Capitulo 4 Slide A escola de posicionamento: A formulao de estratgia como um processo analtico Explicao: No inicio dos anos 80, um vento

econmico soprou na rea da administrao estratgica, varrendo grande parte de sua tradicional literatura definida. Ela acrescentou conte do de ! maneiras, no sentido literal enfati"ou a import#ncia das pr$prias estratgias e ao focali"ar o conte do das estratgias, a%riu o lado prescritivo da rea & investigao su%stanciais. Em conse'()ncia deste impulso decolou, confer)ncias floresceram, os cursos se multiplicaram, pu%lica*es surgiram e firmas de consultorias 'ue eram c+amadas de ,Butiques de estratgias- esta%eleceram a ind stria da estratgia.

PREMISSAS

A ES!"#A E P"SI!I"$AME$%"

Explicao: .s escolas de plane/amento e designer no empun+am limites so%re as estratgias. . escola de posicionamento afirmou 'ue poucas estratgias so dese/veis em um determinado setor e 'ue podem ser definidas contra concorrentes atuais e futuros. Slide: as Premissas: So: Estratgias: 0o posi*es genricas 1so coer)ncias internas2 especificadamente comuns e identificveis no mercado. Ele cria e aperfeioa a estratgia correta e as condi*es vigentes. Slide: " Mercado: E econmico e competitivo. 3 4rocesso de 5ormulao de Estratgia: 0eleo das posi*es genricas, com %ase em clculos anal6ticos. "s Analistas: 7esempen+am um papel importante neste processo passando os seus clculos aos gerentes 'ue oficialmente controlam as op*es. Explicao: .ssim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas as 'uais dirigem a estrutura organi"acional.

A PRIMEIRA "$ A Slide: 3s autores 0unt"um e 8lausu6t fi"eram o 'ue os atuais autores dessa escola fa"em. 7elinearam tipos de estratgias a os adaptaram as condi*es 'ue pareciam convenientes. Explicao: Ela a escola mais antiga de formao de estratgia, uma ve" 'ue os primeiros registros escritos so%re estratgia, datam de mais de ! mil anos. . estratgia %usca moldar o futuro. 4ara fa"er com 'ue a estratgia acontea preciso reunir uma organi"ao com uma cadeia formal de comando na 'ual as ordens so executadas sem 'uestionamentos. &' !#A(SI)I%* fala 'ue a estratgia no deve ser denominado pelo curto pra"o, sucessos transit$rios no devem ser confundidos com desempen+o permanente. A SE+($ A ,E$ A: A -(S!A P"R IMPERA%I,"S E !"$S(#%"RIA.

. escola de posicionamento foi feita so% medidas para consultores. Eles podem c+egar frios, sem con+ecimento espec6fico de um negocio analisar os dados %rincar com um 89 de estratgias genricas 1os %locos %sicos2. 0o%re um mapa, redigir um relat$rio, para promover seus pr$prios conceitos de posicionamento. 8oncentrando em ! tcnicas principais. Explicao: . :atri" de crescimento de parte e a curva de experi)ncia. -!+ A MA%RI* Explicao: 4ara ter sucesso, uma empresa precisa ter um portifolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e de diferentes participa*es no mercado. . funo do portifolio o e'uil6%rio entre os fluxos de caixa. 4roduto de %aixo e alto crescimento exige in/eo de din+eiro para crescer. 4rodutos de %aixo crescimento devem gerar excesso de caixa, am%os so necessariamente simult#neos. ;orna<se o%vio a necessidade de um portifolio de produto. &' ES%RE#AS: . alta participao e alto crescimento garantem o futuro. &' ,A!AS #EI%EIRAS: 0o produtos com alta participao no mercado e crescimento lento. , 5ornecem fundos para crescimentos futuros-. E !RES!IME$%"

&' !RIA$/A PR"-#EMA: =e'uerem grandes investimentos adicionais para a compra de participao de mercado, um produto de %aixa part. de mercado e o alto crescimento passivo. &' !0ES $0" S0" $E!ESS1RI"S: 0o produtos de %aixa part no mercado e %aixo crescimento. Eles apresentam um lucro cont%il, mas esse precisa ser reinvestido para manter a participao no so%rando em caixa. -!+ E2P#"RA$ " A E2PERIE$!IA Em resumo: .s empresas aprendem com experi)ncia. PIMS S#I E: 4ims a sigla de 4rofit >mpact 3f :ar?et 0trategies. Explicao: 5oi desenvolvida em @AB! para a general eletric. >dentificou uma serie de variveis de estratgias com intensidade de investimento, posio no mercado e 'ualidade dos produtos e servios e usou para estimular o retorno esperado so%re o investimento para participao de mercado e lucros. S#I E: 0idneC 0c+oeffler fundador do pims afirmou 'ue todas as situa*es de empresas so %asicamente semel+antes em o%edi)ncia as mesmas leis do mercado ,de forma 'ue- um estrategista treinado pode operar de forma til em 'ual'uer neg$cio. Explicao: .s caracter6sticas de um produto no importam. . partir disso 0c+oeffler identificava os mocin+os e os %andidos das estratgias. %ER!EIRA "$ A: " ESE$,"#,IME$%" E PREP"SI/3ES EMPIRI!AS. 4E2PERI5$!IA6

S#I E: 3 'ue estamos c+amando de terceira onda da escala de posicionamento teve inicio em meados dos anos B0, gan+ou import#ncia depois de @A80 dominando toda a literatura e pratica da administrao estratgica. Explicao: Essa onda consiste na %usca emp6rica 1experi)ncia2 sistemtica por rela*es entre condi*es externas e estratgias internas. .creditava<se 'ue em ve" disso o estudo sistemtico poderia revelar as estratgias, idias a serem seguidas. M" E#" E P"R%ER E A$A#ISE !"MPE%I%I,A

S#I E: 3 modelo de 4orter identifica cinco foras no am%iente de uma organi"ao 'ue influenciam a concorr)ncia.

ED4E>8.FG3: 7"R$E!E "RES A EMPRESA: 8omo os fornecedores 'uerem co%rar os preos mais altos poss6veis por seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. !#IE$%ES A EMPRESA: 3s clientes de uma empresa 'uerem 'ue os preos %aixem ou 'ue a 'ualidade su%a, sua capacidade para fa")<lo depende do 'uanto compram. AMEA/A E PR" (%"S S(-S%I%(I "S: . concorr)ncia depende de at onde os produtos de uma ind stria so su%stitu6veis por produtos de outra. Ex: 5ace%oo?. !"$!"RRE$%ES: .s empresas competem para con'uistar posi*es. Elas podem atacar uma as outras ou concordar tacitamente em coexistir, talve" at formar alianas. ED: H poss6vel 'ue a ameaa de su%stitutos levem as empresas a se unirem. AMEA/A E $","S !"$!"RRE$%ES:

CADEIA DE VALOR DE PORTER SLIDE: Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor. Ele sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primarias de apoio. EXPLICAO: tividade primaria est!o diretamente envolvidas no "lu#o de produtos ate o cliente e incluem log$stica e entrada %rece&imento' e armazenagem opera(!o ou trans"orma(!o'. Logstica de sada: Processamentos de pedidos, distri&ui(!o "$sica. Marketing e vendas %instala()es e reparos' Atividades de a oio: servem para apoiar as atividades primarias e incluem suprimentos, desenvolvimentos tecnol*gicos gerenciamentos de recursos humanos e provis!o da in"ra+estruturar da empresa inclusive "inan(as. MAR!EM" indica que as empresas alcan(am margem de lucros &aseados em como a cadeia de valor , gerenciada. As #in$as onti#$adas: indica todas as atividades de apoio. ESTRATE!IAS !E%ERICAS DE PORTER Slide "Porter a"irma que e#istem dois tipos &-sicos de vantagem competitiva,que uma empresa pode possuir &ai#o custo ou di"erencia(!o.elas com&inam como escopo%o&.etivos' de uma determinada empresa.a gama de segmentos de mercado visa a"im de produzir quatro estrat,gias para alcan(ar um desempenho acima da media num setor. EXPLICAO "lideran(a em custo e realizada por meio do ganho da e#peri/ncia. DI&ERE%CIAO "Esta estrat,gia envolve desenvolvimento de produtos ou servi(o 0nicos com &ase na lealdade a marca do cliente.

&OCO" Esta estrat,gia procura atender a segmentos estreitos de mercado. estrat,gia pode ser de "oco na di"erencia(!o pela qual as o"ertas s!o di"erenciadas no mercado alme.ado,ou de "oco na lideran(a em custo pelo qual a empresa vende a custo &ai#o no mercado.isto permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu conhecimento e suas compet/ncias. '(ATRO TIPOS DE PES'(ISA DA ESCOLA DE POSICIO%AME%TO SLIDE" PE12341 E15 54C 674C : E) #ica*+o"3ma parte concentra+se em estrat,gias gen,ricas particulares %como terceiriza(!o ou empacotamento de produtos' e procura encontrar as condi()es do setor que "avorecem %ou as estrat,gias mais &em seguidas so& determinadas condi()es. SLIDE" PES'(ISA DE A!R(PAME%TO ESTATICO ,AMEAASEXPLICAO: "oca no agrupamento de "atores mais ainda em um conte#to est-tico %im*vel'. Porter usou o termo grupo estrat,gico.%diversidade poss$vel de posi()es em um setor' para descrever um con.unto de empresas.%como as cadeias de "az 8ord na ind0stria' SLIDE" PES'(ISA DE DI%A%MICA DE A!R(PAME%TO" EXPLICAO: esta e a mais a&rangente e, portanto a mais di"$cil aqui as quest)es incluem din9micas de grupo estrat,gicos %como surgem e desenvolvem ao longo do tempo a evolu(!o de setores %ciclo de vida' e a ascens!o e queda da concorr/ncia. SLIDE: CRITICA DE POSICIO%AME%TO. EXPLICAO: critica a esta escola concentra se a respeito de "oco, conte#to e nas estrat,gias em si %onde s!o as critica'. S#ide: PREOC(A/ES A RESPEITO DO &OCO EXPLICAO: E:E ; <=4E75 >< P = < EC<7<?4C<... . SLIDE" PREOC(PA/ES A RESPEITO DO CO%TEXTO : %E@: se o Carre"our quiser montar um supermercado ele n!o preocupa com a concorr/ncia'. 7o sentido de grandes empresas tradicionais nas quais o poder de mercado , maior, a concorr/ncia , menos e"icaz e o potencial para a manipula(!o pol$tica , mais destacado. SLIDE" PREOC(PA/ES A RESPEITO DE PRECESSO E) #ica*+o" s pessoas podem ser "or(adas a seguir estrat,gias ditadas n!o pela avalia(!o de um negocio comple#o, mas por c-lculos num,ricos e#ecutados por analistas q podem conhecer pouco a respeito dos detalhes do negocio. SLIDE" PREOC(PA/ES A RESPEITO DE ESTRAT0!IAS" 7a escola de posicionamento a estrat,gia e vista como uma posi(!o gen,rica, n!o uma perspectiva 0nica. Ela "ocaliza sua aten(!o em industrias esta&elecidas ,em grupos ."ormados e em dados "actuais. E#: &urger Aing poderia ter se .untado ao grupo de "ast "ood de ham&urgu/s, mas o ?c >onald , q .- havia criado a vis!o inicial , inscrito as regras para o grupo. lgumas empresas "icam em casa e "azem analise competitiva%elas copiam'. Conc#1s+o

escola de poisionamento consiste na "orma(!o da estrat,gia como um processo anal$tico %analise' para lidar com posi()es de mercado no geral e de "orma reconhec$vel.