TLIO OLIVEIRA DA LUZ LIMA

VALUE STREAM MAPPING COMO FERRAMENTA

DE OTIMIZAAO E APLICAO DO LEAN
MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO
REALIZADO EM UMA EMPRESA PETROLIFERA.





















JOO PESSOA PB
2008
2
TLIO OLIVEIRA DA LUZ LIMA
















VALUE STREAM MAPPING COMO FERRAMENTA
DE OTIMIZAAO E APLICAO DO LEAN
MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO
REALIZADO EM UMA EMPRESA PETROLIFERA.






Monografia apresentada na
disciplina Trabalho de Graduao
como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em
Engenharia de Produo Mecnica,
da Universidade Federal da Paraba
(UFPB), campus Joo Pessoa.

Orientador: Prof. Dr. Antnio de Mello Villar








JOO PESSOA PB
2008
3
TLIO OLIVEIRA DA LUZ LIMA










VALUE STREAM MAPPING COMO FERRAMENTA
DE OTIMIZAAO E APLICAO DO LEAN
MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO
REALIZADO EM UMA EMPRESA PETROLIFERA.

Monografia apresentada na disciplina Trabalho de Graduao como requisito parcial para a
obteno do Titulo de Bachatel em Engenharia de Produo Mecnica, pela Universidade
Federal da Paraba (UFPB), campus Joo Pessoa, aprovada pela Comisso formada pelos
professores:





_____________________________________
Prof. Dr. Antnio de Mello Villar
Departamento de Eng. de Produo - UFPB



_____________________________________
Prof. Homero Catao M. da Trindade
Departamento de Eng. de Produo - UFPB



_____________________________________
Prof. Dr. Mucio Souto
Departamento de Eng. de Produo - UFPB






JOO PESSOA PB.
2008
4
























V331a Lima, Tlio Oliveira da Luz.
Value Stream Mapping como ferramenta de otimizao e aplicao do
Lean Manufacturing: um estudo de caso realizado em uma empresa
petrolfera. / Tulio Oliveira da Luz Lima - Joo Pessoa, 2008.
78 f. il. :

Orientador: Prof. Dr. Antnio de Mello Villar..

Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Engenharia de Produo
Mecnica) Departamento de Engenharia de Produo / Centro de Tecnologia
/ Campus I / Universidade Federal da Paraba UFPB

1. Produo Enxuta. 2. Mapeamento do Fluxo de Valor. 3. Perdas na
produo. Ttulo.

CDU: 658.5
5
AGRADECIMENTOS


Primeiramente a Deus que to supremo e poderoso, quem guia meus
passos durante meus estudos universitrios, assim como fez em toda a minha
vida, me dando sabedoria e fora para que eu pudesse tomar as decises
corretas no momento adequado, agradecendo e comemorando a cada
conquista, assim como tambm nos momentos de quedas e decepes.

A todos os professores e funcionrios do Curso de Engenharia de
Produo Mecnica da UFPB, que ajudaram no meu crescimento no s como
estudante para receber o ttulo de engenheiro, mas tambm como pessoa com
as lies morais e ticas.

minha famlia que sempre me deu apoio nas minhas escolhas,
independente do quo grande ou desafiadora fosse esta, que sempre me
encorajaram para correr atrs dos meus sonhos e objetivos. Minha me que
mesmo de longe me guia e guarda, meu pai que com todos os seus valores, e
esprito honesto, exigente e guerreiro me fortaleceu e educou para a vida, e
aos meus irmos que sempre me depositaram muita confiana, amor e carinho.

Aos meus avs e avs, tios e tias, primos e primas, vocs que me
conhecem to bem, famlia que sinto tanto orgulho pela sua grandeza e unio,
que me passam valores de respeito e responsabilidades, que apoiados na
experincia dos mais velhos, me renovam de foras para saltar as barreiras.

A todos os colegas e amigos dos cursos de Engenharia, os quais
compartilhamos juntos anos de estudos, momentos difceis, provas,
seminrios, noites e finais de semana de estudo para o sucesso de cada
semestre cursado, como tambm, muitos momentos alegres que nunca sero
esquecidos, pois esto guardados na memria para toda minha vida...



6
SUMARIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS E QUADROS ..................................................................................... 9
LISTA DE GRAFICOS ............................................................................................................ 9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................. 9
RESUMO ................................................................................................................................. 10
ABSTRACT ............................................................................. Erro! Indicador no definido.
1. INTRODUO ............................................................................................................... 11
1.1. Definio do tema e problema ............................................................................. 11
1.2. Justificativa.............................................................................................................. 12
1.3. Objetivos.................................................................................................................. 14
1.3.1. Objetivo Geral ...................................................................................................... 14
1.3.2. Objetivos Especficos ........................................................................................... 15
2. REVISO BIBLIOGRAFICA ......................................................................................... 15
2.1. O sistema de Produo Enxuta ........................................................................... 15
2.1.1. Lean Manufacturing - Historia e Fundamentos .................................................... 15
2.1.2. Os cinco princpios do Lean ................................................................................. 17
I. Valor ......................................................................................................................... 18
II. Fluxo do valor ......................................................................................................... 18
III. Fluxo ........................................................................................................................ 19
IV. Produo puxada ................................................................................................... 19
V. Perfeio ................................................................................................................. 20
2.2. Perdas...................................................................................................................... 21
2.2.1. Tipos de perdas ..................................................................................................... 22
i. Perdas por transporte ................................................................................................ 23
ii. Perdas por estoque .................................................................................................... 23
iii. Perdas por movimentao ......................................................................................... 24
iv. Perdas por espera ...................................................................................................... 24
v. Perdas por superproduo ......................................................................................... 25
vi. Perdas por processamento ........................................................................................ 25
vii. Perdas por produtos defeituosos ............................................................................... 26
2.3. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) .............................. 26
2.3.1. Conceito de Mapeamento da Cadeia de Valor ..................................................... 26
7
2.3.2. Fluxos de Material e de Informao ..................................................................... 30
2.3.3. Usando a Ferramenta do Mapeamento ................................................................. 31
2.3.4. Selecionando uma Famlia de Produtos ................................................................ 32
2.3.5. Desenhando o MFV Atual .................................................................................... 33
2.3.6. Identificando os pontos de melhorias ................................................................... 35
2.3.7. Desenhando o MFV Futuro .................................................................................. 37
2.3.8. Balanceamento da Produo ................................................................................. 38
2.3.9. Plano de Ao ....................................................................................................... 39
3. METODOLOGIA ............................................................................................................ 41
3.1. Classificao da pesquisa .................................................................................... 41
3.2. Ambiente e objeto de estudo da pesquisa ......................................................... 43
3.3. Tcnicas para coleta e avaliao dos dados .................................................... 44
4. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 45
4.1. O produto ................................................................................................................ 46
4.2. O processo de fabricao ..................................................................................... 46
4.3. Informaes da estrutura de trabalho da empresa .......................................... 48
4.4. Parmetros das informaes para o iGrafix ...................................................... 50
4.5. Fluxos de Material e de Informao ................................................................... 51
4.6. Selecionando uma Famlia de Produtos ............................................................ 52
4.7. Mapa do Fluxo de Valor atual .............................................................................. 52
4.8. Pontos de melhorias identificados ...................................................................... 56
4.9. Mapa do Fluxo de Valor Futuro ........................................................................... 67
4.10. Mudanas para MFV Futuro ............................................................................ 71
4.11. Plano de Ao .................................................................................................... 77
5. CONCLUSO ................................................................................................................. 79
6. REFERNCIAS .............................................................................................................. 81








8
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Exemplo de MFV (Rother & Shook (2003). ...................................... 29
Figura 2: Esquemtico de MFV (Rother & Shook, 2003). ................................ 30
Figura 3: cones do fluxo de informaes (Rother & Shook, 2003). ................ 31
Figura 4: Passos para elaborao do MFV (Rother & Shook, 2003). .............. 32
Figura 5: cones gerais e de fluxo de material (Rother & Shook, 2003). .......... 35
Figura 6: Grfico de balanceamento da produo (Rother & Shook, 2003). .... 38
Figura 7: Grfico de balanceamento da produo aps balanceamento ......... 39
Figura 8: Modelo de plano de ao. ................................................................. 40
Figura 9: Layout com Mapofluxograma Situao inicial ................................ 49
Figura 10: MFV Top Level - situao inicial..................................................... 55
Figura 11: MFV manufacturing - situao inicial .............................................. 58
Figura 12: MFV de fabricao com pontos de melhoria ................................... 63
Figura 13: Fabricao da Camada anti-extruso (Winding machine 1) situao
inicial ......................................................................................................... 66
Figura 14: : MFV Top Level - situao futura .................................................. 68
Figura 15: MFV de fabricao (manufacturing) futuro. ................................... 69
Figura 16: Fabricao da camada anti-extruso (Winding machine 1), situao
futura. ........................................................................................................ 70
Figura 17: Layout com Mapofluxograma Situao futura .............................. 76
Figura 18: Plano de ao. ................................................................................ 78












9
LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 1: Dados gerais da estrutura da empresa .................................................. 50
Tabela 2: Dados do processo de fabricao, situao inicial. ............................. 54
Tabela 3: Dados do processo de fabricao, MFV futuro. .................................... 72

LISTA DE GRAFICOS

Grfico 1: MFV inicial ....................................................................................... 64
Grfico 2: MFV Futuro ...................................................................................... 73
Grfico 3: Comparao entre MFV inicial e futuro ............................................ 75



LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


TPS Sistema Toyota de Produo
VSM Value Stream Mapping
LD Lead Time
C/T Cycle Time
VA - Value Added
NVA No Value Added
MFV Mapa ou Mapeamento do Fluxo de Valor
MP Matria-prima
OMCD Operations Management Consulting Division
SMED Single Minute Exchanged Die
TRF Troca Rpida de Ferramenta
OTED One Touch Exchange of Die





10
RESUMO

O principio do lean manufacturing a identificao e eliminao do desperdcio
em qualquer tipo de sistema produtivo, seja de bens ou servios, fazendo parte
das operaes administrativas ou de fabricao. O desperdcio qualquer
atividade ou elemento do sistema que no agrega valor ao produto ou bem que
o consumidor est adquirindo. Valor tudo que o cliente est disposto a pagar
para ter o que deseja. Os clientes pagam, apenas pelas operaes que
agregaram valor ao produto ao longo de todo o sistema, considerando desde o
momento do pedido, at a recepo em suas mos.
O Lean Manufacturing no mais considerado apenas como um conjunto
obscuro de mtodos e ferramentas japonesas, e sim uma tcnica que mostra
seus resultados de maneira evidente. E o Value Stream Mapping uma tcnica
que auxilia na identificao de perdas no sistema produtivo para implantar a
produo enxuta.
Neste trabalho, apresento uma analise do sistema produtivo do Packer inflavel,
e usando de ferramentas e princpios da produo enxuta, elabora-se uma
proposta de re-estruturao do sistema eliminando asa operaes que no
agregam valor ao produto
Este estudo de caso aplica a ferramenta do VSM segundo Rother e Shook
(2003), e utilizando os princpios do Lean thinking disseminado por Womack &
Jones (1998) em uma linha de manufatura de ferramentas especiais para
explorao de poos de petrleo.
Setor este que tem caractersticas bastante particulares devido a alta
tecnologia que utilizam e ao mesmo tempo processos artesanais de fabricao,
pois so ferramentas adaptadas para a necessidade do poo ser explorado.
Assim, encontra-se um alto nvel de desperdcios nas empresa prestadoras de
servios petrolferos.Elas focam sua ateno nos lucros resultados do servio
prestado no campo, pois tendo o know how e a tecnologia necessria, criam
um monoplio, cobrando altos preos pelo servio. Logo, so esquecidas todas
as atividades anteriores da cadeia de valor, onde temos a fase de concepo e
fabricao.
Palavras-chave: Produo Enxuta, Mapeamento do fluxo de Valor, eliminao
de perdas, desperdcio.
11
1. INTRODUO

Este captulo introdutrio tem o objetivo de contextualizar o trabalho,
bem como, apresentar a definio do tema, problema e justificativas e objetivos
deste trabalho de graduao.
Neste trabalho de concluso de curso ser apresentado um estudo de
caso feito numa empresa do setor petrolfero que fabrica as peas e
ferramentas necessrias as suas atividades on-shore e off-shore de explorao
petrolfera.
No captulo 2 apresenta-se o referencial terico do trabalho, abordando
os conceitos de Lean Manufacturing e seus aspectos histricos, explicando um
pouco os seus cinco princpios de base, a definio de perdas juntamente com
a sua classificao e por ltimo neste captulo, encontra-se o conceito e os
passos para executar o Mapeamento do Fluxo de Valor, ou Value Stream
Mapping, tcnica estudada e utilizada neste trabalho.
No captulo 3 apresenta-se a metodologia utilizada na pesquisa, assim
como a sua classificao, ambiente e objeto de estudo e por fim, as tcnicas
utilizadas para coleta e avaliao dos dados.
A aplicao de todo conhecimento terico adquirido explanada no
captulo 4, quando se apresenta o estudo de caso com os dados coletados na
empresa com informaes do produto e do processo de fabricao, e
resultados da elaborao do mapeamento do fluxo de valor atual e futuro.
E finalmente no capitulo 5 e 6 apresentamos, consecutivamente, a
concluso e referncias bibliogrficas.

1.1. Definio do tema e problema

A abertura da economia mundial elimina as barreiras geogrficas
fazendo com que empresas possam atuar em diversos paises propondo seus
servios e aumentando a competitividade. Essa entrada de novas empresas no
mercado faz com que o consumidor exija um nvel maior de qualidade com
preos tolerveis.
12
O aumento na competitividade, que obriga os empresrios a
aumentarem a qualidade de seus servios, e no obrigatoriamente podendo
passar o aumento do custo para o cliente, faz com que os fabricantes parem
para avaliar e buscar otimizaes das suas linhas de produo, buscando
eliminar qualquer tipo de desperdcio.
E a partir da necessidade de eliminar todo tipo de desperdcio, que
nos ltimos anos os princpios da produo enxuta comeam a dominar a viso
de gerencia dos dirigentes empresariais. O Lean Manufacturing no mais
considerado apenas como um conjunto obscuro de mtodos e ferramentas
japonesas, e sim uma tcnica que mostra seus resultados de maneira evidente.
E uma ferramenta que assegura mudanas reais para os processos,
eliminando os improvisos, e dando segurana para a melhoria continua
(DREW, McCALLUM e ROGGENHOFER, 2004).
Em 1950 Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota, visitou a fbrica Rouge da
Ford em Detroit, que era considerado o maior e mais eficiente complexo fabril
do mundo. Aps conhecer bem e estudar este complexo Eiji chegou
concluso que ainda poderia melhorar o sistema de produo da Toyota, mas
apenas copiando e aperfeioando o modelo americano no seria suficiente.
Voltando ao Japo, Eiji e Taiichi Ohno (pioneiro na introduo deste sistema na
Toyota), chegaram concluso de que a produo em massa nunca
funcionaria no Japo e, a partir da, nascia o que a Toyota veio a chamar de
Sistema de Produo Toyota.
Taiichi Ohno (1912-1990), o executivo da Toyota que foi o maior inimigo
do desperdcio que a historia humana j conheceu, classificou o desperdcio
em sete categorias, os quais so descritos ao longo do trabalho, e apresentado
as ferramentas e mtodos de produo enxuta.

1.2. Justificativa

Esse trabalho resultado de um estudo de caso aplicado em uma
empresa petrolfera anglo-saxnica, que fabrica as ferramentas especificas
para sua atividade, e que esta em fase de reorganizao e implantao da
filosofia Lean em todas as suas filiais, distribudas em mais 70 paises, para
13
aumentar seus lucros no somente no nvel de prestao de servios, mas
tambm com a reduo de custos de fabricao das ferramentas utilizadas na
sua atividade.
Em geral as grandes empresas de petrleo necessitam e produzem alta
tecnologia em termos de ferramentas e mquinas para execuo de suas
tarefas. No entanto, essa produo se da normalmente de uma forma pouco
automatizada, com um grande nvel de terceirizao para a produo de
pequenos componentes. Assim, as grandes empresas fabricantes de
ferramentas de alta tecnologia para atividades petrolferas, na maior parte
delas funcionam como centrais logsticas, montadoras e finalmente executando
os testes e certificaes finais.
Uma peculiaridade desse ramo industrial o alto nvel e velocidade com
o qual os produtos mudam, exigindo uma alta flexibilidade das linhas. So
poucos os itens produzidos em serie e em grande quantidade.
Isto devido necessidade de evoluo e mudanas em seus
equipamentos, em conseqncia das diversas variveis como, a regio e a
profundidade da reserva de petrleo, se ela esta localizada no mar ou na terra,
o tipo de petrleo, etc. E essa mudana constante, com a alta variao e
especificaes de produo, criam mais obstculo para se obter uma linha de
produo enxuta. E essa caracterstica peculiar a industria de produo de
ferramentas para o setor petrolfero me chamou a ateno de aplicar as
ferramentas do Lean Manufacturing a linha de produo do Packer inflvel.
Independente do ramo no qual a se situa, a necessidade de
desenvolver-se constantemente buscando estar entre as melhores dentro do
mercado e conseqentemente gerando mais lucros para os seus acionistas, faz
com que as empresas busquem sempre a melhoria continua em todos os seus
departamentos. Desde o recebimento da comanda do cliente, passando por
todo o tratamento das informaes, compra e transformao da matria prima,
e expedio do produto final, a empresa deve buscar produzir e fornecer ao
consumidor, seja um bem ou servio, de maneira eficiente e eficaz, respeitando
sempre os pilares de qualidade, preo e prazo de entrega.
A concorrncia comercial tem aumentado com o nvel de exigncia do
cliente que no esta mais aceitando produtos de baixa qualidade, preos altos
ou entregas fora do prazo. E isso tem feito com que todas as empresas que
14
querem sobreviver no mercado busquem por uma vantagem competitiva
diferenciada de suas concorrentes. E uma das ferramentas muito utilizada nos
ltimos 10 anos o sistema de manufatura que segue a filosofia Lean.
Os governos fazem com que as empresas ampliem seus investimentos
buscando estimular o crescimento da economia, mas necessrio ter cautela e
fazer uma analise detalhada da necessidade de tais investimentos, pois caso
contrrio, a ampliao de investimentos e contrataes, pode significar apenas
um inchao das empresas, sem reais ganhos de eficincia. Ao utilizar os
conceitos Lean, as empresas podem adiar ou reduzir os investimentos em um
primeiro momento. Com isso, haver um substancial aumento da produtividade
para as empresas e para a economia como um todo, no mdio e no longo
prazo, o que garantir uma efetiva retomada do crescimento econmico e
aumento do emprego em bases muito mais slidas e sustentveis (FERRO,
2008).
O Lean Manufacturing (produo enxuta) uma filosofia de gesto de
produo, baseada no Sistema Toyota de Produo (TPS), que tem como
objetivo eliminar todo e qualquer tipo de desperdcio (divididos em sete tipos,
segundo o TPS), ou seja, todas as atividades envolvidas no processo que no
adicionam valor ao produto final, do ponto de vista do cliente.
As empresas Lean visam o sistema de produo perfeito: reduo de
custos, tendendo constantemente ao zero defeito e zero estoque, fabricando
uma grande variedade de produtos respondendo perfeitamente a demanda.

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo Geral

Este trabalho tem o objetivo geral de mostrar a funcionalidade do
Mapeamento do Fluxo de Valo (MFV), desenvolvido pelo Operations
Management Consulting Division (OMCD) da Toyota Motor e difundida por
Rother e Shook, como ferramenta de avaliao para otimizao do sistema de
produo. Esta ferramenta foi aplicada na linha de produo de ferramenta
utilizada na explorao de poos de petrleo, a qual possui um grande lead
15
time e alto custo unitrio, utilizando os princpios do Lean Manufacturing como
base para a otimizao de processos, operaes e reduo de desperdcios.

1.3.2. Objetivos Especficos

a) Construir a Mapa do Fluxo de Valor (MFV) atual da linha de produo do
Packer inflvel.
b) Avaliar a situao atual de acordo com o MFV atual, todos os dados
fornecidos por ele e os documentos complementares como
mapofluxograma, diagrama de causa e efeito, etc.
c) Elaborar propostas de melhorias para a reduo do Lead Time e dos
custos, e otimizao de ferramentas e processos.
d) Apresentar o mapa do fluxo de valor (MFV) futuro com as mudanas
para a otimizao do fluxo de produo e o plano de ao com as metas
e pessoas responsveis.

2. REVISO BIBLIOGRAFICA

2.1. O sistema de Produo Enxuta

2.1.1. Lean Manufacturing - Historia e Fundamentos

Para muitos, Lean o conjunto de ferramentas que auxiliam na
identificao e eliminao definitiva do desperdcio, e com a eliminao das
perdas, a qualidade melhora enquanto reduz-se o custo e o tempo de
produo. Exemplos de ferramentas Lean so o Mapeamento do Fluxo de
Valor, 5S, Kanban e Poka-yoke.
Uma segunda abordagem do Lean, promovido por Toyota, esta na
melhoria do fluxo atravs do nivelamento da produo, usando tcnicas como
sistema puxado de produo (a teoria do kanban) e o Heijunka box. Esta
segunda abordagem bem diferente da maioria das metodologias de melhoria,
o que pode explicar, em parte, a sua pouca popularidade.
16
A implementao do Lean esta focada em fazer o trabalho certo, no
lugar certo, no momento certo, na quantidade exata necessidade, para
alcanar o fluxo perfeito de produo, ao mesmo tempo em que se minimiza as
perdas e tornando os sistemas mais flexveis, capazes de absorver todas as
mudanas necessrias de forma eficiente.
Este conceito de flexibilidade exigido principalmente para o
nivelamento da produo, fazendo uso da tcnica como Troca Rpida de
Ferramentas (TRF ou SMED Single Minute Exchange of Died), a qual foi
criada por Shigeo Shingo.
O Lean Manufacturing nasceu no Japo aps a Segunda Guerra
Mundial e criada por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores:
Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de
Sakichi Toyoda, que encabeou as operaes de manufatura de automveis
entre 1936 e 1950 e Eiji Toyoda.
A filosofia Lean difundiu-se pelo mundo entre os anos 80 e 90 quando
muitas empresas comearam a reavaliar seus sistemas de produo, passando
a avali-lo da posio do cliente que deseja receber o produto solicitado, na
quantidade requisitada, no menor prazo possvel, com elevada qualidade e ao
mais baixo custo (Cabral & Andrade, 1998; Ghinato, 2000).
O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias
empresas no mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A
dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica
conferem uma singularidade ao modelo japons. Segundo matria na
Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros
recordes de US$ 11 bilhes, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e
DaimlerChrysler juntas. Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa
automobilstica do mundo, fato que s era previsto para 2008.
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_enxuta 29/07/08)
O Pensamento Enxuto uma filosofia operacional ou um sistema de
negcios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as
aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que
algum solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz.
A produo enxuta considerada Lean porque mostra os meios de fazer
mais e mais, usando menos esforo, equipamentos, tempo e espao, enquanto
17
faz com que o produtor aproxime-se cada vez mais do cliente, de forma a lhes
oferecer exatamente o que eles desejam no tempo certo (WOMAC e JONES,
2003).
Segundo MONDEN (1984), O Sistema de Produo da Toyota um
mtodo racional de fabricar produtos pela completa eliminao de elementos
desnecessrios na produo com o objetivo de reduzir os custos. A idia
bsica neste sistema produzir as unidades necessrias no tempo necessrio
e na quantidade necessria. Com a realizao deste conceito podem ser
eliminados os inventrios intermedirios e os de produtos acabados, ento
desnecessrios.
A essncia do Sistema Toyota de Produo a identificao e
eliminao de toda e qualquer perda do processo produtivo. Shingo (1996)
afirma que esse sistema composto em 80% de eliminao das perdas, 15%
de um sistema de produo e 5% de Kanban.
Bamber & Dale (2000) citam como alguns das principais causas e
problemas de insucesso nos programas de transformao para produo
enxuta, geralmente esto associados a: (i) uma cultura organizacional prvia
centralizadora e de no valorizao dos funcionrios; (ii) deficincia de
educao e desconhecimento dos princpios da produo enxuta por parte
tanto dos operrios quanto da gerncia e da diretoria; (iii) falta de
comprometimento da alta gerncia; (iv) incompatibilidade do mercado ou do
modo de produo com os princpios da produo enxuta (MOREIRA e
FERNANDES).

2.1.2. Os cinco princpios do Lean

A idia bsica do Lean atrativa e simples. O sistema de produo da
empresa deve funcionar focada de forma direta, baseado na premissa de
produo de valor para os consumidores. A empresa baseada nos princpios
lean ir alcanar este desafio aplicando cinco princpios bsicos, focando e
entendendo onde se encontra a gerao de valor e os desperdcios no seu
trabalho, e treinando os gerentes e supervisores para que eles vejam o
18
potencial de melhoria e funcionem como lideres de suas equipes para a
implementao da mudana.
Os cinco princpios do pensamento enxuto (lean thinking), segundo
WOMAC e JONES (2003) so:

I. Valor

O ponto crtico inicial o valor. Ele pode ser definido apenas pelo cliente
final, que vai lhe dizer, de acordo com suas necessidades, o produto que ele
quer estabelecendo o preo e prazo os quais ele est disposto a pagar pelo
servio ou produto. E para compreender e diferenciar o que o cliente considera
como valor indispensvel conhecer bem a sua necessidade.

II. Fluxo do valor

O fluxo do valor identificado apenas no conjunto de aes especficas
exigidas para fabricar o produto ou servio especifico. E o ciclo para a
produo de tal produto ou servio dividi-se em trs fases principais.
A soluo do problema: que engloba da constatao da necessidade do
cliente, que vai gerar os estudos para a concepo do produto.
Gerncia de informaes: que parti do pedido do cliente passando por
todos os processos de aquisio de matria-prima e recursos financeiros e
maquinrio, e gesto e controle da produo para a expedio do bem, ao
cliente no momento correto.
Transformao fsica: na qual temos todas os processos envolvidos,
desde a matria-prima, passando por todos os processos de sua
transformao at chegar na mo do cliente.
A anlise do fluxo do valor mostra que trs tipos de aes principais
acontecem ao longo do processo, podendo elas ser descritas como: (i)
atividades que no agregam valor, e que devero ser eliminadas; (ii) atividades
que no agregam valor, mas no to simples a excluso delas, e que so
bastante questionveis, pois devido falta de tecnologia ou um mtodo
diferente, elas so imprescindveis e so os suportes das atividades principais
que adicionam valor, so atividades que no sendo possvel elimin-las,
19
devero ser otimizadas; (iii) atividades que no agregam nenhum valor e que
devero ser eliminadas imediatamente.

III. Fluxo

Na organizao Lean os processos devem fluir de uma forma estvel e
sem interrupo das atividades que agregam valor ou das que lhe do o
suporte para a gerao de valor. No entanto, a produo sem interrupo
contraditria quando falamos em lotes de produo. Taiichi Ohno afirma que
essa idia de produo com lotes em filas vm das antigas civilizaes de
fazendeiros que deixaram de lado a filosofia dos caadores, onde caavam
apenas quando necessitavam do alimento, e passaram a caar e a plantar em
lotes, podendo assim estocar para um determinado perodo de tempo.
Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a utilizar o potencial da
produo em srie quando reduziram em 90% os esforos necessrios para a
produo do famoso modelo T da Ford. Ele estruturou as mquinas e
processos na linha de produo de acordo com o fluxo, numa orientao lgica
com a matria-prima na entrada do sistema, os processos no centro e no final
os produtos acabados e a estrutura de expedio.
Mas esse mtodo de Ford funcionava apenas quando os volumes de
produo eram altos suficientes para justificar a alta velocidade nas linhas de
montagem, quando todos os produtos utilizavam exatamente as mesmas
partes e quando o mesmo modelo seria produzido por vrios anos (dezenove
anos, no caso do modelo T).
Depois da Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno e sua equipe tcnica,
incluindo Shigeo Shingo concluram que o verdadeiro desafio seria criar um fluo
continuo com pequenos lotes de produo, quando a demanda seria de
dezenas ou centenas de copias do mesmo produtos, e no milhes.
Ohnno e sua equipe conseguiram implementar seu pensamento e em
paralelo destacando a necessidade da otimizao do tamanho do lote a ser
produzido e dando nfase ao aperfeioamento da reduo dos tempos de
setup das mquinas entre os lotes de produtos diferentes.

IV. Produo puxada
20

Slack (1999) classifica o sistema de planejamento e controle da
produo em dois tipos. Na gesto empurrada, cada centro de trabalho
empurra a produo, sem considerar se o centro seguinte esta pronto ou no
para absorv-lo. E no sistema puxado, quem vai determinar o momento de
produzir o consumidor. Ele funciona como o gatilho que determina o
momento em que o cliente tem necessidade do produto.
O primeiro resultado efetivo que se encontra na converso do sistema
de produo de lotes e departamental para o fluxo contnuo a reduo do
tempo total, desde a concepo do produto at o lanamento, venda e
expedio.
A produo puxada proporciona vantagens como a reduo dos
estoques de matria-prima, dos produtos acabados e dos produtos em
processo, refletindo na antecipao do retorno do investimento, pois se produz
apenas a quantidade que consumidor demanda e no momento que ele precisa.

V. Perfeio

Como as organizaes comeam a especificar exatamente os valores
dentro do seu sistema de produo, identificam todo o fluxo de valor, decidem
quais so as etapas criadoras de valor dentro do seu fluxo e passam a deixar
que o consumidor puxe a produo conforme a sua necessidade, tem-se o
ambiente inicial para a implantao da produo enxuta.
Mostra que a organizao esta aplicando a filosofia do pensamento
Lean, na busca da reduo de esforos, tempo, espao, custos e erros, tendo
todos os meios para chegar perfeio, o quinto e ltimo, dos princpios
propostos por WOMAC e JONES (2003), muitas vezes considerados pelos
empresrios como uma idia maluca.
O mais importante estmulo para a perfeio so processos
transparentes, onde todos os envolvidos no sistema produtivo fornecedores,
montadores, distribuidores, clientes, funcionrios e revendedores tenham o
conhecimento completo do processo global, facilitando a discusso para uma
busca continua da melhores formas de agregar valor, e eliminando todos os
desperdcios.
21

2.2. Perdas

Taylor e Ford afirmam que o conceito de perdas para as industrias do
inicio do sculo estava ligada basicamente com os desperdcios de materiais.
Segundo Guinato (1999), do ponto de vista da engenharia industrial, existe
uma diferena entre perda e desperdcio.
Ele classifica perda como a utilizao ineficaz de um determinado
recurso, ocorrida ao longo da cadeia de valor de um determinado
produto/servio. Enquanto que o desperdcio definido como descarte,
seguindo a lgica de que no intencional, de um determinado recurso por
simples negligncia. O desperdcio de matria prima por m estocagem, de
energia eltrica ou de gua em conseqncia de algum vazamento, so alguns
exemplos.
Apesar de reconhecer a distino entre perda e desperdcio na viso
da engenharia industrial, os termos sero utilizados como sinnimos se
referindo a definio de perda apresentada.
A eliminao dos desperdcios parece ser uma tarefa simples e trivial,
no entanto no fcil fazer toda uma analise de um sistema de produo, e
deixar passar despercebido algum dos sete tipos de desperdcio. A eliminao
das perdas a meta do sistema Lean, e Toyota as classificou em trs tipos:
muda, muri e mura
Para ilustrar o estado deste pensamento, Shigeo Shingo observou que
somente a ltima volta de um parafuso que apertado necessrio, o resto
apenas movimento desperdiado. Este esclarecimento de perda a chave para
estabelecer a diferena entre atividades que adicionam valor, desperdcio e
atividades que no adicionam valor. E o no valor adicionado ao trabalho
exatamente as atividades que tem de ser feita nas atuais condies de
trabalho, onde a tecnologia aplicada ou algum outro fator exige que ela seja
feita.
O balanceamento do fluxo na produo busca uma aproximao
filosofia do Just-in-Time, removendo a variao causada pela programao das
atividades atravs de uma base objetiva de metas de otimizao, dando
22
prioridades para a eliminao das tarefas que no agregam nenhum valor,
usando as diversas tcnicas conhecidas para a produo puxada.
E essa busca pelo sistema puxado de produo faz aparecer
naturalmente as etapas criticas e inteis, que se escondem nos estoques de
matria prima, material em processo ou produto acabado, a medida que vai se
moldando a nova estrutura do fluxo continuo e liso (smoothness).
Muri todo o trabalho ilgico que a gerncia impor aos trabalhadores, e
mquinas, por causa da m organizao da estrutura de produo, como
carregamento de pesos em excesso, movimentao de peas e produtos ao
redor da linha produtiva, atividades perigosas, e at mesmo a necessidade de
trabalhar em um ritmo mais acelerado que o usual. empurrar trabalhador e
mquinas alm dos seus limites naturais, podendo refletir em problemas na
produo no momento em que for necessrio tomar uma deciso critica. Esse
trabalho ilgico quase sempre a causa de grandes variaes nos padres do
produto acabado.
A ligao entre os trs conceitos simples. Primeiramente, muri se
baseia na preparao e planejamento do processo, quando ainda no momento
do projeto do produto, j pensado que operao pode ser evitada. Em
seguida, mura concentra-se na fase de implementao aps a concepo do
produto, onde procura eliminar as flutuaes de produo ainda no nvel da
programao das operaes, para que se possam manter parmetros estveis,
como por exemplo, qualidade e volume.
J o muda executado depois que o produto j foi desenvolvido e
colocado em produo, e por isso tratado como reativo. Normalmente ele vai
ser identificado na sada do sistema (output). papel da gerncia de examinar
e avaliar o muda, encontrando alguma soluo de elimin-lo, sempre
procurando as suas conexes com o muri e o mura do sistema. Os erros
encontrados no muda e mura devem ser enviadas como feedback para o muri,
na inteno de concertar os problemas de produo desde a preparao e
desenvolvimento do projeto.
2.2.1. Tipos de perdas

23
A linha de pensamento seguida por Ohno (1997) defendida tambm
por Shingo (1996a), que ressalta a necessidade da total compreenso do
conceito de perdas, para que se possa detect-las e elimin-las
completamente. E a classificao das perdas (muda) a seguinte:
i. Perdas por transporte

O desperdcio por transporte refere-se a operaes de movimentao
do produto que percorrem distncias maiores que as necessrias de um posto
para outro. Como a movimentao do produto no sistema produtivo no agrega
valor ao produto, todas elas devem ser reduzidas ao maximo. Um estudo do
fluxo com uma simples mudanas no layout podem ajudar a reduzir as
atividades de transporte.
ii. Perdas por estoque

O desperdcio de estoque ou inventario pode acontece em trs nveis
ao longo do sistema. o armazenamento em quantidade desnecessria de
matria-prima, produtos em processo ou produtos acabados. O estoque um
mal o qual as empresas utilizam para garantir a continuidade do fluxo, sem
haver ruptura da linha devido falta de matria-prima. Mas deve ser otimizado
ao Maximo, visto que alm do custo de administrao e manuteno dos
estoques, pela ptica econmica significa capital imobilizado.
Segundo Shingo (1996), existem trs tipos de estoques resultados de
processos ineficientes:
1) Estoque criado pela produo antecipada, quando os ciclos de
produo so maiores que os ciclos de entrega;
2) Estoques produzidos por antecipao como precauo em
relao s flutuaes da demanda;
3) Estoques produzido para compensar o deficiente gerenciamento
da produo e as esperas provocadas pela inspeo e transporte.

E as tcnicas sugeridas pelo mesmo autor para a produo funcionar
focando a produo com a meta de estoque zero so:
1) Reduo dos ciclos de produo;
24
2) Eliminao de quebras e defeitos, detectando suas causas para
se agir na raiz dos problemas;
3) Reduo dos tempos de Setup, que possibilita a produo em
pequenos lotes e permite repostas rpidas s flutuaes de demanda?
iii. Perdas por movimentao

O desperdcio de movimentao envolve todo movimento a mais que o
requerido, realizado por humanos ou mquinas, e em geral conseqncia da
desorganizao do ambiente de trabalho. Segundo Guinato (2000), o estudo de
tempos e movimentos a ferramenta ideal para a compreenso e resoluo
deste tipo de perda a partir da origem. Slack et al (2002) afirma que a
simplificao do trabalho uma eficiente forma de reduo de desperdcios,
visto que um operador pode parecer ocupado, mas algumas de suas atividades
no estar agregando nenhum valor ao produto.
iv. Perdas por espera

Esse tipo de desperdcio ainda mais comum do que se imagina, nos
sistemas produtivos de hoje. o desperdcio gerado pela necessidade de
esperar que a mquina esteja disponvel para o processamento da prxima
pea que esta na fila, ou ao contrario, a espera da mquina pela chegada de
determinada pea da etapa precedente, para dar continuidade a produo.
Pode se dar mesmo no inicio do processo, referindo-se as matrias-primas,
como aos produtos em processos ou acabados.
Guinato (2002) afirma que esta perda acontece quando o lote inteiro
aguarda o trmino da operao de processamento do lote anterior, esperando
que a as mquinas e operadores estejam disponveis para o inicio da operao
para o lote seguinte.
Uma aplicao do estudo da Troca Rpida de Ferramentas (TRF) pode
ajudar a reduzir este tipo de perda quando se trata de espera durante o tempo
de setup dos equipamentos e mquinas. Em funo dos tempos de setup,
algumas empresas costumam adotar a poltica de fabricao em grandes lotes
para tentar compensar as horas-homem gasta durante a preparao das
25
mquinas. Shingo (1996b) afirma que a utilizao de sistemas de TRF e Troca
de Ferramentas em um nico Toque (OTED One Touch Exchange of Die).
Segundo Tubino (1999), nivelar a produo significa programar para a
montagem final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos
demandados pelos clientes, garantindo a rpida resposta s variaes de curto
prazo das necessidades dos clientes. Isto permite a flexibilidade do sistema de
produo na medida em que, ao invs de fabricar grandes lotes de apenas
uma referncia de produto, produz pequenos lotes de muitas variedades a
cada dia, respondendo adequadamente demanda do mercado, efetivando a
pronta entrega de produtos e reduzindo os inventrios no processo.
v. Perdas por superproduo

Shingo classifica a perda por superproduo em duas categorias:

a) Quantitativa

A perda quantitativa a perda em conseqncia de produo alm do
volume programado ou requerido pelo mercado.

b) Antecipada

A perda antecipada decorrente de uma produo executada antes do
momento necessrio, ou seja, os produtos que ficaro aguardando a ocasio
de serem consumidos ou processados nas etapas posteriores. Esse tipo de
perda gera tambm o custo de estocagem dos produtos em processo e a
imobilizao do capital antes do tempo.
Ferreira (2004) acrescenta o fato da superproduo poder dar uma
falsa impresso de que a produo esta fluindo bem, todos os funcionrios
esto ocupados, trabalhando, quando pode ser apenas uma distoro da
realidade, pois elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os
problemas, que podem aparecer medida que os excessos forem eliminados.
vi. Perdas por processamento

26
As perdas por processamento so conseqncias do excesso de
operaes a serem executadas no produto / servio, em relao s exigncias
do cliente. Pode ser uma operao que executada devido a um processo de
fabricao fraco, ou falta de tecnologia, e normalmente pode ser resolvido a
parti da aplicao de questes como, porque preciso utilizar este mtodo de
trabalho para atingir os resultado que desejo?
vii. Perdas por produtos defeituosos

A perdas por produtos defeituosos conseqncia da no
conformidade com a qualidade dos produtos, peas ou servios exigidos pelo
cliente. Essa no qualidade pode gerar outros custos como de distribuio e
recolhimento do produto, de re-trabalho, quando possvel, ou ate mesmo a
perda total do produto. E quando a deteco do defeito constatada pelo
cliente, pode sair ainda mais caro quando suja a imagem da empresa para o
cliente.

2.3. Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)

O mapeamento de fluxo de valor, bem como os procedimentos de sua
aplicao, foi formalizado por Rother e Shook (2003), no livro Aprendendo a
Enxergar, com o intuito de fornecer o uso direto do mapeamento para as
indstrias; contudo, sua aplicao j era usada na Toyota Motor Company h
mais de 20 anos (FORNO, 2008).
Durante a aplicao da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor,
utilizado o mtodo do Lean Institute e de sua publicao Learning to see
como referncia, no entanto, em alguns aspectos so acrescentadas melhorias
para uma melhor adaptao da ferramenta a linha de produo estudada.

2.3.1. Conceito de Mapeamento da Cadeia de Valor

A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e
desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes,
27
desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a
fase da distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia
de valor especialmente ajustado para explicitar a integrao da logstica na
estratgia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado.
Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevncia
estratgica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que
conseguir executar essas atividades da forma mais barata, ou melhor, que a
concorrncia (Moura, 2006).
O Lean Institute Brasil (2007) define mapeamento do fluxo de valor
(MFV) ou VSM (Value Strem Mapping) como um diagrama simples constando
todas as etapas que fazem parte do fluxo de material e informao dentro do
sistema produtivo, necessrias para atender aos clientes, desde a ordem de
fabricao at a expedio do produto ao cliente.
Segundo Rother & Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor
uma ferramenta, traada apenas com lpis e papel, que ajuda a enxergar e
entender o funcionamento do fluxo de materiais e informaes dentro do fluxo
de valor. Para isso desenha-se cuidadosamente o fluxo de produo a partir do
pedido do cliente, at a expedio do produto nas mos do consumidor, e
posteriormente faz-se a reflexo de como ser o novo fluxo de produo ideal,
aplicando as questes Lean.
importante lembrar que a implantao do Lean Manufaturing no
fazer o MFV, que apenas uma tcnica. O importante colocar em pratica as
mudanas com objetivo de criar um fluxo apenas com atividades que agregam
valor. E para cri-lo necessrio ter a viso completa do sistema. Ento o
MFV vai ajudar a focar no fluxo perfeito, ou no mnimo otimizado.
O desenho do MFV deve seguir os seguintes passos:
Desenhar os cones que representam os clientes, com informaes
como demanda, tipo de produto e modo e freqncia de entrega.
Acrescentar os processos com as informaes de cada etapa e os
estoques de produtos em processo.
Acrescentar o fluxo de materiais, desde a sada da matria-prima do
fornecedor, at a entrega ao cliente final.
28
Acrescentar todo o fluxo de informaes seja manual ou eletrnico,
com as flechas e caixas de dados correspondentes a cada
informao transferida.
Acrescenta-se a linha sobre o mapa que vai mostrar o tempo de cada
etapa, mostrando quanto deste tempo agrega valor ao produto, e no
quadro final de dados teremos o lead time, distancia percorrida, valor
agregado e no-agregado.
E por ltimo, utilizaremos uma ferramenta do software iGrafix para
mostrar uma analise grfica onde poderemos utiliz-lo para fazer o
balanceamento da produo dentro de todo o sistema.

Podemos ver na Figura 1 um exemplo de um Mapeamento do Fluxo de
Valor, retirado do livro Learning to see.

29

Figura 1: Exemplo de MFV (Rother & Shook (2003).


30

2.3.2. Fluxos de Material e de Informao

No fluxo produtivo, o movimento de material atravs da fabrica ,
geralmente, o primeiro que vem na mente. Mas existe um outro fluxo, de
informaes que ordena a cada processo todos os detalhes da produo: o
que, quanto, como e quando deve ser fabricado cada produto.
Rother & Shook (2003) defendem que material e informao so os dois
lados de uma moeda que devem ser estudados sempre juntos. Conforme a
Figura 2.

Figura 2: Esquemtico de MFV (Rother & Shook, 2003).

O fluxo de informaes se da de duas formas mais comuns:
manualmente e eletronicamente. Para a diferenciao do modo como a
informao transferida, usaremos uma flecha continua para o fluxo manual, e
uma flecha quebrada para o fluxo eletrnico, como podemos ver na figura 3.
Temos tambm na figura dos smbolos de fluxo de informaes
(information flow icons) abaixo, os smbolos utilizados para a ilustrao do
sistema kanban, programao da produo, e outros.


31

Figura 3: cones do fluxo de informaes (Rother & Shook, 2003).

2.3.3. Usando a Ferramenta do Mapeamento

O MFV pode ser utilizado como ferramenta estratgica para o
planejamento dos negcios e um suporte para gerenciar as mudanas
necessrias da empresa. Esta ferramenta utiliza algumas tcnicas e determina
alguns passos a seguir, pois no adianta apenas fazer o mapeamento atual. A
meta chegar a um fluxo de valor enxuto. Um mapa atual sem o mapa futuro
no ajuda em nada, visto que o importante objetivo elaborar o mapa futuro e
o plano de ao para ser colocado em pratica.
O primeiro passo fazer o mapa da situao atual que feito
recolhendo-se informaes do cho de fabrica, as quais ajudaro
posteriormente para o desenvolvimento do estado futuro. Como podemos ver
na Figura 4, o mapa atual e o mapa futuro esto interligados de forma que, no
momento da elaborao do mapa futuro, precisa-se voltar ao mapa atual, e
vice-versa. Assim, percebe-se a ligao entre os dois.


32

Figura 4: Passos para elaborao do MFV (Rother & Shook, 2003).

O ltimo passo preparar o plano de ao descrevendo, em uma
pgina, como alcanar o estado futuro. a partir deste ponto que se comea a
tornar realidade as mudanas para melhoria do sistema, e apenas com trs
paginas mostrando o MFV atual, o futuro e o plano de ao, pode-se
transformar a empresa, deixando-a com uma produo enxuta e buscando o
zero desperdcios.

2.3.4. Selecionando uma Famlia de Produtos

Antes de comear o MFV, necessrio escolher uma famlia de
produtos na qual focar o estudo, pois geralmente as empresas possuem um
produto ou famlia de produtos principal, onde sua venda representa a maior
parte de seus lucros. Ou seja, identifica-se a famlia de produtos a ser estudada
primeiro a partir da viso do consumidor na cadeia de valor.
A menos que exista apenas uma planta de produo, no necessrio
passar por esta etapa da seleo do produto, pois os processos e recursos
utilizados so os mesmos dentro da gama de produtos.
Quando a empresa possui varias famlias de produtos, deve-se analisar
qual a principal famlia, que representa a maior parte dos lucros da empresa, e
classificando as famlias baseando nos produtos que passam por etapas


33
semelhantes de processamento e utilizam recursos comuns ao longo do
processo de agregao de valor.

2.3.5. Desenhando o MFV Atual

Para desenhar o mapa atual comea-se pela analise da situao atual
da produo. De porta porta, acompanha-se todo o sistema de produo.
Os cones a serem utilizados so tomados como referncia so os
determinados por Rother & Shook (2003) e a instituio Lean organization.
Pega-se todas as etapas de produo e nomeia uma caixa para cada
uma delas dentro do mapa. Em seguida faz-se toda a cadeia de fluxo de
material, ou seja, basicamente a parte inferior do mapa, incluindo os
fornecedores e clientes.
Para mapear o fluxo de material, aconselha-se que seja feito a partir da
expedio do produto, at o primeiro processo de fabricao. Ao mesmo tempo
que se faz o conhecimento e coleta dos tempos de processo de cada etapa,
importante observar e registrar quanto tempo da atividade realmente agrega
valor ao produto.
Aps registrar todos os processos na sua devida ordem no mapa, a
etapa seguinte adicionar os dados em cada etapa. Os principais dados a
serem estudados no MFV so:
Tempo de ciclo (Cycle time)
o intervalo de tempo que o produto passa neste processo, calculado
entre o instante que ela comea a ser processada nesta etapa ate o instante da
sada, ou seja do fim do processamento. No deve ser levado em conta os
tempos de espera ou de setup.
Tempo de setup (changeover time)
o tempo de preparao da mquina ou do operador entre as peas ou
lotes.
Tempo de disponibilidade (Uptime)
a porcentagem efetiva de disponibilidade da mquina desta etapa.
Deve-se desconsiderar os tempos de manuteno, setup, e outros.
Tamanho do lote


34
No caso da fabricao ser por lote, ento a quantidade de peas por lote
deve ser levada em conta. Assim, futuras mudanas podero ser feitas nesta
varivel, a fim de melhorar algum ponto fraco no sistema.
Numero de operadores
A quantidade de operadores disponveis no posto de trabalho, por turno.
Variedade de produtos
No caso de haver variao, como por exemplo, cor, tamanho, volume,
matria-prima, etc, devem ser registradas a natureza e caractersticas de todos
os tipos de variao para realizao de analises dos possveis pontos de
melhoria no estado futuro.
Taxa de produtos defeituosos
O numero de produtos no conformes aos padres de qualidade, seja
ele um produto que vai ser reparado ou no, este um importante referencial
para a avaliao do sistema.
Para o desenho do Mapa de Fluxo de Valor teremos um padro de
cones que iro ilustrar fornecedores, estoques de produto em processo,
modos de recepo e expedio, processos, etc, conforme a Figura 5


35

Figura 5: cones gerais e de fluxo de material (Rother & Shook, 2003).

Aps desenhar o fluxo de materiais, passa-se para a etapa das
informaes.

2.3.6. Identificando os pontos de melhorias

De posse do MFV atual tem-se uma viso completa de todo o sistema
de produo, e de posse dele ser possvel fazer a avaliao e identificao
dos pontos fracos da produo, utilizando os conceitos de perdas. Assim, com
a identificao das atividades que no agregam valor ou mesmo das polticas
de gesto produo, seja da parte de material ou de informaes, pode-se
listar os pontos de melhorias.
Em seguida a identificao dos processos que podem ser otimizados,
passa-se a etapa seguinte, de preparao do MFV futuro, com as mudanas do


36
sistema visando tem um sistema de produo enxuto com zero de perdas,
como meta.
Para elaborao do MFV futuro, Rother e Shook (2003) sugerem sete
passos bsicos na inteno de alcanar o value stream lean, os quais
encontra-se em seguida.
I. Produo baseada no Takt Time; A definio de Takt time a
velocidade a qual a empresa deve seguir. Esta velocidade
calculada a partir da sincronizao do ritmo de produo de acordo
com o ritmo de vendas. Ou seja, calcula-se o tempo real disponvel
para a produo e dividi-se pela demanda dos consumidores, e assim
tem-se o ritmo de produo, ou melhor, o Tatk Time. Podemos ver o
exemplo abaixo para ilustrar;







II. Manter um fluxo continuo sempre que possvel, com o intuito de tornar
o lote unitrio;
III. Usar supermercados kanban para controlar a produo onde no se
pode aplicar o fluxo continuo;
IV. Tentar enviar a programao de produo, baseada na demanda do
cliente, apenas para um processo de produo. Assim, este processo
ser responsvel por puxar a produo dos outros departamentos;
V. Distribuir a produo de diferentes produtos igualmente em tempo,
com relao etapa mestre ou gargalo da produo, que vai
determinar o ritmo de produo;
VI. Criar um impulso (initial pull) liberando e retirando pequenos lotes de
produo de uma etapa atravs do supermercado, baseando as
melhorias na etapa mestre, reduzindo assim o nvel de produo, por
meio da produo de pequenos lotes;
Tempo disponvel por dia (27600 seg)
Taxa de demanda do cliente por dia (460 peas)
Takt time =
27600 seg
460 peas
Takt time =
Takt time = 60 segundos


37
VII. Desenvolver a habilidade de fazer todos todos os produtos todos os
dias (se possvel, todos os turnos, todos as horas) nos processos de
fabricaes finais e nas etapas mestres. Ou seja, procurar a
flexibilidade na produo diria, podendo assim definir pequenos lotes
de produo.

2.3.7. Desenhando o MFV Futuro

Esta etapa de elaborao do novo MFV tem o objetivo de eliminar as
etapas e processos que no agregam valor ao produto, com aes e melhorias
que estejam dentro da realidade, ou seja, que no sejam apenas idias
utpicas e difceis de serem implantadas. Um outro ponto importante ainda,
que essas aes possam ser colocadas em pratica em um curto perodo de
tempo, atingindo resultados mensurveis em um curto prazo.
A meta construir um sistema produtivo onde um processo individual
est ligado ao consumidor por um fluxo puxado e continuo, colocando os
processos prximos um do outro, para evitar estoques em toda a cadeia de
produo, fabricando apenas na quantidade e momento que o cliente precisa.
Quando se chega em uma fabrica para fazer as avaliaes de aes
que agregam valor ou no, em uma empresa que j possui processos e
produtos em execuo, alguns dos desperdcios encontrados no fluxo do valor,
tem sua origem ainda na concepo do produto, so conseqncias dos seus
projetos, de uma mquina j comprada ou da localizao dos postos de
trabalho. Esses so os tipos mais comum de causas de desperdcios com
origem ainda na fase de projeto.
Estes fatores provavelmente no podero ser mudados imediatamente.
Ao menos que haja o lanamento de um novo produto, assim pode-se planejar
o novo fluxo de valor a partir da concepo do produto at a entrega ao cliente.
Caso no possa, ento se procura oportunidades de melhorias em mudana do
desenho do produto, do layout de produo, nas tecnologias de fabricao
utilizadas, para eliminar rapidamente todas as atividades que geram
desperdcios.



38
2.3.8. Balanceamento da Produo

Para o balanceamento da produo, o MFV utiliza grficos que mostra
qual o tempo de produo por operao, usando como referencial o Takt Time.
Este grfico mostra a relao do ritmo de produo da empresa em relao ao
ritmo de produo que o mercado necessita, como podemos ver na Figura 6.


Figura 6: Grfico de balanceamento da produo (Rother & Shook, 2003).

Aps a analise do grfico, procura-se equilibrar a carga de trabalho
igualmente em todas as etapas, aplicando melhorias de reduo do tempo da
operao, ou criando clulas de produo onde se tem seus tempos de
produo equilibrados entre todas as etapas e principalmente no mesmo nvel
do Takt Time. Podemos ver um exemplo na Figura 7.


39

Figura 7: Grfico de balanceamento da produo aps balanceamento

2.3.9. Plano de Ao

Feito o MFV futuro com base na eliminao das operaes no-
agregadoras de valor e tomando-se como referncia de tempo de produo o
Takt time, necessrio elaborar o plano de ao que lista todas as mudanas
a serem executadas com as pessoas responsveis por implement-las e os
prazos que elas tero para alcanar tais prazos.
O modelo de plano de ao utilizado foi desenvolvido pela gerencia de
qualidade da empresa, conforme a Figura 8.




40

Responsvel Data
Quais foram
lanados no
ultimo ano:
Pontos ainda no
resolvidos:
Mar
Data de criao:
Linha de produo:
Gerente da linha:
Jan Out
Objetivo direto
(KPI)
Objetivo no
Fluxo de Valor
PLANO DE AO 100524098 revAD
Meta quantificada
em valores
Dez Out Nov Dez
Status e
reviso (ao e
meta)
Revises
Famlia do produto
Pessoas e
departamentos
ligados
Lean Six
Sigma
Pessoa
responsvel
EMPRESA X-X
Mai Jun Set
Cronograma 2008/2009
Abr Jul Ago Nov Fev

Figura 8: Modelo de plano de ao.


41
3. METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa ilustra quais os passos seguidos no
desenvolvimento do mtodo de trabalho em busca da soluo do problema
proposto. Ela caracterizada quanto ao delineamento da pesquisa, universo e
amostra da pesquisa e coleta e anlise dos dados.
Entende-se por pesquisa um processo racional e metdico que tem
como objetivo responder aos problemas que so propostos. Busca indagar,
investigar, diagnosticar, e atravs da analise do resultado, encontrar as
solues para diversos tipos problemas do estudo.
Gil (1996) afirma que a pesquisa requerida quando no se dispe de
informao suficiente para responder ao problema, ou ento quando a
informao disponvel se encontra em tal estado de desordem que no possa
ser adequadamente relacionada ao problema.
Tellis (1997) classifica o estudo de caso em trs tipos: o exploratrio, o
explanatrio e o descritivo. Neste trabalho utilizamos o estudo de caso
descritivo para que se possa desenvolver e apresentar a relao entre a teoria
e a pratica na aplicao da ferramenta em uma empresa de manufatura.

3.1. Classificao da pesquisa

O delineamento da pesquisa diz respeito a definio da metodologia
utilizada para a coleta e anlise de dados. Gil (1996) e Vergara (2004) definem
a metodologia de pesquisa baseada nos seus objetivos gerais e nos
procedimentos de coleta de dados a serem utilizados.
Quanto natureza da pesquisa, classifica-se em quantitativa ou
qualitativa. A quantitativa os processos de coleta e anlise de dados so
separados no tempo, e nas pesquisas qualitativas, ambos os processos se
combinam.
Esta pesquisa definida como de carter qualitativo, pois possvel
proceder a coleta de dados simultaneamente interpretao das informaes
coletadas durante as observaes.


42
Segundo Gil (1999), uma pesquisa trata-se de um processo formal e
sistemtico de desenvolvimento de um mtodo cientfico com o objetivo de
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
cientficos, podendo ela ser classificada quanto aos fins como: exploratria,
descritiva e explicativa.
Para Vergara (2004) s classificaes de pesquisa ainda pode se
enquadrar em duas novas categorias: aplicada e intervencionista. Tais
pesquisas so descritas abaixo:
Pesquisa exploratria: para Gil (1996), este tipo de pesquisa possui o
objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-
o mais claro e aprimorando as idias. Para Vergara (2004), a pesquisa
exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
Pesquisa descritiva: para Gil (1996) a pesquisa descritiva possui
como objetivo principal a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno, ou o estabelecimento de
relaes entre variveis. Para Vergara (2004), a pesquisa descritiva
no tem explica obrigatoriamente os fenmenos que descreve,
porm serve de base para esta explicao.
Pesquisa explicativa: Vergara (2004) define pesquisa explicativa
como aquela cujo principal objetivo tornar algo inteligvel,
esclarecendo quais fatores contribui para a ocorrncia de
determinado fenmeno. Gil (1996) explica que neste tipo de
pesquisa h um maior aprofundamento do conhecimento da
realidade, pelo simples fato dela explicar o porqu das coisas.
Pesquisa metodolgica: para Vergara (2004) o tipo de pesquisa
que se refere ao estudo de instrumentos de captao ou de
manipulao da realidade, estando associada a caminhos, formas,
maneiras e procedimentos para atingir determinado objetivo.
Pesquisa intervencionista: Vergara (2004) define como o tipo de
pesquisa que tem como principal objetivo interpor-se, interferir na
realidade estudada para modific-la.



43
A partir das definies acima, quanto aos fins, classifica-se este estudo
como uma pesquisa do tipo descritiva, visto que os dados sero observados,
analisados e registrados, e intervencionista, pois ira interferir na realidade
analisada.
Quanto aos meios de investigao, Gil (1996) relata a existncia das
pesquisas bibliogrficas e das pesquisas documentais, com base em estudos
bibliogrficos, e ainda um outro tipo de modalidade de pesquisas que envolvem
a pesquisa experimental, o estudo de caso, a pesquisa-ao e a pesquisa
participante, cujos dados so coletados por pessoas onde a pesquisa est
sendo realizada. Abaixo so citadas as definies destes tipos de pesquisa
segundo a viso da autora:

Pesquisa experimental: classifica como as pesquisas que
determinam um objeto de estudo e as variveis que seriam capazes
de influenci-lo;
Estudo de caso: definido como o estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e
detalhado conhecimento;
Pesquisa-ao: supe interveno participativa na realidade social;
Pesquisa participante: envolve o pesquisador e as pessoas
implicadas no problema sob investigao.

Logo, quanto aos meios, este estudo se classifica como bibliogrfico,
tendo como base a bibliografia oferecida sobre o assunto estudado neste
trabalho, alm de ser considerado tambm como um estudo de caso, com
observaes diretas e investigaes da situao real.

3.2. Ambiente e objeto de estudo da pesquisa

O ambiente da pesquisa foi uma empresa de mdio grande porte do
ramo petrolfero, pertencente a um grande grupo multinacional com atuao em
mais 70 pases no todo o mundo, situada em Abbeville, na Frana.


44
O objeto de estudo quanto utilizao do Mapeamento do Fluxo de
Valor na linha de produo de ferramentas especiais para a explorao de
poos de petrleo, e aplicao do pensamento Lean Manufacturing, com o
objetivo de reduzir o Lead Time e otimizao da linha de produo.
Roesch (1999) afirma que o universo da pesquisa refere-se a um grupo
de pessoas ou empresas que se faz interessante pesquisar dentro dos
objetivos propostos no estudo. Logo, o setor de ferramentas em polmeros
responsvel pela produo do Packer inflvel da empresa citada, determina o
universo da pesquisa executada.

3.3. Tcnicas para coleta e avaliao dos dados

Na metodologia de trabalho da pesquisa, durante a coleta de dados,
pode-se utilizar diversas tcnicas existentes. Tcnicas estas que vo desde a
analise de documentos e materiais publicados anteriormente, podendo
acontecer atravs da aplicao de questionrios ou entrevistas e, incluindo
tambm observaes, testes, projees, etc.
Segundo Marconi e Lakatos (1999) as tcnicas de coletas de dados se
dividem nas seguintes categorias:
Documentao indireta (pesquisa documental fontes primrias,
pesquisa bibliogrfica fontes secundrias);
Documentao direta (pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio);
Observao direta intensiva (observao, entrevista);
Observao direta extensiva (questionrio, formulrio).

Nesta pesquisa utilizou-se referncias bibliogrficas para adquirir todo o
conhecimento terico necessrio, com base em livros, teses, dissertaes,
artigos cientficos, dentre outras. A coleta de dados se deu durante 6 meses,
numa escala de aproximadamente 7 horas por dia, onde pode-se registrar todo
o processo de fabricao, os mtodos, ferramentas e tcnicas utilizadas pelos
operadores. Assim, pode-se registrar todos os tempos das operaes e
detalhes das etapas mais criticas dentro do processo.


45
Para o auxilio e uma uniformizao dos dados durante a sua coleta,
aplicou-se um check-list que registrou os seguintes variveis:
Tempo de preparao da operao;
Tempo da execuo da operao;
Posto no qual era executado;
Quantidade de operadores por posto de trabalho;
Distancia percorrida da etapa anterior ate a atual;
Tempo da tarefa considerado como valor agregado (VA);
Tempo da tarefa considerado como no valor agregado (NVA)

Desta forma, aps realizao das observaes com base nos
conhecimentos adquiridos, foi possvel compreender o funcionamento do
sistema de produo na empresa objeto de estudo e desenvolver a
metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor no ambiente analisado.
Em seguida, aps avaliao dos dados registrados e resultados, foram
identificados e analisados as etapas crticas do sistema, as quais poderiam ser
aplicadas aes de melhorias utilizando-se os princpios da produo enxuta.
Essa aes foram tratados segundo a metodologia apresentada, de forma a
colocar em pratica os mtodos para a elaborao do MPF atual e futuro, assim
como do plano de ao, a fim de reduzir o Lead Time e eliminar os
desperdcios.
Para desenhar o Mapa do Fluxo de Valor, utilizou-se o programa iGrafix
PROCESS (verso 2007), que j possui todas as ferramentas, cones e
formulas necessrias para os clculos dos referenciais necessrios. Trazendo
mais confiabilidade e facilidade nos resultados dos clculos e grficos para
analise.
Em seguida a metodologia proposta aplicada no estudo de caso, que
apresenta-se no prximo capitulo.

4. ESTUDO DE CASO



46
4.1. O produto

O produto estudado o Packer inflvel, e o MFV construdo na sua
linha de produo. Este produto uma ferramenta utilizada para retirada de
amostras de petrleo dos poos on-shore e off-shore. Sua utilizao se da na
fase de anlise e avaliao da qualidade do petrleo encontrado no poo, para
o conjunto de informaes necessrias para a tomada de deciso quanto a
viabilidade econmica para a explorao ou no da reserva de petrleo.
Esta tcnica para retirada de amostras uma das mais utilizadas pelas
empresas que executam este servio, mas no a nica. Existem outros
mtodos para estudo e analise das reservas, no to precisas, que podem
fornecer os dados necessrios para a avaliao da viabilidade do investimento
em tal reserva de petrleo, como bombardeamento com raios gama, estudos
de ondas ultra-sonoras com o envio de vibraes, etc.
Dentro da famlia de produtos, temos 4 (quatro) referncias diferentes.
Mas apenas uma esta sendo fabricada para comercializao. As outras 3 (trs)
so fabricadas ou para qualificao tcnica, ou quando j qualificados, sob
encomendas para empresas que os comprar para poos especficos, ou seja
que precisam de mudanas na estrutura para serem utilizados em com
condies extremas (alta temperatura ou presso, meio qumico altamente
corrosivo, etc).
Os produtos so feitos sob medida para cada cliente, ou seja, antes de
entrar na linha de fabricao, j determinado o Packer inflvel com seu
numero de srie, e conseqentemente para qual cliente ele ser enviado.

4.2. O processo de fabricao

O processo de fabricao dividido em 21 etapas, que resulta em um
Lead Time total de aproximadamente 90 horas e 30 minutos. No MFP (top
lelvel) existem duas etapas acrescentadas.
A primeira fase (caixa) se refere ao estoque (warehouse), ou seja, que
ilustra o tempo mdio que os operadores gastam para separar todos as
matrias-primas (MP) utilizadas na fabricao do produto, visto que a produo


47
puxada. Ento a cada pedido lanado, enviada uma ordem de sada de MP
para o estoque.
E a terceira, e ltima caixa de dados, indica o departamento de
expedio (shipping), representando o tempo necessrio para as etapas
burocrticas indicando a concluso do produto e para preparao e expedio
do produto.
A fabricao, que esta representada entre o estoque e a expedio, foi
detalhada dentro de um outro MFV, chamado de fabricao (manufacturing). O
MFV foi assim dividido para facilitar a didtica na leitura do estudo. Como a
parte de compras e abastecimento (supliers) de matria-prima no foi
analisada profundamente neste estudo, e para uma melhor compreenso do
sistema como um todo, separou-se o processo de fabricao em um sub-
MFV, que encontramos no MFV manufacturing, o qual foi melhor analisado e
trabalhado.
Este apresenta um grande Lead Time em conseqncia de algumas
etapas delicadas e consideradas bem artesanais, que devem ser executadas
atenciosamente para no comprometer a qualidade e desempenho do produto.
As etapas de fabricao se dividem em:

I. Preparao dos nipples (Preparation)
II. Nesta fase preparado todas as peas mecnicas, de acordo com as
medidas corretas
III. Tratamento abrasivo dos nipples (Abrasive blasting)
IV. Nesta segunda etapa, as peas mecnicas recebem um tratamento
abrasivo, em uma mquina de jateamento de areia.
V. Limpeza das peas mecnicas (Cleaning)
VI. Tratamento qumico (Chemical treatement)
VII. Fabricao da camada de impermeabilidade (Poste Packer 1)
VIII. Vulcanizao 1 (Autoclave 1)
IX. Fabricao da Camada anti-extruso (Winding machine 1)
X. Vulcanizao 2 (Autoclave 2)
XI. Remoo do molde (Remove the mold)
XII. Fretamento de cabos de ao (Crimping machine)


48
XIII. Montagem mecnica e inserir molde (Assembly mechanics and insert
the mold)
XIV. Camada para preparao de injeo de resina (Poste packer 2)
XV. Vulcanizao 3 (Autoclave 3)
XVI. Injeo de Resina (Injection)
XVII. Camada exterior (Poste Packer 2)
XVIII. Vulcanizao 4 (Autoclave 4)
XIX. Acabamento da camada exterior (Poste packer 3)
XX. Remoo do molde (Remove the mold)
XXI. Teste de Presso (Pressure Test)
XXII. Pintura (Painting)
XXIII. Controle final e embalagem (Control dimensions and packaging)

4.3. Informaes da estrutura de trabalho da empresa

A linha de produo possui quatro operadores polivalentes, que so
capazes de realizar todas as atividades dentro do processo produtivo. Eles
trabalham em turnos diferentes, cumprindo uma carga de 7,5 horas de trabalho
por dia, cada um. A empresa possui um arranjo fsico misto, visto que existem
partes do processo que podemos considerar como um arranjo fsico por
processo e outras partes como posicional.
Dentre as 21 etapas, existem algumas bastante longas onde todos os
recursos que se movimentam, e o packer fica parado no seu posto. Enquanto
que em outras etapas, ele se desloca de um posto de trabalho outro.
Podemos ver o layout industrial e mapofluxograma da empresa na
Figura 9.


49

Figura 9: Layout com Mapofluxograma Situao inicial


50
Os operadores trabalham em dois turnos de 7,5 horas, em equipes de
dois. Ou seja, a primeira equipe trabalha de 5:30 s 13:00 e a segunda entre
13:00 e 20:30.

4.4. Parmetros das informaes para o iGrafix

Como citado na metodologia, utilizou-se o programa iGrafix PROCESS
para facilitar o desenho do MFV, e o mesmo necessita de alguns dados
padres coletados na empresa para serem inseridos no sistema. De posse
desses dados, o programa executa os clculos para chegar ao resultado de
dados, como por exemplo do Takt-time, os quais so necessrios para traar
as linhas de tempo, grficos, etc. Esses dados base so apresentados na
Tabela 1.

Horas de trabalho por turno 7.5
Pausa por turnos (minutos) 60
Turnos por dia 2
Dias por semana 5
Dias por ms 18
Tabela 1: Dados gerais da estrutura da empresa

Aps adicionar todos os dados por posto de trabalho, o mapa mostra o
Lead Time total, tempo de operaes que agregam valor e das que no
agregam valor, eficincia da linha e distancia total percorrida. Este ltimo
parmetro, levamos em considerao apenas a distncia percorrida dentro da
fabrica, desde o estoque at a rea de expedio.
As informaes levadas em considerao, por operao de fabricao,
para o estudo de caso foram:
Tempo de ciclo;
Tempo de valor agregado;
Tempo de valor no-agregado;
Tempo de disponibilidade da mquina;


51
Tempo de disponibilidade do operador;
Distancia percorrida entre os postos de trabalho.

Devido ao grande numero de etapas, para facilitar a leitura e
compreenso do mapa, dividiu-se o mesmo em sub-mapas. Tendo assim o
Top Level como principal, dividindo-se em trs partes: estoque (warehouse),
fabricao (manufacturing) e expedio (shipping). Dentro de manufacturing
esta inclusa todas as etapas 21 de fabricao, onde a etapa de Fabricao da
Camada anti-extruso (Winding machine 1) foi desenhado como um sub-
processo deste (um sub-mapa que detalha esta etapa), devido a quantidade e
importncia das operaes nele incluso. Esta etapa considerada critica e
onde apresenta o gargalo da produo visto que so etapas longas e muito
artesanais.
Embaixo de cada mapa, existe a linha de tempo que mostra o tempo
total de cada etapa, o tempo de valor agragado, quando existe, e a distncia
percorrida. E no final dessa linha no canto inferior direito do mapa, teremos a
caixa com os dados gerais do mapa, com o somatrio e de LT, VA, NVA,
distncia percorrida e eficincia de fluxo da linha (Rolled Throughput Yield).
Este ltimo baseado na disponibilidade das mquina, distancia percorrida e
estoque entre os postos.
A estrutura do Mapa do Fluxo de Valor ser melhor compreendida ao ver
as figuras 10, 11, 12 e 13 neste estudo.

4.5. Fluxos de Material e de Informao

O fluxo de informaes na empresa predominantemente de forma
eletrnica, atravs do seu software MRP e outro programa que faz a parte de
controle de produo. Programa este, que no foi ilustrado no MFV, pois
utilizado apenas para controle de produo, e de forma improvisada para
programao da produo, mas em processo de substituio por um mais
moderno e adequado a empresa.
Partindo da origem das informaes, os pedidos do cliente so feitos
ainda internamente, visto que a empresa produz e vende exclusivamente para


52
o prprio grupo. A programao da produo feita a partir dos dados
recebidos da alta gerncia de mercado que calculam, em reunies bimestrais,
a necessidade de produtos de acordo com o numero de contratos assinados ou
volume de negcios futuros fornecidos pela equipe comercial.
O fluxo de materiais funciona na forma empurrada, procurando respeitar
a lei First in First Out. No entanto, quando existe re-trabalho, pode acontecer
de ser mudada a ordem de acordo com o prazo de expedio do produto.

4.6. Selecionando uma Famlia de Produtos

Para a seleo da famlia de produto a ser estudado, selecionou-se o
Packer inflvel, pois dentro da empresa, ele possui um processo de produo
considerado como critico, devido ao seu alto lead time, alto custo e muitas
operaes artesanais onde encontramos grandes oportunidades de
melhorias.

4.7. Mapa do Fluxo de Valor atual

A construo do MFV atual realizada aps percorrer toda a linha de
produo, para ter-se uma boa compreenso do fluxo de materiais e
informaes dentro da fabrica. Na seo anterior, encontra-se uma breve
explicao das etapas de fabricao.
Para o clculo do Takt Time, precisa-se do tempo disponvel, onde se
utiliza os dados da tabela 1 e a demanda do cliente. O tempo de
disponibilidade total resultado dos dias de trabalho semanais, multiplicado
pela quantidade de turnos e de horas por dias, subtraindo-se os tempos de
pausas.
J a demanda do cliente, determinada pelo departamento de vendas,
conforme a necessidade. Neste estudo, trabalha-se com uma demanda de 1
packer por semana, no MFV atual. Esta informao fornecida com base na
necessidade da ferramenta nos campos de petrleo, em conseqncia da
quantidade de operaes previstas trimestralmente.
Logo, tem-se:


53





Assim, do conceito de Takt Time, tem-se que a cada 65 horas um
produto acabado deve ser expedido.

N Work station
Tempo
de Ciclo
(horas)
Valor
Agregado
(horas)
Valor no
agregado
(hora)
Valor
Agregado
(%)
Distancia
percorrida
(m)
1
Preparao dos nipples
(Preparation)
0.05 0.00 0.05 0% 43
2
Tratamento abrasivo dos
nipples (Abrasive blasting)
0.33 0.22 0.10 68% 12
3
Limpeza das peas
mecnicas (Cleaning)
0.03 0.02 0.01 69% 5
4
Tratamento quimico
(Chemical Treatment)
1.22 1.04 0.17 85% 42
5
Fabricao da camada de
impermeabilidade (Poste
Packer 1)
1.33 0.21 1.13 16% 35
6 Vulcanization (Autoclave 1) 9.50 3.00 6.50 32% 8
7
Fabricao da Camada anti-
extruso (Winding machine
1)
17.15 10.45 6.70 61% 18
8 Vulcanization (Autoclave 2) 9.50 2.00 7.50 21% 18
9
Remoo do molde
(Remove the mold)
1.77 1.12 0.65 63% 21
10
Fixao de cabos de ao
(Crimping)
1.31 0.17 1.13 13% 18
11
Montagem mecnica e
inserir molde (Assembly
mechanics and Insert the
mold)
0.64 0.25 0.39 39% 4
12
Camada para preparao
de injeo de resina (Poste
Packer 3)
1.82 1.15 0.67 63% 13
13 Vulcanization (Autoclave 3) 9.50 2.00 7.50 21% 4
14 Injeo de Resina (Injection) 15.60 13.61 2.00 87% 32
15
Camada exterior (Winding
machine 2)
6.38 3.70 2.68 58% 25
16 Vulcanization (Autoclave 4) 9.50 9.00 0.50 95% 4
17
Acabamento da camada
exterior (Poste Packer 3)
0.72 0.00 0.72 0% 5
18
Remoo do molde
(Remove the mold)
0.45 0.00 0.45 0% 18
19
Teste de Presso (Pressure
test)
1.32 0.00 1.32 0% 6
Tempo disponvel por semana ((7.5x5x2) 1)
Taxa de demanda por semana (1 peas)
Takt time =
65 horas
1 peas
Takt time =
Takt time = 65 horas


54
20 Pintura (Painting) 1.00 0.00 1.00 0% 43
21
Controle final e embalagem
(Control dimensions and
Packaging)
0.33 0.00 0.33 0% 42
TOTAL 89.44 47.94 41.49 53.01% 416
Tabela 2: Dados do processo de fabricao, situao inicial.

Conforme os dados da Tabela 2, encontra-se alguns processos
considerados crticos, devido ao tempo de valor no-agregado dentro do tempo
de ciclo total. Uma explanao de cada etapa critica feita na seo a seguir.
Na Figura 10 apresentamos o MFV da situao inicial (current state)
Top Level, que mostra de um alto nvel, os pontos de melhoria do sistema
produtivo do Packer, com a demanda de 1 pea por semana e Takt Time de
65h.


55
Customers
SLB

Production
Control
MFG-Pro

Customer
Demand -
Forecasts

26 hours
780 hours 0.5 hours
46.4 hours
89.4 hours 0.5 hours Lead Time = 870 hours
VA / T = 72.4 hours
NVA = 798 hours
Rolled Throughput Yield = 20.4%
Distance Traveled = 416 meters
754 hours 0.5 hours 43 hours 0.5 hours
416 meters
Distance Traveled
Customer demand :
1 piece per Week
(Takt Time = 65h)
Shipping
T/C total = 1800 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 1800 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 416 m
1
1x per
week

Manufacturing
T/C total = 89.4 hours
Valeur ajoute: 46.4 hours
NVA = 43 hours
Defect = 79.6%

Released
-
Pick List

Work
Order
(planned)

Purchase
Order
(spare parts)

Work Balancing
46800 m.
1560 m.
45240 m.
31.6 m.
0 m.
31.6 m.
26294 m.
13647 m.
12647 m.
31.6 m.
0 m.
31.6 m.
S
u
p
p
lie
r
s
W
a
r
e
h
o
u
s
e
M
a
n
u
f
a
c
t
u
r
in
g
S
h
ip
p
in
g
Takt Time
Takt Goal
3900 m.
90%
Total
VA
NVA
Facturation

Warehouse
T/C total = 1800 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 1800 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
1
Suppliers
T/C total = 60 days
Valeur ajoute: 2 days
NVA = 58 days

Figura 10: MFV Top Level - situao inicial

Nos Mapas do Fluxo de Valor poderemos ver os grficos de
balanceamento da produo (work balancing) logo abaixo dos mapas. Este
grfico mostra colunas preenchidas de verde que indica a parte das operaes
que agregam valor ao produto e em vermelho, as que no agregam valor.
Como se pode ver na figura 10, temos quatro colunas que representam os


56
fornecedores (suppliers), o estoque (warehouse), a parte da fabricao
(manufacturing) e por ltimo a expedio (shipping).
Essa estrutura do MFV com os grficos da anlise de valor agregados
por etapa / processo ser seguida durante todo esse estudo. No entanto,
devido a grande diferena de durao entre a etapa dos fornecedores, que faz
referncia a todo o ciclo desde a recepo do pedido at a expedio da MP
para a empresa, e as etapas de fabricao, ou de abastecimento do estoque
para o processo de fabricao, em alguns grficos no se pode ter uma
preciso das diferenas entre valor agregado e no agregado.
Percebe-se que o Lead Time dos fornecedores so altssimos e
apresentam grande percentagem de valor no-agregado. No entanto este
trabalho com fornecedores no entrou no escopo deste estudo, visto que seria
um trabalho mais aprofundado a ser feito, entre o departamento de compras,
qualidade e os fornecedores. Atravs de negociaes, auditorias, parcerias, e
outros meios de implicar o fornecedor ao mximo para que ele trabalhe com
produo enxuta como seus clientes. Se a empresa trabalha com fornecedores
que no seguem a mesma poltica, do Lean manufacturing, mais difcil de
alcanar a meta zero desperdcio.

4.8. Pontos de melhorias identificados

De posse do MFV atual, a prxima etapa a identificao dos pontos de
melhoria no fluxo de produo. Esta avaliao foi feita em todo o sistema de
produo. Os problemas encontrados podem ser conseqncia de um
processo subseqente ou anterior, ou ainda, pode ser o resultado de uma
concepo mal feita do prprio posto de trabalho em avaliao. Esses
problemas na produo sero ento estudados e avaliados com a inteno de
eliminar todos e quaisquer desperdcios.
Essa etapa de avaliao segue uma lgica simples, onde na primeira
fase busca-se eliminar todos os tempos de operaes que no agregam valor.
Sabe-se que devido falta de tecnologia de processo como ferramentas e
mquinas de produo, seja na empresa, ou mesmo inexistente no mercado,
tm-se vrios processos artesanais, podendo ser at mesmo considerados


57
como primrios devido completa utilizao da fora de trabalho humano na
tarefa.
Na segunda fase, aps eliminar todos as atividades no agregadoras de
valor, busca-se otimizar as atividades agregadoras de valor, mas que podem
ser realizadas em menores ciclos. Pode-se conseguir isto com mudana de
processos, atravs da utilizao de outras matrias-primas, mquinas,
ferramentas, etc.
Para a melhor compreenso, a figura 11 abaixo mostra o MFV apenas
da parte de fabricao (manufacturing), que esta incluso dentro do MFV Top
Level.


58
Preparation
T/C total = 164 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 164 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 43 m
1
Poste Packer 2
(rubber layer for
injection)
T/C total = 6540 seconds
Valeur ajoute: 4140 seconds
NVA = 2400 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 13 m
Defect = 7%
1
0.0456
hours
0.223
hours
0.325
hours
0.0228
hours
0.0292
hours
1.04 hours
1.22 hours
0.208
hours
1.33 hours
3 hours
9.5 hours
8.95 hours
17.1 hours
2 hours
9.5 hours
1.12 hours
1.77 hours
0.171
hours
1.31 hours
0.25 hours
0.642 hours
1.15 hours
1.82 hours
2 hours
9.5 hours
13.6 hours
15.6 hours
3.7 hours
6.38 hours
9 hours
9.5 hours
0.717
hours 0.45 hours 1.32 hours 1 hours
0.333
hours Lead Time = 89.4 hours
VA / T = 46.4 hours
NVA = 43 hours
Rolled Throughput Yield = 20.4%
Transport Time = 0 days
Distance Traveled = 416 meters
0.0456
hours
0.102
hours
0.00639
hours
0.172
hours
1.13 hours 6.5 hours 8.2 hours 7.5 hours 0.646
hours
1.13 hours 0.392 hours 0.667
hours
7.5 hours 1.99 hours 2.69 hours 0.5 hours 0.717
hours
0.45 hours 1.32 hours 1 hours 0.333
hours
43
meter
s
12 meters 4.98 meters 42 meters 35 meters 7.98 meters 18 meters 18 meters 21 meters 18 meters 3.99 meters 13 meters 3.99 meters 32 meters 25 meters 3.99 meters 4.98 meters 18 meters 5.99 meters 43 meters 42 meters
Distance Traveled
Customer demand :
1 piece per Week
(Takt Time = 65h)
Abrasive
blasting
T/C total = 1171 seconds
Valeur ajoute: 804 seconds
NVA = 367 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 12 m
1
Chemical
Treatment
T/C total = 4380 seconds
Valeur ajoute: 3761 seconds
NVA = 619 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 42 m
1
Poste Packer 1
(single layer)
T/C total = 80 minutes
Valeur ajoute: 12.5 minutes
NVA = 67.5 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 35 m
Defect = 7%
1
Autoclave 1
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 10800 seconds
NVA = 23400 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 8 m
Autoclave 2
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 7200 seconds
NVA = 27000 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
Remove the
mold
T/C total = 6360 seconds
Valeur ajoute: 4020 seconds
NVA = 2326 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 21 m
1
Crimping
T/C total = 4716 seconds
Valeur ajoute: 615 seconds
NVA = 4080 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
Defect = 38%
1
Assembly
mechanics and
Insert the mold
T/C total = 2312 seconds
Valeur ajoute: 900 seconds
NVA = 1412 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
Defect = 7%
1
Autoclave 3
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 7200 seconds
NVA = 27000 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
Injection
(resin)
T/C total = 56160 seconds
Valeur ajoute: 48982 seconds
NVA = 7178 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 32 m
Defect = 23%
1
Winding
machine 2
(outer skin)
T/C total = 22980 seconds
Valeur ajoute: 13303 seconds
NVA = 9677 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 25 m
Defect = 15%
1
Autoclave 4
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 32400 seconds
NVA = 1800 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
Poste packer 3
(outer skin
sanding)
T/C total = 2580 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 2580 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
1
Remove the
mold
T/C total = 1620 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 1620 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
1
Pressure test
T/C total = 4751 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 4751 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 6 m
1
Cleaning
T/C total = 105 seconds
Valeur ajoute: 82 seconds
NVA = 23 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
1
Painting
T/C total = 3600 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 3600 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 43 m
1
Control
dimensions
and Packaging
T/C total = 1200 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 1200 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 42 m
Defect = 15%
1
Work Balancing
2.88 m.
0 m.
2.88 m.
20.5 m.
14.1 m.
6.44 m.
1.84 m.
1.44 m.
0.404 m.
76.8 m.
66 m.
10.9 m.
90.5 m.
14.1 m.
76.4 m.
600 m.
189 m.
411 m.
1474 m.
769 m.
705 m.
600 m.
126 m.
474 m.
112 m.
70.5 m.
41.1 m.
133 m.
17.4 m.
116 m.
43.6 m.
17 m.
26.6 m.
123 m.
78.1 m.
45.3 m.
600 m.
126 m.
474 m.
1280 m.
1116 m.
164 m.
474 m.
275 m.
200 m.
600 m.
568 m.
31.6 m.
45.3 m.
0 m.
45.3 m.
28.4 m.
0 m.
28.4 m.
83.4 m.
0 m.
83.4 m.
63.2 m.
0 m.
63.2 m.
24.8 m.
0 m.
24.8 m.
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g
Takt Time
Takt Goal
3900 m.
90%
Total
VA
NVA
Winding Machine 1
(for anti extrusion layer to
mechanical layer)
T/C total = 1029 minutes
Valeur ajoute: 537 minutes
NVA = 492 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
Defect = 26.5%
1

Figura 11: MFV manufacturing - situao inicial


59
Foram selecionados os seguintes problemas de produo para serem
resolvidos:

Reduo dos tempos de vulcanizao;
Existem 4 vulcanizaes ao longo de todo o processo, e aps analises
com o o departamento de pesquisa e concepo do produto, concluiu-se
que poderia-se excluir uma vulcanizaes (autoclave 3) e reduzir o
tempo de duas outras, de 9,5 horas para 3,5 e 6,5 horas.

Eliminao do re-posicionamento de cabos;
Na sub-etapa da fabricao das camadas de anti-extruso (winding
machine 1), encontram-se atividades manuais inadequadas, como o re-
posicionamento de cabos de ao. Considerada como total desperdcio,
visto que existe uma mquina para fazer esta atividade, no entanto, por
uma falta de conhecimento tcnico para a regulagem da mquina e as
dimenses do cilindro utilizado como molde no so totalmente
adequada para estirar os cabos longitudinalmente, logo, a operao no
feita de forma correta pela mquina. O que obriga os operadores a
acompanharem esta atividade ao lado da mquina, e com o auxilio de
uma chave de fenda, regularem as distncias entre os cabos.

Polimerizao da resina nas fretagens;
Na mesma sub-etapa citada anteriormente (winding machine 1), gasta-
se um total de 3 horas para a polimerizao da resina, que se divide em
1 hora na primeira polimerizao referente a fase 50 e 2 horas na
segunda polimerizao na fase 70, as quais se pode ver na figura 13.
Estudos junto com a parte de desenvolvimento e tecnologia do produto,
certificou que esta resina poder ser polimerizada durante a segunda
vulcanizao, onde receber calor da autoclave e assim pode-se excluir
3 horas do processo de fabricao, eliminando as fases 50 e 70.

Re-moldagem;


60
A re-moldagem executada devido a falta de tecnologia para execuo
do processo que vem em seguida a esta, a fase de frisamento de
cabos, onde fixa-se os cabos utilizando uma mquina que aplica
presso sobre os cabos e os nipples para a fixao dos cabos de ao.
Com uma adaptao da mquina e das ferramentas utilizadas no posto,
evita-se a re-moldagem, podendo assim, por conseqncia eliminar a
retirada do molde na etapa anterior. No total se pode ganhar 2 horas na
reduo do Lead time.

Ergonomia no posto de fixao de cabos;
A mquina no bem adaptada para a atividade de fixao de cabos,
pois necessrio fazer muitos movimentos de rotao do produto para
as diversas etapas dentro desta atividade. Assim, com um projeto de um
novo suporte para o produto, que apresenta uma rgua de medidas
na sua base, facilitando os controles e evitando que o operador utilize
sua fita mtrica. Melhorando esse posto, pode-se chegar a uma reduo
de aproximadamente 40 minutos, assim como se ganha tambm na
melhoria ergonmica do posto que trar ganhos para os operadores.

Otimizao no processo de injeo de resina;
Pesquisas em laboratrio mostram indcios de que a resina que se utiliza
atualmente no Packer bem superior necessidade atual. Assim, tem-
se que ao trocar a resina por uma outra de qualidade que d nveis de
resistncia e de polimerizao dentro das necessidades requeridas,
pode-se ganhar 6,5 horas no tempo de processo desta etapa. Este
ganho conseqncia tambm da mudana de ferramentas e mtodos
de trabalho.

Aplicao de soluo qumica para melhoria da borracha;
A borracha um dos itens mais importantes dentro das matrias-primas
utilizadas neste produto. Assim, faz-se necessrio a aplicao de uma
soluo qumica para melhorar algumas caractersticas mecnicas da
borracha. Estudos preliminares mostram que se pode excluir uma parte


61
da aplicao desta soluo qumica na fabricao da camada exterior
(etapa da winding machine 2), e como conseqncia, reduz-se em 3
horas o Lead time.

Eliminao do acabamento da camada exterior;
O tratamento da camada exterior, que basicamente a utilizao de
uma mquina para lixar e dar o acabamento na camada exterior de
borracha, e foi considerado como total no-valor agregado. Visto que
no muda o desempenho do produto no poo de petrleo, logo o cliente
no esta disposto a pagar por tal atividade. Assim, pode-se eliminar
esta operao ganhando aproximadamente 45 minutos.

Eliminao da pintura;
Como na etapa anterior, esta, tambm foi considerada como total valor
no-agregado. Visto que o packer uma ferramenta utilizada no poo de
petrleo, no existe a necessidade de pintar esta ferramenta. uma
atividade que a cliente no requisita, logo, de acordo com os conceitos
de Lean manufacturing, se o cliente no pede, no valor agregado.

Eliminao dos controles;
Ainda dos conceitos da produo enxuta, todos os controles so
considerados como valor no-agregado. Assim, pode-se ganhar ainda
uma hora com a eliminao da etapa de controle final.

Distncia percorrida;
Um outro ponto forte de melhoria bastante claro a reduo dos
transportes e deslocamentos desnecessrios. Considerada como um
dos mais freqentes tipos de desperdcio, o transporte, que nunca
agrega valor, dentro do processo de fabricao do Packer enorme,
totalizando 416 metros apenas na etapa de fabricao. Na figura 9,
assim como na tabela 2 podemos constatar.



62
Todos esses pontos crticos citados, podem ser vistos ilustrados nas
Figuras 12 e 13. Essas figuras apresentam os mapas com os cones padres
para ilustrar os pontos fracos encontrados na avaliao do MFV atual, que
conseqentemente so considerados potenciais pontos de melhoria.


63

Preparation
T/C total = 164 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 164 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 43 m
1
Poste Packer 2
(rubber layer for
injection)
T/C total = 6540 seconds
Valeur ajoute: 4140 seconds
NVA = 2400 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 13 m
Defect = 7%
1
0.0456
hours
0.223
hours
0.325
hours
0.0228
hours
0.0292
hours
1.04 hours
1.22 hours
0.208
hours
1.33 hours
3 hours
9.5 hours
8.95 hours
17.1 hours
2 hours
9.5 hours
1.12 hours
1.77 hours
0.171
hours
1.31 hours
0.25 hours
0.642 hours
1.15 hours
1.82 hours
2 hours
9.5 hours
13.6 hours
15.6 hours
3.7 hours
6.38 hours
9 hours
9.5 hours
0.717
hours 0.45 hours 1.32 hours 1 hours
0.333
hours Lead Time = 89.4 hours
VA / T = 46.4 hours
NVA = 43 hours
Rolled Throughput Yield = 20.4%
Transport Time = 0 days
Distance Traveled = 416 meters
0.0456
hours
0.102
hours
0.00639
hours
0.172
hours
1.13 hours 6.5 hours 8.2 hours 7.5 hours 0.646
hours
1.13 hours 0.392 hours 0.667
hours
7.5 hours 1.99 hours 2.69 hours 0.5 hours 0.717
hours
0.45 hours 1.32 hours 1 hours 0.333
hours
43
meter
s
12 meters 4.98 meters 42 meters 35 meters 7.98 meters 18 meters 18 meters 21 meters 18 meters 3.99 meters 13 meters 3.99 meters 32 meters 25 meters 3.99 meters 4.98 meters 18 meters 5.99 meters 43 meters 42 meters
Distance Traveled
Customer demand :
1 piece per Week
(Takt Time = 65h)
Abrasive
blasting
T/C total = 1171 seconds
Valeur ajoute: 804 seconds
NVA = 367 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 12 m
1
Chemical
Treatment
T/C total = 4380 seconds
Valeur ajoute: 3761 seconds
NVA = 619 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 42 m
1
Poste Packer 1
(single layer)
T/C total = 80 minutes
Valeur ajoute: 12.5 minutes
NVA = 67.5 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 35 m
Defect = 7%
1
Autoclave 1
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 10800 seconds
NVA = 23400 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 8 m
Autoclave 2
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 7200 seconds
NVA = 27000 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
Remove the
mold
T/C total = 6360 seconds
Valeur ajoute: 4020 seconds
NVA = 2326 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 21 m
1
Crimping
T/C total = 4716 seconds
Valeur ajoute: 615 seconds
NVA = 4080 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
Defect = 38%
1
Assembly
mechanics and
Insert the mold
T/C total = 2312 seconds
Valeur ajoute: 900 seconds
NVA = 1412 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
Defect = 7%
1
Autoclave 3
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 7200 seconds
NVA = 27000 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
Injection
(resin)
T/C total = 56160 seconds
Valeur ajoute: 48982 seconds
NVA = 7178 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 32 m
Defect = 23%
1
Winding
machine 2
(outer skin)
T/C total = 22980 seconds
Valeur ajoute: 13303 seconds
NVA = 9677 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 25 m
Defect = 15%
1
Autoclave 4
(vulcanization)
T/C total = 34200 seconds
Valeur ajoute: 32400 seconds
NVA = 1800 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
Poste packer 3
(outer skin
sanding)
T/C total = 2580 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 2580 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
1
Remove the
mold
T/C total = 1620 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 1620 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
1
Pressure test
T/C total = 4751 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 4751 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 6 m
1
Cleaning
T/C total = 105 seconds
Valeur ajoute: 82 seconds
NVA = 23 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
1
Painting
T/C total = 3600 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 3600 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 43 m
1
Control
dimensions
and Packaging
T/C total = 1200 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA = 1200 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 42 m
Defect = 15%
1
Work Balancing
2.88 m.
0 m.
2.88 m.
20.5 m.
14.1 m.
6.44 m.
1.84 m.
1.44 m.
0.404 m.
76.8 m.
66 m.
10.9 m.
90.5 m.
14.1 m.
76.4 m.
600 m.
189 m.
411 m.
1474 m.
769 m.
705 m.
600 m.
126 m.
474 m.
112 m.
70.5 m.
41.1 m.
133 m.
17.4 m.
116 m.
43.6 m.
17 m.
26.6 m.
123 m.
78.1 m.
45.3 m.
600 m.
126 m.
474 m.
1280 m.
1116 m.
164 m.
474 m.
275 m.
200 m.
600 m.
568 m.
31.6 m.
45.3 m.
0 m.
45.3 m.
28.4 m.
0 m.
28.4 m.
83.4 m.
0 m.
83.4 m.
63.2 m.
0 m.
63.2 m.
24.8 m.
0 m.
24.8 m.
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k
a
g
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g
Takt Time
Takt Goal
3900 m.
90%
Total
VA
NVA
Reduce
vulcanization
time

Reduce resin
polymarization
of hoopings

Reduce
vulcanization
time

to reduce
times of
vulcanization

Ergonomics
crimping

Eliminate
the cables
repositioning

Application of dissolution
on the rubber

to eliminate
the painting

Eliminate the
finish sanding

Winding Machine 1
(for anti extrusion layer to
mechanical layer)
T/C total = 1029 minutes
Valeur ajoute: 537 minutes
NVA = 492 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 18 m
Defect = 26.5%
1
Eliminate
remold

Don't remove
the mold

Change resin

Optimize injection process
(network of pipes)

Eliminate
the controls
Eliminate
the controls


Figura 12: MFV de fabricao com pontos de melhoria


64
Temos na figura 12, o grfico com as colunas ilustrando valor agregado
em verde, e no-agregado em vermelho. No entanto, devido a grande diferena
de tempo entre as diferenas etapas, o grfico 1 mostra mais claramente.
Grafico de Analise de Valor Agregado - MFV atual
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Posto de trabalho
T
e
m
p
o

d
e

C
i
c
l
o

(
h
)
Valor No Agregado (horas)
Valor Agregado (horas)

Grfico 1: MFV inicial

Como se pode ver na, nas fases 6, 8, 13 e 16 tem a mesma durao, a
qual no tem necessidade que a vulcanizao se passe em 9 horas e meia em
todas estas fases. O que se pode constatar ao ver que dentre elas, a fase 16
a nica que possui uma grande parte da coluna de cor verde, o que reflete que
a maior parte agrega valor.
J na fase 14, referente a injeo de resina, temos a maior parte verde,
considerado que agrega valor ao produto. No entanto, este um valor
agregado que pode ser otimizado, reduzindo o tempo total da fase, com foi
citado anteriormente, nos pontos de crticos, com a troca da resina utilizada
atualmente, por uma que se polimerize mais rpido, dando resultados de
caractersticas fsicas e mecnicas equivalentes.
A fase 15 tambm apresenta uma boa parte da coluna em verde, mas
sabe-se que possvel reduzir o tempo de processo, otimizando-o e


65
eliminando ao Maximo de tempo de valor no agregado, com a eliminao da
aplicao de soluo qumica na borracha.
A equipe de desenvolvimento j esta testando borrachas de outros
fornecedores que podero acrescentar elasticidade e resistncia ao produto.
Caso os testes certifiquem outro fornecedor com borrachas de melhor
qualidade, sem a necessidade da aplicao da soluo qumica para ter os
mesmos resultados atuais, pode-se reduzir o tempo de operao, tanto da
parte que agrega valor, como tambm da que no agrega.
Na figura 13, tem-se ilustrada a parte da fabricao da camada anti-
extruso (winding machine 1), da fase 40 a 120. As fases 50 e 70 so de
polimerizao da resina de fretagens, e as fases 90 e 120 so as fases onde
a maquina coloca os cabos de ao, mas exige a presena de um operador ao
lado para regular a distancia entre eles. Vemos que apenas esta fase tem um
tempo total de 17 horas e 15 minutos, onde aproximadamente 8 horas so de
tarefas que no agregam valor ao produto.


66


Figura 13: Fabricao da Camada anti-extruso (Winding machine 1) situao inicial

4.9. Mapa do Fluxo de Valor Futuro

Para o clculo do Takt Time futuro, tem-se o tempo disponvel, que o
mesmo da situao futura, visto que continua-se com o mesmo efetivo de
operadores na linha de produo. O tempo de disponibilidade, tambm
calculado da mesma maneira procedida no MFV atual.
Existe uma diferena no clculo do Takt Time futuro. Considerou-se uma
demanda de 2 Packer por ms no lugar de 1 utilizado como base no VSM
atual, pois as previses da empresa so de aumentar sua produo, visto que
estudo mostram que existe uma considervel fatia de mercado que pode ser
tomada pela empresa, dos produtos concorrentes existentes atualmente no
mercado.
Assim, tem-se:





Ento constata-se que, a partir do conceito de Takt Time, a cada 32.5
horas um produto acabado deve ser expedido.
De posse das informaes necessrias e da validao da equipe de
desenvolvimento e tecnologia do produto, juntamente com a equipe da
gerncia de produo, de qualidade e processos, validamos as melhorias
citadas na seo anterior dos pontos crticos encontrados, e elaborou-se o
MVF futuro.
Na figura 14 temos ilustra a proposio para o MFV futuro onde se
alcanou uma reduo do Lead Time. Deixando a observao que no foi
trabalhado a otimizao dos fornecedores, visto que o tempo do estudo de 6
meses muito curto para fazer um trabalho dentro da fabrica e a nvel de
fornecedores tambm. E em conseqncia disto, no se encontra nenhuma
reduo no Lead time dos fornecedores.
Tempo disponvel por semana ((7.5x5x2) 1)
Taxa de demanda por semana (2 peas)
Takt time =
65 horas
2 peas
Takt time =
Takt time = 32.5 horas


68
Customers
SLB

Production
Control
MFG-Pro

Customer
Demand -
Forecasts

65 hours
780 hours 0.5 hours
34.3 hours
52.4 hours 0.5 hours Lead Time = 833 hours
VA / T = 99.3 hours
NVA = 731 hours
Rolled Throughput Yield = 71.8%
Distance Traveled = 213 meters
715 hours 0.5 hours 14.6 hours 0.5 hours
213 meters
Distance Traveled
Customer demand :
2 piece per Week
(Takt Time = 32.5h)
Shipping
T/Ctotal = 1800 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA= 1800 seconds
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 213 m
1
1x per
week

Manufacturing
T/Ctotal = 52.4 hours
Valeur ajoute: 34.3 hours
NVA= 14.6 hours
Defect = 28.2%

Production
order -
Pick List

Work
Order
(planned)

Purchase
Order
(spare parts)

Work Balancing
46800 m.
3900 m.
42900 m.
31.6 m.
0 m.
31.6 m.
4379 m.
2866 m.
1513 m.
31.6 m.
0 m.
31.6 m.
S
u
p
p
l
i
e
r
s
W
a
r
e
h
o
u
s
e
M
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n
u
f
a
c
t
u
r
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n
g
S
h
i
p
p
i
n
g
Takt Time
Takt Goal
1950 m.
90%
Total
VA
NVA
Facturation

Warehouse
T/Ctotal =1800 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA=1800 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
1
Suppliers
T/Ctotal = 60 days
Valeur ajoute: 5 days
NVA= 55 days

Figura 14: : MFV Top Level - situao futura



69
Preparation
T/Ctotal =164 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA=164seconds
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 0 m
1
Poste Packer 2
(rubber layer for
injection)
T/Ctotal = 6540 seconds
Valeur ajoute: 4140 seconds
NVA= 2400 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 10m
Defect = 0%
1
0.0456 hours
0.223 hours
0.325 hours
0.0228 hours
0.0292 hours
0.545 hours
0.717 hours
0.208 hours
1.33 hours
6 hours
6.5 hours
7.45 hours
13.6 hours
3 hours
3.5 hours
0.171 hours
0.51 hours
0.25 hours
0.442 hours
1.15 hours
1.82 hours
8.61 hours
9.12 hours
0.695 hours
3.38 hours
8.5 hours
9 hours 0.45 hours 1.32 hours 0.333 hours Lead Time =52.4 hours
VA/ T=36.8 hours
NVA=15.6 hours
Rolled Throughput Yield =71.8%
Transport Time = 0 days
Distance Traveled =213 meters
0.0456 hours 0.102 hours 0.00639 hours 0.172 hours 1.13 hours 0.5 hours 6.13 hours 0.5 hours 0.333 hours 0.192 hours 0.667 hours 0.5 hours 2.69 hours 0.5 hours 0.45 hours 1.32 hours 0.333 hours
0
meters
3.99 meters 13 meters 4.98 meters 12 meters 9.98 meters 12 meters 12 meters 17 meters 4.98 meters 9.98 meters 35 meters 20 meters 4.98 meters 15 meters 4.98 meters 33 meters
Distance Traveled
Customer demand :
2 piece per Week
(Takt Time = 32.5h)
Abrasive
blasting
T/Ctotal =1171 seconds
Valeur ajoute: 804 seconds
NVA=367 seconds
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 4 m
1
Chemical
Treatment
T/Ctotal =2580 seconds
Valeur ajoute: 1961 seconds
NVA= 619 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
1
Poste Packer 1
(single layer)
T/Ctotal =80 minutes
Valeur ajoute: 12.5 minutes
NVA=67.5minutes
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 12 m
Defect =0%
1
Autoclave 1
(vulcanization)
T/Ctotal =390 minutes
Valeur ajoute: 360 minutes
NVA=30 minutes
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 10 m
Autoclave 2
(vulcanization)
T/Ctotal =210 minutes
Valeur ajoute: 180 minutes
NVA= 30 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 12 m
Crimping
T/Ctotal =1836 seconds
Valeur ajoute: 615 seconds
NVA= 1200 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 17 m
Defect = 10%
1
Assembly
mechanics and
Insert the mold
T/Ctotal =1592 seconds
Valeur ajoute: 900 seconds
NVA= 692 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
Defect = 7%
1
Injection
(resin)
T/Ctotal =547 minutes
Valeur ajoute: 517 minutes
NVA= 30 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 35 m
Defect = 5%
1
Poste Packer 4
(outer skin)
T/Ctotal =12180 seconds
Valeur ajoute: 2503 seconds
NVA=9677 seconds
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 20 m
Defect =0%
1
Autoclave 4
(vulcanization)
T/Ctotal = 32400 seconds
Valeur ajoute: 30600 seconds
NVA= 1800 seconds
Temps de disponibilit= 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
Remove the
mold
T/Ctotal =1620 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA= 1620 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 15 m
1
Pressure test
T/Ctotal =4751 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA=4751 seconds
Temps de disponibilit =99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 5 m
1
Cleaning
T/Ctotal =105 seconds
Valeur ajoute: 82 seconds
NVA= 23 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 13 m
1
Control
dimensions
and Packaging
T/Ctotal =1200 seconds
Valeur ajoute: 0 seconds
NVA= 1200 seconds
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 33 m
Defect = 0%
1
Work Balancing
2.88 m.
0 m.
2.88 m.
20.5 m.
14.1 m.
6.44 m.
1.84 m.
1.44 m.
0.404 m.
45.3 m.
34.4 m.
10.9 m.
84.2 m.
13.2 m.
71.1 m.
411 m.
379 m.
31.6 m.
950 m.
521 m.
429 m.
221 m.
189 m.
31.6 m.
35.8 m.
12 m.
23.8 m.
30 m.
17 m.
13.1 m.
115 m.
72.6 m.
42.1 m.
606 m.
572 m.
33.7 m.
214 m.
43.9 m.
170 m.
568 m.
537 m.
31.6 m.
28.4 m.
0 m.
28.4 m.
83.4 m.
0 m.
83.4 m.
21.1 m.
0 m.
21.1 m.
P
re
p
a
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n
A
b
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2
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4
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s
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n
d
P
a
c
k
a
g
in
g
Takt Time
Takt Goal
1950 m.
90%
Total
VA
NVA
Winding Machine 1
(for anti extrusion
layer tomechanical
layer)
T/Ctotal = 815 minutes
Valeur ajoute: 447 minutes
NVA= 368 minutes
Temps de disponibilit = 99%
Disponibilit: 95%
Distance parcourue: 12m
Defect = 9.7%
1

Figura 15: MFV de fabricao (manufacturing) futuro.


70

Figura 16: Fabricao da camada anti-extruso (Winding machine 1), situao futura.


71

4.10. Mudanas para MFV Futuro

Como se pode ver, foi acrescentado um sistema kanban para o
abastecimento do estoque de fabricao. Anteriormente a ordem de fabricao
era enviada para o estoque (warehouse) que enviava todas as matrias-primas
para o primeiro posto de fabricao. Logo, gerava um estoque de MP dentro da
zona de fabricao, pois o estoque no leva em considerao o nvel de
produtos em fabricao. Com o sistema puxado de produo, a ordem de
fabricao vai para o primeiro posto de fabricao, a preparao, que vai retirar
a MP necessria para a fabricao do Packer de um supermercado ao lado do
seu posto, e este aciona o re-abastecimento a partir do momento da
necessidade, atravs de cartas kanban.
Alem dessa melhoria, uma re-estruturao do fluxo de produo foi
feita, com um estudo do mapofluxograma atual, no intuito de eliminar os
transportes e deslocamentos, que so classificados sempre como atividades
que no agregam valor. Essa reestruturao de layout fez reduzir o
deslocamento do Packer de 416 metros para 213 metros. Uma reduo de
48,8% na distncia percorrida pelo Produto. Podemos ver o novo
mapofluxograma na figura 17.
Na tabela 3, apresentamos os dados encontrados para o Mapa do Fluxo
do Valor futuro.
N Work station
Tempo
de Ciclo
(horas)
Valor
Agregado
(horas)
Valor no
agregado
(hora)
Valor
Agregado
(%)
Distancia
percorrida
(m)
1
Preparao dos nipples
(Preparation)
0.05 0.00 0.05 0.00% -
2
Tratamento abrasivo dos
nipples (Abrasive blasting)
0.33 0.22 0.10 68.56% 4
3
Limpeza das peas mecnicas
(Cleaning)
0.03 0.02 0.01 78.17% 13
4
Tratamento quimico (Chemical
Treatment)
0.72 0.55 0.17 76.05% 5
5
Fabricao da camada de
impermeabilidade (Poste
Packer 1)
1.33 0.21 1.13 15.60% 12
6 Vulcanization (Autoclave 1) 6.50 6.00 0.50 92.31% 10
7
Fabricao da Camada anti-
extruso (Winding machine)
13.65 7.45 6.20 54.58% 12
8 Vulcanization (Autoclave 2) 3.50 3.00 0.50 85.71% 12


72
9
Remoo do molde (Remove
the mold)
0.00 0.00 0.00 0.00% 0
10
Fixao de cabos de ao
(Crimping)
0.51 0.17 0.34 33.53% 17
11
Montagem mecnica
(Assembly mechanics and
Insert the mold)
0.44 0.25 0.19 56.53% 5
12
Camada para preparao de
injeo de resina (Poste
Packer 2)
1.82 1.15 0.67 63.30% 10
13 Vulcanization (Autoclave 3) 0.00 0.00 0.00 0.00% 0
14 Injeo de Resina (Injection) 9.10 8.61 0.49 94.62% 35
15
Camada exterior (Poste
Packer 4)
3.38 0.70 2.69 20.54% 20
16 Vulcanization (Autoclave 4) 9.00 8.50 0.50 94.44% 5
17
Acabamento da camada
exterior (Poste Packer 3)
0.00 0.00 0.00 0.00% 0
18
Remoo do molde (Remove
the mold)
0.45 0.00 0.45 0.00% 15
19
Teste de Presso (Pressure
test)
1.32 0.00 1.32 0.00% 5
20 Pintura (Painting) 0.00 0.00 0.00 0.00% 0
21
Controle final e embalagem
(Control dimensions and
Packaging)
0.33 0.00 0.33 0.00% 33
TOTAL 53.45 36.82 16.62 68.90% 213
Tabela 3: Dados do processo de fabricao, MFV futuro.

Ainda na tabela 3, as etapas que foram excluidas esto indicando
valores nulos zero em toda a linha, logicamente em consequencia de o
processo no fazer mais parte da fabricao. Igualmente, no layout futuro,
figura 17, as etapas que no so mais realizadas foram retiradas do fluxo de
produo. No entanto o deixamos o posto de trabalho indicado na nova
estruturao, pois existem outros produtos em desenvolvimento, que possam
vir a utilizar postos como o de pintura.
Pode-se constatar no grfico 2, confrontando com os nmeros da tabela,
eliminou-se uma grande parte das etapas que no agregam valor.
Podemos ver que as etapas 9, 13, 17 e 20 foram excludas do MFV
futuro, visto que no agregavam valor ao produto. Ainda permaneceram partes
considerveis de processos que no agregam valor em algumas etapas como
5, 7, 15, 18, 19 e 21.



73
Grafico de Analise de Valor Agregado - MFV futuro
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Posto de trabalho
T
e
m
p
o

d
e

C
i
c
l
o
Valor No Agregado (horas)
Valor Agregado (horas)

Grfico 2: MFV Futuro

Na fase 5, 7 e 15 ainda se encontra valor no agregado em
conseqncia da falta de tecnologia do processo. A aplicao da borracha nos
moldes acontecem de uma forma artesanal, completamente executada pelo
operador. A equipe de desenvolvimento ja esta estudando outras alternativas
para aplicao da borracha, como por exemplo a compra de cilindros vazados
de borracha, o que ganharia algumas horas na sua aplicao.
A fase 18 imprescindvel, visto que com a tecnologia atual, no se
pode fabricar o packer sem a utilizao do molde. Assim como a fase 19
considerada de grande importncia, visto que esta ferramenta tem de
apresentar um alto ndice de confiabilidade, pois uma vez que falha dentro do
poo de petrleo, pode significar a perca de centenas a milhes de dlares.
Logo, ainda no se tem um processo com uma alta confiabilidade a nvel de se
poder excluir o teste de presso.
E a etapa 21 de controle e embalagem uma etapa que ainda pode ser
otimizada, e posteriormente excluir a parte de controles e inspees finais,


74
mesmo que a sua durao seja nfima em relao ao Lead Time total de
fabricao do Packer.
Na figura 15 temos o Mapa do Fluxo de Valor futuro, onde encontra-se
um LT 52.4 horas, considerando apenas as etapas de fabricao. Logo,
partindo de um LT de fabricao anterior de 89.44 horas para 52.4 horas,
temos uma reduo de 41% da etapa de fabricao.
Em seguida, tem-se a figura 16 que apresenta o sub-mapa com o MFV
futuro, detalhando a fabricao da camada anti-extruso, onde apos a retirada
das atividades que no agregam valor, como a polimerizao da resina,
reposicionamento de cabos e algumas mudanas de ferramentas e mtodos de
trabalho, chegou-se a um Lead Time, desta sub-parte do processo, de 17.15
horas. Uma reduo de 20.8%, quando anteriormente o tempo utilizado era de
13.6horas.
No grfico 3 se pode ver mais claramente o quanto se ganhou em tempo
de produo por fase. Temos a diferena do tempo de ciclo comparando a
situao inicial e a proposio futura. Com uma rpida analise do grfico
percebemos que as etapas 6, 7, 8, 13, 14 e 15 foram os responsveis pelas
melhorias mais significativas, tendo como conseqncia a reduo do Lead
Time.
Na figura 17, temos o novo layout com mapofluxograma aps a
reorganizao dos postos de trabalho. Para isso foi necessrio fazer alguns
pequenos investimentos, como a extenso do laboratrio qumico, a criao de
um ambiente exclusivo para a injeo de resina, e o deslocamentos de
algumas mquinas. Com isso obteve-se a reduo no deslocamento do Packer
ao longo da linha de produo.
Ganhos tambm foram feito com a substituio de postos de trabalho,
quando possivel, como por por exemplo na etapa 15, onde utilizava-se a
Winding machine para fazer a cama exterior, e com a excluso do uso da
soluo quimica, que necessitava do uso do sistema de exaust de ar para
execuo da atividade, na situaao futura ela podera ser feita em um poste
packer que fica mais proximo da sua etapa posterior, reduzindo assim o
deslocamento.



75
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
T
e
m
p
o

d
e

c
i
c
l
o

(
h
)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Posto de trabalho
Comparao do MFV inicial e futuro
T/C total (hours)
T/C total (hours)

Grfico 3: Comparao entre MFV inicial e futuro

Na figura 17 encontra-se o futuro layout e mapofluxograma do fluxo de
produo, onde se tem todas as modificaes feitas. Percebe-se que o fluxo
agora mudou e ficou mais claro, aps a eliminao de etapas que no
agregavam valor. No entando, pela ligao com a tabela 3, os numeros dos
postos permanecem os mesmos. Assim percebam que pode acontecer de, na
figura, o fluxo no segue mais a sequencia numerica, ou seja, as etapas que
foram eliminadas so excluidas da linha que traa o novo mapofluxograma.


76

Figura 17: Layout com Mapofluxograma Situao futura


77

4.11. Plano de Ao

Tendo feita todas as avaliaes e estudos tcnicos juntamente com a
equipe de concepo e desenvolvimento do produto e a de gerencia de
produo, qualidade e segurana, elaborou-se a proposio para o mapa
futuro, que avaliado e validado por todos. A etapa seguinte a elaborao do
plano de ao. Esta tambm uma parte de grande importncia para a
implementao de mudanas. necessria, nesta etapa, atribuir as metas as
pessoas da equipe que sero responsveis por coloc-las em pratica.
Como podemos ver na figura 18, temos as equipes de Engenharia de
mtodos e processos juntamente com a equipe de Pesquisa e desenvolvimento
do produto que sero responsveis por colocar em pratica as aes.
importante imprescindvel que exista o objetivo, dado em nmeros, a
pessoa(s) e departamento responsvel, o cronograma com as datas limites
para implementao da mudana e uma rea para o responsvel de
acompanhar o plano de ao e no deixar cair no esquecimento dos que
esto encarregados das tarefas, e mesmo para possveis mudanas ou
adaptaes que apaream ao longo do projeto.
Na empresa onde foi feito o estudo s melhorias podem ser da ordem de
Lean six-sigma, proporcionando apenas melhorias na produo, ou que reflita
em melhorias para o meio-ambiente tambm. Um exemplo a reduo da
utilizao da autoclave durante as vulcanizaes. uma reduo de gasto de
energia bastante considervel que se faz, o que reflete na preservao do
meio-ambiente indiretamente.



78
Responsavel Data
%Real da Produo
Reduzir o tempo de
tratamento quimico
Reduzir para 0.5 horas (- 41%) GC
Pesquisa e
desenvolvimento do
produto.
%Real da Produo
Reduzir os tempos de
vulcanizaes
Reduzir no total de 38 para 19 horas.
Autoclave 1: (-32%)
Autoclave 2: (-63%)
Autoclave 3: (-100%)
Autoclave 4: (-5%)
GC
Meio-ambiente
LSS
Pesquisa e
desenvolvimento do
produto.
%Real da Produo
Eliminar o tempo de
polimerizao da resina
nasfretagens.
Eliminar 3 horas (-100%) GC
Engenharia de
mtodoseprocessos.
%Real da Produo
Reduzir o tempo de re-
posicionamento dos
cabosde ao.
Reduzir em0.5 horas(- 25%) GC Yes
Engenharia de
mtodoseprocessos.
%Real da Produo
No remover o molde
antes do frisamento de
cabos.
Eliminar 0.65horas (-100%) PYC Yes
Engenharia de
mtodoseprocessos.
%Real da Produo
Melhoria ergonomica
do posto de frisamento
decabos.
Reduzir para0.8 horas (-61%) GC Yes
Engenharia de
mtodoseprocessos.
%Real da Produo
Reduzir tempo de
injeo e polimerizao
daresina.
Reduzir para6.5 horas (- 42%) GC Yes
Eng. de mtodose
processos/ Pesq. e
desenv. doproduto.
%Real da Produo
Reduzir o tempo de
fabricao da camada
exterior.
Reduzir para3horas(- 47%) GC Yes
Eng. de mtodose
processos/ Pesq. e
desenv. doproduto.
%Real da Produo
Eliminar o tempo de
acabamento da camada
exterior
Eliminar 0.7horas (-100%) PYC Yes
Eng. de mtodose
processos/ Pesq. e
desenv. doproduto.
%Real da Produo Eliminar apintura. Eliminar 1 hora (-100%) PYC Yes
Eng. de mtodose
processos/ Pesq. e
desenv. doproduto.
Quais foram
lanados no
ultimo ano:
Pontos ainda no
resolvidos:
Mar
Data de criao: 15/07/2008
Linha de produo: Packer Inflavel
Gerente da linha: Marc Guillois
Jan Out
Objetivo direto
(KPI)
Objetivo no
Fluxo de Valor
PLANO DE AO
Meta quantificada emvalores
Dez Out Nov Dez
Status e reviso
(ao e meta)
Revises
Familia do produto
Pessoas e
departamentos
ligados
Lean Six
Sigma
Pessoa
responsavel
EMPRESA XX
Mai Jun Set
Cronograma 2008/2009
Abr Jul Ago Nov Fev

Figura 18: Plano de ao.


79
5. CONCLUSO

O Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia nos estudos e avaliaes do
sistema de produo, para melhor-lo e transform-lo em um fluxo enxuto. E o
ponto forte desta ferramenta a coeso de todos os dados importantes para a
tomada de decises em apenas trs paginas, resumidas em mapas nos quais
temos o primeiro mostrando o Mapa do Fluxo do Valor atual, o segundo com o
Mapa do Fluxo do Valor futuro e a ltima com os caminhos para chegar ao
mapa futuro, que o plano de ao.
E com esses trs documentos a equipe de engenharia encarregada das
avaliaes e melhorias, juntamente com a direo, podem mostrar de forma
rpida e resumida, mesmo para aqueles que no conhecem a fundo o
funcionamento do sistema, toda a dinmica da empresa.
De posse deste conjunto de documentos todos os envolvidos pelas
decises da empresa podem se reunir, discutir e classificar os pontos fracos do
estado atual no sistema produtivo, e com questionamentos e sugestes,
podero chegar uma sugesto para o estado futuro onde espera-se chegar.
uma ferramenta que pode mostrar a direo e os responsveis pelas
estratgias empresariais, diretores, investidores, e outros, como transformar
sua empresa para ter uma produo enxuta com nvel zero de desperdcio.
Conforme vimos no tpico 4.10 e 4.11, chegou-se a grandes melhorias
no fluxo de produo da empresa. As tcnicas de produo enxuta e os
princpios do lean thinking nos abre os olhos para os diversos tipos de
desperdcios que podemos encontrar nos sistemas produtores de bens e de
servios.
Com a aplicao do MFV e posteriormente auxiliado por ferramentas
como kanban, reorganizao de fluxo, estudos de tempos e movimentos e
racionalizao das tarefas, consegue-se uma reduo bastante significativa no
Lead Time. Quando se faz um pouco mais de esforo, partindo para um estudo
de novas tcnicas e processos de fabricao, procura de novos fornecedores
juntamente com a equipe de desenvolvimento do produto para anlise de
novos materiais e formas, pode-se reduzir os custos consideravelmente em


80
consequncia da eliminao de todos os desperdicios, seja de material,
matria-prima ou mo-de-obra.
No se trabalhou o balanceamento da produo baseado no Takt time
devido ao pouco tempo do estudo, a grande diferena de tempo de processo
de uma etapa para a outra, a falta de mo-de-obra disponvel na linha de
produo para fazer o re-arranjo, e ainda a demanda no to alta para poder-
se ter uma variabilidade na linha em relao a produo. E acredito que esta
pode ser uma proposta para continuao deste trabalho, assim como tambm
a aplicao do MFV junto aos fornecedores para reduo do lead time de
abastecimento de matria-prima.
























81
6. REFERNCIAS

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