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UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

DENIZETE DOS REIS PENICHE

PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR ESTUDO DO CASO DA SOFTWARE DEVELOPER

Belm Par 2014

DENIZETE DOS REIS PENICHE

PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR ESTUDODOCASO DA SOFTWARE DEVELOPER

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: NATLIA MORAES

Belm - Par 2014

Resumo

Este trabalho tem como objetivo apresentar algumas falhas na empresa Software Developer dos produtos que ela desenvolve. So muitos os fatores que, hoje em dia, motivam as empresas a reverem seus atuais modelos de gesto de TI. Dentre eles, podemos citar: a complexidade cada vez maior da tecnologia, a crescente dependncia de TI evidenciada pelo negcio, a integrao dos sistemas e solues, as necessidades heterogneas dos negcios, a presso por reduo de custos e por maior flexibilidade e agilidade, a responsabilidade legal (civil e criminal), a mudana do perfil da concorrncia e o aumento das ameaas e vulnerabilidade em TI. Diante deste cenrio de crescente complexidade, necessrio incluir novos componentes nos modelos de gesto das organizaes e rever os papis e responsabilidades que os novos modelos (muito mais abrangentes). O cliente da Consulting uma empresa de desenvolvimento de software para Bancos e os principais produtos so: o Sistema de Consrcio o Sistema de Financiamento o Sistema para Emprstimos. A empresa Software Developer possuem a patente dos produtos que ela desenvolve, no restando para os clientes a opo de comprar de um outro desenvolvedor. Neste PIM VII irei abranger as disciplinas: o Governana de TI, o Gesto de Qualidade, o Sistemas para Internet e Software Livre.

Abstract
This paper aims to present some flaws in the company Software Developer products it develops . There are many factors that nowadays, motivate businesses to review their current models of management. Among them we can mention : the increasing complexity of technology, the growing dependence on IT evidenced by business, the integration of systems and solutions for the heterogeneous needs of the business , the pressure for cost reduction and increased flexibility and agility, legal liability ( civil or criminal ) , the changing profile of competition and increased threats and vulnerabilities in IT. Given this scenario of increasing complexity, it is necessary to include new components in models of organizational management and review the roles and responsibilities that the new (much broader) models. The Client Consulting is company developing software for banks and the main products are: System Consortium System Financing System for loans. Software Developer the Company have the patent the products it develops, not leaving for customers the option of buying another developer. In PIM VII will cover the disciplines: the IT Governance, the Management Quality, the Internet Systems and Free Software.

Sumrio
1-Introduo.................................................................................................................................. 6 2- Falhas ocorridas na empresa Software Developer ................................................................... 7 3- Governana em Ti ..................................................................................................................... 8 4 - CMMI ........................................................................................................................................ 9 5 - COBIT Modelo de Governana em TI .................................................................................. 9 6 - SLA ......................................................................................................................................... 10 7 - Balanced Scorecard .............................................................................................................. 11 8- O Balanced Scorecard e as estratgias ................................................................................. 12 9- Sistemas para Internet e Software Livre ................................................................................. 14 10 - LINUX ................................................................................................................................... 14 10.1-Participao e Disponibilidade ............................................................................................ 15 10.2- Associao para Distribuies Linux ................................................................................. 15 11- Gesto da qualidade ............................................................................................................. 16 11.1-Conceito de Qualidade ........................................................................................................ 16 11.2-Enfoques da qualidade ....................................................................................................... 18 12 - Concluso ............................................................................................................................ 21 13-Referncias Bibliogrficas...................................................................................................... 22 14- Glossrio ............................................................................................................................... 23

1 - Introduo

So muitos os fatores que, hoje em dia, motivam as empresas a reverem seus atuais modelos de gesto de TI. Dentre eles, podemos citar: a complexidade cada vez maior da tecnologia, a crescente dependncia de TI evidenciada pelo negcio, a integrao dos sistemas e solues, as necessidades heterogneas dos negcios, a presso por reduo de custos e por maior flexibilidade e agilidade, a responsabilidade legal (civil e criminal), a mudana do perfil da concorrncia e o aumento das ameaas e vulnerabilidade em TI. Diante deste cenrio de crescente complexidade, necessrio incluir novos componentes nos modelos de gesto das organizaes e rever os papis e responsabilidades que os novos modelos (muito mais abrangentes). O principal beneficio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores.

2- Falhas ocorridas na empresa Software Developer

A Software Developer prove sistemas para instituies financeiras, entretanto os sistemas desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades: o Controle de criao, edio e verso dos documentos; o Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de processo; o Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio;

Alm das deficincias apontadas anteriormente, que apresentam implicaes diretas para as empresas que devem seguir a lei Sarbanes-Oxley, os sistemas desenvolvidos pela Software Developer possuem outros pontos fracos como: o Alguns mdulos bsicos do sistema apresentam falhas quando j esto em produo.

IMPORTANTE: O gestor da rea de TI da Software Developer definiu que era mais importante investir nos smartphones e VoIP para todos os funcionrios e colocou o projeto que iria trocar a mquina que so usadas para testes dos programas desenvolvidos (IBM com AIX 5.2), para ser realizado no terceiro quarto do ano de 2011. Vale destacar que as Mquinas de desenvolvimento e produo so SUN Solaris 10.

A Software Developer prove servios de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados, porm foram notados alguns problemas tambm. Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota num caderno e faz uma avaliao pessoal de quanto critico o chamado para ento classifica-lo. notria a classificao totalmente diferente para problemas iguais quando outro analista que atende. Quando desenvolvido uma nova correo (release) os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produo e executam atualizaes imediatamente, porm vrios problemas nos ambientes de produo dos clientes da Software Developer aconteceram coincidentemente logo aps algumas atualizaes deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operaes. Os clientes da Software Developer esto reportando que independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes (o que deveria ser parte de uma ao corretiva com base nas lies aprendidas).

Os clientes da Software Developer esto demandando verses das aplicaes para rodar em plataforma Linux, porm a Software Developer est com receio do cdigo fonte ser usado pela concorrente. Recomendaes: Recomendao e explicar se este receio tem fundamento.

3- Governana em Ti
Governana em TI e a gesto do conhecimento Governana no um conceito novo. Usado h muito tempo na administrao, o termo torna-se uma categoria analtica, associando os conceitos como participao, parceria, aprendizagem coletiva, regulao, e prticas de bom governo. Criar estruturas de governana significa definir uma dinmica de papis e interaes entre membros da organizao, de tal maneira a desenvolver participao e engajamento dos membros no processo decisrio estratgico, valorizando estruturas descentralizadas (VASCONCELO, 2005). importante ressaltar que, alm das questes de mercado, produtos, servios, concorrncia, etc., cada organizao traz consigo uma cultura prpria que no se confunde com as demais. Portanto, no possvel estabelecer um conjunto padro de regras e mtodos que garanta o sucesso da gesto de TI. Encontrar o modelo ideal para cada organizao envolve, necessariamente, o esforo de vrias pessoas, comeando (obviamente) pela prpria equipe de TI. Contudo, j no mais possvel acreditar que a soluo venha apenas desta direo.

Figura 1: Modelo de Governana de TI

A governana de TI tambm pode ser vista como uma capacidade organizacional exercida pela alta gerncia, executivos e gerentes de TI, para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e os seus mecanismos para garantir a fuso da TI com o negcio (VAN GREMBERGEN, 2004).

A governana de TI um mecanismo organizacional que permite assegurar que as estratgias de TI sero adequadamente atendidas, atravs da capacitao da organizao em aspectos de gesto de tecnologia, da promoo de meios para auxiliar na tomada de decises sobre investimentos e mecanismos de controle, promovendo maior eficincia aos negcios das empresas.

4 - CMMI
O Capability Maturity Model Integration CMMI, criado pelo Instituto de Engenharia de Software da Universidade de Carnegie-Mellon (SEI/CMU), Estados Unidos, o CMMI um modelo para definir e melhorar a capacidade e a maturidade dos processos das organizaes que produzem software. As empresas que investem no CMMI tm como principais benefcios o aumento da qualidade dos processos de software e o reconhecimento internacional dessa qualidade. Tambm tm uma maior e mais efetiva gerncia de projetos de software, no que diz respeito a custo, tempo e recursos utilizados. O CMMI baseado em 5 nveis de maturidade: Inicial, Reproduzvel, Definido, Gerenciado e Otimizado. Algumas reas de avaliao incluem o Gerenciamento de Requisitos, Mtricas e Anlise dos Processos, Validao e Verificao, alm do Planejamento, Execuo e Controle do Projeto. Como se pode ver, o CMMI trouxe para as empresas de Tecnologia da Informao uma receita do que deve ser medido e melhorado para se adquirir um maior nvel de maturidade. Objetivos do CMMI - Implementar algumas melhorias no SW-CMM surgidas em mais de uma dcada de utilizao; - Criao de um framework comum, eliminando inconsistncia entre os CMM existentes; - Preservar investimentos em CMM j realizados pelas organizaes. - Tornar compatvel a norma ISO 15540. - Contemplar outra forma de representao, a contnua. Funcionalidades do CMMI - Permite a implementao de mais de um modelo ao mesmo tempo: (Software e Sistemas, por exemplo: SW -CMM + SE-CMM); com uma nica infraestrutura de treinamento e avaliaes, usando uma terminologia unificada. - Permite a utilizao da representao contnua, no processo de maturidade, compatvel com a norma ISO/IEC 15540.

5 - COBIT Modelo de Governana em TI

A utilizao de um modelo de governana em TI permite assegurar o controle dos investimentos em TI alinhados aos objetivos estratgicos, controlando riscos e, consequentemente, reduzindo a complexidade do ambiente de TI, minimizando a lacuna de comunicao entre os gerentes do negcio e os gerentes da TI. O COBIT, para atender estas questes, orientado a processos, os quais so agrupados para atender objetivos especficos da organizao (domnios): Planejamento e Organizao: atuam no planejamento estratgico de TI, no direcionamento tecnolgico, gesto de recursos humanos, riscos, objetivos e direo. Este domnio caracteriza-se por fortalecer o alinhamento da TI ao negcio da organizao;

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Aquisio e Implementao: atua na identificao automatizada de solues, aquisies, controle de mudanas, desenvolvimento de procedimentos e manuteno de hardware e software, buscando a estabilidade no ambiente da TI; Entrega e Suporte: atua na definio e gerenciamento dos nveis de servio (SLA Service LevelAgreement), no gerenciamento de terceiros, controle e mensurao da performance, na continuidade do servio, segurana e alocao de custos. Estes processos so compostos de atividades, necessrias ao atendimento de metas mensurveis, permitindo a avaliao dos resultados, anlise e controle dos riscos e respectivos planos de ao. O modelo COBIT de governana em TI tambm prope um conjunto de melhores prticas, associado a um modelo de controle de objetivos mensurveis, identificados a partir da estratgia da organizao.

Figura 2: Modelo de COBIT

6 - SLA
O gerenciamento do SLA, conhecido como SLM Service Level Management, realizado atravs do acompanhamento dos parmetros do contrato. Esse acompanhamento exige o uso de ferramentas de software que registrem a abertura de chamados na help -desk, tempos de paralisao de equipamentos e outros eventos que tornam indisponvel o servio. Alm desses parmetros tcnicos, outros aspectos do servio da prestadora devem ser acompanhados para garantir a continuidade do contrato e evitar conflitos entre as partes, tais como: nvel satisfao geral da contratante com a contratada e qualidade do gerenciamento do servio. Podemos considerar oito parmetros bsicos para o gerenciamento do SLA, como mostra.

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1. MTBF Tempo Mdio entre Falhas 2. MTTR Tempo Mdio de Reparo 3. Disponibilidade 4. Disponibilidade Percebida 5. Documentao 6. Desempenho da Help-desk 7. Segurana 8. Pesquisa de Satisfao dos Interessados

Figura 3: Modelo de SLA

7 - Balanced Scorecard
Metodologia de gesto que vem fazendo a cabea de executivos do mundo inteiro. O princpio mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm claro das finanas, e ligar tudo isso estratgia da companhia. Trata-se de uma espcie de jogo de causa e efeito.

Figura 4: Modelo Balanced Scorecard

Aes para o melhoramento operacional e financeiro positivo da empresa

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Uma das grandes preocupaes das empresas verificar ate que ponto os gastos esto sendo feitos de forma inteligente e quais os reais ganhos obtidos. O mais importante no saber quanto se investe em TI, mas ter uma compreenso geral do seu impacto na organizao. Entre as metodologias existentes, uma das mais conhecidas e que tornou padro no mundo todo o TCO, que est evoluindo para um conceito ainda mais amplo batizado de TVO. O TCO, inicialmente foi desenvolvido para medir apenas os custos relativos aos PCs. Depois o conceito amadureceu, sendo expandido para abarcar todo o resto da computao distribuda. A principal ideia que se procurava passar para o setor corporativo, no final dos anos 80, por meio da anlise do TCO, era a de que o custo de se possuir um ativo de TI no se restringia ao valor de aquisio. A quantia paga na compra da soluo ou do equipamento representava apenas uma pequena parte de uma equao muito mais complexa, que inclua tambm os custos relativos manuteno e uso desse ativo ao longo do tempo. O plano de contas do TCO inclui todos os custos de se manter uma soluo de TI. Analisar os custos de TI de forma mais abrangente, no entanto, ainda no considerado por muitas empresas como totalmente satisfatrio. Muitas desejam comprovar os reais benefcios propiciados pela tecnologia em uso. Outra metodologia para medir o custo total de propriedade o CAPT. O mtodo se caracteriza pela simplicidade e facilidade de aplicao, e consiste, basicamente, em levantar todos os valores direcionados para a rea de TI, e chegar a um nico valor e dividir essa quantia pelo nmero de "teclados" ou de equipamentos existentes na empresa. Especificamente quanto ao uso de aplicativos, existe a metodologia TCA, que se aplica especialmente para a avaliao dos custos relativos computao baseada em rede.

8- O Balanced Scorecard e as estratgias

Com a misso de interpretar a estratgia e coloc-la para funcionar, quando a empresa consegue disponibilizar as metas e planos para todos os envolvidos no processo, de uma forma dinmica e temporal.

As medidas de desempenho a serem alcanadas devem ser elaboradas a partir da estratgia principal da empresa, sua misso e viso, partindo do todo para as partes, e cada empresa deve estabelecer as que melhor retratem a sua realidade operacional e seu ambiente mercadolgico, considerando que o ponto principal no o controle, mas o alinhamento das estratgias com as aes para se avaliar os resultados, ou seja, a mensurao de resultados.

Muitas pessoas pensam em mensurao como uma ferramenta para avaliar comportamentos e avaliar desempenhos passados. Controles e sistemas de mensurao tradicionais pretendem manter unidades organizacionais de acordo com um plano pr-estabelecido. As medidas do Balanced Scorecard esto sendo usadas pelos executivos de forma diferente para articular a estratgia do negcio, comunic-la e ajudar a alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e departamentais, para alcanar um objetivo comum. Esses executivos esto usando o scorecard como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema tradicional de controle. Para que o Balanced Scorecard seja usado desta maneira, entretanto, as medidas devem expressar claramente as estratgias de longo da organizao para o sucesso competitivo.

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Metodologia de gesto que vem fazendo a cabea de executivos do mundo inteiro e a fortuna de Robert Kaplan e David Norton, seus idealizadores. O princpio mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm claro das finanas, e ligar tudo isso estratgia da companhia. Trata-se de uma espcie de jogo de causa e efeito. Ao estabelecer objetivos de curto prazo os gestores devem se preocupar em que estes objetivos reflitam a velocidade de resposta das estratgias que so implementadas em relao ao desempenho futuro em comparao com as medidas implementadas no passado.

Quando as metas e os objetivos no correspondem a uma estimativa lgica e equilibrada das hipteses entre as relaes de causa e efeito, as estratgias resultantes podem no ser lucrativas ou ainda os indicadores podem se revelar totalmente ineficazes. importante que o Balanced Scorecard apresente a trajetria da empresa de uma forma sintetizada, mas abrangente, por quatro motivos especficos.

Primeiro, o scorecard descreve a viso de futuro de toda a organizao. Se a viso est errada, o fato dela ser executada bem, torna-se irrelevante. Segundo, o scorecard cria o entendimento compartilhado. Ele cria um modelo holstico da estratgia que permite que todos os funcionrios vejam como eles podem contribuir para o sucesso da organizao. Se o modelo est errado, os indivduos e os departamentos iro, sem saber, sub-otimizar seus desempenhos. Terceiro, o scorecard como foco os esforos de mudana. Se os indicadores de tendncia estiverem corretamente identificados, os investimentos e iniciativas levaro aos resultados de longo prazo esperados. Seno, investimentos sero desperdiados. E, finalmente, o scorecard permite aprendizado organizacional ao nvel dos executivos. Ao tornar explcitas as hipteses de causa e efeito entre os objetivos e as medidas, as organizaes podem testar suas estratgias em tempo real e adapt-las conforme aprendem. Sem explicitar as ligaes de causa e efeito, nenhum aprendizado ocorrer.

A gesto estratgia Segue quatro etapas que devem ser administradas tanto separada quanto conjuntamente de maneira que as estratgias de longo prazo sejam traduzidas em estratgias de curto prazo, grosso modo, seria como se a empresa realizasse uma coisa de cada vez, atingindo o todo no final do perodo. Auxiliados pelos indicadores de resultado, os gestores estabelecem ligaes entre os objetivos definidos e aes de curto prazo, que possam ser facilmente identificados.

Este processo de gesto se divide em quatro passos, sendo:

1) a traduo da viso, que objetiva construir um consenso sobre a viso e delinear estratgias para alcan-la; 2) comunicao e vinculao de recompensas s medidas de desempenho, cujo objetivo criar uma interao entre os departamentos que faa com que desempenho global seja maior que a soma dos esforos individuais, recompensado o esforo dos colaboradores; 3) planejamento, com o objetivo de integrar os planos financeiros com os corporativos;

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4) aprendizado, para que a empresa aprenda online com as experincias praticadas, e possa, se for o caso, alterar as prticas adotadas.

9- Sistemas para Internet e Software Livre

O termo Software Livre, em sua originalidade Free Software, se traduzido ao p da letra pode ser entendido como "Software Grtis", o que no verdade. O Software Livre traz consigo uma vasta gama de quebra de paradigmas a ponto de no nos darmos conta de que estamos passando por uma evoluo tecnolgica no que se refere ao oposto Software Livre x Software Proprietrio. Hoje se tem como exemplo em vrias corporaes de renome e rgos pblicos e federais a presena de Software Livre, pois em um primeiro momento o Software Livre cativa o departamento financeiro de uma empresa, e com o tempo tambm os usurios de tarefas rotineiras. Os consumidores deste software percebem que possvel se fazer muito mais que no faziam com qualquer outro j utilizado e apaixonam-se pela cultura deste movimento irreversvel. A expresso "Software livre" se refere liberdade dos usurios executarem, copiarem, distriburem, estudarem, modificarem e aperfeioarem o software. Os programas livres em primeiro lugar so programas comuns, construdos como quaisquer outros, geralmente em uma linguagem de alto-nvel e depois compilados etc. A diferena est nos direitos que o autor d para outras pessoas fazerem uso deste programa: a licena de uso. Um programa software livre se os usurios tm liberdade: ser livre para redistribuir cpias seja com ou sem modificaes, seja de graa ou cobrando uma taxa pela distribuio, para qualquer um em qualquer lugar. Ser livre para fazer essas coisas significa (entre outras coisas) que o usurio no tem que pedir ou pagar pela permisso. De modo que a liberdade de fazer modificaes, e de publicar verses aperfeioadas, seja significativa, o usurio deve ter acesso ao cdigo-fonte do programa. Portanto, acesso ao cdigofonte uma condio necessria ao software livre. Para que essas liberdades sejam reais, elas tm que ser irrevogveis desde que o usurio no faa nada errado; caso o desenvolvedor do software tenha o poder de revogar a licena, mesmo que o usurio no tenha dado motivo, o software no livre.

10 - LINUX

A UnitedLinux uma soluo mundial Linux baseada em um padro e destinada ao mercado corporativo, desenvolvida por SCO Group, Conectiva, SuSE e Turbolinux, planejada para ser um sistema operacional para solues adequadas a grandes empresas. As quatro companhias colaboram no desenvolvimento de um ambiente operacional Linux comum, chamado UnitedLinux software. Cada parceiro agrega seus conhecimentos, produtos e servios ao sistema operacional UnitedLinux, que ser comercializado por cada um dos quatro parceiros com suas respectivas marcas. UnitedLinux fornece ao mercado uma plataforma estvel, uniforme, certificada e com cobertura global, que permite aos implementadores de Linux e empresas de hardware e software, assim como integradores OEM, oferecer e suportar uma nica plataforma de alto valor tecnolgico.

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Devido aos grandes investimentos realizados para certificar produtos e servios em diferentes distribuies Linux, grandes companhias como AMD, Borland, Computer Associates, Fujitsu Siemens, Fujitsu, Hewlett-Packard, IBM, Intel, NEC, Progress Software e SAP tm expressado apoio UnitedLinux. Alm de proporcionar s empresas reduo de custo com certificao, a UnitedLinux vai fornecer uma plataforma Linux realmente padronizada. Benefcios para o mercado corporativo Em 2001, o IDC (International Data Corporation) realizou pesquisa com 800 companhias norte-americanas e da Europa Ocidental, o resultado apurado indicou que 40% dos entrevistados estavam usando ou testando Linux em suas organizaes. A UnitedLinux ajudar a acelerar a adoo do Linux nestas companhias, j que prover uma ampla gama de softwares, aplicaes e hardwares que podem ser empregados em uma verso padronizada do Linux. Alm disso, os clientes se beneficiaro dos servios de vendas, capacitao, suporte e servios a nvel global, que sero oferecidos pelas quatro companhias de forma conjunta. A colaborao entre os quatro lderes em Linux resultar em uma verso global do sistema, devido a possibilidade de obter suporte, capacitao e servios profissionais localmente e na lngua nativa, sem mencionar o apoio dos parceiros estratgicos mencionados anteriormente. A UnitedLinux fornecer um nico cdigo-base de Linux para a linha completa dos produtos eServer da IBM, linha de processadores corrente Athlon de 32-bit da AMD, assim como para a futura linha Opteron de 64bit, da mesma maneira oferecer suporte para a linha x86, 32-bit e famlia de processadores Itanium da Intel. O UnitedLinux suporta os padres LSB, Li18nux, e GB18030, assim como permite realizar instalaes em ingls, alemo, francs, italiano, japons, coreano, portugus, espanhol e chins, tanto simplificado quanto tradicional. Com a UnitedLinux, as empresas passaro a trabalhar de forma conjunta no processo de pesquisa e desenvolvimento de Linux, o que aperfeioar ainda mais o sistema. A UnitedLinux uma forma de potencializar a disponibilidade e atualizao da plataforma, seguindo o mesmo esprito colaborativo no qual foi fundado.

10.1-Participao e Disponibilidade

O grupo de fundadores da United Linux est aberto para a incluso de outras empresas de Linux.

10.2- Associao para Distribuies Linux

Este nvel ser dirigido somente s empresas que possuem uma distribuio Linux e precisam aumentar o escopo do suporte para seus clientes e oferecer trabalhos derivados do cdigo-fonte do UnitedLinux para demandas especficas. Os parceiros tero direitos de atuar como marketing, revenda e suporte do UnitedLinux, bem como participao tcnica geral. Eles vo adotar o UnitedLinux 1.0 e tero permisso para adicionar o sufixo"PoweredbyUnitedLinux" em suas distribuies. Alm disso, os parceiros faro parte do Conselho de Diretores e do Comit de Conselho Tcnico, tendo acesso ao ambiente de desenvolvimento do Unitedlinux, direitos de exercer trabalhos derivados e diviso de lucros.

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11- Gesto da qualidade 11.1-Conceito de Qualidade

Do latim qualitas, qualitatis - o que caracteriza alguma coisa; o que faz com que uma coisa seja tal como se a considera; carter, ndole; o que constitui o modo de ser das coisas; essncia, natureza; prosperidade, excelncia, virtude; talento; disposio moral ou intelectual; caracteres valorizadores ou depreciadores. Qualidade , fundamentalmente, a adequao ao uso; ou ainda, a totalidade das caractersticas de um produto ou servio que se relacionam com sua capacidade de atender s necessidades do Consumidor. Qualidade o atributo que faz as coisas ou pessoas distinguveis entre si. Pode-se dizer que qualidade o que determina a natureza das coisas. Ela permite a avaliao, a aprovao, a aceitao ou a recusa de um bem ou servio. Entretanto, qualidade um conceito abstrato, que varia de acordo com o tempo, os costumes, a tecnologia e a cultura. A simplicidade deste conceito esconde uma revoluo: o deslocamento do ponto focal das atenes, do cho da fbrica para o consumidor. No perodo anterior a primeira guerra, funcionalmente, no existia o controle da qualidade e tampouco a distino entre produo e a responsabilidade de assegurar a qualidade do produto e somente, na dcada de 40, com a segunda guerra, devido s presses causadas pela grande mobilizao de mo-de-obra nas sociedades industriais, que a distino entre o controle de qualidade e a produo se consolidou. A dcada de 50, por sua vez, foi marcada pelo surgimento das funes de engenharia da qualidade. As crescentes demandas por produtos criaram tenses que acabaram por elevar os nveis de confiabilidade e consequentemente de qualidade dos produtos.

A tendncia de integrar o controle de qualidade produo, privilegiando a preveno, em detrimento correo, como mtodo mais eficaz e de menor custo surgiu somente nos anos 80. Este perodo presenciou o crescimento dos departamentos de controle da qualidade que tinham como funo apoiar e monitorar o processo produtivo. Atualmente, existe a crena empresarial de que a qualidade obtida atravs de um controle integrado de diversos fatores. Mais do que um processo, hoje, ela vista como um modelo de gesto organizacional que comea com os fornecedores e termina no cliente. A qualidade passou ser vista como uma entidade que permeia toda a organizao e que tende a consolidar a reputao da empresa junto aos seus clientes e a melhorar o seu volume de vendas. Apesar de a implementao da qualidade dever levar em considerao aspectos sociais e culturais, os seus princpios so os mesmos no mundo inteiro. Por exemplo, nos pases ocidentais, influenciados pelo cristianismo, segue-se a tica de que a natureza humana intrinsecamente m, e; portanto, as empresas dos setores primrio e secundrio da economia privilegiam a independncia dos departamentos de controle da qualidade. Por outro lado, nos pases do oriente, privilegia-se o autocontrole ou autogesto da qualidade, isto porque nas doutrinas orientais impera a crena de que a natureza humana boa em sua essncia. Nos anos noventa, devido aos avanos tecnolgicos e a globalizao da economia, que levou a criao de mercados transnacionais globalizados e imps uma nova forma de organizao do trabalho, o papel da qualidade tem se expressado atravs da adaptabilidade das novas estruturas

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organizacionais descentralizadas e focadas no cliente. O conceito de qualidade, portanto, nesse contexto, passa a englobar a organizao como um todo, conduzindo os trabalhadores a adotarem uma nova postura em relao ao emprego e produo. Esta nova postura, por sua vez, levou a uma nova correlao de foras dentro das organizaes, agora atuando de forma descentralizada e favorecendo o empowerment dos funcionrios e promovendo uma maior motivao para o trabalho. Por fim, ao favorecer o empowerment, as polticas de controle da qualidade, acabaram-se convertendo em uma mentalidade organizacional que se confunde com o prprio modelo de gesto da organizao. Esta nova mentalidade pode ser comprovada se observarmos algumas das mximas empresariais acerca do gerenciamento pela qualidade total - Total Quality Management: a qualidade total entender as necessidades dos seus clientes, satisfaz-los e mant-los sempre satisfeitos; A qualidade total fidelizar seus clientes; A qualidade total um processo educacional; A qualidade total a nica sada para as empresas que querem sobreviver; A qualidade total uma revoluo na forma de pensar e agir perante os clientes; A qualidade total mais fcil do que se pensa; O imperativo fazer qualidade. Definies da qualidade Juran

Qualidade adequao ao uso. Feigenbaum

Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa. Aprimoramento da qualidade s pode ser alcanado em uma empresa com a participao de todos. Crosby

Qualidade uma conformidade com especificaes, e no elegncia. Deming

Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da qualidade eleva a produtividade. Ishikawa

Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade). As diversas "qualidades"

A Qualidade de vida o Qualidade de vida no trabalho o Qualidade individual o Qualidade da organizao

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o Qualidade de lote o Qualidade de processo o Qualidade de projeto o Qualidade em servios o Qualidade limite o Qualidade na entrega o Qualidade "negativa" o Qualidade no trabalho dirio o Qualidade orientada ao cliente o Qualidade percebida o Qualidade "positiva" o Qualidade seis-sigma o Qualidade intrnseca o Qualidade mdia

11.2-Enfoques da qualidade
Transcendental: Qualidade sinnimo de "excelncia nata". Ela absoluta e universalmente reconhecida. Enfoque ligado s artes de maneira geral. Baseado no produto: Qualidade definida como uma varivel precisa e mensurvel, e as diferenas na qualidade refletem-se nas caractersticas de um produto. Baseado no usurio: Qualidade est nos olhos de quem observa, ou seja, o cliente. Ela est associada a uma viso subjetiva baseada nas preferncias pessoais. Supe-se que os produtos e servios que mais e melhor preencham as expectativas e as necessidades do consumidor so aqueles de alta qualidade. Baseado na produo: Qualidade conformidade com especificaes. Uma vez que as especificaes tenham sido estabelecidas, qualquer desvio significa perda de qualidade. Baseado no valor agregado: Um produto ou servio de qualidade aquele que apresenta desempenho esperado a um preo aceitvel (para o cliente) e conformidade s especificaes a um custo aceitvel (para o fornecedor). Q=M+C Do ponto de vista individual, pessoal, podemos dizer que Qualidade igual motivao somada ao conhecimento, onde: M = Motivao => Querer fazer C = Conhecimento => Saber fazer Poltica da Qualidade Conjuntos das intenes, diretrizes e objetivas de uma organizao relativas qualidade, formalmente expressos pela alta administrao. um guia de ao gerencial. Deve ser coerente com as demais polticas da empresa e ser compreendida, implementada e mantida por todos os nveis da organizao.

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Exemplos de poltica da qualidade 1) " de responsabilidade de todos os funcionrios satisfazer todas as expectativas dos clientes. Adicionalmente, devemos nos esforar para eliminar todos os tipos de desperdcio de modo a aumentar a produtividade. " 2) "Buscar continuamente, com competncia e comprometimento, a excelncia nos produtos e nos servios oferecidos aos nossos clientes e parceiros, atendendo s suas necessidades, excedendo suas expectativas e assegurando sua fidelizao e o bom desempenho da empresa." Diretriz Amplo guia de conduta gerencial, incluindo as prioridades e as normas de carter geral, que orienta a tomada de deciso nos diversos escales de uma organizao e permite a concentrao de esforos e d consistncia e previsibilidade maneira de atuao da organizao. Consiste de uma meta e das medidas prioritrias e suficientes para se atingir esta meta. Diretriz = Meta + Medidas Medidas so meios ou mtodo especfico para se atingir a meta. A meta estabelecida sobre os fins e as medidas so estabelecidas sobre os meios. Exemplo de uma Diretriz: Meta: "Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final deste ano". Medidas 1. Reduzir o custo fixo 2. Reduzir o custo varivel 3. Reduzir as reclamaes de clientes 4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos 5. Desenvolver novos produtos 6. Aumentar as vendas Poltica: So orientaes para medidas futuras baseadas em experincias passadas ou em crenas e valores; Conjunto de objetivos que informam determinado programa de ao (governamental) e condicionam a sua execuo. O termo poltica, assim como diretriz, se refere a um conjunto de meios (procedimentos), mas

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estabelecidos como um produto de crenas, de valores ou de experincia (que esto no passado); j diretriz se refere a um conjunto de meios para se atingir uma meta, que est no futuro. Ferramentas da Qualidade Fluxograma* Folha de verificao* Histogramas * estratificao e grfico Grfico de Pareto* Diagrama de causa e efeito* Brainstorming 5W2H

Figura 5: Ciclo PDCA

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12 - Concluso

Diante dos problemas que a empresa Software Developer apresentou a empresa contratada Consulting relatou neste projeto a importncia de reestruturao do sistema. Colocando como exemplos mtodos de gesto de TI, Sistema para Internet e Software livre.
O Software Developer prove sistemas para instituies financeiras, entretanto os sistemas desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades: o Controle de criao, edio e verso dos documentos; o Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de processo; o Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio; O Capability Maturity Model Integration CMMI criado pelo Instituto de Engenharia de Software da Universidade de Carnegie-Mellon (SEI/CMU), Estados Unidos, o CMMI um modelo para definir e melhorar a capacidade e a maturidade dos processos das organizaes que produzem software. As empresas que investem no CMMI tm como principais benefcios o aumento da qualidade dos processos de software e o reconhecimento internacional dessa qualidade. Tambm tm uma maior e mais efetiva gerncia de projetos de software, no que diz respeito a custo, tempo e recursos utilizados.

Governana em TI e a gesto do conhecimento Governana no um conceito novo. Usado h muito tempo na administrao, o termo torna-se uma categoria analtica, associando os conceitos como participao, parceria, aprendizagem coletiva, regulao, e prticas de bom governo. Criar estruturas de governana significa definir uma dinmica de papis e interaes entre membros da organizao, de tal maneira a desenvolver participao e engajamento dos membros no processo decisrio estratgico, valorizando estruturas descentralizadas (VASCONCELO, 2005). As medidas de desempenho a serem alcanadas devem ser elaboradas a partir da estratgia principal da empresa, sua misso e viso, partindo do todo para as partes, e cada empresa deve estabelecer as que melhor retratem a sua realidade operacional e seu ambiente mercadolgico, considerando que o ponto principal no o controle, mas o alinhamento das estratgias com as aes para se avaliar os resultados, ou seja, a mensurao de resultados. Devido aos grandes investimentos realizados para certificar produtos e servios em diferentes distribuies Linux, grandes companhias como AMD, Borland, Computer Associates, Fujitsu Siemens, Fujitsu, Hewlett-Packard, IBM, Intel, NEC, Progress Software e SAP tm expressado apoio Unitedlinux. Alm de proporcionar s empresas reduo de custo com certificao, a Unitedlinux vai fornecer uma plataforma Linux realmente padronizada.

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13-Referncias Bibliogrficas

COSTA, Ana Paula Paulino. CONTABILIDADE GERENCIAL: UM ESTUDO SOBE A CONTRIBUIO DO BALANCED SCORECARD. So Paulo: USP, 2001. Dissertao (Mestrado em Controladoria e Contabilidade), Departamento de Contabilidade e Atuaria da Universidade de So Paulo.

KAPLAN, Robert; NORTON David. A ESTRATGIA EM AO: BALANCED SCORECARD. Rio de Janeiro: Campus, 1997. . SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/informatica/implantar_ti PEGN Pequenas Empresas Grandes Negcios Papo de Empreendedor http://www.papodeempreendedor.com.br/tecnologia/investir-em-ti-para-cortarcustos/ Revista Pequenas Empresas Grandes Negcios http://revistapegn.globo.com/Empresasenegocios/0, 19125, ERA1688512-2884,00. html_ http://necs.preservaambiental.com/ciclo-pdca-abordagem-de-processo-e-escopo-dosistema-de-gestao-ambiental/

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14- Glossrio

Figura1: Modelo de Governana de TI......................................................... 8 Figura 2: Modelo de COBIT.................................................................................. 10 Figura 3: Modelo de SLA............................................................................ ..........11 Figura 4: Modelo Balanced Scorecard................................................................... 11 Figura 5: Ciclo PDCA....................................................................................21

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UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

DENIZETE DOS REIS PENICHE

PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR ESTUDO DO CASO DA SOFTWARE DEVELOPER

Belm Par 2014

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DENIZETE DOS REIS PENICHE

PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR ESTUDO DO CASO DA SOFTWARE DEVELOPER

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: NATLIA MORAES

Belm - Par 2014

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RESUMO
Visando conquistar o mercado competitivo, as empresas precisam a cada dia estabelecer normas e adquirir certificados que visam um controle de processos e produtos bem estruturados, bem elaborados. Nos dias atuais, as empresas devem investir pesado no profissional empreendedor, pois ele viabiliza com que a empresa busque oportunidades de negcio nos mercados interno e externo, indicando empresa o tipo de empreendimento que est voltado ao mercado baseado nos clientes. preciso que haja um planejamento bom, eficiente e controlado para evitar os riscos de negcio. Hoje os profissionais podem contar com uma grande variedade de ferramentas de apoio na gesto de projetos para analisar a viabilidade do negcio. de suma importncia que os profissionais que esto envolvidos no projeto da empresa tenham dedicao, bom relacionamentos e comunicao com qualidade, onde todos possam interpretar o objetivo de forma igual para garantir uma linguagem padro dentro da empresa.

Palavras-chave: - Planejamento, Gesto de Projetos, Qualidade, Mercado.

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ABSTRACT
Aiming to win the competitive market, businesses need every day to establish standards and acquire certificates aimed at control of processes and products well-structured, well-designed. Nowadays, companies must invest heavily in professional entrepreneur, since it enables the company to seek business opportunities in domestic and foreign markets, the company indicating the type of development that is geared to the market based on the clients. There needs to be proper planning, efficient and controlled to avoid business risks. Today professionals can count on a wide variety of support tools for project management to analyze the viability of the business. It is extremely important that professionals are involved in the project company and have dedication, good communication and relationships with quality, where everyone can interpret the purpose equally to ensure a standard language within the company. Keywords: - Planning, Project Management, Quality, Market

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Sumrio

1-Introduo . ............................................................................................................................. 29 2- Gerenciamento de projetos ..................................................................................................... 30 2.1 O gerente de projetos ............................................................................................................ 31 2.2 Ferramentas de gesto ......................................................................................................... 31 2.3- Gerenciamento de riscos ..................................................................................................... 32 3 -Qualidade de software ............................................................................................................ 33 3.1 Ferramentas da qualidade .................................................................................................... 33 4 Norma NBR ISO 9000-3 ........................................................................................................... 35 4.1 Norma NBR ISO/IEC 9126-1............................................................................................ 36,35 5 CMMI-DEV ............................................................................................................................... 37 5.1-Monitoriamento...................................................................................................................37,38 5.2- Gerenciamento de risco.........................................................................................................38 6- Empreendedorismo ................................................................................................................. 39 6.1 Intraempreendedorismo ................................................................................................... 39,40 6.2 O perfil empreendedor .......................................................................................................... 39 7-Concluso...................................................................................................................................41 8-Referncias Bibliogrficas..........................................................................................................42 9- Glossrio ................................................................................................................................. 42

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1-Introduo

Na busca da adequao entre a posio estratgica de negcios e a estratgia de TI (Tecnologia da Informao), pode-se observar o importante papel da Governana Corporativa e da Governana de TI dentro das organizaes. Necessitando de auxlio em seus projetos, empresa desenvolvedora de software chamada Software Developer localizada na cidade de So Paulo SP, contratou a consultoria Consulting, com o objetivo de entregar um estudo que contenha a anlise de impacto, planejamento, desenvolvimento e a implementao de melhorias nos processos de TI. A empresa Software Developer uma empresa que desenvolve software para instituies financeiras, que fornece produtos como: sistema de consrcio, sistema de financiamento e sistemas para emprstimos. Ela prov sistemas para instituies financeiras, mas apresenta falhas que devem ser administradas e corrigidas pela Consulting. Alm disso, os sistemas desenvolvidos pela Software Developer possuem falhas em alguns mdulos bsicos quando j esto em produo. O gestor da rea de TI da Software Developer definiu que era mais importante investir nos smartphones e VoIP para todos os funcionrios e colocou o projeto que iria trocar a mquina que so usadas para testes dos programas desenvolvidos (IBM com AIX 5.2), para ser realizado no terceiro quarto do ano de 2011. Vale destacar que as Mquinas de desenvolvimento e produo so SUN Solaris 10. A Software Developer tambm atua no fornecimento de servios de suporte especializado, para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados. A consultoria Consulting, dever administrar alguns problemas que foram identificados no processo dessa empresa, para que haja uma soluo dos mesmos e, adotar sistema de qualidade para que haja melhoria de processos.

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2- Gerenciamentos de projetos

Ser utilizado pela Software Developer um sistema de gerenciamento de projetos com o objetivo de obter controle e administrao eficiente, objetivando o sucesso do projeto. O gerente de projetos exercer a funo de avaliar o progresso das atividades como: qualidade, custo e prazo, bem como seus desvios e seus riscos. Para que o projeto obtenha xito, preciso que haja basicamente algumas especificaes a serem seguidas, que so: Metodologia: no caso ser adotado no desenvolvimento do projeto o CMMI, a mais adequada para desenvolvimento de software; Comunicao: ser implantado um sistema de comunicao bem estruturado, para que o software seja desenvolvido de forma que todos os envolvidos possam obter informaes referentes ao projeto, atravs de reunies e boletins informativos, assim a equipe poder desenvolver suas atividades com mais conhecimento, facilitando uma soluo aos problemas no decorrer do projeto; Escopo e atividades: nesta parte, o gerente de projetos definir todas as atividades que sero executadas, para atingir o objetivo, definindo o esforo necessrio de cada colaborador da equipe. O Gerente de Projetos definir as atividades de cada recurso, atravs de uma tabela, bem como o custo j definido, seguida das horas necessrias para o projeto. preciso um nvel detalhado das atividades para que haja um controle rgido, inclusive de seus custos. Dessa forma o Gerente de Projetos ter um escopo sem mudanas, garantindo a entrega do projeto ao cliente sem custos adicionais. Os recursos sero selecionados pelo Gestor, de acordo com suas habilidades, atuando nas reas de conhecimento, de acordo com o nvel de senioridade que o projeto exige, para que o mesmo no seja impactado em escopo e prazo.

Figura 1: Gerenciamento de Projeto

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Ser implantada a gesto de riscos do projeto, criando-se uma lista de fatores de risco, bem como um plano para lidar com eles. Desta forma ser possvel monitorar os riscos e as aes que devero ser tomadas para minimizar seu impacto no incio e fim do projeto. Ser formalizado o incio do projeto com o sponsor atravs de uma reunio, de forma a sinalizar o incio das atividades com todos os membros da equipe, bem como o seu trmino, demonstrando os resultados alcanados. Aps o trmino do projeto, a Consulting realizar uma reunio com a equipe para identificar os problemas, erros e acertos e gerar um documento das lies aprendidas e que podero ser teis em novos projetos, evitando assim o acontecimento dos mesmos erros e problemas da desenvolvedora de software, a Software Developer.

2.1 O gerente de projetos

Ser selecionado como o Gerente do Projeto, um profissional com as habilidades e a experincia necessrias para desempenhar o papel, com o seguinte perfil: Ter experincia no domnio do aplicativo e no desenvolvimento de software; ter habilidades de anlise e gerenciamento de riscos, estimativa, planejamento e anlise de decises; Ter habilidades de apresentao, comunicao e negociao; mostrar capacidade de liderana e de desenvolver o esprito de equipe; ter boa capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um histrico de decises acertadas tomadas rapidamente em situaes de stress; ter boas habilidades de relacionamento interpessoal e mostrar opinio sensata na seleo de pessoal; ser objetivo na definio e avaliao do trabalho, assegurando a participao de toda a equipe; compartilhar a viso de arquitetura, mas ser pragmtico no escopo e na implementao de planos e completamente honesto na avaliao dos resultados; ter como objetivo agregar valor ao cliente na forma de software que atenda (ou ultrapasse) s expectativas do cliente.

2.2 Ferramentas de gesto

Existem vrias ferramentas de mercado, com o intuito de apoiar o gerente de projetos, controlando-se assim as atividades de forma detalhada, de forma rgida, com visual grfico e, com informaes precisas para tomada de deciso. Dentre elas podemos citar o Planner, Trac e, a mais usual de todas, criada pela Microsoft, o Microsoft Project. Com o intuito de sanar um problema de controle da Software Developer, a Consulting estar implementando o Microsoft Project, que ser utilizado para todo o gerenciamento do projeto. Ainda se falando na ferramenta utilizada para controle da gesto, a mesma possui as seguintes caractersticas:

Grfico de Gantt: Possibilitar ao gerente de projetos visualizarem em uma linha de tempo o prazo da atividade (inicial e final), bem como o recurso atribudo a essa atividade. Gerao de Relatrios: Permite ao gerente do projeto o controle atravs de relatrios grficos e textos que auxiliaro no gerenciamento do projeto. Ele pode contar com relatrios de viso geral do projeto, atividades atuais do projeto, custos do projeto, tarefas assinaladas para cada recurso, carga de trabalho sobre todos os funcionrios, dentre outras. Controle de Custos: mais uma funcionalidade valiosa que esta ferramenta proporciona que ir ajudar a Software Developer no gerenciamento financeiro dos projetos. Com essa funcionalidade, possvel verificar o custo de cada profissional, o quanto j foi gasto no projeto etc.

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Figura 2: Microsoft Project

2.3- Gerenciamentos de riscos

O gerenciamento dos riscos ser realizado por um profissional capacitado, que identificar esses riscos e, os analisar, determinando-se assim a importncia de cada um deles. Os riscos sero identificados e descritos de forma compreensiva antes que sejam analisados e gerenciados. Os riscos sero documentados com textos, condies e consequncias de sua ocorrncia. A s atividades de identificao de riscos focaro somente nos riscos, e no na atribuio de culpa a um recurso determinado. Ela no pode ser utilizada como ferramenta pela gerncia, para analisar o desempenho dos indivduos. Para identificar os riscos do projeto, sero adotados alguns mtodos: examinar cada elemento da estrutura de decomposio de trabalho do projeto para se evidenciar riscos; conduzir uma avaliao de riscos usando a classificao de riscos; entrevistar os peritos no assunto em foco; revisar os esforos de gesto de risco; examinar documentos ou banco de dados de lies aprendidas; examinar especificaes de design e requisitos de acordos. Algumas prticas sero implantadas nesta fase do risco na Software Developer, como: identificar os riscos associados a custo, cronograma e desempenho em todas as fases do ciclo de vida do software, revisar todos os elementos da WBS para ajudar a garantir que todos os aspectos do esforo de trabalho foram considerados, documentar o contexto, as condies e as potencias consequncias dos riscos e identificar os stakeholders associados a cada risco. Alm de todo o plano de risco que foi implantado na Software Developer, descritos nos pargrafos anteriores, a empresa ainda poder contar com duas ferramentas de apoio para gerenciamento de riscos: 1. Ficha de controle de risco: a qual ser usada ao ser identificado corretamente e logo documentado com todas as informaes de cada fator de risco.

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3 - Qualidade de software

Ser implementado na empresa Software Developer, um sistema de gesto da qualidade em software, baseada na NBR ISO 9001. Atravs dessa norma ela poder confeccionar um produto e/ou servio para o cliente com mais qualidade, pois esta norma oferece ao cliente a garantia de que o provedor de servio esteja em conformidade com as especificaes dos clientes, baseada no sistema de melhoria contnua, denominado PDCA. importante implantar a garantia de que o sistema esteja sendo executado de forma uniforme e padronizado, ou seja, que todos estejam cientes dos procedimentos estipulados por essa norma. Vale destacar neste item que uma comunicao eficiente implantada dentro da empresa ser de extrema importncia, juntamente com um esquema de documentao do processo para que o sistema funcione de forma eficaz, assim h a garantia principal do sistema PDCA, que consistncia e repetitividade. Sero adotadas auditorias rotineiras, para verificar se os recursos esto se comprometendo com os padres das normas e, desta forma, analisar se o funcionrio conhece os processos e os utiliza de forma assertiva. Os clientes da Software Developer esto reportando que, independentemente do tipo de problema, no existem explicaes claras do real motivo da causa raiz e, normalmente no so aplicadas correes nos demais ambientes. Neste caso, ser implementado o PDCA para melhoria do software, devendo ser parte de uma ao corretiva com base nas lies aprendidas, pois a ideia do PDCA justamente garantir a melhoria constante do processo, pois ele baseado no planejamento, execuo, checagem e aes corretivas para melhor-lo com mais performance possvel. Segundo a norma ISO 9000 (verso 2000), a qualidade o grau em que um conjunto de caractersticas inerentes a um produto, processo ou sistema cumpre os requisitos inicialmente estipulados para estes. No desenvolvimento de software, a qualidade do produto est diretamente relacionada qualidade do processo de desenvolvimento, desta forma, comum que a busca por um software de maior qualidade passe necessariamente por uma melhoria no processo de desenvolvimento. Esse o grau de excelncia em que a Consulting deseja programar na Software Developer, para que a expectativa do cliente seja atendida e assim, as metas atingidas com sucesso.

Figura 3: Ciclo PDCA

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3.1 Ferramentas da qualidade

Para se obter controle na administrao dos projetos de software, o gerente de projetos ir utilizar ferramentas de apoio, que iro lhe auxiliar, sendo essas: Diagrama de Pareto: Ferramenta que permite descrever graficamente uma ordenao nas causas das perdas que devem ser sanadas e, o originrio dos estudos de um economista italiano chamado Pareto. Este diagrama tem como objetivo compreender a relao custo/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir seis passos bsicos: Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda voc quer investigar; 2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados; 3. Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as categorias do aspecto definido; 4. Fazer os clculos de frequncia e agrupar as categorias que ocorrem com baixa frequncia sob a denominao outros, calcular tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado; 5. Traar o diagrama.

Figura 4: Diagrama de Pareto

3.3 - Diagramas de causa e efeito

Conhecido tambm como: Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha de Peixe, Diagrama 6M etc. Permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema, ou, oportunidade de melhora, bem como seus efeitos em qualidade de produtos. Possibilita estruturar qualquer sistema que necessite de resposta grfica e sinttica. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e selecionadas para uma melhor anlise. Ao examinar cada causa, o usurio deve observar fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou de padres. Deve lembrar-se

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tambm de eliminar a causa e no o sintoma do problema, alm de investigar a causa e seus contribuidores to fundos quando possvel. Figura 5: Diagrama de Causa e Efeito

4 Norma NBR ISO 9000-3

Esta norma define diretrizes para facilitar a aplicao da norma ISO 9001 a organizaes que desenvolvem, fornecem e mantm software. Destina-se a fornecer orientao quando um contrato entre duas partes exigir a demonstrao da capacidade do fornecedor em desenvolver, fornecer e mantiver produtos de software. A consultoria Consulting, ir implantar na Software Developer um sistema de gesto baseada nesta norma para garantir um controle maior nos projetos, desenvolvimento, fornecimento, instalao e manuteno de software, visando atingir esta certificao. Ela ir orientar o estabelecimento de sistemas de qualidade nos produtos de software. Esta norma define e conceitua os termos de software produto de software e desenvolvimento. preciso primeiramente, estruturar a empresa com profissionais envolvidos no sistema e, que tenham habilidades. Tambm ser necessrio administrar o desenvolvimento do software no levantamento e especificaes corretas das necessidades ou requisitos dos usurios, dos objetivos da qualidade e dos critrios de aprovao, os quais devem reduzir o tempo de desenvolvimento, diminuindo custos e aumentando a lucratividade e a competitividade da empresa nos softwares, na verdade necessria uma busca contnua da melhoria da qualidade de software.

4.1 Norma NBR ISO/IEC 9126-1

A norma ISO/IEC 9126, ou conjunto de normas que tratam deste assunto no mbito da ISO, estabelece um modelo de qualidade com os seguintes componentes: Processo de desenvolvimento, cuja qualidade afeta a qualidade do produto de software gerado e influenciado pela natureza do produto desenvolvido; Produto, compreendendo os atributos de qualidade do produto (sistema) de software. Estes atributos de qualidade podem ser divididos entre atributos internos e externos. Estes se diferenciam pela forma como so aferidos (interna ou externamente ao produto de software) e em conjunto compem a qualidade do produto de software em si; Qualidade em uso que consiste na aferio da qualidade do software em cada contexto especfico de usurio. Esta , tambm, a qualidade percebida pelo usurio. A Software Developer vai incluir no seu plano de projeto as normas da NBR ISO/IEC 9126-1, visando buscar uma alta qualidade de produto dos softwares desenvolvidos, atravs dessa norma a empresa vai buscar uma garantia de qualidade adequada ao cliente. O regimento desta norma ir auxiliar na avaliao da qualidade em situaes que podem apontar adequao eficiente ao cliente. Ela vai definir os requisitos da qualidade do software; avaliar as especificaes do software para verificar se ir satisfazer aos requisitos da qualidade durante o

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desenvolvimento; descrever as particularidades do software atravs de manuais de usurio; avaliar o software antes da entrega; avalia o software antes da aceitao.

5 CMMI-DEV
Ser implantando o modelo CMMI na empresa Software Developer, pois a aquisio desta certificao ir integrar com outras anteriormente definidas, buscando excelncia nos softwares desenvolvidos, nos processos a serem seguidos e, na qualidade de atendimento ao seu cliente. O CMMI vai oferecer a Software Developer oportunidade de eliminar os obstculos atravs desse modelo, pois o mesmo constitudo pelas melhores prticas das atividades de desenvolvimento e manuteno, indicando como so aplicadas as normas aos produtos e servios. Esse modelo cobre o ciclo de vida do produto desde a concepo at a entrega e manuteno, e ainda a empresa poder oferecer um software com bons servios, rpido e barato. Alm disso, vai auxiliar nos processos que permitem alinhar com os negcios da empresa, permitindo alavancar recursos e examinar as tendncias de negcios de forma mais competitiva. Atravs dessa ferramenta a Software Developer poder contar com auxilio nos problemas que esto enfrentando no dia a dia. A empresa hoje apresenta falha em alguns modelos bsicos do sistema quando j esto em produo. A Software Developer prove servios de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados, e, alguns problemas foram notados, mas com a implantao do CMMI-DEV na empresa, esses problemas sero gerenciados e resolvidos com mais preciso e eficincia. A Software Developer tambm enfrenta problemas com os clientes, pois eles esto reportando que independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes. Com tudo isso, ser implementado pela consultoria Consulting, o modelo de controle CMMI na Software Developer, devendo sanar esses pontos citados anteriormente. 5.1 Planejamento do Projeto O planejamento de projeto busca estabelecer estimativas atravs de ferramentas que o gerente de projeto ir utilizar. O mesmo ir elaborar um plano de projeto e obter comprometimento com o plano. O planejamento deve qualificar o tempo e o oramento que custar ao projeto e, a sua finalidade criar um plano do projeto onde o gerente de projeto possa usar para acompanhar o progresso de toda sua equipe, sob quaisquer aspectos. O gerente de projeto ir realizar o planejamento focado em alguns itens: Determinar as condies para que o projeto seja finalizado ou completado, de forma que sejam absolutamente claros quais so os objetivos do projeto; Fazer um inventrio da maioria do trabalho que precisa ser feito; Identificar os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada tarefa; Definir algumas dependncias entre tarefas; Nas tarefas em que estimar o prazo com preciso no possvel, coloc-las fora do caminho crtico e fazer o planejamento em separado; Criar um cronograma do projeto; Obter o comprometimento da organizao em iniciar a execuo do projeto. Em algumas organizaes este pode ser um processo burocrtico e que toma tempo, o melhor a fazer iniciar o projeto em paralelo enquanto a aprovao no obtida.

5.1 Monitoramento
Neste item do CMMI, o foco no monitoramento do projeto em relao ao plano pr-definido. O gerente do projeto deve gerenciar as aes corretivas at o encerramento. O propsito do monitoramento e controle do projeto proporcionar um entendimento do progresso do projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto desviar significativamente do plano. 5.3 Anlise e Medio Neste item, o foco estabelecer uma estrutura para monitoramento dos projetos e processos. O gerente de projetos deve ter uma viso de alinhamento das atividades de medio e, anlise fornecendo resultados de medio. O objetivo da anlise e medio desenvolver e sustentar a capacidade de medies, utilizada para dar suporte s necessidades de gerenciamento de informaes.

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O gerente de projetos dever estruturar ferramentas que vo apoi-lo para alinhar as atividades de anlise e medio, onde ir estabelecer objetivos de medies, especificar medidas, especificar procedimentos de coleta e armazenamento de dados, especificar procedimentos de anlises. Alm disso, deve fornecer resultados de medies, como: coleta de dados de medio.

5.2 Gerenciamento de riscos

To relevante quanto os demais itens aqui citados, o gerenciamento de riscos um item que merece destaque e que deve ser observado com bastante eficincia e detalhamento, pois um item crtico no negcio, pois o mesmo quem vai sinalizar quanto conveniente, importante, o projeto para a empresa. A gesto dos riscos vai auxiliar em abordagens como: reserva de recursos para responder a eventos de interrupo, listas de equipamentos apropriados de backup a serem disponibilizados, pessoas que possam substituir o pessoal chave, planos e resultados para testar sistemas emergenciais, procedimentos divulgados de emergncia e listas divulgadas de contratos chave e recursos de informaes para emergncias. A gesto de risco neste projeto foi abordada com detalhe no item 5 e seus subitens, pois se trata de uma gesto muito delicada num projeto.

Figura 6: Nvel de Maturidade Organizacional

6 Empreendedorismo
Atravs do uso de normas certificadoras, a Software Developer, alm de visar o seu crescimento empresarial com softwares de qualidade e bem estruturado, ir possuir uma viso empreendedora para a empresa. Essa busca vem de encontro necessidade de obter competitividade com os concorrentes. possvel observar que o empreendedorismo to importante nas empresas, que uma das funes do gerente de projetos ser empreendedor. Para obter desenvolvimento econmico, o profissional deve focar em 04 fatores crticos, conforme abaixo:

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Figura 7: Fatores Crticos do Empreendedorismo

O talento prev que a empresa necessita de pessoas com habilidades, como por exemplo: ser visionria, correr riscos calculados e trabalhar de forma perseverante. O empreendedor dever criar uma equipe eficaz e eficiente, muito bem selecionada, e ainda, possuir a prtica de networking. A tecnologia no empreendedorismo deve ser somada atravs de suas inovaes, de forma que haja investimento de capital de risco, infraestrutura tecnolgica, invenes ou inovaes e uma cultura empreendedora com foco no futuro. O capital o bem essencial para que o negcio possa sair do papel. O empreendedor utilizar seu networking para atrair os recursos necessrios para a realizao do projeto. O sistema de informao envolve a utilizao de ferramentas tecnolgicas voltadas administrao e ao desenvolvimento de comercializao de produtos e servios. A informao agora passa a ter valor de capital. Com a informao, a Software Developer vai obter vantagem competitiva, adquirindo diferencial de mercado, mas este deve ser utilizado de forma correta para o sucesso desejado. Na verdade os sistemas de informao precisam ser estratgicos e contribuir para que o empreendedor possa alcanar os objetivos e metas da Software Developer, alm desta informao estar no tempo correto, com o valor correto, para que a tomada de deciso seja a mais correta possvel. No quesito empreendedorismo, A Software Developer, alm de ter uma equipe empreendedora, tambm ir contar com uma sub-equipe direcionada ao intraempreendedorismo.

6.1 Intraempreendedorismo
O intraempreendedor da Software Developer utilizar todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realizao, sua criatividade para atingir seu objetivo, Este profissional de grande importncia para a organizao, pois ele tem a capacidade de integrar a tecnologia do produto e transform-la em algo mercadologicamente vivel. Esse profissional ser recrutado no mercado, pela consultoria Consulting e, o mesmo dever preencher o seguinte perfil: Habilidade de conhecer e entender o produto e explor-lo; Habilidade de realizao e operao organizacional; Habilidade de conhecer os segmentos de mercado e suas tendncias; Habilidade de influenciar e direcionar subordinados; Habilidade de relacionar-se com pessoas influentes, formadoras de opinio e tomadores de deciso; Habilidade de planejar estrategicamente; Habilidade de reconhecer oportunidades e aproveita-las.

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6.2 O perfil empreendedor

A Software Developer, para garantir que haja um resultado eficiente no setor de empreendedorismo, resolveu implantar em sua empresa algumas diretrizes para que eles possam ser seguidos. A empresa exigir que os empreendedores sigam as seguintes diretrizes: o empreendedor ter certa independncia e oportunidade para criar modelos de softwares novos aos clientes de forma a aumentar o seu lucro; ele ter a prerrogativa de investir no negcio visando uma sobrevivncia de cinco a dez anos no crescimento de negcio; ele executar as atividades de forma envolvente e diretamente s pessoas da empresa; ele ter o poder de assumir riscos calculados; vai utilizar meios de corrigir-se com erros e falhas; ele ter o poder de relacionar-se com outras pessoas atravs de transaes e acordos como base no relacionamento.

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7- Concluso
O presente trabalho teve a finalidade de aplicar conhecimentos de tecnologia, como CMMI, NBR ISO/IEC 9126-1 e NBR ISO 9000-3, de forma estruturada, com o objetivo de conseguir tais certificaes para a empresa Software Developer. Com isso, a empresa retorna ao mercado, em posse do conhecimento e aplicao dessa metodologia, organizando-se e, adquirindo novos clientes, alm de readquirir a confiana de antigos clientes, devido a falhas que porventura ocorreram no passado. Mais voltado ao gerenciamento, controle de SLAs e implementao de terceirizao de servios, seguindo as melhores prticas de mercado, como a Governana de TI, ITIL e Cobit, atravs de seus materiais e frameworks. Uma preocupao na elaborao do projeto foi adotar a terceirizao de algumas fases e, acompanhar essa implementao, com padres e melhores prticas j citadas anteriormente. Vale-se destacar que, se pode realizar um gerenciamento da qualidade do processo e do produto/servio, atravs de medies, melhores prticas e acompanhamento do projeto. Este foi o intuito deste projeto, aplicar as prticas de mercado, as aes de mestres j consagrados, os ensinamentos dos grandes empreendedores e, a viso com foco no controle da qualidade, dos grandes autores citados em todo o decorrer do curso.

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8- Referncias Bibliogrficas

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9- Glossrio
Figura 1: Gerenciamento de Projeto................................................................................ 31 Figura 2: Microsoft Project .............................................................................................. 33 Figura 3: Ciclo PDCA....................................................................................................... 34 Figura 4: Diagrama de Pareto.......................................................................................... 35 Figura 5: Diagrama de Causa e Efeito.............................................................................. 36 Figura 6: Nvel de Maturidade Organizacional.................................................................. 38 Figura 7: Fatores Crticos do Empreendedorismo............................................................. 39