Administração Da Produção

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ADMINISTRAO DA PRODUO I
Administrao
Administrao Financeira e Anlise de Investimentos I Legislao Trabalhista e Previdenciria Administrao de Produo I Administrao de Mercados I
ACEF S/A Trabalho realizado pela Universidade de Franca (SP) Todos os direitos reservados. proibida a reproduo ou transmisso total ou parcial por qualquer forma ou qualquer meio (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem permisso do Ncleo de Educao a Distncia Unifran.
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SUMRIO
AdmiNisTrAo de Produo i 1. ADMINISTRAO DA PRODUO/OPERAES .............. ADmP I 05 2. MEDIO DE DESEMPENHO - PRODUTIVIDADE ............. ADmP I 13 3. sntesE PARA AUTO-AVALIAO ...................................... ADmP I 19 4. ESTUDO DE TEMPOS TEMPO PADRO .......................... ADmP I 23 5. NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ............... ADmP I 27 6. sntesE PARA AUTO-AVALIAO....................................... ADmP I 35 7. TAREFA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ..................... ADmP I 39 8. CAPACIDADE PRODUTIVA PARTE I .................................. ADmP I 47 9. sntesE PARA AUTO-AVALIAO....................................... ADmP I 51 10. CAPACIDADE PRODUTIVA PARTE II ................................. ADmP I 55 11. teoria das restries ................................................... ADmP I 61 12. sntesE PARA AUTO-AVALIAO....................................... ADmP I 65 13. CONCEITOS DE GESTO DE ESTOQUES .......................... ADmP I 71 14. MODELOS BSICOS DE GESTO DE ESTOQUES............. ADmP I 77 15. sntesE PARA AUTO-AVALIAO....................................... ADmP I 83
REFERNCIA CRUZADA
Administrao de Produo I
APOSTILA
ATIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
INTERNET
ATIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
ASSUNTO
administrao da produo/ operaes medio de desempenho produtividade sntese para auto-avaliao estudo de tempos - tempo padro natureza do planejamento e controle sntese para auto-avaliao tarefa de planejamento e controle capacidade produtiva - parte i sntese para auto-avaliao capacidade produtiva - parte ii teoria das restries sntese para auto-avaliao conceitos de gesto de estoques modelos bsicos de gesto de estoques sntese para auto-avaliao
ASSUNTO
Vdeoaula 1 Vdeoaula 2 Auto-avaliao Vdeoaula 3 Vdeoaula 4 Auto-avaliao Vdeoaula 5 Vdeoaula 6 Auto-avaliao Vdeoaula 7 Vdeoaula 8 Auto-avaliao Vdeoaula 9 Vdeoaula 10 Auto-avaliao
Administrao
Administrao Financeira e Anlise de Investimentos I Legislao Trabalhista e Previdenciria Administrao de Produo I Administrao de Mercados I
ADMINISTRaO DE PRODUO I
ADMINISTRAO DA PRODUO/OPERAES
OBJETIVOS
ATIVIDADE 1
Compreender a parte exercida pela administrao da produo nas organizaes. Conhecer o modelo de input-transformao-output que pode ser usado para descrever todos os tipos de produo/operaes e as atividades dos gerentes de produo.
TEXTO
A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens ou servios. Tudo o que vestimos, comemos, usamos, lemos chega at ns graas ao gerente de produo. O tratamento que recebemos no hospital, o atendimento na loja, as aulas na universidade, tambm foram produzidos. Os bancos, as escolas, lanchonetes, locadoras, etc. so fabricantes de servios. Administrao eficaz da produo Agora o momento de se estabelecerem algumas definies: funo produo: reunio dos recursos destinados produo de bens ou servios; gerentes de produo: funcionrios que exercem a responsabilidade em administrar os recursos envolvidos na funo produo. Outros nomes: gerentes de trfego, gerente de loja, gerente administrativo; administrao da produo: atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo. Se a funo produo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios para satisfazer seus consumidores. Se assim for, proporcionar organizao os meios de sobrevivncia a longo prazo, pois d a ela uma vantagem competitiva sobre os seus rivais. Exemplo: restaurante Objetivo: atender de forma rpida e padronizada s necessidades alimentares dos clientes. Alm de produzir os alimentos, deve-se prever a demanda, elaborar uma sequncia vivel de fabricao, planejar e acompanhar os estoques de alimentos, dimensionar a necessidade de mquinas e mo-de-obra, manuteno de equipamentos, planejamento e
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ADMINISTRaO DE PRODUO I ATIVIDADE 1
inspeo da qualidade, organizao do ambiente, segurana fsica dos bens e instalaes, etc. funo produo. Produo na organizao A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Embora todas as outras funes tenham sua parte a executar nas atividades da organizao, so ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns. A Tabela 1 mostra as atividades de algumas das funes para algumas operaes: Tabela 1 Atividades das funes de algumas organizaes Atividades Igreja Fabricante de mveis funcionais tpicas Propaganda em revistas, Marketing Convocao de fiis determinao de poltica de preos, venda a lojas Contabilizao de contriPagamento de funcionrios, Contabilidade e buintes, pagamento de fornecedores, fluxo de caixa, finanas aluguel e contas, adminis- administrao de caixa, trao de recursos preparao de oramentos Celebrao de casamentos, Fabricao de componentes Produo Celebrao de missas, e montagem de mveis Cerimnias fnebres Compra de material de Compra de matrias-primas, consumo, desenvolvimento Compras madeira, tecidos de forrao, de fornecedores de vestimateriais de consumo mentas Fonte: adaptado de Slack, 2002. Modelo de transformao Qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao (SLACK, 2002). Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. A Figura 1 mostra um modelo de transformao.
Universidade Desenvolvimento de folhetos explicativos, preparao de feiras de recrutamentos, etc. Pagamento de funcionrios e professores, monitoramento dos gastos, recebimento de anuidades Transmisso de conhecimento, conduo de pesquisas, administrao de cursos Compra de equipamentos, material de consumo
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Figura 1 Modelo de transformao. Fonte: SLACK, 2002 Qualquer atividade de produo pode ser vista como esse modelo. Por exemplo, os hospitais possuem inputs de mdicos, enfermeiras, funcionrios de limpeza, camas, equipamentos mdicos, sangue etc. Seu propsito transformar pacientes doentes em pacientes saudveis. Os outputs da operao so pacientes tratados, resultados de exames mdicos, pesquisa mdica. Entretanto, h diferenas entre operaes diferentes. Por exemplo, uma fbrica de automveis usa seus funcionrios e instalaes para transformar ao, plstico, tecido, pneus e outros materiais em veculos, que finalmente so entregues ao consumidor. Por outro lado, os funcionrios e as instalaes de um hospital transformam o prprio consumidor. A Tabela 2 mostra algumas operaes descritas em termos dos processos de input-transformao-output. Tabela 2 Algumas operaes em termos do modelo Operao Recursos de input Bens venda Loja de departamentos Vendedores Caixas registradoras Funcionrios Zoolgico Animais Visitantes Grficos Grfica Impressoras Papis Policiais Informaes Polcia Pblico (criminosos e cidados) Funcionrios Contabilidade Informaes Sistema de computador Fonte: adaptado de SLACK, 2002.
Processos de transformao Exibio de bens Venda de bens Exibio de animais Educao de visitantes Procriao de animais Impresso Encadernao Preveno de crimes Soluo de crimes Priso de criminosos Escriturao de contas Orientao contbil
Outputs Bens ajustados s necessidades dos consumidores Visitantes entretidos Visitantes informados Espcies no-extintas Materiais impressos Sociedade protegida Pblico com sentimento de segurana Contas e demonstrativos publicados e certificados
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Inputs para o processo de transformao Os inputs podem ser classificados em: recursos transformados: aqueles que so tratados, ou seja, materiais, informaes e consumidores; recursos de transformao: aqueles que agem sobre os recursos de transformao, por exemplo, instalaes e funcionrios. Todas as partes da organizao so operaes Todas as partes da organizao produzem. Exemplo: marketing: inputs= informaes de mercado, funcionrios etc. Os funcionrios transformam as informaes em outputs como planos de marketing, campanhas de propaganda e organizao da fora de vendas. Usando esta definio, os gerentes de todas as funes da organizao so partes da produo e podem se beneficiar da abordagem de administrao da produo em suas tarefas. Atividades da administrao da produo Informar as outras funes sobre as oportunidades e restries fornecidas pela capacidade instalada; Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenhar processos de produo e controlar o fluxo de materiais, a fim de que gerem valor; Planejar e controlar a produo (utilizar da melhor forma mo-de-obra e equipamentos, planejamento da capacidade); Melhorar o desempenho da produo. Cinco objetivos de desempenho Como a produo contribui para se atingir a ideia de vantagem baseada em produo? Isso possvel atravs de cinco objetivos de desempenho bsicos. Que tipos de providncias voc precisa tomar para contribuir para a competitividade? Voc desejaria fazer certo as coisas. Vantagem de qualidade para a empresa. Voc desejaria fazer as coisas com rapidez. Vantagem em rapidez. Voc desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos assumidos. Vantagem de confiabilidade.
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Voc desejaria estar preparado para mudar o que faz, isto , estar em condies de mudar ou de adaptar s atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas. Vantagem de flexibilidade. Voc desejaria fazer as coisas o mais barato possvel. Vantagem de custo a seus consumidores. Na realidade, sabemos que, para uma empresa ser realmente competitiva, o setor de produo tem um papel fundamental, pois o desempenho global de uma empresa consequncia direta das funes de produo terem um desempenho superior ao da concorrncia. a) Objetivo Qualidade A qualidade algo que o consumidor considera fcil de julgar na operao. Ela exerce grande influncia sobre a satisfao ou insatisfao do cliente. Boa qualidade significa probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, m qualidade reduz as chances de o consumidor voltar. Internamente, qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade e a rapidez. Sem erros no processo o fluxo de materiais pela fbrica pode ser acelerado (rapidez). Erros tornam o fluxo menos confivel e quando um estgio seguinte no tem confiana em seu predecessor em entregar no prazo estipulado (confiabilidade), usar-se- de estoques em processo a fim de suprir essa desconfiana, gerando-se custos no s de materiais como o uso ineficiente de recursos (MADERGAN, 2006). b) Objetivo Rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios. Para a maioria dos bens e servios, quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. Internamente, rapidez reduz estoques, consequentemente reduz custo e o risco. c) Objetivo Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e servios quando foram prometidos. Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operao aps o produto ou servio ter sido entregue. Por exemplo, um consumidor, provavelmente, decidiria tomar um nibus, considerando, inicialmente, os critrios de velocidade e custo. Somente aps fazer o trajeto
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que poder conhecer o grau de confiabilidade do servio. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante que qualquer outro critrio. Internamente, confiabilidade economiza tempo, dinheiro e d estabilidade. d) Objetivo Flexibilidade Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar. Flexibilidade de produto/servio, de mix, de volume, de entrega. Internamente, flexibilidade agiliza a resposta, maximiza tempo e mantm a confiabilidade. e) Objetivo Custo Custo o ltimo objetivo a ser coberto. No porque seja o menos importante, mas, pelo contrrio, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo. Quanto menor o custo, menor pode ser o preo. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos, que no preo, estaro interessadas em manter seus custos baixos, pois cada centavo retirado do custo acrescido a seu lucro. O custo afetado por outros objetivos de desempenho, pois segundo Slack (2002), para a reduo dos custos indiretos basta melhorar as outras dimenses competitivas. Nesse sentido, fbricas produtivas tendem a: ter menos material em processo; ter fluxo mais rpido; ter perdas e refugos menores; investir em programas de qualidade.
Melhorando-se progressivamente as outras dimenses competitivas, a dimenso custo estar sendo aperfeioada. A Figura 2 mostra que todas as dimenses competitivas se apoiam e o custo interno influenciado por outras dimenses.
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Figura 2 Custo influenciado por outros objetivos de desempenho. Fonte: adaptado de SLACK, 2002.
REFERNCIAS
MADERGAN, R. Planejamento e controle da produo. So Carlos: [s.n.], 2006. MARTINS, P. G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, N. et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
ANOTAES
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ANOTAES
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MEDIO DE DESEMPENHO - PRODUTIVIDADE

OBJETIVO
ATIVIDADE 2
Entender a importncia de medir e acompanhar se o desempenho operacional encontra-se em nveis desejados, bem como compreender e calcular a medida de desempenho/produtividade.
TEXTO
Medio de desempenho o processo de quantificar ao, em que medio o processo de quantificao da ao que leva ao desempenho. Pode ser compreendida como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de negcio (NEELY et al., 1999). As organizaes, para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e eficaz que seus concorrentes. De acordo com Corra e Corra (2005), os termos eficincia e eficcia tm de ser usados com preciso neste contexto: eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Willian J. Reddin define eficcia como grau no qual um gerente alcana as exigncias de produto de sua posio; eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade. Esta diferenciao muito importante, porque permite identificar duas importantes dimenses de desempenho. Portanto, um sistema de medio de desempenho pode ser definido como um conjunto coerente de mtricas usado para quantificar a eficincia e a eficcia das aes tomadas por uma operao. Segundo Corra (2005), os sistemas de avaliao de desempenho tm dois propsitos principais: fornecer os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois de avaliados, servem para apoiar a tomada de decises; influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operaes para que determinadas intenes estratgicas tenham maior probabilidade de se tornarem aes alinhadas com a estratgia pretendida.
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As evidncias no aumento do interesse no tema avaliao de desempenho tambm so visveis no dia-a-dia. O que medir? Uma considerao importante de que as mtricas adotadas para avaliar desempenho de uma operao deveriam ser alinhadas com a estratgia dessa operao. Podem-se classificar as prioridades competitivas estratgicas de uma operao nos seguintes grupos gerais: grupo relacionado a custo; grupo relacionado a qualidade; grupo relacionado a flexibilidade; grupo relacionado a velocidade; grupo relacionado a confiabilidade.
importante notar que as mtricas utilizadas de forma adequada num contexto podem no ser adequadas em outro. Avaliando eficincia: medindo a produtividade A produtividade um indicador de desempenho muito usado na funo produo/operaes. Segundo Corra (2005), a avaliao de eficincia atravs de medidas de produtividade tem sido extensivamente usada por economistas, engenheiros, gestores e outros profissionais. Em 1950, a Comunidade Econmica Europeia apresentou uma definio formal de produtividade como sendo o quociente obtido pela diviso do produzido por um dos fatores de produo (MARTINS, 2005). Segundo Martins (2005), a produtividade pode ser entendida como a relao entre o produzido (output) e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados; a relao entre o total produzido e o total de recursos consumidos (SENAI, 2008). H duas classes gerais de medidas de produtividade: a produtividade geral e a parcial dos fatores envolvidos. Produtividade total dos fatores a razo entre o produto real bruto mensurvel e a combinao de todos os recursos utilizados mensurveis. Produtividade parcial a relao entre o produto real bruto mensurvel e uma classe especfica de recurso mensurvel.
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Exemplo 1 (MARTINS, 2005): Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que faturou R$ 70 milhes em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em mdia 170 horas/ms. Soluo: Mo-de-obra (input) = 350 homens.170 horas/ms.12 ms/ano Input = 714.000 homens.hora/ano (recursos consumidos) Output = R$ 70.000.000,00/ano Produtividade = 70.000.000 = R$ 98,04 /homem.hora1 714.000 Obs.: 1 O termo homem.hora bastante frequente no linguajar da Administrao da produo/operaes. Exemplo 2 (MARTINS, 2005): Uma empresa produziu no ano 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Incorreu neste mesmo ano em custos de R$ 66 milhes, referentes a todos os insumos utilizados. Determinar a produtividade total. Soluo: Produtividade = 1.400.000 66.000.000,00 = 0,021 t/R$
Nas empresas, comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compar-la com a de outras empresas, concorrentes ou no, tornou-se ao corriqueira entre os gerentes. A Figura 1 caracteriza o ciclo de produtividade.
Figura 1 Ciclo da produtividade. Fonte: MARTINS, 2005.

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Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definio de mtodos adequados. Uma vez medida, pode ser comparada com ndices equivalentes de outras empresas. A partir dos nveis identificados, das comparaes realizadas, podemos planejar nveis a serem atingidos. Feito o planejamento com a fixao de objetivos, introduzimos as melhorias propostas. A produtividade , pois, uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo; assim dizemos a produtividade no dia, no ms, no ano (MARTINS, 2005). Consequentemente a variao de produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no. Exemplo 3 (MARTINS, 2005) No ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilizao de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a utilizao de 700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variao. Soluo: Produtividade janeiro = 1.250 = 1,56 unidades/homem.hora 800 Produtividade fevereiro = 1.100 = 1,57 unidades/homem.hora 700 A variao da produtividade foi: PT = 1,57 = 1,006 ou seja, aumentou 0,6%. 1,56 Produtividade e terceirizao Uma situao que pode ser ilusria quanto a medidas de produtividade referese terceirizao uma empresa que terceirize atividades poder apresentar medidas de produtividade muito aumentadas, pois utilizar menos de sua mo-de-obra para produzir seus produtos. Isso no necessariamente significa, entretanto, que menos insumos totais estejam sendo utilizados, pois a empresa terceirizada agora tem em seus servios um insumo substituto da mo-de-obra contratante (CORRA; CORRA, 2005). Outros indicadores de desempenho Alm da produtividade, podemos ter outros indicadores importantes. Em
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relao eficcia podemos considerar o indicador de qualidade. O indicador de qualidade mede a relao entre o total produzido com erro e o total produzido. Portanto: Indicador qualidade = total produzido com erro Total produzido ou seja, a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Atravs desse indicador verificamos o lado da no-conformidade, e enxergamos a oportunidade de melhoria para buscarmos o objetivo estabelecido. Alm desse, podemos tambm acompanhar o indicador de capacidade, que mede o total de clientes atendidos e/ou o total produzido em relao a um tempo (hora/dia/ ms/ano).
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios, uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005. MARTINS, P. G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International journal of Operations and Production Management, v. 19, n. 2, p. 205-228, 1999. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Planejamento, programao e controle da produo. Franca, 2008.
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sNTese PArA AuTo-AvAliAo

OBJETIVOS
ATIVIDADE 3
Enfatizar a compreenso do papel da administrao da produo/operaes nas organizaes. Compreender a importncia de um sistema de medio de desempenho.
TEXTO
Administrao eficaz da produo A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens ou servios. A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao (SLACK, 2002). Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. O exemplo abaixo mostra o modelo de transformao aplicado a um hospital.
Qualquer atividade de produo pode ser vista como esse modelo. Cinco objetivos de desempenho Como a produo contribui para se atingir a ideia de vantagem baseada em produo? Isso possvel atravs de cinco objetivos de desempenho bsicos.
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Objetivo Qualidade Boa qualidade significa probabilidade de o consumidor retornar. Inversamente, m qualidade reduz as chances de o consumidor voltar. Internamente, qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade e a rapidez. Objetivo Rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios. Para a maioria dos bens e servios, quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-los. Internamente, rapidez reduz estoques, consequentemente reduz custo e o risco. Objetivo Confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e servios quando foram prometidos. Internamente, confiabilidade economiza tempo, dinheiro e d estabilidade. Objetivo Flexibilidade Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Flexibilidade de produto/servio, de mix, de volume, de entrega. Internamente, flexibilidade agiliza a resposta, maximiza tempo e mantm a confiabilidade. Objetivo Custo Quanto menor o custo, menor pode ser o preo. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos, que no preo, estaro interessadas em manter seus custos baixos, pois cada centavo retirado do custo acrescido a seu lucro. O custo afetado por outros objetivos de desempenho. Segundo Slack (2002), para a reduo dos custos indiretos basta melhorar as outras dimenses competitivas. Melhorando-se progressivamente as outras dimenses competitivas, a dimenso custo estar sendo aperfeioada. Medio de desempenho Medio de desempenho o processo de quantificar ao, em que medio o processo de quantificao da ao que leva ao desempenho (NEELY, 1999).
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De acordo com Corra (2005), os termos eficincia e eficcia tm de ser usados com preciso neste contexto: eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos; eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade. Segundo Corra (2005), os sistemas de avaliao de desempenho tm dois propsitos principais: fornecer os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois de avaliados, servem para apoiar a tomada de decises. influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operaes, para que determinadas intenes estratgicas tenham maior probabilidade de se tornarem aes alinhadas com a estratgia pretendida. Avaliando eficincia: medindo a produtividade Segundo Corra (2005), a avaliao de eficincia atravs de medidas de produtividade tem sido extensivamente usada por economistas, engenheiros, gestores e outros profissionais. Exerccio 1: Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas, no perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a R$ 12,00/ unidade. Foram gastos R$ 357.000,00. Soluo: Output = 35.000 unidades x R$ 12,00/unidade = R$ 420.000,00 Input = R$ 357.000,00 Produtividade = 420.000 = 1,18 ou 118% 357.000 Exerccio 2: A Companhia Capricrnio utiliza gua in natura em seu processo industrial, e o consumo histrico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao. Soluo: Produtividade atual = 1.000 = 1.140,9 unidades/l 0,8765
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Produtividade aps melhoria = 1.000 = 1.185,9 unidades/l 0,8432 A variao da produtividade foi: PT = 1.185,9 = 1,039 (aumento de 3,9%) 1.140,9
REFERNCIA
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao da produo e operaes: manufatura e servios com abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International journal of Operations and Production Management, v. 19, n. 2, p. 205-228, 1999. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
ANOTAES
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ESTUDO DE TEMPOS TEMPO PADRO

OBJETIVO
Determinar o tempo padro de uma operao.
ATIVIDADE 4
TEXTO
Os padres de trabalho so obtidos basicamente de quatro formas, atravs de: dados histricos; estudo de tempos; padres predeterminados; e amostragem do trabalho.
A eficincia e os tempos padro de produo so influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, do processo escolhido, da tecnologia utilizada e das caractersticas do trabalho que est sendo utilizado (MARTINS, 2005). Quanto maior a interveno humana em uma operao, maior a dificuldade de se medir corretamente os tempos. Estudo de tempos um mtodo para obteno dos padres de trabalho atravs da utilizao de cronometragem sobre o trabalho de indivduos treinados e em condies normais. As medidas de tempo padro de produo so dados importantes para: estabelecer padres para os programas de produo a fim de permitir o planejamento da fbrica, determinando, assim, o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica. orientar o treinamento do trabalhador no mtodo perfeito. fornecer dados para o estudo de balanceamento de produo, comparar roteiros de fabricao, melhorar o fluxo e analisar o planejamento da capacidade. Depois de encontrar o melhor meio de realizar o trabalho, os fatores ou condies devem ser registrados ou padronizados para que no haja alteraes (SENAI, 2008).
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Metodologia e equipamentos para o estudo de tempos Os equipamentos mais utilizados para o estudo de tempos so o cronmetro, a filmadora, uma folha de observaes para que os tempos e demais informaes sejam registrados e uma prancheta para observaes. Segundo Corra (2005), o mtodo consta basicamente de cinco passos: definir a tarefa a ser estudada; dividir a tarefa em elementos; cronometrar os elementos; determinar o tamanho da amostra; estabelecer os padres.
1.1.1 Definir a tarefa a ser estudada: recomenda-se que primeiro discuta com todos os envolvidos o tipo de trabalho que ser realizado, procurando obter a colaborao de todos. 1.1.2 Dividir a operao em elementos: so as partes em que a operao pode ser dividida. 1.1.3 Cronometrar: a cronometragem um dos mtodos mais empregados para medir o trabalho. Na prtica, para determinar o tempo padro de uma pea ou operao, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens. Durante a cronometragem devem ser avaliados: velocidade do operador; determinao das tolerncias: segundo Taylor, devem ser consideradas as tolerncias para fadigas, necessidades pessoais e retardamentos inevitveis. No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro (MARTINS, 2005). Segundo Martins (2005), a tolerncia para atendimento s necessidades pessoais deve ser de 5% por dia de trabalho de 8 horas. J a tolerncia para alvio da fadiga pode ser considerada entre 10 e 20%, dependendo das condies ambientais do local de trabalho; 1.1.4 Determinao do tempo padro: uma vez obtidas as n cronometragens, deve-se calcular a mdia destas cronometragens, obtendo o tempo mdio; calcular o tempo normal (TN) e calcular o tempo padro (TP). Exemplo 1: Uma operao de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade mdia
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do operador em 95% e foi atribudo ao trabalho um fator de tolerncias totais (pessoais e fadiga) de 18%. Calcular o tempo padro da operao. Soluo: TM = 4,5 s TN = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s TP = TN x FT = 4,28 x (1+0,18) = 5,05s 1.1.5 Determinar o tamanho da amostra: o tamanho da amostra depender das mdias e disperses dos tempos obtidos na cronometragem preliminar. Amostragem do trabalho e padres predeterminados O uso de padres de tempos predeterminados busca a eliminao da necessidade dos estudos de tempos, atravs da utilizao de padres previamente definidos. Alm dos padres temos a amostragem, que uma tcnica baseada em observaes instantneas, intermitentes e espaadas. Hoje seu uso chega a ser maior que o de estudo de tempos com cronmetro, devido ao crescimento dos servios e pontos de venda, como hipermercados, e a necessidade de ferramentas simples de avaliao (MARTINS, 2005). Verifica-se, to-somente no momento da observao, se o operador est em atividade ou em no-atividade (CORRA, 2005). Vejamos um exemplo simples: Marcao IIIII...IIIIIII...IIII III...IIII..IIIII Total 96 12 108 % 88,9 11,1 100,0
Trabalhando Ocioso Total
As marcas registradas nas classificaes trabalhando ou ocioso so estimativas das porcentagens reais do tempo em que o operador est em atividade ou no. Este o fundamento da amostragem do trabalho: o nmero de observaes proporcional ao tempo gasto no trabalho. Este valor seria uma estimativa da taxa de ocupao do operrio ou da mquina, conforme o estudo. Dados histricos Os registros histricos das quantidades produzidas e das quantidades de homens-hora empregadas numa tarefa podem fornecer uma estimativa sobre a capacidade de realizao de trabalho.
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REFERNCIAS
CORRA, H. L. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2005. MARTINS, P. G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Planejamento, programao e controle da produo. Franca, 2008.
ANOTAES
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NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

OBJETIVOS
ATIVIDADE 5
Compreender o que so planejamento e controle e as tarefas de planejamento e controle.
TEXTO
Figura 1 A funo do planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos e servios de uma operao com sua demanda O planejamento e controle da produo preocupa-se em gerenciar as atividades da operao/produo de modo a satisfazer demanda dos consumidores. O planejamento e controle podem ser vistos como representando a conciliao entre fornecimento e demanda. 1 Planejamento e controle O propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e gere servios como deve. Determina como, com o que e a que custo o produto deve ser manufaturado. Para isso requer que os recursos produtivos estejam disponveis: na quantidade adequada; no momento adequado; no nvel de qualidade adequado. Exemplo 1: Um concerto de rock Os que tm ingresso vm na noite marcada, se sentam e assistem ao show. O que eles no veem so os meses de planejamento que ocorreram antes daquela noite. Um dos primeiros detalhes que requer planejamento a data e o local acordados para o concerto. Essa , ento, a data para a qual todos os planos esto dirigidos. Ser necessrio
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um plano que informe aos eletricistas o trabalho requerido e quando fornecer os sistemas de iluminao e som. Antes disso, deve ser planejado o nmero de eletricistas necessrios. Deve haver previso de quantas pessoas comparecero, pois isso determina a quantidade de servio de apoio que ser necessrio, como instalaes de alimentao. Devem ser determinados o tamanho e o local do palco, onde sero os assentos dos espectadores. Todos devem saber o que faro e quando faro. Alm disso, ainda ocorrero ajustes durante o show para manter o andamento conforme foi planejado. Tudo isso inclui a tarefa de planejamento e controle. Diferena entre planejamento e controle Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso do futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. projetar um futuro, por causas sobre as quais se tem controle (CORRA; GIANESI; CAON, 2001). Ainda segundo Slack (2002), o plano uma formalizao do que se pretende que acontea em determinado momento no futuro. a declarao de uma inteno, com base em expectativas, que, entretanto, so apenas esperanas do que venha a acontecer no futuro. Os consumidores, porm, podem mudar de ideia quanto ao que eles querem e quando querem; fornecedores podem no entregar pontualmente, mquinas podem quebrar, existe absentesmo etc. Controle o processo de lidar com as variveis que podem contribuir para que um plano torne-se no executvel. Os planos podem ser redesenhados em curto prazo. Pode ser que seja necessria certa interveno na operao para traz-los de volta aos trilhos. Portanto: Planejamento: conjunto de intenes. Controle: conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano (inclui o que aconteceu na realidade, comparao entre o que fora planejado e as aes para providenciar as mudanas necessrias de realinhamento do plano). Objetivos Segundo Corra, Gianesi e Caon (2001), o planejamento e controle da produo deve ser capaz de: planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao; planejar os materiais comprados;
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planejar os nveis adequados de estoques, nos pontos certos; programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos e das ordens; ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e os cumprir. Limitaes s tarefas de planejamento e controle Em qualquer operao, o fornecimento de recursos no infinito. As limitaes s quais as atividades de planejamento e controle esto sujeitas so: limitao de custo: os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos determinados; limitaes de qualidade: os produtos e servios devem estar em conformidade aos dados limites de tolerncia projetados; limitao de tempo: os produtos e servios devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo; limitao de capacidade: os produtos e servios devem ser produzidos dentro dos limites de capacidade projetados para a operao. Exemplo 2: Empresa de construo civil construo de um shopping A empresa tem uma data de entrega (tempo) do shopping. H planejamento de cada etapa do processo e o controle destas atividades. Deve ser determinado o nmero de engenheiros, pedreiros, pintores, eletricistas, entre outros. A construo das paredes, por exemplo, poderia ser feita em poucas horas se dezenas de pedreiros fizessem a tarefa simultaneamente. H, porm, oramento para se contratar tantos pedreiros de uma s vez? (custo) Mesmo que o oramento seja infinito, h no momento pedreiros especializados (qualidade) e em nmero suficiente disponveis no momento? Se fosse dez o nmero de pedreiros disponveis, esse seria o nmero-limite para contratao (capacidade). Natureza da demanda e do fornecimento Planejamento e controle o processo de conciliar demanda e fornecimento. Ento a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva depender tanto da natureza da demanda como da natureza do fornecimento.
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Analisaremos portanto, algumas diferenas em demanda e fornecimento que podem afetar a forma pela qual se planeja e controla a produo. Incerteza em fornecimento Algumas operaes so razoavelmente previsveis e ocorrem conforme o plano, sendo a necessidade de controle mnima. Porm, em outras, o fornecimento raramente ocorre de acordo com o plano. Atrasos e faltas podem gerar a insatisfao do consumidor. Estas situaes requerem um bom controle para manter a produo em andamento e no prejudica-la, alm de minimizar a insatisfao do consumidor. Incerteza da demanda A demanda tambm pode ser incerta, mas no em todas as situaes. Em uma escola, por exemplo, no curto prazo a demanda razoavelmente previsvel. Uma vez que as aulas esto fixadas e o perodo comeou, um professor sabe quantos alunos tem em sala de aula, podendo planejar quantas apostilas so necessrias, por exemplo. Porm, a longo prazo, o diretor pode no saber exatamente quantos novos alunos entraro na escola, tendo portanto que prever sua demanda para determinar os recursos com os quais compromissos deve ser assumido com antecedncia. J em outras operaes, a demanda imprevisvel mesmo no curto prazo. Por exemplo, o Mac Donalds dentro de um shopping no sabe quantas pessoas chegaro, quando chegaro e o que iro pedir. Nestes casos, a demanda pode subir rapidamente. Deve haver um forte planejamento e controle para estes casos. Baseado nisto, faz-se necessrio conhecer os tipos de demanda, pois influenciam no modo de planejamento e controle da produo. Demanda dependente e independente Demanda dependente: algumas operaes podem prever e fazer provises antecipadas porque tm pedidos futuros firmes de consumidores. Por exemplo: demanda de uma fabricante de pneus depende da montadora de veculos. Demanda independente: para algumas operaes podem ser feitas previses, frequentemente com base na histria. Elas no tm nenhuma certeza na qual se possa confiar. Por exemplo: loja revendedora de pneus. Demanda dependente, portanto, a demanda que relativamente previsvel devido a sua dependncia em alguns fatores conhecidos. O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas conseqncias da demanda dentro da operao. (Slack, 2002).
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Algumas operaes no tm outra escolha que no tomar decises sobre como supriro a demanda sem ter qualquer previso dos pedidos dos consumidores. A demanda independente a demanda baseada em previses. O planejamento e controle faz a melhor avaliao da demanda futura, tenta prever os recursos e tenta responder rapidamente se a demanda real no corresponder prevista. Resposta demanda Os conceitos de demanda dependente e independente esto proximamente relacionados a como a operao escolhe responder demanda. Em condies de demanda dependente, uma operao somente vai comear o processo de produo de bens ou servios quando for necessrio. Cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua produo. O planejamento e controle necessrio para este tipo pode ser chamado de Obter recursos contra pedido. Resource to order (obter recursos contra pedido). Exemplo: organizador de congresso comear a planejar um evento somente quando requisitado pelo cliente. Um local ser visto, refeies arranjadas, conferencistas organizados. Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos, ou seja, manter seus recursos transformadores em estoque e no os recursos a serem transformados. Todavia, far seu produto final somente contra um pedido firme. Neste caso a operao precisaria de um planejamento e controle do tipo Fazer contra pedido. Make-to-order (fazer contra pedido MTO). Exemplo: centro de congressos que tem seus recursos armazenados (prdio, pessoal etc.), mas somente comea a planejar quando tem um pedido firme marcado. Algumas operaes produzem bens e servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme. Operaes deste tipo requerero um planejamento e controle do tipo Fazer para estoque. Make-to-stock (fazer para estoque MTS). Exemplo: fbrica de refrigerantes, cinemas, teatros centro de congressos que estabelece um calendrio de uma srie de eventos e conferncias, programados com antecedncia e aberto para consumidores individuais. A Figura 2 mostra algumas diferenas entre operaes, desde as do tipo obter recursos contra pedido at as do tipo fazer para estoque.
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Figura 2 Implicaes da adoo do planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedidos, fazer-contra-pedidos e fazer-para-estoque. Fonte: SLACK, 2002. Razo P:D D tempo de demanda P tempo de processo
Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido e o planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque atravs da comparao do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto e receb-lo, tempo de demanda D e o tempo total do processo P. O tempo total P o tempo que a operao leva para obter recursos, produzir e entregar (SLACK, 2002). A Figura 3 mostra a relao entre o tempo que o consumidor espera para o atendimento da demanda nos trs tipos de planejamento e controle.
(a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer para estoque
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(b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer contra pedido
(c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido Figura 3 - P e D para os diferentes tipos de planejamento e controle. Fonte: CORREA, 2005.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. CORRA, H. L. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2005. MADERGAN, R. Planejamento e controle da produo. So Carlos: [s.n.], 2006. MARTINS, P. G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
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ANOTAES
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OBJETIVOS
ATIVIDADE 6
Praticar os clculos de tempo padro. Compreender a importncia do planejamento e controle da produo.
TEXTO
Estudo de tempos Os padres de trabalho so obtidos basicamente de quatro formas, atravs de: dados histricos; estudo de tempos; padres predeterminados; e amostragem do trabalho.
Metodologia e equipamentos para o estudo de tempos Os equipamentos mais utilizados para o estudo de tempos so o cronmetro, a filmadora, uma folha de observaes para que os tempos e demais informaes sejam registrados e uma prancheta. Segundo Corra (2001), o mtodo consta basicamente de cinco passos: definir a tarefa a ser estudada; dividir a tarefa em elementos; cronometrar os elementos; determinar o tamanho da amostra; estabelecer os padres.
Exerccio: Um produto industrial processado em trs operaes cujos tempos padro somam 3,50 min. O tempo padro do setup de 5,0 min para 1.000 peas. As peas produzidas so colocadas em um continer com capacidade para 100 peas que, quando cheio, fechado e colocado ao lado. O tempo necessrio para esta atividade de 1,50 minuto. Calcular o tempo padro para cada pea. Soluo: TP = (5,0/1.000) + 3,5 + (1,5/100) = 3,520 min.
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Natureza do planejamento e controle O propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e gere servios como deve. Determina como, com o que e a que custo o produto deve ser manufaturado. Para isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis: na quantidade adequada; no momento adequado; no nvel de qualidade adequado. Planejamento - conjunto de intenes. Controle conjunto de aes que visam ao direcionamento do plano (inclui o que aconteceu na realidade, comparao entre o que fora planejado e as aes para providenciar as mudanas necessrias de realinhamento do plano) Segundo Corra (2001), o planejamento e controle da produo deve ser capaz de: planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao; planejar os materiais comprados; planejar os nveis adequados de estoques, nos pontos certos; programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos e das ordens ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e os cumprir. Limitaes tarefa de planejamento e controle Em qualquer operao, o fornecimento de recursos no infinito. As limitaes s quais as atividades de planejamento e controle esto sujeitas so: limitao de custo; limitaes de qualidade; limitao de tempo; limitao de capacidade.
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Natureza da demanda e do fornecimento Planejamento e controle o processo de conciliar demanda e fornecimento. Ento a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva depender tanto da natureza da demanda como da natureza do fornecimento. Resposta demanda Quando estamos realizando o planejamento e controle da produo, faz-se necessrio conhecer a forma com que a empresa decidiu responder demanda. Resource to order (obter recursos contra pedido) Make-to-order (fazer contra pedido) Maket-to-stock (fazer para estoque).
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. NEELY, A. The performance measurement revolution: why now and what next? International journal of Operations and Production Management, v. 19, n. 2, p. 205-228, 1999. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial. Planejamento, programao e controle da produo. Franca, 2008.
ANOTAES
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ANOTAES
ADMP I 38
TAREFA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

OBJETIVO
ATIVIDADE 7
Conciliar dentro da produo volume e tempo usando as atividades da tarefa de planejamento e controle da produo/operaes.
TEXTO
Tarefa de planejamento e controle O planejamento e controle requer a conciliao do fornecimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Segundo Slack,2002, para conciliar o volume e o tempo, so desempenhados trs tipos de atividades distintas, embora integradas: carregamento determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar; sequenciamento determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas; programao deciso do tempo (momento) de incio e fim de cada tarefa. Carregamento Carregamento a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma mquina numa fbrica est disponvel, em teoria, 168 horas por semana. Contudo, isso no significa necessariamente que 168 horas de trabalho possam ser alocadas para aquela mquina. Devem ser considerados os tempos que ela no pode trabalhar, tempos perdidos na troca, entre fazer um componente e outro, a mquina pode precisar de limpeza; todas essas perdas devem ser levadas em conta quando formado um plano de quanta carga ser posta sobre a mquina. H duas abordagens principais para carregamento de mquinas carregamento finito e infinito. a) Carregamento finito Aloca trabalho a um centro de trabalho (uma pessoa, uma mquina ou um grupo de pessoas ou de mquinas) at um limite estabelecido. Este limite a capacidade de trabalho estimada do centro. O trabalho acima dessa capacidade no aceito. A Figura 1 mostra que o carregamento no centro de trabalho no permitido quando excede o limite de capacidade.
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Figura 1 Carregamento finito. Fonte: SLACK, 1997. O carregamento finito relevante para operaes em que: possvel limitar a carga: fazer um sistema de marcao de hora para um consultrio mdico ou para um cabeleireiro; necessrio limitar a carga: por razes de segurana, somente um nmero finito de pessoas e peso de bagagem permitido em avies. b) Carregamento infinito uma abordagem de carregamento que no limita a aceitao de trabalho, mas tenta corresponder a ele. A Figura 2 mostra uma situao em que as limitaes de capacidade no foram usadas para restringir o carregamento. O carregamento infinito relevante para operaes em que: no possvel limitar o carregamento: em um pronto-socorro no possvel recusar chegadas que precisam ateno; no necessrio limitar o carregamento: quiosques de fast food, quando a taxa de ocupao for alta, clientes devem aceitar a espera;
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Figura 2 Carregamento infinito. Fonte: SLACK, 2002. Sequenciamento Seja a abordagem finita ou infinita, quando o trabalho chega, decises devem ser tomadas a respeito da ORDEM em que as tarefas sero executadas. Essa atividade denominada sequenciamento. As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so frequentemente estabelecidas por um conjunto de regras, que, segundo Martins (2005), podem ser: prioridade ao consumidor importncia atribuda ao cliente; valor do pedido o valor impe a ordem de execuo; MTP menor tempo de processamento; FIFO primeiro a entrar, primeiro a sair; MDE menor data de entrega. Exemplo: No dia 13/3 o sr. Jos Pereira assumiu a gerncia de uma oficina de reparos de automveis (funilaria). Aps efetuar um levantamento dos servios pendentes, encontrou cinco casos crticos como descritos abaixo: OSn 18 26 30 31 36 Entrada de servio 02/03 04/03 04/03 08/03 12/03 Duraes (dias) Reparar e polir Pintar 2 1 3 3 4 3 3 2 3 1 Data prometida de entrega 10/03 08/03 18/03 20/03 16/03
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Sequenciar a ordem de execuo dos servios a fim de atender melhor os clientes. Considerar os dias corridos e que s se pinta o carro aps ser reparado e polido. Sequncia das ordens de servio segundo as regras de sequenciamento: MTP: 18 36 31 26 30 FIFO: 18 26 30 31 36 MDE: 26 18 36 30 31 Mas qual o melhor mtodo de sequenciamento? No existe o melhor. Existem alguns critrios de avaliao que podem ajudar a deciso: tempo mdio de processamento, atraso mdio e tempo mdio de espera das ordens no sistema. Faremos ento o sequenciamento para determinarmos o melhor mtodo. Consideremos as sequncias determinadas: a) Menor tempo de processamento - Tempo total: 18 dias Tempo mdio: 18/5 = 3,6 dias/ordem - Atraso mdio = (6 + 3 + 3 + 19 + 13)/5 = 8,8 dias/OS (compara-se a data de trmino da ordem no grfico com a data que deveria ser entregue a ordem de acordo com a coluna Data prometida para entrega da tabela.
Figura 3 Sequncia das ordens de servio pelo menor tempo de processamento b) FIFO (PEPS Primeiro que entra o primeiro que sai) Tempo total: 16 dias Tempo mdio: 16/5 = 3,2 dias/ordem - Atraso mdio = (6 + 13 + 7 + 7 + 13)/5 = 9,2 dias/OS
Figura 4 Sequncia das ordens de servio pela regra FIFO
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c) MDE (Menor data de entrega) - Tempo total: 17 dias Tempo mdio: 17/5 = 3,4 dias/ordem - Atraso mdio = (11 + 10 + 6 + 10 + 10)/5 = 9,4 dias/OS
Figura 5 Sequncia das ordens de servio pela menor data de entrega Cabe empresa decidir qual o parmetro mais importante para sequenciar as ordens. Se verificarmos no exemplo acima, temos: Regra de sequenciamento MTP FIFO MDE Tempo mdio de processamento (dias/ordem) 3,6 3,2 3,4 Atraso mdio (dias/ordem) 8,8 9,2 9,4
Verificando o parmetro tempo mdio de processamento, indicaramos a regra FIFO. Se optarmos pelo parmetro Atraso mdio, indicaramos a regra MTP. O que melhor para sua empresa? Ficar menos tempo dentro da produo, ou atrasar menos com o cliente? Esta a deciso a tomar. Programao Aps a determinao da sequncia, algumas operaes requerem cronograma detalhado, mostrando momentos em que o trabalho deve comear e quando eles devem terminar. Isso um programa. Programas so declaraes de volume e horrios (e ou datas). Exemplo: horrio de nibus, que mostra o momento em que cada nibus deve chegar em cada estgio da rota. a) Grfico de Gantt Mtodo mais comum (ferramenta criada por H. L. Gantt em 1917) que representa o tempo como uma barra em um grfico.
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Figura 6 Grfico de Gantt para andamento de trabalho. A vantagem do Grfico de Gantt que ele proporciona uma representao visual simples do que deveria estar realmente acontecendo na operao. b) Complexidade da atividade de programao A atividade de programao uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produo. Primeiro, os programadores tm que lidar com diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente. As mquinas tero diferentes capacidades; o pessoal ter diferentes habilidades. Geralmente esta atividade realizada com o auxlio de programas de computador. c) Programao para frente e para trs A programao para frente envolve iniciar o trabalho assim que ele chega. A programao para trs envolve iniciar no ltimo momento sem que haja atraso. Por exemplo, o trabalho na lavanderia deve ser coletado s 8 horas e retirado s 16. A Tabela 1 mostra os diferentes momentos de comear cada trabalho, dependendo da programao.
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Tabela 1 Efeitos de programaes para frente e para trs. Tarefa Durao Momento de incio (para trs) Passar 1 hora 15h Secar 2 horas 13h Lavar 3 horas 10h Fonte: Slack, 2002.
Momento de incio (para frente) 13h 11h 8h
A escolha depende das circunstncias. Em teoria a programao para trs parece mais rentvel, comeando somente quando necessrio. Vantagens Programao para frente: alta utilizao do pessoal comeam a trabalhar para manterem-se ocupados; flexvel com folga permite que um trabalho inesperado seja programado. Programao para trs: custos mais baixos com materiais e estoques de produto acabado; menos exposio ao risco no caso de mudana do consumidor; tende a focar a operao nas datas prometidas.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, P. G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
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ANOTAES
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CAPACIDADE PRODUTIVA PARTE I

OBJETIVOS
ATIVIDADE 8
Conhecer os objetivos de planejamento e controle da capacidade. Realizar os clculos para este planejamento.
TEXTO
Prover a capacitao de satisfazer demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao da produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. A essncia da tarefa conciliar, no nvel geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita (SLACK, 2002). Por que gerenciar capacidade produtiva? As decises sobre capacidade produtiva tm impacto estratgico importante, pois: envolvem grandes somas de capital investido; as alteraes de nveis de capacidade produtiva requerem grande antecedncia; capacidade insuficiente leva diminuio do nvel de servio aos clientes; capacidade insuficiente leva ao aumento dos estoques em processo; capacidade insuficiente leva frustrao do pessoal da fbrica (CORRA et al., 2001); excesso desnecessrio representa custos adicionais. Que capacidade produtiva? o volume mximo de atividade que agrega valor que um processo pode realizar sob condies normais de operao, em determinado perodo de tempo. A capacidade no deve ser confundida com os nveis de sada que a operao est produzindo em certo momento de tempo. Segundo Corra (2005), diferentes nveis de deciso sobre capacidade variaro conforme o tipo e a natureza das operaes envolvidas. As decises sobre capacidade normalmente incluem as seguintes atividades: avaliao da capacidade existente;
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previses de necessidades futuras de capacidade; identificao de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, mdio e longo prazos; identificao de diferentes formas de alterar a demanda; seleo de alternativas para obteno de capacidade adicional. Planejamento e controle da capacidade A caracterstica importante a ser considerada que definiremos os nveis de capacidade de forma agregada. Isto , tomam-se decises de capacidade amplas e gerais, mas no se preocupa com os detalhes. Por exemplo: em um hotel pode-se medir a capacidade pelo nmero de quartos ocupados por ms, ignorando o nmero de hspedes em cada quarto e suas necessidades individuais. Etapas de planejamento e controle da capacidade Segundo Slack (2002), a primeira etapa ser medir os nveis agregados de demanda e capacidade para o perodo de planejamento. A segunda etapa ser identificar as polticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a flutuaes da demanda. A terceira etapa ser escolher a poltica de capacidade mais adequada para suas circunstncias. A Figura 1 mostra que, ao planejar a capacidade, nos deparamos com previses de demandas que tm pouca probabilidade de ser precisas ou constantes, e ento seguiremos as trs etapas sugeridas por Slack (2002).
Figura 1 Etapas para gerenciamento da capacidade.
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Medio da demanda e capacidade A previso da demanda na maior parte das empresas realizada pelos departamentos de vendas/marketing. Entretanto, insumo essencial para deciso do planejamento da capacidade. Afinal, sem uma estimativa futura da demanda, no possvel planejar para futuros eventos (SLACK, 2002). A previso da demanda deve ser expressa em termos teis, ser o mximo possvel exata e dar uma indicao da incerteza. Alm disso, a previso deve contar com a sazonalidade que est presente em quase todos os produtos e servios. Medidas de capacidade produtiva Medir a demanda fornece parte para o planejamento da capacidade. O problema principal a complexidade das medidas de capacidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem ambiguidade. Capacidade terica e efetiva A capacidade terica de uma operao a capacidade que os projetistas tcnicos tm em mente quando projetam a operao nem sempre pode ser atingida na prtica e, portanto, no exatamente a quantidade de sadas que a operao consegue gerar. Na realidade, a linha no pode funcionar continuamente em sua velocidade mxima. H a necessidade de fazer mudanas de produtos, mudana na linha, manuteno, trocas de turno, dificuldades tcnicas podem surgir, o que diminuir o tempo produtivo. Nem todas estas perdas so falhas do gerente de produo; ocorrem devido a demandas tcnicas e do mercado sobre a operao. A capacidade real que resta depois que essas perdas so deduzidas chamada capacidade efetiva da operao. (SLACK, 2002). Porm estas causas de reduo de capacidade no sero as nicas perdas de capacidade de produo. Fatores como quebras de mquinas, faltas de funcionrios, problemas com esperas de material, problemas de qualidade, falta de produto na linha, podem ser evitados. Isto significa que o volume de produo real ser ainda menor que a capacidade efetiva. Ainda segundo Corra (2005), a quantidade de sadas efetivas que a operao consegue gerar depende de duas medidas que refletem como a operao est de fato fazendo uso do total mximo de sadas que teoricamente poderiam ser geradas. Essas medidas so a utilizao e a eficincia.
ADMP I 49
A utilizao nos mostra quanto da capacidade terica tem sido feita disponvel para uso. Ou seja, o volume de produo real que est sendo conseguido por uma operao em relao capacidade terica que se tem disponvel. A eficincia nos mostra quo bem o perodo de disponibilidade do processo est sendo usado, ou seja, o volume de produo real que est sendo conseguido por uma operao em comparao com uma sada dita padro, a capacidade efetiva. Utilizao = Volume de produo real Capacidade terica
Eficincia = Volume de produo real (sadas) Capacidade efetiva (input)
Para muitos negcios, a utilizao serve como uma das medidas de desempenho. Tal importncia justificada, pois conseguimos verificar que qualquer perda de tempo poderia ter sido usada para produzir mais, o que geraria mais lucro. Muitas organizaes exigem altos nveis de utilizao antes de autorizar o investimento em capacidade adicional. Nem sempre, porm, desejvel procurar alta utilizao. Em operaes que produzem em lotes, nfase em alta utilizao pode resultar em formao de estoques em processo.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. CORREA, H.L. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2005. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
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OBJETIVOS
Recordar as atividades da tarefa de planejamento e controle. Fixar a deciso e clculo de sequenciamento de ordens.
ATIVIDADE 9
TEXTO
Tarefa de planejamento e controle Segundo Slack (2002), para conciliar o volume e o tempo, so desempenhados trs tipos de atividades distintas, embora integradas: carregamento determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar; sequenciamento determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas; programao deciso do tempo (momento) de incio e fim de cada tarefa. Carregamento Carregamento a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Por exemplo, uma mquina numa fbrica est disponvel, em teoria, 168 horas por semana. Sequenciamento Seja a abordagem finita ou infinita quando o trabalho chega, decises devem ser tomadas sobre a ORDEM em que as tarefas sero executadas. Programao Algumas operaes requerem cronograma detalhado, mostrando momentos em que o trabalho deve comear e quando ele deve terminar. Isso um programa. Programas so declaraes de volume e horrios (e ou datas). Capacidade produtiva Prover a capacitao de satisfazer demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao da produo. Um equilbrio adequado entre
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capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. A essncia da tarefa conciliar, no nvel geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita (SLACK, 2002). Por que gerenciar capacidade produtiva? As decises sobre capacidade produtiva tm impacto estratgico importante, pois: envolvem grandes somas de capital investido; as alteraes de nveis de capacidade produtiva requerem grande antecedncia; capacidade insuficiente leva diminuio do nvel de servio aos clientes; capacidade insuficiente leva ao aumento dos estoques em processo; capacidade insuficiente leva frustrao do pessoal da fbrica (CORRA; GIANESI; CAON, 2001); excesso desnecessrio representa custos adicionais. O que capacidade produtiva? o volume mximo de atividade que agrega valor que um processo pode realizar sob condies normais de operao, em determinado perodo de tempo. A capacidade no deve ser confundida com os nveis de sada que a operao est produzindo em certo momento de tempo. Segundo Correa (2005), diferentes nveis de deciso sobre capacidade variaro conforme o tipo e a natureza das operaes envolvidas. As decises sobre capacidade normalmente incluem as seguintes atividades: avaliao da capacidade existente; previses de necessidades futuras de capacidade; identificao de diferentes formas de alterar a capacidade em curto, mdio e longo prazos; identificao de diferentes formas de alterar a demanda; seleo de alternativas para obteno de capacidade adicional. Planejamento e controle da capacidade Etapas de planejamento e controle da capacidade Segundo Slack (2002), a primeira etapa ser medir os nveis agregados de
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demanda e capacidade para o perodo de planejamento. A segunda etapa ser identificar as polticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta a flutuaes da demanda. A terceira etapa ser escolher a poltica de capacidade mais adequada para suas circunstncias. Medio da demanda e capacidade A previso da demanda insumo essencial para deciso do planejamento da capacidade. Afinal, sem uma estimativa futura da demanda, no possvel planejar para futuros eventos (SLACK, 2002). Alm disso, a previso deve contar com a sazonalidade que est presente em quase todos os produtos e servios. B) Medidas de capacidade produtiva Medir a demanda fornece apenas uma partedo planejamento da capacidade. O problema principal a complexidade das medidas de capacidade. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva fcil definir a capacidade sem ambiguidade. B) Capacidade terica e efetiva A capacidade terica de uma operao a capacidade que os projetistas tcnicos tm em mente quando projetam a operao nem sempre pode ser atingida na prtica e, portanto, no exatamente a quantidade de sadas que a operao consegue gerar. A capacidade real que resta depois que as perdas so deduzidas chamada capacidade efetiva da operao (SLACK, 2002). Porm, fatores como quebras de mquinas, faltas de funcionrios, problemas com esperas de material, problemas de qualidade e falta de produto na linha podem ser evitados. Isto significa que o volume de produo real ser ainda menor que a capacidade efetiva. Ainda segundo Correa (2005), a quantidade de sadas efetivas que a operao consegue gerar depende de duas medidas que refletem como a operao est de fato fazendo uso do total mximo de sadas que teoricamente poderiam ser geradas. Essas medidas so a utilizao e a eficincia. A utilizao nos mostra quanto da capacidade terica tem sido feita disponvel para uso. Ou seja, o volume de produo real que est sendo conseguido por uma operao em relao capacidade terica que se tem disponvel. A eficincia nos mostra quo bem o perodo de disponibilidade do processo est sendo usado, ou seja, o volume de produo real que est sendo conseguido por uma operao em comparao com uma sada dita padro, a capacidade efetiva.
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Para muitos negcios, a utilizao serve como uma das medidas de desempenho. Tal importncia justificada, pois conseguimos verificar que qualquer perda de tempo poderia ter sido usada para produzir mais, o que geraria mais lucro. Porm, nem sempre desejvel procurar alta utilizao. Em operaes que produzem em lotes, nfase em alta utilizao pode resultar em formao de estoques em processo. A Figura 1 mostra a relao entre os conceitos.
Figura 1 Utilizao e eficincia. Fonte: SLACK, 2002.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios, uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
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CAPACIDADE PRODUTIVA PARTE II

OBJETIVO
ATIVIDADE 10
Conhecer os objetivos de planejamento e controle da capacidade e realizar os clculos para este planejamento.
TEXTO
Lgica de clculo do RRP (Planejamento de capacidade em longo prazo) O planejamento de capacidade em longo prazo tem os seguintes objetivos principais: antecipar necessidades de capacidade de recursos com prazo longo de obteno/mobilizao; decidir quanto produzir de cada famlia de produtos para adequar capacidade. A necessidade de rapidez nos clculos e o longo horizonte de planejamento impem certo nvel de agregao nos dados utilizados e nas informaes geradas. Para ilustrar o planejamento de longo prazo, vamos utilizar o exemplo de uma empresa X, que produz quatro produtos finais (A1, A2, A3 e A4), agrupados em duas famlias (A e B). Esses produtos consomem recursos de quatro departamentos ou centros produtivos (W, X, Y e Z). A informao bsica para o clculo de capacidade vem de quantas horas de cada departamento so necessrias para a produo de um item de determinada famlia de produtos. Nesse caso necessrio admitir um tempo nico para qualquer item da famlia. Geralmente os tempos unitrios de cada produto dentro da famlia so diferentes e, portanto, faz-se necessrio calcular uma mdia ponderada que leve em conta os volumes produzidos de cada um dos produtos da famlia. Neste ponto, segundo Correa, Gianesi e Caon (2001), importante notar que: como as participaes podem no ser exatamente essas em todos os meses analisados no horizonte de planejamento, o resultado final perde em preciso e essa incerteza deve ser considerada; importante rever as horas de capacidade utilizadas nos recursos sempre que o mix de produtos de determinada famlia variar muito.
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A Tabela 1 mostra os tempos unitrios de cada produto nos centros produtivos e a mdia calculada. Tabela 1 Fatores de utilizao dos recursos produtivos em horas das famlias A e B FAM.A A1(10%) A2(90%) FAM.B DEP.W 0,50 0,40 0,51 DEP.W 0,28 DEP.X 0,40 1,30 0,30 DEP.X 0,90 DEP.Y 0,60 3,00 0,33 DEP.Y 0,45 DEP.Z 0,30 0,70 0,26 DEP.Z 0,14 Fonte: CORRA, GIANESI e CAON (2001).
B1(40%) 0,20 1,70 0,68 0,30
B2(60%) 0,33 0,36 0,30 0,03
A segunda informao de que necessitamos o plano de produo proposto para as famlias A e B, num horizonte de 12 meses. A Tabela 2 mostra este plano. Tabela 2 Plano de vendas e operaes Famlia A Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Produo 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140 Famlia B Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Produo 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150 Fonte: CORRA, GIANESI e CAON (2001). Com base nesses planos, podemos calcular a necessidade de recursos em cada um dos departamentos. Por exemplo, para o departamento W, no primeiro ms de janeiro, temos: 80 unidades (fam.A) x 0,5h + 130 unidades (fam.B) x 0,28h = 40 h + 36,4h = 76,4 horas. O resultado desse clculo para os quatro departamentos e para os 12 meses mostrado na Tabela 3. Tabela 3 Clculo de capacidade de longo prazo para os quatro departamentos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Departamentos Horas necessrias W 136 76 86 86 101 93 78 78 78 X 136 149 157 157 169 142 130 130 130 Y 136 107 119 119 137 123 105 105 105 Z 136 42 48 48 57 53 44 44 44 Fonte: CORRA, GIANESI e CAON (2001).
Set Out Nov Dez 96 165 131 54 112 191 152 63 117 112 195 191 158 66
Calculada a capacidade, preciso compar-la com a capacidade

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efetivamente disponvel. Consideremos que na empresa X os departamentos trabalhem 20 dias por ms e 8 horas por dia, tendo, portanto, 160 horas disponveis totais. A eficincia, porm, de 85%, sendo ento 136 horas efetivamente disponveis. A eficincia deve cobrir paradas, trocas, manuteno e a margem de segurana, j que os tempos foram obtidos por mdia ponderada. A Tabela 4 mostra a utilizao de capacidade que ser necessria em relao capacidade que se tem disponvel. Tabela 4 Necessidade de capacidade (%) em relao capacidade efetivamente disponvel Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Departamentos Horas necessrias W 56% 64% 64% 75% 68% 57% 57% 57% 71% 82% X 110% 115% 115% 124% 104% 96% 96% 96% 121% 140% Y 78% 87% 87% 100% 90% 77% 77% 77% 69% 111% Z 31% 35% 35% 42% 39% 32% 32% 32% 40% 46% Fonte: CORRA, GIANESI e CAON (2001) Polticas alternativas de capacidade Podemos notar que em alguns meses a necessidade excede o disponvel, em outros, fica abaixo da capacidade instalada. Para isso, podemos adotar trs alternativas. Segundo Slack (1997), h alguns mtodos alternativos de responder a flutuaes na demanda. H trs opes puras para lidar com essas variaes. Poltica de capacidade constante A capacidade de processamento definida em um nvel constante durante todo o perodo de planejamento, sem considerar as flutuaes na demanda. Os produtos so transferidos para o estoque de bens acabados. A tabela abaixo mostra a ttica de manter a capacidade sendo utilizada constantemente. Tabela 5 Ilustrao da ttica de manter a capacidade constante Manter a produo nivelada Inicial Pre vendas Estoques 40 Janeiro 192 58 Fevereiro 184 84 Maro 131 163 Abril 171 202 Maio 195 217
Nov 86% 143% 116% 49%
Dez 82% 140% 111% 46%
Produo 210 210 210 210 210

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Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Fonte: CORREA, 2005.
208 200 313 112 128 259 427 2520
219 229 126 224 306 257 40
210 210 210 210 210 210 210 2520
Neste tipo de abordagem os padres de emprego so estveis, alta utilizao do processo, alta produtividade com baixos custos unitrios. Por outro lado, criam estoques considerveis que devem ser financiados e armazenados. Poltica de acompanhamento da demanda Ajustar a capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda prevista. adotada por operaes que no podem estocar. Significa manter pessoal permanente e temporrio; permanentemente fazer horas extras; programar turnos de trabalho de modo a variar o nmero de funcionrios conforme a hora; subcontratar servio de terceiros; aumentar a participao do cliente na prestao do servio; maximizar a eficincia durante horrios de pico de demanda concentrar esforos nas atividades crticas. Adotando esta poltica, h uma difcil tarefa de assegurar os padres de qualidade e nveis de servio ao cliente sejam mantidos. Gerenciar a demanda Quando a demanda estvel a capacidade mais bem utilizada e muitas organizaes, percebendo isto, tentam administrar a demanda atravs de: comunicao com o cliente; mudana temporria do foco e dos componentes do pacote de servios; sistema de reservas; e promoo de preos.
Escolha de uma abordagem de planejamento e controle de capacidade Antes que uma operao possa decidir qual das polticas de capacidade adotar, deve estar consciente da adoo de cada poltica em seu prprio conjunto de
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circunstncia. Por exemplo, um supermercado deve entender as conseqncias provveis de colocar em funcionamento somente 20 de seus 30 caixas durante o perodo de alto movimento do horrio de almoo. Um dos mtodos para ajudar a avaliar as consequncias Teoria das Filas, e no entraremos neste mrito, j que a Teoria aplicada em softwares de gesto.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao da produo e operaes: manufatura e servios com abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005 MARTINS, P. G. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
ANOTAES
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ANOTAES
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TeoriA dAs resTries

OBJETIVO
ATIVIDADE 11
Entender a Teoria das Restries atravs da identificao de gargalos produtivos.
TEXTO
Teoria das Restries em redes de operaes Alguns pesquisadores israelenses, nos anos 60, debruaram-se sobre a questo da gesto de fluxos produtivos e sobre o uso da capacidade produtiva. A evoluo de suas ideias levou criao da chamada Teoria das Restries, hoje popularizada pelos escritos de um de seus desenvolvedores, o fsico e consultor Eliyahu Goldratt. (CORRA, 2005). Vejamos como essa teoria aplica-se para questes referentes gesto de produo e operaes. Para isso, ser apresentado o conceito que originou a chamada Teoria das Restries, que o conceito de OPT (Optimized Production Technology). O sistema OPT foca os esforos da empresa num nico resultado: ganhar dinheiro. (MARTINS, 2005). Segundo Corra (2005), a manufatura deve contribuir com esse objetivo bsico atravs da atuao sobre trs elementos: aumentando o ganho que advm de materiais que passam atravs da fbrica, reduzindo os estoques e reduzindo os chamados custos operacionais. Ferramental para uso da Teoria das Restries Tipos de recursos Para programar as atividades adequadamente, no sentido de permitir o atingimento dos objetivos mencionados, o OPT considera que primeiro necessrio entender muito bem os dois tipos de recursos que esto presentes em todas as fbricas: os recursos restritivos de capacidade (tambm chamados de recursos gargalo) e os recursos no restritivos de capacidade (tambm chamados de recursos no-gargalo). Segundo Ritzman (2004), um recurso gargalo fica ocupado durante todo o tempo de sua disponibilidade.
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Tratamento de gargalos O problema de que o OPT trata so os gargalos. Esses gargalos afetam o desempenho global da empresa e devem ser tratados nas seguintes etapas, segundo os criadores do OPT: Passo 1 Identificar a restrio do sistema Passo 2 Explorar a restrio do sistema: significa simplesmente tirar o mximo dela, por exemplo: no utiliz-la na produo de itens desnecessrios; reduzir seus tempos de parada para setup; rodzio de operadores para manter a continuidade de sua operao; fazer limpeza depois do turno de produo; investir na sua manuteno preventiva; no aliment-la com itens defeituosos, entre outros. Passo 3 Subordinar tudo o mais s decises referentes restrio do sistema: os gargalos definem o fluxo de produo. Passo 4 Elevar a restrio do sistema: aumentar de alguma forma a capacidade de produo do gargalo, no sentido de aumentar a capacidade de fluxo do sistema. Esse passo s deveria ser dado aps a restrio ter sido explorada ao mximo. Passo 5 Se no passo 4 a restrio foi relaxada, voltar ao passo 1 para identificar a prxima restrio do sistema. Princpios do OPT O OPT composto de nove princpios que ajudam a realizar o fluxo acima (MARTINS, 2005):
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Princpio 1 Balanceie o fluxo e no a capacidade: o OPT advoga que o balanceamento de capacidade impossvel de ser conseguido numa maioria de situaes. J que um fato que as unidades produtivas em sua maioria estaro sujeitas a capacidades desbalanceadas, o que se deveria fazer um melhor balanceamento do fluxo de produo na fbrica, garantindo que, em cada etapa de processamento produtivo, o fluxo que atravessa o sistema seja igual. Princpio 2 A utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrio do sistema (o gargalo). Princpio 3 Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos a ativao de uma mquina significa a fabricao de peas na quantidade mxima possvel da mquina. A utilizao significa a fabricao de peas conforme a taxa de produo. No adianta fabricar se no h demanda pelo produto. Princpio 4 Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global num recurso gargalo, se uma hora do tempo de preparao economizada, uma hora automaticamente ganha para ser utilizada em processamento, ou seja, o recurso gargalo ganha uma hora de disponibilidade para processar o material. Princpio 5 Uma hora ganha num recurso no-gargalo no nada, s uma miragem esta hora ganha s uma hora a mais de ociosidade para esse recurso, j que o tempo de processamento num recurso no-gargalo definido no por sua disponibilidade, mas pela capacidade de processamento do gargalo. Princpio 6 O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser igual ao lote de processamento: uma mquina no-gargalo produzindo lotes grandes deve enviar suas peas para uma mquina gargalo em lotes menores, para evitar o desbalanceamento do recurso gargalo. Princpio 7 O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Princpio 8 Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema, mas tambm definem
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seus estoques cria-se por exemplo, um estoque antes da mquina gargalo, de modo que, qualquer atraso no repercute em parada do gargalo por falta de material. Princpio 9 A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente. Os lead times so resultados da programao e no podem ser assumidos a priori. Para explicar a sua abordagem de planejamento e controle, o OPT utiliza uma terminologia prpria: tambor: o gargalo numa produo se torna o tambor da produo, batendo o ritmo para o restante da fbrica; corda: o trabalho na linha puxado pela corda no ritmo do tambor, e no pela capacidade instalada; amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoques antes do gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar. O sistema OPT traz mais vantagens quando utilizado em linhas de produo complexas com vrias estaes de trabalho.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao da produo e operaes: manufatura e servios com abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2005. GOLDRATT, E. M.; COX, J. A Meta. 2. ed. So Paulo: Nobel, 2003. MARTINS, P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. MIYAKE, D. Tcnicas de gerenciamento de operaes industriais recurso gargalo. So Carlos: Escola Politcnica da USP, 2000. RITZMAN, L. Administrao da produo. So Paulo: Pearson, 2004.
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OBJETIVO
ATIVIDADE 12
Enfatizar o clculo da capacidade de longo prazo e a Teoria das Restries.
TEXTO
Clculo da capacidade em longo prazo O planejamento de capacidade em longo prazo visa antecipar necessidades de capacidade de recursos com prazo longo de obteno/mobilizao e decidir quanto produzir de cada famlia de produtos para adequar capacidade. Para calcularmos a necessidade de capacidade em longo prazo, vamos praticar um exerccio que se segue: Exerccio: Um fabricante de brinquedos produz quatro produtos finais: Urso de pelcia, Sapo de pelcia, Boneca Emlia e Boneca Sofia, agrupados em duas famlias: Pelcia e Boneca de pano. Estes brinquedos consomem recursos de quatro departamentos ou centros produtivos (Corte, Costura, Montagem, Pintura/Acabamento). Abaixo so apresentados os tempos unitrios de produo de cada um dos produtos nos quatro centros produtivos. Nesse caso, adotaremos um tempo nico para qualquer item da famlia, calculando a mdia ponderada que leva em conta os volumes produzidos de cada um dos produtos da famlia. importante considerar dois aspectos: a. como as participaes podem no ser exatamente essas em todos os meses, o resultado perde em preciso e esta incerteza deve ser considerada; b. importante rever os fatores globais calculados sempre que o mix de produtos de determinada famlia (participaes de seus produtos em quantidades) variar muito. Tabela 1 Fatores de utilizao dos recursos em horas
Departamentos Corte Costura Pelcia 0,50 0,44 Urso Sapo 20% 0,45 1,20 80% 0,51 0,25 Departamentos Corte Costura Boneca Emlia Sofia de pano 35% 65% 0,34 0,35 0,33 0,76 1,50 0,36
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Montagem Pintura/Acab
0,49 0,52
0,75 1,00
0,43 0,40
Montagem Pintura/Acab
0,36 0,44
0,28 0,70
0,40 0,30
Os tempos unitrios de produo do urso e do sapo de pelcia so bem diferentes no departamento de corte (0,45 e 0,51 hora, respectivamente). O tempo mdio calculado leva em conta, portanto, as participaes de 20% e 80% dos produtos Urso e Sapo, respectivamente (0,45 x 0,2 + 0,51 x 0,8 = 0,50 hora). O plano de produo proposto para as famlias Pelcia e Boneca de pano, num horizonte de 12 meses, mostrado na Tabela 2. Tabela 2 Planejamento de vendas e operaes (quantidade em unidades de brinquedos) Pelcia Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Produo 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140 Boneca de Pano Jan Fev Produo 130 130 Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150
Com base nesses planos, podemos calcular a necessidade de recursos em cada um dos departamentos. Por exemplo, para o departamento de corte, no primeiro ms de janeiro, temos: 80 unidades (fam.Pelcia) x 0,5h + 80 unidades (fam.Boneca) x 0,34h = 40 h + 27,2h = 67,2 horas. O resultado desse clculo para os quatro departamentos e para os 12 meses mostrado na Tabela 3. Tabela 3 Resultado para os quatro departamentos e para os 12 meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Departamentos Horas necessrias Corte 140 67 67 87 104 98 98 77 77 Costura 140 96 96 127 151 133 133 105 105 Montagem 140 68 68 89 106 100 100 78 78 Pintura/Acab. 140 77 77 100 120 112 112 87 87
Set Out Nov Dez 104 151 106 120 117 168 119 134 125 180 128 144 120 175 123 139
A fbrica de brinquedos trabalha 8 horas por dia e 20 dias por ms. Durante uma semana foram registrados os seguintes tempos de produo perdidos: setups 12 horas/ms; manuteno preventiva 8 horas/ms; amostragem de qualidade 4 horas/ms.
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Calcular a porcentagem de utilizao da capacidade para a fbrica de brinquedos para os quatro produtos nos quatro departamentos. Tabela 4 Clculo do percentual de utilizao Jan Fev Mar Departamentos Corte 48% 48% 62% Costura 69% 69% 91% Montagem 49% 49% 63% Pintura/Acab. 55% 55% 72%
Mai Jun Jul Ago Horas necessrias 74% 70% 70% 55% 55% 108% 95% 95% 75% 75% 76% 71% 71% 56% 56% 85% 80% 80% 62% 62%
Abr
Set 74% 108% 76% 85%
Out 84% 120% 85% 86%
Nov 89% 128% 91% 103%
Dez 86% 125% 88% 99%
Polticas alternativas de capacidade Podemos notar que em alguns meses a necessidade excede o disponvel. Para isso, podemos adotar trs alternativas: poltica de capacidade constante a capacidade de processamento definida em um nvel constante durante todo o perodo de planejamento, sem considerar as flutuaes na demanda. Os produtos so transferidos para o estoque de bens acabados; poltica de acompanhamento da demanda ajustar a capacidade bem prxima dos nveis variveis da demanda prevista. adotada por operaes que no podem estocar; gerenciar a demanda podemos administrar a demanda atravs de: * * * * comunicao com o cliente; mudana temporria do foco e dos componentes do pacote de servios; sistema de reservas; promoo de preos.
Teoria das Restries Vejamos como essa teoria aplica-se para questes referentes gesto de produo e operaes. Para isso, ser apresentado o conceito que originou a chamada Teoria das Restries, que o conceito de OPT (Optimized Production Technology). O sistema OPT foca os esforos da empresa num nico resultado: ganhar dinheiro. (MARTINS, 2005). O primeiro passo para aplicao da Teoria das Restries a identificao dos tipos de recursos: os recursos gargalo e os recursos no-gargalo. Segundo Ritzman (2004), um recurso gargalo fica ocupado durante todo o tempo de sua disponibilidade.
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Tratamento de gargalos O prximo passo tratar os gargalos nas seguintes etapas, segundo os criadores do OPT: Passo 1 identificar a restrio do sistema; Passo 2 explorar a restrio do sistema; Passo 3 subordinar tudo o mais s decises referentes restrio do sistema; Passo 4 elevar a restrio do sistema; Passo 5 se no passo 4 a restrio foi relaxada, voltar ao passo 1 para identificar a prxima restrio do sistema. Princpios do OPT O OPT composto de nove princpios que ajudam a realizar a fluxo acima (MARTINS; LAUGENI, 2005): Princpio 1: Balanceie o fluxo e no a capacidade. Princpio 2: A utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrio do sistema (o gargalo). Princpio 3: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. Princpio 4: Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha para o sistema global. Princpio 5: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no nada, s uma miragem. Princpio 6: O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser igual ao lote de processamento. Princpio 7: O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Princpio 8: Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema, mas tambm definem seus estoques. Princpio 9: A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente. Os lead times so resultado da programao e no podem ser assumidos a priori . Terminologia OPT O OPT utiliza uma terminologia prpria para explicar sua aplicao:
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tambor: o gargalo numa produo se torna o tambor da produo, batendo o ritmo para o restante da fbrica; corda: o trabalho na linha puxado pela corda no ritmo do tambor, e no pela capacidade instalada; amortecedores: devem ser colocados amortecedores de estoques antes do gargalo para evitar que ele nunca pare de trabalhar. O sistema OPT traz mais vantagens quando utilizado em linhas de produo complexas com vrias estaes de trabalho.
REFERNCIAS
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2005. RITZMAN, L. Administrao da produo. So Paulo: Pearson, 2004.
ANOTAES
ADMP I 69
ANOTAES
ADMP I 70
CONCEITOS DE GESTO DE ESTOQUES

OBJETIVO
Compreender o papel dos estoques na produo.
ATIVIDADE 13
TEXTO
O estudo do papel dos estoques nas empresas to antigo quanto o estudo da prpria administrao. Como elemento regulador, quer do fluxo de produo, no caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo comercial, os estoques sempre foram alvo da ateno dos gerentes (MARTINS, 2006).
Segundo Corra, Gianesi e Caon (2001), estoques so acmulos de recursos materiais entre fases especficas de processos de transformao. Ainda segundo Slack (2002), estoques so a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Este acmulo de materiais tem uma propriedade fundamental que uma arma, no sentido de que pode ser usada para o bem e para o mal: esse acmulo, ou estoque, proporciona independncia s fases dos processos de transformao entre as quais se encontram (CORRA; GIANESI; CAON, 2001). Segundo Martins (2006), os estoques tm a funo de regular o fluxo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so recebidas usualmente diferente da velocidade com que so utilizadas, h a necessidade de um estoque funcionando como amortecedor (buffer). Imagine duas fases no processo de transformao de gua de chuva em potvel disponibilizada para o uso pela populao de uma cidade: a fase de obteno da chuva, via chuvas, e a fase de distribuio da gua potvel populao. A Figura 1 ilustra estas duas fases do processo de transformao.
ADMP I 71
Figura 1 Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade. Fonte: CORRA; GIANESI; CAON, 2001. O fornecedor de gua no um fornecedor confivel. s vezes atrasa a entrega, s vezes entrega menos do que se necessita e s vezes mais do que o necessrio. Por outro lado, a distribuio de gua no pode ficar merc das incertezas do fornecedor. Que fazem ento as cidades para garantir que estas duas fases no fiquem dependentes uma da outra? Estabelecem um acmulo do recurso material gua entre essas duas fases. Esse acmulo, ou estoque, chamado de represa. A Figura 2 ilustra este conceito.
Figura 2 Represa estoque, conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento de gua. Fonte: CORRA; GIANESI; CAON, 2001.
ADMP I 72
Tipos de estoque Em um ambiente de operaes produtivas, podemos pensar em vrios tipos de estoque: de materiais: todos os itens utilizados nos processos de transformao em produto acabado. usado para regular diferentes taxas de suprimento (pelo fornecedor) e demanda (pelo processo produtivo); de produtos em processo: corresponde a todos os itens que j entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados. Este estoque de materiais que comearam a sofrer alteraes, sem, contudo estar finalizados. usado para regular possveis diferentes taxas de produo entre dois equipamentos subsequentes; de produtos acabados: todos os itens que j esto prontos para ser entregues aos consumidores finais. Nele esto os produtos finais da empresa. usado para regular diferenas entre taxas de produo do processo produtivo e de demanda do mercado. Razes para o surgimento/manuteno de estoques Quais so os motivos que levariam a uma diferena entre as taxas de suprimento e consumo de determinado item? Quais as razes para o surgimento de estoques? So vrias. A Figura 3 mostra as principais que sero explicadas logo abaixo.
Figura 3 Algumas razes para o surgimento dos estoques. Fonte: CORRA; GIANESI; CAON, 2001.
ADMP I 73
Falta de coordenao: pode ser impossvel ou invivel alterar as curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais. Imagine por exemplo, um fornecedor que s tenha produtos em lotes de 500 quilos por inflexibilidade do seu processo. Se o consumo mensal do processo produtivo que utiliza esta matria-prima de 200 quilos por ms, a cada compra de matria-prima, algum estoque ser formado at que a taxa de consumo de 200 quilos por ms o consuma e justifique uma nova compra. Alm disso, pode ser muito caro, por exemplo, fazer com que a produo de uma fbrica acompanhe a sazonalidade de consumo do mercado. Alm disso, percebemos tambm que algumas polticas de compra incentivam a aquisio de lotes maiores que o necessrio devido aos custos do processo de compra, como administrativos, fretes e negociao, que so muito altos. Pode ser difcil tambm coordenar as fases do processo de produo para que tenham o fluxo contnuo. incerteza: nos casos em que as taxas futuras de consumo e suprimento no so previsveis, temos incerteza quanto a estas taxas. Temos incerteza quanto entrega de fornecedores, uma mquina do processo produtivo quebra, e assim formamos algum estoque para no prejudicar a continuidade do fluxo; especulao: os estoques surgem com a inteno de criar valor e correspondente realizao de lucro. s vezes as empresas conseguem antecipar a ocorrncia de escassez de oferta de determinado bem, comprando quantidades mais altas enquanto os preos ainda esto baixos; quando vem a escassez e, consequentemente, a alta dos preos, a empresa no sofre com ela. disponibilidade no canal de distribuio: algumas situaes logsticas demandam que produtos sejam colocados prximos dos mercados consumidores. O que os sistemas de administrao da produo resolvem por si ss e o que deve ser resolvido por fora Um sistema de administrao bem implantado pode fazer com que uma das razes do surgimento de estoques deixe de existir: a falta de coordenao entre fases do processo produtivo. As outras razes provavelmente no sero resolvidas por um bom processo de administrao de produo, resultando, portanto, em algum nvel de estoque. Alguns conceitos sobre custos dos estoques Segundo Martins (2006), usual ouvirmos estoque custa dinheiro. A afirmativa
ADMP I 74
bem verdadeira. Podemos verificar quando temos estoques, custos de carregamento de estoques e custos de obteno destes estoques. Os custos de carregamento incluem os custos de oportunidade, estocagem, manuseio do material, taxas e seguros, perdas e obsolescncia, custo do capital investido. A grande dificuldade a avaliao correta desses vrios fatores de custos. Os custos de obteno (ou custos de pedido) incluem as despesas do departamento de compras para se realizar pedidos de estoques. Segundo Martins, 2006, quanto mais vezes se comprar, menores sero os estoques mdios e maiores sero os custos decorrentes do processo de compra.
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, P. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2006. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
ANOTAES
ADMP I 75
ANOTAES
ADMP I 76
MODELOS BSICOS DE GESTO DE ESTOQUES

OBJETIVO
ATIVIDADE 14
Determinar quando ressuprir determinado item de estoque e quanto atravs da abordagem Ponto de reposio.
TEXTO
Aps termos claros os principais conceitos sobre estoques, preciso que definamos o momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender s necessidades da demanda. O modelo de ponto de reposio Em um contexto mais amplo, de administrao de materiais, com uma viso logstica e considerando as novas tcnicas de gesto da produo, como just-in-time, manufatura flexvel e clulas de produo, os estudos de lotes econmicos requerem cada vez menos tempos dos gerentes de materiais e produo (MARTINS, 2006). Segundo Corra (2001), do ponto de vista conceitual, ainda continua tendo um papel importante na formao dos administradores, como tambm tem sua aplicao recomendada em casos especficos e a maioria dos softwares de gesto de estoques, cada vez mais presentes em praticamente todas as empresas, apresenta a opo de compra pelo lote econmico. Por isso, faz-se necessrio o estudo do assunto. O modelo de ponto de reposio funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada quantidade do item retirada do estoque, verifica-se a quantidade restante. Se esta quantidade restante menor que uma quantidade predeterminada (chamada ponto de reposio), compramos determinada quantidade chamada lote de ressuprimento. A Figura 1 mostra o funcionamento do modelo de ponto de reposio. Para que este tipo de modelo possa ser usado, necessrio definirmos o ponto de reposio e o tamanho do lote de ressuprimento. Para calcularmos o ponto de reposio, basta multiplicarmos a taxa de demanda (D), pelo tempo de ressuprimento (lead time LT), na mesma unidade de tempo da demanda: PR = D x LT Quando a demanda e o tempo de reposio so variveis, o clculo do ponto de ressuprimento ser: PR = (D x LT) + Eseg
ADMP I 77
Figura 1 Modelo de ponto de reposio. Fonte: MARTINS, 2006. O estoque de segurana tem como funo proteger o sistema quando a demanda e o tempo de ressuprimento variam ao longo do tempo. Ele pode ser calculado em dois casos: a demanda D distribuda normalmente e o tempo de reposio fixo (demanda varivel) tempo de reposio LT distribudo normalmente e varia. No primeiro caso, o clculo do estoque de segurana ser: Eseg = FS x x LT Onde: FS: fator de segurana, que uma funo do nvel de servio que se pretende = desvio-padro estimado para a demanda futura LT = Lead time de ressuprimento. Na Tabela 1, pode ser encontrado o fator de segurana correspondente a vrios possveis nveis de servio. Tabela 1 Fatores de segurana Nvel de servio 50% 60%
Fator de servio 0 0,254
ADMP I 78
70% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 99,9% 99,99% Fonte: CORREA, 2001.
0,525 0,842 1,037 1,282 1,645 1,751 1,880 2,055 2,325 3,100 3,620
No segundo caso, o clculo do estoque de segurana ser: Eseg = FS x x D O segundo parmetro do modelo o tamanho do lote de ressuprimento. Para calcularmos o lote econmico de compra (o tamanho do lote a ser pedido) precisamos considerar os custos que so envolvidos no sistema: Cf = custo fixo de fazer um pedido de ressuprimento; Ce = custo unitrio anual de estocagem. Segundo Martins (2006), o custo total envolvido no sistema de estocagem a soma dos custos de carregamento e os custos de aquisio do item. Consideremos: CA (Custo de carregamento): calculado multiplicando-se o estoque mdio (dado pelo tamanho do lote dividido por dois) mantido pelo sistema pelo custo unitrio anual de estocagem. CA = Ce x L 2 CP (Custos de pedido): os custos de pedido so calculados multiplicando os custos fixos de um pedido pelo nmero total de pedidos feitos ao longo do ano (dado pela demanda anual DA dividido pelo tamanho do lote L). CP = Cf x DA L
ADMP I 79
Suponhamos, por exemplo, uma situao em que tenhamos um sistema de gesto de estoques conforme os seguintes parmetros: Custo fixo de fazer um pedido (Cf) = R$ 30,00 Custo unitrio anual de estocagem = R$ 2,00 Demanda anual DA = 3.000 unidades Analisemos os custos envolvidos para vrios tamanhos de lotes: Tabela 2 Custos envolvidos com a gesto de estoques Tamanho do lote CA CP 200 200 450,0 220 220 409,1 240 240 375,0 260 260 346,2 280 280 321,4 290 290 310,3 300 300 300,0 320 320 281,3 340 340 264,7 360 360 250,0 380 380 236,8
Custo total 650,0 629,1 615,0 606,2 601,4 600,3 600,0 601,3 604,7 610,0 616,8
Atravs deste exemplo, notamos que o custo total mnimo ocorreu para um tamanho de lote igual a 300 unidades. Observe que, nessa situao os custos de carregar estoques e de pedidos so iguais. Portanto, o tamanho do lote que apresenta o menor custo total aquele em que os custos de carregar estoques e de fazer pedidos so iguais. O grfico da Figura 2 representa estas duas curvas em funo do tamanho do lote.
Figura 2 Custos totais do sistema de gesto de estoques

ADMP I 80
Com isso, conclumos que: Ce x L = Cf x DA 2 L 2 Portanto, o lote econmico dado por: Le = 2 x DA x Cf Ce
REFERNCIAS
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, P. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2006. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002.
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ANOTAES
ADMP I 82

OBJETIVO
ATIVIDADE 15
Compreender o papel dos estoques na produo. Determinar quando e quanto ressuprir determinado item de estoque atravs da abordagem Ponto de reposio e Lote econmico.
TEXTO
Estoques conceitos e modelos de gesto Estoques so acmulo de recursos materiais entre processos de transformao. Este acmulo de materiais tem uma propriedade fundamental que uma arma no sentido em que pode ser usada para o bem e para o mal. Esse acmulo, ou estoque, proporciona independncia s fases dos processos de transformao entre as quais se encontram (CORRA; GIANESI; CAON, 2001). Tipos de estoque Em um ambiente de operaes produtivas, podemos pensar em vrios tipos de estoques: de materiais de produtos em processo de produtos acabados Razes para o surgimento/manuteno de estoques Falta de coordenao: pode ser impossvel ou invivel alterar as curvas de suprimento e consumo para que estas sejam iguais. Incerteza: nos casos em que as taxas futuras de consumo e suprimento no so previsveis, temos a incerteza quanto a estas taxas. continuidade do fluxo. Especulao: os estoques surgem com a inteno de criar valor e correspondente realizao de lucro. Disponibilidade no canal de distribuio: algumas situaes logsticas demandam que produtos sejam colocados prximos dos mercados consumidores. Aps termos claros os principais conceitos sobre estoques, preciso que
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definamos o momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender s necessidades da demanda. Modelos bsicos de gesto Ponto de reposio O modelo de ponto de reposio funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada quantidade do item retirada do estoque, verifica-se a quantidade restante. Se esta quantidade restante menor que uma quantidade predeterminada (chamada ponto de reposio), compramos determinada quantidade chamada lote de ressuprimento. Para que este tipo de modelo possa ser usado, necessrio definirmos o Ponto de Reposio e o Tamanho do lote de ressuprimento. Para calcularmos o ponto de reposio, basta multiplicarmos a taxa de demanda (D), pelo tempo de ressuprimento (lead time LT), na mesma unidade de tempo da demanda: PR = D x LT Quando a demanda e o tempo de reposio so variveis, o clculo do ponto de ressuprimento ser: PR = (D x LT) + Eseg O estoque de segurana tem como funo proteger o sistema quando a demanda e o tempo de ressuprimento variam ao longo do tempo. Lote econmico O segundo parmetro do modelo o tamanho do lote de ressuprimento. O lote econmico dado por: Le = 2 x DA x Cf Ce
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CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implementao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
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CAPACIDADE PRODUTIVA PARTE I

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Eficincia = Volume de produo real (sadas) Capacidade efetiva (input)

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ADMINISTRaO DE PRODUO I ATIVIDADE 9

ADMINISTRaO DE PRODUO I ATIVIDADE 9

Figura 1 Utilizao e eficincia. Fonte: SLACK, 2002.

CAPACIDADE PRODUTIVA PARTE II

ADMINISTRaO DE PRODUO I ATIVIDADE 10

B1(40%) 0,20 1,70 0,68 0,30