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FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

ANDR LUIZ DOS SANTOS LIMA










A Importncia da gesto estratgica para a competitividade:
Estudo de caso em uma pequena empresa de colches.












So Paulo
2010

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE


ANDR LUIZ DOS SANTOS LIMA








A Importncia da gesto estratgica para a competitividade:
Estudo de caso em uma pequena empresa de colches.




Trabalho de Concluso de Curso
apresentado Faculdade de Tecnologia
da Zona Leste, sob a orientao da Prof.
Afonso Henriques Neto como requisito
para a obteno do diploma de
Graduao no curso Tecnologia em
Produo de Plsticos.





So Paulo
2010

























LIMA, Andr Luiz dos Santos
A Importncia da gesto estratgica para a competitividade:
Estudo de caso em uma pequena empresa de colches / Andr
Luiz dos Santos Lima Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, So Paulo, 2010

83 p.



Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto
Trabalho de Concluso de Curso Faculdade de Tecnologia da Zona Leste


1. Estratgia. 2. Planejamento estratgico. 3. Administrao estratgica. 4.
Competitividade. 5. Pequena empresa



FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
LIMA, Andr, Luiz, dos Santos.
A Importncia da gesto estratgica para a competitividade:
Estudo de caso em uma empresa de colches

Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Produo de
Plsticos na Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste como
requerido parcial para obter o ttulo
de Tecnlogo em Produo de
Plstico. Sob a orientao do prof.
Afonso Henriques Neto.
Aprovado em:
Banca Examinadora

Prof. __Karina Turri__Instituio: Universidade de Mogi das Cruzes.
J ulgamento: ________________Assinatura: ______________
Prof. Eng Afonso Henriques Neto Instituio: Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste.
J ulgamento: _________________Assinatura: ______________
Prof. J os Luis Moino de Sousa Instituio: Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste.
J ulgamento: ________________Assinatura: ______________
So Paulo, 07 de J unho de 2010.































Aos meus pais e aos meus amigos,
Companheiros de todas as horas.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Afonso Henriques Neto, brao amigo de todas as horas. Por me
ajudar no desenvolvimento deste projeto.
Aos meus pais, por todos os seus exemplos de vida e dedicao e por nunca
medirem esforos para que conseguisse meu caminho para a realizao deste
trabalho acadmico.
Aos amigos e colegas, pela fora e pela vibrao em relao a esta jornada.
A turma de formandos de Tecnologia em Produo de Plstico 1 semestre
2010 e todos aqueles companheiros que fizeram parte desta equipe, que
considero como parte de minha famlia.
Aos professores da Fatec Zona Leste por suas contribuies e aprimoramento
da minha capacitao profissional.
A biblioteca da Fatec Zona Leste de onde obtive os livros e um timo
atendimento.
A empresa Inter Coil por colaborar com o estudo de caso e todos os
colaboradores da empresa que me forneceram base para a estrutura deste
projeto.

































O estudo em geral, a busca da verdade e da beleza so domnios em que nos
consentido ficar crianas toda a vida.
Albert Einstein.
RESUMO

LIMA, Andr Luiz dos Santos. A Importncia da gesto estratgica para a
competitividade: Estudo de Caso de uma pequena empresa de colches.
83 folhas. Trabalho de Concluso de Curso- Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste, So Paulo, 2010.




A importncia da gesto estratgica se faz necessria para as empresas se
prepararem para o mercado competitivo, principalmente as empresas de
pequeno porte. Para tal funo a implantao de estratgias, planejamento e
administrao estratgica fazem-se necessrias para atingir em metas e
manuteno das foras competitivas. O presente trabalho visa estudar essa
metodologia, reunindo informaes sobre o assunto e descrevendo os
principais conceitos relacionados e aplicaes da consultoria contratada pela
empresa em questo. Permitindo uma posio mais flexvel e apropriada para
lidar com as incertezas e o novo, tornando-a mais robusta no seu
posicionamento de nicho de mercado. O problema deste trabalho saber onde
agir e como utilizar os recursos para a obteno de lucro? Para esta situao a
metodologia utilizada, foi busca de pesquisas literrias sobre o assunto e de
dados quantitativos obtidos com a ajuda da empresa do estudo de caso para
tentar atingir uma maior validade dos dados. Esses dados trouxeram maior
embasamento ao planejamento estratgico e as estratgias empresariais e que
resultaram na atual administrao estratgica. Essa administrao feita pela
consultoria e os resultados alcanados foram maior participao ao nicho de
mercado escolhido, aumento da lucratividade, aumento do valor agregado ao
produto e parceria com os compradores.

Palavras Chave: Estratgia; Planejamento estratgico; Administrao
estratgica, Competitividade; Pequena empresa

ABSTRACT


LIMA, Andr Luiz dos Santos. The Importance of strategic management for
competitiveness: A Case Study of small firm mattresses. 83 leaves. Completion
of course work-College of Technology Zona Leste, So Paulo, 2010.




The importance of strategic management is necessary for companies to
prepare for the competitive market, especially small businesses. For such a
function for implementing strategies, planning and strategic management are
necessary to achieve the goals and maintaining competitive forces. The present
work aims to study this methodology, gathering information on the subject and
describing the main concepts and applications related consultancy hired by the
company. Allowing a more flexible and appropriate to deal with the uncertainties
and new, making it more robust in its niche positioning. The problem with this
job is knowing where to act and how to use the resources for making a profit?
For this situation the qualitative methodology was used with the search for
literary research on the subject and quantitative data obtained with the help of
business case study to try to achieve greater validity of qualitative data. These
data have brought a better foundation for strategic planning and business
strategies and resulted in the current strategic management. This administration
is done by consultants and the results were more involved in your chosen
market niche, increased profitability, increased value to the product and
partnership with buyers




Keywords: Strategy; Strategic Planning; Strategic Management;
Competitiveness; Small Business.
Sumrio

1. INTRODUO...............................................................................................15
2. A EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA...............................................18
3. PLANEJ AMENTO .........................................................................................20
3.1 Planejamento dos Recursos Estratgicos...................................................20
3.2 Planejamento Estratgico............................................................................21
3.3 Planejamento Estratgico para uma Pequena empresa.............................23
3.4 Planejamento estratgicos do preo............................................................24
3.5 Planejamento estratgico para o capital de giro..........................................25
4. ESTRATGIA EMPRESARIAL......................................................................27
4.1 Estratgia de Liderana de Custos..............................................................28
4.2 Estratgia de Diferenciao.........................................................................29
4,3 Estratgia de Enfoque.................................................................................29
4.4 Estratgia de Marketing...............................................................................30
4.5 Estratgia Direcionada a Compradores e Fornecedores.............................31
4,6 Estratgia de Carteira..................................................................................33
4.7 Estratgia para Determinao do Preo......................................................34
5. DO PLANEJ AMENTO A ADMINISTRAO ESTRATGICA.......................37
5.1 Processos de Administrao Estratgica....................................................38
5.2 Tipos de Administradores............................................................................39
5.3 Administradores nas Organizaes.............................................................41
5.4 Administrao para a Competitividade........................................................43
5.5 Administrao da Produo/operaes.......................................................45
5.6 Administrao de Materiais..........................................................................47
5.7 Tecnologia na Administrao de Empresas................................................50
5.8 Controladoria...............................................................................................51
5.9 Controladoria Estratgica............................................................................54
6. INTRODUO AO ESTUDO DE CASO............................................57
6.1 Etapas do Planejamento Estratgico...........................................................58
6.2 Caracterizao da Empresa........................................................................59
6.3 Formao do Patrimnio..............................................................................63
6.4 Estratgia adotada para a empresa.............................................................64
6.5 A Aplicabilidade de Outras Estratgias.......................................................65
6.6 Controladoria e Controladoria Estratgica da Empresa..............................71
6.7 A Administrao Estratgica........................................................................73
6.8 Planejamento Estratgico e dos Recursos Estratgicos.............................74
6.9 A administrao Estratgica para a Competitividade..................................77
7. CONSIDERAES FINAIS...........................................................................80
8. REFERNCIAS.............................................................................................81























Listas de Ilustraes

Quadro 1- Exemplos de Problemas Funcionais na Empresa............................25

Foto 1- Colcho D 28- ABNT......................................................................61

Foto 2- Colcho D 33- Pillow Top......................................................................61

Foto 3- Colcho D 45- ABNT......................................................................61

Foto 4- Colcho de Linha Intermediria.....................................................62

Foto 5- Colcho de linha Firme..................................................................62

Foto 6- Colcho de Linha Plush.........................................................................63

Organograma 1- Relao entre Departamentos................................................72

Grfico 1- Volume de Vendas x Tempo.............................................................76

Grfico 2-Vendas de Produto............................................................................77
Listas de Tabelas

Tabela 1- Aplicao de uma curva ABC a uma indstria de Transformao de
Plsticos.............................................................................................................49

ListasdeFiguras

Figura 1- Estratgias Competitivas Genricas..................................................30

Figura 2- Componentes do Vetor de Crescimento ...........................................34

Figura 3- Administrao Tradicional e Administrao Estratgica....................47

Figura 4- As Cinco Foras Competitivas ..........................................................66

Figura 5- O Processo de Administrao Estratgica ........................................74





















ListasdeSiglas

Associao Brasileira de Normas Tcnicas................................................ ABNT

Computer -aided Designer.............................................................................CAD

Computer-aided manufacturing.CAM

Enterprise Reseouce Planning.......................................................................ERP

Material Requirement Planning......................................................................MPR

Pesquisa e Desenvolvimento......P & D

TQM.............................................................................Total Quality Management
15

1. INTRODUO

A escolha sobre gesto estratgica foi devido s necessidades das
empresas em se prepararem para o mercado competitivo. A importncia da
administrao estratgica e do planejamento estratgico para a competitividade
tema para todas as empresas existentes nos dias atuais sejam elas de
pequeno, mdio, ou grande porte. As mudanas oriundas do ambiente externo
so extraordinrias a todo o momento, e as empresas para se adequarem a
estas procuram utilizar de estratgias, planejamento e gesto estratgica para
obter uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes. Para Porter
(1986), define que o objetivo da organizao ao praticar uma estratgia
encontrar uma posio no mercado, de forma que a companhia possa se
defender das foras competitivas e influenci-las ao seu favor. Estratgias
estas que sero abordadas por diferentes companhias de vrios segmentos de
mercado segundo concepo de vrios outros autores para servirem de auxlio
s mesmas.

Segundo entendedores do assunto como: Almeida (2003); Ansoff e
Mcdonnell (1993); Zaccarelli (2004); Kaplan e Norton (2004) entre outros,
abordam os tipos de planejamento existentes em mbito empresarial, o
planejamento estratgico aquele que trata das questes de longo prazo da
empresa. O mesmo nasceu numa poca que os recursos eram disponveis em
comparao aos dias atuais, recurso estes que a cada dia diminuem para os
gestores, principalmente aos da empresa de pequeno porte que argumentado
por Santos (2001).

A delimitao para a empresa de pequeno porte, parte da dificuldade
que estas se encontram devido falta de administrao das questes
estratgicas e se prepararem para o futuro em relao s foras competitivas.
Santos (2001) afirma que as pequenas empresas sofrem com os problemas
bsicos como a administrao de capital de giro, controladoria, contas a
receber e fluxo de caixa, sem contar o fator dono de empresa em pequenas
16
empresas ou acionistas nas de grande porte que requerem um maior retorno
sobre o capital investido.

A administrao estratgica e gerenciamento estratgico se referem
alta administrao da empresa. Tanto a elaborao de planos e objetivos a
serem cumpridos a curto, mdio e longo prazo e suas etapas. Conforme
Batemam e Snell (1998), para sobreviver preciso manter uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes e a elaborao de um bom planejamento por
parte da alta administrao se faz necessria. Aps escolhida a estratgia ao
qual a organizao ir utilizar caber a alta administrao oferecer os recursos
necessrios para o desenvolvimento ou transformaes de matria-prima em
produto acabado, agregando valor para manter a lucratividade do negcio.
Para Valeriano (2001) aps a etapa de desenvolvimento de planos, estratgias
da alta administrao devem ser levadas aos membros menores da
administrao no caso encarregados de produo e gerente para a execuo e
delegao de tarefas a fim de conseguir os retornos satisfatrios planejados.

O objetivo compreender as necessidades da empresa para a gesto
estratgica, contribuir para um maior entendimento das prticas gerenciais
utilizadas pela consultoria. O problema desse trabalho saber onde agir e
como utilizar os recursos para a obteno de lucro? As hipteses a serem
consideradas foram: planejamento estratgico, administrao estratgica,
mudana de cultura organizacional, e estratgias de reduo de custo e aonde
alocar esses recursos para a obteno de lucro. A metodologia utilizada foi
busca de uma pesquisa bibliogrfica sobre o assunto e de dados quantitativos
do assunto abordado e obtidos com ajuda da empresa do estudo de caso para
tentar atingir uma maior validade dos dados.

Na parte inicial desse trabalho mostrou-se um resumo histrico da
gesto estratgica. Nos captulos seguintes trata-se de planejamento
estratgico que conhecido e utilizado nos dias de hoje devido a contribuio
dos inmeros precursores que foram desenvolvendo e divulgando suas
descobertas,estudos e prticas. Fato este que justifica a prtica de
planejamento na maioria das organizaes, seja de pequeno, mdio, ou grande
17
porte. Os mtodos de planejamento estratgico foram sendo melhorados
atravs dos tempos por estudiosos de administrao estratgica e as
estratgias empresariais foram sendo adaptadas a ambientes turbulentos e
competitivos. Trazendo resultados significativos como aumento da
competitividade, e formando a misso e objetivos dessas empresas.

Na parte final do trabalho foram demonstradas as aplicaes do
planejamento estratgico, as mudanas das estratgias empresariais nesse
decorrer de tempo e a administrao estratgica que foi implantada por esta
empresa de pequeno porte do setor moveleiro de colches atravs de uma
contratao de uma consultoria. Os resultados obtidos atravs da consultoria
desde a sua contratao em 2008 so claros e visto pelos donos que at o
presente momento, permitem que o consultor atue com o cargo de diretor geral
da empresa e este trouxe maior participao da empresa ao nicho de mercado
escolhido, aumento da lucratividade, aumento do valor agregado aos produtos
e parceria com os compradores.






18
2. A EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

A origem de estratgia e planejamento estratgico vem desde as mais
antigas civilizaes. Citando-se os domnios de alguns governantes, cleros e
membros de outras sociedades, tendo a necessidade de prever o que fazer
com seus recursos ao longo prazo. Mesmo depois de sculos, milnios de
evoluo, a administrao estratgica e a formulao de seu planejamento s
surgiram de forma primordial a partir dos anos 50.

Para Batemam e Snell (1998), o planejamento estratgico dos anos 60
at os 80 enfatizaram em fazer uma abordagem de cima para baixo para o
estabelecimento de objetivos e planejamento, isto os principais executivos
desenvolveram planos e objetivos para a organizao inteira. Os autores
relatam que uma srie de tcnicas e anlises de consultorias que foram feitas
por estas servirem de base para muitas empresas de forma errada e conduzida
de forma simplista por administradores de tais organizaes.

Ansoff e Mcdonnell (1993), diz que a primeira etapa era identificar em
que rea a empresa atuava procurando seus pontos fortes e fracos e dar
ateno s atividades da empresa. Conforme afirmam os autores davam-se
prioridade a carteira tradicional de negcios e suas perspectivas, j na dcada
de 60 as coisas no eram to claras, variando-se de excedentes para
declinantes. Para Mintzberg e Ahlstrand (2000), na dcada de 70 o
planejamento estratgico surgiu de frmulas simplistas de difcil utilizao e, na
dcada seguinte sofreu um declnio sendo deixado para segundo plano. Porter
(2002) relata que nos anos 90 a gesto estratgica era feita de respostas
flexveis e rpidas, pois os desafios surgem com rapidez e mudanas contnuas
levavam a empresas a adotarem estratgias genricas que falhavam uma aps
a outra.

Hitt, Ireland e Hoskissom (2005), no sculo 21, a evoluo da gesto
segue para a economia globalizada, as empresas no tem mais fronteiras
vendem de tudo, principalmente as grandes empresas desde alimentos,
19
automotivos, eletrnicos, o que demonstra a necessidade das questes
estratgicas. Da mesma forma, Wright, Kroll e Parnell (2000), descrevem que a
administrao estratgica ser feita por um executivo ideal que ser um lder,
no um mero administrador, este ter que ser o participante das equipes e o
analista da perspectiva global. Para Zaccarelli (2004), difcil achar uma
definio para estratgia, pois um termo amplo e impede a definio em uma
s frase. O autor prefere referir-se como o bom ou mau estrategista, o que leva
a entender que o poder das decises parte aes da alta administrao da
empresa.

























20
3. PLANEJAMENTO

Nesta parte sero mostrados os aspectos do planejamento estratgico,
conceitos, teorias e prticas nos mbitos industriais e para tal questo sero
abordados temas de diversos autores do assunto, como Batemam e Snell
(1998); Firschmann e Almeida (1991); Santos (2001); Ferreira (2007) entre
outros que escreve sobre o assunto de tal relevncia para muitas empresas.
Conforme Batemam e Snell (1998), o planejamento um processo para a
tomada de deciso. Os planejadores iniciam seu trabalho com uma anlise da
situao ao qual se encontra a organizao, nesta primeira parte estes colhem,
interpretam e procura saber qual ser o foco. Os autores mencionam que aps
essa primeira parte devem ser escolhidos os objetivos e planos para esse alvo.
Os objetivos devem ser desafiadores e realsticos e os planos sero as aes
que os administradores seguiram para conseguir esses objetivos. Aps essa
avaliao o tomador de deciso ir conduzir os melhores objetivos e planos e
procurar a melhor forma de agir.

Longenecker, Moore e Petty (1997), descrevem a necessidade de um
planejamento de negcios como a primeira ao de um empreendedor, seja ela
de forma curta ou duradoura. Este planejamento uma forma mental e deve ir
alm do pensamento, para que possam ser passa das ao papel os aspectos
quantitativos de forma clara. Os autores mostram que o planejamento deve
atingir internamente a administrao e tambm o pblico externo. O
planejamento deve ser escrito para que a anlise seja feito de jeito rpido e
organizado, pois as mudanas do ambiente so freqentes.

3.1 Planejamento dos Recursos Estratgicos

Conforme Ansoff e Mcdonnell (1993), o planejamento dos recursos
estratgicos nasceu num tempo em que estes eram ilimitados, o gerente, o
administrador e o tesoureiro no teriam dificuldades em atend-las Mas
segundo os autores nos dias atuais a limitao dos recursos naturais, crise do
petrleo e o custo do capital que superou o retorno possvel de se obter.
21
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), para a obteno do aumento do capital
propem-se as escolhas proativas das empresas. Os recursos nicos da
empresa sustentam a vantagem competitiva. Os autores esclarecem que esses
recursos so os bens tangveis e intangveis como capitais, empregados,
conhecimento e informao.

De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), a aplicao dos
recursos estratgicos deve trazer retornos acima da mdia, para isso oferece
dois modelos. O primeiro a organizao industrial, parte da premissa que a
empresa recebe influncia do ambiente externo e o segundo parte do ambiente
interno afirma-se com o passar do tempo empresa adquire capacidades
nicas e estas asseguraram uma vantagem competitiva. Para Zaccarelli (2004),
esta vantagem competitiva ser eficaz se conseguir custos internos baixos e
preos de venda normais desta forma o papel dos fornecedores primordial
para a reduo dos custos. Da mesma maneira Wright, Kroll e Parnell (2000)
concordam com a reduo e afirma que as pequenas empresas podem
competir com as de grande porte por unidade de produo, seja por utilizar
tecnologias modernas, instalaes em locais estratgicos ou por adquirir
capacidades nicas no material ou at mesmo trocar um material que era feito
de material metlico por um de plstico este ltimo alm de reduzir custos trar
diferenciao do produto.

3.2 Planejamento Estratgico

Para Almeida (2003), o planejamento estratgico uma atividade que,
atravs do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas
oportunidades e ameaas para o cumprimento de sua misso e estabelece o
propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira
(2004), reconhece que a sua finalidade estabelecer quais sero os caminhos,
os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os
objetivos ou resultados pela empresa. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell
(2000), preconizam que ela refere-se aos planos da alta administrao para
22
alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), afirmam que uma gesto extrapolada
dos recursos substituda por um planejamento estratgico baseado que
podero ocorrer turbulncias, e como a instituio enfrentar esses distrbios.
Segundo os autores devera ser feito uma anlise do ambiente interno e externo
da empresa e alavancar recursos necessrios para os resultados esperados e
trazer retornos monetrios aos acionistas. Na mesma linha de pensamento
Ansoff e Mcdonnell (1993), afirmam que a competitividade e o retorno do
acionista parte da alta administrao e deve delegar para as partes envolvidas
com o processo e acompanhamento destas. Para pequenas empresas que
possuem recursos limitados de assessoria e os administradores so principais
responsveis pelas decises e pouco se sobra tempo para tais funes. Mas o
mercado no espera e muda a todo instante, os autores sugerem reunies
peridicas, seja meio dia, uma hora por semana para analisar o
posicionamento a ser adotado.

Conforme Zaccarelli (2004), a essncia positiva do planejamento
estratgico depende de quatro fatores: ameaas, oportunidades, pontos fracos
e pontos fortes. Segundo o autor os dois primeiros agem
conjuntamente,quando se existe ameaa,tambm h oportunidades. Ambas
caminham com a mudana do mercado, tecnologia, concorrncia. J os pontos
fortes e fracos devem ser levados em considerao, pois estes cabem aos
administradores a tcnica para as devidas melhorias. Para o autor muitas
dessas tcnicas que foram desenvolvidas desde 1965 at 1993 foram
aplicadas nas melhores empresas, mas nos dias atuais ficou claro que se
encontra ultrapassadas, mas serve de anlise como ferramenta. Wright, Kroll e
Parnell (2000), afirmam que as unidades estratgicas de negcio (UEN)
passaram por uma reestruturao organizacional, umas diminuram seus
quadros de funcionrios, outras passaram por reformas no ambiente interno e
externo, ambas com o mesmo propsito de trazer retornos aos acionistas.

23
3.3 Planejamento Estratgico para uma Pequena Empresa

Conforme Firschmann e Isnard (1991), o planejamento para uma
pequena empresa nasce da necessidade da evoluo da mesma, crescimento
este de vendas, aquisies de novos materiais, funes. Estes fatores levam a
administrao estratgica a obter um plano a ser seguido que ter um
resultado chamado planejamento. Santos (2001), afirma que o planejamento
para as pequenas empresas tem carncia em princpios bsicos como a
administrao do capital de giro, controladoria, conta a receber e de caixa.

Kaplan e Norton (2004), dizem que no existe um planejamento igual ao
outro, mesmo as empresas que comercializem o mesmo produto, a diferena
esta na cultura, aprendizagem e conhecimento por parte da administrao da
empresa. Mas para diversos autores sobre o assunto dentre eles: Almeida
(2003); Oliveira (2004); Ansoff (1990); Wright, kroll e Parnell (2000) elas
seguem etapas, mesmo que em ordens diferentes descritas pelos autores. (1)
ambiente em que a empresa dever atuar; (2) anlise do ambiente interno,
buscar os pontos fortes e fracos; (3) ambiente externo, o que atende as
previses futuras sobre o nicho de mercado atual; (4) objetivos e metas a
serem alcanadas; (5) escolhas estratgicas e implantao do planejamento
estratgico.

Conforme afirma Firschmann e Almeida (1991), aps definidas os
objetivos das principais reas em que precisa o enfoque do planejamento
estratgico, feito um cronograma e designa-se um coordenador para esta
funo. As atividades tm que ser bem definidas e as devidas
responsabilidades transmitidas e prazos estabelecidos para o cumprimento
destas. Para o autor as dificuldades nas empresas pequenas so maiores
devido ao nmero de pessoas que tomam deciso e quais as opes
estratgicas adotadas para as foras competitivas do ambiente.

Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que um plano de negcios
exclusivo para cada novo negcio e cabem aos executivos elaborar esse
24
plano. Para o empreendedor o melhor plano aquele ao qual traro resultados
quantitativos a organizao e este planejamento devero atrair investidores de
capital, geralmente esses planos no tm mais do que 40 pginas e bem
elaborado com ndice e contedo, dentro desses fatores aos quais atraem os
investidores podem ser destacados: aceitao do produto ou negcio; retornos
financeiros; a posio da marca ou produto no mercado.

3.4 Planejamento Estratgico do Preo

Conforme Santos (2001), o objetivo de toda empresa ao aplicar uma
poltica de preos a obteno de um retorno satisfatrio sobre o capital
investido ao curto e longo prazo. Para o autor o preo do produto pode ser
mudado durante seu ciclo de vida e cabe a administrao estratgica formular
a estratgia de preo, seja ela por oferecer itens abaixo da tabela por
determinado tempo ou mud-la neste intervalo. Para Ferreira (2007), a
importncia da estratgia do preo e de grande relevncia, pois a empresa vive
em constantes imposies do mercado, dos custos, do governo, do segmento e
sendo necessria a sua fixao para a maximizao dos lucros.

Santos (2001) comenta sobre o preo de capacidade ociosa, muito
comuns em firmas de pequeno porte pode ser resolvido com poltica de
descontos. O autor relata que a empresa pode oferecer preos promocionais
por determinado tempo e conseguir melhor utilizao da capacidade
operacional e obter melhores parcelas de lucro. Este valor deve ser calculado
quando a situao ocorrer. Para preo com venda financiada o autor chama a
ateno para os riscos de inadimplncia e repassar estes riscos e perdas.

Para Ferreira (2007), as formaes dos preos esto relacionadas
diretamente a noes de custos, sejam eles de capital prprio, de terceiros e o
preo de venda cobrir esses gastos. Da mesma forma Oliveira (2004), afirma
que o fator custo tambm esta presente. O que muda a fixao so as
escolhas dos mtodos de anlises e funes do porte das empresas. Para o
25
autor o ideal de um produto, se a venda de um volume ideal de produto e
preo unitrio possa ser capaz de gerar lucro mximo.

3.5 Planejamento Estratgico para o Capital de Giro

Para Santos (2001), quando uma Empresa de Pequeno Porte entra no
mercado, o gestor financeiro transfere sua responsabilidade para o capital de
giro, que representa os ativos circulantes. Grande parte desse tempo gasto
na soluo dos problemas dessa insuficincia de caixa. Desta forma o autor
enfatiza a necessidade do gestor em resolver o financiamento de estoques,
gerenciamento de inadimplentes e retorno do capital investido. Para Ferreira e
Carbonell (1997), os objetivos estratgicos da rea financeira o percentual de
retorno sobre o capital ao curto, mdio e longo prazo. Mas conforme afirma os
autores na escolha do planejamento estratgicos gestores tm seria dificuldade
devido inexistncia dos controles financeiros. O quadro 1 uma
representao desses principais problemas do capital de giro.

Conforme Ferreira e Carbonell (1997), o grande problema dos gestores
a falta de previso e controle de vendas, falta de sistemas de compras e
mo-de-obra especializada. O Quadro 1-mostra os principais problemas da
rea de finanas.

rea Exemplos de Problemas
Finanas Excessiva Tributao/J uros Elevados
Falta de Capital de Giro, Baixa Margem de Lucro
Inadimplncia
Quadro 1-Exemplos de Problemas Funcionais na empresa.
Fonte: (FERREIRA e CARBONELL, 1997, pg. 28).

Ferreira e Carbonell (1997), afirmam que os problemas funcionais
podem ser resolvidos, os planejamentos em curto prazo e os de longo prazo
so aqueles que trazem impacto durante o ano. Santos (2001) mostra de forma
clara que a excessiva tributao e juros elevados so impostos pelo governo, a
26
falta de capital de giro deve-se a ausncia de sistemticas de compras e a
inadimplncia o fator de contas a receber, problema este pode ser resolvido
com acordo e formas de parcelamento e valor agregado ao material.

Santos (2001), fala sobre quantidade de capital de giro de uma empresa,
esta deve variar conforme o nmero de vendas, ou das duplicatas a receber
sem o crescimento das vendas trata-se de uma situao inadequada. O autor
ressalta outra parte importante do capital de giro o de conta a receber e
planejamento de caixa. A conta a receber representa um perigo ao gestor
financeiro pelo tempo de espera das formas estipuladas de pagamento e a
administrao de caixa tem por objetivo oferecer estimativas concretas da
situao da empresa em determinado tempo.



















27

4. ESTRATGIA EMPRESARIAL

Depois de escolhido o planejamento estratgico faz-se necessria a
escolha da melhor estratgia ao qual a empresa tentar manter sua vantagem
competitiva no mercado competitivo e neste captulo sero mostradas algumas
estratgias utilizadas para manter-se em um mercado competitivo em que
estas disputam sua participao e parcelas significativas de mercado.

Para Ansoff (1990), a escolha de uma estratgia para uma empresa no
algo to fcil devem-se ser levados muitos fatores em questo. Quais os
objetivos e porque a empresa busca essa vantagem. Porter (1986) a definio
de estratgia encontrar uma posio dentro do mercado, de forma que a
companhia possa defender contra foras competitivas dos concorrentes e
influenci-las ao seu favor. Segundo Porter (1989), o objetivo de uma
estratgia competitiva eficaz ter um bom retorno sobre o capital investido.

Vrios autores consagrados sobre o assunto incluindo-se Porter (1986),
Ansoff (1990), entre outros propem e mostram uma gama de estratgias
genricas na aplicao em mbito empresarial dentre elas podem-se destacar:
estratgia de liderana de custo total, diferenciao e enfoque ambos para
melhorar a posio em longo prazo. Conforme Porter (1989), a diferenciao
criada atravs da estratgia trar a vantagem competitiva sobre os
concorrentes ou em alguns casos fornecer produtos com preo comparvel
com os demais concorrentes. Na mesma linha de pensamento Ansoff (1990),
relata que os administradores estratgicos tero que perceber essas
tendncias e achar a melhor estratgia para o momento oportuno.

Para Porter (1989), as empresas precisam ter foco e saberem o que
fazer e no fazer para a locao dos recursos e estratgias a serem seguidas.
O autor comenta se no houver essas necessidades, as empresas concorrem
apenas por eficcia operacional. Mas geralmente as empresas principalmente
28
as de pequeno porte lutam contra concorrentes com potenciais estratgicos
eficazes.

4.1 Estratgia de Liderana de Custos

Para Porter (1986), a estratgia de liderana de custos a grande
penetrao de mercado com base na vantagem competitiva a preos mais
baixos que o concorrente, oferecendo produtos bsicos, mas com boa
qualidade. Para o autor a vantagem competitiva desta estratgia obter mais
lucratividade e controlar os fatores custos. Para Ansoff (1990), esta estratgia
a mais tradicional e ocorre com a competio pelo menor preo de mercado,
mas no levam em conta outros fatores, somente as vendas pelo produto mais
barato o fator chave. Para o autor esse custo ideal para produtos for
padronizado ou pouca diferenciao nos produtos.

Batemam e Snell (1998), afirmam que a estratgia de reduo de custos
pode ser aplicada a produtos com diferenciao, fornecendo bens e servios
que apresentem caractersticas nicas. Os autores relatam que geralmente as
empresas vendem produtos mais tpicos do setor, esta estratgia exige um
enfoque constante para a reduo de preos. Geralmente conseguem reduzir
esses gastos com investimentos em instalaes, vendas e pesquisas e
desenvolvimentos.

Valeriano (2001) descreve a estratgia de liderana de custos como
aquela que visa oferecer produtos e servios com preos baixos e acessveis e
de baixo custo unitrio, usualmente utilizado em pequenas empresas. O autor
ressalta outro fator importante, que o de reduo de preos atravs da
diminuio do tempo de produo atravs de economia de material, melhoria
da qualidade e prestao de servios. Da mesma forma Ansoff (1990),
concorda com as idias descritas por Valeriano (2001), e afirma que h poucas
formas de diferenciao desses produtos e se os compradores forem grandes
podem barganhar preos. Para conseguir essa reduo de custo as grandes
empresas fazem pacotes com grandes compradores para reduzir seus custos e
29
conseguem colocar produtos no mercado com preos muito abaixo das tabelas
existentes e conseguem diminuir os seus nmeros de concorrentes. Tabelas
estas feitas por legislaes e setores de atuao de mercado.

4.2 Estratgia de Diferenciao

Esta estratgia visa diferenciar produtos ou servios oferecidos pela
empresa. Para Porter (1986), o diferencial dessa estratgia colocar no
mercado diferentes atributos ao da concorrncia. Quando a diferenciao
alcanada podem trazer retornos acima da mdia, esta proporciona o
isolamento, contra a lealdade dos consumidores e conseqentemente aqueles
com valor mais acessvel. O autor relata sobre a dificuldade de manter uma
parcela alta de mercado e a dificuldade de acessibilidade de pessoas com
menor poder aquisitivo.

Para Batemam e Snell (1998), a diferenciao gera caractersticas
nicas que agregam valor ao produto, dentre essas, os autores comentam
sobre os atributos de valor agregado aos produtos. Muitas empresas acreditam
nesse potencial e obtm retornos satisfatrios para seus produtos. Para
estreantes a dificuldade de superar esses obstculos, obriga a mesma a
grandes investimentos e pacincia para conquistar essa fidelidade.

4.3 Estratgia de Enfoque

A estratgia de enfoque visa em focar um determinado grupo
comprador, um nicho de mercado ou em um pequeno segmento para a
empresa atender. Porter (1986) argumenta que a indstria possa atender este
mercado com satisfao, ou com baixo custo. Segundo o autor a estratgia
pode ser usada para selecionar um mercado mais vulnerveis a substitutos ou
concorrentes mais fracos. Empresas de vrios segmentos utilizam essa
estratgia para manter a vantagem competitiva entre seus concorrentes como
atendimento rpido, alguns servios aos consumidores gratuitamente. Porter
(1986) mostra na figura 1, a diferena entre as trs estratgias genricas:
30
diferenciao, liderana de custo e enfoque. O autor explica na figura que com
o enfoque, a empresa tem uma posio de baixo custo com seu alvo
estratgico, alta diferenciao, ou ambas. As de diferencial e liderana em
custo proporcionam defesas contra as foras competitivas.

Figura 1- Estratgias Competitivas Genrica.
Fonte: (PORTER, 1986, pg. 89)

4.4 Estratgias de Marketing

Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997), esta estratgia ativar o
novo negcio do empreendedor e far um estudo detalhado do mercado,
visando adequar produtos e servios, recursos disponveis a satisfao dos
consumidores. Os autores explicam que h quatro reas de estratgia dentro
do plano de marketing; produto, planos promocionais, planos de distribuio e
planos de preos. Para a estratgia de produto pode ser consideradas
embalagens apresentada com desenho, marca dos produtos e servios ao
cliente como garantia e assistncia tcnica. Nos planos promocionais, o
empreendedor deve oferecer produtos para que o cliente adquira produtos, as
mais comuns so: vendas populares e propagandas. O plano de distribuio na
pequena empresa geralmente feito por servio rodovirio.

Vassos, (1997) afirma que marketing muito mais do que vendas, inclui
o ciclo de desenvolvimento de produtos, os processos de marketing e
assistncia e mostra vrias formas de marketing estratgico pela internet. O
31
marketing pela internet tem sido utilizado ultimamente pela maioria das
empresas em diversas reas espalhadas pelo mundo. A maioria das
estratgias utilizadas pelo computador focada ao usurio. Sendo que h
cinco maneiras estratgicas de achar o publico alvo: geogrfica, demogrfica,
psicogrfica, por taxa de uso e por benefcios desejados. Segundo o autor no
mundo fsico, normalmente difcil alcanar mercados onde haja indivduos
segmentados psicograficamente ou por benefcios desejados, porm, os outros
trs j so mais fceis. Geralmente o produto mais comercializado via internet
a commodity, o produto uma oferta padronizada, podendo se incluir a estes,
acar, trigo e at produtos que tenham um sistema bem definido de
classificao e qualidade tais como: televiso, motos, ouro, prata.

Maloff, (1997) ressalta que a comunicao a alma do negcio e a
maioria dos negcios enfrente essa dificuldade. Dificuldades estas de mostrar o
valor de seus produtos e da mesma forma de Vassos (1997) relatam as vrias
transformaes ocorridas nas organizaes com esse importante aliado. O
meio eletrnico tem sido um dos principais ajudantes da transio de vendas
em todo o mercado e assim transformando at mesmo pequenas empresas
com potenciais de competir em nicho de mercado com seus concorrentes. Para
Vassos (1997), alm da busca do pblico alvo e o processo de vendas, a
internet ajuda no fortalecimento de marca, o que para alguns compradores
fator prioritrio, estes buscam produtos de desempenho e de conforto.

4.5 Estratgia Direcionada para Compradores e
Fornecedores

Conforme Porter (1986), a maior parte das empresas vende seus
produtos no s para um comprador, mas a vrios e por isso o poder de
negociao desses grupos de compradores, uma das foras competitivas
bsicas para a rentabilidade de uma organizao. Esses compradores podem
diferenciar-se em suas necessidades de compras, no somente em posio
estrutural, mas tambm em poder de seu volume de compras de determinado
produto. O autor afirma que a seleo desses compradores pode influenciar no
32
crescimento da empresa, aps identificar as necessidades desses, ou seja, os
bons, o prximo passo e direcionar a estratgia para estes. Outro fator na hora
da escolha do comprador saber prever se a capacidade da empresa esta
adequada para as devidas necessidades de atendimento da empresa
fornecedora.

Longenecker, Moore e Petty (1997),dizem que a escolha desses
compradores o fator chave para o crescimento das empresas. Muitas
empresas concorrem por esses e principalmente naqueles em crescimento
potenciais, no caso da pequena empresa a capacidade de demanda destes
para atender um ou mais clientes o fator chave para este fortalecimento. Os
autores argumentam que existe uma srie de estratgia para direcionar a estes
compradores, tais como: estratgia de marketing, de preo, de materiais entre
outras. Para Porter (1986) existem duas formas para a seleo dos
compradores. A primeira aumentar o valor agregado que envolve tticas de
oferecer produtos com responsabilidade ao cliente; fornecer assistncia
tcnica; credito ou pronta entrega e criar novas caractersticas ao produto. Para
aumentar esse valor agregado muitas empresas utilizam materiais diferentes,
tecnologias nicas e diversificao em produto comum e tornando-o
diferenciado.

Segundo Batemam e Snell (1998), os fornecedores representam
tambm uma das foras que impedem a competitividade de uma organizao,
estes so muitos importantes para a empresa, no apenas pelo seguinte fato
de fornecer recursos a empresa, mas por poder aumentar o preo do produto
ou at mesmo prover produtos com qualidade inferior. Assim, os fornecedores
poderosos podem reduzir custos, se a organizao no consegue repassar os
aumentos de preos para os consumidores. Porter (1986) considera os
fornecedores como uma das foras competitivas de uma empresa e afirma que
seu poder pode diminuir a rentabilidade e afetar os negcios, principalmente
quando os insumos oferecidos so importantes, esse grupo de fornecedores
no tem concorrncia de produtos substitutos, ou a indstria compradora no
um cliente importante para o grupo de fornecedores.

33
Batemam e Snell (1998) destacam outra difcil escolha para a
organizao ao trocar de fornecedores para aumentar sua competitividade que
so os custos de mudana. Os custos de mudana so os custos fixos que as
empresas arcaro ao mudar para estes. A escolha do fornecedor correto uma
deciso estratgica importante. Este segundo os autores podem afetar o tempo
de fabricao dos produtos, os nveis de estoques e por isso a relao entre
compradores e fornecedores tm se tornado modelos para muitas
organizaes principalmente para aquelas que assumem compromissos de
entrega em longo prazo e para outros que no tem um poder de compra alto.

4.6 Estratgia de Carteira

Para Ansoff (1990), a estratgia de carteira um dos principais objetivos
da empresa, para dar a empresa uma posio significativa na parcela de
mercado se faz necessria a gerao de carteiras alternativas. Esta estratgia
comumente praticada com auxlio de um computador. Segundo o autor aps
estudos relacionados uma determinada empresa tinha quarenta clientes em
sua carteira de pedidos e aps a anlise percebeu-se que apenas meia dzia
dessa era promissora. A formao inadequada de estimativas destas tem sido
o fator determinante para o declnio de muitas empresas e o tamanho da
carteira que determina os recursos que estaro disponveis para o
desenvolvimento dessas carteiras.

Ansoff (1977) argumenta que, para a estratgia de carteira existem
quatro componentes principais:
Vetor de crescimento
Vantagem Competitiva
Sinergia
Flexibilidade Estratgica

O vetor de crescimento especifica o alcance e a direo dos negcios
futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um
34
posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia
faz com que a diversificao acompanhe a maximizao dos lucros e a
facilidade com que a organizao adapte as mudanas de mercado. Na figura
2, o autor mostra a relao entre mercados novos e existentes.


Figura 2- Componente do Vetor de Crescimento
Fonte: (ANSOFF, 1977, pg.92)

Na figura, pode-se notar a penetrao no mercado expressa uma busca
do crescimento pela empresa, no mercado existente, com os produtos
existentes. O desenvolvimento significa que a empresa cria novos produtos
com oferta de preo no mercado ao qual compete. O desenvolvimento de
mercados busca novos produtos para novos mercados. Nos trs primeiros
vetores existe um elo entre as experincias adquiridas pela empresa pela
experincia, na diversificao em questo de a empresa no possuir
experincia pode torn-la mais fraca. Para a resoluo destes muitos autores
do assunto como Porter (1986); Ansoff (1977), entre outros desenvolveram
estratgias diversificadas ou comumente chamadas de estratgia de
diferenciao


4.7 Estratgia para determinao do preo

Embora parea fcil a determinao certa para um produto algo
complexo e difcil. Seja de uma empresa pequena ou grande, a sua importncia
passa a ser fator determinante para sua sustentabilidade. Para Longenecker,
35
Moore e Petty (1997), a receita de uma empresa um reflexo de vendas e
preo de produto. O que pode ser percebido claramente em vrios casos e est
sendo mostrado de maneira simplificada na situao a seguir:

Situao A
Quantidade vendida x Preo por unidade =Receita
250.000 x $3.00 =$750.000

Situao B
Quantidade vendida x Preo por Unidade =Receita
250.000 x $2.80 =$700.000

Os autores demonstram atravs de mtodos quantitativos que embora o
preo na situao B seja de apenas 20 centavos, mas com o volume de vendas
a receia deste produto deixou de obter $50.000 em seu faturamento. Para o
aumento da situao B o pessoal de vendas e marketing pode criar valores
para agregar custo ao produto final.

Conforme Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam
estratgias para tentar liderar o produto com valor agregado, podem tentar
dominar aquilo que nenhum concorrente tentou, ou a satisfao dos clientes.
Com essa estratgia as empresas podem propor maiores preos aos produtos.
Porm, essa estratgia comumente usada para empresas que tm um nicho
de mercado de clientes. Para Longenecker, Moore e Petty (1997) a
determinao do preo pode ser por penetrao. A estratgia de penetrao
envolve a fixao de preos mais baixos que o normal, em longo prazo, a fim
de aumentar a parcela de mercado, esta estratgia sacrificam margens de
lucros. A estratgia de Skimming aquela que fixa preos em nveis altos
durante certo tempo e depois reduzem a nveis mais baixos, mais competitivos.
Esta estratgia geralmente usada quando h pouca ameaa de concorrncia
ou quando se precisam recuperar custos rapidamente.

Existem preos que seguem o lder de mercado, dificilmente uma
pequena empresa consegue ter preos compatveis com a empresa de grande
36
porte. Mas por outro lado, quando pequenas empresas conseguem este preo
atravs de tecnologia, as empresas grandes combatem com a reduo de
preo. Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), algumas empresas podem
em suas linhas de produto oferecer produtos baratos a determinados clientes.
Estes preos devem ter uma tabela de custos elaborada e faixa de concesses
de preos para clientes particulares.




























37

5. ADMINISTRAO ESTRATGICA E GERENCIAMENTO
ESTRATGICO

Aps visto uma gama de estratgias, partiremos para o conceito
especfico de administrao estratgica e gerenciamento estratgico. A
administrao estratgica definida por Batemam e Snell (1998) como um
processo que envolve administradores de todos os nveis para a formulao e
implementao de objetivos estratgicos e das estratgias. Conforme os
autores a administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a
administrao em um nico processo. Na administrao estratgica os
administradores pensam estrategicamente, focando sua viso no longo prazo e
questes tticas ao curto prazo.

Conforme Batemam e Snell (1998), o longo processo de planejamento
estratgico resultou na administrao estratgica. Pois nos anos 90, a maioria
dos administradores tticos e operacionais fornecia idia e viso para as
organizaes e alguns tinham autonomia para execuo de planos. Segundo
os autores esse processo envolve todas as partes da organizao na
formulao e busca por objetivos estratgicos e estratgias. Da mesma forma,
Ansoff e Mcdonnell (1993), a administrao da postura estratgica preocupa-se
ao mesmo tempo com as necessidades, quanto com as potencialidades. Para
os autores essa postura destina-se a sustentar a estratgia futura, mas em
ambientes turbulentos, recomenda-se uma potencialidade maior para resposta
em eventos surpreendentes.

Ansoff (1990) comenta que grande parte do tempo do executivo deve ser
ocupada para a tomada de decises. As exigncias dessas decises so
numerosas e variadas. Estas decises parecem at no caber ao tempo
disponvel desse gestor, dentre essas decises tm algumas quem so de
tempo imediato e outras que podem mudar o rumo da organizao. O autor
afirma que estas decises aumentam com o nvel de responsabilidade e cargo
dos colaboradores e torna-se mais praticada ao alto executivo da empresa.
38
Geralmente as decises so trazidas por membros da equipe estratgica, as
decises operacionais tomam mais tempo e ateno da empresa. Estas visam
maximizar a alocao dos recursos e rentabilidade do empreendimento, as
principais reas de decises esto entre a preparao de oramentos e a
programao de operaes. As principais decises envolvem a fixao de
preo, formulao de programas e atividades de pesquisa e desenvolvimento.
(P & D), marketing e operaes em geral.

Para Porter (1989), as decises estratgicas preocupam-se mais com
problemas externos. Especialmente com a escolha de produtos a ser
fabricados e para onde este sero vendido. Estas decises tambm esto
relacionadas identificao do ramo em que a empresa opera e em quais
pretendem ingressar. Neste processo so elaborados quais os planos e
objetivos da empresa. Essas decises so geralmente complexas, pois a falta
de recursos estratgicos est tanto na pequena empresa, como na de grande
porte. As decises administrativas se preocupam com a estruturao dos
recursos da empresa, estas so divididas em duas partes. Uma parte do
problema administrativo diz respeito organizao: responsabilidade, tomada
de decises, fluxos de informao. A outra parte relaciona-se com compras de
matrias-prima, instalaes, mquinas e equipamentos.

5.1 Processos de Administrao Estratgica

Porter (1986) argumenta que a administrao estratgica deve obter
dados para a escolha da melhor estratgia a ser seguida em mbito
empresarial. O autor em seu livro relata como formular estratgias para
indstrias emergentes, em declnio e indstrias globais, como foram descrito,
todas as organizaes tm a estratgia vigente. As grandes diferenas so
quais delas esto obtendo vantagem competitiva e recebendo retorno aos
acionistas e no caso das pequenas empresas os donos. Batemam e Snell
(1998), o primeiro passo o estabelecimento da misso e viso da empresa. A
misso constitui os valores bsicos da organizao e razo de sua existncia.
Alguns exemplos so comuns entre as misses estratgicas, dependendo do
39
segmento de mercado tais como; ser lder do mercado de venda; ser o
fornecedor com a entrega mais rpida, oferecer o preo mais barato e com
qualidade.

Conforme afirma Arantes (1998), as empresas desenvolvem sua equipe
gerencial na formulao de planos estratgicos, atravs dos planos
desenvolvidos pela reunio da alta administrao e decorrem aos subsistemas
gerenciais. O autor chama a ateno para a punio que geralmente aplicada
a parte subordinada, pois esta inibe qualquer iniciativa da equipe estratgica e
at subordinados. Para tais funes administrativas Batemam e Snell (1998)
afirmam que administradores usam estilos diversificados para atividades
diferentes. Existem muitas razes para essas diferenas, experincias
anteriores, suas personalidades e conhecimento adquiridos atravs de prtica
e treinamento.

5.2 Tipos de Administradores

Batemam e Snell (1998) comentam de forma separada sobre os trs
tipos de administradores encontrados em praticamente todas as empresas. Os
administradores abordados pelos autores so: administradores estratgicos,
tticos, operacionais e completos.

Batemam e Snell (1998) relatam que os administradores estratgicos
so os altos executivos da empresa, geralmente os responsveis pela
administrao geral. Geralmente eles focalizam as questes de longo prazo e
fazem uma interao com o ambiente interno. Os administradores so aqueles
chamados comumente de gerente de nvel alto so responsveis por traduzir
os objetivos e planos dos administradores estratgicos, tomam decises, no
ponham a mo na massa. Segundo os autores eles focalizam, do ordens e
buscam e avaliam os resultados.

Os administradores tticos so os responsveis por produzir os objetivos
gerais do administrador estratgico, esses administradores so comumente
40
chamados de gerente de nvel mdio. Estes administradores focalizam sua
ateno na busca de resultados, ponham as mos obra toma decises e
produzem valor.

Os administradores operacionais so aqueles que ocupam cargos
inferiores, geralmente supervisores ou gerente de vendas. Esto diretamente
envolvidos com funcionrios, desenvolvem o planejamento do administrador
ttico e fazem a interligao entre administrativo e o no administrativo. A
primeira posio administrativa de uma pessoa dentro dessa categoria.

Para Batemam e Snell (1998), muitos autores qualificam os
administradores estratgicos, tticos e operacionais, afirmando que eles esto
geralmente nas grandes empresas. Mas as tendncias atuais so de equipes
menores e menos hierarquia. Nas pequenas empresas, devido aos nmeros
menores de pessoas envolvidas pela administrao e a dispensa de
funcionrios destas grandes empresas esto recrutando talentos
administrativos oriundo destas. Segundo Vidigal (2008), o profissional do futuro
no ser aquele que possui um mero diploma universitrio, ou aquele das
melhores notas entre os colegas. O recm formado tem que apresentar
personalidade administrativa, j que as fortes presses e entradas de novos
produtos estrangeiros foram estes profissionais da administrao a agirem
estrategicamente, ao curto, mdio e longo prazo. O autor reafirma que as
entradas desses novos entrantes foraram demandas e novos processos
gerenciais.

Batemam e Snell (1998) relatam por causa dessas tendncias atuais o
administrador completo envolver todas as partes envolvidas na busca da
implantao das melhores estratgias. Esta integrar o planejamento
estratgico e a administrao em um processo nico. Para os autores, esses
administradores visionrios conciliaram essas tarefas e focalizar tanto as
questes externas a longo prazo quanto as questes tticas e operacionais a
curto prazo. Segundo os autores os administradores so universais, pois esto
em todo lugar seja grande ou pequeno negcio, igreja, hospitais e estes se
beneficiam da administrao eficiente e eficaz. Esses administradores
41
completos podem ser encontrados em todas as reas funcionais da
organizao. Conforme afirmam os autores a administrao pode ser por bom
senso, embora as idias paream pouco revolucionrias ou atrativas ao
mercado que est direcionado: planejar o futuro; condio de trabalho aos
funcionrios; recompensas por desempenho. Talvez estas sejam molas
mestras para o futuro da organizao e tais fatores descritos pelos autores que
parecem ser bom senso, no deveria haver tantas empresas falidas.
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), existem dois tipos de administrador: o
de mentalidade estratgica e o de mentalidade criativa. O administrador de
mentalidade estratgica tem capacidade de prever que o futuro ser diferente
do passado. J os com mentalidade criativa criaro novas idias. Para os
autores, os administradores estratgicos no tm vinculo com capital em
passado ou futuro, mercados. Reconhecem papeis como os dos gerentes,
procuram achar as chaves para o sucesso. Os administradores criativos so
inovadores, s aceitam suas prprias idias, adora jogar e mudam
constantemente. Os autores relatam que ambos buscam o alvo estratgico que
e produzir um retorno.

5.3 Administradores nas Organizaes
Os administradores operam em organizaes sejam elas privada,
pblica, ou sem fins lucrativos. Batemam e Snell (1998) definem organizao
como um sistema administrado para obter resultados. Um sistema um
conjunto de partes que processam os insumos. Em administrao esses
insumos so chamados de recursos, os administradores trabalham esses
recursos em resultados do negcio. O ambiente externo composto de
clientes, concorrentes e fornecedores. As organizaes no esto juntas por
acaso, elas se unem para atingir objetivos que seus membros por si ss no os
atingiriam. Os autores argumentam que o objetivo de uma organizao com
fins lucrativos trazer retornos satisfatrios para: realizar lucros para seus
donos; fornecer bens e servios aos clientes; prover renda aos funcionrios;
aumentar o nvel de satisfao de cada um dos envolvidos.
Para Valeriano (2001), o papel da gerncia na organizao e promover um
ambiente para a execuo das tarefas designadas aos demais membros, e ao
42
final obter os resultados esperados. O ambiente tudo o que est alm dos
limites da organizao dentre esses pode ser citado, a gua, solo, fauna, seres
humanos entre outros. Os fatores que agridem o ambiente so de longe para
perto, os aspectos econmicos, sociais, concorrentes e os de perto so:
pessoas, empregados e clientes. Geralmente os fatores de perto obtm ajuda
de sindicatos e apoio de garantias do consumidor.

Porter (1986) argumenta que a tendncia de toda organizao atingir a
maturidade para a evoluo do porte da empresa. O ajuste necessrio caber
ao administrador da organizao para ajustar as capacidades competitivas.
Para este enfoque competitivo caber a estes administradores projetar e
controlar as reas diferentes do negcio. O controle de ativos financeiros como
estoque e contas a receber, podem assumir uma maior importncia. Uma maior
coordenao entre funes e entre instalaes da fabrica, para esta transio o
gerente geral ter fator determinante, promovendo ajustes estratgicos. Este
estmulo pode ser substitudo pela necessidade de controlar custos, competir
em preos, entre outras so o principal papel do gerente. Nesta fase o autor
esclarece que geralmente muito difcil para alguns gerentes gerais e
especialmente quando ele o fundador da empresa, seja ela na transio. O
gerente no reconhece as mudanas ou abandona a gerncia ativa, esta ultima
termina com o gerente renunciando ao cargo, pois suas qualificaes so
inadequadas.

Nas pequenas empresas, particularmente novas e em crescimento, so
limitados pelas condies que no constituem problema ao executivo mdio de
uma empresa. Conforme afirma Longenecker, Moore e Petty (1997) essas
empresas precisam enfrentar a dura realidade das pequenas contas bancarias,
pessoal com pouca competncia. Nas pequenas empresas geralmente os
gerentes so generalistas e no dispe de suporte especializado para pesquisa
de mercado, anlise financeira, propaganda entre outros. Os autores afirmam
que os gerentes que se destacam por suas habilidades de realizar so
geralmente fracos em gerenciar. As empresas que se limita em passar por um
estgio organizacional se limitam as taxas de crescimento. A necessidade de
um gerenciamento eficaz se faz necessria medida que o negcio se
43
expande, essas empresas at sobrevivem mesmo com um gerenciamento
fraco.

5.4 Administrao para a Competitividade

Conforme Batemam e Snell (1998) para sobreviver preciso obter
vantagem competitiva sobre os concorrentes. Para esta vantagem a
administrao deve satisfazer as pessoas tanto dentro como fora da empresa,
por meio de competitividade em custos, produtos de qualidade e inovao. Na
competitividade em custos os autores relatam que significa do produto pode ter
preos em um nvel que seja atrativo para os consumidores, no preciso
dizer que preos relativamente baixos possuem grande vantagem contra os
rivais e assim preciso sobreviver na guerra dos preos. Para atingir esses
preos baixos a administrao controla o dinheiro gasto em insumos no
processo de transformao. Matrias-prima, equipamentos, fabricao, entrega
entre outros constituem alguns dos custos que precisam ser administrados com
cuidado.

Na gesto da qualidade tm que agir para a melhoria contnua dos
produtos, muitas ferramentas foram criadas ao longo do tempo tais como:
kanban, kaisen, J ust in time entre outras ambas sempre melhorando a
qualidade nos produtos oferecidos. Segundo Longenecker, Moore e Petty
(1997) este conceito visa estratgia de satisfao do cliente, servios estes
que geralmente so caros e os clientes no esto dispostos a pagar. Para a
resoluo destes problemas os autores comentam os processos de
gerenciamento da qualidade (TQM, do ingls Total Quality Management), vindo
dos japoneses na dcada de 70. As pequenas empresas cada vez mais
sentem esse impacto, pois geralmente so fornecedoras para grandes
indstrias.

Para Batemam e Snell (1998), a inovao a introduo de novos bens
e servios para uma empresa. Os produtos no so vendidos para sempre nem
durante o tempo todo, muitos concorrentes lanam novos produtos o tempo
44
todo. Segundo os autores uma empresa que no renova certamente morrer.
Assim como as outras fontes de vantagem competitiva, a inovao vem de
pessoas e deve ser meta da administrao como o caso da 3M citadas em
quase todos os livros quando falam sobre inovao. Para estas funes os
administradores precisam de muitas habilidades individuais que so aprendidas
em livros e esto conceituadas em trs categorias: habilidades tcnicas,
habilidades interpessoais e habilidades conceituais e decisrias.

Uma habilidade tcnica poder desempenhar as tarefas cotidianas. A
maioria dessas pessoas desenvolve essas habilidades com o tempo, uma
habilidade interpessoal aquela adquirida pela convivncia no mbito
empresarial e as habilidades conceituais e decisrias so o fator chave para a
tomada de deciso. Dentre essas habilidades Martins e Laugeni (2005) relatam
que os administradores procuraram adequar realidade com a qual a
organizao se encontra e transmiti-las aos demais membros da equipe e
procurar o melhor mtodo de cada situao.

Martins e Laugeni (2005) relatam a importncia da administrao para a
competitividade e destacam em vrios captulos do livro a importncia do
planejamento e estratgias que podem ser utilizadas nas determinadas
unidades de negcios, situadas em diversos lugares em escala global, os quais
produzem bens tangveis para os diversos grupos de pessoas e nichos de
mercado. Toda empresa deve estar completamente ajustada para que possa
cumprir seus objetivos, seja nas necessidades de seus clientes, ou na gerao
de lucros, que remunerem o capital investido pelo empresrio. A utilizao das
melhores prticas de administrao, fundamentada no princpio da gesto
estratgica, operacional e econmica, financeira e operacional pode torn-las
mais competitivas, ambas obtendo o foco na produtividade, na gesto
empresarial, funes administrativas e na importncia de informaes
gerenciais para a tomada de decises.



45
5.5 Administrao da Produo/operaes

Martins e Laugeni (2005) destacam que a maioria dos trabalhos
acadmicos quando comentavam sobre produo se referiam ao cho-de-
fbrica, os quais abordavam a fabricao de bens tangveis como:
armazenamento, estoques, controle de materiais. Mas hoje em dia isso no
mais verdade o setor de servios emprega mais pessoas e geram uma parcela
da economia do produto interno bruto na maioria dos pases do mundo. Assim
o conjunto de atividades relacionadas a bens e servios chamado de
administrao de operaes/servios. Todas as atividades de uma empresa
visam atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazo, dentre essas
algumas se intercalando na tentativa de produzir insumos em bens, geralmente
transformando matria-prima em produto acabado, tentando agregar valor a
estes. Para isto, em todas as reas da produo/operaes encontramos a
atuao de diretores, gerentes e colaboradores da empresa.

Para Chase, J acobs e Aquilano (2006), a estratgia para a produo diz
respeito ao estabelecimento de polticas e planos para utilizar os recursos da
empresa para melhorar e sustentar sua estratgia ao longo prazo. Esse
processo de longo prazo algo inevitvel organizao, este deve envolver as
decises que se relacionam ao projeto e as capacidades que estas tm para
tocar esse projeto. Durante o projeto cabe a administrao as devidas
providncias e mudanas quando forem necessrias. Essa estratgia vista
como parte de um processo de planejamento que coordena os objetivos e
metas operacionais. Algumas empresas utilizam estratgias de baixo custo,
essas estratgias visam oferecer produtos com preo barato, ou seja, com
custo baixo, esses produtos geralmente so produzidos em grande escala
industrial, visando o domnio do mercado para eliminar possveis concorrentes.

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000) as empresas de pequeno porte
que concorrem neste segmento de mercado abaixam seus preos atravs da
reduo dos seus recursos internos. A grande dificuldade desse grupo de
empresas nesta reduo saber at quando da pode-se reduzir estes custos
46
sem afetar a qualidade de seus produtos, mantendo estes preos iguais ou
parecidos com as empresas de grande porte. Os autores relatam que com
grande disponibilidade de tecnologia, seja em processos de fabricao,
atribuindo a estes mquinas automticas, mquinas de transporte pneumtico,
utilizao de software de gesto e controle.

Outra estratgia muita utilizada na produo a qualidade do produto e
confiabilidade. Este nvel de qualidade de produto ir variar de acordo com o
segmento ao qual est destinado. Alguns segmentos desses so de alto
padro, alguns o nvel de exigncia so relativamente baixos, no Brasil em
especial essas normas de qualificao seguem o regime da Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), essa associao visa manter a
qualidade, a sade e a preservao do meio ambiente. Para Chase, J acobs e
Aquilano (2006), a qualidade no processo esta relativamente com a
confiabilidade no produto. Independentemente qual seja esse produto se
grande ou pequeno valor. A busca dessa qualidade por muitas dessas
empresas aumentaram muitos esses custos de produo. Mas a busca dessa
qualidade traz benefcios no que diz respeito confiabilidade do produto.
Assim, o objetivo principal da qualidade produzir produtos sem defeitos. A
qualidade para os dias atuais trouxe benefcios para a competitividade como a
reduo do retrabalho e a diminuio do trabalho de setores como o de
assistncia a clientes.

Para Batemam e Snell (1998), algumas estratgias ajudam a tomada de
deciso por parte da administrao e produo. Plano este elaborado pelo
comit da alta administrao e gesto estratgica, os quais decidiram o rumo
que tomar a empresa e quais os tipos de estratgias estas utilizaram para a
alocao dos recursos destinados a essa produo de servios e bens, para
buscar retornos satisfatrios para os detentores do capital investido, sejam elas
de pequeno, mdio ou grande porte. Os autores argumentam sobre as
estratgias de negcios, de liderana de custos, de diferenciao, ambas
buscando competitividade ao mercado ao qual participa e correndo os riscos
que estas representam fato dado estes que o ambiente externo o principal
47
fator dessas mudanas, no tendo distino da organizao que ela forar a
utilizao dessas estratgias por partes destes que concorre entre si.
Conforme Herrera (2006) a administrao estratgica da produo a
disciplina que integra e consolida os ativos tangveis e intangveis da empresa
possibilitando a vantagem competitiva do negcio. Na concepo sistmica
relata o autor, ela age como um mecanismo estruturador de processos
industriais com objetivo de busca de lucros, gerao de servios e bem estar
social. A figura 3, mostra uma comparao entre administrao tradicional e
administrao estratgica.


Figura 3- Administrao Tradicional e Administrao Estratgica.
Fonte: (HERRERA, 2006, pg.1).

5.6 Administrao de Materiais

Conforme Martins e Laugeni (2005), administrao dos recursos
materiais so assuntos de anlises para empresas, principalmente para as de
manufaturas de produtos, estes visam atender as necessidades de clientes,
tanto interno como externos devem ser analisadas a partir de estoques
48
existentes, ou em processo de reposio de materiais. Os principais objetivos
da administrao de materiais so mostrar a relao entre o volume de
produo do que comprar ou fabricar; mostrar a classificao da curva ABC
dos materiais e maximizar os layout das instalaes e possveis
melhoramentos. Segundo os autores o armazenamento desses materiais deve
ser condicionado adequadamente para que seja possvel sua recuperao e a
manuteno para que a entrega possa ser rpida.

Chase, J acobs e Aquilano (2006) argumentam sobre a necessidade da
organizao desses materiais para a rpida locomoo destes e comentam
sobre softwares para estas funes. Pois as maiorias dessas empresas de
manufaturas fabricam diversos materiais e cada um desses uma sequncia
de subprodutos acarretando um transtorno na hora da montagem desses
componentes para o lead time desse produto. O lead time um indicador de
tempo para realizar uma atividade, isto , o tempo necessrio para se
completar uma tarefa. Os equipamentos para a estocagem devem ser simples,
flexveis e de baixo custo, geralmente so carrinhos manuais, empilhadeiras e
em algumas empresas utilizam pontes rolantes. Para estocagem se utiliza
caixas, paletes padronizados e endereamento de materiais, cdigo.

Para Viana (2000) os estoques envolvidos em armazenagem so os
custos fixos e os custos variveis e o setor de almoxarifado tem como objetivo
assegurar as quantidades fsicas ou existentes de acordo com os inventrios
de materiais e os relatrios contbeis dos estoques. Os custos fixos podem ser
os equipamentos, o imvel. Os custos variveis so os custos de manuteno
de imveis, perdas, operao de materiais e custos de materiais operacionais.
Martins e Laugeni (2005) tambm concordam com Viana (2000) e comentam
sobre a curva ABC para ajudar no critrio de inventrio fiscal e softwares com
MRP, ERP para clculos corretos de estoque.

A curva ABC um mtodo de classificao de informaes em funo
de um valor financeiro. Uma vez ordenados os itens, divide-se a listagem em
trs categorias A, B e C. A classe A constituda por poucos itens de 10 at
20%, mas os valores desses itens costumam variarem entre 50 a 80%. A
49
classe B pode variar entre 20 a 30% dos itens, apresentando um valor de
consumo ao redor de 20 a 30%. A classe C geralmente a que mais itens
acima de 50% e com valor de consumo de 5 a 10% dos valores. A tabela de
Souza (2010), a seguir uma representao de uma curva ABC de uma
indstria de transformao de plsticos, aplicado para mostrar o consumo e
porcentagem que representa em sua classificao A, B, ou C.

Material Valor
Unitrio
Cons.
anual
Total ano % Classificao
AB 40,00 10000 400000,00 7, 3677 A
AA 36,00 9500 342000,00 6, 2993 B
AC 32,00 9000 288000,00 5, 3047 B
AD 28,00 9000 252000,00 4, 6416 B
AK 28,00 8000 224000,00 4, 1259 C
BB 27,00 10000 270000,00 4, 9731 B
BC 25,00 9000 225000,00 4, 1443 C
BA 25,00 9600 240000,00 4, 4206 C
BD 25,00 6000 150000,00 2, 7628 C
BK 25,00 6000 432000,00 2, 7628 C
CA 54,00 8000 424200,00 7, 9571 A
CB 101,00 4200 393600,00 7, 8134 A
CC 82,00 4800 1496000,00 7, 2494 B
CD 22,00 6800 131200,00 2, 7555 C
CF 41,00 3200 131200,00 2, 4166 C
DD 33,00 8000 264000,00 4, 6828 B
DA 29,00 7500 217500,00 4, 0061 C
DK 72,00 6000 432000,00 7, 9571 A
DC 33,00 6000 198000,00 3, 6470 C
DH 41,00 6000 246000,00 4, 5311 C
Total 5429100,00
Tabela 1- Aplicao de uma curva ABC a uma indstria de Transformao de Plsticos.
Fonte: (SOUSA, 2010, pg.4.).
50
Nota-se na tabela de Sousa (2010) que os itens AB, CA, CB e DK
representam classe a da tabela A representou um percentual de 31,09% do
gasto total dos 20 itens e B que tem 06 itens variaram em 33%. O item C teve
um gasto de 35%.

A adequao de um bom layout do almoxarifado e o dimensionamento
adequado dos corredores e das outras reas, para condicionar o fluxo de
materiais se faz necessria para o aumento da competitividade. O bom layout
aquele que facilita o trabalho, diminui custos, racionaliza os espaos e
possibilita rpida identificao dos materiais, bom armazenamento e para a
gesto desses materiais o sistema de reposio contnua, tambm conhecida
como sistema de estoque mnimo comumente utilizado na indstria. Esse
sistema funciona da seguinte maneira: calcula-se um nvel de estoque, R, e
quando o material alcana esse nvel emitida uma ordem de reposio de
estoque na quantidade Q, fixa ao longo do tempo, e assim recomea o ciclo.

Para Chase, J acobs e Aquilano (2006) outra forma de se ver os custos
esto de acordo com sua porcentagem de retorno dos lucros sua margem de
contribuio. Segundo os autores a margem de contribuio o valor que
sobra de vendas, menos o custo direto varivel e as despesas variveis. A
margem de contribuio representa quanto empresa tem que pagar as
despesas fixas e gerar lucro lquido. A margem de contribuio tem o
significado para a empresa calcular seu ponto de equilbrio, ou seja, a
quantidade que a empresa precisa vender para que no gere tenha lucro nem
prejuzo.

5.7 Tecnologia na administrao das empresas

Conforme Ansoff e Mcdonnell (1993), o reconhecimento da importncia
tecnolgica vem aumentando a cada dia, muitos administradores esto
desenvolvendo setores de pesquisa e desenvolvimento (P & D), alguns no
esto mais dispostos a permitir a falta de tecnologia e sem se adaptar a este
processo. Porm os autores falam que a falta de entendimento entre
51
administrao e especialistas em tecnologia dificultam muito essa misso
administrativa. Para Longenecker, Moore e Petty (1997), o uso de
computadores em pequenas empresas tem levado a mesma a automao.
Sistemas baratos de computao, aliados aos baixos preos, que no passado
era possvel somente para grandes companhias.

Para Longenecker, Moore e Petty (1997), no processo produtivo a
tecnologia de computao trouxe um sofisticado software chamado computer
aided design (CAD) e Computer-Aided-Manufaturing (CAM), Segundo os
autores os programas de CAD so para rea de desenhos de engenharia de
produtos, j os de CAM so para controlar mquinas, esses programas
encontram-se ao alcance da maior parte de pequenos fabricantes. Para
Oliveira (2004), a tecnologia da informao ajuda a aprimorar a estratgia,
fornece dados em aplicaes internas e externas. Nas aplicaes internas
incluem redes e sistemas de recursos empresariais (ERP), os gerentes esto
constantemente usando a administrao da informao para estratgia e
competitividade do negcio.

Batemam e Snell (1998) argumentam que a nova tecnologia pode mudar
o rumo dentro de um setor. Empresas lderes que respondem a estas podem
tropear, abrindo portas para novos entrantes com capacidade tecnolgica.
Essa busca por liderana tecnolgica pode trazer eficincia perante seus
concorrentes, podendo atrair mais consumidores por fixar preos mais baixos.
Tanto para Ansoff e Mcdonnell (1993), e Batemam e Snell (1998) enfatizam a
necessidade de investimento em P & D, perante as necessidades de fazer ou
comprar. Sejam novas tecnologias; desenvolvimento interno; adquirir ou no a
tecnologia fora do ramo familiar; desenvolvimento contratados; consultoria;
treinamento interno.

5.8 Controladoria

Conforme Oliveira, Hernandes e Silva (2008), entendem-se controladoria
o departamento responsvel por todo o projeto, elaborao, habilidades
52
gerenciais, alm das funes financeiras e contbeis de uma empresa.
Esclarece que este setor ainda deve: organizar e obter dados para a tomada de
deciso, manter controle sobre diversas reas e departamentos e influir nas
decises dos gestores da empresa. Nessa mesma linha de pensamento,
Simeone e Salas (2001), relatam as necessidades de informao para a
tomada de deciso e que este ser desenhado segundo as caractersticas das
estratgias de cada organizao. Para os autores a forte competitividade
obriga as estratgias de diferenciao e de custos ambas relatadas pelos
autores.

Oliveira, Hernandes e Silva (2008) dizem que para tais tarefas utilizada
uma pessoa chamada controller, este contribuir com todas essas funes
descritas anteriormente e enviar os dados qualitativos e quantitativos para a
tomada de deciso da administrao estratgica. A pessoa indicada para tal
funo ter que contribuir para o sucesso da misso, fornecendo dados atravs
de controles das atividades operacionais, financeiras, administrativas e
tributrias, por meio de sistemas de informao. Os autores relatam as
necessidades de uma viso proativa e preocupada com o futuro por parte
destes profissionais e nveis de exigncias

Para Leal (2008), a controladoria pode ser vista em dois grandes
segmentos: contbil e fiscal e planejamento e controle. No contbil e fiscal as
funes so as de contabilidade tradicional, conciliaes das contas contbeis
e controle fsico do imvel, e a gesto dos impostos. J a segunda,
planejamento e controle caracterizam-se das modernas atividades da
controladoria. Esta conforme afirma Oliveira, Hernandes e Silva (2008), esto
s questes oramentrias, aspectos estratgicos de custos, contabilidade e
desempenho de centros de analise. Martins (1998) complementam que a
gesto estratgica dos custos excede estes clculos, recursos materiais,
humanos e financeiros. Para o autor, o fator chave da reduo dos gastos para
a maximizao dos lucros comea desde o fornecedor at o consumidor final.
Sendo nesta fase de transio quantitativa as chances reais de ganhos para a
competitividade do setor alvo a ser seguido.

53
Conforme Oliveira, Hernandes e Silva (2008), a controladoria serve
como conselheira e controladora da alta administrao da organizao.
Fornecendo dados convincentes atravs de planejamento e pesquisa,
mostrando a estes os pontos que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade
da empresa. Para a elaborao destas questes, os autores relatam algumas
das principais funes do controller para esse sistema de informaes.
Algumas como informaes; motivao; coordenao; avaliao; planejamento
e resultado. Os autores esclarecem que a controladoria deve prestar servios
para melhoria contnua e contribuir com crticas construtivas e inteligentes.

Para Leal (2008), o controller acabou tornando-se o responsvel pelo
sistema integrado de informaes e serve para demonstrar atravs de fatos
qualitativos e quantitativos para a tomada de deciso aos diretores e gestores
da empresa. Diante disso, Oliveira, Hernandes e Silva (2008), afirmam que a
influncia do controller serve para que os gestores mantenham sua eficcia. Os
autores afirmam que no planejamento estratgico, os profissionais da rea
enviam dados e informaes confiveis aos gestores para definio
estratgica. No planejamento operacional, ele desenvolve um modelo de
planejamento baseado no sistema de informaes atuais, melhorando-as para
devidas anlises. Na funo controle, o autor diz que o controller atua de forma
independente atravs de nmeros e grficos quantitativos.

Dessa forma Simeone e Salas (2001), comentam a necessidade de um
planejamento anual com a estratgia em longo prazo. Assim, o tipo de
estratgia de liderana ou custos para o sistema de controle da empresa. Para
Oliveira, Hernandes e Silva (2008), Esse organograma depende do porte da
empresa e cargos administrativos dessas organizaes. Nas pequenas
empresas, conforme complementam os autores esses profissionais poderiam
assumir outras atividades tais como: finanas, processos administrativos,
departamento de pessoal. Devido ao ambiente competitivo o apoio dessas
pessoas de principal papel para a gesto estratgica nas unidades de
negcios.


54
5.9 Controladoria Estratgica

Autores do assunto, de diversos pases inclusive do Brasil, como Igor
Ansoff (1990), Michael Porter (1986), Minstzberg e Ahlstrand (2000), Martins
(2005), entre outros, h dcadas divulgam o conceito estratgico para a
obteno de vantagem competitiva. Ambas tentando organizar e divulgar suas
estratgias para manter de forma duradoura sua parcela no mercado. Nessas
circunstncias, Oliveira, Hernandes e Silva (2008), relatam que pensar em
controladoria estratgica, significa a necessidade de pensar em um plano
estratgico, o que exige do controller uma gama de informaes e alta
sensibilidade para prever a correta preveno das ameaas de dentro e de fora
desse ambiente competitivo. Os autores relatam a necessidade de concretizar
as estratgias em longo prazo, aumento da parcela de mercado e
competncias administrativas. Para Leal (2008), as funes desse moderno
controller nas execues de tais tarefas so resumidamente a de ser um
profissional adequado para o gerenciamento com habilidades interpessoais, o
que o qualifica para agir com outros departamentos, deste seu papel na
organizao requerem muita experincia em administrao e amplo
conhecimento contbil.

Conforme Koliver (2005), a controladoria constitui um ramo do
conhecimento que esta apoiada teoria da contabilidade. Apesar de no citar
quais so as reas, o autor explica que este profissional do futuro deve
oferecer fatos contundentes aos gestores da organizao. Para Oliveira,
Hernandes e Silva (2008), a contabilidade recai para a contabilidade gerencial
nos nveis estratgicos, ttico e operacional. Assim se o tipo de estratgia que
orienta a organizao est voltado liderana em custos, ento a nfase maior
deve estar centrada no controle de custos. Para o planejamento estratgico
formado mais por aspectos qualitativos do que financeiro, dessa maneira os
contadores tm tido muitas dificuldades de indicar o grau desvio entre essas
metas e o que foi realizado no planejamento estratgico.

55
Para Hernandes, Oliveira e Silva (2008), a controladoria deve buscar
metas para o fortalecimento da unidade de negcio. Os autores destacam a
buscas por suas metas estratgicas e a forma na qual ela buscar em seu
segmento de mercado a realizao destas para a vantagem competitiva.
Conforme os autores, a realizao destas atividades estratgicas deve ter
como objetivo principal a construir e manter a fatia de mercado conquistada.
Para estas, o fluxo de caixa desta unidade de negcio esto equilibrados as
sadas de recursos. Os autores destacam tambm a estratgia de colher, essa
meta busca a maximizao dos lucros a curto e mdio prazo, geralmente so
usadas em setores que detm fatia alta nos mercados de baixos crescimentos.

Koliver (2005) argumenta que o planejamento estratgico deve ter
diferentes prazos controle financeiro e demonstraes contbeis, ambas
sempre orientando a gesto dos assuntos estratgicos para a tomada de
deciso. As foras externas e internas agem para essa necessidade de
planejar para a sobrevivncia da empresa. Da mesma forma Oliveira,
Hernandes e Silva (2008), ressaltam as duas principais formas genricas que
as organizaes utilizam para manter a vantagem competitiva. A primeira a
de baixo custo, esta deve ser cuidadosamente elaborada para que as
organizaes alm de conquistarem uma parcela maior de mercado. Da
mesma maneira, Porter (1986), a meta da liderana de custos a grande
penetrao de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais
baixos que seus concorrentes, oferecendo produtos bsicos com pouco
sensacionalismo, porm com uma qualidade aceitvel, baseado na curva de
aprendizado ou experincia.

Thompson e Strickland (2004) mencionam a segunda meta para a
sobrevivncia da empresa a de diferenciao. Para os autores uma forma de
criar uma estratgia de diferenciao eficaz incorporar algumas
caractersticas aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no
seu uso ou incorporar diferenas que aumente esse desempenho esperado.
Para Oliveira, Hernandes e Silva (2008), esta abordagem visa diferenciar e
ofertar produtos de modo que os clientes possam perceber e adquiri-los. Os
autores mencionam fidelidade marca como o caso da Coca-Cola, IBM e at
56
casos de veculos como o da Mercedez-Bens. Os autores chamam ateno a
necessidade da gesto estratgica de custos e devido a esses elementos mais
consistentes devem ser inseridos nos procedimentos e da contabilidade de
custos.





























57
6. ESTUDO DE CASO

A empresa que ser abordada no estudo de caso trata-se de uma
pequena empresa de colches situada em Suzano, municpio da grande So
Paulo fundado desde 1985 e contratou uma consultoria para atender as suas
necessidades de gesto estratgica e desde ento a parceria vem trazendo
frutos e os progressos alcanados.

A busca incessante das empresas pela competitividade se tornou algo
vital para sua manuteno e sobrevivncia. Nesta parte as empresas que as
adotam, conseguem uma vantagem significativa sobre seus concorrentes e
nesta parte do trabalho acadmico ser mostrado o estudo de caso de uma
pequena empresa do setor moveleiro e como ela est lutando para a
manuteno dentro desse mercado competitivo.

Devido ao meio competitivo conturbado, nos quais empresas competem
entre si, para busca de parcelas de mercado. A importncia do planejamento
estratgico e primordial para que evitem riscos vindos do ambiente externo e
transmitidos para o interno e podendo essas foras levar a organizao resultar
em um declnio. Declnio podendo ser parcial ou at irreversvel dependendo
do caso, o que para os administradores do futuro algo visvel a todo tempo.
Para Ansoff e Mcdonnell (1993), um planejamento estratgico eficaz deve
trazer retornos acima da mdia e para este obteno de lucro o planejamento.
Para Batemam e Snell (1998) existem quatro tipos de planejadores: o
estratgico, o ttico e o operacional e o completo geralmente encontrado nas
pequenas empresas devido ao nmero menores de pessoas envolvidas com a
questo estratgica da organizao.

A escolha da estratgia ideal para cada organizao se faz necessria
no ambiente de cada organizao. Para Porter (1989), a escolha da estratgia
empresarial a essncia de como a empresa ir atuar de forma competitiva em
relao ao ambiente e com o propsito de trazer retornos sobre o investimento.
As estratgias podem ser genricas, direcionadas, de preo, de carteira entre
58
outras. Mas conforme afirma Ansoff e Mcdonnell (1993), no existem
estratgias eficazes sem o comprometimento da administrao e delegao
para o comprometimento destas.

6.1 Etapas do Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico um processo para a tomada de deciso,
esses planejadores interpretam e analisam a situao a qual a empresa se
encontra, com dados trazidos por membros da administrao e planejamento
para saber qual ser o foco em que atuar para se defender das foras
competitivas descritas anteriormente. Aps essa anlise o planejador definir
quais as perspectivas e a melhor forma de agir.

A primeira etapa definir a rea na qual a empresa dever atuar, esta
rea pode ser de vrios produtos, servios ou dependendo da organizao
pode ser apenas uma parcela de nicho de mercado. Muitas empresas,
organizaes esto se fundindo com outras a fim de obter grande parte desses
mercados e para tentar hegemonia ou parcela alta de participao. Utilizam de
prticas at ilegais para esta busca de competitividade. Nesta primeira
escolhem-se os objetivos gerais de cada organizao de como ela reagir s
foras vindas do ambiente externo.

A segunda etapa se diz respeito misso que justifica a existncia da
organizao. Para Porter (1986), a finalidade da existncia de uma
organizao, est ligada aos objetivos institucionais e medida que representa
a sua razo de ser, levando-se em considerao que esta poder mudar
conforme o tempo. A terceira etapa sero os objetivos, a etapa na qual os
planejadores estrategistas entram em um colapso, pois definem como a
empresa atuar sobre as foras externas. Em alguns casos os planejadores se
defrontam com gerentes que tm resistncia a mudanas provindas atravs
dos tempos. Os administradores devem levar em conta os fatores necessrios
e as medidas cabveis para a mudana e a busca do despenho da organizao
59
para a busca dos retornos financeiros para a busca da manuteno nesse
ambiente conturbado de negcios.

A quarta parte se diz respeito essncia do planejamento estratgico,
quais so as ameaas, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. As
ameaas e oportunidades independem da empresa, caminham a passos largos
devido tecnologia e concorrncia. Os pontos fracos e fortes aonde a figura
do planejador age de forma a atender as satisfaes de clientes e membros da
empresa e conseqente busca de resultados contundentes para ambas as
partes. A partir da quarta parte do planejamento estratgico a organizao
parte para o delineamento das estratgias cabveis dentro do ambiente ao qual
atuam e se diversificam para a obteno de parcelas do mercado. A
organizao procurar os planejamentos mais adequados e ter mecanismos
de acompanhamento para ver se a estratgia esta sendo vivel e se os
objetivos e metas esto sendo concludos.

Nas etapas de planejamento estratgico ficou decidido qual seria a
misso da empresa que foi: Fabricante de colches de alta qualidade na linha
de colches de mola, que promovam um repouso confortvel aos clientes. E a
viso estratgica da empresa foi: Buscar maior participao no mercado de
colches de molas, buscando maior participao no mercado atacadista,
atribuindo produtos de valor agregado.

6.2 Caracterizao da Empresa

A empresa no qual esto sendo implantadas mudanas em
planejamento, administrao estratgica e aplicando estratgias no mbito
empresarial, atua no segmento de colches desde 1985, nesta poca ela
situava-se na cidade de So Caetano do Sul, microrregio do estado de So
Paulo e foi fundada por representantes comerciais de vendas.

A rea de atuao era voltada para o comrcio de colches de espuma,
iniciando sua produo com dois modelos bsicos de SKATE WAY (densidade
60
20) para atender o pblico jovem, e DANBIO (densidade 23) par atender um
pblico mais exigente e de padro mais elevado. No mesmo ano em
decorrncia do crescimento acelerado dos negcios, a empresa mudou-se na
mesma cidade para uma planta maior com rea de 500m, visando atender as
solicitaes e exigncias do mercado.

Em 1989 aps ser acometida por um incndio, o qual destruiu todas as
instalaes, a empresa mudou-se para o municpio de Suzano, municpio da
zona leste de So Paulo, numa rea de 2800m. Posicionando-se no mercado
como fabricante de produtos de alta qualidade, tendo como meta principal
valorizao de sua marca, prestando bons servios, respeitando seus clientes
e seus colaboradores, que para a empresa representa o seu maior patrimnio.

Sua caracterstica inovadora premiou-a como pioneira em lanamentos
de novos produtos e grandes formadores de opinio no mercado de colches
no Brasil. Destacando-se algumas solues inovadoras que foram lanadas no
mercado:

Primeiro colcho de espuma rgida, substituindo os antigos caixotes de
madeira chamados ortopdicos.
Primeira empresa a fabricar espumas para colcho com densidade
acima de 35 Kg/m. Exemplo: D-45, ORTOLIGHT, hoje usualmente
utilizada no mercado de colches.
Primeira empresa a utilizar malhas de polister no revestimento de
colches, mudando na poca a tendncia do mercado de revestimentos
calcada at ento no algodo.
Primeira empresa de colcho no Brasil a utilizar tratamento anti-caro
nos revestimentos.
Pioneira na fabricao de etiquetas para colcho no Brasil em hot stamp.
Primeiro colcho de espuma com acabamento pillow top fabricado no
Brasil.
Pioneira em utilizao de produtos renovveis.
61
Os principais produtos comercializados pela empresa at o ano de 2008 eram
os colches de espumas podendo citar:




Foto 1- Colcho D 28- ABNT
Fonte: (BATISTA, 2010 pg.2).

Foto 2- Colcho D 33- Pillow Top


Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 2).





Foto 3- Colcho D 45- ABNT
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 2).

A letra D nos produtos refere densidade dos produtos que feita
atravs da equao qumica Densidade=Massa / Volume que mostrar qual o
melhor produto que se adqua ao peso do cliente.

No ano de 1999, a empresa entra no mercado de colcho de molas,
fabricando vrios modelos de colcho e Box, mais uma vez destacando-se pela
qualidade de seus produtos. Em 2003 a empresa mais uma vez preocupada
com a melhoria contnua da qualidade de seus produtos, inicia seu processo de
implantao da Norma NBR ISO 9001:2000.


62
Em 2004 a empresa comea a atuar no mercado de espumas
industriais, para os mais variados fins como ex: mercado moveleiro,
automotivo, caladista, varejista. Atualmente a empresa encontrase em
processo de reestruturao e retomada de mercado, visando melhoria na
qualidade do atendimento e dos produtos, a fim de recuperar as margens
esperadas de lucro. A seguir sero mostrados alguns dos principais produtos
comercializados pela empresa atualmente.

Foto 4- Colcho de Linha Intermediria
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1)

Foto 5- Colcho de Linha Firme


Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1).
63

Foto 6- Colcho de Linha Plush
Fonte: (BATISTA, 2010, pg. 1)

6.3 Formao do Patrimnio

A formao do patrimnio de qualquer indstria no algo fcil,
principalmente para as empresas de transformao de plsticos, que
representam a terceira gerao da cadeia de plsticos, principalmente na
compra de mquinas para as diferentes partes do ramo da fabricao de
produtos. Depois do incndio descrito anteriormente a empresa procurou
buscar seus retornos financeiros e obter parcelas do mercado para a compra
dos itens que compem a fabricao dos colches. A empresa na ocasio do
acidente conseguiu recuperar grande parte do laboratrio e algumas mquinas
de valor nico para a fabricao do produto final.

Com o passar dos tempos a empresa conseguiu obter algumas
mquinas laminadoras. As laminadoras adquiridas foram duas laminadoras
transversais e duas horizontais e um torno de laminar espuma flexvel. A
laminadora transversal tem como finalidade cortar blocos de espuma de at 5
metros em cubos tamanho do colcho ou conforme a necessidade da
produo, atravs do cisalhamento do material promovendo maior resistncia
do contorno dos gros. As laminadoras verticais servem para conformar as
espumas e fazem as partem laterais dos colches. O torno para laminar
64
espuma flexvel tem como principal funo laminar as espumas para o setor de
bordadeiras os quais fazem a juno entre espuma e tecido formando o
material final de revestimento para os produtos.

A empresa usufrui de mquinas de costuras retas e overloques, as quais
fazem faixas e capas para as camas Box, todas elas de alto desempenho e
tambm mquinas para fechamento de colches. O setor de espumao um
dos mais tecnolgicos da organizao, aps sua obteno a empresa no
precisava mais comprar espumas de outros fornecedores e assim manter uma
economia de custo e tambm a aplicao de suas novas tecnologias. Depois
de adquirido o patrimnio o cuidado foi s com a manuteno desses produtos
e cuidados para que estes no ficassem obsoletos. Segundo relato dos
prprios donos da empresa, esse processo durou quase dez anos e at hoje
ainda se procura a busca de novas ferramentas para facilitar o escoamento da
produo.

6.4 Estratgia adotada para a empresa

Desde o inicio das atividades at os dias atuais a empresa do estudo de
caso passou por muitas mudanas nas estratgias utilizadas. Por se tratar de
uma empresa de pequeno porte e por no ter pessoas com essa viso de
mercado algumas das estratgias citadas ao longo do trabalho acadmico
eram praticadas sem ter noes dos seus impactos e possveis riscos. No
incio da organizao, a estratgia para o plano de vendas foram de forma
extraordinria, os donos eram representantes comerciais do segmento de
mercado e ao comeo j tinha uma boa carteira de pedidos, e como
subseqncia teve que mudar de planta. A vantagem competitiva conseguida
pelo setor de marketing trouxe muitos benefcios como a aquisio de bens e
retornos satisfatrios aos donos da empresa, a demanda desses produtos
eram grandes e a empresa buscando manter sua parcela no mercado, ganhava
apenas com a venda de produtos a preo de atacado. Segundo os donos da
empresa eles que tinham o conhecimento de algumas estratgias conhecida
por seus conhecimentos acadmicos e buscavam a penetrao do mercado
65
atravs da estratgia atravs da liderana de custo total. Estratgia esta
argumentada por Porter (1986) como a de introduzir produto bsico no
mercado, com custo baixo e com boa qualidade.

Depois de determinada poca a empresa passou por transformaes e
seu layout j no eram mais suficientes para a produo desses produtos e seu
nmero de colaboradores foi triplicado e passaram a trabalhar no regime de
turnos para manter a demanda de pedidos. Sem ter o nmero exato do que
estava sendo produzido e comercializado. A estratgia diferenciao tambm
foi utilizada numa determinada poca, pois com o desenvolvimento de um
amplo laboratrio, a empresa foi a primeira a produzir colches com densidade
acima de 35 Kg/m e primeira empresa do Brasil a utilizar tratamentos anti-
caros nos revestimentos e com isso aumentou a renda da organizao e
busca de clientes de alto padro e que consumiam produtos de valor agregado.
A estratgia foi utilizada por tempos, mas para uma empresa de pequeno porte
atender a demanda de mercado de todos os nveis de classe relativamente
impossvel.

Atualmente a estratgia visvel utilizada a estratgia de enfoque,
buscando atender clientes de produtos considerados de linha alta, com
satisfao e com um custo relativamente baixo para os compradores. Essas
estratgias sempre trouxeram vantagem competitiva sobre os concorrentes,
pois a empresa combina diferenciao com custo baixo.

6.5 A aplicabilidade de outras estratgias
A aplicabilidade das estratgias direcionada a compradores,
fornecedores, carteira, determinao do preo e do marketing eletrnico so
determinadas pelos fatores externos dependem diretamente dos fatores
externos e dos novos entrantes, os quais sero mostrados de formas
separadas seguindo o modelo de Porter (1986), e os conhecimentos por parte
da alta administrao da empresa. Conforme Porter (1986), toda empresa esta
inserida num ambiente ao quais as foras competitivas determinaram o seu
retorno financeiro pelo capital investido e a intensidade desta varia de negcio
66
para negcio. Segundo o autor as principais foras competitivas do negcio
so:

Entrantes potenciais
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Concorrentes



Figura 4- As Cinco Foras Competitivas.
Fonte: (PORTER, 1989, pg. 4).

Este conceito de Porter expande a idia de que somente empresas do
mesmo segmento concorrem entre si pela busca do domnio do mercado, a
seguir sero mostrados de forma mais detalhadas o poder de cada um dessas
foras competitivas.

Os entrantes potenciais so caracterizados por novas empresas que
entram para um ramo de negcio com o objetivo de ganhar parcelas de
mercado. No caso do setor moveleiro ao qual est situada a fabricao de
colches, a ameaa desses estreantes e fator preocupante, pois diminuem a
rentabilidade do negcio, por se tratar de um ramo que os custos iniciais para
uma montagem de uma unidade de negcio relativamente alta, se
67
comparada com outros setores da economia. O poder desses entrantes algo
relativamente preocupante para a administrao da empresa, esses grupos
vem com tcnicas novas, maquinrios de uma gerao e at com boa carteira
de pedidos, outras empresas entrantes de porte pequeno no entram com o
poder de mercado com os entrantes potenciais, mas utilizam prticas de
vendas de baixo custo, atravs de sonegao de impostos e atributos.

Os fornecedores so caracterizados pelo poder de barganha sobre as
empresas de um ramo de negcio, com ameaas de elevao de preos,
diminuio de qualidade etc., implicando tambm a diminuio da
rentabilidade. As principais caractersticas de ameaa so:

O grupo de fornecedores dominado por poucas companhias e mais
concentrado do que a indstria para a qual vende.
A indstria compradora no um cliente importante para o grupo de
fornecedores.
O grupo de fornecedores no tem concorrncia de produtos substitutos.
O produto do grupo de fornecedores um insumo importante para a
empresa.
Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudana.
O grupo de fornecedores uma ameaa de integrao para frente, ou
seja, tem possibilidade de adquirir empresas-cliente.
Compradores so todos aqueles que aplicam o poder de barganha sobre
as empresas de um ramo de negcio, podem forar a baixa dos preos da
indstria vendedora, bem como na qualidade dos produtos ou servios,
fazendo com que esse grupo de empresas entre em concorrncia. O grupo de
compradores est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s
vendas do vendedor, os produtos so padronizados ou no diferenciados. Alm
desses fatores existem alguns outros que devem ser ressaltados.
68
O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudana.
Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma
frao significativa de seus custos.
O grupo de compradores uma ameaa de integrao para trs, ou
seja, tem possibilidade de adquirir seus fornecedores.

Os substitutos so foras competitivas caracterizadas por empresas que
fabricam produtos substitutos aos produzidos por uma indstria. Neste caso, a
lucratividade pode ser reduzida a partir do momento em que os produtos
substitutos ofeream uma alternativa de preo e qualidade mais atraente para
os consumidores. Esses se tornam uma ameaa quando o preo desses
produtos se torna mais baixo que o da empresa, quando se tem mais aos
produtos da empresa concorrente.

Os concorrentes tm sido as maiores dificuldades de aceitao de
produtos da empresa mencionada ao estudo de caso. Os clientes do setor
procuram comprar produtos de marcas conhecidas nacionais ou
internacionalmente e por esse fator a empresa no pode adicionar valores
agregados que excedam o valor desses concorrentes. Outro fator dessa
concorrncia o fator demogrfico, muitas empresas concorrentes potenciais
esto situadas regio conhecida como alto tiete paulista e outras em reas do
interior paulista, onde fica a principal rota de rodovias do pas, associado ao
fator de custo de matria-prima que esto relativamente perto e a preos dos
produtos e salrios dos colaboradores que so relativamente mais baixos.

Existem outros agentes externos que foram a empresa a ter que tomar
medidas de postura estratgica para a manuteno e sobrevivncia num
mercado competitivo, por exemplo, a associao brasileira de normas tcnicas
um rgo que estabelece a normalizao dos produtos e tem como objetivo,
buscar a economia, ou seja, criar a reduo crescente da variedade de
produtos. Para os clientes, os produtos que seguem essas normas ajudam,
pois seguem as normas de qualidade total e um possvel barateamento com a
uniformidade dos out put final.

69
A estratgia direcionada a compradores foi algo de grande dificuldade e
tem sido at os dias atuais, pois os compradores da empresa so
revendedores do produto e querem produtos baratos e com qualidade aceitvel
para que a venda seja certa e rpida, os compradores de produtos da
organizao so variados e fizeram a empresa a ter que fornecer produtos de
diferentes nveis de classes sociais existentes. A escolha desses fornecedores
foi um fator de grande dificuldade para a empresa, numa determinada poca,
os principais compradores atacadistas eram clientes da empresa e o
crescimento no volume de vendas se tornou assustador e a empresa
economizou em grandes necessidades de plano de marketing. Essas tticas
para os compradores embora parecessem boas, trouxe a empresa uma falta de
demanda e espao fsico novamente e esta sufocada comeou a trabalhar
sobre o regime de turnos. Ao longo do tempo foi descoberta que ao final as
receitas totais da empresa ainda continuavam sendo de uma empresa de
pequeno porte. Segundo fontes da empresa o quadro de colaboradores
aumentou de 40 para 120 no mesmo ano e o acumulo de materiais
intermedirios ficou alarmante. Os estoques intermedirios so aqueles
produtos que esto na linha produtiva, nem esto produzidos e nem podem ser
usados para outros fins, ou seja, esto no processo de acabamento.

As estratgias para fornecedores sempre agregaram um valor ao
produto final relativamente alto, por se tratar de uma empresa de pequeno
porte, fica difcil barganhar preos e por isso obteve uma grande dificuldade em
obteno de lucros por parte da alta administrao da empresa. As estratgias
de carteiras precisaram ser revistas pelo fato da empresa trabalhar pura e
simplesmente para compradores e para os fornecedores, os rendimentos at o
presente momento no eram suficientes.

Aps a percepo dos donos da empresa e devido a problemas
societrios foi contratada uma consultoria, pois no restava a empresa
alternativa, pois o declnio poderia acontecer por essas razes externas. As
anlises da consultoria trouxeram dados quantitativos, que at presente
momento era feito de forma erronia. Depois de anlise a consultoria adotou
postura que sero abordadas e que trouxeram a empresa e funcionrios outra
70
percepo no modo de como encarar o ambiente competitivo dos negcios. A
consultoria tem a funo de administrar a empresa, possui poder de deciso
est ligada diretamente instituio para auxiliar na recuperao da mesma. A
consultoria dinmica a empresa responsvel por este trabalho e disponibiliza
para a empresa o que existe de melhor em qualidade profissional e por isso, o
conselho administrativo a nomeou para ajudar nesta nova etapa da empresa.

A estratgia pela internet esta sendo aplicada pela empresa para atingir
primeiramente o pblico do segmento de compras de produtos do segmento de
atacado, instalado a pedido da consultoria o processo evolutivo de marketing
pela internet envolver esses compradores e auxlio para servios de
atendimento a clientes e posteriormente atender mais demanda do mercado
oferecendo conforto e descanso, atravs de seus bens tangveis. As principais
estratgias do marketing da empresa so referentes qualidade dos produtos,
o que para ela so a principal contribuio para o bem estar de seus clientes,
oferecendo produtos ideais para uma noite de sono, com o colcho que mais
lhe agrade. A empresa oferece em sua linha de produtos trs principais fontes
de conforto, o firme, intermedirio e o macio. Nestes produtos oferecidos pela
organizao so aderidos diversos tratamentos para a diferenciao com os
produtos dos concorrentes existentes tais como:

Fibra natural de eucalipto presente no tecido.
Fibra natural de bambu presente no tecido. A grande vantagem desta
fibra conter um bactericida em sua constituio.
Tratamento com base de Aloe Vera, proporcionando um toque suave e
agradvel ao tecido.
Tratamento a base de ons de prata, que evita a proliferao de caros,
fungos e bactrias.
Tencel: fibra natural presente no tecido que proporciona muito mais
frescor ao dormir.
Mosquito Free: tratamento aplicado no tecido que repele a presena de
insetos no colcho.
71
Esta gama de tratamentos em seus produtos tem trazido organizao
um diferencial na qualificao e aceitao de seus produtos fato este descrito
anteriormente pelo impacto das foras competitivas dos concorrentes e pela
ao de novos entrantes potenciais e por a organizao deter apenas parcela
do mercado ao qual situa.

6.6 Controladoria e Controladoria Estratgica da Empresa

O setor de controladoria foi implantado na empresa a pedido da
Diretoria, ter como funo fornecer informaes gerenciais para a tomada de
deciso. Para isto j foram tomadas algumas medidas que iram ajudar na
recuperao da empresa e aumento na competitividade, algumas medidas
esto sendo tomada de forma imediata, como o apontamento da produo, a
anlise dos custos, o planejamento de vendas. Para o profissional da
contabilidade foi atribuda s funes de controller, uma funo mais avanada
para o profissional da contabilidade segundo o que descrevem Oliveira,
Hernandes e Silva (2008). O papel da controladoria neste processo foi
estruturado em dois grandes grupos: contbil, fiscal, planejamento e controle.

A controladoria elaborou um organograma de inter relao entre os
departamentos para mostrar diretoria a forma de fluxo de produtos dentro do
mbito da empresa, este se inicia da controladoria e tem destino final o setor
da expedio. Este ltimo destina-se o produto final ao cliente e este se reinicia
como um processo contnuo. Aps essa elaborao o setor de controladoria
atuar no processo contnuo de auxiliar em tomadas de decises estratgicas
da direo da empresa e informaes claras e precisas para os gerentes nas
diversas reas da organizao. O setor de controladoria no possui poder de
deciso na empresa apenas transmite informaes aos diversos nveis
hierrquicos relata o consultor da empresa.

72
Organograma 1- Relao entre Departamentos
Fonte: (BATISTA, 2010, pg.3)

Contbil e fiscal: neste segmento so exercidas as funes e atividades
das contabilidades tradicionais, informao dos fatos ocorridos dentro da
empresa e relatrios para societrios, atravs de escriturao. Dados
teis sobre a empresa.
Planejamento e controle: esta se caracteriza pelo aspecto moderno da
empresa, parte principal da mudana da empresa para aspectos
estratgicos e analise de apurao de custos.

O setor de controladoria tem um relacionamento com algumas partes da
empresa para a reduo dos custos e aumento de sua competitividade e fluxo
73
de informaes as decises de planejamento estratgico elaborado pela
consultoria. Por exemplo, as suas interaes com o setor de compras algumas
das relaes foram: dos fornecedores; com os preos da matria-prima;
volume de compra; prazos de pagamento. Para o setor financeiro referentes a
compras vem o valor das compras e os prazos de pagamentos e os setores
de custo mandam as informaes sobre o volume de vendas, valor de
compras, relao com o preo de matria-prima e a relao dos preos dos
fornecedores. Estas informaes so separadas em grupos para facilitar a
anlise das informaes recebidas.

Aps estas anlises so elaborados planejamentos que ao caso citado
no setor de compra, planejado as contas e condies de desconto, prazos e
melhores preos sem afetar a qualidade do produto, aplicando-se uma poltica
de reduo de custos, estas informaes so transmitidas para o gerente
industrial e o diretor da empresa.

6.7 A administrao estratgica

Para Arantes (1998), a administrao estratgica aquela responsvel
pela formulao dos planejamentos estratgicos, e estes planejamentos
desenvolvidos atravs de reunies buscam a formulao e a melhor execuo,
para a delegao das diversas partes da organizao. Os administradores tm
papel principal em participao nesse desenvolvimento e atuao nas
mudanas quando estas ocorrem. Esses administradores tomaram as medidas
de longo prazo para questes externas e curto prazo para internas.

A administrao algo necessrio para a competitividade, os principais
desafios so: satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, oferecerem
produtos com preos acessveis quando for alvo de sua estratgia, promover
renda a colaboradores, trabalhar na reduo de custos internos e melhoria
contnua dos produtos com respeito ao meio ambiente, fornecer insumos para
fabricao. No setor de produes/operaes ela se torna chave para a
74
melhoria na produtividade atravs de planos e metas para sustentar a
estratgia competitiva em longo prazo.

A figura a seguir mostra os seis principais componentes do processo de
administrao estratgica estabelecimento da viso; anlise ambiental;
avaliao interna; formulao de estratgias; implementao de estratgias; e
controle estratgico.
Figura 5- O Processo de Administrao Estratgica.
Fonte: (BATEMAM E SNELL, 1998, pg.126).

Para Ansoff e Mcdonnell (1993), o foco da administrao estratgica e
se ocupar com o futuro da organizao, buscando resultados por meio de
decises que maximizem a obteno de lucro. Para isso os administradores
estratgicos tero que decidir onde agir e quais ferramentas utilizar para esse
esforo para o enfoque estratgico.

6.8 Planejamento Estratgico e dos Recursos
Estratgicos

Nessa parte a consultoria teve um papel fundamental desde a
elaborao da estratgia a ser adotada pela empresa aos passos de criar-se
um planejamento eficaz. A aplicao da metodologia para o planejamento
estratgico dos recursos da empresa consiste em atacar as foras competitivas
tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno. Depois das diversas
75
anlises de controladoria, o fluxo de informaes para este ataque consistiu em
resolver os problemas com os fornecedores, concorrncia e planejamento ao
longo prazo. O grande problema no caso dos fornecedores era a dificuldade
destes com o prazo de entrega, o que acarretava atrasos de produo da
empresa, transtornos e reclamaes por parte de compradores e possveis
cobranas de multas por parte desses. Para isso o pessoal de compras fez
acordos de compra com seus fornecedores e entregas no prazo correto e
adequou seu estoque de insumos para o aumento de suas capacidades e
atendimento a possveis compradores entrantes.

No caso dos compradores a empresa reduziu o nmero de clientes em
seu segmento de atacado, aps as anlises e diversas reunies, a consultoria
tomou uma difcil estratgia nessa reduo. Segundo a consultoria, a empresa
no conseguia manter um ponto de equilbrio em seus produtos devido a essas
foras competitivas que desvalorizavam o reconhecimento e aceitao dos
desempenhos dos produtos. Segundo as anlises, alguns produtos no
pagavam nem seu preo de manuteno. Veja um exemplo de um produto j
extinto pela diretoria geral por no obter margem de lucro que compense sua
manuteno mesmo com planejamento de reduo de custos.

A margem, de contribuio calculada da seguinte forma: Preo de
Venda Custo de Mercadoria Vendida Despesas Variveis. No caso descrito
o preo de vendas+R$ 200,00 (100%) Custo de Mercadorias Vendidas=
Margem de Contribuio.

Devido falta de planejamento estratgico as foras competitivas dos
concorrentes deixaram de ser um risco constante para a empresa. Um dos
principais concorrentes caiu em declnio definitivo, deixando para a
organizao um amplo espao de compradores potenciais e de valor agregado
aos produtos vendidos, mas a atual equipe de planejamento estratgico no
considerou essa situao como ganho real. Segundo eles a fora potencial de
novos entrantes poder significar uma dificuldade to maior como a dos
concorrentes. Para isso a empresa vem desempenhando um papel de pioneira
de lanamentos de novos produtos ao mercado. Desde a implantao do
76
planejamento at a atual administrao estratgica da empresa, foi lanada
uma gama de novos produtos ao mercado.

O ciclo de vida de um produto no setor moveleiro de colches
extremamente rpido se comparado a muitos outros do setor de plsticos,
ento a atual equipe de planejamento estratgico, lana de quatro a 20 novos
produtos ao ano na sua rea de atuao que a venda de produtos com
padro europeu chamado de Euro Pillow e oferece tambm um conjunto de
produtos com molas ensacadas individualmente com tela de polipropileno e
molas do tipo bonnell para maior conforto e respeito ao sono que a principal
meta da empresa. O grfico a seguir mostra o ciclo de vendas de determinados
produtos. No caso da empresa de colches esse ciclo dura aproximadamente
seis meses. O que obriga a empresa a lanar no mnimo quatro produtos ao
ano.


Grfico 1- Volume de Vendas x Tempo
Fonte: (VIDIGAL, 2008, pg. 10).

O grande problema da empresa relacionado ao capital de giro foi
resolvido, aps negociaes com compradores ficou negociado que os
produtos seriam fabricados somente aps a liberao de parte dos recursos
que cobrissem ao menos os custos de fabricao. Alguns compradores de
poder de barganha recusaram-se a este imposio da empresa e cancelaram
alguns pedidos feitos. Para muitos funcionrios da alta administrao
77
mostraram-se desconfiados ao futuro que tomaria os negcios, mas a
concepo de encorajamento e motivao de equipe composta pelo Diretor
Geral mostrou-se com competncia para enfrentar essa turbulncia e outras
que podero surgir ao longo desse mercado competitivo. A seguir ser
mostrado um grfico de vendas que reduziram devido sada de compradores
que no adquiriam produtos com valor adicionado.


Grfico 2- Vendas de Produtos
Fonte: (BATISTA, 2010, pg.3)

6.9 A administrao Estratgica para a Competitividade

A administrao estratgica envolve um processo de vrias etapas.
Algumas destas j foram descritas anteriormente como a escolha da estratgia
a ser adotada pela empresa, que no caso da organizao caminhou-se para a
uma das estratgias genricas descritas por Porter (1986) que a estratgia
de diferenciao focada que consiste em oferecer ao mercado produtos ao
mercado com diferenciao, o grande diferencial proposto pela organizao
tem sido a estratgia de preo nesses produtos que em comparao aos dos
concorrentes esto com um custo relativamente baixo e de qualidade
semelhante a esses.


78
A etapa que tem representado bastante dificuldade o controle
estratgico que se concentra na monitorao e avaliao do processo da
administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar o seu
funcionamento adequado, formulando aes corretivas. Para tal funo o
controller estratgico tem procurado fornecer informaes mais precisas para a
tomada de deciso. Tem sido uma luta rdua para esse profissional, mas a
empresa esta caminhando para a colocao de softwares de controles como o
MRP para a programao da produo e para integrar o setor de reformas a
dados estatsticos de melhoria contnua e necessidades dos clientes.

Os administradores da empresa apresentam vrias das caractersticas
descritas por Batemam e Snell (1998) basicamente administrador completo
em suas funes, pois a equipe de trabalho na organizao se encontra
reduzida. O papel de administrador geral e estratgico coube a consultoria da
empresa. Este planeja junto equipe de planejamento estratgico e transmite
as informaes ao gerente de nvel mdio. Esta funo de nvel mdio vem so
a chave e suporte das decises estratgicas, pois se trata de um funcionrio de
alta competncia e dinmico, as decises tomadas geralmente com alta
rapidez e levadas aos administradores operacionais. Os administradores gerais
tm a funo de ligao entre o administrativo e o no administrativo, na
empresa do estudo de caso desempenhado por dois supervisores de
produo que acompanham e supervisionam a produo verificando se os
objetivos e metas da organizao esto sendo cumpridos com o prazo
determinado e por um gerente de vendas que ao administrador ttico as
previses de vendas e este examinam se as condies esto conforme a
demanda e margem de contribuio exigida pelo administrador estratgico.

O administrador geral teve a capacidade de prever que o futuro seria
diferente do passado ao qual a empresa passava, props idias que obteve
resistncia parcial de algumas pessoas da alta direo, como a mudana de
compradores e fornecedores que representavam as principais foras
competitivas da empresa segundo dados levados e transmitidos pelo setor de
controladoria. Outro passo importante foi obteno de novas tecnologias
79
trazidas para o mbito empresarial, estas colocaram a empresa como
referencia em colches de alta qualidade e desempenho.

Atualmente a empresa vende seus produtos para boa parte dos maiores
compradores do setor mantendo sua excelncia em competitividade com
preos baixos e busca de maior produtividade para atender a estes.
Promovendo um trabalho parcial com outras patentes de produtos que buscam
adquirir a tecnologia e sofisticao alcanada com os produtos de sua marca.
No caso das novas patentes a empresa assume o comprometimento com a
entrega dos produtos para os devidos galpes de distribuio destas e com as
assistncias de produtos caso ocorram. Se determinada empresa no possui
patente, a empresa envia os produtos com a sua marca registrada e devidas
garantias. Para isso a empresa envia, alm da garantia de compra, um manual
sobre o sono e possveis dvidas.

A administrao estratgica esta desempenhada por metas. Essas
metas so buscadas pelos administradores de todas as partes da empresa
tentando focar na obteno de resultados e busca de retornos satisfatrios
acima da mdia. O foco no futuro da empresa mencionada atender
demandas de outras cidades do pas, pois at o presente momento, falta de
incentivos e taxaes impostos esto limitando a empresa a migrar seus
produtos para as diversas regies do pas. Segundo relato dos donos da
empresa espera-se que se possa criar uma ou duas novas unidades de
negcio, ou no interior de So Paulo ou em alguma cidade estratgica.


80
7. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo proposto pela consultoria em relao necessidade da
empresa ter uma gesto estratgica para a competitividade foi alcanado com
xito. As anlises sobre o problema do trabalho foram solucionadas devido
introduo de produtos de valor agregado, o que trouxeram os retornos
financeiros sobre o capital investido pelos donos da organizao. Produtos
esses que trouxeram a pequena empresa mencionada uma viso diferente,
que at a contratao da consultoria, achava que somente com grandes lotes
de produo, que se poderia obter uma lucratividade maior.

Com o processo de gesto estratgica a empresa conseguiu preparar-se
para agir no crescente mercado competitivo. Esta administrao estratgica
contnua, porm, se trabalhado de forma adequada seguindo os passos
apresentados desde a escolha da misso, pode-se conseguir a to esperada
vantagem competitiva. Mesmo depois de conseguido a vantagem competitiva,
a empresa tem que trabalhar em constante manuteno. Esta obriga os
administradores da empresa a terem sua parcela de contribuio, partindo da
alta direo da empresa at os nveis mais baixos de administradores.

A empresa mencionada ao estudo de caso teve sua recuperao e
desenvolvimento de mudanas de cultura organizacional conquistando uma
parcela de mercado de alto custo e contnuo aprimoramento para manter este
alto desempenho, mesmo devido s dificuldades por se tratar de uma empresa
de pequeno porte. O papel da consultoria tem sido fator determinante para
essa chave de sucesso, com o constante acumulo de experincias estratgicas
trazidas ao mbito organizacional. Existem diversas formas de estratgias de
se manter vantagens competitivas, cabem aos administradores e gestores de
acordo com a realidade de sua empresa, implantar as melhores estratgias
para a obteno de suas metas e objetivos e retorno satisfatrio sobre o capital
investido. Levando-se em considerao a busca de agregar valor aos produtos
e atrair compradores potenciais.

81

8. REFERNCIAS

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2ed. So Paulo: Atlas, 2003.

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