Por dentro da Apple

"Em 24 de Agosto de 2011, no dia em que renunciou ao cargo de presidente da Apple, Steve Jobs participou numa reunio com os principais executivos da empresa. Ele estava muito doente e chegara o momento de deixar o cargo. Faltavam poucas semanas para a apresentao do mais recente iPhone, que pela primeira vez incluiria o programa Siri, um assistente pessoal que reconhece comandos de voz. Tal como o computador HAL do filme 2001: Odisseia no Espao, Siri responde a perguntas e conversa com o dono. Scott Forstall, um dos responsveis da Apple para os smartphones, estava a demonstrar o programa aos colegas quando Jobs o interrompeu rispidamente. Deixe-me ver o telefone, disse Jobs, que queria testar o Siri por conta prpria. Forstall, que tinha trabalhado para Jobs durante toda a carreira, hesitou. A apreenso justificava-se: o encanto do Siri que ele aprende a conhecer a voz do seu dono, adaptando-se s variaes pessoais do timbre de voz. Cuidado com o aparelho Steve. Ele apenas est sintonizado para a minha voz. Jobs que nunca no aceitava um no como resposta. D c o telefone, esbracejou, exigindo que Forstall lhe entregasse o aparelho. O debilitado Jobs fez, ento, uma pergunta existencial: Voc homem ou mulher? O telefone respondeu: Eu no t enho um gnero definido, senhor. Vieram as gargalhadas e Forstall finalmente respirou de alvio. A cena ilustra alguns princpios pelos quais a Apple notvel, mas tambm diferente da maioria das empresas tidas como um modelo de boa gesto. A verso 4S do iPhone foi desenvolvida na mais estrita confidencialidade. O design e as funcionalidades do telemvel refletem um foco obsessivo com o detalhe. Isso no surgiu por acaso. A crescente rivalidade no mercado dos telemveis fez com que a Apple concentrasse os seus melhores talentos na nova verso do iPhone. E todos queriam agradar ao carismtico presidente prestes a abandonar funes executivas. Jobs, mesmo doente, continuava a exibir traos de personalidade que normalmente a sociedade considera negativos, narcisismo, extravagncia e desrespeito pelos outros. Mas ser que so assim to negativos? O sucesso da Apple nico ou ser que os seus mtodos pouco ortodoxos deveriam ser imitados? No ltimo ato oficial de Steve Jobs, a equipe do iPhone j estava no limite. A nova verso do sistema operacional dos computadores Mac, o Mac OS, estava atrasada porque os engenheiros que escreviam o cdigo tinham sido deslocados para trabalhar no iPhone. O ressentimento alastrou-se entre os colaboradores que no foram escolhidos para o projeto 4S e cujos crachs de identificao electrnica deixaram de funcionar nas reas isoladas e reservadas ao desenvolvimento do aparelho. Uma elite dentro da elite tinha sido criada. Ser recrutado para o projeto do iPhone 4S era como que uma mobilizao para a guerra. Ser que outra empresa teria conseguido realizar uma proeza similar num prazo inferior a um ano? Provavelmente no. A Apple, com vendas anuais de 108 mil milhes de dlares, uma empresa cujos mtodos vo contra dcadas de mximas de gesto estabelecidas. como se a empresa nunca prestasse ateno ao que se ensina nas escolas de economia e negcios. Jobs, de facto, nunca seguiu essas regras. Pelo contrrio, parece ter um gosto especial em romp-las. A Apple sigilosa numa altura em que as empresas pregam as virtudes da transparncia. Na era da gesto participativa, os colaboradores operam dentro de uma faixa restrita de responsabilidade. Espera-se que os funcionrios sigam ordens, no que deem opinies. Poucos funcionrios esto a par da data do lanamento oficial de um produto. Os colaboradores s sabem que algo grande est para acontecer quando os carpinteiros aparecem nos prdios da sede, em Cupertino, e erguem rapidamente novas paredes e portas. Janelas que antes eram transparentes ficam tapadas e so aplicados novos protocolos de segurana. Para o funcionrio que deixado de fora, a confuso desconcertante. Mas se nada lhe foi revelado, ento voc no tem nada que ver com isso. Esse o sentimento geral na Apple. Jobs adorava quebrar regras. como se ele nunca tivesse prestado ateno ao que se ensina nas universidades

Os bons gestores, como ensinam as universidades, so aqueles que delegam. Na Apple, Jobs decidia tudo, desde a aprovao de cada publicidade criada na empresa deciso de quem participaria, ou no, nas reunies secretas. A Apple despreza outro mito da gesto moderna: ela no reinveste o que ganha, comprando outras empresas, por exemplo, quando os lucros esto em alta. Jobs nunca se interessou por Wall Street. Ele sempre viu os investidores como pessoas irritantes (na pior das hipteses), ou como um mal necessrio (na melhor das hipteses). Enquanto as universidades discorrem sobre os ambientes de trabalho que promovem a criatividade e o esprito de grupo, a Apple nunca foi sequer um local particularmente agradvel ou um exemplo de boa gesto de recursos humanos. A empresa fez questo de nunca participar nas listas anuais das empresas mais desejveis para se trabalhar. o oposto do ambiente que vive na rival Google, crnica vencedora desses rankings e um exemplo de excelncia na gesto de pessoas. Posso trabalhar de pijama, comer divinalmente e fazer corridas de segway com os outros engenheiros. Essa uma frase possvel de ser ouvida na Google, mas que jamais o seria na empresa criada por Jobs. A Apple paga salrios competitivos com os do mercado, mas esto longe de ser os melhores. Um gestor snior pode receber um salrio anual de 200 mil dlares mais bnus, que podem, nos anos bons, aumentar a remunerao total em 50%. Segundo os executivos da empresa, desaconselhvel falar em dinheiro na Apple, mesmo que a carga de trabalho inclua invariavelmente os fins-de -semana e feriados. Quando era vice-presidente de operaes da Apple, Tim Cook era famoso por agendar as reunies com a sua equipa aos domingos noite. UMA CULTURA INSPIRAD A NO FUNDADOR

Sede em Cupertino: Poucos funcionrios sabem o que est a acontecer dentro dos escritrios da empresa Os executivos referem-se ao manual de procedimentos da empresa como a receita secreta. Quanto aos aparelhos da Apple por mais que o mundo os admire ou goste deles , poucos conhecem como ela os faz ou os comercializa. No se sabe como os seus lderes atuam, a empresa pe as equipas a competir umas contra as outras e no h uma abordagem formal para o desenvolvimento de carreira. Na Apple, muitos gestores intermdios trabalham afincadamente durante anos na mesma funo, mais uma diferena com outras multinacionais que costumam ter planos de carreira muito precisos. A prxima gerao de lderes sempre foi escolhida pessoalmente pelo prprio Jobs. O que o Steve faria? ser certamente a pergunta mais repetida por essa gerao nos prximos anos. Ser que eles vo conseguir replicar o que lhes foi ensinado?. A ausncia de Jobs ser um teste cultura da empresa que ele tentou institucionalizar nos ltimos anos de vida. O ltimo conselho que Jobs deixou aos executivos, inclusive a Cook, o atual presidente, foi: Nunca pergunte o que fazer, faa apenas o que certo. Em breve, o mundo descobrir se Steve Jobs era a Apple, ou se ele foi bem-sucedido na criao de um organismo suficientemente forte para sobreviver sua morte. Para j, Jobs deixou um legado impressionante. A Apple a empresa mais valiosa do mundo, com uma capitalizao bolsista de 632,5 mil milhes de dlares, valor superior ao PIB da Sua, da Venezuela ou a Arbia Saudita. Os lanamentos do iPhone 5 e do mni iPad previstos para o segundo semestre deste ano devero ser suficientes para a Apple se manter na crista da inovao durante este ano. Mas como ser nos prximos?