Administrao direta aquela composta por rgos ligados diretamente ao poder central, federal, estadual ou municipal.

. so os prprios organismos dirigentes, seus ministrios e secretarias. administrao indireta aquela composta por entidades com personalidade jurdica prpria, que foram criadas para realizar atividades de governo de forma descentralizada. so exemplos as autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista. segundo granjeiro (in administrao pblica), so essas as caractersticas das entidades pertencentes administrao indireta:

Autarquia autarquias o servio autnomo, criado por lei especfica, com personalidade jurdica de direito pblico, patrimnio e receitas prprios, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada; Fundao pblica fundao pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito pblico ou privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de lei autorizativa e registro em rgo competente, com autonomia administrativa, patrimnio prprio e funcionamento custeado por recursos da unio e de outras fontes; Empresa pblica empresa pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da unio, se federal, criada para explorao de atividade econmica que o governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou convenincia administrativa; Sociedade de economia mista sociedades de economia mista a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, instituda mediante autorizao legislativa e registro em rgo prprio para explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam, em sua maioria, unio ou a entidade da administrao indireta. Conceito de Comunicao. Comunicao um processo de transmisso de uma informao e da compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve duas ou mais pessoas; um processo de interao de pessoas. O processo organizacional comunicao funciona como uma forma modeladora do comportamento organizacional. um dos processos mais importantes em uma organizao porque atua como fator de integrao das pessoas com o ambiente interno e externo. Para que ela se estabelea deve haver um propsito, um objetivo. A informao a ser passada chamada de mensagem. A mensagem tem um caminho que vai do emissor, que a fonte da mensagem para o receptor, aquele que recebe a mensagem. Para dirigir o administrador precisa dar ordens ou instrues. A ordem se refere ao que fazer e quando, a instruo se refere ao como fazer alguma tarefa ou atividade. Enquanto a ordem um imperativo de fazer algo, a instruo uma orientao sobre a maneira de fazer algo. Componentes de um processo de comunicao Fonte (emissor): o emissor onde inicia - se a transmisso da mensagem. A mensagem a fala quando falamos ou a escrita quando escrevemos para algum; tambm pode ser uma imagem, um desenho, uma msica. Codificao: para a mensagem ser transmitida precisa ser codificada, o que quer dizer que seus smbolos devem ser traduzidos de uma forma que possa ser entendido, atravs do meio ou canal.

Canal: o meio, ou o veculo atravs do qual a mensagem ser passada ao receptor. Quem escolhe o canal o emissor da mensagem. importante para o processo de comunicao que o receptor e o emissor dominem o uso do canal escolhido para a transmisso da informao. Decodificao: para a mensagem ser recebida e entendida necessrio que seus smbolos sejam traduzidos pelo receptor. Esta traduo se faz em nvel mental, ou seja, forma-se a ideia na mente do receptor a partir da mensagem recebida. As habilidades de receber as informaes devem ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as vivncias pessoais, os conhecimentos influenciam a emisso e recepo das mensagens.

Receptor: a pessoa a que se destina a mensagem. O destinatrio da mensagem. Retroao ou feedback: o processo de devoluo da mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a decodifica e devolve ao emissor uma nova mensagem. A boa comunicao aquela que se faz em mo dupla, vai e vem!

Interferncias na comunicao Quando a comunicao no se estabelece, ou se estabelece de forma incompleta ou ainda no se realiza entre pessoas que esto juntas, ou entre grupos, dizemos que h: Filtragens, bloqueios e rudos na comunicao Filtragem Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o receptor, parte da mensagem suprimida. Isso pode ocorrer por ao de terceiros ou do prprio receptor que desconsidera ou no valoriza trechos da mensagem. Bloqueio O bloqueio se estabelece quando a mensagem no captada e a comunicao interrompida. Qualquer que seja a durao de um bloqueio de comunicao, ele perturba a percepo que voc tem de si prprio e dos outros e, em consequncia, suas atitudes, seus comportamentos tornam-se falsos. Rudo Rudo a mensagem distorcida ou mal interpretada. Nossos valores tendem a formatar o que vemos e ouvimos, a valorizar algumas pessoas e a desvalorizar outras. As mensagens que no desejamos aceitar so reprimidas. Outras so engrandecidas. Outra razo que ignoramos as comunicaes que entram em conflito com o que j conhecemos Itens que interferem na comunicao Decorrentes do emissor - Falta de clareza nas ideias. - Comunicao mltipla. - Problemas de codificao. - Bloqueio emocional. Suposio errada acerca do receptor. Decorrentes do receptor

- Existncia de audio seletiva. - Desinteresse. - Avaliao prematura. - Preocupao com a resposta. Reao ao emissor, preconceitos e esteretipos. - Comportamento defensivo. Fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes Canais formais de comunicao: permitem ampliar as distncias medida que as organizaes crescem e inibem o fluxo livre de informao entre os diversos nveis da organizao. Estrutura de autoridade: os diferentes nveis de status e de poder ajudam na determinao de quem manter uma comunicao direta e com quem. Especializao do trabalho: facilita a comunicao dentro de grupos de trabalho especficos na medida em que compartilham os mesmos objetivos, tarefas, estilos pessoais. Propriedade da informao: se a informao a fonte de conhecimentos, ento quem a detm tem o poder na organizao. Fatores que influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes: Conhecer o pblico alvo para adaptar a mensagem a este pblico. Usar mltiplos canais. Buscar a empatia com os outros. Valorizar a comunicao pessoal em processo de mudanas. Apresentar coerncia entre as palavras e as aes. Nveis da comunicao Intrapessoal Interpessoal Corporativo. Todos os nveis influenciam aos demais. Comunicao um contnuo processo de realimentao. A comunicao intrapessoal o dilogo nico, pessoal e intransfervel que travamos conosco A comunicao intrapessoal reflete e alimenta nossas crenas, cultura, valores, hbitos, virtudes, defeitos e outros condicionamentos que impedem mudar o que gostaramos de mudar em nossas vidas; se a comunicao intrapessoal no abre espao para mudanas, elas no ocorrem!

A comunicao interpessoal um complexo sistema onde interagem duas ou mais comunicaes intrapessoais com exteriorizaes pelos canais verbais e no verbais.

A comunicao corporativa traz toda esta complexa gama de relaes para o ambiente empresarial, onde na maioria das vezes a tnica o estresse e a presso.

O feedback

Palavra inglesa que significa retroalimentar estabelece o fluxo, o movimento do processo de comunicao e considerada a chave no processo de comunicao. O feedback muito importante porque leva o receptor a refletir sobre sua atuao na organizao e na vida como um todo. Para que as organizaes desenvolvam seus processos preciso que se estabelea um canal de comunicao eficiente e capaz de proporcionar situaes de superao por meio do feedback. Para isso necessrio que sejam superadas as barreiras organizacionais da comunicao, procurando identificar e compreende-las, no sentido de minimiz-las. As organizaes devem buscar uma comunicao clara e legtima em que haja compreenso e respeito pelas diferenas, desenvolvendo assim uma melhoria nos relacionamentos. Uma comunicao mais efetiva auxilia na resoluo de problemas e na tomada de decises nas organizaes. Uma das aplicabilidades do feedback est na avaliao do desempenho dos funcionrios. Ao avaliar seus subordinados a chefia deve dar o retorno do resultado obtido pelo funcionrio. Muitos gerentes relutam em avaliar seus funcionrios por trs motivos. Primeiro, alguns gerentes no se sentem vontade para discutir deficincias de desempenho com os funcionrios. Segundo, muitos funcionrios tendem a ficar na defensiva quando suas deficincias so apontadas. Terceiro, os funcionrios tendem a fazer uma imagem melhor de seu prprio desempenho. A soluo treinar os gerentes para que realizem sesses de feedback construtivo, para saberem comunicar o retorno de situaes percebidas de forma que os funcionrios entendam os resultados e procurem melhorar seu desempenho. Feedback construtivo (como fazer) 1- Deve ser especfico e no genrico; falar sobre o ponto em especfico 2- Deve descrever a situao e no avaliar, criticar e julgar o receptor; 3- Deve levar em considerao as necessidades do receptor; 4- Deve assegurar uma comunicao clara e direta; 5- Refere-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. 6- Refere-se a comportamentos especficos, e no generalidades 7- Deve ser realizado no local adequado, sem movimentao de pessoas e rudos 8- Deve focalizar o comportamento e no as pessoas; 9- Fale por voc e no por todos; 10- Assegure ao receptor a oportunidade de falar, oua. 11- Assegure-se de que o receptor compreendeu sua mensagem de acordo com o significado proposto. 12- Refira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. Refira-se a comportamentos especficos, e no generalidades.

Como solicitar e receber Feedback

Seja especifico na descrio do comportamento sobre o qual voc deseja feedback. Tente no agir defensivamente ou racionalizar o comportamento. Sumarize o seu entendimento do feedback recebido. Compartilhe sua opinio e sentimentos sobre o feedback. Quando algum lhe d feedback, registre-o e reflita sobre o assunto. Tente entender o que a pessoa est lhe transmitindo, o que a levou a ter a percepo ou sentimentos que teve sobre seu comportamento. Decida se deve ou no mudar.

Avaliao Conceito de Avaliao Avaliao a atividade de coleta e anlise de informaes para tomada de deciso. O Processo organizacional Avaliao preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade e a quantidade de efetividade das aes desenvolvidas e dos objetivos alcanados, ao final de um determinado perodo de tempo. Diferena entre Controle e avaliao. Enquanto a funo controle tem foco na mensurao da eficincia e da eficcia dos processos, a funo avaliao est totalmente focada na efetividade, no impacto dos seus produtos ou servios no ambiente onde atua ou os distribui (clientes, acionistas, colaboradores e demais grupos econmicos e sociais que influenciam ou so influenciados pela instituio). As avaliaes podem abranger aspectos dos processos de produo, distribuio ou vendas; resultados alcanados na aplicao de recursos; qualidade de atendimento aos clientes; campanhas de esclarecimento da populao, entre outros. Mtodos de coleta de dados em avaliaes Os principais mtodos de coleta e anlise de dados em processos de avaliao so: Questionrios. Entrevistas. Anlise de relatrios. Observao de eventos. Discusso em grupos. Estudo de histricos de desempenho.

1. Motivao No ambiente organizacional, para liderar, manipular ou controlar, administradores e pesquisadores sempre se preocuparam com a comportamento dos trabalhadores. Segundo a viso gerencial fundamentada no estudo do comportamento humano, o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Dessa forma, uma parte importante do estudo da administrao preocupa-se em detalhar sob que condies as pessoas podem ser motivadas para serem mais eficientes e eficazes no trabalho. No sculo XX, Os principais momentos do estudo comportamental nas organizaes so: A Teoria da Motivao no final dos anos 1920 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. Em 1947 ocorreram as contribuies de vrios pesquisadores organizacionais, especialmente: Abraham Maslow (Hierarquia das necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores). Na dcada de 1960 a Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Essas teorias so predominantemente descritivas e explicativas (preocupao em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). Elas propem que as organizaes sejam mais democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na distribuio do poder. A Teoria da Motivao surgiu entre 1924 e 1939 com as experincias do australiano Elton Mayo; Pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros fatores como as condies de trabalho e a considerao dos gerentes. Os especialistas em motivao humana at os estudos de Mayo sabiam que a melhor forma de aumentar a produo era oferecer um ambiente de trabalho com luminosidade ideal, temperatura adequada, ventilao, e principalmente, estimular o trabalhador com remunerao atraente. Elton Mayo e sua equipe concluram, aps muitas experincias e observaes na empresa Western Eletric , que o que realmente motivava o pessoal era a ateno que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administrao da empresa. A partir dessa experincia ocorreu uma mudana na administrao, com o aumentoda preocupao com a motivao dos trabalhadores, com a descoberta da necessidade de se compreenderem as relaes entre as pessoas e com a importncia de ouvir os trabalhadores para melhorar a qualidade e o volume da produo Hierarquia de Necessidades de Maslow Para Maslow, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia e de influncia. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao).

auto realizao 15 10 5 0 Piramide estima sociais segurana fisiologicas

Segundo os estudos de Maslow havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. medida que um determinado nvel de necessidades satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional. Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variaes do seu relacionamento com o ambiente onde vive. A importncia principal do estudo de Maslow foi identificar que uma necessidade j satisfeita no capaz de motivar um determinado comportamento. Teoria da Motivao/Higiene Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

Fatores motivacionais: Ligados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas: realizao pessoal, o trabalho em si, a responsabilidade que o trabalho exige, as promoes, o crescimento pessoal e rofissional, o reconhecimento. Essas so fontes de motivao de fatores motivadores no trabalho. Fatores higinicos: abrange as condies nas quais elas desempenham seu trabalho: So fatores de insatisfao: A administrao e polticas da empresa, superviso, relacionamento com o supervisor, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados. Herzberg alerta que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma dimenso; so duas dimenses independentes. As teorias de Maslow e de Herzberg combinam-se. Os fatores motivadores contribuem principalmente para a satisfao das necessidades de ordem mais elevada estima e auto-realizao. Os fatores de higiene contribuem principalmente para a satisfao de necessidades de ordem mais baixa fisiolgicas, de segurana e de afeto. Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu na dcada de 1960 em funo das intensas mudanas que j vinham ocorrendo no ambiente empresarial e em funo da inadequao das estruturas convencionais as novas realidades. O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamental e nos pesquisadores de Relaes Humanas, que haviam se dedicado a estudos de dinmica de grupos e modificao de comportamento grupal. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as instituies. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia e da improvisao, mas tm de ser planejadas. Blake e Mouton propem trs tipos de desenvolvimento: Mudana evolucionria: Quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos da situao atual. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos da situao atual. Desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que . O D.O. uma alternativa democrtica participativa muito interessante para a renovao e revitalizao das organizaes.

Conceitos de Liderana

Liderana em administrao compreende o processo interpessoal, pelo qual gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos. Ter liderana quer dizer estabelecer um curso de ao e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O lder eficaz leva as pessoas a desejarem se alinhar. Por conseqncia um lder precisa ter propsitos claros e estar determinado a alcanlos. Para influenciar o comportamento dos colaboradores de forma eficaz preciso: Competncia. Atualizao. Capacidade para tomar decises. Habilidade para convencer seus colaboradores de que as suas decises so as mais apropriadas. Habilidades de um lder Para ter sucesso o lder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes habilidades: Habilidade cognitiva conhecimentos especializados, tcnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitao profissional; Habilidade humana - condies para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional e estratgica - compreenso da instituio onde atua sua estrutura organizacional, filosofia, misso e viso.

Influencia x Autoridade x Poder

Conceito de Influncia agir de modo a alterar o comportamento, atitudes ou sentimentos de uma ou mais pessoas. atrair aliados ao invs de seguidores. Conceito de Autoridade Na empresa significa o direito formal de um funcionrio tomar uma deciso. O direito decisrio faz parte da descrio do cargo que ele ocupa. Conceito de Poder Est relacionado com a possibilidade de uma pessoa impor sua vontade sobre outra. Estilos de liderana A maneira como o lder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderana. Estilos mais comuns: Autocrtico, Democrtico, Liberal, Situacional 1 Liderana autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as tcnicas para a execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro da equipe.

2 Liderana liberal H liberdade para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado. 3 Liderana democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O prprio grupo estabelece as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. 4 Liderana Situacional Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo. Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo.Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o seu estilo a cada situao, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo. Liderana na viso tradicional Liderana em administrao compreende o processo interpessoal, pelo qual, gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos. A forma pela qual, gerentes exercem a liderana pode ser identificada em pelo menos duas variantes: Liderana orientada para tarefas ou atividades. Liderana orientada para pessoas. O lder orientado para tarefas ou atividades : Autocrtico. Restritivo. Socialmente distante dos seus liderados. O lder orientado para pessoas : Democrtico. Permissivo. Preocupado com os problemas de sua equipe. Participativo. Socivel. A liderana orientada para a tarefa ou atividade est associada com eficcia da equipe em situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis. A liderana orientada para as pessoas est associada com desempenho eficaz da equipe em situaes de dificuldade intermediria. Pesquisas de Blake e Mouton na dcada de 1960 sugere que os lderes intensamente orientados tanto para pessoas quanto para tarefas, tendem a obter maior produtividade e mais satisfao da equipe, do que os gerentes que tm preocupao menos intensa, seja pelas pessoas, seja pelas tarefas.

1 Liderana bidimensional (Conceito contemporneo)

Durante dcadas a liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para as pessoas, assim como a autocracia e a democracia, foram consideradas mutuamente excludentes. Pesquisas recentes afirmam que os dois estilos no so mutuamente exclusivos. Podemos combinar diversos graus de autocracia e democracia ao gerenciar pessoas. 2 Qual estilo o mais eficaz? A eficcia do estilo de liderana avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfao do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatrio, o estilo utilizado eficaz.

Liderana na viso contempornea 1 Inteligncia emocional e liderana. A inteligncia emocional diferente da inteligncia intelectual porque se refere s caractersticas psicolgicas de uma pessoa. Ter inteligncia emocional acima da mdia significa manter o equilbrio frente a situaes difceis no dia a dia do trabalho. 2 Liderana no grupo. Os grupos ou equipes valorizam,colaboraram e atendem as lideranas que se dispem a: Representar bem o seu grupo frente a outros grupos, Obter os recursos necessrios para o grupo, Colher e compartilhar informaes externas com o grupo. Busca solues em conjunto com o grupo. Gerencia e equacionar conflitos internos do grupo. Define atribuies, orienta, apia, e esfora-se para ajudar os membros da equipe a melhorar os seus desempenhos. Bases Motivacionais da Liderana Sob o enfoque motivacional um lder pode ser: Carismtico Transacional. Liderana carismtica ou transformadora

Lider inspirador. Lider transformador. Lider revolucionrio. Agente de mudanas. Lder renovador. O liderado busca: Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal.

Satisfao por integrar uma equipe de prestgio.

Liderana transacional

Lder negociador. Liderana fundamentada na promessa de recompensas. Liderana manipulativa. O liderado busca: Promoes na carreira. Aumentos salariais. Prmios por desempenho. Patrocnio de programas de treinamento.

Recrutamento e Seleo Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao - isto e, funcionrios - para promove-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no MRH - Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza varias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae a organizao. A competitividade organizacional sinnima de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar de aquiles das organizaes - o seu principal ponto nevrlgico - e a qualidade das pessoas que nelas trabalham. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitu-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o recrutamento e uma atividade de atrao, divulgao e comunicao - portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa, a seleo e, ao contrario, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa. A melhor maneira de conceituar seleo e representa-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disputa-lo. A primeira varivel e fornecida pela descrio e analise do cargo, enquanto a segunda e obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada x e a segunda varivel y. Modelo de colocao: Um candidato C - V para uma vaga;

Modelo de seleo: Vrios candidatos C.C. C V para uma vaga; Modelo de classificao: Vrios candidatos C.C. C V.V para varias vagas. Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato e uma questo de sensibilidade. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com trs aspectos principais: 1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes 2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como: ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia a frustrao e a conflitos etc. 3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe. A seleo de pessoal e um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas: 1. Descrio e analise do cargo 2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos 3. Requisio de pessoal. A requisio de pessoal (RP) constitui a chave de ignio para o processo seletivo 4. Analise do cargo no mercado 5. Hiptese de trabalho. Uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante

Treinamento e desenvolvimento Treinamento: Programas de curto prazo, imediatismo nos resultados, preparao para o cargo; Desenvolvimento de Pessoal: Programas de mdio prazo, resultados mediatos, preparao para a carreira; Desenvolvimento Organizacional: Programas de longo prazo, abordagem sistmica, mudana planejada da organizao. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, a saber: Transmisso de informaes: e o tipo mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis Desenvolvimento de conceitos: e o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias. O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - e uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento e uma responsabilidade gerencial. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff - cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. O treinamento e um processo cclico composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento. 2. Programao do treinamento para atender as necessidades. 3. Implementao e execuo do treinamento. 4. Avaliao dos resultados do treinamento. O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas:

* Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. * Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido Auto-eficincia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS Administrar materiais ter os materiais necessrios, na quantidade, local e tempo certos, disposio dos rgos de produo da empresa. Seu enfoque fundamental determinar o qu, quanto e como adquirir ao menor custo - desde o momento de sua concepo at seu consumo final - para repor o estoque. OBJETIVOS ESPECFICOS Minimizar o investimento em estoques; Prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as condies de mercado; Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia no material e nas condies de fornecimento; Pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores; Padronizar materiais, embalagens e fornecedores; Controlar disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em relao a fornecedores como em relao produo da empresa; Obter segurana de fornecimento; Obter preos mnimos de compra. FUNES BSICAS DE UM SISTEMA DE GESTO DE ESTOQUES Suas funes bsicas, interligadas pelo Planejamento e Controle da produo, so: 1. Programao; 2. Aquisio; 3. Estocagem; 4. Distribuio. PRINCPIOS BSICOS PARA A GESTO DE ESTOQUES Para se organizar um setor de controle de estoques, inicialmente deveremos descrever suas principais funes: a) Determinar o que deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade; c) Determinar a quantidade de estoque que ser necessrio para um perodo pr-determinado; d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque; e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre sua posio; g) Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; h) Identificar e retirar do estoque os itens danificados. Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um sistema de controle de estoques. Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fbrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa industrial so: matria-prima, produto em processo, produto acabado e peas de manuteno. PRINCIPAIS ENFOQUES DA GESTO DE ESTOQUES

Para a consecuo dos objetivos, o Administrador de Materiais deve ter como seus principais enfoques: 1. Administrao de Recursos: que em grande parte baseada em tcnicas que integram os elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilizao de pessoas, materiais e instalaes ou equipamentos); 2. Sistema de Controle de Informaes: pois sua utilizao correta leva a uma melhoria de produtividade, atravs da distribuio de informaes; integrando gestores, funcionrios, clientes, fornecedores e setores da empresa envolvidos com seu abastecimento, como: Informaes para os usurios; Informaes para a gesto; Informaes para compras; Informaes para o almoxarifado; Informaes para inventrio. Para contornar problemas, tais como estimativas exageradas que implicam a imobilizao desnecessria de recursos financeiros (alm de congestionamento de reas de armazenagem) utilizam se parmetros de ressuprimento, que tem por finalidade manter os nveis de estoques nos nveis desejados pela empresa.

Resumo de Administrao de Materiais Recurso Materiais:So componentes que a empresa utiliza para operaes do seu dia-dia na elaborao do seu produto e/ou servio final.Sendo eles os materiais auxiliares para a produo ( matria-prima,produtos acabados e no acabados,etc). Recurso Materias: So componentes utilizados pela empresas mas esporadicamente, como prdio, equipamento e veculos. Cadeia de Suprimento: a integrao de clientes e fornecedores que trabalham em conjunto embora cada um em seu negcio de forma constituem um produto acabado e ou servios. A Cadeia de Suprimentos como Vantagem Competitiva Gerencia estrategicamente a (movimentao, armazenagem de matrias, peas e produtos acabados); Seus fluxos de informaes e seus canais so utilizados para maximizar a lucratividade e atender aos pedidos baixo custo e plena satisfao do cliente; Na cadeia de suprimento existe sempre o canal de fornecimento (montante) e canal de distribuio jusante; Gesto do Estoque Gesto de estoque econmica: o ato de gerir administrar os recursos para a organizao, visando manter os estoques em constante equilbrio sem correr risco de no te-los em determinadas quantidades sem comprometer o fluxo da produo. Estoque o conjunto dos itens acumulados de materiais de propriedade da empresa que:

So mantidos para venda futura; Encontra-se em processo de produo; So correntemente consumidos no processo de produo de produtos ou servios a serem vendidos.

Tipos de estoques:

Materiais, materiais auxiliares, manuteno,intermedirio,acabados.

Quanto ao estoque mal planejado devemos considerar os seguintes aspectos: Quanto maior a quantidade estocada maior ser o custo de manuteno de estoques; A reduo de estoque reduz o custo da empresa porm aumenta o custo de obteno dos materiais (custos de materiais); Incapacidade de cumprir prazos com os cliente; crescimento do estoque quando a demanda for inferior que o previsto; Aumento de custos de armazenagem; Aumento de itens de materiais absoletos entre outros.

Quanto ao estoque bem planejado Melhoria nas relaes com usurios; Reduo de custos dos materiais comprados; Reduo de perda de estoque. Caractersticas Gerais O nvel de estoque mnimo deve ser consistente com o nvel de servio da empresa; Estoques excessivos podem ocultar deficincia administrativas.

Quanto a formao do estoque deve observar; Seletividade dos clientes/produtos Aspectos produtivos Aspectos competitivos Geralmente estoques encontram-se em lugares como armazns,ptios cho de fbrica equipamento e transporte;

Objetivo do planejamento e controle de estoques Assegurar o suprimento adequado de matria prima; Manter o estoque em constante equilbrio, mais baixo possvel para atendimento compatvel as necessidades vendidas (no permitindo a falta ou excesso em relao as vendas; Identificar itens absoletos e defeituosos em estoque para elimina-los; Manter quantidade em relao s necessidades e aos registros; Fornecer base concreta para elaborao de dados e planejamento de curto, mdio e longo prazo das necessidades do estoque; Manter o custo nos nveis mais baixos possveis, levando em conta os volumes, prazos e recursos. Importncia do Estoque Afeta diretamente vantagem competitiva do estoque, uma vez que responde pelo atendimento,cliente prazos e qualidade. Est relacionado com o custo da empresa representando uma parcela significativa na gesto de negcios; Uma m gesto de estoques pode levar a empresa em uma ineficcia elevando os seus custos e alguns casos a liquidao a prpria empresa;

Razes para um alto estoque Manuteno de servios: nvel de disponibilidade dos produtos e servios, aumentando o nvel de venda; Economia e custos: Custos de aquisio, custo de transportes. OBS: Quanto maior a compra maior o custo de armazenagem. Equilbrio entre a oferta e a demanda, garantindo a sustentabilidade no mercado; Garantia de abastecimento em casos de imprevistas greves.

Razes para um Baixo estoque Desperdcio aumento do imobilizado; Custo alto Risco de desvio de ateno (deixar um produto em baixo estoque) Anlise da Curva ABC Vantagens: Permitem identificar os itens que demandam mais ateno e tratamento adequados Considera um critrio de importncia no volume total de informaes; Direciona tcnicas de gesto administrativas conforme grau de importncia de itens; Garante rapidez eficcia na tomada de deciso.

Classe A: so os itens mais importantes que dever receber mais ateno; Classe B: Itens intermedirios que devero ser tratados aps medidas tomadas; Classe C: Itens de menor importncia, embora volumosos com valor monetrio reduzssemos. Gesto de Demanda A previso da demanda u ponto chave para a administrao de materiais, servindo como base de tomadas de decises para diversas reas, levando em considerao que toda a demanda apresenta uma margem de erro ela orienta para o futuro. Existem dois tipos de demanda: Qualitativa: mais apropriada quando no dispem de dados suficientes para a anlise-caracter subjetivo-. Quantitativa: Modelos matemticos,baseado em dados histricos

Gesto de Estoque II Custos dos pedidos: Est diretamente ligado com a base de requisies e pedidos que ocorrem no pedido CTP: tem incorporado os custos de pessoal, mo de obra,material para fazer pedido (papel,caneta etc..) e custos indiretos. Cp:. o custo de locao de cada pedido ou preo unitrio mdio da compra; N: o nmero de pedidos efetuados no ano. Custos de armazenagem: a taxa de armazenagem I composta de vrios subitens:

Taxa de retorno de capita, taxa de armazenamento fsico,taxa de seguro, taxa de manuseio ,taxa de materiais estocados. Custo total; a soma do custo do pedido + custo de armazenagem. Codificao de Materiais So smbolos numricos que permitem identificar os materiais, a codificao deve ser aplicada de forma sistemtica,estruturada e metodolgica de forma que especifica e constri o material de catlogos. A codificao tem como vantagens: Evita a duplicao de materiais, melhora a integrao de compra no almoxarifado, facilita a localizao, reduz estoque e absolescncia, melhora o controle contbil, ganha 30% de tempo no atendimento do consumidor entre outros. Armazenagem: Refere-se Administrao do espao necessrio para manter o estoque. Abrange dimensionamento, arranjo fsico, configurao do armazm entre outros. Compreende as atividades de guardar, localizar, manusear e proteger os materiais comprados, produzidos. A armazenagem uma operao que no acrescenta valor ao produto mais aumenta o seu custo. O gerenciamento possvel atravs da inspeo identificao, localizao, controle e manuseio, expedio e distribuio interna dos estoques em tempo hbil, ao menor custo e no melhor nvel possvel. PRINCPIOS DA CLASSIFICAO A classificao de materiais est relacionada : 1 Catalogao. A Catalogao a primeira fase do processo de classificao de materiais e consiste em ordenar, de forma lgica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados 2 Especificao. Aliado a uma simplificao necessria uma especificao do material, que uma descrio minuciosa para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado. 3 Normalizao. A normalizao se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades e da padronizao e identificao do material, de modo que tanto o usurio como o almoxarifado possam requisitar e atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalizao aplicada tambm no caso de peso, medida e formato. 4 Codificao. a apresentao de cada item atravs de um cdigo, com as informaes necessrias e suficientes, por meio de nmeros e/ou letras. 5 Padronizao. o processo pelo qual se elimina variedades desnecessrias, que, sendo geralmente adquiridas em pequenas quantidades, encarecem sobremaneira os materiais de uso normal. Dentro desta conceituao de padronizao estabelecem-se padres de medio, qualidade, peso, dimenso do material, etc. 6 Identificao.

TIPOS DE ARMAZENAMENTO O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende da situao geogrfica de suas instalaes, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. A disposio dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor atenda a seu fluxo: a) Armazenagem por agrupamento facilita as tarefas de arrumao e busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espao; b) Armazenagem por tamanhos permite bom aproveitamento do espao; c) Armazenagem por frequncia implica armazenar to prximo quanto possvel da sada os materiais que tenham maior frequncia de movimentos; d) Armazenagem Especial - Ambiente climatizado destinado a materiais que exigem tratamento especial; - Inflamveis os produtos inflamveis obedecem a rgidas normas de segurana.

Critrios para armazenagem de cilindros de gases especiais: Grupo 1 No inflamveis, no corrosivos, baixa toxidez; Grupo 2 Inflamveis, no corrosivos, baixa toxidez; Grupo 3 Inflamveis, txicos e corrosivos; Grupo 4 Txicos e/ou corrosivos, no inflamveis; Grupo 5 Espontaneamente inflamveis; Grupo 6 Muito venenosos: Tradicional Oramento Oramento-Programa

1. O oramento se torna o elo entre o 1. O processo oramentrio dissociado dos planejamento e a gesto das vrias funes da processos de planejamento e de gesto. organizao. 2. A definio das dotaes oramentrias d 2. A definio das dotaes oramentrias de prioridade aos custos de realizao dos cada rgo tem por objetivo viabilizar a programas, visando o alcance de metas e de aquisio de recursos. resultados. 3. A estrutura do oramento d nfase aos 3. A estrutura do oramento est voltada para aspectos contbeis da gesto quem gasta e os aspectos administrativos e de planejamento o que se gasta. como se gasta e para que se gasta. 4. Os principais critrios para classificao de 4. Os principais critrios de classificao receitas e despesas so determinados em enfatizam a estrutura dos programas e as

funo das unidades administrativas e da diversas funes natureza de cada item de receita e despesa. Governo.

desempenhadas

pelo

5. No h uma preocupao com sistemas de 5. Ocorre uma utilizao sistemtica de acompanhamento e medio do trabalho, bem indicadores e padres de medio do trabalho como dos resultados. e dos resultados alcanados. 6. O controle feito para verificar sobretudo a 6. O controle enfatiza a avaliao da legalidade no cumprimento do oramento, ou eficincia, da eficcia e da efetividade das seja, a adequao da aplicao dos recursos s aes governamentais. normas vigentes.

NOES DE ADMINISTRAO FINANCEIRA Quando algum nos diz que o administrador financeiro o elemento fundamental dentro de uma empresa, somos levados a perguntar: mas e os demais setores, so de pouca importncia? Todos os setores so importantes dentro de uma organizao, desde o faxineiro at o diretor-presidente. O que acontece, no entanto, que o Administrador Financeiro desempenha uma funo um tanto mais sutil: ele administra as finanas da organizao e isso uma tarefa bastante difcil e complexa. Na verdade, todos ns desempenhamos at certo ponto o papel de administradores financeiros, pois ganhamos os nossos custosos rendimentos e os administramos da melhor forma possvel para que no precisemos pedir dinheiro emprestado a ningum ou para que possamos aplicar as sobras da maneira mais eficiente. O administrador financeiro faz exatamente isto. um profissional que cuida das finanas de uma empresa, honrando os compromissos nas datas dos vencimentos, captando recursos quando preciso a um custo mais baixo ou ainda, o melhor, aplicando as sobras nos investimentos mais atraentes, antevendo as possibilidades de investimento em novos projetos. Como se v, no uma funo fcil. O maior desafio do Administrador Financeiro conciliar bem, e muito bem, o equilbrio entre a Liquidez vs. Rentabilidade. O item Liquidez a capacidade da organizao de estar sempre com as suas finanas oxigenadas para que nunca falte recursos na hora de honrar os compromissos. Para isso, ele dever usar o Fluxo de Caixa, onde projetar todas as entradas e sadas de recursos, tendo uma viso de curto , mdio e longo prazos do fluxo monetrio da empresa. Com o Fluxo de Caixa, ele poder verificar quando faltar capital disponvel para a empresa e com isso, tomar as devidas providncias. No que diz respeito Rentabilidade, a capacidade de o administrador Financeiro investir recursos, do sistema do Fluxo de Caixa, em outro tipo de bem ( estoque de mercadoria ) e conseguir fazer com que este estoque se transforme em dinheiro, novamente, e retornem, com os lucros desejados, para dentro do sistema do fluxo de caixa. 3.1 - O administrador Financeiro (af) Este profissional, geralmente denominado de Gerente Financeiro, Controller, Diretor Financeiro, Supervisor Financeiro ou ainda Chefe de Tesouraria, deve ter um timo relacionamento com os clientes internos e externos. Nos diagramas abaixo, veremos como o AF se encaixa numa hierarquia, atravs de um organograma simples e como ele se relaciona com os clientes internos na organizao. FIGURA 01 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL DE UMA EMPRESA

FIGURA 02 - DIAGRAMA DA RELAO COM CLIENTES INTERNOS

3.2 - Anlise da Relao ( af x clientes internos ) a) Diretoria : A relao deve ser bem aberta e franca. Tudo o que se passar com as finanas da empresa, deve ser repassado diretoria, mostrando quais as melhores alternativas a serem tomadas. b) Recursos Humanos: As atividades deste setor tais como, admisses, demisses, benefcios e outros, dependem e muito do aval do AF . No caso de algum benefcio que se deseja dar aos empregados e que , certamente, onerar as finanas da empresa, o AF dever autorizar ou no tal benefcio. c) Contabilidade e Auditoria: O AF depende das Demonstraes Financeiras para saber os efeitos ocorridos no patrimnio da organizao, decorrentes de suas prprias aes. Tambm deve ser o responsvel perante a Auditoria pelos seus atos e tambm pelos setores a ele subordinados. d) Setor Administrativo : o responsvel pelo bom desempenho dos setores de Tesouraria, Depto. Pessoal, RH , Contas a Pagar, Crdito e Cobrana outros. e) Setor Jurdico : Com este setor, sua relao estar ligada s cobranas de ttulos, com clientes e fornecedores, processos trabalhistas e demais aes judicirias. f) Setor de Produo : A aquisio de novos equipamentos para a rea de produo dever ter autorizao do AF. Ele o profissional que realmente tem as finanas da empresa nas mos. g) Planejamento e Controle : Os oramentos de despesas por departamento, compra e venda de mercadoria, logstica, etc, tudo tem que passar pelas mos do AF para que ele possa inserir no seu cronograma de fluxo de caixa e administrar as finanas empresarias da melhor forma possvel.

h) Setor Comercial : Aqui, esta relao deve bem estreita pois, a sobrevivncia de um empreendimento depende muito desta boa relao. Aqui que o AF dever administrar bem o equilbrio entre Liquidez vs. Rentabilidade. As polticas de descontos de fornecedores, descontos a clientes, a precificao correta das mercadorias, os prazos mdios de pagamentos de ttulos assim como os de recebimentos, devem passar pelo crivo do AF. FIGURA 03 - DIAGRAMA DA RELAO COM CLIENTES EXTERNOS

3.3 - Anlise da Relao ( af x clientes externos ) a) Governos ( U / E / M ) : O AF o preposto, ou seja, a pessoa que representa a empresa junto aos governos. No caso de solicitao de certides negativas ou no caso de uma visita de umas das auditorias, o AF dever ser aquele profissional que tomar a frente para resolver tais assuntos. b) Fornecedores: A relao com os fornecedores deve ser de parceria. Sempre quando a empresa estiver passando por dificuldades financeiras e o AF no conseguir recursos para honrar os compromissos nas datas aprazadas, dever este procurar os fornecedores para que consiga um prazo mais elstico e no, ficar fugindo das presses dos fornecedores. Ele deve, sim, procurar negociar da melhor forma possvel o imprevisto. Caso fique fugindo dos fornecedores ( credores) poder sujar o nome da empresa e assim encontrar maiores dificuldades para conseguir mercadorias para vender. c) Investidores : Os investidores so as pessoas que injetam dinheiro no negcio e acreditam que o negcio lhes trar lucro. Ora, se o AF quem est administrando essas finanas, ento essa relao deve ser muito boa e principalmente duradoura. d) Clientes : A partir de um patamar " X " de valores, os crditos devero ser autorizados pelo AF , onde far uma minuciosa anlise do cadastro do cliente at liberar a compra. Tambm cabe ao AF negociar da melhor forma possvel a dvida daqueles clientes que esto passando por dificuldades financeiras. As vezes um bom cliente, um parceiro de muitos anos, poder estar, momentaneamente, numa situao dessas e caber ao AF administrar essa situao de uma forma que fique bom para ambos. e) Instituies Financeiras : Essa relao de fundamental importncia para a empresa, pois na falta de recursos prprios para capital de giro ou at para aquisio de novos equipamentos, ou expanso dos negcios, o AF dever recorrer s instituies financeiras, procurando as melhores taxas e melhores prazos, para captar recursos e dar andamento aos projetos empresariais. f) rgos Reguladores : Estes rgos so os que regulam as atividades operacionais das empresas, bem como aquelas entidades de classe que representam as empresas nas negociaes salariais, negociaes com os governos , etc. Dentre tantas, podemos citar as Associaes Comerciais, CDLs, Federao do Comrcio, Federao das Indstrias, CREA, CRC e tantos outros.

3.4 - reas de Conhecimento Como o AF convive com diversas reas de conhecimento para que possa tomar decises, algumas exigem um bom domnio de conhecimento e outras , conhecimentos apenas complementares. Contabilidade : Precisa ter um mnimo de noo desta rea pois, trabalhar com as demonstraes financeiras a fim de emitir sua opinio acerca da sade financeira da empresa. Dever saber interpretar uma demonstrao financeira; Administrao : Tcnicas de administrao, administrao de pessoal e outras. Economia : Viso global de mercado, ou seja, uma macro viso. Matemtica Financeira : Como o AF estar em permanente negociao com bancos, fornecedores e clientes, sobre assuntos como taxas de juros, descontos, pagamentos antecipados e prazos mdio, de fundamental importncia que o AF domine esta rea. reas de conhecimentos complementares: Informtica, Direito, Meio Ambiente, Marketing, e Comunicao. 3.5 - Capital de Giro Toda a empresa precisa de capital para que possa existir. O capital da empresa pode ser prprio ou de terceiros. Ele prprio quando sua origem dos scios, dos lucros, etc. Ele de terceiros quando sua origem estranha empresa e neste caso pode ser por emprstimos, financiamentos, fornecedores, etc. O capital de giro corresponde a uma parte do capital social aplicado na empresa. So aqueles recursos aplicados em ativos e que esto em constante giro dentro da empresa, proporcionando transformaes no patrimnio da empresa constantemente. O capital de giro da empresa formado pelo ativo circulante e pelo passivo circulante. A administrao do capital de giro abrange a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. Como o prprio nome diz, est sempre circulando. O capital de giro lquido ser o ativo circulante menos as dvidas que a empresa tem de curto prazo, que neste caso a chamaremos de passivo circulante, conforme a frmula abaixo. O ideal que sempre este resultado seja positivo, neste caso a empresa estar trabalhando com recursos prprios para girar suas operaes. Quando o resultado negativo, a empresa est trabalhando com recursos de terceiros para girar as operaes. Neste caso as dvidas superam o ativo circulante e a tendncia que aumente cada vez mais. FIGURA 04 - Fluxograma do Capital de Giro

3.6 - Controle de Estoques O estoque um item que deve ser bem administrado dentro de uma organizao, quando no administrado adequadamente, pode trazer srios danos s finanas empresariais, pondo em risco a sade financeira da empresa. H executivos que no conseguem responder algumas perguntas ou, quando respondem, no tem certeza do que dizem. Voc controla o seu estoque? Controle permanente ou peridico? Alguns executivos ainda administram os estoque no olhmetro e a fica difcil responder quelas perguntas. Voc sabe qual o valor do seu estoque hoje? Se no sabem responder quelas, imagine a esta? Ou ento: Voc sabe quantas unidades de cada produto existem hoje em seu estoque ? ou: Voc sabe qual o seu estoque mnimo ? ou ainda: Voc sabe qual o seu estoque mximo? A m administrao dos estoques pode levar uma empresa a enfrentar srios problemas financeiros, como a falta de Capital de Giro de qualidade que afeta em cheio o Fluxo de Caixa, obrigando o executivo a tomar capital de terceiros para honrar compromissos. 3.7 - Venda Mdia Mensal Corresponde quantidade mdia de um item vendido em certo perodo de tempo. Venda Mdia Mensal = Soma das vendas no perodo / Meses do perodo 3.8 - Tempo de Cobertura o tempo que se levar para repor um item no estoque, ou seja, desde que notamos que o item atingiu o estoque mnimo at sua reposio na prateleira. Dependendo do tipo de mercadoria ou a distncia do fornecedor, este tempo poder ser extremamente curto ou muito elstico. Gneros alimentcios tm prazos curtssimos enquanto que mveis e colches demoram cerca de 45 dias. Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras, digamos que estas demorem 45 dias para serem repostas. 3.9 - Estoque Mnimo a quantidade mnima de uma mercadoria em estoque, que serve de alerta para a necessidade de ser adquirido novo lote de mercadorias para o estoque, para que no falte a mesma no balco. Seria a mesma coisa que um gatilho, ou seja, no momento que o estoque chegar naquela quantidade, o controlador do estoque dever fazer um novo pedido para evitar a falta do item. ESTOQUE MNIMO = (Venda Mdia Mensal X Tempo de Cobertura) / 30 dias Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras ESTOQUE MNIMO = 96 Itens X 45 dias / 30 dias = 144 Itens Interpretao do Estoque Mnimo de calculadoras Quando o estoque de calculadoras chegar quantidade de 144 itens, o encarregado pelo controle dever fazer um novo pedido de calculadoras pois, estas 144 calculadoras existentes no estoque somente suportaro por 45 dias, ou seja, a reposio do estoque de calculadoras demora 45 dias.

3.10 - Estoque Mximo o estoque mximo de cada item que estamos dispostos a bancar para que no prejudique a qualidade do Capital de Giro e tambm no afete o " Cash Flow " da empresa. ESTOQUE MXIMO = ESTOQUE MNIMO X 2 Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras ESTOQUE MXIMO = 144 Itens X 2 = 288 Itens Interpretao do Estoque Mximo de calculadoras Seria desnecessrio a empresa manter um estoque acima de 288 calculadoras, sabendo que a demanda mdia mensal deste item de 96 calculadoras. Imaginemos se o administrador usa a prtica de ter um estoque elevado para todos os itens ? 3.11 - Giro do Estoque Este coeficiente nos informa quantas vezes giramos os estoques em funo das vendas. Quanto mais girarmos os estoques, melhor para a empresa, significando que as mercadorias esto ficando pouco tempo nos estoques ou no balco. Informaes Necessrias: - Estoque Mdio - Quantidade de Mercadorias Vendidas ESTOQUE MDIO = ESTOQUE INICIAL + ESTOQUE FINAL / 2 Exemplo : Tomamos como exemplo as calculadoras Estoque Inicial.......... Final......................... 01/01/02............................... 31/01/02............................... 60 calculadoras Estoque 32 calculadoras

ESTOQUE MDIO = (60 + 32) / 2 = 46 CALCULADORAS QUANT. MERC. VENDIDA = EST. INICIAL + COMPRAS EST. FINAL QUANT. MERC. VENDIDA = 60 + 97 - 32 QUANT. MERC. VENDIDA = 125 Itens GIRO DO ESTOQUE = VENDAS / ESTOQUE MDIO GIRO DO ESTOQUE = 125 Itens / 46 Itens = 2,71 vezes Interpretao do Giro do Estoque de calculadoras

Isso significa que conseguimos girar quase trs vezes o nosso Estoque Mdio de calculadoras no Ms de janeiro/2002. 3.12 - Administrao das Contas a Receber (Duplicatas a Receber) As Contas a Receber so geradas pelas vendas a prazo que so feitas aps concesso de crdito. s vendas a prazos esto associados os riscos com inadimplncia, despesas com cobrana entre outros, mas so fundamentais para alavancar o nvel das operaes e o giro dos estoques. Quanto mais frouxo o sistema de poltica de crdito da empresa, maior sero os riscos que o Administrador Financeiro enfrentar para solucionar os problemas de capital de giro e fluxo de caixa. 3.13 - Poltica de Crdito A poltica de crdito trata dos aspectos de prazos, seleo de clientes e limite de crdito. Uma poltica de crdito liberal alavancar os nveis de vendas mas acarretaro em maiores despesas e problemas para os recebimentos. Prazos mais dilatados exigiro maior aporte de capital de giro para que a empresa possa honrar seus compromissos. A seleo dos clientes, quando no bem feita, tambm poder influir na liquidez do capital de giro. A expanso do crdito deve ser muito bem analisado pelo administrador financeiro. O Limite de crdito tambm deve ser bem administrado pelo financeiro, segmentando valores por responsabilidades. O administrador financeiro deve estar atento para evitar a concesso de crdito em situaes irregulares, estabelecendo polticas de crdito e cobrana claramente definidas. 3.14 - Administrao das Perdas O administrador financeiro dever implantar um sistema eficiente de poltica de crdito e cobrana para evitar as perdas com a inadimplncia. Ele poder criar metas para cada perodo, ou seja, determinar, de acordo com o histrico de inadimplncia da empresa, percentuais metas de perdas a serem atingidos at um nvel tolervel pela administrao. Exemplo: Historicamente a empresa HPM tem perdas com inadimplncia que giram em torno de 7% do seu faturamento anual. O administrador financeiro poder determinar metas para os prximos exerccios visando a reduo do percentual, criando uma nova poltica de crdito e principalmente de cobrana, tornando-o mais gil nas negociaes com clientes. Assim, ele poder reduzir para o prximo exerccio para 5%, para o outro 3% e assim sucessivamente, at chegar num percentual tolervel pela administrao. O ideal que seja 0%. 3.15 - Fatores que reduzem o Capital de Giro da Empresa a) Compras vista b) Retiradas em excesso c) Distribuio de lucros d) Imobilizaes em excesso e) Nveis elevados de estoques f) Prazos de vendas muito longos g) Ineficincia do sistema de cobranas

3.16 - Fatores que aumentam o Capital de Giro da Empresa a) Lucratividade b) Vendas vista c) Cobrana eficiente d) Vendas de imobilizaes e) Reduo dos estoques f) Maior rotao dos estoques g) Aumento dos prazos de compras / Reduo dos prazos de recebimentos h) Aumento do capital de giro com recursos prprios 3.17 - Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa um controle adotado pelo administrador financeiro que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado perodo, visando prognosticar a necessidade de captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a empresa. Para otimizar os recursos financeiros, a projeo do fluxo de caixa deve ser feita para um perodo de abrangncia que permita ao tesoureiro tomar providencias com antecedncia suficiente, principalmente, em casos de necessidade de cobertura de insuficincia de caixa, pois a efetivao de algumas modalidades de financiamento requer meses de planejamento e preparativos. Alguns objetivos podemos destacar: - Honrar os compromissos nas datas aprazadas, sem onerar as finanas da empresa com multa e juros. Com o Fluxo de Caixa o AF prev a falta de recursos; - Investir os recursos financeiros disponveis, evitando que fiquem parados; - Saber exatamente quando faltaro recursos para a empresa e antecipar-se; - Analisar quais as melhores fontes de recursos para a empresa tais como descontos de duplicata, emisso de novas aes, emprstimos bancrios, conta garantida, como tambm as melhores taxas do mercado, quais as instituies que oferecem as melhores linhas de crdito; - Buscar o perfeito equilbrio entre Liquidez vs. Rentabilidade; - E outros que visem a eficcia financeira empresarial.

Noes de administrao pblica

Foram estabelecidos cinco princpios (considerando as modificaes feitas pela Emenda Constitucional n2 19, de 1998) a serem observados nas trs esferas de Governo: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, e Eficincia.

NOES BSICAS DE ADMINISTRAO PBLICA

ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIO PBLICO NO BRASIL (1.1.5) NOTA: Usar as fontes: a Lei; Jurisprudncia; Costume; Doutrinas; Normas e outras administrao pblica. necessrias

I - ORGANIZAO POLTICO-ADMINISTRATIVA DO BRASIL 1 . ENTIDADES COMPONENTES A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, so entidades autnomas. Cabe a Unio exercer a soberania do Estado Brasileiro perante o contexto internacional; exercer os poderes que garanta: a soberania e defesa nacional; a cidadania; os direitos individuais; a boa relao internacional; o bem-estar scio-econmico do povo; administrar e legislar, entre outras atividades. Cabe a Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios competncias como: conservar o patrimnio pblico; proteger os bens histricos, as paisagens naturais e stios arqueolgicos, o meio ambiente e da poluio; a sade e assistncia pblica; e sociedade em geral. Cabe a Unio, aos Estados, e ao Distrito Federal (art. 24 da CF/88) legislar e normatizar sobre matrias especficas, como: direito tributrio, financeiro, econmico, oramentrio, trabalhista etc.

2 . ORGANIZAO DOS PODERES DA UNIO Os poderes da unio, so independentes e harmnicos entre si, composto do Poder Legislativo, do Poder Judicirio e do Poder Executivo. PODER LEGISLATIVO: exercido pelo Congresso Nacional que por sua vez composto pela Cmara dos Deputados e pelo Senado Federal. PODER JUDICIRIO: aplica a Lei, exercido pelos diversos rgos : ST F, STJ, TRF, TRT e outros. PODER EXECUTIVO: exercido pelo Presidente da Repblica, e tem a colaborao e auxilio dos Ministros de Estado. Compete ao Presidente da Repblica entre as suas atividades remeter ao Congresso Nacional o Plano Plurianual (PPA), o projeto de Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e as Propostas de Oramento, como tambm, prestar contas, ao Congresso Nacional referentes ao exerccio anterior.

3 . CONTROLE DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL Pelo Congresso Nacional, mediante Controle Externo e controle Interno de cada Poder, a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal Pelo Poder Legislativo mediante constituio de Comisses Parlamentares de Inqurito (CPI) , e pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU). Pelo Poder Executivo o controle interno feito pelo Sistema de Controle Interno com apoio dos demais Sistemas de Atividades Auxiliares existentes. Pela Procuradoria Geral da Repblica que tambm exerce o papel de controlador.

4 . ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL Tem passado por transformaes e reformas na sua mquina administrativa preservando o Decreto-Lei n 200/67, e as atividades meio e fim na Lei n 9.649/98. A Administrao Pblica Federal compreende a Administrao Direta e a Administrao Indireta.

5 . SERVIO PBLICO NO BRASIL

5.1 Conceitos : a) De Hely Lopes Meireles: Servio Pblico todo aquele que prestado pela Administrao ou seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincia do estado. b) De Cretella jr.: Servio Pblico toda atividade que o Estado exerce, direta ou indiretamente, para satisfao das necessidades pblicas mediante procedimento tpico do Direito Pblico. c) De Diogo de Figueiredo Moreira Neto: Servio Pblico uma atividade de Administrao que tem por fim assegurar, de modo permanente, contnuo e geral, a satisfao de necessidades essenciais ou secundrias da sociedade, assim por lei considerados, e sob as condies impostas unilateralmente pela prpria Administrao. d) De Celso Antnio Bandeira de Mello: Servio Pblico toda a atividade de oferecimento de utilidade ou de comodidade material fruivel diretamente pelos administrados, prestado pelo Estado ou por quem lhe faa s vezes, sob um regime de Direito pblico portanto consagrador de prerrogativas de supremacia e de restries especiais Institudo pelo Estado em favor dos interesses que houver definido como prprios no sistema normativo. e) De Di Pietro: Toda atividade material que a Lei atribui ao Estado para que exera diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de satisfazer concretamente s necessidades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente pblico. Podemos dizer que Servio Pblico aquele que a Administrao Pblica presta comunidade porque reconhece a sua essencialidade para a sobrevivncia do grupo social e do prprio Estado.

5.2 Modos ou naturezas de servios pelo Estado: os servios de natureza essencial, conhecidos por servios pblicos no sentido estrito, so impedidos de serem transferidos; os servios de natureza secundria so relevantes sociedade, so de utilidade pblica, no so essenciais, permite serem repassados a terceiros.

6 . ESPCIES OU CLASSIFICAO DE SERVIOS PBLICOS 6.1- Segundo as doutrinas, tm: a) Sob a tica da sua necessidade (essencialidade) ao pblico destinatrio, h duas formas de modalidades : servios pblicos servios de utilidade pblica b) Sob a tica de seus fins (adequao) ou de sua vinculao essncia do Estado, temos: servios prprios do Estado

servios imprprios do Estado

6.2- Quanto prpria natureza (finalidade), podem ser: a) administrativos b) industriais. 6.3- Quanto ao nmero de pessoas destinatrias do servio pblico: a) servios gerais ou uti universi e b) servios individuais ou uit singuli ou especficos. 7 . COMENTRIOS SOBRE ESSAS MODALIDADES: a) considerando-se pela sua essencialidade do servio: servios pblicos: prestado pela Administrao Pblica (privativo do Poder Pblico) comunidade de forma direta e no pode ser delegada a particulares (prestao da sade pblica, da segurana pblica, defesa nacional etc) servios de utilidade pblica: a Administrao Pblica presta diretamente ou admite ser prestado por terceiros (permisso, concesso ou autorizao) correndo por conta e risco dos seus executores (telefone, gs, energia eltrica,transportes coletivos etc).

b) considerando-se pela sua adequao do servio: Servios Prprios do Estado : relacionado diretamente com as atribuies do Poder Pblico, s podem ser realizados por rgos ou entidades estatais, sem qualquer delegao a particulares voltada convenincia social (saneamento bsico, segurana pblica, iluminao pblica etc). Servios Imprprios do Estado : no afetam diretamente s necessidades da coletividade ou comunidade, so remunerados (autarquias,fundaes governamentais, e sociedades de economia mista) ou atravs de concesso, permisso ou autorizao. c) considerando-se pela sua finalidade do servio: Servios Administrativos : visam as suas necessidades internas ou preparando outros que sero prestados ao pblico (imprensa oficial, estaes experimentais etc) Servios Industriais : rentveis para quem os realiza (rgos administrativos, concessionrios, permissionrios ou autorizados), via pagamento pelo consumo ou utilidade, chamado de tarifa ou preo pblico. Considerados imprprios pelo Estado (art.173 CF).

d) considerando-se pelos seus destinatrios do servio: Servios Gerais ou Uti Universi : visa atender a coletividade como um todo (polcia, bombeiros, calamento de ruas etc), indivisvel, mantido por impostos, e no por taxas ou preo pblico. Servios Individuais ou Uti Singulli : prestados para determinado usurio particular e mensurvel a cada destinatrio (telefonia, fornecimento de gua, energia eltrica, domiciliares (rede de esgoto)), obrigatrio e mantido por impostos, e no por taxas ou preo pblico.

e) outras modalidades de servios pblicos:

Servios de Execuo Direta : realizados pela prpria pessoa (no por terceiros) responsvel pela prestao do servio ao pblico, seja ela, estatal, autrquica, paraestatal, empresa privada e ou particular. Servios de Execuo Indireta : aqueles que os responsveis por presta-los aos usurios transferem a terceiros a incumbncia de realiz-los, mas no delegando. Servios Delegados a Particulares : realizados e delegados pelos rgos da Administrao direta ou indireta, ou por: Concesso , Permisso e ou Autorizao (art.37 & 6 do CF/88).

8 . ORIENTAO OU REGULAMENTAO E CONTROLE DO SERVIO PBLICO Cabe ao Poder Pblico da Administrao Pblica a responsabilidade pela regulamentao e o controle, ao servio pblico concedido, ou permitido ou autorizado, mesmo nos casos de haver delegao de poderes a terceiros. Nota: Observar que os servios pblicos ou de utilidade pblica de qualquer natureza, tem por objetivo principal de servir a coletividade social (a sociedade pblica), e em segundo o de produzir renda para aquele que o explora, e que toda a sociedade seja beneficiada com um servio de qualidade pelo Estado.

9 . FORMAS : MEIOS E REQUISITOS Modernamente, o sistema se reporta ao art. 6, &1 da Lei n 8987/95, cujos requisitos esto sustentados em cinco princpios administrativos: o da permanncia ou de continuidade - impe continuidade no servio; o da generalidade - impe servio igual para todos; o da eficincia - exige atualizao do servio; o da modicidade - exige tarifas razoveis; e, o da cortesia pelo bom tratamento para com a coletividade.

NOTA: Sem um destes requisitos em um servio pblico ou de utilidade pblica, dever da Administrao intervir para restabelecer, regularizando o seu funcionamento, ou retomar a sua prestao.Esta lei prev a preservao dos direitos prprios de todo e qualquer consumidor com base na Lei n 8079/90, art. 6 Cdigo do Consumidor.

10 . PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS: COMPETNCIA, FORMA E MODOS Da competncia da prestao Os servios pblicos so de competncia privativa do Estado, atravs da Administrao Direta ou Indireta, cabendo a Unio, os Estados, o Distrito Federal e aos Municpios a prestao de servios pblicos. Das formas de prestao a) Servios Centralizados : aqueles que o Poder Pblico presta por meios de seus rgos, em seu nome e de sua responsabilidade (pelos prprios rgos do Poder Pblico); b) Servios Descentralizados: aqueles que o Poder Pblico transfere ou repassa sua titularidade ou sua execuo por outorga ou por delegao, a entidades da Administrao Direta ou Indireta (quando determinadas s Autarquias). c) Servios Descontinuados: aqueles que a Administrao executa de forma centralizada, e os distribui entre vrios rgos da mesma entidade, facilitando a sua realizao, concluso, acompanhamento pelos usurios.

Nota: OUTORGA: DELEGAO: titularidade e execuo Definitivo execuo (Concesso, Permisso e Autorizao) Transitrio

Dos modos ou meios A prestao ou execuo do servio pblico ou servio de utilidade pblica, pode ser de forma DIRETA ou INDIRETA.Estabelece o art. 175 da CF/88, que cabe ao Poder Pblico. NOTA: Art. 175 da CF/88, permite a prestao direta ser feita pelo Poder Pblico, e a indireta ser executada pelas delegatrias, ou seja, em regime de concesso ou permisso. prestao

11 . ORGANIZAO ADMINISTRATIVA BRASILEIRA - ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA No Brasil, o Estado tem uma de forma de governo federativo, sob governo Republicano Presidencialista, democrtico, onde a Unio, os Estados Membros e os Municpios, so autnomos, promovem a organizao administrativa nesses trs nveis governamentais, expressas no art. 37 da CF/88.

No nosso sistema governamental, h quatro espcies de Administrao Pblica: Administrao Pblica Federal representada pela Unio, tem por finalidade o dever de administrar os interesses. Administrao Pblica do Distrito Federal representada pelo Distrito Federal,tem por finalidade atender aos interesses da populao ali residente, e de ser responsvel pelo recebimento de representaes diplomticas ao Brasil quando em visita. Administrao Pblica Estadual promove todas as iniciativas para satisfazer os interesses da populao de seu limite territorial geogrfico como estado membro. Administrao Pblica Municipal zelar pelos interesses da populao local dentro dos imites territoriais do municpio.

a) ADMINISTRAO DIRETA Constitui-se dos rgos integrantes da estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. So centros de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes, no possui patrimnio; esto inseridos na estrutura de uma pessoa jurdica; na esfera federal esto submetidos superviso ministerial (ao Ministro de Estado); e, alguns tm capacidade jurdica, processual, para defesa de suas prerrogativas funcionais. b) ADMINISTRAO INDIRETA Constituda de entidades com personalidade jurdica e compreende as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, que integram a Administrao por relao de vinculao e cooperao, como: as Autarquias, Fundaes Pblicas, e Sociedade de Economia Mista.

Suas caractersticas: personalidade jurdica; criao autorizada por Lei; patrimnio prprio; capacidade de auto-administrao ou autonomia prpria; sujeitos ao controle pelo Estado; no tem liberdade para modificao ou fixao de seus prprios fins; e, tem auto-gesto financeira etc.

12 . DA ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DO SERVIO PBLICO NO BRASIL a) SISTEMA : A Administrao Pblica Federal (APF) tem vrios sistemas de suporte para o andamento e funcionamento das atividades fins dos rgos e entidades, para a consecuo de uma mesma finalidade.

b) Sistemas do Poder Pblico: sistemas de suporte s atividades fins do Poder Executivo Federal: Sistema de Controle Interno - SCI Sistema de Planejamento e Oramento - SPO Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica do setor Pblico SISP Sistema de Servios Gerais - SISG Sistema de Pessoal Civil - SIPEC Sistema de Organizao e Modernizao Administrativa - SOMAD Sistema de Contabilidade Federal - SICON

O que Arquivo? Voc j sabe mas, vamos tentar dar mais valor a essa palavra? A Associao de Arquivistas Brasileiros adota a seguinte definio: Arquivo o conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo das atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas. Os conjuntos de atas de reunies da Diretoria, de projetos de pesquisa e de relatrios de atividades, mais os conjuntos de pronturios mdicos, de boletins de notas, de fotografias etc., constituem-se o Arquivo de uma Unidade por exemplo, e devem naturalmente refletir as suas atividades. Arquivo tambm pode ser definido como a entidade ou rgo administrativo responsvel pela custdia, pelo tratamento documental e pela utilizao dos arquivos sob sua jurisdio. Ex. Arquivo Central da Unicamp Ex.DAME do Hospital de Clnicas E tem mais: ARQUIVO tambm conhecido como mvel ou armrio que guarda documentos (mas no vamos considerar essa definio nesse texto). Tipos de Arquivos Baseados nas primeiras definies podemos dizer que existem vrios tipos de Arquivos, tudo depende dos objetivos e competncias das entidades que os produzem. Segundo as Entidades criadoras/mantenedoras os Arquivos podem ser classificados em: Pblicos (federal, estadual, municipal); Institucionais (escolas, igrejas sociedades, clubes, associaes); Comerciais (empresas, corporaes, companhias) ;e Pessoais (fotos de famlia, cartas, originais de trabalhos etc) Temos tambm os Arquivos que guardam e organizam documentos cujas informaes so registradas em suportes diferentes do papel: discos, filmes, fitas e so chamados de Especiais. Estes podem fazer parte de um Arquivo mais completo ; Existem aqueles que guardam documentos gerados por atividades muito especializadas como os Arquivos Mdicos, de Imprensa, de Engenharia, Literrios e que muitas vezes

precisam ser organizados com tcnicas e com materiais especficos. So conhecidos como Arquivos Especializados 1.3-Sistema de Arquivos Sistema um conjunto de arquivos de uma mesma esfera governamental ou de uma mesma entidade, pblica ou privada, que independentemente da posio que ocupam nas respectivas estruturas administrativas, funcionam de modo integrado e articulado na consecuo de objetivos tcnicos comuns Exemplo: Sistema de Arquivos da Unicamp

Documento a unidade constituda pela INFORMAO (elemento referencial ou dado) e seu SUPORTE (material, base), produzida em decorrncia do cumprimento de uma ATIVIDADE. O documento pode ser Simples (ofcio, relatrio, ficha de atendimento) ou Composto (Processo) -Natureza dos Documentos Sabemos que as organizaes desenvolvem diversas atividades de acordo com as suas atribuies e os documentos refletem essas atividades, porque fazem parte do conjunto de seus produtos. Portanto, so variados os tipos de documentos produzidos e acumulados, bem como so diferentes os formatos, as espcies, e os gneros em que se apresentam dentro de um Arquivo. Vamos conhec-los: 1. Formato: a configurao fsica de um suporte de acordo com a sua natureza e o modo como foi confeccionado: Exemplos: formulrios, ficha, livro, caderno, planta, folha, cartaz, microficha, rolo, tira de microfilme, mapa 2. Espcie: a configurao que assume um documento de acordo com a disposio e a natureza das informaes nesse contidas. (Exemplos: ata, relatrio, carta, ofcio, proposta, diploma, atestado, requerimento, organograma). 3. Gnero: configurao que assume um documento de acordo com o sistema de signos utilizado na comunicao de seu contedo. Exemplos: audiovisual (filmes); fonogrfico (discos, fitas); iconogrfico (obras de arte, fotografias, negativos, slides, microformas; textual (documentos escritos de uma forma geral); tridimensionais (esculturas, objetos, roupas); magnticos/informticos (disquetes, cd-rom,) 4.Tipo de documento: a configurao que assume um documento de acordo com a atividade que a gerou. Exemplos: Ata de Posse; Boletim de Notas e Frequncia de Alunos, Regimento de Departamento, Processo de Vida Funcional, Boletim de Atendimento de Urgncia, Pronturio Mdico, Tabela Salarial.

Idade dos Arquivos Voc sabia que os Arquivos tambm tem ciclo de vida?. , e este contado a partir da produo do documento e do encerramento do ato, ao ou fato que motivou a sua produo e da sua frequncia de uso. Essa fase se diz na Arquivstica que tem relao com a VIGNCIA do documento (a razo de ser do documento). Depois de destitudo dessa vigncia o documento pode ser guardado em funo da importncia das informaes nele contidas, para a histria da administrao ou mesmo para tomadas de decises pautadas nas aes do passado. Ento o ciclo pode ser categorizado em trs fases ou arquivos: Arquivo Corrente ou de Gesto tambm conhecido como de Primeira Idade ou Ativo.

So conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos e que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua vigncia e frequncia de uso. So muito usados pela administrao. Arquivo Intermedirio - tambm conhecido como de Segunda Idade ou Semi - Ativo. So Arquivos que aguardam em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final. Apresenta pequena frequncia de uso pela administrao. Arquivo Permanente tambm conhecido como de Terceira Idade ou Histrico. So os conjuntos documentais custodiados em carter definitivo, em funo do seu valor. O acesso pblico. Arquivo Inativo: guarda documentos e papis que oferecem menor frequncia de uso, consulta ou referncia. Arquivo Morto: armazena documentos de frequncia de uso, consulta ou referncia quase nula, mas mesmo assim so significantes e precisam ser guardados, e inclusive organizados como um arquivo ativo. Ateno: Por descuido e desinformao, muitas vezes o Arquivo considerado morto ou inativo. Lembre-se importante saber estes conceitos porque os mtodos de organizao em cada fase do ciclo podero sofrer algumas diferenas, devido frequncia de uso e mesmo pelo perfil do usurio. ROTEIRO PARA SE ORGANIZAR ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIRIOS Estrutura Bsica Necessria: Para poder desempenhar satisfatoriamente as suas funes, o Arquivo necessita de uma estrutura bsica que pode ser composto dos seguintes elementos: Recursos Humanos Instalaes Recursos Materiais

RECURSOS HUMANOS A responsabilidade da execuo das operaes de arquivo dever ser confiada a pessoal competente e responsvel para executar as operaes de: a) Selecionar documentos b) Registrar documentos c) Estabelecer o mtodo de classificao adequado d) Codificar documentos e) Ordenar documentos f) Arquivar documentos de acordo com o mtodo adotado g) Conservar os documentos mantendo o arquivo organizado e atualizado

h) Localizar documentos i) Controlar a sada de documentos do arquivo j) Transferir e descartar documentos k) Orientar e treinar usurios Para desenvolver estas atividades, o tcnico em arquivos deve possuir alguns requisitos indispensveis, dentre os quais destacamos: a) Estar a par de todas as atividades e interesses da Instituio e da sua rea de atuao; b) Conhecer as principais regras para classificar documentos; c) Conhecer abreviaturas importantes; d) Possuir habilidade para ler e destacar as funes (aes) principais dos documentos; e) Ser leal e discreto; f) Ser metdico; g) Possuir boa memria.

INSTALAES A instalao dos arquivos requer anlise dos seguintes aspectos: Localizao: acessvel (se for volumoso prefervel que seja no andar trreo devido ao peso) e que tenha capacidade de expandir-se; Iluminao: ampla, mas, difusa, isto sem que tenha incidncia direta do sol; Arejamento: ventilao natural, constante e regulvel; Higienizao: limpo, bem cuidado. Com dedetizao peridica; Disposio: (lay out): espao livre para locomoo; fcil consulta e conservao do acervo; Segurana: contra incndio, roubo, infiltraes etc.

RECURSOS MATERIAIS Mobilirio: ideal para os formatos e gneros dos documentos produzidos que economize espao, que permita arrumao racional dos documentos e que apresente capacidade de expanso, seguro e resistente; Acessrios: pastas suspensas (frontais ou laterais), pastas intercaladoras, pastas A/Z ou outras. As caixas devem ser resistentes e especficas para cada tipo de arquivo, dependendo do formato/gnero dos documentos. Observar tambm as etiquetas e projees para que sejam ideais.

Obs.: para os Arquivos Intermedirios que so instalados em depsitos centralizados, o ideal o uso de Caixas para o armazenamento de documentos.

Organizar um Arquivo Plano de Classificao Todas as Unidades possuem planos de classificao de documentos. Cada rea identifica as suas Pastas, Caixas e etc. do modo como conhecem. Mas, interessante entender como a sistemtica para se montar um Plano que facilite o trabalho de arquivamento, acesso e destinao dos documentos. Vamos apresentar um modelo denominado estrutural/funcional que se baseia nas estruturas e funes da instituio, pode ser utilizado por qualquer Unidade da Unicamp. Siga as etapas abaixo sugeridas: a) Identifique as Atribuies e Atividades da Instituio e da rea em que voc trabalha. Voc poder encontrar essas informaes pesquisando nos atos legais que vezes so Portarias, Deliberaes, Estatuto, outras vezes, voc encontra essas informaes nas primeiras Atas e Relatrios da sua rea. Em ltimo caso, analise as atividades desenvolvidas e descreva-as. b) Relacione e organize o que voc levantou. Dica: aproveite e organize uma Pasta com os atos relativos a implantao de sua rea/rgo e/ou o que voc conseguiu descrever. c) Identifique os tipos de documentos que nascem a partir do cumprimento das atividades identificadas. Relacione-os abaixo das suas respectivas atividades foram levantadas. Obs.: uma atividade pode gerar vrios documentos e um tipo de documento pode ser produzido em grande escala.

Montagem do Plano de Classificao

1. Relacione as atividades da sua rea Exemplos:

Agendar pacientes para atendimento odontolgico Agendar pacientes para atendimento mdico Assessorar reunies da Diretoria Preparar minutas de correspondncias para Diretoria Controlar o inventrio patrimonial do rgo Registrar frequencia de funcionrios

Proceder ao cadastro de funcionrios Controlar frias Solicitar materiais de consumo/almoxarifado Solicitar aquisio de materiais permanentes Administrar convnios e contratos

Voc pode usar o Modelo de Levantamento documental em anexo

2. Classifique as atividades de acordo com as atribuies afins ou maiores (classes) ordenando-as em subclasses: Voc pode dar uma numerao sequencial s classes e subclasses: Veja os Exemplos:

At. 1. Assessorar Diretoria 1.1 Assessorar Reunies da Diretoria (pautas, atas) 1.2 Elaborar/Minutas de Correspondncias

Notao/Pastas - 1. Asses.Diretoria 1.1Reunies/Diretoria 1.2Correspond/Convocaes

ATENO, ATENO: Sempre identifique a Pasta ou a Caixa com a Sigla da Unidade e da rea ou Subrea que os documentos pertencem, no canto superior esquerdo. Ex. CSS/CECOM Serv.Odontologia CSS/CECOM Serv.Atend./Mdico

Agora o critrio a ser adotado para a identificao das Pastas deve levar em conta os usurios do Arquivo. Quanto mais simples mais fcil de ser mantido e utilizado. perceba como a identificao das atividades fundamental, qualquer um que consultar o seu arquivo vai verificar que existe uma coerncia entre os documentos e as atividades desempenhadas pelo rgo

ROTINAS DE ARQUIVAMENTO: Antes de se guardar os documentos nas pastas, dossis e mveis correspondentes, os funcionrios de arquivo devero obedecer a uma sequncia de etapas: 1. Inspeo: consiste na verificao de cada documento quanto ao seu destino, pois este pode chegar ao Arquivo por diversos motivos: a) para arquivamento b) para solicitar informao c) para verificar a existncia de antecedentes, ser anexado a outro etc. d) em obedincia a uma rotina importante que o funcionrio ao fazer esta inspeo, verifique se os documentos possuem autorizao para serem arquivados (OK arquive se) e se a ao nele contida j foi cumprida e encerrada. Verificar o ltimo despacho. Nesta inspeo tambm ser examinado se os documentos possuem anexos e se esses esto no documento. Aqueles que se encontrarem irregulares dever retornar ao setor de origem, ou se for do seu conhecimento complet-lo. 2. Leitura cada documento deve ser lido cuidadosamente a fim de verificar o seu contedo e sob que classificao dever ser arquivado. (se j existe pasta ou se h necessidade de abrir nova). 3. Seleo selecionar o material que ser realmente arquivado, daquele que poder ser descartado imediatamente, sem prejuzo para a instituio (como cpias, comunicados passageiros).

4. Marcar a hora e a data de entrada do documento no arquivo, a fim de anular todas as possveis controvrsias sobre a chegada do documento no arquivo;

5. Registro: registrar diariamente, em um livro (ou outro sistema) os documentos que daro entrada no Arquivo ou no Expediente. Colocar a data, procedncia, breve descrio de contedo, nmero da RR/Procedncia e o cdigo de localizao (de encaminhamento ou arquivamento). Isso possibilitar estabelecer uma estatstica diria de arquivamentos efetuados, e facilitar a busca. OBS: Se o seu setor tambm cuidar do Expediente da rea fazer esse Registro quando o documento entrar na rea ou quando se expedido. Assim sendo, coloque todos as informaes necessrias e no campo de localizao preencha para onde ele foi encaminhado

6. Classificao: Determinar como ser arquivado o documento, de acordo com o mtodo e a classificao adotados pela organizao. Escrever lapis no documento onde dever ser arquivado. Lembre-se: analisar o tipo do documento, a atividade que o gerou, a sua procedncia e a data.

Ex.1 Procedncia: Gabinete do Reitor. Comunicado com Normas para Contratao de Funcionrios, em um Arquivo da Direo Pasta: Diretoria - RH-ATOS/GR (podero entrar Portarias e demais atos do Reitor relativos a RH).

7. Ordenao: a disposio dos documentos dentro das Pastas e destas dentro do Arquivo. A escolha da forma de ordenao depende muito da natureza dos documentos. Vejam os mtodos bsicos:

Ordenao Alfabtica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sequncia das letras do alfabeto. Pode ser classificada em enciclopedico e dicionrio quando se trata de assuntos. Ordenao Cronolgica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sucesso temporal Ordenao Geogrfica: disposio de acordo com as unidades territoriais (pases, estados, municpios, distritos, bairros e outras) Ordenao Temtica: disposio de acordo com temas ou assuntos

Ordenao Numrica: disposio de acordo com a sequncia numrica atribuda aos documentos. Depende de um ndice auxiliar para busca de dados.

8. Arquivamento Guarde os documentos dentro das Pastas e das Caixas j contidas no arquivo ou monte-as de acordo com o plano de classificao. Nesse ltimo caso faa as etiquetas indicando o cdigo da atividade correspondente. No se esquea de anotar no canto superior esquerdo da Pasta o cdigo do rgo/rea respectivos.

9. Emprstimo de Documentos Para se controlar melhor os documentos que saem do arquivo e para garantir a integridade do mesmo, interessante que se adote um sistema de controle de emprstimo de documentos. Voc pode criar um formulrio de Requisio de documentos com os seguintes dados: .Identificao do Documento; .Classificao ou Pasta a qual ele pertence .O nome do requisitante e o Setor .Assinatura e datas de emprstimo e devoluo Ou ainda Se o Emprstimo for da Pasta inteira sugerimos que se crie uma Guia Fora, que poder ser uma Pasta (suspensa por exemplo) e que ocupar o lugar da que saiu, colocando a requisio dentro dela. A Projeo da

Pasta pode ser de cor diferente: vermelha que chama a ateno, por exemplo.

Plano de Destinao de Documentos

o conjunto de instrumentos que permite que, em decorrncia da avaliao, se encaminhe os documentos guarda temporria ou permanente, eliminao e/ou reproduo. O mais importante desses instrumentos a Tabela de Temporalidade que apresenta a identificao dos documentos, os seus prazos de guarda e a sua destinao para eliminao ou guarda permanente. Documentos que avalia aspectos legais, jurdicos e histrico dos documentos. Essas Normas so publicadas em DOE

1. Eliminao de Documentos Ao eliminar conjuntos de documentos a Unidade deve entrar em contato com o Arquivo Central para, conjuntamente, avaliar os aspectos jurdicos, legais e administrativos que envolvem a documentao e definir se deve proceder a eliminao. Havendo aprovao para a eliminao obrigatrio a elaborao do Termo de Descarte (formulrio em Anexo) com todas as assinaturas exigidas. Os documentos devem ser destrudos por incinerao ou fragmentao. 2 Transferncia de Documentos

a) guarda permanente O Arquivo Central tem a responsabilidade de custodiar a documentao de carter histrico da Universidade, portanto, os documentos decorrentes da avaliao promovida nas Unidades, devem ser transferidos ao Arquivo Central atravs do Formulrio Relao de Destinao de Documentos (Anexo). Este deve ser preenchido em duas vias: sendo que uma permanecer no Arquivo Central e a outra ser arquivada na rgo/rea produtor.

b) guarda temporria As Unidades geralmente possuem depsitos que centralizam o armazenamento de documentos das suas vrias reas. Para o Arquivo Corrente encaminhar os documentos que j esto destitudos de valor administrativo ou cujas aes j se encerraram, poder utilizar o Formulrio Relao de Destinao de Documentos. Este deve ser preenchido em duas vias: sendo uma entregue para o responsvel pelo depsito e a outra dever ficar arquivada no rea produtora dos documentos e que servir como instrumento de busca.

O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetao, que so as seguintes:

1 Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se o ltimo sobrenome e depois o pronome. Exemplo: Joo Barbosa / Arquivam-se: Barbosa, Joo 2 Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam.Exemplo: Camilo Castelo Branco /Arquivam-se: Castelo Branco, Camilo 3 Os sobrenomes formados com as palavras Santos, Santo ou So seguem a regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo. Exemplo: Waldemar Santa Rita / Arquivam-se: Santa Rita, Waldemar 4 As iniciais abreviativas de pronomes tm precedncia na classificao de sobrenomes iguais. Exemplo: J. Vieira; Jonas Vieira/ Arquivam-se: Vieira, J; Vieira, Jonas 5 Os artigos e preposies tais como a, o, de, d, da, do, e, um, uma, no so considerados (ver tambm regra n 9). Ricardo dAndrade / Andrade, Ricardo d 6 Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Jnior, Neto, Sobrinho so considerados parte integrante do ltimo sobrenome, mais no so considerados na ordenao alfabtica. Exemplo: Antnio Almeida Filho/ Arquivam-se: Almeida Filho, Antnio 7 Os ttulos no so considerados na alfabetao. So colocados aps o nomecompleto, entre parnteses. Exemplo: Ministro Milton Campos/ Arquivam-se: Campos, Milton (Ministro) 8 Os nomes estrangeiros so considerados pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhis e orientais (ver tambm regras n 10 e 11). Exemplo: Georges Aubert / Arquivam-se: Aubert, Georges 9 As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser consideradas. O mais comum consider-las como parte integrante do nome, quando escritas com letra maiscula. Exemplo: Giulio di Capri/ Arquivamse: Capri, Giulio di 10 Os nomes espanhis so registrados pelo penltimo sobrenome, que corresponde ao sobrenome da famlia do pai. Exemplo: Jos de Oviedo y Baos / Oviedo y Baos, Jos de 11 Os nomes orientais japoneses, chineses e rabes so registrados como se apresentam. Exemplo: Al Ben-Hur / Arquivam-se: Al Ben-Hur 12 Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como se apresentam, no se considerando, porm para fins de ordenao, os artigos e preposies que se constituem. Admite-se, para facilitar a ordenao, que os artigos iniciais sejam colocados entre parnteses aps o nome. Exemplo: Embratel / Arquivam-se: Embratel ; A Colegial/ Colegial (A); The Company/ Company (The) 13 Nos ttulos de congressos, conferncias, reunies, assemblias e assemelhados os nmeros arbicos, romanos ou escritos por extenso devero aparecer no fim, entre parnteses. Exemplo: II Conferncia de Pintura Moderna / Arquivam-se: Conferncia de Pintura Moderna (II)

TRANSPARNCIAS ROTEIRO BSICO PARA ORGANIZAR ARQUIVOS ATIVOS E SEMI-ATIVOS Diagnstico. Recursos Humanos. Requisitos: a) Estar ao par das atividades e interesses da Unidade/reas b) Conhecer regras de classificao c) Conhecer abreviaturas d) Possuir habilidade para ler e compreender o contedodos documentos e) Ser leal e discreto f) Ser metdico g) Possuir boa Memria Instalaes. localizao: acessvel (se for volumoso prefervel que seja no andar trreo devido ao peso) e que tenha capacidade de expandir-se; iluminao: ampla, mas, difusa, isto sem que tenha incidncia direta do sol; arejamento: ventilao natural, constante e regulvel; higienizao: limpo, bem cuidado. com dedetizao peridica; disposio (lay-out): espao livre para locomoo; fcil consulta e conservao do acervo; segurana: contra incndio, roubo, infiltraes etc

Recursos Materiais. MOBILIRIO: armrios de gavetas, armrios com prateleitas, estantes, mapotecas etc., que economize espao; que permita arrumao racional dos documentos, que apresente capacidade de expanso; seguro e resistente ACESSRIOS: pastas suspensas (frontais ou laterais), pastas intercaladoras, pastas A/Z ou outras e caixas; o material deve ser especfico para o tipo de mobilirio dependendo do formato/gnero dos documentos.

 Plano de Arquivamento. Plano de Destinao de Documentos.

PLANO DE CLASSIFICAO Classificao a sequncia de operaes que, de acordo com as diferentes estruturas e atividades da entidade produtora, visam a distribuir os documentos de um Arquivo O plano o esquema de como se processa a classificao dos documentos

COMO PREPARAR UM PLANO Identifique as atribuies e atividades da sua Unidade ou rea de trabalho (Deliberaes, Portarias, Atas e Relatrios, entrevistas) Relacione e organize os dados (monte um dossi com alegislao encontrada e o que foi descrito) Identifique os documentos que nascem a partir do cumprimento das atribuies e atividades identificadas Classifique as atividades de acordo com as atribuies maiores (classes) ordenando-as em sub-classes Codifique com numerao decimal ou outro mtodo de modo a poder identificar as atividades Monte o Plano e utilize-o para classificar e armazenar os documentos

ROTINAS DE ARQUIVAMENTO 1. INSPEO 2. LEITURA 3. SELEO 4. HORA/DATA 5. REGISTRO 6. CLASSIFICAO 7. ORDENAO 8. ARQUIVAMENTO 9. EMPRSTIMO

PLANO DE DESTINAO o conjunto de instrumentos que permite que, em decorrncia da avaliao, se encaminhe os documentos guarda temporria ou permanente, eliminao e/ou reproduo Eliminao consultar o Arquivo Central do Sistema ou seguir as Tabelas de Temporalidade de sua Unidade Guarda Temporria os documentos encerrados podero ser transferidos para outros depsitos da Unidade. Guarda Permanente O Arquivo Central recolhe os documentos que tem carter permanente depois de avaliados.

CARACTERSTICAS DOS DOCUMENTOS 1. Formato formulrios, fichas, caderno, planta 2. Espcie atas, relatrios, carta, diploma 3. Gnero audiovisual, fonogrfico, eletrnicos 4. Tipo do documento Ata de Posse, Boletim de Atendimento de Urgncia, Tabela Salarial, Boletim de Notas e Frequncia.

ATENDIMENTO AO CLIENTE

I. ATENDIMENTO E QUALIDADE A globalizao, os desafios do desenvolvimento tecnolgico e cultural e a competio entre as organizaes trazem como conseqncia o interesse pela qualidade de seus produtos e servios. Esse interesse no se restringe s empresas privadas e se estende, tambm, ao setor pblico. Assim, vemos que Os empresrios buscam aperfeioar o desempenho em suas reas de atuao (produtos ou servios) e o relacionamento com os seus clientes. O setor pblico enfrenta os desafios de melhorar (1) a qualidade de seus servios, (3) aumentar a satisfao dos usurios e (2) instituir um atendimento de excelncia ao pblico. Os clientes e usurios das organizaes pblicas e privadas tambm se mostram mais exigentes na escolha de servios e produtos de melhor qualidade. Assim, a relao com estes clientes e usurios passa ser um novo foco de preocupao e demanda esforos para sua melhoria.

Qualidade O conceito de qualidade amplo e suscita vrias interpretaes. As mais expressivas se referem, por um lado, definio de qualidade como busca da satisfao do cliente, e, por outro, busca da excelncia para todas as atividades de um processo. Na mesma vertente, a qualidade tambm considerada como fator de transformao no modo como a organizao se relaciona com seus clientes, agregando valor aos servios a ele destinados. Em face dessa diversidade de significados, cabe s organizaes identificar os atributos ou indicadores de qualidade dos seus produtos e servios do ponto de vista dos seus usurios. Entre estes, podem ser destacados a eficincia, a eficcia, a tica profissional, a agilidade no atendimento, entre outros. No Brasil, a questo da qualidade na rea pblica vem sendo abordada pelo Programa de Qualidade no Servio Pblico que tem por objetivos elevar o padro dos servios prestados e tornar o cidado mais exigente em relao a esses servios. Para tanto, o Programa visa a transformao das organizaes e entidades pblicas no sentido de valorizar a qualidade na prestao de servios ao pblico, retirando o foco dos processos burocrticos. O programa estabelece que o cidado como principal foco de ateno de

qualquer rgo pblico federal. Define padres de qualidade do atendimento e prev a avaliao de satisfao do usurio por todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente ao cidado. Nesse sentido considera-se que o servio pblico deve ter as seguintes caractersticas: Adequado: realizado na forma prevista em lei devendo atender ao interesse pblico; Eficiente: alcana o melhor resultado com menor consumo de recursos; Seguro: no coloca em risco a vida, a sade, a segurana, o patrimnio ou os direitos materiais e imateriais do cidado-usurio; Contnuo: oferecido sem risco de interrupo, sendo obrigatrio o planejamento e a adoo de medidas de preveno para evitar a descontinuidade.

Usurios/ Clientes Existem dois tipos de usurios ou clientes de uma organizao: externos - recebem servios ou produtos na sua verso final. internos fazem parte da organizao, de seus setores, grupos e atividades. Para identificar esses tipos de usurios, as pessoas da organizao devem responder o seguinte: Com que pessoas mantenho contato enquanto trabalho? Quem recebe o resultado do meu trabalho? Qual o nvel de satisfao das pessoas que dependem do resultado dos servios executados por mim?

Princpios para o bom atendimento na gesto da qualidade 1. Foco no Cliente. Nas empresas privadas, a importncia dada a esse princpio se deve principalmente ao fato de que o sucesso da venda (lucro financeiro) depende da satisfao do cliente com a qualidade do produto e tambm com o tratamento recebido e com o resultado da prpria negociao. No setor pblico, este princpio se relaciona sobretudo aos conceitos de cidadania, participao, transparncia e controle social. Para cumprir este princpio necessrio ter ateno com dois aspectos: verificar se o que estabelecido como qualidade atende a todos os usurios, inclusive aos mais exigentes; fazer bem feito o servio e, depois, checar os passos necessrios para a sua execuo. Deve se lembrar que tais atitudes levam em conta tanto o atendimento do usurio quanto as atividades e rotinas que envolvem o servio.

2. O servio ou produto deve atender a uma real necessidade do usurio. Este princpio se relaciona dimenso da validade, isto , o servio ou produto deve ser exatamente como o usurio espera, deseja ou necessita que ele seja. 3. Manuteno da qualidade . O padro de qualidade mantido ao longo do tempo que leva conquista da confiabilidade. A atuao com base nesses princpios deve ser orientada por algumas aes que imprimem qualidade ao atendimento, tais como: identificar as necessidades dos usurios; cuidar da comunicao (verbal e escrita); evitar informaes conflitantes; atenuar a burocracia; cumprir prazos e horrios; desenvolver produtos e/ou servios de qualidade; divulgar os diferenciais da organizao; imprimir qualidade relao atendente/usurio; fazer uso da empatia; analisar as reclamaes; acatar as boas sugestes.

Essas aes esto relacionadas a indicadores que podem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos usurios, entre eles: competncia, presteza, cortesia, pacincia, respeito. Por outro lado, arrogncia, desonestidade, impacincia, desrespeito, imposio de normas ou exibio de poder tornam o atendente intolervel, na percepo dos usurios. No conjunto dessas aes deve ainda ser ressaltada a empatia como um fator crucial para a excelncia no atendimento ao pblico. A utilizao adequada dessa ferramenta no momento em que as pessoas esto interagindo fundamental. No bom atendimento importante a utilizao de frases como Bom-dia, Boa-tarde, Sente-se por favor, ou Aguarde um instante, por favor, que, ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usurio a perceber o tratamento diferenciado que algumas organizaes j conseguem oferecer ao seu pblico-alvo.

II. PROCESSO DE COMUNICAO

So elementos do processo de comunicao: emissor o que emite ou envia a mensagem

 receptor o que recebe a mensagem mensagem 0 que se quer comunicar canal o meio de comunicao pelo qual se transmite a mensagem rudos tudo aquilo que pode atrapalhar a comunicao .

O processo de comunicao o centro de todas as atividades humanas. No entanto, alm de usar palavras corretas e adequadas ao contexto, o emissor deve transmitir outra pessoa, o receptor, informaes, idias, percepes, intenes, desejos e sentimentos, ou seja, a mensagem do processo de comunicao. Ao mesmo tempo, para que a comunicao ocorra, no basta transmitir ou receber bem as mensagens. preciso, sobretudo, que haja troca de entendimentos. Para tanto, as palavras so importantes, mas tambm o so as emoes, as idias, as informaes no-verbais.

Comunicao verbal e no verbal A comunicao verbal realiza-se oralmente ou por meio da escrita. So exemplos de comunicaes orais: ordens, pedidos, debates, discusses, tanto face-a-face quanto por telefone, rdio, televiso ou outro meio eletrnico. Cartas, jornais, impressos, revistas, cartazes, entre outros, fazem parte das comunicaes escritas. A comunicao no-verbal realiza-se por meio de gestos e expresses faciais e corporais que podem reforar ou contradizer o que est sendo dito. Cruzar os braos e as pernas, por exemplo, um gesto que pode ser interpretado como posio de defesa. Colocar a mo no queixo, coar a cabea ou espreguiar-se na cadeira podem indicar falta de interesse no que a outra pessoa tem a dizer. Tambm so gestos interpretados como forma de demonstrar desinteresse durante a comunicao: ajeitar papis que se encontrem sobre a mesa, guardar papis na gaveta, responder perguntas com irritao ou deixar de respond-las. A linguagem um cdigo utilizado pelos indivduos para processar pensamentos, idias e dilogos interiores, ou comunicar-se com outros. A linguagem pode ser representada por uma lngua ou pela noverbalizao. importante observar que algumas palavras assumem diferentes significados para cada pessoa. Palavras como amor, solidariedade, fraternidade, igualdade, entre outras, servem de rtulos para experincias universais, mas tm significados particulares para cada indivduo. A realidade subjetiva de cada pessoa formada pelo seu sistema de valores, pelas suas crenas, pelos seus objetivos pessoais e pela sua viso de mundo. Da a importncia de checarmos a linguagem utilizada no processo de comunicao e adaptarmos nossa mensagem ao vocabulrio, aos interesses e s necessidades da pessoa a quem transmitimos alguma informao. Barreiras e rudos No atendimento preciso cuidado para evitar rudos na comunicao, ou seja, necessrioreconhecer os elementos que podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. s vezes, uma pessoa fala e a outra no entende exatamente o que foi dito. Ou, ento, tendo em vista a subjetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreenso diferente da que foi captada pelo receptor. Alm

dessas dificuldades, existem outras que interferem no processo de comunicao, entre elas, as barreiras tecnolgicas, psicolgicas e de linguagem. Essas barreiras so verdadeiros rudos na comunicao. As barreiras tecnolgicas resultam de defeitos ou interferncias dos canais de comunicao. So de natureza material, ou seja, resultam de problemas tcnicos, como o do telefone com rudo. As barreiras de linguagem podem ocorrer em razo das grias, regionalismos, dificuldades de verbalizao, dificuldades ao escrever, gagueira, entre outros. As barreiras psicolgicas provm das diferenas individuais e podem ter origem em aspectos do comportamento humano, tais como: seletividade: o emissor s ouve o que do seu interesse ou o que coincida com a sua opinio; egocentrismo: o emissor ou o receptor no aceita o ponto de vista do outro ou corta a palavra do outro, demonstrando resistncia para ouvir; timidez: a inibio de uma pessoa em relao a outra pode causar gagueira ou voz baixa, quase inaudvel; preconceito: a percepo indevida das diferenas socioculturais, raciais, religiosas, hierrquicas, entre outras; descaso: indiferena s necessidades do outro.

III. ATENDIMENTO TELEFNICO Na comunicao telefnica, fundamental que o interlocutor se sinta acolhido e respeitado, sobretudo porque se trata da utilizao de um canal de comunicao a distncia. preciso, portanto, que o processo de comunicao ocorra da melhor maneira possvel para ambas as partes (emissor e receptor) e que as mensagens sejam sempre acolhidas e contextualizadas, de modo que todos possam receber bom atendimento ao telefone. Alguns autores estabelecem as seguintes recomendaes para o atendimento telefnico: no deixar o cliente esperando por um tempo muito longo. melhor explicar o motivo de no poder atend-lo e retornar a ligao em seguida; o cliente no deve ser interrompido, e o funcionrio tem de se empenhar em explicar corretamente produtos e servios; atender s necessidades do cliente; se ele desejar algo que o atendente no possa fornecer, importante oferecer alternativas; agir com cortesia. Cumprimentar com um bom-dia ou boa-tarde, dizer o nome e o nome da empresa ou instituio so atitudes que tornam a conversa mais pessoal. Perguntar o nome do cliente e trat-lo pelo nome transmitem a idia de que ele importante para a empresa ou instituio. O atendente deve tambm esperar que o seu interlocutor desligue o telefone. Isso garante que ele no interrompa o usurio ou o cliente. Se ele quiser complementar alguma questo, ter tempo de retomar a conversa. No atendimento telefnico, a

linguagem o fator principal para garantir a qualidade da comunicao. Portanto, preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor e responda a suas demandas de maneira cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da lngua portuguesa e a qualidade da dico tambm so fatores importantes para assegurar uma boa comunicao telefnica. fundamental que o atendente transmita a seu interlocutor segurana, compromisso e credibilidade. Alm das recomendaes anteriores, so citados, a seguir, procedimentos para a excelncia no atendimento telefnico identificar e utilizar o nome do interlocutor: ningum gosta de falar com um interlocutor desconhecido, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atender ao telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem est falando e passar a tratar o interlocutor pelo nome. Esse toque pessoal faz com que o interlocutor se sinta importante; assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como seu, ou seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rpida. Por exemplo: no deve dizer "No sei", mas "Vou imediatamente saber" ou "Daremos uma resposta logo que seja possvel" Se no for mesmo possvel dar uma resposta ao assunto, o atendente dever apresentar formas alternativas para o fazer, como: fornecer o nmero do telefone direto de algum capaz de resolver o problema rapidamente , indicar o email ou o nmero do fax do responsvel procurado. A pessoa que ligou deve ter a garantia de que algum confirmar a recepo do pedido ou chamada; no negar informaes: nenhuma informao deve ser negada, mas h que se identificar o interlocutor antes de a fornecer, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situao, adequada a seguinte frase: Vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato com o senhor. no apressar a chamada: importante dar tempo ao tempo, ouvir calmamente o que o cliente/usurio tem a dizer e mostrar que o dilogo est sendo acompanhado com ateno, dando feedback, mas no interrompendo o raciocnio do interlocutor; sorrir: um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra que o atendente uma pessoa amvel, solcita e interessada; ser sincero: qualquer falta de sinceridade pode ser catastrfica: as ms palavras difundem-se mais rapidamente do que as boas; manter o cliente informado: como, nessa forma de comunicao, no se estabelece o contato visual, necessrio que o atendente, se tiver mesmo que desviar a ateno do telefone durante alguns segundos, pea licena para interromper o dilogo e, depois, pea desculpa pela demora. Essa atitude importante porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem est do outro lado da linha; ter as informaes mo: um atendente deve conservar a informao importante perto de si e ter sempre mo as informaes mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de resposta e demonstra o profissionalismo do atendente; estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga: quem atende a chamada deve definir quando que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando que a empresa ou instituio vai retornar a chamada. Todas estas recomendaes envolvem as seguintes atitudes no atendimento telefnico:

 receptividade - demonstrar pacincia e disposio para servir, como, por exemplo, responder s dvidas mais comuns dos usurios como se as estivesse respondendo pela primeira vez. Da mesma forma necessrio evitar que interlocutor espere por respostas; ateno ouvir o interlocutor, evitando interrupes, dizer palavras como compreendo, "entendo e, se necessrio, anotar a mensagem do interlocutor); empatia - para personalizar o atendimento, pode-se pronunciar o nome do usurio algumas vezes, mas, nunca, expresses como meu bem, meu querido, entre outras); concentrao sobretudo no que diz o interlocutor (evitar distrair-se com outras pessoas, colegas ou situaes, desviando-se do tema da conversa, bem como evitar comer ou beber enquanto se fala); comportamento tico na conversao o que envolve tambm evitar promessas que no podero ser cumpridas.

IV. ATENDIMENTO PRESENCIAL Nessa modalidade de atendimento devem ser incorporados alguns princpios relativos ao atendimento telefnico, alm de outros especficos a serem abordados a seguir. Por se tratar de uma modalidade de comunicao de grande impacto junto ao usurio, o atendente deve sempre demonstrar simpatia, competncia e profissionalismo e ter ateno com as expresses do rosto, da voz, dos gestos, do vocabulrio e de aparncia. E da mesma forma, considerar os seguintes princpios. Princpios para a qualidade ao atendimento presencial: Competncia - O usurio espera que cada pessoa que o atenda detenha informaes detalhadas sobre o funcionamento da organizao e do setor que ele procurou. Legitimidade - O usurio deve ser atendido com tica, respeito, imparcialidade, sem discriminaes, com justia e colaborao. Disponibilidade - O atendente representa, para o usurio, a imagem da organizao. Assim, deve haver empenho para que o usurio no se sinta abandonado, desamparado, sem assistncia. O atendimento deve ocorrer de forma personalizada, atingindo-se a satisfao do cliente. Flexibilidade - O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do usurio e esforar-se para ajud-lo, orient-lo, conduzi-lo a quem possa ajud-lo adequadamente. Para que o cliente ou usurio possa se sentir bem atendido, existem, tambm, algumas estratgias verbais, no-verbais e ambientais. Estratgias verbais Reconhecer, o mais breve possvel, a presena das pessoas; pedir desculpas se houver demora no atendimento; se possvel, tratar o usurio pelo nome; Demonstrar que quer identificar e entender as necessidades do usurio;

 Escutar atentamente, analisar bem a informao, apresentar questes;

Estratgias no-verbais Olhar para a pessoa diretamente e demonstrar ateno; Prender a ateno do receptor; No escrever enquanto estiver falando com o usurio; Prestar ateno comunicao no-verbal;

Estratgias ambientais Manter o ambiente de trabalho organizado e limpo; Assegurar acomodaes adequadas para o usurio; Evitar pilhas de papel, processos e documentos desorganizados sobre a mesa.

Atendimento e tratamento O atendimento est diretamente relacionado aos negcios de uma organizao, suas finalidades, produtos e servios, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relao entre o atendente, a organizao e o cliente. A qualidade do atendimento, de modo geral, determinada por indicadores percebidos pelo prprio usurio relativamente a: competncia recursos humanos capacitados e recursos tecnolgicos adequados; confiabilidade cumprimento de prazos e horrios estabelecidos previamente; credibilidade honestidade no servio proposto; segurana sigilo das informaes pessoais; facilidade de acesso tanto aos servios como ao pessoal de contato; comunicao clareza nas instrues de utilizao dos servios. O tratamento a maneira como o funcionrio se dirige ao cliente e interage com ele, orientando-o, conquistando sua simpatia. Est relacionada a: presteza demonstrao do desejo de servir, valorizando prontamente a solicitao do usurio; cortesia manifestao de respeito ao usurio e de cordialidade;

 flexibilidade capacidade de lidar com situaes no-previstas.

V. ORGANIZAO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Limpeza a arrumao do ambiente. Um ambiente limpo e organizado agradvel e causa sensao de bemestar. Outros requisitos importantes esto relacionados a dimenses e adequao do local, iluminao, ventilao, conforto trmico e acstico. Muitas organizaes que vestiram a camisa do usurio, alm da ateno dispensada aos aspectos estticos, esto buscando eliminar fatores ligados ao ambiente de trabalho que possam causar danos sade. Entre eles, esto: poluio visual o excesso de material visual (cartazes, fotos, entre outros) ou a desordem dos objetos disponveis no ambiente (mobilirio e equipamentos) podem causar desconforto visual; poluio sonora barulhos so inadequados ao ambiente de trabalho, uma vez que a exposio contnua a grandes rudos pode causar srios prejuzos ao ser humano, tais como nervosismo, fadiga mental, distrbios auditivos. Disposio do mobilirio e equipamentos. A aparncia de qualquer ambiente chama a ateno quanto a aspectos como iluminao, ventilao, mobilirio, equipamentos, layout. Segundo especialistas, a iluminao adequada causa bem-estar fsico e emocional aos indivduos, e a boa ventilao diminui os nveis de agentes nocivos sade. Em linhas gerais, a disposio do mobilirio e dos equipamentos deve obedecer a dois princpios bsicos. O primeiro diz respeito otimizao do espao, de forma a acomodar bem as pessoas, permitir fcil acesso ao material de trabalho e facilitar a circulao no ambiente. O segundo est relacionado ao local reservado ao atendimento do usurio. O ideal deix-lo livre de rudos que possam interferir na qualidade dos servios prestados. Deve-se considerar, ainda, que a decorao de um ambiente, por mais sofisticada ou planejada que seja, no agrada a todos. Por outro lado, o conhecido preceito gosto no se discute est perdendo fora na tualidade, e a assessoria de especialistas no assunto pode ajudar a resolver questes dessa natureza. Composio de ambientes. Composio de ambientes a organizao dos elementos (mveis, cortinas, acabamentos etc.) que compem o espao (ambiente), de modo a oferecer ao observador um estmulo harmonioso e equilibrado. A harmonia e o equilbrio do ambiente so conseguidos pela correta disposio dos elementos decorativos, de modo que o peso visual de cada um seja equivalente ao espao em que est inserido. Tanto a dimenso do elemento que compe o espao quanto sua forma, cor, textura e outras variveis influenciam o peso visual do ambiente. Tambm a dinmica, o ritmo e a proporo dos elementos so de grande importncia para a composio decorativa. Denomina-se dinmica a sensao de movimento que transmitida pela forma, posio e ordenao dos elementos. - O ritmo a repetio de elementos. - A proporo a relao dimensional entre as partes e o todo.

- A decorao ocasiona estmulos visuais no observador, percebidos nas formas, cores, luzes e texturas utilizadas na composio do ambiente. Esses estmulos podem ser organizados pela semelhana, pela repetio ou pelo contraste.

Dependendo do princpio escolhido, o ambiente ter uma caracterstica diferente. Um ambiente composto apenas pela semelhana pode tornar-se montono, repetitivo, cansativo, uma vez que no oferece variedade. J um ambiente composto por contrastes pode tornar-se agressivo e cansativo pelo excesso de variedade. Percebe-se, portanto, que a semelhana e o contraste so complementares na composio decorativa, uma vez que a semelhana dos estmulos essencial para se conseguir a harmonia, mas o contraste fundamental para dar nfase a uma pea, valorizar determinada rea, criar centros de interesse e oferecer variedade visual. Dessa forma, semelhana, repetio e contraste devem ser dosados de acordo com o tamanho do ambiente, com a mensagem que se deseja transmitir, com a necessidade de criar elementos ou reas dominantes, mas principalmente pelo bom senso. A qualidade do ambiente de trabalho, fator essencial para causar boa impresso, est relacionada qualidade no atendimento presencial. importante que os interlocutores sintam-se bem acolhidos, possam sentar-se, no caso de uma interao mais demorada, possam colocar-se diante de uma mesa bem arrumada, que indique eficincia e eficcia daqueles que ali trabalham. A qualidade do ambiente de trabalho um fator que transmite segurana ao interlocutor e consolida uma imagem positiva da organizao.

VI. TICA, ATITUDES E COMPETNCIAS TCNICA E COMPORTAMENTAL NO TRABALHO

Atitudes comportamentais O sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferena quando se une competncia tcnica e competncia comportamental. De acordo com especialistas no assunto, se essas competncias forem desenvolvidas, a organizao ganha em qualidade e rapidez, e o servidor conquista o respeito dos usurios internos e externos. A competncia tcnica tem como base o conhecimento adquirido na formao profissional. prpria daqueles cuja formao profissional adequada funo que exercem. De modo geral, so profissionais que revelam a preocupao em se manterem atualizados. A competncia comportamental adquirida na experincia. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situaes do dia-a-dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competncia estimulado pela curiosidade, paixo, intuio, razo, cautela, audcia, ousadia. Sabe-se que no fcil alcanar o equilbrio entre esses dois tipos de competncia. comum se encontrar pessoas capacitadas realizando diferentes atividades com maestria, porm, com dificuldade em manterem relacionamentos interpessoais de qualidade. Tratam de forma grosseira tanto os usurios internos como os externos. Lutam para que suas idias sempre prevaleam. No conversam, gritam. Falam alto ao telefone. Fingem que no vem as pessoas. As organizaes, ao contrrio, buscam cada vez mais ter em seus quadros servidores com slida formao tcnica que, capazes de cultivar valores ticos, como justia, respeito, tolerncia e solidariedade, demonstrem atitudes positivas e adequadas ao atendimento de qualidade. Para compor esse perfil, o

profissional necessita saber ouvir, conduzir uma negociao, participar de reunies, vestir-se adequadamente, conversar educadamente, tratar bem os usurios internos e externos. Regras bsicas A convivncia social de qualidade exige do indivduo a observao de regras simples, com a finalidade de se estabelecer uma relao de respeito entre as pessoas. Entre essas regras, algumas so imprescindveis a qualquer tipo de atendimento: pontualidade sinal de respeito aos usurios internos e externos; aparncia boa apresentao pessoal e uso de vestimenta adequada ao estilo pessoal e atividade profissional do indivduo; cordialidade utilizao de expresses como Obrigado, Por favor, Licena, Desculpe - nos pela demora; sigilo com relao aos assuntos confidenciais; tom da voz moderado, principalmente em ambientes fechados; uso do telefone utilizao no-simultnea realizao de outra atividade; uso do celular desligado durante o atendimento Dimenses da qualidade nos deveres dos servidores pblicos Os direitos e deveres dos servidores pblicos esto descritos na Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Entre os deveres (art. 116), h dois que se encaixam no paradigma do atendimento que tem como foco principal o usurio. So eles: (1) atender com presteza ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas e (2) tratar com urbanidade as pessoas. Presteza e urbanidade nem sempre so fceis de avaliar, uma vez que no tm o mesmo sentido para todas as pessoas, como demonstram as situaes descritas a seguir. Servios realizados em dois dias teis, por exemplo, podem no corresponder s reais necessidades dos usurios quanto ao prazo. Um atendimento corts no significa oferecer ao usurio aquilo que no se pode cumprir. Para minimizar as diferentes interpretaes para esses procedimentos, uma das opes a utilizao do bom senso: Quanto presteza, o estabelecimento de prazos para a entrega dos servios tanto para os usurios internos quanto para os externos pode ajudar a resolver algumas questes. Quanto urbanidade, conveniente que a organizao inclua tal valor entre aqueles que devem ser potencializados nos setores em que os profissionais que ali atuam ainda no se conscientizaram sobre a importncia desse dever Uma parcela expressiva da humanidade tem demonstrado que no mais aceitvel tolerar condutas inadequadas na prestao de servios e acredita que o sculo XXI exigir mudanas de postura do ser humano. Aos poucos, nasce a conscincia de que precisamos abandonar velhas crenas, como errar

humano, santo de casa no faz milagres, em time que est ganhando no se mexe, gosto no se discute, entre outras, substituindo-as por: a) acertar humano o ser humano tem demonstrado capacidade de eliminar desperdcios, erros, falhas, quando cobrado por suas aes; b) santo de casa faz milagres organizaes e pessoas, quando valorizadas, tm apresentado solues criativas na identificao e resoluo de problemas; c) em time que est ganhando se mexe sim em todas as atividades da vida profissional ou pessoal, o sucesso pode ser conseguido por meio da melhoria contnua dos processos, das atitudes, do comportamento; a avaliao daqueles que lidam diretamente com o usurio pode apontar os que tm perfil adequado para o desempenho de atividades de atendimento ao pblico; d) gosto se discute profisses antes no aceitas ou pensadas, alm de aquecerem o mercado de trabalho, contribuem para que os processos de determinada atividade ou servio sejam reformulados em busca da qualidade total. Alm dessas mudanas, h necessidade da adoo de outros paradigmas em consonncia com as transformaes que a globalizao e as novas tecnologias vm trazendo para a humanidade. O desenvolvimento pessoal um deles e est entre os temas debatidos na atualidade, por se tratar de um valor indispensvel cidadania. Autores de diversas reas do conhecimento defendem que a humanidade deve conscientizar-se de que cada indivduo responsvel pelo seu prprio desenvolvimento e que, para isso, cada cidado necessita planejar e cuidar do seu destino, contribuindo, de forma responsvel, para o progresso da comunidade onde vive. O novo sculo exige a harmonia e a solidariedade como valores permanentes, em resposta aos desafios impostos pela velocidade das transformaes da atualidade. No toa que as organizaes esto exigindo habilidades intelectuais e comportamentais dos seus profissionais, alm de apurada determinao estratgica. Entre outros requisitos, essas habilidades incluem: atualizao constante; solues inovadoras em resposta velocidade das mudanas; decises criativas, diferenciadas e rpidas; flexibilidade para mudar hbitos de trabalho; liderana e aptido para manter relaes pessoais e profissionais; habilidade para lidar com os usurios internos e externos.

ANEXO Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou fora dele, j que refletir o exerccio da vocao do prprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes sero direcionados para a preservao da honra e da tradio dos servios pblicos.

II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta. Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e 4, da Constituio Federal. III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da idia de que o fim sempre o bem comum. O equilbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor pblico, que poder consolidar a moralidade do ato administrativo. IV- A remunerao do servidor pblico custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, at por ele prprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissocivel de sua aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, como conseqncia, em fator de legalidade. V - O trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar, j que, como cidado, integrante da sociedade, o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. VI - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua vida privada podero acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional. VII - Salvo os casos de segurana nacional, investigaes policiais ou interesse superior do Estado e da Administrao Pblica, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum, imputvel a quem a negar. VIII - Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hbito do erro, da opresso ou da mentira, que sempre aniquilam at mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nao. IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico caracterizam o esforo pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimnio pblico, deteriorando-o, por descuido ou m vontade, no constitui apenas uma ofensa ao equipamento e s instalaes ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligncia, seu tempo, suas esperanas e seus esforos para constru-los. X - Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao setor em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer outra espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos. XI - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acmulo de desvios tornam-se, s vezes, difceis de corrigir e caracterizam at mesmo imprudncia no desempenho da funo pblica. XII - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas relaes humanas.

XIII - 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade pblica a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao. Seo II Dos Principais Deveres do Servidor Pblico XIV - So deveres fundamentais do servidor pblico: a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja titular; b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situaes procrastinatrias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espcie de atraso na prestao dos servios pelo setor em que exera suas atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio; c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum; d) jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto dos bens, direitos e servios da coletividade a seu cargo; e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios aperfeioando o processo de comunicao e contato com o pblico; f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se materializam na adequada prestao dos servios pblicos; g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando a capacidade e as limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral; h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal; i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aes imorais, ilegais ou aticas e denunci-las; j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da segurana coletiva; l) ser assduo e freqente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema; m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrrio ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis; n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais adequados sua organizao e distribuio;

o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de suas funes, tendo por escopo a realizao do bem comum; p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo; q) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao pertinentes ao rgo onde exerce suas funes; r) cumprir, de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem. s) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito; t) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz-lo contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos jurisdicionados administrativos; u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei; v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existncia deste Cdigo de tica, estimulando o seu integral cumprimento. Seo III Das Vedaes ao Servidor Pblico XV - E vedado ao servidor pblico; a) o uso do cargo ou funo, facilidades, amizades, tempo, posio e influncias, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem; b) prejudicar deliberadamente a reputao de outros servidores ou de cidados que deles dependam; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso; d) usar de artifcios para procrastinar ou dificultar o exerccio regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material; e) deixar de utilizar os avanos tcnicos e cientficos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister; f) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores; g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificao, prmio, comisso, doao ou vantagem de qualquer espcie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua misso ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim; h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providncias;

i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em servios pblicos; j) desviar servidor pblico para atendimento a interesse particular; l) retirar da repartio pblica, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimnio pblico; m) fazer uso de informaes privilegiadas obtidas no mbito interno de seu servio, em benefcio prprio, de parentes, de amigos ou de terceiros; n) apresentar-se embriagado no servio ou fora dele habitualmente; o) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana; p) exercer atividade profissional atica ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso. CAPTULO II DAS COMISSES DE TICA XVI - Em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo ou entidade que exera atribuies delegadas pelo poder pblico, dever ser criada uma Comisso de tica, encarregada de orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhe conhecer concretamente de imputao ou de procedimento susceptvel de censura. XVIII - Comisso de tica incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execuo do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta tica, para o efeito de instruir e fundamentar promoes e para todos os demais procedimentos prprios da carreira do servidor pblico. XXII - A pena aplicvel ao servidor pblico pela Comisso de tica a de censura e sua fundamentao constar do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com cincia do faltoso. XXIV - Para fins de apurao do comprometimento tico, entende-se por servidor pblico todo aquele que, por fora de lei, contrato ou de qualquer ato jurdico, preste servios de natureza permanente, temporria ou excepcional, ainda que sem retribuio financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer rgo do poder estatal, como as autarquias, as fundaes pblicas, as entidades paraestatais, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevalea o interesse do Estado.

Redao oficial 6. Telegrama 6.1. Definio e Finalidade Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc. Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente superada, deve restringir-se o uso

do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao e, tambm em razo de seu custo elevado, esta forma de comunicao deve pautar-se pela conciso (v. 1.4. Conciso e Clareza). 6.2. Forma e Estrutura No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas agncias dos Correios e em seu stio na Internet. 7. Fax 7.1. Definio e Finalidade O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe. Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax, cujo papel, em certos modelos, se deteriora rapidamente. 7.2. Forma e Estrutura Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes. conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada. 8. Correio Eletrnico 8.1 Definio e finalidade O correio eletrnico (e-mail), por seu baixo custo e celeridade, transformou-se na principal forma de comunicao para transmisso de documentos. 8.2. Forma e Estrutura Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem incompatvel com uma comunicao oficial 1.2 A Linguagem dos Atos e Comunicaes Oficiais). O campo assunto do formulrio de correio eletrnico mensagem deve ser preenchido de modo a facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Para os arquivos anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo. . Exposio de Motivos 4.1. Definio e Finalidade Exposio de motivos o expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presidente para:

a) inform-lo de determinado assunto; b) propor alguma medida; ou c) submeter a sua considerao projeto de ato normativo. Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da Repblica por um Ministro de Estado. Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um Ministrio, a exposio de motivos dever ser assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por essa razo, chamada de interministerial. 4.2. Forma e Estrutura Formalmente, a exposio de motivos tem a apresentao do padro ofcio (v. 3. O Padro Ofcio). O anexo que acompanha a exposio de motivos que proponha alguma medida ou apresente projeto de ato normativo. A exposio de motivos, de acordo com sua finalidade, apresenta duas formas bsicas de estrutura: uma para aquela que tenha carter exclusivamente informativo e outra para a que proponha alguma medida ou submeta projeto de ato normativo. No primeiro caso, o da exposio de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento do Presidente da Repblica, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro ofcio. J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar: a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo proposto; b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para se solucionar o problema, e eventuais alternativas existentes para equacion-lo; c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser editado para solucionar o problema. Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o seguinte modelo previsto no Anexo II do Decreto no 4.176, de 28 de maro de 2002. 1. Sntese do problema ou da situao que reclama providncias 2. Solues e providncias contidas no ato normativo ou na medida proposta 3. Alternativas existentes s medidas propostas Mencionar: Se h outro projeto do Executivo sobre a matria; se h projetos sobre a matria no Legislativo; outras possibilidades de resoluo do problema. 4. Custos Mencionar: Se a despesa decorrente da medida est prevista na lei oramentria anual; se no, quais as alternativas para custe-la; se o caso de solicitar-se abertura de crdito extraordinrio, especial ou suplementar; valor a ser despendido em moeda corrente;

5. Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente se o ato proposto for medida provisria ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgncia) Mencionar: se o problema configura calamidade pblica; por que indispensvel a vigncia imediata; se se trata de problema cuja causa ou agravamento no tenham sido previstos; se se trata de desenvolvimento extraordinrio de situao j prevista. 6. Impacto sobre o meio ambiente (sempre que o ato ou medida proposta possa vir a t-lo) 7. Alteraes propostas. Texto atual Texto proposto 8. Sntese do parecer do rgo jurdico Com base em avaliao do ato normativo ou da medida proposta luz das questes levantadas no item 10.4.3. A falta ou insuficincia das informaes prestadas pode acarretar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da Casa Civil, a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o exame ou se reformule a proposta. O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de motivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio de ato normativo tem como finalidade: a) permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca resolver; b) ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do problema e dos efeitos que pode ter a adoo da medida ou a edio do ato, em consonncia com as questes que devem ser analisadas na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Executivo c) conferir perfeita transparncia aos atos propostos. Dessa forma, ao atender s questes que devem ser analisadas na elaborao de atos normativos no mbito do Poder Executivo, o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se e formam um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliao profunda e direta de toda a situao que est a reclamar a adoo de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema a ser enfrentado e suas causas; a soluo que se prope, seus efeitos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto da exposio de motivos fica, assim, reservado demonstrao da necessidade da providncia proposta: por que deve ser adotada e como resolver o problema. Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (nomeao, promoo, ascenso, transferncia, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao, reconduo, remoo, exonerao, demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no necessrio o encaminhamento do formulrio de anexo exposio de motivos. Ressalte-se que: a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no dispensa o encaminhamento do parecer completo; o tamanho dos campos do anexo exposio de motivos pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extenso dos comentrios a serem ali includos. Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a ateno aos requisitos bsicos da redao oficial (clareza, conciso, impessoalidade, formalidade, padronizao e uso do padro culto de linguagem) deve ser redobrada.

A exposio de motivos a principal modalidade de comunicao dirigida ao Presidente da Repblica pelos Ministros. Alm disso, pode, em certos casos, ser encaminhada cpia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judicirio ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio, no todo ou em parte. 5. Mensagem 5.1. Definio e Finalidade o instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos, notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato da Administrao Pblica; expor o plano de governo por ocasio da abertura de sesso legislativa; submeter ao Congresso Nacional matrias que dependem de deliberao de suas Casas; apresentar veto; enfim, fazer e agradecer comunicaes de tudo quanto seja de interesse dos poderes pblicos e da Nao. Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministrios Presidncia da Repblica, a cujas assessorias caber a redao final. 5.2. Forma e Estrutura As mensagens contm: a) a indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem esquerda: Mensagem no b) vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontalmente, no incio da margem esquerda; Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal, c) o texto, iniciando a 2 cm do vocativo; d) o local e a data, verticalmente a 2 cm do final do texto, e horizontalmente fazendo coincidir seu final com a margem direita. A mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz identificao de seu signatrio. 9. Ata Documento que registra resumidamente e com clareza as ocorrncias, deliberaes, resolues e decises de reunies ou assemblias. Por ter valor jurdico, deve ser redigido de tal maneira que no se possa modific-la posteriormente. Para isso escreve-se: sem pargrafo ou alneas (ocupando todo o espao da pgina); sem abreviaturas de palavras ou expresses; com os numerais por extenso; sem emendas ou rasuras; sem uso de lquido corretivo; empregando o verbo no tempo pretrito perfeito do indicativo.

Partes de uma Ata:

a) dia, ms, ano e hora (por exemplo); b) local; c) pessoas presentes, devidamente qualificadas (conselheiros, secretrios, diretores...); d) presidente e secretrio dos trabalhos; e) ordem do dia (discusso, votao, deliberao...); f) fecho.