RESUMO A gesto da cadeia de suprimentos e suas interfaces com o planejamento da produo tm atrado a ateno de acadmicos e profissionais.

As empresas tm investido na implantao deste conceito na busca por vantagem competitiva. O presente trabalho tem como objetivo analisar a utilizao da cadeia de suprimentos. Para isto, foi realizado um levantamento te rico sobre o tema. A partir deste, identificaram!se "uatro aspectos considerados chaves na gesto da cadeia de suprimentos# $esto %ntegrada, &sto"ue, 'ransporte e armazenamento. (estacando assim a import)ncia destes aspectos nas cadeias de suprimentos. 1. INTRODUO O presente trabalho tem, por finalidade, mostrar a contribuio da administrao * +rea de produo. &mbora a infinidade de t,cnicas de administrao de esto"ue seja vasta, grandes empresas, hoje, j+ resolveram adotar t,cnicas alternativas, pressionadas pela urgncia em aumentar a produtividade. -uitas delas, no entanto, s depois de algum tempo, tm conscincia de "ue , necess+rio um perfeito domnio dos pontos fortes e fracos, das ameaas e oportunidades para o sucesso de sua implementao, primeiro por"ue tais t,cnicas representam abordagens importantes, mas bastante diferentes de sistemas "ue esto h+ muito tempo em pr+tica. .a antiguidade, as mercadorias "ue as pessoas desejavam no eram produzidas onde elas gostariam de consumi!las ou no eram acessveis "uando as desejavam. Alimentos e outros bens de consumo estavam amplamente dispersos e disponveis em abund)ncia apenas em certos perodos do ano. As pessoas tinham "ue consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as encontravam, ou precisavam transferi!las para um local de sua preferncia e armazen+!las para uso posterior. &ntretanto, devido * ausncia de um sistema de transporte bem!desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado ao "ue um indivduo podia transportar, e a armazenagem de perecveis era possvel apenas por um curto perodo de tempo. &ssas limita/es dos sistemas de movimentao e de armazenagem foravam as pessoas a viverem perto das fontes de produo e a consumirem uma estreita gama de mercadorias. -esmo hoje, em algumas +reas do mundo, o consumo e a produo esto em regi/es geogr+ficas muito limitadas. &0emplos impressionantes ainda podem ser observados em alguns pases da 1sia e da 1frica, onde grande parte da populao vive em pe"uenas aldeias, e a maioria do "ue necessitam , produzida em uma vizinhana pr 0ima. Algumas mercadorias so trazidas de outras +reas. A eficincia produtiva e o padro de vida so geralmente bai0os nesse tipo de economia. O principal motivo para isso , a falta de sistema logstico bem!desenvolvido e barato, "ue possam encorajar uma troca de mercadorias com outras +reas produtivas do pas. 2uando o sistema logstico melhorou, o consumo e a produo comearam a separar!se geograficamente. As regi/es se especializaram nas mercadorias "ue poderiam ser produzidas com mais eficincia. O e0cesso de produo poderia ser transportado de forma econ3mica para outras +reas produtivas ou consumidoras, en"uanto "ue os produtos necess+rios "ue no fossem produzidos no local seriam importados. &sses processos de troca no local seguem o principio da vantagem comparativa. 4egundo 5igueiredo e Ar6ader 7899:;, o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evoluo natural do conceito de <ogstica %ntegrada. &n"uanto a <ogstica %ntegrada representa uma integrao interna de atividades, o SCM representa sua integrao e0terna, pois estende a coordenao dos flu0os de materiais e informa/es aos fornecedores e ao cliente final. Afirmam ainda "ue, a gesto da cadeia de suprimentos, al,m da reduo de custos, pode proporcionar outras formas de obteno do aumento da produtividade, como, por e0emplo# 7a; a reduo de esto"ues, a racionalizao de transportes e a eliminao de desperdcios, 7b; agregando!se valor aos produtos mediante prazos confi+veis, atendimento no caso de emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio p s! venda, dentre outros. O 4=- revolucionou completamente no somente a forma de se comprar como tamb,m a produo e a distribuio de bens de servios. &ntretanto, em virtude dos sistemas cada vez mais comple0os e do crescimento incessante da tecnologia de informao e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuar+ revolucionando +reas como a administrao de materiais, marketing, vendas e produo, sendo respons+vel, por e0emplo, pela reduo do tempo de estocagem e do n>mero de fornecedores e pelo aumento da satisfao de clientes.

Apesar do uso de in>meras ferramentas, como programao linear inteira, simulao por computador, engenharia simult)nea, engenharia de processos, e conceitos de ?ust %n 'ime, @ambam e %4O 9AA8 serem muito importantes dentro de uma empresa e seus princpios b+sicos facilmente compreensveis, sem uma eficiente $esto de =adeia de 4uprimentos, estes demais conceitos se perdem na tarefa incessante de servir melhor nossos clientes. O 4=-, nada mais , do "ue administrar o sistema de logstica integrada * empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informa/es e pes"uisa operacional, para planejar e controlar uma comple0a rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente. 2. REVISO DE LITERATURA 2.1 Modelo Geral de Cadeia de Suprime !o" A integrao entre os participantes de uma cadeia possibilita em longo prazo, o planejamento estrat,gico integrado para o desenvolvimento de atividades logsticas. &sse novo conceito refere!se ao gerenciamento de cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o flu0o e a transformao de mercadorias desde o est+gio de mat,ria!prima 7e0trao; at, o usu+rio final, bem como os respectivos flu0os de informao. &sta definio "uando trata do flu0o de informa/es, est+ baseada no compartilhamento de informa/es referentes ao produto entre os participantes, com o objetivo de integrar as diversas atividades para um gerenciamento da cadeia de suprimentos. A abordagem sistmica , a"uela "ue no se limita ao desempenho individual, mas trata a logstica em suas diversas fases. .o estabelecimento de parcerias com fornecedores e no desenvolvimento do canal de distribuio, preparando!o para atender as demandas do mercado, a aplicao do gerenciamento pode proporcionar resultados positivos aos participantes da rede integrada. =adeia de 4uprimentos consiste em todas as etapas do atendimento das demandas do cliente, o "ue inclui alem dos produtores, fornecedores e transportadores, o pr prio cliente 7=BOPCA & -&%.(<, DAA:;. Para confirmar a import)ncia desta viso e para efetivamente melhorar o desempenho operacional, -entzer 7DAA8; considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos como sendo a coordenao sistmica e estrat,gica das fun/es de neg cios tradicionais e t+ticas ao longo destas fun/es de neg cios, para melhoria do desempenho em longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo. O gerenciamento de cadeias de suprimento gera in>meros benefcios, por,m concentra!se em dois objetivos!chaves# 78; 4atisfazer efetivamente os consumidores 75oco na satisfao efetiva dos consumidores finais; e 7D; 4atisfaz!los de forma eficiente 75oco na gesto eficiente da =adeia;. 2.2 Ge"!#o I !e$rada B+ muitos anos as empresas vm adotando as ferramentas de "ualidade, como E4, "ualidade total, %4O 9AAA, para gerenciar seus neg cios e ad"uirirem melhoria de desempenho dentro do mercado "ue atuam. O desafio de alcanar a gesto integrada resulta da antiga tradio de atuar e medir o trabalho de acordo com uma base funcional. (esde a Cevoluo %ndustrial, o objetivo de alcanar a melhor pr+tica tem concentrado a ateno da gerncia na especializao funcional. A crena prevalecente era "ue, "uanto melhor o desempenho de uma funo especfica, maior a eficincia do processo em geral. Par mais de um s,culo, esse compromisso fundamental com a eficincia funcional tem impulsionado a melhor pr+tica na estrutura organizacional, na avaliao do desempenho e na contabilidade. &m termos de gesto, as empresas tradicionalmente tm sido estruturadas em departamentos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronizao e o controle do trabalho. Pr+ticas cont+beis foram desenvolvidas para medir o desenvolvimento departamental. A maioria das medidas de desempenho concentra!se em fun/es individuais. (ois e0emplos de medidas funcionais comuns so o custo por unidade fabricada e o custo por tonelada transportada. As medidas e aloca/es de recursos em diferentes fun/es normalmente eram limitadas aos custos comuns a todas as +reas funcionais do trabalho, como despesas gerais, mo!de!obra, servios p>blicos, seguros, juros e assim por diante. O desafio principal da gesto integrada , redirecionar a tradicional nfase na funcionalidade em um esforo para se concentrar na realizao do processo. .as >ltimas d,cadas tornou!se cada vez mais claro "ue as fun/es, mais bem realizadas individualmente em grupo, no necessariamente se combinam ou se agregam para alcanar o menor custo total ou processos altamente eficazes. A gesto integrada de processos busca identificar e alcanar o menor custo

total e"uilibrando as compensa/es 7trade!offs; "ue e0istem entre fun/es. Fsando um e0emplo logstico temos a seguinte situao# uma empresa pode ser capaz de reduzir o custo total para atender a um cliente como resultado de gastar mais em um transporte mais r+pido e confi+vel por"ue o custo total do esto"ue associado ao processo pode ser reduzido a um valor maior "ue o valor gasto com um transporte de alta "ualidade. O foco da $esto %ntegrada , o menor custo total do processo, "ue no necessariamente significa o menor custo para a funo includa no processo. O conceito de compensao 7trade!off; e o objetivo de menor custo total tm sentido l gico. &mbora enganosamente simples, os administradores continuam a considerar "ue a identificao, a medio e a implementao de um processo para minimizar o custo total constituem uma tarefa difcil nas opera/es cotidianas. A indisponibilidade dos dados de desempenho do processo e das medi/es de custo capazes de "uantificar as compensa/es entre fun/es serviu para estimular o desenvolvimento de ferramentas integradas, como An+lise de =usto 'otal, a &ngenharia de Processos e o =usteio Gaseado em Atividades 7AG=;. (o aumento da ateno dedicada * gesto integrada resultaram trs importantes facetas na l gica da cadeia de suprimentos# D.D.8 =olaborao# A hist ria das empresas tem sido dominada por um desejo de cooperar, mas sempre envolto em uma estrutura competitiva. &mbora a concorrncia continue sendo o modelo dominante a guiar a economia de livre mercado, o aumento da import)ncia da colaborao posicionou a cadeia de suprimentos como unidade fundamental de concorrncia. .a economia global de hoje. Os arranjos de cadeia de suprimentos concorrem uns com os outros pela fidelidade do cliente. 2.2.2 &0tenso empresarial# 4eu principal impulso aumentou a influencia e o controle gerencial para al,m das fronteiras da propriedade de uma >nica empresa com a finalidade de facilitar as opera/es e o planejamento conjuntos com clientes e fornecedores. A crena fundamental , "ue o comportamento colaborativo entre empresas "ue integram processos ma0imiza o impacto sobre o consumidor, reduz o risco geral e aumenta em muito a eficincia. Gaseia!se em dois paradigmas fundamentais# =ompartilhamento de informa/es 8 e &specializao de processosD. D.D.H Prestadores de servio integrados# Anteriormente, as empresas contempor)neas eram fundamentadas na especializao funcional, as mesmas desenvolveram a pr+tica da terceirizao do trabalho para outras empresas especialistas no desempenho de fun/es especficas. (estacaram!se ento dois prestadores de servios logsticos tradicionais# transportes e armazenamento. =ombinados, esses trs impulsionadores ajudaram a criar a gesto integrada da cadeia de suprimentos. &les serviram para identificar e solidificar os benefcios estrat,gicos da gesto integrada. Fniram!se para reforar o valor da especializao na competncia essencial e lanar os desafios e oportunidades da criao de cadeias de suprimentos virtuais. 2.% Capa&idade de Re"po"!a Os desafios e benefcios da gesto integrada fornecem motivos suficientes para a revoluo da cadeia de suprimentos, no entanto, outros impulsionadores fundamentais tornam os arranjos de cadeias de suprimentos ainda mais atraentes. Para elaborar as e0tensas implica/es desse importante desenvolvimento, , >til contrastar a pr+tica empresarial tradicional ou preventiva com o emergente modelo de neg cios reativo baseado no tempo. &strat,gias relacionadas * incorporao do adiantamento tamb,m foram desenvolvidas. O adiantamento , uma importante estrat,gia na gesto contempor)nea da cadeia de suprimentos. Modelo de Ne$'&io" (re)e !i)o ou *Empurrado+ (esde a revoluo industrial, o modelo de neg cios dominante vem re"uerendo a antecipao do "ue os clientes demandaro no futuro. Iisto "ue as informa/es acerca do comportamento de compra no estavam prontamente disponveis e as empresas unidas por um vnculo fraco em um canal de distribuio no se sentiam compelidas a compartilhar seus planos, as
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=onfiana amplamente divulgada de "ue alcanar um grau mais alto de comportamento cooperativo e0ige "ue os participantes da cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informa/es sobre as opera/es e planejem estrat,gias em conjunto 2 J um compromisso de concentrar os acordos colaborativos no planejamento de opera/es em conjunto, com o objetivo de eliminar a redund)ncia improdutiva.

opera/es empresariais eram impulsionadas por previs/es. O fabricante tpico fabricava produtos com base em uma previso do mercado. (a mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas compravam esto"ues com base em suas previs/es e nos planos promocionais individuais. =omo os resultados das previs/es na maioria das vezes eram errados, e0istia uma consider+vel descontinuidade entre o "ue as empresas planejavam realizar e o "ue, de fato, acabavam fazendo. &ssa descontinuidade normalmente resultava em um esto"ue no planejado. (evido aos altos custos e riscos associados a conduzir os neg cios de modo preventivo, o relacionamento predominante entre os parceiros comerciais era antag3nico, ou seja, cada empresa tinha "ue proteger seus pr prios interesses. .esse modelo as etapas tpicas so# prever, comprar materiais, fabricar, armazenar, vender e entregar. Modelo de Ne$'&io" Rea!i)o ou *(u,ado+ A diferena fundamental entre os arranjos de cadeia de suprimentos preventivo e reativo , o cronograma. O modelo de neg cios reativo busca reduzir ou eliminar o apoio nas previs/es por meio do planejamento conjunto e da troca r+pida de informa/es entre os participantes da cadeia de suprimentos. .esse modelo de neg cios reativo fabrica!se ou montam!se produtos de acordo com o pedido do cliente. O envolvimento direto dos clientes em um processo reativo tem, no mnimo, trs benefcios# 8; o envolvimento proporciona uma capacidade de busca abrangente "ue serve para e0pandir a gama de fontes e escolhas "ue um cliente pode considerar "uando seleciona um produto ou servioK D; os clientes so mais bem informados sobre preos e, em algumas situa/es, so capazes de obter vantagens em relao aos preos por meio de ofertas eLou leil/es e H; sistemas reativos com muita informao provocam inova/es como o "uadro de escolhas do cliente, em "ue os clientes projetam ou customizam a configurao do pr prio produto. Adiame !o &sse conceito tem sido muito discutido h+ muito tempo na literatura de neg cios, por,m, os e0emplos pr+ticos relacionados ao adiamento esto diretamente relacionados aos avanos na tecnologia da informao. As estrat,gias e praticas de adiamento servem para reduzir o risco preventivo do desempenho da cadeia de suprimentos. &0istem dois tipos de adiamento "ue so comuns em opera/es de cadeia de suprimentos# 8; adiamento de forma ou de produo# =onsiste em fabricar os produtos de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparao ou compra de componente at, "ue as especifica/es e0atas do cliente sejam totalmente conhecidas e a confirmao da compra seja recebida. 4eu objetivo operacional , manter os produtos em um estudo neutro ou no comprometido pelo maior tempo possvelK D; adiamento logstico ou geogr+fico# , e0atamente o oposto do adiamento da produo. 4ua noo b+sica , construir e manter um esto"ue de toda a linha em uma ou poucas localiza/es estrat,gicas. 4eu potencial tem sido facilitado pelo aumento da capacidade dos sistemas logsticos de processar, transmitir e entregar pedidos e0atos com um alto grau de preciso e velocidade, substituindo a entrega r+pida de pedidos e0atos pela entrega antecipada de esto"ues a armaz,ns no mercado local. -arreira" . Impleme !a/#o de Si"!ema" Rea!i)o" As melhores pr+ticas de cadeia de suprimentos de hoje no refletem programas preventivos ou reativos. A maioria das empresas estabelecidas se mant,m, at,, um grau significativo, comprometida com pr+ticas preventivas. &ntretanto, as estrat,gias reativas esto surgindo rapidamente. As duas principais barreiras * adoo de arranjos reativos so# 8; a necessidade "ue as empresas de capital aberto tm de manter os lucros trimestrais planejados, gerando e0pectativas relacionadas *s vendas contnuas e os resultados financeirosK D; * implementao de opera/es reativas , a necessidade de estabelecer rela/es colaborativas. 2.0 Glo1ali2a/#o O processo de globalizao iniciou!se ainda nos anos MA e o mundo j+ est+ presenciando o terceiro est+gio da sua evoluo. (epois da globalizao das finanas, resultado da desregulamentao dos mercados financeiros e dirigida pelo avano das tecnologias de computao e de telecomunicao, surgiu a globalizao do com,rcio. &sse segundo est+gio do processo de globalizao foi intensificado com a reduo das barreiras para com,rcio internacional e suportado pelo desenvolvimento de tecnologias de transporte. =om os anos 9A, os sistemas produtivos e operacionais comearam a ser organizados de forma global, gerando uma l gica de produo completamente integrada. J nesse novo cen+rio "ue surge o terceiro e atual est+gio do processo de globalizao# a globalizao da produo.

O envolvimento nos neg cios globais est+ sendo impulsionado por oportunidades significativas para aumentar a eficincia operacional. 'ais eficincias operacionais so obtidas em pelo menos trs +reas# 8; o mercado global oferece oportunidades significativas para a compra estrat,gica de mat,ria!prima e componentesK D; vantagens trabalhistas significativas podem ser obtidas ao se localizarem as instala/es de produo e distribuio em pases em desenvolvimentoK H; leis tribut+rias favor+veis podem fazer com "ue o desempenho de opera/es "ue agregam valor seja altamente atraente em pases especficos. J importante entender "ue, globalizar com sucesso a cadeia de suprimentos e0ige o domnio dos desafios logsticos associados. 2.3 E"!o4ue O esto"ue normalmente representa o segundo maior componente do custo logstico, depois do transporte. Os riscos associados * manuteno de esto"ues aumentam * medida "ue os produtos caminham para a parte inferior da cadeia de suprimentos e se apro0imam do cliente por"ue , maior o potencial de o produto estar no local errado ou na forma errada e j+ forma feitos gastos para distribuir o produto. Al,m do risco de vendas perdidas devido *s faltas de esto"ue por"ue um esto"ue ade"uado no est+ disponvel, outros riscos incluem obsolescncia, furtos e danos. Al,m disso, o custo de manuteno de esto"ues , significativamente influenciado pelo custo do capital investido no esto"ue. A especializao geogr+fica, o desacoplamento, o e"uilbrio entre oferta e demanda e a proteo contra incertezas fornecem o raciocnio b+sico para a manuteno de esto"ues. &mbora haja um interesse substancial na reduo do esto"ue da cadeia de suprimentos geral usando!se as compensa/es apropriadas. Pela perspectiva da logstica da cadeia de suprimentos, os principais elementos de esto"ue control+veis so o esto"ue do ciclo de reabastecimento 7pode ser determinado usando!se a f rmula do &O2H para refletir a compensao entre os custos de armazenamento e de pedido;, o esto"ue de segurana 7depende da m,dia e da vari)ncia da demanda e do ciclo de reabastecimento; e o esto"ue em tr)nsito 7depende do modal de transporte;. O gerenciamento de esto"ue usa uma combinao de l gica reativa e de planejamento. A l gica reativa , mais ade"uada no caso de itens com bai0o volume, alta demanda e alta incerteza do ciclo de atividades por"ue adia o risco de especulao de esto"ue. A l gica de planejamento de esto"ue , ade"uada no caso de itens de alto volume com demanda relativamente est+vel. Os m,todos de planejamento de esto"ue oferecem o potencial para o gerenciamento de esto"ue eficaz por"ue se aproveitam do aumento das informa/es e das economias de escala. A l gica adaptativa combina as duas alternativas dependendo do produto e das condi/es do mercado. A colaborao oferece uma forma de as partes da cadeia de suprimentos obterem eficincia e efic+cia relacionadas ao esto"ue em conjunto. A funcionalidade do esto"ue pode ser mais entendida por meio de uma an+lise de "uatro fun/es do esto"ue# Permite o posicionamento geogr+fico ao longo de diversas unidades de produo &specializao geogr+fica e distribuio de uma empresa. &sto"ues mantidos em diferentes locais e etapas do processo de criao de valor permitem a especializao. Permite a economia de escala dentro de (esacoplamento uma >nica instalao e consente "ue cada processo opere com eficincia m+0ima, em vez de fazer com "ue a velocidade de todo o processo seja limitada pelo mais lento. Acomoda o tempo decorrido entre a &"uilbrio entre oferta L demanda disponibilidade de esto"ue 7fabricao, desenvolvimento ou e0trao; e o consumo. Acomoda a incerteza relacionada *
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&O2# 5 rmula b+sica da "uantidade econ3mica de pedido. J desenvolvida a partir de uma e"uao de custo total envolvendo custo de a"uisio e custo de manuteno de esto"ues.

Proteo contra incertezas

demanda em e0cesso provocada por atrasos previstos ou inesperados no recebimento e no processamento de pedidos na entrega e normalmente , chamada de esto"ue de segurana.

'AG&<A8# 5uncionalidade do esto"ue &ssas "uatro fun/es e0igem investimentos em esto"ue para atingir objetivos operacionais. &mbora a logstica tenha feito progressos significativos na reduo do esto"ue geral da cadeia de suprimentos, o esto"ue ade"uadamente distribudo gera valor e reduz o custo total. (ada uma estrat,gia de mar6etingLmanufatura especfica, os esto"ues planejados e comprometidos para as opera/es s podem ser reduzidos a um nvel coerente com o desempenho das "uatro fun/es do esto"ue. 'odos os esto"ues "ue ultrapassam o nvel mnimo representam e0cesso de comprometimento. 2.5 Tra "por!e J uma das principais fun/es logsticas. Al,m de representar a maior parcela dos custos logsticos na maioria das organiza/es, possui um papel fundamental no desempenho de diversas dimens/es do servio ao cliente. (o ponto de vista de custos, representa, em m,dia, cerca de NAO das despesas logsticas, o "ue em alguns casos pode significar duas ou trs vezes o lucro de uma companhia. As principais fun/es do transporte na logstica esto ligadas basicamente *s dimens/es de tempo e utilidade de lugar. (esde os prim rdios o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde e0iste demanda potencial, dentro do prazo ade"uado *s necessidades do comprador. -esmo com o avano de tecnologias "ue permitem a troca de informa/es em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para "ue seja atingido o objetivo logstico, "ue , o produto certo, na "uantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possvel. 2.5.1 6u &io alidade7 (ri &8pio" e (ar!i&ipa !e" do Se!or de Tra "por!e" 4endo um elemento muito visvel da logstica, os consumidores esto acostumados a ver caminh/es e trens transportando produtos ou estacionados nas instala/es de uma empresa. Poucos consumidores entendem completamente o "uanto nosso sistema econ3mico depende de um transporte econ3mico e confi+vel. Ao analisar a funcionalidade dos transportes e os princpios das opera/es de transporte, percebe!se "ue as empresas de transporte prestam dois servios principais# movimentao de produtos e armazenamento de produtos. &0istem dois princpios econ3micos fundamentais "ue tm impacto sobre a eficincia dos transportes# economia de escala 7refere!se ao fato de "ue o custo por unidade de peso diminui conforme o tamanho da carga aumenta; e economia de dist)ncia ou princpio de afilamento 7refere! se * diminuio do custo de transporte por unidade de peso * medida "ue a dist)ncia aumenta;. Princpios esses, de fundamental import)ncia na hora de avaliar as alternativas de transporte. O objetivo, pela perspectiva dos transportes, , ma0imizar o tamanho da carga e a dist)ncia a percorrer, ao mesmo tempo em "ue ainda se atende *s e0pectativas de servio do cliente. O ambiente de transporte e0erce impacto sobre a gama de decis/es "ue podem ser implementadas em um sistema logstico. (iferentemente da maioria de transa/es comerciais, as decis/es de transporte so influenciadas por seis participantes# 8; embarcador, *s vezes denominado consignadorK D; destinat+rio, tradicionalmente denominado consignat+rioK H; transportadoras e agentesK P; governoK E; internetK e N; o p>blico. A 5igura 8 ilustra a relao entre os participantes envolvidos.

5%$FCA 8# Celacionamento &ntre Participantes do 4etor de 'ransportes 2.5.2 E"!ru!ura de Tra "por!e" A estrutura de transporte de cargas consiste em direitos preferenciais de passagem, veculos e transportadoras "ue operam dentro de cinco modais b+sicos de transportes. Fm modal identifica um m,todo ou forma de transporte b+sico. Os cinco modais b+sicos de transportes so# ferrovi+rioK rodovi+rioK hidrovi+rioK dutovi+rio e a,reo. A import)ncia relativa de cada modal pode ser medida em termos da "uilometragem do sistema, volume de tr+fego, receita e natureza da composio do tr+fego. A tabela D resume a estrutura de custos fi0os!vari+veis de cada modal, ao passo "ue a tabela H classifica as caractersticas operacionais de cada modal "uanto * velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e fre"Qncia. &ssas caractersticas sero discutidas a seguir. Ferrovirio: Alto custo fi0o em e"uipamentos, terminais, trilhos, etc. =usto vari+vel bai0o. Rodovirio9 =ustos fi0os bai0os 7rodovias estabelecidas e construdas com fundos p>blicos;. =usto vari+vel m,dio 7combustvel, manuteno etc.;. Hidrovirio: =usto fi0o m,dio 7navios e e"uipamentos;. =usto vari+vel bai0o 7capacidade para transportar grande "uantidade de tonelagem;. Dutovirio: =usto fi0o mais elevado de todos 7direitos de acesso, construo, re"uisitos para controles das esta/es e capacidade de bombeamento;. =usto vari+vel mais bai0o de todos 7nenhum custo com mo!de!obra de grande import)ncia;. Aerovirio9 =usto fi0o alto 7aeronaves e manuseio, e sistemas de carga;. Alto custo vari+vel 7combustvel, mo!de!obra, manuteno etc.;. 'AG&<A D : &strutura de custos para cada modal Cara&!er8"!i&a" opera&io ai" Ielocidade (isponibilidade =onfiabilidade =apacidade 5re"Qncia Pontuao 6erro)i;ri o H D H D P 8P Rodo)i;rio D 8 D H D 8A <idro)i;ri o P P P 8 E 8: Du!o)i;ri o E E 8 E 8 8M A=reo 8 H E P H 8N

acumulada 'AG&<A H : =aractersticas operacionais relativas por modal de transporte 7a menor pontuao indica uma melhor classificao; A velocidade refere!se ao tempo decorrido de movimentao em uma dada rota, tamb,m conhecido como transit time, sendo o modal a,reo o mais r+pido de todos. A disponibilidade , a capacidade "ue um modal tem de atender "ual"uer par origem!destino de localidades. As transportadoras rodovi+rias apresentam a maior disponibilidade j+ "ue conseguem dirigir!se diretamente para os pontos de origem e destino, caracterizando um servio porta!a!porta. A confiabilidade refere!se * variabilidade potencial das programa/es de entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu servio contnuo e * possibilidade restrita de interferncia pelas condi/es de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de desta"ue no item confiabilidade. A capacidade refere!se * possibilidade de um modal de transporte de lidar com "ual"uer re"uisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via martimaLfluvial , o mais indicado para essa tarefa. A classificao final refere!se * fre"Qncia, "ue est+ relacionada * "uantidade de movimenta/es programadas. .ovamente, os dutos lideram o item fre"Qncia devido ao seu contnuo servio realizado entre dois pontos. =onforme , ilustrado na tabela H, a preferncia pelo transporte rodovi+rio , em parte e0plicada por sua classificao de desta"ue em todas as cinco caractersticas. 'ransportadoras rodovi+rias "ue operam sistemas rodovi+rios de classe mundial ocupam o primeiro ou o segundo lugar em todas as categorias, e0ceto no item capacidade. 2.> Arma2e ame !o O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das opera/es logsticas. (evido * interao, o armazenamento no se en"uadra nitidamente em es"uemas de classificao utilizados "uando se fala em gerenciamento de pedidos, invent+rio ou transporte. Fm armaz,m , normalmente visto como um lugar para se guardar ou armazenar produtos ou materiais. &ntretanto, nos sistemas de logstica contempor)neos, a funcionalidade dos armaz,ns pode ser mais bem compreendida como um conjunto de produtos. &mbora os sistemas logsticos efetivos no possam ser projetados para manter esto"ues por um longo perodo, h+ ocasi/es em "ue a manuteno de esto"ues se justifica, em termos de custo e servio. 2.>.1 Arma2e ame !o E"!ra!=$i&o O armazenamento sempre foi um importante aspecto de desenvolvimento econ3mico. .a era pr,!industrial, o armazenamento de produtos era feito nas pr prias residncias, "ue funcionava, como unidades econ3micas auto!suficientes. Os consumidores realizavam a armazenagem e aceitavam os riscos respectivos. =om o desenvolvimento dos meios de transporte, tornou!se possvel adotar especializa/es. A armazenagem de produtos passou das residncias para os varejistas, os atacadistas e os fabricantes. Os armaz,ns mantinham os invent+rios ao longo dos canais logsticos, de modo a coordenar o suprimento de produtos * sua demanda pelos consumidores. =omo o valor da estrat,gia de armazenagem no era bem compreendido, os armaz,ns eram normalmente considerados Rum mal necess+rioS "ue acrescentava despesas aos processos de distribuio. O conceito de "ue o intermedi+rio s aumenta o custo surgiu dessa crena. .essa ,poca no havia maior preocupao da mo!de!obra, o manuseio eficiente de materiais e o giro dos esto"ues, apesar das deficincias, esses primeiros armaz,ns serviam de ponte para a necess+ria ligao entre produo e mercado. As aten/es gerenciais voltaram!se para a armazenagem estrat,gica somente depois da 4egunda $uerra -undial, onde, os administradores comearam a cogitar sobre a necessidade de grandes redes de armaz,ns. .os setores de distribuio, tais como varejo e atacado, tradicionalmente era considerada melhor pr+tica manter um armaz,m contendo o sortimento completo de produtos para as vendas totais de um territ rio. =om aprimoramento das t,cnicas de projeo e de programao da produo, os gestores perceberam o risco dessa organizao de invent+rio. O planejamento da produo se tornou mais confi+vel * medida "ue as interrup/es e os atrasos durante a fabricao de produtos foram reduzidos. A produo e o consumo sazonais ainda necessitavam de armazenamento, mas a necessidade geral de armazenamento para apoiar padr/es de fabricao e consumo est+veis foi reduzida. A mudana das e0igncias do varejo fez mais do "ue

anular as redu/es de custo obtidas na armazenagem, resultantes de melhorias na manufatura. O foco da armazenagem deslocou!se da estocagem passiva para o de um sortimento estrat,gico. Para fabricantes, o armazenamento estrat,gico propiciou uma maneira de reduzir o tempo de estocagem de materiais e peas. A armazenagem se tornou parte integrante das estrat,gias Just-in-Time 7?%'; e de produo sem esto"ue. &mbora a id,ia b+sica do ?%' seja reduzir o esto"ue de produtos inacabados, essas estrat,gias de produo precisam de uma logstica confi+vel. Alcanar esse apoio logstico por todo o territ rio dos &FA e0ige armaz,ns estrategicamente localizados. Fma importante mudana na armazenagem , a fle0ibilidade m+0ima. &ssa fle0ibilidade pode ser obtida atrav,s da tecnologia de informao 7'%;. Aplica/es baseadas na informatizao tm influenciado "uase todas as +reas de opera/es de armazenagem e criado novas e melhores formas de realizar a estocagem e o manuseio. 4endo tamb,m parte essencial da capacidade de responder * crescente demanda dos clientes por sortimentos de produtos e *s formas com "ue os embargues so entregues e apresentados. A '% facilita essa fle0ibilidade ao permitir "ue os operadores de armaz,ns possam rapidamente reagir *s novas e0igncias dos clientes. Os benefcios obtidos com a armazenagem estrat,gica so classificados com base nos custos e servios. .enhuma funcionalidade dos armaz,ns deve ser includa num sistema logstico, a no ser "ue ela seja completamente justificada por alguma combinao de custos e servios. (e maneira ideal, um armaz,m dever+ oferecer simultaneamente benefcios econ3micos e servios. Os benefcios econ3micos ocorrem "uando os custos logsticos totais so reduzidos e incluem consolidao e desconsolidao, sortimento, adiamento, organizao dos esto"ues e logstica reversa. Os benefcios de servios oferecem benefcios atrav,s de uma gerao intensificada de receitas. 2uando um armaz,m , justificado principalmente pelos servios, a racionalidade subjacente , "ue vendas podem aumentar, em parte, por meio de seu desempenho logstico e incluem esto"ues ocasionais 7spot;, sortimento de linhas completas, apoio * produo e presena no mercado. A viso de armazenagem est+ mudando da misso de estocagem para uma caracterstica por velocidade e movimentao. 2.>.2 6u &io ame !o de Arma2= " Os centros de distribuio e os armaz,ns so projetados para acomodar suas duas atividades principais# manuseio e estocagem. As atividades de manuseio incluem recebimento de embar"ues de mercadoriasK o manuseio interno para movimenta/es entre diferentes tipos de estocagem, como de longo prazo, a granel e coleta, acondionamento e escalonamento de embar"ues para os clientes. As atividades de estocagem estendida facilitam o e"uilbrio entre oferta e demanda, especulao e desconsolidao. 3. CONSIDERA?ES 6INAIS Iisando a import)ncia competitiva "ue a gesto da cadeia de suprimentos tem ad"uirido, faz!se necess+rio trabalhar as "uest/es estrat,gicas, "ue no podem mais ser tratadas unicamente de forma individual pelas empresas. A =adeia de 4uprimentos prop/e um modelo estruturado para uma gesto otimizada e coordenada, permitindo assim "ue este se mantenha alinhado aos objetivos estrat,gicos definidos. Para "ue isso acontea, , necess+rio adotar uma cultura "ue valorize a confiana e a tomada de decis/es entre os elos da cadeia, para "ue a mesma desenvolva nos )mbitos empresariais com sucesso, onde passaro a interferir nas decis/es dos gestores internos de cada organizao. 'endo em vista as caractersticas desta ferramenta, vimos "ue o desenvolvimento das estrat,gias utilizadas na cadeia de suprimentos, , fator indispens+vel para a visualizao dos integrantes da cadeia, possibilitando assim a correo dos rumos adotados pelos gestores. &m sendo assim vimos "ue o desafio do gerenciamento logstico , superar a perspectiva funcional tradicional, sabendo "ue o gerente logstico do futuro pr 0imo ser+ muito mais um lder de mudanas e muito menos um t,cnico. O desafio da mudana ser+ impulsionado pela necessidade de sincronizar a velocidade e a fle0ibilidade da competncia logstica com o processo de gerar valor para o cliente.

4. RE6ER@NCIAS -I-LIOGRA6ICAS A@AGA.&, $et>lio @azueK 5AC%A4, Odair Oliva de O modelo &o &ei!ual da" &adeia" de "uprime !o" "u"!e !;)ei"9 o &a"o da &adeia de 1iodie"el . (isponvel em# Thttp#LLengema.up.edu.brLar"uivosLengemaLpdfLPAPAP88.pdfU, acesso em DA mai. DAA9. ALVARENGA7 A. C. B NOVAES7 A. G. N. C Lo$8"!i&a apli&ada e di"!ri1ui/#o D8"i&a. %E Ed. Edi!ora -lu&Fer L!da7 S#o (aulo7 2GGG. -ALLOU7< C Lo$8"!i&a empre"arial9 !ra "por!e"7 admi i"!ra/#o de ma!eriai" e di"!ri1ui/#o D8"i&a. Edi!ora A!la". S#o (aulo7 1HH%. GOV&C4OW, (onald ?., =OOP&C, -. Gi0bX e =<O44, (avid ?. Y Ge"!#o da &adeia de "uprime !o" e lo$8"!i&a, traduo de =l+udia -ello Gelhassof Y Cio de ?aneiro ! &lsevier, DAAM. GOV&C4OW, (onald ?., =OOP&C, -. Gi0bX e =<O44, (avid ? Y Ge"!#o lo$8"!i&a de &adeia de "uprime !o" ! Goo6man, DAAN. =B%AI&.A'O, %dalberto. Teoria Geral da Admi i"!ra/#o. Cio de ?aneiro, ed.=ampus, DAA8. =BOPCA, 4unil e -&%.(<, Peter Y Gere &iame !o da &adeia de "uprime !o" Ie"!ra!=$ia7 pla eJame !o e opera/#oK, traduo de =laudia 5reire Y 4o Paulo Y Pearson Prentice Ball, DAAH. =C%4'OPB&C, -artin, Lo$8"!i&a e Gere &iame !o da Cadeia de Suprime !o" # criando redes "ue agregem valor. DZ &d. Cev. =engage <earning, DAA:. HA:p. $A<BAC(%, <issandra -.K 5&CC&%CA, =laudisjone C.K A<GF2F&C2F&, Gere &iame !o da &adeia de "uprime !o"9 uma propo"!a de "i"!ema de i Dorma/#o apli&ado a uma di"!ri1uidora de &om1u"!8)ei". (isponvel em# Thttp#LL[[[.frb.brLcienteLDAAE.DLG4%LG4%.$A<BAC(%\.5H.pdfU, acesso em DA mai. DAA9. <A=&C(A, <., 78999; Au!oma/#o a arma2e a$em9 de"e )ol)e do e impleme !a do proJe!o" de "u&e""o. (isponvel em# T http#LL[[[.ilos.com.brLsiteLinde0.php] option^com_docman\tas6^cat_vie[\gid^8A\dir^(&4=\order^date\%temid^PP\limit^99\limitstart^ 99U Acesso em D: de mai de DAA9. Ma ual do alu o C E"!;$io "uper)i"io ado. F.%-&LDAA9 Ma ual para ela1ora/#o de !ra1alFo" !=& i&o" C &ie !8Di&o". EZ &d. Cev. e ampl. F&4=L&ditus, DAA:. 4=AIAC(A <uis 5elipe CorizK e BA-A=B&C, 4lvio. E)olu/#o da &adeia de "uprime !o" da i dL"!ria au!omo1il8"!i&a o -ra"il, por#, disponvel em# Thttp#LL[[[.anpad.org.brLracLvol_AELd[nLrac!vE!nD!lfs.pdfU, acesso em DN mai DAA9. 4<A=@, .igel \ =BA-G&C4, 4tuart \ ?OB.4'O., Cobert Admi i"!ra/#o da (rodu/#o ! &d. Atlas, DAAN.