores econmicos da poca - baseava-se em pesados encargos sobre os artfices, os mercadores e os lavradores para permitir iseno aos nobres e ao Clero. Estes ltimos estavam isentos do taille (imposto lanado sobre a fortuna dos contribuintes) e livres da fiscalizao sobre o consumo do sal (gabelle), um dos mais gravosos tributos. Os aides (impostos aplicados s manufaturas) e os traites (direitos alfandegrios) tambm no atingiam a nobreza e o clero. Alm disso, no era menor a presso tributria sobre a atividade agrcola: o resultado lquido da tributao rural era que o rei, o padre e o lorde embolsavam por volta de 75% das rendas totais do lavrador mdio. Em meados do sculo XVIII, a famosa expresso laissez-faire, laissez-passer foi utilizada provavelmente pela primeira vez por Vincent de Gournay (1712 - 1759), membro da escola fisiocrata, contra o sistema mercantilista do seu tempo. Os economistas fisiocratas propugnavam um sistema de economia livre, menos protecionista e intervencionista, mais natural e espontneo, sem a interveno do Estado, personificado na pessoa do rei. A expresso laissez-faire significava eliminar o intervencionismo, deixando que cada indivduo produzisse e fizesse o que lhe parecia melhor, enquanto laissez-passer consistia em romper as barreiras alfandegrias, para estimular o comrcio e a circulao de riquezas.

Estrutura do Capitalismo No obstante Adam Smith (1723 - 1799) se opor a algumas ideias dos fisiocratas, ele sem dvida alguma o mentor da economia moderna. Sua obra clssica A riqueza das naes:
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investigao sobre sua natureza e suas causas (1776), ofereceu uma estrutura doutrinal ao Capitalismo. Segundo Smith, a economia livre , por um lado, uma norma poltica que exige a eliminao de todas as restries, exceto os impostos, que devem ser pagos por equidade e, por outro lado, tambm um axioma terico, segundo o qual a economia livre no produz nenhuma desordem, mas, pelo contrrio, uma estrutura slida. Segundo Adam Smith, em sua obra, o homem ter maior probabilidade de obter o que quer, se conseguir interessar a seu favor a autoestima dos outros, mostrando-lhes que vantajoso para eles fazer ou dar-lhe aquilo de que ele precisa. isso que faz toda pessoa que prope um negcio a outra. D-me aquilo que eu quero, e voc ter isto aqui, que voc quer... dessa forma que se obtm, uns dos outros, a grande maioria dos servios de que necessitamos. No da benevolncia do aougueiro, do cervejeiro, ou do padeiro que espera o jantar, mas da considerao que eles tm por seu prprio interesse. Para Adam Smith, o interesse pessoal (ou egosmo) e a autoestima so condies de possibilidade para a formao dos laos sociais que prendem os indivduos entre si. Dessa forma, o homem um ser econmico que, quando guiado pelo desejo de lucro, necessariamente se esfora para aumentar, ao mximo possvel, a renda anual da sociedade. Geralmente, na realidade, ele no tenciona promover o interesse pblico nem sabe at que ponto o est promovendo. Ao preferir fomentar a atividade do pas e no de outros pases, ele tem em vista apenas sua prpria segurana, orientando sua atividade de tal maneira que sua produo possa ter o maior valor, visa apenas ao seu prprio ganho e, neste, como em muitos outros casos, levado como que por uma mo invisvel a promover um objeto que no fazia parte de suas intenes.

Estrutura das Organizaes Produtivas Derivado da opinio de Adam Smith, podemos concluir que a iniciativa particular, a liberdade de contratar trabalhadores, a propriedade privada dos meios de produo, e o interesse pelo lucro mximo, so elementos fundamentais das organizaes produtivas. De qualquer forma, deve-se salientar que a propriedade privada, pois as pessoas esto privadas de usufru-la,
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sendo este um direito apenas dos proprietrios. Eles trabalharam, pouparam e adquiriram suas propriedades com o suor do rosto, enquanto as outras pessoas imprevidentes dissipavam tudo quanto ganhavam. Como castigo, eles trabalharo daquele dia em diante nas posses desses proprietrios ou capitalistas para deixar uma pequena parte de seu trabalho como lucro para o capitalista, por este ter sido seu benfeitor, ou seja, ter permitido que esses vagabundos ganhassem o po nosso de cada dia e no morressem de fome. interessante notar que ao mesmo tempo em que se resguarda um direito inalienvel da categoria humana, produz-se uma excluso social enorme devido concentrao de riqueza que se pode observar atualmente. Esta acumulao infinita , ento, um dos maiores problemas do Capitalismo e cerne de todas as suas crises. Karl Max, criticando, em sua obra O capital, o trabalho assalariado, fez uma conta bem interessante: se o capitalista tivesse 1000 libras de patrimnio e uma taxa de retorno de 200 libras anuais (lucro de 20%), ao final de cinco anos ele teria consumido todo o seu patrimnio e ainda assim lhe restariam as mesmas 1000 libras para reiniciar o processo no sexto ano. S que este ltimo capital no mais lhe pertenceria e sim aos trabalhadores, pois esta seria a mais-valia do trabalho apropriada indevidamente pelos capitalistas. Fazendo um raciocnio diferente, se o capitalista gastasse apenas 100 libras anuais, ao final do quinto ano teria 1500 libras para reinvestir e lucrar mais ainda nos perodos posteriores. Esta a lgica da acumulao. As inmeras crticas ao Liberalismo Econmico, o crescimento da corrente socialista e a evoluo interna do capitalismo, aps diversas crises, particularmente a crise devastadora de 1929 (a Grande Depresso dos EUA), levaram em grande escala ao enfraquecimento e diviso das escolas liberais. O xito da doutrina de John Maynard Keynes contribuiu para o fortalecimento do papel do Estado na vida econmica. Keynes estabeleceu, com efeito, a existncia de duas classes de cincia econmica: a tradio ortodoxa ou clssica, que se aplica ao caso especial de uma economia de pleno emprego; e outro sistema muito diferente, que se aplica quando no existe esse pleno emprego de recursos humanos e materiais. Nesse ltimo caso, o Estado
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tem um papel importante para racionalizar a vida econmica e para evitar as desigualdades tpicas do mercado. Depois da Segunda Guerra Mundial, o modelo do Estado do Bem-Estar Social de interveno estatal foi a regra em muitos pases europeus. Era necessrio provar ao mundo que o Capitalismo seria o melhor dos sistemas em oposio ao sistema sovitico. Estabeleceu-se uma acirrada competio entre os dois sistemas tanto no terreno militar como no provimento das necessidades bsicas de suas prprias populaes. Por outro lado, o aparente xito da planificao, nos pases socialistas, teve grande influncia sobre a poltica de desenvolvimento nos pases subdesenvolvidos durante os anos 1950, porque ainda no se conhecia o enorme custo humano de manuteno do socialismo real. A Ditadura Militar de 1964 e o milagre brasileiro dos anos 1970 foi a resultante nacional deste apoio incondicional dos Estados Unidos aos pases da Amrica Latina. Pode-se dizer que tudo era feito com o intuito de ningum passar para o outro lado.

Agente de Desenvolvimento Econmico Estatal Houve como consequncia lgica um fortalecimento do Estado, que se transformou em agente poltico e econmico de primeira ordem, assumindo um papel diretor na planificao da economia, a fim de regular os mercados, neutralizar as distores e corrigir a m distribuio. O controle estatal agia sobre os mercados, a poltica de preos, a poltica social, mediante redistribuiro de rendas, os programas habitacionais, o seguro social, que foram introduzidos em muitos pases. Afinal, acontecia uma guerra e, ainda que fria, pressupunha uma mobilizao geral. Contudo, desde fins dos anos 1970 foi sendo divulgada, principalmente na Inglaterra e nos Estados Unidos, uma corrente ideolgica profundamente heterognea chamada hoje comumente de neoliberalismo. Seus mentores so essencialmente Milton Friedman e Friedrich von Hayek, ambos vinculados chamada Escola de Chicago. O termo neoliberalismo, que diariamente aparece de forma depreciativa nos jornais e revistas, sinnimo para as multides de trabalhadores de um programa econmico insensvel e de
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mais um tipo de Capitalismo selvagem. Por isso, no de se estranhar que muitos presidentes latino-americanos, que aplicaram o programa neoliberal com fervor quase que religioso, tenham vergonha de se qualificar como neoliberais, como o caso do Brasil. Devido ao desmoronamento do socialismo real, que determinou o fim do sistema econmico centralmente planificado, o impulso que lhe deram os governos de Margaret Thatcher, Ronald Reagan e organismos internacionais como o FMI (Fundo Monetrio Internacional) e o Banco Mundial, a mar neoliberal expandiu-se e ainda se expande como uma nvoa indelvel pelo mundo todo, servindo de modelo a quase todos os governos. Afinal, o Capitalismo venceu a guerra e preciso se alinhar politicamente sob pena de se perder as benesses econmicas (emprstimos, financiamentos, transferncias tecnolgicas). importante ressaltar que unicamente a parcela mais rica da populao tem acesso a esses favores. O Neoliberalismo em ltima instncia um renascimento de antigas teorias liberais que ressurgem como um conjunto de medidas econmicas aplicadas durante as ltimas dcadas; caracterizando-se pelo ajuste estrutural, participao mnima do Estado na economia, abertura do mercado mundial, privatizao e fomento competitividade. Mas Neoliberalismo no apenas um projeto econmico, suas propostas vo alm e procuram abarcar as grandes dimenses sociopolticas de nossa poca. Pretende tambm ser um sistema tico e cultural, que vena os mltiplos desafios e problemas da convivncia social, tendo como conceitos-chave: a liberdade, a democracia e a igualdade.

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Objetivo: Perceber que a Administrao sofre diretamente a influncia da Globalizao.

Globalizao e suas Implicaes Na dcada de 1990, quando o ex-presidente Fernando Collor de Melo (o primeiro Presidente legalmente eleito depois da Ditadura) declarou que os automveis e computadores nacionais eram verdadeiras carroas. Estaria ento inaugurando uma nova era em que o pas entraria a passos largos e velocidade vertiginosa: A era da globalizao aportava finalmente no Brasil. Este novo estilo de produzir, de se trabalhar, ocasionou a extino da antiga frmula de sucesso empresarial (custo + lucro = preo). Os preos, que at ento eram ditados pelas empresas nacionais, com pronta acolhida de um mercado interno cativo, deixaram de ser negociados pelos empresrios e passaram a ter parmetros internacionais. As importaes eram agora opes dentro do mercado consumidor interno. As empresas brasileiras, como que acordadas repentinamente, viram-se na necessidade de se modernizar para enfrentar este novo tipo de desafio. A nova frmula de sucesso passou a ser (lucro = preo custo). Este custo deveria ser reduzido o mximo possvel para que o preo final tambm fosse rebaixado e a empresa se tornasse competitiva. Competitividade passou a vigorar como prioridade mxima, coisa bastante lgica, j que a prpria sobrevivncia das empresas estava em risco. A nova modalidade de administrar revolucionava todo o parque industrial nacional. Foi necessrio importar mquinas modernas e obter tecnologia de ponta nos processos industriais. Com tudo isto acontecendo, tornou-se imperativo contratar mo de obra especializada, com nvel mais alto de escolaridade. Desde a dcada de 1990, o problema desta ltima revoluo que se operou e ainda acontece no Brasil tem como n principal a baixa escolaridade do povo brasileiro. Multides de operrios obsoletos foram demitidas na reestruturao (leia-se Reengenharia) da
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produo das empresas industriais. Parte desses demitidos, sua funo foi engolfada pelas mquinas, e outra parte teve o mesmo destino, pois no sabiam como operacionalizar esta nova tecnologia. Em curto prazo, isso gerou uma viso pessimista na nossa sociedade, criando-se um descrdito e uma insegurana quanto validade dos servios dos prprios homens humanidade. Em outras palavras, os brasileiros, que s haviam experimentado a misria decorrente do autoritarismo de excluso poltica e econmica desde o incio do sculo, agora enfrentam o desemprego estrutural, bem mais malfico por sinal, que assim o digam os milhes de desempregados e os milhes de excludos do Sistema Capitalista brasileiro.

Formao Especializada ou Generalista? Nas dcadas de 1970 e 1980, era priorizado o profissional especialista, ou seja, aquele que cada vez mais fazia melhor apenas uma coisa. Hoje, a tendncia contratar o profissional generalista, uma pessoa com viso macro do negcio. A necessidade empresarial de hoje exige, devido ao processo de racionalizao, que o profissional exera duas, trs ou mais funes. Para se tornar competitiva, a empresa no pode se dar ao luxo de ter pessoas para fazer s uma pequena tarefa, conforme preconizado na abordagem clssica da Teoria Geral da Administrao. Poupar tempo na execuo dos mnimos movimentos no mais o suficiente. a ideia do profissional multifuncional, executor de mltiplas aes no processo produtivo, que se sobressai atualmente. Diante da nova realidade econmica mundial na qual o pas foi mergulhado to abruptamente, devido queda da Ditadura Militar de 1964, houve uma adaptao obrigatria a um forte regime de concorrncia. Vale salientar, nesse momento, que a ditadura militar funcionava como um escudo, enquanto o mundo evolua l fora, o Brasil estava aqui trancado, protegido dessas modificaes por meio de reserva de mercado. No foi sem um choque que os empresrios brasileiros viram a abertura aos mercados mundiais promovida pelo ex-presidente Collor.

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Isso mudou tudo, e dessas diversas modificaes implementadas, a melhoria da forma de gerir uma empresa foi um dos passos obrigatrios que deveriam ser tomados de imediato. Nesse ponto da Histria, uma boa parte dos empresrios nacionais no se adaptou, culminando na onda de falncias do incio dos anos 1990. Crticas severas foram formuladas, pois o parque fabril brasileiro estava se

desnacionalizando, ou seja, passando para a propriedade dos estrangeiros. Na realidade, isso j era esperado, pois os tempos so de Globalizao. A primeira diferena entre as dcadas de 1970 e 1980 e o perodo atual que naqueles anos as empresas brasileiras fabricavam vrios produtos. Atualmente, no se pode trabalhar mais assim. As empresas tendem a produzir apenas aquilo em que so melhores. Um produto razovel aceito no mercado no vence a concorrncia. A qualidade impera no mercado saturado de bens e servios de agora. Chegou a era da implantao de normas internacionais de qualidade nas empresas brasileiras, como as da Organizao Internacional para Padronizao (em ingls: International Organization for Standardization ISO). preciso certificar, segundo Mauriti Maranho: Dotar uma empresa com um Sistema da Qualidade a alternativa mais adequada para torn-la mais lucrativa, com colaboradores mais felizes e engajados, numa relao em que todos - patres, empregados e a sociedade sejam vencedores. A ISO reflete o presente dos pases desenvolvidos, sendo a retaguarda organizacional da tecnologia e da Qualidade dos produtos e servios desses pases. Para ns ainda o futuro, mas um futuro que a cada dia se torna mais presente, no mais por opo, mas por reconhecer sua importncia. A ISO poder representar a sobrevivncia das empresas em mercados cada vez mais abertos e por isso sempre mais competitivos.

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O Primeiro Mundo exige Qualidade como premissa; ser certificado pela ISO , sem dvida, o melhor passaporte para nele ingressar. Na realidade, a certificao o grande objetivo palpvel. Todavia, tudo o que se obtm com a certificao que verdadeiramente justifica a implementao de um Sistema ISO: ser competitivo!

Exigncias Globais As estruturas industriais e empresariais se modificaram e continuaro a se transmutar, numa busca incessante pela excelncia. A tendncia ter uma base mais enxuta mediante o processo de terceirizao. Busca-se terceirizar aquilo que no essencial e a se concentrar naquilo que primordial na produo. Outro aspecto a utilizao de novas tecnologias, com o aumento no ndice de automao como dito anteriormente. A mudana quanto mo de obra mais ou menos o seguinte: no se contrata hoje mais nenhum funcionrio com a promessa de uma longa carreira e estabilidade no emprego. Atualmente, como explicitado anteriormente, nem mesmo as empresas contam com esta estabilidade. Uma empresa, por diversos fatores, pode falir de uma hora para a outra. Deste modo como esta empresa vai oferecer algo que nem mesmo existe para ela? O que estabelecido, ao se fazer uma contratao, que surge ali uma parceria. Se a empresa crescer e ganhar, o funcionrio cresce e ganha tambm. Se a empresa parar no tempo ou perder, o funcionrio perde tambm. Em suma, as empresas querem hoje, segundo Francisco Teixeira, um trabalhador que no seja mais aquele tipo de indivduo que batia o relgio de ponto, recebia ordens do chefe para executar uma tarefa especfica e agia bovinamente durante todo o dia de trabalho, sem se preocupar com os resultados de sua atividade... Agora, precisam de um indivduo capaz de contribuir para melhorar a qualidade do produto, um indivduo que pense e tenha iniciativa prpria, um indivduo que seja capaz de mudar, com facilidade e preciso, de uma atividade para outra, um indivduo que, na empresa, seja
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capaz de vender, de produzir, de consertar os defeitos da mquina, de limpar o cho, de dar e receber ordens. Em sntese, as empresas querem um trabalhador particular que incorpore as foras de trabalhador coletivo, antes divididas entre diversos trabalhadores singulares. No querem mais um trabalhador coletivo combinado, mas um trabalhador que seja a sntese da combinao de diversas operaes parciais. Ento, o consenso formado entre os empresrios brasileiros quanto capacitao tcnica de seus funcionrios. Dos funcionrios podem vir s melhores contribuies para melhorar a qualidade de uma tarefa, pela sua proximidade. Essa opinio deve ser ouvida e levada em considerao em planejamentos de qualquer ordem tcnica. Resta, ento, a dvida: esto as escolas brasileiras capacitadas para enfrentar os desafios de formar esse novo homem adequado a esse contexto de globalizao, especialmente se levarmos em conta o histrico recente do povo de nosso pas? A poltica salarial de uma empresa o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no tocante remunerao de seus empregados. Est intimamente associada aos efeitos da globalizao, sobretudo pela busca de equacionar a melhor mo de obra menor remunerao legal possvel.

EFEITOS DA GLOBALIZAO A globalizao, como dito anteriormente, causou um desemprego estrutural que, junto com uma poltica governamental recessiva, elevou o nvel de desemprego brasileiro nas grandes cidades. No sistema Capitalista, seguindo o raciocnio de Adam Smith, um indivduo s reconhecido no mercado enquanto comerciante. Um trabalhador no detentor de mercadorias, o que pode oferecer seu tempo transformado em trabalho. Ainda pela lei da oferta e procura ou o que existe em excesso tem seu preo diminudo; certamente com a abundncia de desempregados muitas polticas salariais esto indo para o espao. Sem embargo, pode-se

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afirmar que os sindicatos se encontram acuados, concordando com coisas impensveis h dez anos: a diminuio de salrios em troca da garantia de estabilidade nos empregos. Realmente, uma sensao de insegurana perpassa a alma dos trabalhadores brasileiros. De acordo com Bjur e Caravantes, os medos de hoje so: conforme as pessoas vo ficando conscientes do novo e ameaador estado de coisas no mundo dos negcios e no mercado de trabalho, um medo difundido de perder o emprego - e consequentemente a renda - surge para degradar as relaes de trabalho dentro das organizaes. Champy lamenta que o capitalismo seja um sistema que literalmente trabalha sob medo, o que, sendo verdade, implica dizer que a administrao enfrenta o enorme desafio de construir a confiana nas relaes de trabalho em um ambiente impregnado por um medo dominante: o medo das baixas do mercado, medo dos competidores, medo da mudana poltica, medo dos cortes, medo das avaliaes de trabalho insatisfatrias, medo de dzias de fatores que esto alm do controle e o que pode resultar a perda do emprego e do meio de vida. Esses so os principais desafios do administrador escolar em um contexto de globalizao. A aplicao dos princpios administrativos adaptados ao ambiente escolar pode gerar qualidade e eliminar o desperdcio de materiais e de potencialidades humanas mal aproveitadas. O administrador escolar , sobretudo, um lder que carrega a responsabilidade de construir uma melhor escola e atender adequadamente seus alunos.

Antes de dar incio sua Prova on-line fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

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NIDADE

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Objetivo: Compreender que os princpios da Teoria da Administrao Geral para otimizar os recursos organizacionais um trabalho a longo prazo, que est apenas iniciando.

Um Novo Recomeo Os princpios da Teoria Geral da Administrao, ora apresentados, devem ser adaptados e otimizados antes de ser aplicados administrao escolar. A instituio escolar possui misso, objetivos, metas, pessoas e departamentos. Em alguns casos, a instituio escolar ainda possui uma filosofia advinda de seus fundadores, principalmente se for escola confessional ou privada. A Escola Pblica possui uma realidade bastante especfica, pois uma obrigao do Estado e direito do cidado uma escola laica e generalista. Em pocas remotas, o Estado teve uma participao mais decisiva e importante na administrao da escola pblica, sendo que na era da globalizao nem sempre os recursos financeiros so suficientes para a universalizao do acesso escolar com qualidade, alm de tecnologia de ponta. Outra questo que pode ser discutida a gesto de pessoas na administrao escolar, pois no possvel construir uma instituio escolar de qualidade sem profissionais motivados e qualificados. A remunerao digna e suficiente para manter o padro mdio de vida, assim como recurso suficiente para reinvestimento em qualificao educacional - como especializao, mestrado e doutorado - essencial para alavancar a instituio educativa brasileira. Algumas regies possuem experincias administrativas pblicas e privadas de excelncia na gesto escolar, assim como h instituies com uma administrao deplorvel. Por que no aperfeioar a qualificao das pessoas responsveis pela Gesto Escolar?

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LOSSRIO

Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio, em sua sala de aula, no site da ESAB.

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