Negócios Solidário em Cadeias Produtivas (IPEA)

Negcios Solidrios em
Cadeias Produtivas
Protagonismo Coletivo e
Desenvolvimento Sustentvel
Folha Rosto.pmd 9/3/2007, 13:43 1
Governo Federal
Presidente Luiz Incio Lula da Silva
Fundao Banco do Brasil
Presidente Jacques de Oliveira Pena
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
Presidente Luiz Henrique Proena Soares
Associao Nacional dos Centros de Ps-Graduao em
Economia
Secretria-Executiva Fabiana Rocha
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Negcios Solidrios em
Cadeias Produtivas
Protagonismo Coletivo e
Desenvolvimento Sustentvel
Pesquisa e texto
Luiz Eduardo Parreiras
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As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e inteira
responsabilidade dos autores, no exprimindo, necessariamente, o ponto
de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ou o do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto.
permitida a reproduo deste texto e dos dados nele contidos, desde
que citada a fonte. Reprodues para fins comerciais so proibidas.
Parreiras, Luiz Eduardo
Negcios solidrios em cadeias produtivas: protagonismo coletivo e
desenvolvimento sustentvel / pesquisa e texto Luiz Eduardo Parreiras. Rio de
Janeiro : IPEA : ANPEC : Fundao Banco do Brasil, 2007.
p. : 224
1. Agricultura Sustentvel 2. Cadeias Agroindustriais 3. Comunidades Rurais 4.
Programas Governamentais 5. Brasil Regio Nordeste I. Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada II. Associao Nacional dos Centros de Ps-Graduao em
Economia III. Fundao Banco do Brasil
ISBN 978-85-86170-92-8 CDD 338.1609813
Fundao Banco do Brasil e Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ipea ipea ipea ipea ipea 2007
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CARTER ESTRATGICO DA FOCALIZAO EM
CADEIAS PRODUTIVAS
Os desafios colocados para o desenvolvimento sustentvel so enormes
em nosso pas, principalmente quando o foco a incluso social e
produtiva de segmentos marginalizados do processo de construo
da riqueza nacional. A partir dessa compreenso, a Fundao Banco
do Brasil reforou em 2003 sua interveno em tecnologias sociais
na rea de educao e, com mais nfase, na rea de gerao de trabalho
e renda, tendo como prioridade elevar a capacidade de participao
na dinmica produtiva de comunidades em reas de baixo nvel de
desenvolvimento econmico e social. Em consonncia com as dire-
trizes do Programa Fome Zero do governo federal, naquela ocasio a
Fundao Banco do Brasil dirigiu seu investimento social,
prioritariamente, agricultura familiar nas regies da Amaznia e
do Semi-rido.
Assim, a interveno social da instituio, com o objetivo de
contribuir para a gerao de renda, deveria ter o desafio de apresentar
uma proposta original, que se traduziu num conjunto articulado de
estmulos estruturao de empreendimentos solidrios e sustentveis
em cadeias produtivas. Com isso, assumia-se o princpio de que as
aes implementadas, ao invs de pontuais, deveriam buscar a
melhoria contnua e sustentvel das condies de vida das populaes
pobres, com uma viso ampla sobre o processo produtivo.
O significado dessa interveno social associar a perspectiva
solidria com a focalizao em cadeias produtivas, transcendendo
em muito os resultados que esses projetos iniciais iro proporcionar
aos seus integrantes. Pensada como estratgia de combate pobreza
e de desenvolvimento econmico e social, ela significa uma verdadeira
revoluo nas concepes de polticas pblicas para a agricultura
familiar.
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Este livro apresenta a experincia que a Fundao Banco do
Brasil e seus parceiros vm acumulando na execuo de projetos de
estruturao de empreendimentos solidrios no Nordeste, nas cadeias
produtivas do caju, do mel e da mandioca. A construo desse trabalho
exigiu grande esforo de articulao de parceiros, em busca de de-
senvolver um processo de soma de competncias especficas de cada
participante, que, nitidamente, foi sendo ampliado nas diferentes
etapas dos projetos. A todos os parceiros, nossos sinceros agradeci-
mentos pelo aprendizado coletivo. Nesse contexto, cabe um destaque
para a interao desenvolvida por todos ns do Banco do Brasil (BB),
para a realizao do papel da Fundao como agente de investimento
social do Conglomerado, principalmente no compromisso de di-
versas reas do BB para a execuo da estratgia do Desenvolvimento
Regional Sustentvel (DRS) pas afora.
Os projetos aqui relatados, ainda em fase de implementao,
no permitem uma avaliao acabada de seus impactos sobre a realidade
das comunidades que assumiram a responsabilidade de desenvolv-los.
Nesse sentido, o presente livro se prope a discutir as principais
questes sobre a concepo da proposta, sua metodologia e a reali-
dade de sua execuo. Seu objetivo identificar aquelas questes
que devem ser prioritariamente levadas em conta na elaborao de
novas polticas e programas que tenham como perspectiva o domnio
das cadeias produtivas por parte da agricultura familiar.
Uma boa leitura!
Jacques de Oliveira Pena
Presidente da Fundao Banco do Brasil
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EM BUSCA DE SUSTENTABILIDADE NA
SUPERAO DA POBREZA
Nos ltimos anos o Brasil tem apresentado resultados bastante positivos
e animadores em campos importantes como o dos fundamentos
macroeconmicos e o da desigualdade da distribuio de renda. Os
primeiros ostentam hoje solidez, consistncia e estabilidade talvez
impensveis h uma dcada. A segunda, mesmo permanecendo como
uma chaga vergonhosa de nossa estrutura social, econmica e poltica,
comea a apresentar sinais de atenuamento persistente e significativo,
se considerarmos os ltimos cinco anos investigados pelas colees
da Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (Pnad). Para isso
vrios fatores contriburam, sendo o comportamento do mercado
de trabalho e a elevao dos anos de escolaridade alguns dos principais.
Alm desses, os aumentos reais do salrio mnimo, os benefcios
previdencirios e os de prestao continuada e em especial a
implementao de programas de transferncia de renda, que per-
mitiram resgatar da misria muitos milhes de brasileiros, tambm
fizeram a sua parte como determinantes da queda recente da desi-
gualdade de renda em nosso pas. Tudo isso vem sendo analisado e
discutido em profundidade pelo Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (Ipea) e por outros centros, com o objetivo de compreender
e sugerir medidas que aperfeioem e aprofundem esses resultados.
Entre os novos desafios inscritos na agenda pblica, e no apenas
na governamental, um dos principais a gerao de emprego e renda
para as populaes beneficiadas por programas como o Bolsa Famlia,
de modo a assegurar a seus membros um futuro de maior dignidade
pela conquista do protagonismo e da auto-suficincia em suas con-
dies materiais de existncia.
Por isso mesmo, para o Ipea motivo de grande satisfao trazer
a pblico os primeiros resultados desta parceria com a Fundao
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Banco do Brasil, que vem h anos e de maneira consistente atuando
sobre o desenvolvimento local e o fortalecimento de iniciativas de
menor escala especfica, que possam alcanar sustentabilidade e
efetividade de resultados. A multiplicao de experincias bem-
sucedidas deve se converter em poltica pblica de larga escala, res-
peitadas as especificidades de cada situao. Negcios solidrios em
cadeias produtivas vai exatamente nessa direo. A partir das expe-
rincias prticas registradas em projetos distintos, viabilizados pelo
investimento social da Fundao Banco do Brasil, procura-se acumular
conhecimento analtico e metodolgico que permita informar o de-
senho de polticas e programas para a superao da pobreza rural. O
Ipea sente-se honrado pela possibilidade de participar de mais esse
esforo para a construo de estratgias de desenvolvimento que be-
neficiem os estratos mais fragilizados de nossa estrutura social e tornem
o pas mais justo e solidrio.
Luiz Henrique Proena Soares
Presidente do Ipea
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SUMRIO
INTRODUO 11
PARTE 1
A PROPOSTA
CAPTULO 1
PROGRAMAS GOVERNAMENTAIS DE
COMBATE POBREZA RURAL NO NORDESTE 15
CAPTULO 2
PROPOSTA DE ESTRUTURAO DE EMPREENDIMENTOS
SUSTENTVEIS E SOLIDRIOS EM CADEIAS PRODUTIVAS 29
CAPTULO 3
DINMICA METODOLGICA 45
PARTE 2
O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS
CAPTULO 4
OS PRIMEIROS PROJETOS DA CADEIA PRODUTIVA
DO CAJU: CEAR, PIAU E RIO GRANDE DO NORTE 65
CAPTULO 5
O PROJETO DA CADEIA PRODUTIVA DO MEL 115
CAPTULO 6
OS PROJETOS NAS CADEIAS DA
MANDIOCA E DO CAJU NA BAHIA 135
PARTE 3
O DESAFIO PRINCIPAL
CAPTULO 7
A COMPREENSO PRVIA E A EXPERINCIA 169
CAPTULO 8
DESENVOLVIMENTO E PROTAGONISMO COLETIVO 195
REFERNCIAS 217
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INTRODUO
Este livro apresenta e discute as experincias da Fundao Banco do
Brasil na implantao de empreendimentos solidrios e sustentveis
em cadeias produtivas, dividindo-se em trs partes. A primeira consiste
no detalhamento da proposta: seu contexto de origem, concepo
metodolgica e instrumentos operacionais utilizados. Com o objetivo
de facilitar, pelo contraste, a compreenso da proposta e dos desafios
que ela enfrenta, esse detalhamento precedido por um pequeno
histrico de alguns programas governamentais de combate pobreza
que, desde a dcada de 1970, vm sendo desenvolvidos na regio.
A partir dessas informaes possvel seguir, na segunda parte,
o desenvolvimento dos projetos, perceber suas mltiplas dimenses
e tomar contato com as dificuldades surgidas e as solues encontradas.
Na terceira e ltima parte, a experincia j acumulada serve para
selecionar algumas das questes metodolgicas antes discutidas, que
so ento repensadas como desafios colocados para polticas e pro-
gramas de superao da pobreza rural em que o domnio da cadeia
produtiva seja considerado estratgico.
Um ponto que merece ser aqui levantado, ainda que breve-
mente, diz respeito s razes para a escolha do ttulo e do subttulo
do livro. Denominar essas iniciativas de negcios no usual nos
textos sobre economia solidria. A opo pela utilizao dessa palavra
no ttulo no lugar de empreendimentos, termo usado ao longo
do livro como um todo teve duas razes. A primeira o seu signi-
ficado original em latim: negao do cio. De fato, quando se pensa em
desenvolvimento econmico-social, uma das idias que imediata-
mente vm mente a da mobilizao de recursos que se encontram
ociosos, parcial ou totalmente: pessoas subempregadas ou desem-
pregadas, terras mal aproveitadas etc. O desenvolvimento , nesse
sentido, a negao de tal ociosidade, com a palavra negcio indi-
cando o fenmeno da sua mobilizao e aproveitamento.
Introduo.pmd 7/3/2007, 15:38 11
Alm disso, sua utilizao busca ressaltar a importncia de os
empreendimentos econmicos constitudos com o objetivo de su-
perao da pobreza serem encarados como negcios, com a palavra
agora sendo pensada na sua acepo corriqueira: atividade produtiva
ou comercial que permite aos seus integrantes ganhar dinheiro.
Naturalmente, para que isso acontea, necessrio que o negcio
tenha viabilidade econmica e seja conduzido de forma competente.
Dessa maneira, a palavra foi colocada no ttulo do livro tambm
como forma de destacar a relevncia que as noes de viabilidade e
competncia na gesto possuem na proposta.
O subttulo adotado procura ressaltar a associao entre
protagonismo coletivo e desenvolvimento, eixo central unificador
das reflexes apresentadas ao longo do livro. Da mesma forma que
essas reflexes em muitos momentos tratam de forma isolada as di-
versas dimenses que integram os projetos, na prtica de sua
implementao muitas vezes se perde de vista aquilo que no mundo
real a condio bsica de sua sustentabilidade e, de certa forma,
a sua prpria razo de ser: o protagonismo coletivo.
A realizao deste trabalho beneficiou-se do auxlio de muitas
pessoas e instituies. Agradecer a todas seria invivel. Contudo,
no se pode deixar de mencionar o apoio da Fundao Banco do Brasil,
do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea) e da Associao
Nacional dos Centros de Ps-Graduao em Economia (Anpec), as
contribuies de Jorge Streit, Claiton Mello e Jeter Gomes, cuja lei-
tura de uma primeira verso muito contribuiu para sanar algumas
incorrees, e especialmente o carinho de Andre Orioli na elabo-
rao da capa e do pessoal do Servio Editorial do Ipea na preparao
do material. Ocioso dizer, nenhuma dessas pessoas e instituies
responsvel pelas opinies e eventuais equvocos remanescentes.
Luiz Eduardo Parreiras
Economista, Especialista em Polticas
Pblicas e Gesto Governamental e
pesquisador da Diretoria de Estudos
Macroeconmicos do Ipea
Introduo.pmd 7/3/2007, 18:20 12
PARTE 1
A PROPOSTA
A parte 1 dedicada apresentao da proposta de constituio
de empreendimentos sustentveis e solidrios em cadeias pro-
dutivas, conforme concebida pela Fundao Banco do Brasil e
seus parceiros do grupo de trabalho (GT)/Cadeias Produtivas/
Fome Zero: a Fundao Unitrabalho e o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Divide-se em
trs captulos, sendo o primeiro deles, Programas governamentais
de combate pobreza rural no Nordeste, uma recuperao histrica
bastante sucinta de trs programas de combate pobreza rural
desenvolvidos sucessivamente no Nordeste desde meados da
dcada de 1970: o Programa de Desenvolvimento de reas
Integradas do Nordeste (Polonordeste), o Programa de Apoio ao
Pequeno Produtor (PAPP) e o Programa de Combate Pobreza
Rural (PCPR). Com essa recuperao pretende-se levantar um
pano de fundo bastante interessante, a ser posteriormente con-
trastado com a proposta da Fundao Banco do Brasil e seus
parceiros, tanto no que se refere a suas importantes diferenas,
quanto s semelhanas que s mesmo a prtica de execuo
dos projetos poderia revelar.
O captulo 2, Proposta de estruturao de empreendimentos
sustentveis e solidrios em cadeias produtivas, expe inicialmente
o contexto que trouxe luz a proposta, para, em seguida, apre-
sentar o seu ncleo conceitual, conforme desenvolvido no
Referencial Metodolgico (RM) que vem servindo, at o mo-
mento, de orientao bsica para a conduo dos projetos. O
captulo 3, Dinmica metodolgica, d continuidade discusso
do captulo anterior, explorando agora as etapas de definio de
um projeto, os instrumentos de prospeco e anlise da realidade
Parte1.pmd 7/3/2007, 15:38 13
14 NEGCIOS SOLIDRIOS EM CADEIAS PRODUTIVAS
econmico-social demandados pelo RM, alm de apresentar o
Grupo Tcnico de Assessoramento (GTA), mecanismo ideali-
zado para acompanhar a execuo dos projetos e traduzir na
prtica as orientaes dadas pela metodologia adotada.
Parte1.pmd 7/3/2007, 15:38 14
CAPTULO 1
PROGRAMAS GOVERNAMENTAIS DE COMBATE
POBREZA RURAL NO NORDESTE
1 INTRODUO
Qualquer pessoa que tenha oportunidade de conhecer certas comu-
nidades rurais no Nordeste ficar impressionada com a quantidade
de equipamentos produtivos a ociosos ou mesmo abandonados.
Dependendo da comunidade, esses equipamentos podem ser casas
de farinha, minifbricas de castanha-de-caju, de vesturio, de gelo,
de redes, galpes de armazenamento, centros de comercializao...
Certamente nem todas as comunidades da regio apresentam essa
situao, mas o nmero daquelas em que isso ocorre muito grande.
O que impressiona o contraste entre a evidente necessidade
de melhorar as condies de vida local e o desperdcio de tantos
recursos potencialmente utilizveis no enfrentamento desse desafio
histrico. Se fossem casos isolados, poder-se-ia pensar em uma vicis-
situde pontual na histria de algum empreendimento especfico ou
de uns poucos empreendimentos, o que est sujeito acontecer em
qualquer latitude ou longitude do planeta. Contudo, a recorrncia
do fenmeno um indicativo de que algumas causas comuns teriam
operado para gerar um mesmo tipo de situao nas comunidades
em que ele se manifesta.
Este captulo expe de forma bastante sucinta alguns dos pro-
gramas governamentais concebidos desde a dcada de 1970 como
instrumentos de combate pobreza rural do Nordeste. A despeito
do que conseguiram realizar, eles foram tambm responsveis por
investimentos que, hoje, apenas testemunham uma histria que pre-
cisa ser mais conhecida e melhor compreendida.
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 15
No contexto do presente trabalho, a recuperao dessas infor-
maes tem como objetivo reunir elementos que permitam situar a
proposta da Fundao Banco do Brasil na histria dos esforos de
promoo da agricultura familiar do Nordeste. Com isso, espera-se
obter maior clareza quanto s caractersticas dessa proposta, uma
vez que o confronto com o pano de fundo histrico em que ela se
insere certamente facilitar, pela percepo de diferenas e seme-
lhanas, a compreenso de seus mritos e dos desafios que se interpem
sua execuo. Em outras palavras, conhecer tais programas e seus
impasses ajuda a valorizar os pontos positivos daquilo que a Fundao
e seus parceiros realizam hoje, alm de contribuir para dimensionar
com mais exatido o significado dos problemas que surgem na execuo
dos atuais projetos.
2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE REAS INTEGRADAS
DO NORDESTE (POLONORDESTE)
1
No incio da dcada de 1970 foram institudos dois programas voltados
para o enfrentamento dos problemas da populao rural do Nordeste:
o Programa de Integrao Nacional (PIN), cujo principal objetivo
era a construo da rodovia Transamaznica, pensada, entre outras
coisas, como um instrumento facilitador da emigrao de nordestinos
para a Amaznia; e o Programa de Redistribuio de Terras e de
Estmulo Agropecuria do Norte-Nordeste (Proterra), para financiar
a aquisio de terras. O governo federal poca esperava que esses
programas pudessem aliviar a presso demogrfico-social provocada
pelas dificuldades de acesso terra e de convivncia com a seca.
Parte dos incentivos fiscais da Superintendncia de Desenvol-
vimento do Nordeste (Sudene) foi utilizada na constituio do fundo
PIN/Proterra que, a partir de 1975, passou a financiar tambm um
novo programa, elaborado com base em estudos do Ipea: o Polonordeste.
Com aportes tambm do Banco Mundial Banco Internacional
de Reconstruo e Desenvolvimento (Bird) , o Polonordeste
1. Ver Magalhes (2000).
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17 PROGRAMAS GOVERNAMENTAIS DE COMBATE POBREZA RURAL NO NORDESTE
pretendia, na sua concepo inicial, fomentar a criao de plos de
desenvolvimento no interior dos estados nordestinos, tendo mais
tarde evoludo para o objetivo de combate pobreza. Ainda dentro
da concepo inicial de plos de desenvolvimento, foram definidas
regies que, convenientemente estimuladas, deveriam desencadear
um processo multiplicador de crescimento da produo e da renda
no seu entorno.
Os investimentos do Polonordeste em cada uma das reas es-
colhidas compunham o Projeto de Desenvolvimento Rural Integrado
(PDRI). A chamada estratgia DRI (desenvolvimento rural integrado)
para o desenvolvimento de cada regio-plo consistia em desencadear
simultaneamente, em um mesmo espao e de forma integrada, um
conjunto de aes de fomento. Essas aes estavam distribudas em
cerca de 15 componentes (recursos hdricos, estradas, educao, assis-
tncia tcnica, fomento produtivo etc.). A expectativa era que o
desencadeamento desse conjunto de aes articuladas seria capaz de
colocar o processo de desenvolvimento da regio em um novo patamar,
a partir do qual sua dinmica ulterior estaria garantida.
Embora a estratgia DRI, em tese, fosse lgica, ela dependia, na
prtica, de uma integrao institucional que no aconteceu. A pre-
tendida sinergia das aes teria de comear por uma fina articulao
das entidades setoriais responsveis, grosso modo, por cada um dos
componentes. Isso pressupunha a existncia de uma coordenao com
poder suficiente para obter de cada executor a submisso de suas
respectivas iniciativas lgica e programao definidas pela viso
de conjunto do projeto. Alm disso, precisaria haver mecanismos de
gesto capazes de propiciar o fluxo tempestivo, tanto dos recursos fi-
nanceiros, quanto de sua aplicao na ponta do projeto.
No se conseguiu que essa articulao funcionasse. Cada agncia
atuava condicionando as aes sob sua responsabilidade lgica de
interesses institucionais particulares. Nas palavras de Magalhes (2000):
Quando recebia os recursos, a Emater preferia utiliz-los nas suas prprias prioridades
setoriais. E quando os utilizava na mesma regio, o fazia num tempo diferente do
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das demais agncias. Quando o projeto dava certo, a Emater tinha o mrito. Quando
no dava, era o PDRI... Alm do mais, a maior parte dos recursos era utilizada na
burocracia das agncias executoras. Cerca da metade, apenas, era aplicada em
aes finais e, como visto acima, no havia a integrao desejada pelos
planejadores. O arcabouo institucional era complicadssimo. Alm das inmeras
agncias estaduais, havia a coordenao regional na Sudene, a coordenao nacional
no Ministrio do Interior, a superviso no Ministrio do Planejamento e no Ipea. E
cada instituio fazia questo de ser trnsito para os recursos.
Embora alguns resultados positivos tenham sido alcanados,
os efeitos de uma grande seca em 1983 com a necessidade de criao
de frentes de trabalho para cerca de 3 milhes de pessoas acabaram
por determinar a reviso de todo o programa, com sua estratgia e
forma de atuao sofrendo pesadas crticas.
3 PROGRAMA DE APOIO AO PEQUENO PRODUTOR
Um dos sucessores do Polonordeste foi o Programa de Apoio ao
Pequeno Produtor (PAPP), que manteve a estratgia DRI mas reduziu a
quantidade de componentes para apenas cinco. Com essa composio,
esperava-se que o PAPP superasse os problemas de articulao
institucional, que tinham sido uma das causas da baixa efetividade
do Polonordeste.
Quatro desses componentes diziam respeito, respectivamente,
reforma agrria; assistncia tcnica; ao crdito; e ao apoio
comercializao. O quinto, Apoio Participao em Comunidades
Rurais (APCR), estava voltado para o desenvolvimento do
associativismo e seu relativo sucesso fundamentou as propostas de
reformulao do PAPP, quando tambm ele mais tarde teve de ser
repensado.
Apesar da simplificao havida, reduzindo-se a abrangncia e o
nmero de componentes do novo programa, a falta de integrao
das aes se manteve e continuaram elevados os gastos em atividades-
meio, como a administrao do programa. Juntou-se a isso a falta de
efetividade das aes de assistncia tcnica e pesquisa agropecuria,
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e o fato de que U$ 500 milhes, de um total de cerca de US$ 830
milhes de financiamento externo contratados com o Bird desde
1985, ainda no tinham sido utilizados em 1993.
Dessa forma, o acmulo de problemas e a correlata falta de
apoio poltico no governo federal e nos estados provocaram nesse
ano uma nova reformulao, j que o PAPP, tal como estava, tambm
no contava mais com a simpatia do prprio Bird.
Com essa reformulao, instituiu-se um novo modelo ou nova
estratgia, de concepo descentralizada, na qual cada comunidade
passava a ser o ator que definia os projetos e comandava a sua im-
plantao. A existncia de uma associao (se no houvesse, tinha de
ser criada) era o ponto de partida para um processo de discusso na
comunidade. Os problemas e propostas de soluo, uma vez debatidos
no mbito dessa associao, deviam desembocar em uma lista de
reivindicaes hierarquizadas encaminhadas a um conselho municipal,
que tinha em sua composio os representantes das diferentes asso-
ciaes do municpio.
Esse conselho tinha a responsabilidade de priorizar as demandas
de todas as comunidades e definir a relao daquelas para as quais iriam
ser oficialmente solicitados recursos de natureza no-reembolsvel.
As solicitaes eram ento encaminhadas chamada Unidade Central
do Projeto (UCP), para aprovao. Sancionados os projetos, cada
associao passava a receber os recursos, iniciando a sua execuo.
Alguns conselhos municipais mais desenvolvidos eram dotados do
poder de operar um fundo que comeou a realizar-se em carter
experimental, o Fundo Municipal de Apoio Comunitrio-Piloto
(Fumac-P), o que os habilitava a deliberar a respeito dos projetos a
serem apoiados sem a intervenincia da UCP. Em ambas as situaes
era possvel a implantao de projetos em todo o territrio do estado,
tanto os de carter produtivo, como de infra-estrutura ou social,
sendo o nico requisito a existncia de uma associao.
Segundo Ricardo Soares, anterior avaliao do PAPP
reformulado que ele mesmo coordenou (SOARES, 1997), tinha havido
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 19
duas outras, uma realizada por um Grupo de Trabalho Interministerial
(GTI) e relatada pela Secretaria de Assuntos Internacionais (Seain),
da Secretaria de Planejamento da Presidncia da Repblica, em 1994,
e outra elaborada por tcnicos do Bird e da Organizao das Naes
Unidas para Agricultura e Alimentao Food and Agriculture
Organization (FAO) , em 1995.
As duas avaliaes apresentaram resultados contraditrios
(SOARES, 1997). A avaliao do GTI identificou a existncia de pro-
blemas relacionados pulverizao dos recursos, disperso espacial
das aes (na contramo da estratgia DRI anterior) e ao uso poltico
do programa. Em relao sustentabilidade dos projetos, entendida
como ...sua capacidade de, concludo, prosseguir produzindo be-
nefcios populao... (SEAIN, 1994), a concluso do GTI foi de
que as perspectivas no eram alentadoras. Por seu turno, a avaliao
do Bird e da FAO ressaltou a existncia de resultados positivos dos
projetos produtivos, com elevada taxa interna de retorno social (acima
de 50%).
Em face de tais discrepncias, a Seain props outra avaliao,
realizada por uma equipe composta por um tcnico seu, um da Se-
cretaria de Planejamento e Avaliao e um da Secretaria Especial de
Polticas Regionais, todas ligadas ao Ministrio do Planejamento e
Oramento (SOARES, 1997). Nessa terceira avaliao, de um universo
de 1.810 projetos financiados nos estados de Piau, Rio Grande do
Norte e Pernambuco, entre setembro de 1993 e novembro de 1995,
dentro da nova sistemtica do PAPP reformulado, foram analisados
47 projetos (33 de carter produtivo). Todos eles, em princpio, de-
veriam estar concludos, pois este era um dos critrios de seleo da
amostra.
Para considerar um projeto concludo, era necessrio que as obras
j tivessem sido totalmente realizadas e que as mquinas e demais equi-
pamentos previstos estivessem no local devido. Quando da realizao
das visitas constatou-se, porm, que 5 projetos dos 47 selecionados
no atendiam a esse critrio. Os responsveis por eles alegaram que
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o projeto no avanou por inexistncia de orientao, um problema
que se mostrou generalizado 83% dos projetos se ressentiam da
falta de assistncia tcnica. O impacto dessa deficincia sobre o fun-
cionamento dos projetos de tal ordem que...
Quanto aos 42 projetos concludos, constatou-se que somente 57% estavam em
operao; esse percentual diminui para 46% quando se consideram exclusiva-
mente os projetos produtivos. O grande nmero de projetos recm-implantados e
j parados, prematuramente abandonados, especialmente entre os produtivos,
tambm pode ser atribudo falta de assistncia tcnica s comunidades. Levantou-se
que 29 das 42 comunidades que concluram a instalao dos seus projetos, ou
seja, 69%, alegaram que no receberam orientao na fase operacional. Essas
associaes no sabem operar as mquinas e equipamentos do projeto e/ou par-
ticipar do processo de comercializao da produo. Por outro lado, 7 dos 8 pro-
jetos produtivos que contaram com assistncia tcnica tiveram orientao porque
a contrataram de terceiros (...) (SOARES, 1997. Grifos do autor).
Dos projetos produtivos em operao, a maioria no fazia ne-
nhuma proviso correspondente depreciao dos equipamentos,
sendo as receitas suficientes apenas para cobrir as despesas correntes.
Pelas entrevistas realizadas, a concluso a que se chegou que, dos
projetos em funcionamento, apenas cinco teriam condies de se
manter ativos a mdio prazo, pois o desgaste de equipamentos sem
adequada manuteno e sem que houvesse fundos para garantir sua
reposio inevitavelmente levaria inviabilizao do empreendimento.
Um terceiro fator a incidir nas perspectivas de sucesso dos pro-
jetos a forma como muitos deles vieram luz, isto , a partir da
atuao dos intermedirios que fizeram a ligao das comunidades
com o programa, agilizando a tramitao dos processos e as liberaes
de recursos. Nesse processo, um intermedirio tipicamente:
(i) leva aos moradores de determinado local a notcia de que projetos estariam
sendo financiados, a fundo perdido, s comunidades interessadas;
(ii) estimula os moradores desse lugar a se constiturem em associao, mediante
promessa de aprovao de determinado projeto;
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 21
(iii) prepara abaixo-assinado dos moradores para demonstrar que eles desejam o
projeto em questo;
(iv) orienta a associao a comprar os equipamentos ou a contratar as obras civis
das empresas que lhe convm;
(v) orienta a associao a fazer os pagamentos antecipados s empresas contra-
tadas; e
(vi) auxilia a associao a prestar contas dos recursos recebidos, muitas vezes
guarda toda a documentao do projeto, como notas fiscais, recibos e canhotos
dos tales de cheque.
Essas tarefas so exercidas por vrios tipos de intermedirios, cabendo destacar
os seguintes:
a) o intermedirio local trata diretamente com a comunidade, mora no municpio,
estimula o surgimento de vrias associaes. Em alguns casos, aparece como
vice-presidente ou em outro cargo na associao;
b) o intermedirio regional atua em mbito regional ou estadual articulado com
os representantes das associaes e, principalmente, com os intermedirios locais,
tem interesse em vender mquinas e equipamentos ou em realizar obras civis; e
c) o intermedirio institucional constitui uma associao com um nome bem
geral, como, por exemplo, associao para o desenvolvimento agroindustrial, e
pode, assim, representar vrios ncleos de moradores ou vrias comunidades,
distribudas na rea geogrfica do municpio. Atua, normalmente, em colaborao
com polticos; s vezes um preposto do prefeito, consegue recursos para im-
plantar vrios projetos de cada vez, principalmente os de infra-estrutura (...)
(SOARES, 1997).
Na maioria das vezes a intensidade da atuao do intermedirio
era inversamente proporcional ao grau de amadurecimento da asso-
ciao. Quando essa intensidade era grande, a associao era frgil,
tendo sido constituda geralmente com o objetivo de receber os recursos
do PAPP, com seus diretores nem mesmo sabendo quem elaborou o
projeto, quanto custou, que empresas venderam os equipamentos
ou qual era sua garantia. Nesses casos, para culminar, o projeto no
correspondia s necessidades da comunidade, nem refletia seus inte-
resses, mas sim os do intermedirio.
Uma quinta questo problemtica analisada pela avaliao diz
respeito ao grau de conhecimento que a comunidade/associao tinha
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 22
da atividade prevista no projeto. Em 61% dos casos essa atividade
era nova, no havendo na comunidade tradio ou mesmo experincia.
Em cerca de 42%, o presidente da associao trabalhava em outro
tipo de atividade, no tendo um conhecimento mais profundo da-
quela vinculada ao projeto.
Para analisar a questo central, motivadora do processo de ava-
liao, elaborou-se um indicador de sustentabilidade palavra utilizada
no sentido j mencionado, de capacidade de o projeto permanecer
operando a mdio e longo prazos. Esse indicador consistiu na soma
dos pontos atribudos a cada projeto em funo de seu desempenho
sob cinco critrios, cada um deles valendo at 20 pontos. Quanto
mais pontos, mais o projeto teria condies de sustentabilidade,
podendo chegar ao mximo de 100 pontos. Chegar a esse nvel de
pontuao mxima exigiria do projeto: a) estar em operao; b) no
ter sofrido interferncia de nenhum intermedirio; c) conhecer a
forma de operar e comercializar os seus produtos; d) ter um fundo
de manuteno e reposio das instalaes e equipamentos; e, por
fim, e) ter contado com assistncia tcnica tanto na sua implantao
como na operao.
Pelas avaliaes feitas, considerando cada um dos cinco critrios,
39% dos projetos obtiveram menos de 20 pontos no total. Quase
todos estavam parados ou mesmo j abandonados; sua histria reve-
lava forte atuao de intermedirios; a comunidade no dispunha
do conhecimento necessrio para oper-los; constatou-se que desco-
nheciam a necessidade de constituir um fundo para garantir a ma-
nuteno e a reposio das instalaes e equipamentos; no houvera
de incio, nem havia ento, qualquer tipo de assistncia tcnica. Todos
esses foram considerados como no tendo qualquer perspectiva de
sustentabilidade.
Possuam perspectivas mnimas 32% dos projetos, que alcan-
aram entre 40 e 50 pontos; 13%, situados entre 60 e 70 pontos,
puderam ser considerados como tendo uma pequena chance; os demais
(16%), na faixa dos 80 a 90 pontos, foram tidos como os nicos que
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 23
apresentariam boas perspectivas de sustentabilidade. Esses tinham
em comum uma associao forte, atuante, e um elevado grau de
conscincia comunitria.
Em razo dessas constataes, o estudo considerou que as causas
originais de tantas inconsistncias seriam, por um lado, a assimetria
entre o grande nmero de pequenos projetos e o reduzido quadro
tcnico responsvel pela execuo estadual do programa quadro que,
em geral sediado nas capitais, seria incapaz de prestar assistncia aos
projetos no interior; tal assimetria, inclusive, facilitaria a proliferao
dos intermedirios, uma vez que (e esta foi outra grande falha estrat-
gica do PAPP, em sua nova verso) as comunidades, no tendo recebido
investimentos prvios em termos de organizao, formao e capacitao,
ainda situavam-se em um patamar muito abaixo do necessrio para ga-
rantir a autonomia e o desenvolvimento pretendidos do programa.
4 PROGRAMAS DE COMBATE POBREZA RURAL
A despeito dos problemas estruturais apresentados pelo PAPP na
execuo dos programas, encerrados diversos contratos com o Bird
a partir de 1995, seguiram-se novas contratualizaes, sem que se
verificassem alteraes na estratgia bsica de interveno. Adotando-se
o nome genrico de Programa de Combate Pobreza Rural (PCPR),
nesse novo ciclo os estados passaram a ser os muturios dos contratos,
com a Unio restringindo sua participao ao aval concedido s
operaes de financiamento.
Embora o referencial metodolgico anterior tivesse permane-
cido, cada estado passou a ter mais espao para imprimir marcas
prprias sua verso do programa, o que deve ter trazido maior
diversidade de situaes e de resultados. Essa diversidade mais am-
pla inclui, certamente, diferenas de grau quanto ao xito alcanado
na superao das principais deficincias mostradas pelo PAPP, j
apontadas na avaliao do MPO resumida anteriormente.
Na ausncia de uma avaliao geral, e apenas como um exemplo
do tipo de esforo que vem sendo feito na terceira gerao de programas
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governamentais de combate pobreza rural do Nordeste, financiados
pelo Bird, so a seguir apresentadas algumas das recomendaes de
um estudo recente de avaliao do PCPR II do Rio Grande do Norte
(SETHAS; IICA, 2005). Assim, na sua leitura deve-se ter clareza de
que essas recomendaes podem no ser representativas e no serem
aplicveis ao conjunto dos demais estados que tambm tm contratos
do PCPR.
Dos 12 itens que integram as Recomendaes do Estudo de
Desempenho Fsico do Projeto de Reduo da Pobreza Rural do Rio
Grande do Norte (PCPR II), de autoria da Secretaria Estadual de
Trabalho, Habitao e Assistncia Social do Governo do Estado do
Rio Grande do Norte (Sethas) e do Instituto Interamericano de
Cooperao para a Agricultura (IICA), nada menos que seis, ou seja,
metade deles, dizem respeito s duas principais falhas do PAPP refe-
ridas ao final da seo anterior: as deficincias da assistncia tcnica
e a necessidade de investimentos em desenvolvimento do
associativismo. Elas aparecem nas recomendaes formuladas da se-
guinte maneira (SETHAS; IICA, 2005):
2) tipificar os subprojetos de acordo com a sua complexidade; assim, em primeiro
lugar, os subprojetos de natureza produtiva, que apresentam uma complexidade
maior, devem ser objeto de assessoramento tcnico em todas as fases dos seus
respectivos ciclos; em seguida, quando os subprojetos forem de complexidade
menor, tal como no caso daqueles que envolvem pequenos investimentos em
infra-estrutura local, ento os mesmos devem ser objeto de identificao, elabo-
rao e um determinado nmero de visitas tcnicas que possam promover um
funcionamento inicial; (...)
6) elaborar propostas de desenhos institucionais e incentivar a implantao de
modelos de gesto e de constituio de fundos comunitrios para garantir a
sustentabilidade da operao e manuteno e, ainda, a realizao de novos in-
vestimentos em subprojetos de natureza comunitria; (...)
8) realizar parcerias com organizaes da sociedade civil, como a FETARN, Igrejas
e ONGs, objetivando a formao e a qualificao de lideranas, o fortalecimento
do nvel de organizao social e a introduo de modernas formas de gesto
pblica fundamentadas nos princpios de descentralizao fiscal e poltico-
institucional, da participao social e da governana local;
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 25
9) restringir o financiamento de subprojetos quelas associaes comunitrias
legitimamente constitudas e com dirigentes escolhidos pelas prprias comunidades,
em eleies pblicas e abertas; (...)
11) desenhar e implementar uma poltica de assessoramento tcnico que tenha
os seguintes critrios bsicos: a) contratao de profissionais que residam no
municpio ou na regio onde esto localizados os subprojetos; b) contratao de
instituies que tenham experincia com a implantao de diversos programas
ou projetos de desenvolvimento local de forma articulada, tais como aqueles vin-
culados ao PCPR, Crdito Fundirio e Pronaf, assim como aqueles financiados por
ONGs nacionais e internacionais; c) garantia de diversas fontes de financiamento
para projetos executados em um mesmo municpio, bacia hidrogrfica ou territrio;
d) garantia de quadros tcnicos comprometidos com formao, qualificao e
atualizao na identificao, elaborao, implantao e gesto de planos, programas
e projetos de desenvolvimento local; e) garantia de assessoramento tcnico siste-
mtico em todas as etapas do ciclo dos subprojetos; f) identificao, cadastramento
e busca de profissionais e instituies de assessoramento tcnico especializado,
quando as especificidades dos subprojetos assim o exigirem; g) conhecimento
dos problemas e das potencialidades locais, assim como das oportunidades e
ameaas do ambiente, de modo a contribuir com as comunidades rurais no processo
de identificao, elaborao, implantao e gesto dos subprojetos financiados
pelo PCPR; h) domnio dos recursos metodolgicos sobre planejamento e gesto
de subprojetos um processo que , a um s tempo, tcnico e poltico; i) contri-
buio para a organizao social e para o empoderamento da populao local e
de suas instituies; j) formao e qualificao dos quadros tcnicos e administra-
tivos da COPES para o assessoramento tcnico aos Conselhos Municipais; l) estmulo
formao de consrcios territoriais de assistncia tcnica, de modo a garantir
escala, diversidade de profissionais, e qualidade na prestao de assessoramento
tcnico aos conselhos, s associaes comunitrias e aos beneficirios dos
subprojetos financiados pelo PCPR no estado do Rio Grande do Norte; e
12) propor, por fim, a preparao das organizaes para o exerccio da democracia
participativa, que, ao que tudo indica, deve exigir uma sensibilizao das comuni-
dades envolvidas. Para tanto, as diferentes comunidades candidatas ao processo
de transformao social poderiam vivenciar experincias bem sucedidas, j exis-
tentes, a fim de verificar em que medida podem incorpor-las, se no todo, ou se
apenas em parte(s), ao seu processo de construo do desenvolvimento local em
bases sustentveis.
Essa relao de recomendaes ao final de um estudo sobre o
PCPR II do Rio Grande do Norte mostra que, mesmo sem a
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 26
quantidade de problemas graves que a avaliao do MPOG levantou
no caso do PAPP, as dificuldades para uma implementao consistente
do programa continuam grandes. importante enfatizar a relevncia
dada s mesmas questes que o estudo anterior julgava como as mais
estratgicas para garantir a sustentabilidade dos projetos: a assistncia
tcnica e a participao consciente da comunidade no processo.
A recorrncia de tais preocupaes nos estudos um duplo
sinal: o primeiro deles apontando para a importncia desses dois
fatores, e o segundo indicando que at agora as dificuldades no
foram resolvidas, pelo menos no Rio Grande do Norte, sendo inclu-
sive objeto de metade das recomendaes do estudo.
Em termos do contraste que se pretende estabelecer mais adiante
com as caractersticas dos projetos apoiados pela Fundao Banco do
Brasil e seus parceiros, alm dessas seis recomendaes do estudo,
outra merece ser aqui destacada, porque expressa uma orientao
extremamente afinada com os prprios fundamentos da proposta
da Fundao.
A recomendao terceira do estudo est assim formulada:
3) adotar uma postura empreendedora nos subprojetos de natureza produtiva, de
forma a aproveitar as oportunidades criadas pelos processos de globalizao e de
reestruturao produtiva, tal como o caso da indstria txtil e de confeces; do
turismo litorneo e religioso; do artesanato; do beneficiamento da castanha e do
pednculo do caju; da fruticultura irrigada; e, ainda, da bovinocultura leiteira.
Embora sem explicitar o que compreende por postura empreen-
dedora, a recomendao, ao falar tambm de aproveitamento de
oportunidades, de globalizao, situa o combate pobreza numa
perspectiva bastante distinta daquela tradicionalmente assumida pela
maioria dos programas at agora desenvolvidos. Se bem observados,
os projetos produtivos dos programas de enfrentamento da pobreza
rural parecem estar sempre associados a um circuito de
comercializao local, bastante restrito. A bem da verdade isso acon-
tece sem que haja fundamentao que ampare a idia de que esse
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 27
circuito restrito seja o mais indicado, ou suficiente e adequado, para
garantir o objetivo de agregao de valor produo local a partir da
comercializao de produtos beneficiados, mais elaborados.
Em certo sentido, do ponto de vista de sua concepo estratgica,
mais do que a diferena de objeto a comunidade, o territrio, no
caso dos programas tradicionais; as cadeias produtivas, no presente
caso , o foco na interao dos projetos produtivos com o mercado
que distingue a proposta da Fundao dos programas at agora de-
senvolvidos no Nordeste.
Cap01.pmd 7/3/2007, 15:38 28
CAPTULO 2
PROPOSTA DE ESTRUTURAO DE
EMPREENDIMENTOS SUSTENTVEIS E
SOLIDRIOS EM CADEIAS PRODUTIVAS
1 INTRODUO
A Fundao Banco do Brasil foi criada no final de 1985 com o prop-
sito de promover o investimento social junto a projetos que pudessem
contribuir para a superao de alguns dos graves problemas sociais
que afligem parcelas considerveis da nossa populao. Nesses mais
de 20 anos de atuao efetiva, a Fundao vem aperfeioando a
concepo que tem do seu papel na sociedade brasileira e reelaborando
as estratgias de interveno que julga mais adequadas ao cumpri-
mento de sua misso. Para poder levar prtica essas estratgias, foi
necessrio aprimorar de forma correspondente suas estruturas de fun-
cionamento e os mecanismos operacionais utilizados para
implementar suas linhas programticas.
Um dos principais momentos desse processo de evoluo ocorreu
em 1996, quando surgiram os primeiros programas estruturados
concebidos e executados pela prpria Fundao. Tendo operado, at
ento, somente como financiadora de projetos submetidos sua
considerao por iniciativa das entidades solicitantes, a Fundao Banco
do Brasil comeou, nessa ocasio, a trilhar outro rumo. Mesmo
mantendo-se receptiva s solicitaes que lhe batiam porta, passou
tambm, e de forma crescente, a apresentar suas prprias demandas a
parceiros potencialmente capazes de executar projetos que, a seu juzo
e dentro de estratgias por ela concebidas, poderiam contribuir de
forma mais efetiva para a superao dos problemas sociais do pas.
Em 2000, a aprovao de um documento de Recomendaes
Estratgicas consolidou a opo da Fundao Banco do Brasil de
Cap02.pmd 7/3/2007, 15:39 29
atuar como gestora de programas estruturados. Nessa linha, o Prmio
Fundao Banco do Brasil de Tecnologia Social, institudo em 2001, foi
um marco desse processo de busca de mecanismos inovadores de
articulao de parceiros e de solues em diversas reas da vida social.
Assim, a reflexo e o conhecimento acumulados pela Fundao
Banco do Brasil em termos de elaborao e execuo de programas
voltados para a superao da pobreza eram j considerveis, o que
levou a organizao, a partir de 2003, a focar ainda mais as suas
atividades nas reas de educao com os programas estruturados e
j em andamento e gerao de trabalho e renda, sempre com as
aes ancoradas no conceito da Tecnologia Social, que considera a
inovao dos processos, o protagonismo e a mobilizao social. Foi
nesse contexto que a Fundao estabeleceu como uma de suas prio-
ridades atuar em consonncia com o programa Fome Zero. Por isso,
a pronta sinergia ao programa pde gerar de imediato propostas de
ao bastante promissoras e altamente desafiadoras, tanto em termos
de concepo como no que se refere aos arranjos institucionais e
recursos operacionais necessrios para coloc-las em prtica.
2 O PROGRAMA FOME ZERO E A ATUAO EM CADEIAS
PRODUTIVAS
A deciso de participar ativamente das iniciativas de combate fome
e de superao da pobreza que foram deflagradas pelo novo governo
comeou a materializar-se nas reunies do Copo Multissetorial Tra-
balho e Renda, uma espcie de cmara temtica do Conselho
Operativo do Programa Fome Zero. Esse frum contava no s com
o envolvimento direto de vrias reas do prprio Banco do Brasil,
mas com o de importantes instituies de mbito nacional, como a
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), o Servio
Brasileiro de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas (Sebrae) e a Com-
panhia Nacional de Abastecimento (Conab). Nele foi definida que a
primeira iniciativa da parceria em gestao seria a interveno
estruturao da agricultura familiar na cadeia produtiva do caju.
Cap02.pmd 7/3/2007, 15:39 30
31
PROPOSTA DE ESTRUTURAO DE EMPREENDIMENTOS SUSTENTVEIS E SOLIDRIOS EM CADEIAS
PRODUTIVAS
Direcionar os investimentos para as cadeias produtivas foi o
amadurecimento natural da diretriz que consistia em buscar a
melhoria sustentada das condies de vida das populaes pobres,
na linha das aes estruturantes e emancipatrias do Fome Zero. A
idia de cadeia produtiva est associada intuitivamente noo de
sustentabilidade, no sentido mais simples utilizado no estudo do
Ministrio do Planejamento e Oramento (MPO) sobre o Programa
de Apoio ao Pequeno Produtor (PAPP).
1
A sustentabilidade natu-
ralmente favorecida porque as atenes esto voltadas para todas as
etapas ou elos que constituem um negcio. Em outras palavras, a
cadeia produtiva leva a uma viso, em certo sentido, sistmica,
no-fragmentria, do negcio. Isso contribui para evitar a adoo
de aes pontuais, sujeitas a no alcanar as condies de
sustentabilidade desejadas.
Por outro lado, a constituio de empreendimentos da agricul-
tura familiar em cadeias produtivas um mecanismo eficaz para os
produtores se apropriarem da renda gerada nas etapas subseqentes
da cadeia o beneficiamento e/ou a industrializao e a
comercializao.
2
O xito de empreendimentos assim concebidos
induz a transferir para os produtores parcelas significativas da renda
gerada ao longo da cadeia, parcelas atualmente apropriadas por em-
presrios que atuam nas etapas posteriores, operadas do lado de
fora da porteira. Ou seja, alm da diminuio da pobreza, seus
resultados incidem diretamente sobre os mecanismos de concen-
trao da renda, contribuindo para uma reduo mais acelerada
das desigualdades sociais.
A escolha da cadeia do caju surgiu de uma proposta de inter-
veno que j se encontrava mo, pois havia ganhado h pouco
tempo, em 2001, uma certificao no concurso Prmio Fundao Banco
1. Capacidade de, concludos os investimentos, o projeto prosseguir operando a mdio e longo prazos, produzindo
benefcios de forma continuada populao destinatria.
2. O domnio da cadeia produtiva tem tambm um significado estratgico fundamental para o objetivo da
sustentabilidade a longo prazo do negcio: o acesso s informaes e o conhecimento da dinmica dos mercados.
Cap02.pmd 7/3/2007, 15:39 31
do Brasil de Tecnologia Social. Essa tecnologia desenvolvida pela
Embrapa consistia no chamado mdulo agroindustrial mltiplo de
processamento e comercializao de amndoa de castanha-de-caju,
com destaque para a operao de uma pequena unidade de
beneficiamento da castanha conhecida pelo nome de minifbrica
de castanha-de-caju.
A partir do momento em que foram tomadas essas duas decises
priorizar investimentos em cadeias produtivas e inici-los pela cadeia
do caju utilizando tecnologia da Embrapa , os trabalhos se desdo-
braram em duas frentes. Por um lado, a definio e detalhamento do
escopo dos projetos iniciais,
3
bem como dos termos de parceria que
iriam viabiliz-los, e o incio das atividades concretas relativas sua
implementao. Por outro, a busca de uma fundamentao
metodolgica capaz de orientar de forma segura a execuo dos pro-
jetos da mesma natureza que se seguiriam.
A montagem e o desenvolvimento dessas primeiras iniciativas
sero objeto do terceiro captulo. Antes disso, cabe uma breve dis-
cusso acerca do material que passou a ser adotado como referencial
metodolgico na elaborao e implementao dos projetos. Na se-
qncia ser apresentado o Grupo Tcnico de Assessoria (GTA),
responsvel pelo acompanhamento da sua execuo.
Tanto a apresentao do referencial metodolgico (RM) quanto
as informaes relativas constituio e forma de atuao do GTA
so necessrias para um melhor entendimento da Proposta,
4
e tambm
para o acompanhamento e compreenso do restante deste livro.
3. Em termos geogrficos decidiu-se que os projetos na cadeia do caju seriam implementados inicialmente nos
estados do Piau, Cear e Rio Grande do Norte.
4. Como a essa iniciativa da Fundao Banco do Brasil e parceiros no foi atribudo nenhum nome, ela ser
indicada muitas vezes, daqui para a frente, simplesmente como Proposta, com P maisculo. Alm de facilitar a
fluncia do texto, tal denominao caracteriza de maneira apropriada uma dimenso desses projetos que a publi-
cao do presente livro pretende reforar: a de serem, no que se refere sua concepo, objetivos e metodologia
de atuao, uma proposta de poltica pblica, de estratgia de superao da pobreza.
Cap02.pmd 7/3/2007, 18:14 32
33
PRODUTIVAS
3 REFERENCIAL METODOLGICO
Pouco depois de iniciados os primeiros projetos de estruturao da
agricultura familiar na cadeia do caju, um grupo de trabalho, o GT/
Cadeias Produtivas/Fome Zero, de que participavam a Fundao
Banco do Brasil, o Banco do Brasil, o Sebrae e a Unitrabalho, pro-
duziu o documento Referncias metodolgicas para atuao em cadeias
produtivas envolvendo populaes pobres (FUNDAO BANCO DO BRASIL,
2003). Nele esto os elementos de fundamentao e orientao
metodolgica da proposta de constituio de empreendimentos sus-
tentveis e solidrios em cadeias produtivas. Assim, o documento
passou a ser a fonte de orientao no desenvolvimento dos projetos,
e a referncia para um rico dilogo com as lies propiciadas pela
experincia de sua execuo.
Dos oito captulos que compem esse referencial metodolgico
(RM), apenas quatro sero aqui abordados mais amplamente: o
captulo 2 Justificativa; o 4 Bases orientadoras; o 5 Dinmica
metodolgica; e o 6 Planejamento estratgico do empreendimento.
Quanto aos demais, sero feitas, quando necessrio, breves observaes
acerca de pontos especficos. O primeiro deles diz respeito viso
do RM relativamente ao papel da Proposta, no contexto das polticas
de superao da pobreza.
A despeito da convico que demonstra quanto sua efetividade,
o RM situa a Proposta, corretamente, como uma das estratgias que,
entre outras, e com elas combinada, dever conduzir parcelas ex-
pressivas da nossa populao parcelas ainda hoje aqum da linha
da pobreza para novos patamares de renda e dignidade cidad:
O enfrentamento desse grave problema exige uma combinao de diversas pol-
ticas econmicas e sociais... Faz-se necessrio crescimento econmico significativo
e sustentado, por longo perodo, com medidas de distribuio de renda e um
conjunto de aes voltadas para a incluso econmica de populaes pobres
articuladas com polticas sociais especficas... Iniciativas econmicas concretas, viveis
e duradouras so o melhor caminho para que as populaes pobres, excludas e
marginalizadas tenham um acesso consistente a melhores condies de vida e
cidadania plena. (RM, p. 2).
Cap02.pmd 7/3/2007, 15:39 33
3.1 Justificativas
Esclarecido esse ponto, o RM passa, em seu captulo 2, a expor as
justificativas da Proposta, fazendo trs perguntas:
Por que a concepo de desenvolvimento sustentvel e solidrio?
Por que a atuao em cadeias produtivas?
Por que empreendimentos econmicos envolvendo populaes
pobres necessitam de apoio social para se implantar e consolidar?
As respostas a essas perguntas so to ricas de implicaes para
a Proposta que elas merecem ser transcritas integralmente (RM, p. 3
e seguintes), comeando com a resposta primeira pergunta:
O combate excluso e pobreza estrutural exige um trabalho integrado e de
longo prazo na transformao das condies gerais das pessoas nessa situao.
Exige um investimento nas pessoas e suas organizaes associativas e comunitrias
para que mudanas culturais possam ocorrer e tornar as pessoas sujeitos da sua
prpria existncia.
A concepo de desenvolvimento sustentvel e solidrio constitui-se em um eixo
aglutinador apropriado para a gerao de trabalho e renda, melhoria das condies
gerais de vida e acesso cidadania.
O paradigma de desenvolvimento sustentvel est consolidado como o melhor
caminho para as sociedades porque incorpora a integrao dos valores econmicos,
sociais e ambientais, numa viso de sociedade justa para o presente e as geraes
futuras.
O solidrio agrega-se ao sustentvel como a melhor forma de organizao social
para insero econmica envolvendo populaes desfavorecidas.
O trabalho associativo e em cooperao o mais vivel e apropriado para popu-
laes excludas e pobres construrem acesso a renda e superarem a falta de
capital e de conhecimento.
Iniciativas concretas de desenvolvimento sustentvel e solidrio so materializadas
em empreendimentos econmicos associativos. Essas iniciativas envolvendo po-
pulaes pobres so um enorme desafio para alcanarem um sucesso pleno.
5
5. Salvo meno em contrrio, os destaques nas transcries de textos sero sempre do autor.
Cap02.pmd 7/3/2007, 15:39 34
35
PRODUTIVAS
Cabe um comentrio ao primeiro trecho grifado O combate
excluso e pobreza estrutural exige um trabalho integrado e de longo
prazo... , pois essas duas ltimas qualificaes, entendidas como
exigncias do trabalho demandado para superar a excluso e a po-
breza estrutural, no so meras figuras de retrica, pelo contrrio,
constituem de fato desafios para os quais a Proposta ter de apresentar
respostas efetivas.
Na recuperao da experincia do Polonordeste, tema do captulo
anterior, ficou muito clara a impossibilidade de xito dos projetos se
o arranjo institucional com o funcionamento das parcerias mon-
tadas para a sua implementao no alcanar um nvel de integrao
que faa fluir os recursos necessrios dentro do cronograma previa-
mente acertado. E por recursos necessrios deve-se entender... recursos
necessrios (!), e no qualquer recurso que uma ou outra instituio
ache por bem disponibilizar a partir de sua maneira particular de
entender as necessidades dos projetos. Essa questo ser retomada
mais frente.
Por seu turno, a afirmao de que se trata de um trabalho de
longo prazo, chama a ateno para dois pontos: primeiro, as transfor-
maes necessrias na realidade econmica e social incluem, entre
outras, as transformaes na realidade do universo cognitivo das
pessoas, de sua viso de mundo, de suas prticas, tanto individuais
como coletivas. So essas transformaes que espera-se vo assegurar
a continuidade dos projetos e, de certa forma, constituem a prpria
essncia do objetivo perseguido. Levam tempo para acontecer, para
amadurecer. Esse ponto no pode ser subestimado, pois acarreta
implicaes tanto sobre a concepo como sobre a estratgia de im-
plantao dos projetos.
O segundo ponto, cuja carga problemtica decorre do anterior,
diz respeito s possibilidades de descontinuidade poltico-administrativa
e suas conseqncias sobre o andamento dos projetos. Visto que
uma interrupo administrativa pode afetar negativamente os projetos,
costuma-se conceb-los de modo que sua execuo possa realizar-se
Cap02.pmd 7/3/2007, 15:39 35
ao longo de um perodo de governo no qual o poder sobre o fluxo
dos recursos seja pleno. Agindo-se desse modo, a tendncia fazer com
que o tempo requerido para a produo das transformaes necessrias
se reduza para caber dentro do intervalo poltico-administrativo. Isso
se d muitas vezes de forma inconsciente, como um esforo de busca
por padres mais elevados de eficincia, de competncia executiva.
A resoluo dessa questo no simples. Tem a ver necessariamente
com a prpria concepo dos projetos, e com a capacidade de sua
estratgia incorporar, desde as primeiras aes, a possibilidade de
uma eventual interrupo.
O grifo seguinte afirma uma necessidade, isto , trata-se de
fazer um investimento nas pessoas e suas organizaes associativas e co-
munitrias para que mudanas culturais possam ocorrer. Novamente,
como tais palavras no so mera retrica, deve-se entender que impem
aos projetos definies precisas, capazes de se concretizar em estratgias,
em aes que correspondam a exigncia formulada de maneira to
direta: para que mudanas culturais possam ocorrer.
Tambm aqui a experincia advinda dos programas anteriores
serve de alerta, bastando lembrar as anlises do PAPP feitas por Soares
(1997), em que a ausncia de investimentos prvios na formao e
na capacitao das pessoas das comunidades foi considerada um dos
principais erros estratgicos. claro que isso demanda um esforo
de elaborao muitas vezes difcil de alcanar, sob a presso dos
cronogramas executivos. Contudo, parece no haver alternativa, e o
avano da elaborao terico-metodolgica fundamental para a
superao dos impasses que reiteradamente surgem nessa questo.
O terceiro grifo na resposta dada pelo RM pergunta inicial
traduz, de certa forma, uma ausncia: a ausncia de uma explicitao
do conceito de desenvolvimento sustentvel adotado. Assume-se a
existncia de um paradigma de desenvolvimento sustentvel e de sua
consolidao como o melhor caminho para as sociedades porque incor-
pora a integrao dos valores econmicos, sociais e ambientais, numa
viso de sociedade justa para o presente e as geraes futuras.
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PRODUTIVAS
Dessa forma, o que se depreende que o conceito de sustenta-
bilidade adotado assume trs dimenses: a econmica, significando
viabilidade do negcio e capacidade de gesto e de operao no longo
prazo, na acepo utilizada por Soares (1997); a social, no sentido
de um processo em que as condies de reproduo da vida humana
sejam cada vez melhores (educao, cultura, sade, habitao, relaes
de gnero), envolvendo inclusive a diminuio das desigualdades
sociais; e a dimenso ambiental, o que pressupe ateno, respeito e
proteo, e o compromisso de no incidir em prticas danosas ao
meio ambiente.
Mesmo sem desenvolver o conceito, as afirmaes do RM
so suficientemente inequvocas em termos dos compromissos
que os projetos devem assumir, servindo como balizadoras para
as propostas de ao.
Caminhando para concluir sua resposta pergunta sobre o
porqu do desenvolvimento sustentvel e solidrio, o RM expe
brevemente suas razes para a vertente solidria da Proposta: O so-
lidrio agrega-se ao sustentvel como a melhor forma de organizao
social para insero econmica envolvendo populaes desfavorecidas.
Tambm aqui no h uma discusso mais aprofundada da noo
de solidariedade adotada, nem uma explicao ou justificativa para
a afirmao feita; a ela se seguem, porm, trs outras afirmaes,
igualmente simples quanto forma, que reforam idias importantes
para a orientao metodolgica a ser seguida:
O trabalho associativo e em cooperao o mais vivel e apropriado para populaes
excludas e pobres construrem acesso renda e superarem a falta de capital e de
conhecimento. Iniciativas concretas de desenvolvimento sustentvel e solidrio
so materializadas em empreendimentos econmicos associativos.
Essas iniciativas envolvendo populaes pobres so um enorme desafio para al-
canarem um sucesso pleno.
Nessa seqncia de afirmaes, interessante perceber uma
aparente incoerncia entre a primeira e a ltima, com a segunda
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fazendo uma ponte entre as duas. A primeira diz que o trabalho
associativo o mais vivel e apropriado, enquanto a terceira considera
que essas iniciativas so um enorme desafio para alcanarem um sucesso
pleno. Essa incoerncia aparente chama a ateno para uma realidade
que no pode ser escamoteada e para a qual parece no haver alternativa:
o associativismo o caminho mais vivel, ter sucesso nesse caminho
um enorme desafio! esse desafio que est o tempo todo sendo
trabalhado nos projetos.
O texto em que o RM responde segunda pergunta por que
a atuao em cadeias produtivas? transcrito a seguir. Talvez mais
que o acerto daquilo que contm, sua importncia reside em algumas
idias nele implcitas, como se ver na seqncia.
A chamada globalizao econmica tem como uma das suas expresses uma pro-
gressiva organizao e governana das cadeias produtivas em nvel internacional.
Ou seja, diversos pases podem participar ao mesmo tempo de partes da cadeia
de um produto ou setor produtivo.
Esse processo de organizao e governana global das cadeias produtivas
grandemente determinado pelas fortes mudanas no varejo nos pases desenvol-
vidos, tendendo cada vez mais, entre outras coisas, para o seguinte (HUMPHREY;
SCHMITZ, 2001):
a. Relao com consumidores conscientes que se interessam em saber se os produtos
consumidos foram produzidos respeitando parmetros bsicos de qualidade e
regras trabalhistas, sociais e ambientais;
b. Papel cada vez maior das marcas, pois elas so responsveis junto ao consumidor
pela incorporao dos atributos acima;
c. Necessidade de reduzir riscos leva a um interesse e exigncia de parmetros em
toda as fases da cadeia produtiva, ou seja, por exemplo, da produo no campo
at ao supermercado;
d. Exigncia de qualidade e menor preo pressiona por uma competitividade cada
vez maior em todas as fases do processo produtivo.
Essas consideraes foram aqui colocadas para apoiar a viso de que a insero
econmica sustentvel e com acesso a maiores ganhos de renda em que populaes
pobres so protagonistas, exige uma ao econmica nessa perspectiva de parti-
cipao organizada em cadeias produtivas. Caso contrrio, os pobres ou produtores
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PRODUTIVAS
pobres estaro sempre condenados marginalizao ou, no mximo, a uma vida
de subsistncia, e portanto, perpetuando a pobreza.
Em coerncia com isso, faz-se necessrio que os empreendimentos econmicos
sustentveis e solidrios, atores para a gerao de trabalho e renda e acesso
cidadania, busquem efetivamente desenvolver uma estratgia de participao
consistente na organizao e governana de cadeias produtivas.
indispensvel a determinao do desenvolvimento de produtos com qualidade
e o acesso aos ganhos da agregao de valor com a industrializao e comercializao,
inclusive, no mercado internacional.
Ao contrrio do que pode parecer idealismo, esse um caminho para o
enfrentamento estrutural da pobreza, que deve estar combinado com aes pol-
ticas nacionais e internacionais no mbito das instituies multilaterais e no for-
talecimento de iniciativas sociais j em curso, como o chamado Comrcio Justo.
Para quem conhece a realidade atual da agricultura familiar do
Norte/Nordeste, imaginar essa agricultura participando da
governana de cadeias produtivas globais pode parecer no um sonho
a realizar, mas uma fantasia que no deve ser levada a srio. A fantasia
no diz respeito, nesse caso, participao em cadeias globais, mas
idia de integrar a sua governana, uma vez que de cadeias produtivas
globais essa agricultura j participa h muito tempo, s que em uma
posio marginal, sem acesso a qualquer mecanismo de governana.
Como a pretenso no fantasiar, a referncia governana de
cadeias globais tem o sentido de apontar o objetivo a mdio ou longo
prazo, pois ele que pode dar a direo a ser seguida no curto prazo.
Segundo o RM, esse objetivo, e apenas esse, capaz de tirar os pro-
dutores de sua condio de marginalidade, da posio de explorados
economicamente e de sua vulnerabilidade estrutural na operao da
cadeia, abrindo-lhes perspectivas reais para sua realizao autnoma
como sujeitos histricos em um mundo globalizado. Da o destaque
na seguinte afirmao:
A insero econmica sustentvel e com acesso a maiores ganhos de renda em
que populaes pobres so protagonistas, exige uma ao econmica nessa pers-
pectiva de participao organizada em cadeias produtivas. Caso contrrio, os pobres
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ou produtores pobres estaro sempre condenados marginalizao ou no mximo,
a uma vida de subsistncia, e portanto, perpetuando a pobreza.
E, tambm, para a afirmao de que no se trata de uma viso
romntica, idealista, ao contrrio, esse um caminho para o
enfrentamento estrutural da pobreza.
Se se propuser atingir esse desiderato em um horizonte de mais
longo prazo, talvez no haja como criticar a idia, uma vez que todos
podem concordar com ela. Eventuais divergncias podem ser colocadas
em termos dos passos a serem dados e do tempo necessrio
maturao de cada etapa alcanada, antes que o passo seguinte seja
dado. Nesse sentido, no curto prazo a tarefa estruturar e consolidar
os empreendimentos, ou seja, articular as etapas da cadeia interna-
mente: aumentar a produtividade na produo primria, apropriar-se
do valor agregado no estgio de beneficiamento/industrializao, e
avanar na comercializao at onde a capacidade de gesto estiver
permitindo, dentro das estratgias comerciais prioritrias aconse-
lhadas pelos estudos de mercado.
Contudo, talvez o mais importante daquele conjunto de afir-
maes no esteja tanto naquilo que elas enfatizam. Na realidade,
considerando o relativo controle, j garantido, sobre a produo pri-
mria, e o no to difcil controle que se pode conquistar sobre a etapa
de beneficiamento ou industrializao, o alvo verdadeiro para que aponta
a argumentao, aquilo que subjaz ao texto a nfase que deve ser dada
ao domnio da etapa de comercializao. Porque, se verdade que para
os produtores o controle dos dois primeiros elos da cadeia no so to
difceis, o domnio da comercializao significar o domnio de toda
a cadeia. No momento, convm deixar esse ponto apenas registrado,
pois a ele ainda se vai voltar diversas vezes ao longo destas pginas.
Caminhando para concluir a parte dedicada s justificativas da
Proposta, o RM apresenta sua resposta terceira pergunta: ... por
que empreendimentos econmicos envolvendo populaes pobres
necessitam de apoio social para se implantar e consolidar?... A resposta,
como pode se ver a seguir, sucinta quanto ao que foi estritamente
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PRODUTIVAS
perguntado, mas avana outros pontos essenciais para a construo
da Proposta.
Os obstculos e dificuldades para empreendimentos econmicos sustentveis e
solidrios envolvendo populaes pobres se consolidarem com sucesso so muito
grandes. Porm, para o campo da economia solidria se afirmar como um plo
econmico dinmico e contribuir de forma significativa para a incluso social e a
difuso da cidadania, esses obstculos e dificuldades precisam ser superados.
Faz-se necessrio organizar um suporte integrado para atendimento das necessidades
dos empreendimentos econmicos sustentveis e solidrios.
preciso refutar a concepo de tutela desses empreendimentos.
Os membros da organizao social associativa (cooperativa, central de cooperativas,
etc.) devem ser os verdadeiros donos do empreendimento.
Trata-se de propiciar uma parceria estratgica entre o ator protagonista (cooperativa,
etc.) e uma articulao de parceiros que organiza e disponibiliza o acesso e o
atendimento das demandas especficas e complexas para o sucesso sustentvel
do empreendimento.
Os pequenos produtores pobres, os excludos em geral, possuem o trabalho e
para um empreendimento econmico ter sucesso preciso capital e hoje, princi-
palmente, conhecimento. Nessa rea do conhecimento as necessidades so
amplssimas, vo desde a necessidade de escolarizao at a capacitao para o
domnio do planejamento estratgico e da gesto de plano de negcios.
Espera-se que a elaborao desse referencial metodolgico estimule as organizaes
para a constituio de um consrcio de parcerias que viabilize essa espcie de
agncia e propicie parcerias substantivas para a multiplicao de empreendimentos
econmicos de sucesso baseados na concepo de desenvolvimento sustentvel
e solidrio.
Aps afirmar que as dificuldades para a consolidao de empreen-
dimentos solidrios so muito grandes, o RM advoga a necessidade
de um apoio amplo e articulado: ... Faz-se necessrio organizar um
suporte integrado para atendimento das necessidades dos empreen-
dimentos econmicos sustentveis e solidrios.... Esse suporte
integrado deve ser o resultado de ... uma parceria estratgica entre
o ator protagonista (cooperativa etc.) e uma articulao de parceiros...,
com a palavra estratgica tendo o significado de a longo prazo,
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por oposio a um apoio meramente pontual, ou restrito apenas
fase de constituio do projeto. Como j visto nas experincias do
Polonordeste e do PAPP, o apoio apenas nas fases de elaborao dos
projetos, construo e instalao dos equipamentos no suficiente,
haja vista que a partir da que as maiores dificuldades aparecem,
quando comea o trabalho de insero no mercado e o amadureci-
mento das capacidades de gesto e empreendedora.
Na sua concluso a resposta levanta uma questo qual se voltar
mais adiante:
A constituio de um consrcio de parcerias que viabilize essa espcie de agncia e
propicie parcerias substantivas para a multiplicao de empreendimentos econmicos
de sucesso baseados na concepo de desenvolvimento sustentvel e solidrio.
Alm da reiterao do tema do consrcio de parcerias, do suporte
integrado, essa ltima afirmao levanta a idia da viabilidade de
uma espcie de agncia, sem se estender sobre o assunto. Mas esse
um assunto que voltar a ser tratado pois, como as histrias dos
projetos iro mostrar, ele central na viabilizao da Proposta.
3.2 Bases orientadoras
Como resultado da concepo da proposta, em grande medida
explicitada ao longo das justificativas j comentadas, o RM reuniu
no seu captulo 4 um conjunto de princpios ou diretrizes para a
estruturao de empreendimentos sustentveis e solidrios em cadeias
produtivas como estratgia de combate pobreza. Eles exprimem de
forma sinttica as principais idias norteadoras da Proposta e tm
atendido adequadamente s necessidades de comunicao dos pro-
jetos. Esses princpios, em nmero de sete, aos quais se chamou de
Bases Orientadoras, so os seguintes:
1- DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL E SOLIDRIO
Paradigma que integra os valores econmicos, sociais e ambientais. Combina via-
bilidade econmica com forte responsabilidade social e ambiental. O planejamento
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PRODUTIVAS
estratgico dos empreendimentos deve prever explicitamente plano de negcios
e o plano socioeducacional e ambiental;
2 - GERAO DE TRABALHO E RENDA ENVOLVENDO POPULAES
POBRES
O pblico alvo prioritrio deve ser formado de populaes pobres, desfavorecidos,
desempregados e excludos em geral, foco de atuao do programa Fome Zero e
de outros programas sociais.
3 - EMPREENDIMENTOS ECONMICOS SOLIDRIOS
A prioridade deve ser a organizao em formas associativas como cooperativas,
central de cooperativas, associaes produtivas etc. A identidade dos empreendi-
mentos econmicos deve ser a economia solidria e a aplicao dos princpios do
autntico cooperativismo.
4 - ATUAO EM CADEIAS PRODUTIVAS
Os empreendimentos devem se organizar para estarem capacitados para atuao
e ganhos da cadeia produtiva, envolvendo produo de matria-prima, industria-
lizao e comercializao, em especial, a exportao. A forma associativa e em
cooperao deve buscar abranger a cadeia produtiva, constituindo-se em iniciativas
inovadoras e que propiciam maiores ganhos.
5 - AUTONOMIA DOS EMPREENDIMENTOS
Os empreendimentos devem ser os protagonistas do conjunto das aes, no
cabendo aos parceiros qualquer tipo de tutela ou orientaes poltico-partidrias.
6 - PARCERIA COM MULTIATORES
O apoio integrado aos empreendimentos deve propiciar o acesso ao conhecimento
tcnico profissional qualificado e a viabilizao das parcerias apropriadas para
potencializao do sucesso dos mesmos.
7 - SISTEMATIZAO DAS EXPERINCIAS
A construo do conhecimento nesse foco deve ser alimentada e desenvolvida
por uma sistematizao e anlise das experincias, num processo permanente de
retroalimentao e qualificao dos planejamentos estratgicos.
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CAPTULO 3
DINMICA METODOLGICA
1 INTRODUO
Aps sintetizar os princpios que fundamentam a Proposta, o RM
se dedica, nos seus trs captulos seguintes, a apontar as linhas, pre-
ocupaes e recomendaes que devem guiar o trabalho concreto de
implantao de um projeto. Enquanto no captulo 5 o foco a etapa
de seleo de um projeto, o captulo 6 trata das demandas que o RM
considera necessrias realizao de um projeto j selecionado. O
captulo 7 tem a funo de relacionar, tornar mais explcitos e reiterar
alguns dos princpios essenciais concepo da Proposta.
Dessa forma, no captulo 5, intitulado Dinmica metodolgica,
que so esboadas as tarefas que se colocam no processo de definio
de um projeto. Em razo de sua extenso, ele no ser transcrito
aqui de forma integral, sendo apresentado um resumo de sua estru-
tura, seguido de comentrios relativos s partes consideradas mais
relevantes. Segundo o RM o objetivo desse captulo
indicar passos a serem seguidos a partir da concepo de uma parceria estratgica
entre os donos do empreendimento (...) e a articulao de parceiros comprome-
tida com a organizao e atendimento das demandas especficas e complexas
para o sucesso sustentvel do empreendimento.
Nessas palavras est indicada uma das duas concepes
metodolgicas fundamentais da Proposta. Sendo a primeira delas a
opo pela atuao em cadeias produtivas, a segunda, mencionada
anteriormente sem maior destaque, a relao estratgica entre os
donos do empreendimento e uma articulao de parceiros com-
prometida com o sucesso sustentvel do empreendimento. Lembrando
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que sucesso sustentvel do empreendimento significa atingir sua
consolidao definitiva, e que estratgica significa o prazo necessrio
para se chegar a essa consolidao, pode-se dizer que essas duas formu-
laes so, sem sombra de dvida, os principais pilares constitutivos
da Proposta: retirar a concepo de cadeias produtivas implica
descaracteriz-la, ignorar a necessidade dessa relao estratgica tem
como resultado torn-la invivel. Em seu prembulo, o captulo 5
tambm reafirma que
os passos aqui indicados so referncias que devem ser ajustadas em cada situao
concreta e que indispensvel um processo permanente de sistematizao de
cada experincia para encontrar o melhor caminho na prtica.
Em outras palavras, o RM, como o prprio nome declara,
uma referncia, assume-se efetivamente como uma contribuio
metodolgica cujas orientaes esto sujeitas a adaptaes de acordo
com a realidade. De certa forma o presente trabalho um exerccio
de analisar o RM em sua aplicao prtica, buscando entender de
que maneira, e em quais aspectos, a realidade dos projetos vem enri-
quecendo e atualizando suas orientaes metodolgicas.
2 DEFINIO DO PROJETO
Para o RM (p. 8), na definio de um projeto devem-se seguir trs
passos:
1 - Identificao/seleo do grupo alvo protagonista (donos do empreendi-
mento solidrio).
2 - [Elaborao de um] Relatrio de informaes prvias.
3 - Definio de atuao na cadeia produtiva.
No primeiro passo, identificao/seleo do grupo-alvo protago-
nista, alm da presena de produo com potencial para insero em
cadeias produtivas, condio necessria para o desenvolvimento de
um projeto nos moldes preconizados pela Proposta, so relacionados
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47 DINMICA METODOLGICA
quatro requisitos que um projeto deve atender: estar localizado em
uma rea/regio pobre considerando como indicador de pobreza o
ndice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM);
1
existncia,
ou disposio para formar organizaes de produtores, conselhos co-
munitrios, sindicatos, fruns de desenvolvimento local etc.; presena
de instituies de apoio, como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), rgos de assistncia tcnica, entidades de
pesquisa, universidades, Organizaes No-Governamentais (ONGs);
e, finalmente, existncia de predisposio nos atores locais para par-
cerias que possam alavancar os empreendimentos.
Identificada uma regio que exiba essas condies, o prximo
passo elaborar um Relatrio de Informaes Prvias (RIP) que avance
no levantamento de informaes e torne possvel uma tomada de
posio consciente quanto deciso de mobilizar recursos para as
tarefas iniciais de construo das parcerias. O RIP est assim concebido:
a) Identificao da regio
Descrio da regio e abrangncia
b) Dimenso socioambiental
Situao do grupo-alvo protagonista:
Nmero de famlias.
Descrio de uma famlia tpica.
Padres de moradia/habitabilidade.
Renda.
Escolaridade.
Existncia de trabalho infantil.
Situao das mulheres.
Organizao social e comunitria.
1. O RM menciona tambm, como indicador a ser considerado, a implantao do Fome Zero no municpio. Levando
em conta o momento de sua elaborao (agosto de 2003), o RM talvez possa ser atualizado nesse ponto utilizando-se
como equivalente implantao do Fome Zero o percentual de pessoas cadastradas no Bolsa Famlia.
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Situao ambiental:
O que feito com o lixo.
Quais e como so tratados os resduos gerados na produo.
Situao da gua.
Medidas de saneamento existentes.
c) Dimenso econmica
Mercado:
Produto.
Preo.
Volume.
Destino.
Compradores.
Produo/produtores:
Nmero de produtores.
Situao da produo:
Processamento/beneficiamento.
Insumos (quantidades e preos).
Transporte.
Processo produtivo existente.
Tecnologia e gesto:
Processo.
Mquinas e equipamentos.
Assistncia tcnica.
Qualificao da gesto.
Planejamento e controle da produo.
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d) Dimenso institucional
Legislao.
Instituies de apoio existentes.
Atuao do poder pblico.
Diagnstico de investimentos e projetos em curso.
Como se pode observar, o RIP abrange um leque de informaes
bastante amplo, as quais, levantadas e analisadas, podem proporcionar
elementos confiveis para embasar a deciso de entrar na etapa em
que as comunidades de produtores e as instituies de apoio comeam
a se mobilizar, criar expectativas, e o trem comea a se movimentar.
Como consta do RM:
A partir dos dados fornecidos pelo Relatrio de Informaes Prvias o prximo
passo [ composto pela] definio do Ator Protagonista (Donos do Empreendi-
mento), da Articulao de Parceiros comprometidos com o empreendimento e a
constituio da parceria estratgica entre Ator Protagonista e Articulao de
Parceiros.
Esse passo envolve trs momentos, relatados no RM da seguinte
maneira, comeando pelo primeiro:
1 - DEFINIO DO ATOR PROTAGONISTA DO EMPREENDIMENTO
O potencial de organizao, formatao e implementao de um empreendimento
solidrio deve ser conduzido por um ator protagonista do empreendimento (...)
os verdadeiros donos do negcio sustentvel.
A forma de organizao do grupo-alvo beneficirio do empreendimento (ator
protagonista) nesta fase inicial do processo de acompanhamento do empreendi-
mento pode ser diversa. Ou seja, pode ser uma cooperativa, uma associao, uma
central de cooperativas ou uma comisso coordenadora representativa do grupo
de produo.
O que deve ficar claro que essa forma organizativa, mesmo inicial, deve ser
sempre uma organizao voltada para a ao econmica produtiva numa deter-
minada cadeia e no uma organizao representativa de carter reivindicativo.
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O ator protagonista deve atuar desde o incio como o interlocutor-chave para a
definio da articulao de parceiros e condutor de todos os passos at o sucesso
do empreendimento sustentvel e solidrio.
Aqui mais uma vez ressaltada a idia da autonomia do grupo-
alvo beneficirio do empreendimento, a quem atribudo o papel de
ator protagonista. De forma explcita lhe dada, desde o incio, a res-
ponsabilidade pelas iniciativas necessrias viabilizao do projeto,
comeando pela responsabilidade de ser o interlocutor-chave para
a definio da articulao de parceiros e condutor de todos os passos
at o sucesso do empreendimento sustentvel e solidrio.
Deve-se chamar a ateno para a forma de apresentar essa idia,
isto , como um preceito normativo: O ator protagonista deve atuar
desde o incio.... Esse preceito do dever diz respeito tanto aos
parceiros que apiam o projeto, quanto ao prprio ator protagonista.
Para os primeiros ele opera como um chamado no interferncia
na autonomia do protagonista principal, uma lembrana, para que
todos tenham claro permanentemente que o direito ao
protagonismo nesse processo dos produtores; por outro lado, para
estes, seu significado o de um imperativo ao, iniciativa, ao
protagonismo de fato e no apenas de direito. Assumir esse
protagonismo de fato , provavelmente, o maior desafio encontrado
no caminho que leva ao xito dos projetos.
O segundo momento consiste na montagem da chamada arti-
culao de parceiros:
2 - DEFINIO DA ARTICULAO DE PARCEIROS
Os parceiros comprometidos com o processo de viabilizao do empreendimento
como um todo devem formar uma articulao de parceiros especfica para o projeto
definindo os nomes das pessoas responsveis e a respectiva disponibilidade.
A articulao dos parceiros deve formalizar uma ata de constituio da articulao
definindo os compromissos e papis amplos de cada parceiro e estabelecendo a
dinmica de funcionamento da articulao, inclusive a sua coordenao e finan-
ciamento dos custos.
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Nessa forma de enxergar a articulao de parceiros, alguns ele-
mentos merecem ser destacados, para facilitar sua posterior retomada
depois de apresentadas as experincias de execuo dos projetos:
a) a disponibilidade de quem personaliza a articulao;
b) a definio dos compromissos e papis amplos de cada
parceiro (entidade/instituio); e
c) o estabelecimento da dinmica de funcionamento da arti-
culao, inclusive a sua coordenao.
No terceiro momento ento definida e formalizada a parceria
estratgica, momento este concebido da seguinte forma:
3 - CONSTITUIO DE PARCERIA ESTRATGICA ENTRE ATOR
PROTAGONISTA E ARTICULAO DE PARCEIROS
O ator protagonista do projeto de empreendimento econmico sustentvel e solidrio
e a articulao dos parceiros estabelecida para o projeto devem firmar um Acordo
de Parceria Estratgica. Esse acordo deve prever as questes relevantes da parceria,
desde o perodo de durao at as atribuies gerais e a dinmica operacional da
parceria.
A parceria estratgica deve prover um profissional da articulao dos parceiros
com presena permanente no empreendimento durante a vigncia da parceria. Esse
profissional deve atuar na gesto do planejamento estratgico do empreendimento.
Tambm aqui so destacados alguns pontos para posterior
discusso:
a) previso do perodo de durao da parceria;
b) atribuies gerais;
c) sua dinmica operacional; e
d) profissional de articulao com presena permanente no
empreendimento, atuando na gesto do planejamento estratgico.
Para no antecipar as discusses, cabe apenas chamar a ateno
para a previso da durao da parceria estratgica, pois tal previso
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implica um perodo de tempo delimitado, o que vai de encontro ao
entendimento anteriormente exposto, de que esse tempo dado pelo
processo de consolidao exitosa do empreendimento.
3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Com a parceria estratgica definida, o passo seguinte na execuo do
projeto a realizao de um processo de planejamento estratgico cujo
horizonte prospectivo deve ser de dois anos (RM, p. 10). defendida a
idia de que esse processo seja conduzido por profissionais experientes
em planejamento participativo, e que seja contemplada a elaborao de
dois planos: um plano de negcios, para a dimenso econmica do
empreendimento e um plano socioambiental. A seguir so transcritas,
na ntegra, as concepes de ambos os planos contidas no RM.
1 - PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios abrange a definio de toda a estratgia econmica especfica
do empreendimento e sua insero na respectiva cadeia produtiva. Para atuao
em qualquer empreendimento se faz necessria a elaborao de plano de negcios
contemplando: anlise do segmento de atuao, estrutura organizacional da
empresa/associao/cadeia produtiva, simulao de relatrios financeiros iniciais
e projetados, planificao estratgica e operacional das atividades a serem desen-
volvidas. Para isso, deve-se contar com assessoria especializada, para elaborao do
plano e acompanhamento do empreendimento, desde a concepo at a maturao.
A seguir, sugere-se uma estrutura de plano de negcio para atuao em cadeias
produtivas:
MODELO DE PLANO DE NEGCIO
I. Sumrio executivo
A. Texto breve discorrendo sobre a natureza do empreendimento.
B. Descrio das razes da atuao no segmento/cadeia produtiva.
C. Descrio dos recursos financeiros necessrios.
D. Principais caractersticas do segmento.
II. Estrutura organizacional do Empreendimento
A. Descrever a atual estrutura do empreendimento a ser operado, mostrando
claramente os intervenientes e nvel de atuao de cada um.
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III. Relatrios financeiros
A. Relatrio mostrando a situao financeira inicial da atividade (balano de abertura).
B. Projeo de receitas/despesas, de balano e de fluxo de caixa para todo o
perodo coberto pelo planejamento.
IV. Plano estratgico
A. Definio da misso e do negcio do empreendimento.
B. Objetivos especficos do empreendimento.
C. Estratgias de longo prazo a serem implementadas pelo empreendimento
(previses de vendas, de lucros e de reinvestimentos futuros, necessidades de trei-
namento de pessoal, incorporao de novas tecnologias no processo produtivo etc.).
V. Plano operacional
A. Previses de treinamento de pessoal.
B. Previso de desenvolvimento tecnolgico.
C. Desenvolvimento de produtos.
D. Planejamento das vendas.
E. Planejamento da produo.
F. Oramentos de custos e despesas.
G. Previso de lucros e formas de distribuio destes.
H. Previses de fluxos de caixa.
VI. Acompanhamento do empreendimento
A. Definio de indicadores operacionais e econmico-financeiros.
B. Definio de indicadores-padro (estabelecimento de metas).
C. Comparao dos indicadores projetados com os realizados.
D. Redirecionamento das metas e/ou correo das distores.
A discusso dessas indicaes do RM para os planos de negcio
ser feita mais adiante, quando se analisar a maneira como a questo
foi tratada em alguns dos projetos em execuo.
Na seqncia, o RM adianta uma sugesto dos componentes que
devem integrar o plano socioambiental, explicitando, antes disso,
algumas idias que fundamentam a sua necessidade, uma vez que
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 53
A concepo de desenvolvimento sustentvel e incluso social exige que a dimenso
socioeducacional e ambiental seja constitutiva da estratgia geral permanente do
empreendimento... [O] plano deve abranger as necessidades nessa rea e um
banco de dados e sistema de informaes que permita acompanhar o desempenho
de indicadores do impacto de toda a ao junto ao grupo-alvo beneficirio.
Segue-se a apresentao da estrutura do plano:
ESTRUTURA DE PLANO SOCIOAMBIENTAL:
I - Definio dos indicadores socioambientais:
Faz-se necessria uma definio clara dos indicadores socioambientais a serem
adotados, envolvendo os aspectos da atuao esperada junto s famlias associadas/
cooperadas junto s comunidades e junto sociedade.
Os aspectos de renda, capacitao e assistncia tcnica para a produo, meio
ambiente, escolarizao, cooperativismo, promoo da cidadania, pesquisa, organi-
zao comunitria e participao social devem estar conceituados e descritos sob a
forma de indicadores a serem alcanados e passveis de mensurao da performance.
II - Censo da situao inicial:
A partir dos indicadores claramente definidos e descritos, faz-se necessria a aplicao
de um censo junto ao pblico beneficirio para conhecimento da situao inicial,
ponto zero, em referncia a esses indicadores.
Essa situao inicial deve estar sistematizada num sistema de informaes/banco
de dados que dever servir para uma permanente radiografia da situao e da
evoluo desses indicadores.
III - Plano de ao socioambiental:
A partir do diagnstico da situao e da estratgia do empreendimento, um plano
de ao socioambiental anual deve ser elaborado e implementado. Esse plano de
ao deve contemplar aes articuladas nas reas previstas nos indicadores.
IV - Monitoramento e avaliao:
As aes e resultados do plano de ao devem ser monitorados e avaliados e
periodicamente a situao dos indicadores verificada junto ao pblico-alvo.
V - Organizao institucional:
A dimenso socioambiental deve ter uma organizao institucional adequada
para cumprir sua misso e realizar as parcerias que viabilizam o papel de poltica
social que desempenha.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 54
Pode ser mais indicada, em muitas situaes, a criao de uma ONG especfica do
que o funcionamento de uma diretoria ou departamento.
Alm de indicar a necessidade da elaborao e execuo de um
plano de ao nas dimenses social e ambiental, com ateno mon-
tagem de um sistema de indicadores, ao levantamento da situao
ao iniciar-se o projeto (To), ao seu acompanhamento e avaliao, o
RM sugere a possibilidade de ser constituda uma ONG para assumir
e cuidar dessas dimenses do projeto/empreendimento. Tal sugesto
uma das possveis alternativas que se apresentam para o desenho
organizacional/institucional de um projeto; tambm ela ser objeto
de considerao mais frente, aps a apresentao das experincias
que esto em andamento.
4 IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Com esse mesmo ttulo, o RM aps desenvolver sua viso a respeito
dos planos que devero orientar a trajetria do empreendimento
discorre, em seu ltimo captulo de carter metodolgico, sobre alguns
aspectos fundamentais da concepo da Proposta. Pela relevncia de
algumas das questes levantadas, convm transcrever esse breve ca-
ptulo integralmente.
IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A prtica do planejamento estratgico essencial para o sucesso ou no do em-
preendimento. O ator protagonista precisa desenvolver uma ao permanente de
fortalecimento da identidade de empreendimento solidrio autntico, combinada
com gesto de padro profissional e alcance do mximo de resultados com parcerias.
A sistemtica de agenda planejada das atividades, e aplicao de mecanismos de
monitoramento e avaliao dos resultados so indispensveis.
O sucesso de empreendimentos econmicos sustentveis e solidrios envolvendo
populaes pobres um enorme desafio pelas suas caractersticas especficas.
Faz-se necessrio um olhar permanente dessas caractersticas e as suas diferenas
em relao aos empreendimentos econmicos normais que competem no mercado.
A afirmao e desenvolvimento permanente da identidade de economia solidria
devem ser combinados com uma gesto de padro profissional avanado e ca-
pacidade intensa de trabalho em parceria.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 55
Estratgia de parcerias:
[Em sua] dimenso econmica [os] empreendimentos devem ser viveis e gerar o
mximo de lucro
2
para ser distribudo de forma justa entre os associados, gerando
renda sustentvel para uma vida digna para todos. Assim, os investimentos nessa
rea devem ser reembolsveis em condies apropriadas.
A dimenso socioambiental assume papis tpicos de poltica pblica e essa rea deve
contar com parcerias amplas que propiciem recursos e servios no-reembolsveis,
na concepo de investimentos para a incluso e sustentabilidade social.
Autonomia do ator protagonista:
A prtica da parceria estratgica entre o ator protagonista e a articulao de
parceiros deve estar centrada na implementao do planejamento estratgico e
na concepo de um progressivo e firme andar com as prprias pernas por
parte do ator protagonista e uma reduo sistemtica da importncia da articulao
de parceiros na perspectiva de uma autonomia substantiva e consistente do ator
protagonista.
Sistematizao da experincia
Um processo permanente de sistematizao de cada experincia muito impor-
tante para a gerao de conhecimento que contribua para a viabilizao de uma
ampla rede de empreendimentos econmicos solidrios capaz de promover um
impacto significativo na erradicao da pobreza estrutural no Brasil.
Nessas consideraes metodolgicas finais, o RM aborda trs
questes de suma importncia. So to importantes, que, mais do
que metodolgicas, elas dizem respeito prpria concepo da Pro-
posta, sua natureza, s suas condies de viabilidade.
A primeira delas trata da capacidade de gesto que o ator pro-
tagonista dever exibir. O RM v a adoo de uma prtica de gesto
planejada, a utilizao competente do instrumental de planejamento
estratgico, como um recurso essencial, no apenas para a viabilizao
econmica do negcio, mas para o esforo de consolidao de sua
identidade como empreendimento solidrio. A gesto planejada de
2. A utilizao de forma livre da palavra lucro para expressar a idia de rentabilidade no deve confundir o leitor
quanto ao sentido solidrio, associativo/cooperativo dos empreendimentos, no estando em questo no texto a
natureza jurdica dos seus resultados econmicos.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 56
carter participativo contribui para o processo de formao/
capacitao dos dirigentes e demais associados, alm de estimular o
desenvolvimento de sistemas de informao que so facilitadores de
uma prtica transparente, essencial ao xito poltico-pedaggico do
esforo solidrio. Por isso o RM enfatiza a importncia do planeja-
mento e da ao planejada, antes de condensar em poucas palavras o
desafio maior colocado para esses empreendimentos: o ator prota-
gonista precisa desenvolver uma ao permanente de fortalecimento
da identidade de empreendimento solidrio autntico, combinada
com gesto de padro profissional.
A segunda questo toca em um ponto importante da prpria
concepo da Proposta, relacionado com a natureza dos recursos
que devem financiar os empreendimentos. Depois de reafirmar o
objetivo econmico como sendo constitutivo do empreendimento,
o RM faz uma distino entre as necessidades de investimento asso-
ciadas a esse objetivo, que estaria relacionado dimenso econmica,
e os investimentos requeridos pelo desenvolvimento das dimenses
sociais e ambientais. Para as primeiras, o RM indica a utilizao de
recursos reembolsveis em condies apropriadas. Para as necessi-
dades socioambientais, esses recursos seriam no-reembolsveis.
Os projetos apoiados pela Fundao Banco do Brasil que cons-
tituem o objeto do presente trabalho beneficiam-se, no que se refere
aos investimentos em instalaes e equipamentos, de recursos no-
reembolsveis, adotando uma concepo distinta daquela que apa-
rentemente preconizada pelo RM. Outros programas de estmulo
agroindustrializao da agricultura familiar adotam a orientao
segundo a qual os financiamentos devem ser todos baseados em re-
cursos reembolsveis.
Essa discusso tem, certamente, uma posio central na prpria
concepo da Proposta. Para avanar nela, torna-se necessrio
explicitar o que se entende por dimenso econmica, qual sua
abrangncia, isto , as fronteiras que estabelece com as dimenses
social e ambiental, e tambm o significado de condies apropriadas.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 57
Alm disso, no h por que adotar uma ou outra posio de maneira
absoluta. perfeitamente razovel esperar que um aprofundamento
da discusso leve a identificar situaes em que seja mais aconselhvel
operar de uma ou de outra maneira. Por sua importncia, esse ponto
ser necessariamente retomado mais adiante.
A terceira questo a ressaltar no fechamento dessas indicaes
metodolgicas do RM a que volta a tratar do papel do planeja-
mento estratgico, agora no contexto das relaes entre o ator prota-
gonista e a articulao de parceiros. Encarado como instrumento
essencial para apoiar o desenvolvimento dessa relao, sua meno
enseja a oportunidade de uma reflexo sobre o processo de desenvol-
vimento da capacidade de gesto do ator protagonista, visto como
uma aquisio progressiva de recursos que permitiriam uma reduo
sistemtica da importncia da articulao de parceiros na perspectiva
de uma autonomia substantiva e consistente do ator protagonista.
Embora isso no seja explicitado em nenhum momento, essa
formulao d a entender que no incio a articulao de parceiros
detm um elevado grau de protagonismo no projeto. Mas em que
consiste esse protagonismo? Que poder ela detm? Sob que desenho
organizacional/institucional isso acontece? Alm da idia de ancorar
o processo de transferncia de protagonismo na prtica conjunta
de elaborao, execuo, monitoramento e avaliao do planejamento
estratgico, no se tem uma orientao sobre como efetuar esse mo-
vimento. Como fcil de perceber, voltou-se questo que j foi
aqui apontada como provavelmente o maior desafio da presente
Proposta: a transformao de um grupo de agricultores familiares
em protagonistas de um empreendimento relativamente complexo no
que diz respeito articulao das etapas de produo primria, de
beneficiamento/industrializao e de comercializao. O no-tratamento
da questo de como efetivamente lidar com as compreensveis difi-
culdades iniciais que o ator protagonista quase certamente ter na
gesto do projeto, deixa para o momento da execuo a responsabi-
lidade de encontrar os caminhos que levaro a esse objetivo.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 58
5 GRUPO TCNICO DE ASSESSORIA (GTA)
3
A partir da elaborao do RM, j se dispunha de um conjunto arti-
culado de idias capazes de apontar caminhos, modos de fazer acon-
tecer a proposta de constituio de empreendimentos sustentveis e
solidrios em cadeias produtivas. A expectativa era de que esses
caminhos seriam experimentados na prtica de desenvolvimento dos
projetos, e, a partir de um trabalho competente, reelaborados para
se chegar a uma adequao maior s realidades de cada situao.
Contudo, a Fundao Banco do Brasil e os parceiros responsveis
pela elaborao do RM
4
no dispunham de uma equipe para assumir
a execuo desse tipo de projeto. Em funo disso, decidiu firmar
um convnio com a Fundao Unitrabalho para viabilizar a montagem
de um grupo de tcnicos que estaria encarregado de conduzir o de-
senvolvimento dos projetos. Deliberou-se que essa equipe, embora
atuando junto aos projetos nos locais em que seriam implantados,
ficaria sediada em Braslia, para facilitar a colaborao com o corpo
de assessores da Fundao Banco do Brasil responsvel pela anlise
processual da solicitao e da concesso de recursos.
Nas reflexes previamente feitas, imaginava-se ter uma equipe
constituda por um coordenador e trs profissionais especializados,
com essas especializaes devendo cobrir as reas de planejamento
estratgico, de meio ambiente e de negcios (econmico-financeira)
dos projetos. Com tal composio, a idia era que, no mbito do
GTA, cada um dos projetos a serem desenvolvidos teria um desses
trs profissionais no papel de uma espcie de gerente, liderando sua
implementao, ao mesmo tempo em que os aspectos de planeja-
mento das aes, as questes socioambientais e a dimenso negocial
seriam assistidos em todos os projetos de forma transversal por
esses mesmos profissionais, levando em conta as respectivas especia-
lidades. Esse arranjo configuraria, portanto, uma organizao
3. O texto desta seo sobre o GTA praticamente uma transcrio daquele que consta do Relatrio do Projeto
referente ao Convnio Fundao Banco do Brasil/Unitrabalho-GTA/Cadeias Produtivas (outubro de 2004-dezembro
de 2005).
4. Banco do Brasil, Sebrae e Fundao Unitrabalho.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 59
matricial de desenvolvimento de projetos, com responsveis gerais
por projeto e responsveis temticos cobrindo todos os projetos.
J na montagem da equipe houve, contudo, uma mudana nessa
orientao, em funo da dificuldade de se encontrar profissionais
disponveis na rea de negcios, considerando-se tanto os requeri-
mentos de qualificao tcnica e experincia, quanto as particulari-
dades dos projetos, que articulam questes da proposta associativista
com desafios tpicos do mundo empresarial. Dessa forma, a alterna-
tiva adotada foi contratar, para essa rea, os servios de uma firma de
consultoria experiente, cujo currculo atendesse s exigncias referidas, a
despeito das implicaes que essa opo traria para a forma de o
GTA trabalhar.
Essas implicaes consistiram, basicamente, no fato de no se ter
mais, a partir da opo feita, trs profissionais em condies de assumir
no mbito do GTA a responsabilidade pelo acompanhamento
integral de projetos, e sim apenas dois, na medida em que a consultoria
trabalharia exclusivamente na parte dos planos de negcios, isto ,
com a dimenso econmico-financeira dos empreendimentos.
Com esse novo arranjo, houve, para os dois tcnicos contratados,
um aumento no trabalho de acompanhamento dos projetos, o que
lhes deu condies de, na prtica, exercer apenas essa funo. Em
outras palavras, a proposta de se fazer com que o desenvolvimento
dos aspectos ambientais e de planejamento estratgico tivesse, em
cada projeto, especialistas do prprio GTA como responsveis ficou
sensivelmente prejudicada.
Alm disso, percebeu-se, logo no comeo do funcionamento
do GTA, que a tarefa de acompanhamento de um projeto to exigente
que a equipe teria de ser bem maior para que a proposta original de
gerenciamento matricial pudesse ser implementada. Considerando-se
esses desenvolvimentos iniciais, o modelo de funcionamento adotado
consistiu simplesmente em dividir a responsabilidade de acompa-
nhamento de todos os projetos entre os dois tcnicos contratados,
com a rea de planos de negcio sendo assumida pela consultoria
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 60
especializada. A conduo de cada projeto individual teve ainda a
participao do coordenador do GTA sempre que necessrio.
Os assessores encarregados da anlise dos financiamentos con-
cedidos aos projetos acompanhados pelo GTA participaram ativa-
mente no desenvolvimento do trabalho, agregando sua experincia
s discusses e decises relativas s melhores opes a serem feitas a
cada momento. Na medida do possvel, procurou-se manter a idia
inicial de se trabalhar em duplas, de forma a facilitar a absoro, pela
Fundao, da experincia aportada pelos tcnicos do GTA aos projetos.
Finalmente, um acordo de cooperao tcnica entre a Fundao
Banco do Brasil e o Ipea permitiu que se pudesse contar tambm
com a participao de um profissional desta instituio, tanto no
apoio s tarefas de sistematizao do trabalho do GTA, quanto, pon-
tualmente, nas oficinas de planejamento estratgico dos projetos.
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 61
Cap03.pmd 7/3/2007, 15:39 62
PARTE 2
O DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS
Ao mesmo tempo em que se iniciava a elaborao do documento
de orientao metodolgica, comeou, no segundo semestre
de 2003, a materializao da Proposta, com dois projetos na
cadeia produtiva do caju, nos estados do Piau e Cear logo
seguidos pelo projeto do Rio Grande do Norte no primeiro
semestre de 2004.
Posteriormente, com a constituio do Grupo Tcnico
de Assessoria (GTA), em outubro de 2004, foi-lhe atribuda a
responsabilidade pelo acompanhamento desses trs projetos, e
de outros que estavam comeando ou por comear. Assim, aps
alguns trabalhos de levantamento de informaes e de sondagens
junto a parceiros potenciais, a carteira de projetos que coube
ao GTA acompanhar foi acrescida de um projeto na cadeia
produtiva do mel, com centro em Picos, no Piau, mas alcan-
ando cooperativas localizadas no Cear e em Pernambuco;
um na cadeia da mandioca, desenvolvido no sudoeste da Bahia,
na regio de Vitria da Conquista; e mais um na cadeia do
caju, na regio da Ribeira do Pombal, tambm na Bahia.
Em funo de o GTA ter sido montado depois de os pri-
meiros projetos na cadeia do caju estarem em andamento, a
forma com que estes foram iniciados diferiu daquela que o
GTA iria mais tarde desenvolver nos projetos da Bahia. O projeto
da cadeia produtiva do mel tem algumas caractersticas que o
distinguem dos demais: ele j era trabalhado por outras insti-
tuies quando a Fundao Banco do Brasil comeou a participar
e as organizaes de apicultores integrantes possuem experincia
Parte2.pmd 7/3/2007, 15:40 63
gerencial e comercial mais avanada do que a encontrada nos
projetos das cadeias do caju e da mandioca.
Em razo dessas diferenas, para fins de sua apresentao
os projetos foram separados em trs captulos. O captulo 4
trata dos trs projetos iniciais da cadeia do caju, o captulo 5
do projeto da cadeia produtiva do mel e o captulo 6 dos projetos
que foram trabalhados desde o seu incio pelo GTA: o da cadeia
da mandioca e o quarto projeto da cadeia do caju, ambos na
Bahia.
Parte2.pmd 7/3/2007, 15:40 64
CAPTULO 4
OS PRIMEIROS PROJETOS DA CADEIA PRODUTIVA
DO CAJU: CEAR, PIAU E RIO GRANDE DO NORTE
1 INTRODUO
O caju (Anacardium occidentale) dispensa apresentaes. Originria
do Nordeste brasileiro, essa espcie frutfera espalhou-se por diversas
regies da frica e sia, merc de seu valor alimentcio e medicinal,
bem como da fcil adaptao em solos pouco dotados de nutrientes.
Atualmente as maiores reas plantadas so encontradas, alm de no
Brasil, na ndia, no Vietnam e na Nigria. Moambique, que at
1976 era um grande produtor, comea a recuperar o terreno que
havia perdido em decorrncia da guerra civil.
O fruto, a castanha, a sua parte mais importante em termos
comerciais. Dela aproveitam-se principalmente a amndoa amndoa
da castanha-de-caju (ACC) e o lquido da casca da castanha (LCC),
este muito empregado na indstria qumica, na produo de plsticos,
isolantes e vernizes, entre outras aplicaes.
1
O pednculo, ou pseudo-fruto, de elevado valor nutritivo,
consumido in natura, como caju de mesa, e utilizado principalmente
na fabricao de sucos e doces, sendo tambm aproveitado, ainda
que residualmente, como complemento de rao animal. Estima-se
que no Brasil apenas 5% do pednculo tenha destinao econmica,
com centenas de milhares de toneladas desperdiadas a cada ano. Tal
desperdcio, por mais compreensvel que seja,
2
no deixa de chocar.
1. A pelcula que envolve a amndoa, em funo do seu teor de tanino, tambm tem valor comercial.
2. Alm das questes relativas s oportunidades de mercado e viabilidade econmica dos investimentos neces-
srios ampliao do seu aproveitamento industrial, seria necessrio considerando a concentrao sazonal da
safra dispor de equipamentos de refrigerao prximos s plantaes, pois a vida til do pednculo aps a
colheita, na temperatura ambiente, de apenas 48 horas.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 65
Nesse sentido, aumentar o percentual de aproveitamento do
pednculo constitui um desafio permanente.
Dessa forma, em termos econmicos, a realidade da cadeia pro-
dutiva do caju dominada pelo negcio da amndoa, preponderan-
temente direcionada ao mercado externo, que absorve cerca de 85%
da produo.
3
A demanda mundial por ACC tem crescido a taxas
expressivas, com a participao brasileira no total das exportaes
oscilando entre 16% e 20%.
4
Essa capacidade de acompanhar o cres-
cimento da demanda mundial nos anos recentes no um sinal to
positivo como pode parecer primeira vista, j que a participao
brasileira se encontra em um patamar significativamente inferior ao
observado na dcada de 1980.
A possibilidade de acirramento da concorrncia, a partir da
criao ou ampliao do parque industrial em pases como o Vietnam,
Austrlia, Moambique, e a prpria ndia, traz o risco de perdas de
participao no-desprezveis. Perder participao pode no ser ca-
tastrfico se, e enquanto, o mercado est em expanso. Mas os fatores
que levam a um atraso relativo numa conjuntura favorvel tendem a
provocar perdas absolutas, bastando o mercado deixar de crescer ou,
at mesmo, apenas diminuir sua taxa de crescimento.
A situao em que se encontra a cadeia produtiva da cajucultura
j h alguns anos objeto de ateno dos estudiosos, no s pelas
posies perdidas, mas tambm pelo que deixou de ganhar e, o mais
preocupante, por aquilo que ainda est sujeito a perder se no con-
seguir superar os muitos problemas que hoje limitam sua expanso.
A diminuio histrica de sua presena no mercado mundial, a queda
da produtividade dos pomares,
5
a ociosidade do parque industrial
3. Em 2003, segundo a revista The Cracker, a participao do mercado interno foi de apenas 13,6% (ver LEITE;
PAULA PESSOA, 2004). Das exportaes brasileiras, em torno de 80% so destinados ao mercado norte-americano.
4. O crescimento das exportaes mundiais foi de 11,6% em mdia, entre 1999 e 2003 (LEITE; PAULA PESSOA, 2004;
SECEX, 2006).
5. Segundo a FAO, a produtividade mdia da cajucultura brasileira em 2004 foi de 264 kg/ha, enquanto a da ndia
foi de 630 kg/ha e a do Vietnam, de 2.929 kg/ha! Ver <www.faostat.fao.org>.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 66
67 OS PRIMEIROS PROJETOS DA CADEIA PRODUTIVA DO CAJU: CEAR, PIAU E RIO GRANDE DO NORTE
contrastam com a disponibilidade de terras apropriadas, a capacidade
de pesquisa instalada, o conhecimento tecnolgico e comercial acumu-
lado, e, o que verdadeiramente fundamental, a necessidade de gerar
mais oportunidades de trabalho e renda!
6
Em texto de 1998, Cadeia produtiva do caju: subsdios para
pesquisa e desenvolvimento, Paula Pessoa e Leite dividem a cadeia em
trs segmentos: o mercado, a indstria e o segmento agrcola. Depois
de analis-los individualmente, buscam uma viso de conjunto, che-
gando a concluses que, por sua relevncia, convm transcrever
extensamente:
DESEMPENHO DA CADEIA PRODUTIVA DA CASTANHA-DE-CAJU
O desempenho de uma cadeia produtiva pode ser avaliado mediante sua capaci-
dade de gerar benefcios econmicos e sociais aos seus participantes (...) O seu
faturamento total com a venda da ACC nos mercados interno e externo gira em
torno de R$ 613 milhes. Deste total (...) 8% so apropriados pelo segmento
agrcola envolvido na produo de castanha, 20%, pelo segmento indstria e
72% so incorporados pelo mercado. Portanto, apenas 28% do valor total deste
agronegcio internalizado pelo Brasil.
A iniqidade nesta cadeia produtiva manifesta-se de forma mais clara com a
avaliao das margens de rentabilidade
7
de cada segmento [5%, 40% e 108%]
(...) auferidas, respectivamente, pelos segmentos agrcola, indstria e mercado (...)
fica patente uma assimetria muito acentuada em favor das atividades realizadas
fora do pas.
Por outro lado, a rentabilidade obtida pelo segmento agrcola induz a um quadro
desestimulante, uma vez que a receita praticamente igual aos custos de produo.
Nestas condies, a sobrevivncia do agronegcio caju brasileiro est ameaada,
a despeito de dispor de tecnologias agrcolas capazes de elevar substancialmente
a sua produtividade.
Entretanto, como ser demonstrado a seguir, no contexto atual as questes rela-
cionadas produtividade do cajueiro no constituem as foras motrizes ou ala-
vancas para a sua consolidao e competitividade em bases sustentveis.
6. Mattos, Aguiar e Leite (2004), citando Leite (1994), apontam a cifra de 280 mil empregos diretos na lavoura e
cerca de 16 mil na indstria como contribuio da cadeia do caju para a ocupao no Nordeste. O Censo Agropecurio
de 1996 registra 140 mil pessoas como tendo a cultura do caju como ocupao principal em todo o Brasil.
7. Excedente das receitas sobre os custos (nota do autor).
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 67
FATORES CRTICOS COMPETITIVIDADE DO AGRONEGCIO CAS-
TANHA-DE-CAJU
A competitividade de uma cadeia produtiva expressa pela sua capacidade de
implementar estratgias que lhe possibilitem uma insero sustentvel no mercado.
Portanto, as intervenes tecnolgicas e as melhorias organizacionais so meios
imprescindveis sua sustentabilidade e melhor insero no mercado (...)
A cadeia produtiva da castanha-de-caju, a partir da metade da dcada de 1980,
vem apresentando sinais evidentes de desarticulao entre os seus segmentos.
Neste contexto, as inovaes tecnolgicas tm tido os seus efeitos neutralizados
ou minimizados.
A iniqidade na apropriao de benefcios econmicos, as relaes antagnicas
entre os segmentos agrcola e industrial, o nvel exacerbado de intermediao, o
mecanismo de repasse de preos desproporcional entre os segmentos, a falta de
sintonia com o mercado, so os principais indicativos de que esta cadeia no est
sendo conduzida em direo ao seu objetivo principal de gerar benefcios econ-
micos, mediante a satisfao dos consumidores finais.
Como foi visto, mais de 83% da comercializao da castanha-de-caju realiza-se
via atravessadores. Esta caracterstica organizacional provoca um vcuo entre os
segmentos industrial e agrcola, determinando forte presso de custo, haja vista o
aviltamento de preos na esfera de produtores e as constantes reclamaes dos
industriais de que os custos com matria-prima so elevados.
O mecanismo de repasse de preos entre segmentos constitui outra deficincia
organizacional (...) para uma variao negativa de 9,2% nos preos da ACC bra-
sileira no mercado internacional [entre 1980-1987 e 1988-1992] (...) houve uma
reduo de 52,8% nos preos recebidos pelos produtores de castanha-de-caju.
Este mecanismo torna a rentabilidade do segmento agrcola extremamente vul-
nervel s variaes de preos e, obviamente, no motiva o produtor a usar
tecnologias adequadas para obteno e conservao de matrias-primas mais
homogneas e de elevado rendimento industrial. Desta forma, a baixa qualidade
da matria-prima recebida pela indstria tem corrodo a sua rentabilidade. Esta
sistemtica reduz o diferencial entre receita e custo dos segmentos agrcola e
industrial, inserindo-os em uma verdadeira espiral mortfera (...)
Outra caracterstica marcante da cadeia produtiva do caju a falta de sintonia
com o mercado e, conseqentemente, sua inabilidade em agregar valor. Isso fica
bem caracterizado pela passividade da indstria em relao a melhorias
tecnolgicas capazes de atender aos anseios do consumidor final, mediante a
oferta de amndoas inteiras, alvas, isentas de manchas etc.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 68
A tecnologia predominante utiliza o corte mecanizado, cujo ndice de amndoas
quebradas estimado em 45%, enquanto a ndia, que utiliza o corte manual, tem
um rendimento de 85% (...) Em virtude da grande diferena de preos entre
amndoas inteiras e quebradas (...) o processo de corte utilizado pela maioria das
fbricas de castanha-de-caju brasileiras constitui o principal gargalo tecnolgico
ampliao dos seus lucros. Por outro lado, a desarticulao entre os segmentos
agrcola e indstria, anteriormente enfatizada, e a no induo de melhorias qua-
litativas na matria-prima, via preos diferenciados, explicam a grande quantidade
de amndoas com manchas e brocadas. Estas deformidades (...) provocam tambm
uma depreciao significativa no preo do produto final (...)
ESTRATGIAS, RECOMENDAES E SUGESTES
A inrcia com relao superao dos fatores crticos pode ser explicada pela
desarticulao entre os segmentos agrcola e industrial, e pela falta de sintonia
destes segmentos com o mercado. Conseqentemente, os diferentes agentes eco-
nmicos insistem em reivindicar solues paliativas, como a elevao da produti-
vidade agrcola, a reduo de impostos, a criao de linhas de crdito subsidiado,
entre outras.
Nesse contexto, a mudana de concepo de um modelo de oferta, centrado no
segmento agrcola, para um modelo com foco na demanda, considerando a cadeia
produtiva como um todo, constitui quebra de paradigma decisivo para que sejam
implementadas aes de pesquisa e desenvolvimento sincronizados com os anseios
do consumidor final, que (...) o regente de todos os processos de uma cadeia
produtiva.
Para isso, esto sendo buscadas diversas alternativas:
Dentre elas, destacam-se:
Criao de holdings que adotem um sistema de ncoras com atuao nas ativi-
dades relativas a aquisio, armazenagem e distribuio de castanha (matria-prima),
e nas atividades relativas a classificao, embalagem e comercializao da ACC.
Empresas comunitrias, com atividades de produo, industrializao e comercia-
lizao. Organizao de empresa comunitria tambm visando recuperao
de plantations de cajueiro, dentro da concepo de reforma agrria, integrando
as atividades de produo, industrializao e comercializao.
Articulao objetivando parceria entre a indstria tradicional e pequenas fbricas
de ACC, visando a uma complementao de habilidades, potencializando os pontos
fortes e minimizando os pontos fracos.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 69
Articulao tendo em vista uma parceria entre empresas comerciais distribuidoras
e pequenas fbricas de ACC, ultimando superar questes relativas a capital de
giro e insero competitiva no mercado.
Novas formas de comercializao do produto final, envolvendo intensificao
do comrcio intracooperativas.
Potencializao do papel das Organizaes No-Governamentais (ONGs) na
exportao de ACC (com ou sem selo verde) em escala compatvel com as pequenas
e mdias associaes e/ou cooperativas.
A comercializao da castanha-de-caju em bolsas de mercadorias outro meca-
nismo de articulao que precisa ser implementado, visto que foraria uma dife-
renciao de preos pagos pela matria-prima e, conseqentemente, remuneraria
melhor os produtores com maior eficincia qualitativa.
Todas essas alternativas buscam coordenar e articular os esforos, desde a produo
at a comercializao, eliminando atividades que exercem forte presso de custos
e que pouco contribuem para a qualidade final da ACC. Explorar melhor o mercado
de ACC, mediante sua diversificao, outra ao estratgica de grande impor-
tncia, sobretudo em um cenrio internacional em constante mutao.
portanto imprescindvel que se articule e coordene a cadeia produtiva da castanha-
de-caju visando a uma maior agregao de benefcios econmicos e sociais, me-
diante sua insero competitiva no mercado. Sem esta concepo, os esforos
voltados para a gerao de tecnologias, reforma agrria, interiorizao da
agroindstria, entre outros, no sero potencializados a contento.
Por fim, deve-se salientar que no contexto atual, to competitivo, turbulento e
imprevisvel, as vantagens competitivas tecnolgicas e no-tecnolgicas esto
entrelaadas e precisam ser construdas e aprimoradas continuamente, visto que
para serem dissipadas no preciso parar, basta permanecer com as mesmas
atitudes e forma de pensar.
8
Em novembro de 2000, entidades representativas de diversos
segmentos da cadeia do caju, rgos pblicos e pesquisadores,
apoiados pelo Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq), reuniram-se
em Fortaleza em um workshop, com vistas a dinamizar uma plataforma
regional do agronegcio do caju, envolvendo todos os estados nor-
destinos. Neste encontro os diferentes segmentos debateram durante
trs dias os problemas existentes, suas causas e as propostas de soluo.
8. Paula Pessoa e Leite (1998); destaques do autor.
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Um documento da Gerncia Setorial da Castanha do Caju, do
Programa Especial de Exportaes da Cmara de Comrcio Exterior
(Camex), apresentado naquela ocasio, relaciona como propostas os
seguintes projetos que, embora elaborados para o Cear, so aplicveis,
de uma maneira geral, aos demais estados (CAMEX, 2000):
a) Substituio das copas dos cajuerais existentes por enxertos
de clones de cajueiro ano precoce, aproveitando-se a oportunidade
para se erradicar os cajueiros improdutivos (que ocupam 20% da
rea dos pomares antigos).
b) Novos plantios, exclusivamente com clones de cajueiro ano
precoce (produtividade de 2.850kg a 4.600kg/ha irrigado e de 370kg
a 1.200kg sob sequeiro.
c) Produo de propgulos
9
e mudas.
d) Recuperao de cajueiros em produo (poda de limpeza,
controle de plantas invasoras, controle fitossanitrio).
e) Gerao e difuso de tecnologia, assistncia tcnica e
capacitao.
f ) Sistema de ps-colheita e processamento no campo (secagem,
limpeza, seleo e ensacamento).
g) Novo sistema de comercializao (fortalecimento das coo-
perativas de produtores, disponibilidade de crdito de custeio e
comercializao).
h) Aproveitamento mltiplo do pednculo.
i) Promoo comercial.
Embora se preocupando mais com as deficincias do segmento
agrcola, o texto da Camex no deixa de abordar o problema da
integrao da cadeia (CAMEX, 2000, p. 5):
9. Denominao botnica para as clulas que se desprendem de uma planta para dar origem a outra; parte da
planta que enxertada.
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NOVO PADRO DE RELACIONAMENTO DENTRO DA CADEIA
natural que crises conjunturais graves afetem os relacionamentos dentro da
cadeia produtiva. No entanto, se existem padres estabelecidos de comporta-
mento dos diversos agentes econmicos envolvidos no agronegcio, certamente
os impactos negativos podero ser amenizados e os problemas resolvidos sem
maiores traumas. Este o caminho a ser seguido: o estabelecimento de um padro
de relacionamento permanente entre os produtores, comerciantes/intermedirios,
industriais/exportadores.
Para alcanar esse novo padro de relacionamento proposta
uma agenda, com os seguintes itens, entre outros:
criao de um Comit de Acompanhamento da cadeia produtiva, com repre-
sentantes de todos os componentes (agrcola, comercial, industrial, financeiro,
governamental);
elaborao de sistema de previso de safra;
estabelecimento do preo de compra ao produtor da castanha in natura, de
acordo com critrios que levem em conta os preos internacionais, as margens de
lucros, os custos de cada segmento da cadeia e a qualidade do produto;
fixao de padres de qualidade para a castanha, relacionando-os com os preos
pagos ao produtor;
avaliao da necessidade de importao, por parte das indstrias, de castanha
in natura de outros pases. Bem como o perodo de internalizao do produto, sempre
procurando-se resguardar os interesses da cadeia produtiva local.
Como possvel depreender desses estudos, o grau de conflito
que permeia o funcionamento da cadeia elevado, com o atual sistema
de governana (ou de ausncia de governana) produzindo situaes
realmente muito disfuncionais ao seu desenvolvimento. Outro estudo,
mais recente, volta a se debruar sobre esse desafio, advogando uma
estrutura de governana contratual mais adequada realidade da
cadeia da cajucultura, mais especificamente da cadeia da amndoa.
Seu foco a situao vivida no Estado do Cear, mas as anlises
podem, sem perda de pertinncia, ser extensivas cadeia como um
todo, haja vista no s o peso do Cear no conjunto da produo de
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amndoas, mas tambm a similaridade das situaes nos demais es-
tados. Segundo Mattos, Aguiar e Leite (2004, p. 10):
10
Uma importante prtica dos corretores de castanha a da compra antecipada da
safra. Os corretores fornecem emprstimos aos pequenos produtores de castanha
antes da colheita. Estes emprstimos so pagos com castanha no momento da
colheita. O emprstimo pode ser feito em dinheiro ou sob a forma de produtos,
nos casos onde os corretores tambm possuem estabelecimentos comerciais, fato
bastante comum, principalmente na zona rural, onde donos de mercearias tambm
atuam como corretores de castanha. A existncia deste mecanismo importante
para os pequenos produtores na medida em que funciona como uma forma de
crdito de custeio da safra, que atinge uma grande quantidade de produtores
que no tm acesso ao crdito do governo. Por outro lado, os preos praticados
pelos corretores para a compra antecipada so mais de 40% menores que os da
safra. Esta situao reflexo da falta de acesso a linhas de crdito para financia-
mento da produo e da desorganizao dos produtores. Soma-se, ainda, a
assimetria de informaes que beneficia os intermedirios (...)
A indstria de processamento da castanha tem operado com capacidade ociosa
em torno de 42%... parte desta capacidade ociosa ...[deve-se]...s facilidades de
crdito e incentivos fiscais obtidos pela indstria no momento de sua implantao.
A escassez da castanha no mercado pressiona os compradores, que acabam por
flexibilizar suas exigncias qualitativas para garantir um maior volume de compras.
As estratgias de preo praticadas pela indstria se baseiam no estabelecimento
de um padro mnimo de qualidade para a aquisio de castanha, e no
monitoramento dos preos praticados pelo mercado. A indstria se posiciona sempre
de forma a maximizar o volume de compras, visando formao do estoque
necessrio ao seu funcionamento na entressafra. Como a oferta de castanha
limitada, a safra tambm monitorada, servindo de referncia para a formao
do preo. Como citado anteriormente, o padro de qualidade flexibilizado, sendo
utilizado mais como instrumento de barganha do que controle de qualidade.
A desarticulao da cadeia, com reflexos inevitveis sobre a efi-
cincia a longo prazo do seu funcionamento, fica patente quando se
constata que
Apesar da escassez de castanha no mercado, os cajucultores so tomadores de
preo, tendo influncia limitada mesmo na confeco do protocolo de intenes que
10. Destaques do autor.
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define o preo bsico da castanha. O grande nmero de produtores, sua desarti-
culao e descapitalizao, fortalecem esta situao.
11
Em suas concluses os autores avaliam que:
H fortes indicadores que confirmam a hiptese de que modelos de relao
contratual, dadas as especificidades dos ativos envolvidos, a freqncia e as in-
certezas das transaes, devem aumentar a eficincia da cadeia produtiva da
amndoa da castanha-de-caju.
A cadeia produtiva da amndoa (...) tem arcado com o nus da no adoo de
formas de governana mais adequadas s caractersticas da castanha. A reduo
gradativa da participao (...) no mercado mundial de amndoa conseqncia
direta da discrepncia entre as necessidades dos agentes envolvidos nas transaes
de castanha e as formas de governana adotadas nas ltimas dcadas.
A forte presena de intermedirios no processo de comercializao da castanha
reflexo da falta de organizao dos produtores e da falta de coordenao entre
esses e as indstrias. As indstrias no possuem estrutura prpria de captao da
matria-prima junto aos cajucultores e a formao de tal estrutura representaria
um alto custo para as agroindstrias. Isto faz com que haja uma dependncia dos
intermedirios. Estes no tm interesse em mudanas no modelo de transao
que envolvam exigncias qualitativas pois assumiriam assim a necessidade de
investimentos para o monitoramento da qualidade e o risco da transio, que no
caso de culturas permanentes exige um prazo mais longo para ocorrer. Desta
forma a adoo de modelos mais eficientes de governana est intimamente ligada
a adoo de uma nova estrutura logstica condizente com as necessidades da
cadeia produtiva da amndoa brasileira.
A indstria de processamento da castanha j comea a apresentar sinais de que
percebe a inadequao do atual modelo de governana e tem iniciado experincias
com modelos mais adequados (...) existem alguns casos de produtores e grupos
de produtores que obtm preos diferenciados devido qualidade e quantidade
do material que comercializam com as indstrias. Estes produtores tm recebido
preos at 60% mais altos que a mdia praticada durante a safra de 2003. Estas
11. Ainda segundo o mesmo estudo, desde 1993, o preo utilizado como base para as transaes de castanha
durante a safra definido no protocolo de intenes firmado entre o Sindicaju e os Produtores de Caju. Pelo
protocolo, se define anualmente o preo base a ser praticado pela indstria na safra seguinte. O preo definido no
protocolo de intenes base para a definio das estratgias de preo de toda a cadeia... (MATTOS; AGUIAR; LEITE,
2004). Sindicaju o sindicato das indstrias de processamento da castanha; os produtores so representados pelo
Sincaju, onde a maior influncia dos mdios e grandes proprietrios.
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experincias so vlidas, por indicarem o reconhecimento dado pela indstria
relevncia da qualidade da matria-prima na rentabilidade do processo. No entanto,
ainda no trazem respostas ao problema da logstica da comercializao da cas-
tanha. (MATTOS; AGUIAR; LEITE, 2004, p. 15 e seguintes).
, pois, nesse contexto que a Fundao Banco do Brasil e seus
parceiros decidem se mobilizar para apoiar os agricultores familiares
na formao de empreendimentos solidrios e sustentveis voltados
para a atuao ao longo de toda a cadeia da cajucultura. A situao
da cadeia, conforme analisada por seus estudiosos, no deixa margem
dvida quanto necessidade de os agricultores familiares terem de
fazer um movimento nessa direo.
Permanecer passivo; continuar a ser um tomador de preo;
vender a produo para intermedirios, muitas vezes na folha;
12
tornar-se, com a baixa remunerao obtida, um mero apanhador
de caju, deixando os pomares envelhecer sem tratos culturais mnimos;
abdicar, enfim, de fazer da cajucultura um instrumento de transfor-
mao de sua realidade econmica e social: esse o cenrio mais pro-
vvel que se pode visualizar se o agricultor familiar no se mexer. E,
nesse caso, por tudo que as anlises precedentes indicaram, o hori-
zonte da ao tem que ser o domnio da cadeia produtiva. Haja
desafio!
O ingrediente que, estando mo, contribuiu para o Copo-Fome
Zero direcionar sua ateno em primeiro lugar para a cajucultura, a
meno honrosa no Prmio Fundao Banco do Brasil de Tecnologia
Social, recebida pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
(Embrapa) em 2001, isto , o Mdulo agroindustrial mltiplo de
processamento e comercializao de amndoa de castanha de caju, est
caracterizado da seguinte maneira no Banco de Tecnologias Sociais.
13
12. Na folha a expresso utilizada para denominar a venda antecipada da produo, geralmente por preos
aviltados.
13. Ver: <www.tecnologiasocial.org.br/bts/pesquisarTecnologia.do?metodo=consultarFinalistas&&anoEdicaoPremio
=2001#>.
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PROBLEMAS APRESENTADOS
O processamento feito pela indstria tradicional de castanha-de-caju no Brasil
resulta na quebra de 40 a 45% de amndoas; o valor de mercado para exportao
de uma amndoa quebrada a metade de uma inteira; no conformidade dos
atributos de sabor, cor e odor das amndoas; perda de competitividade da castanha/
amndoa de caju brasileira.
SOLUO ADOTADA
A tecnologia visa organizar minifbricas na configurao de um mdulo
agroindustrial mltiplo de processamento de castanha-de-caju. O modelo atende
as unidades que adotam o processo e linha de equipamentos desenvolvidos pela
Embrapa com a iniciativa privada, com a formao de um pool de minifbricas e a
implantao de uma unidade central responsvel pelo fornecimento da castanha
previamente classificada e posterior recebimento da amndoa pr-selecionada
para a realizao das etapas de acabamento, embalagem e comercializao. A
tecnologia permite articular agentes produtivos com interesses comuns, ultimando
superao de pontos crticos do processamento, com o aumento em 50% de
amndoas inteiras.
OBJETIVOS
O trabalho tem como objetivo transferir tecnologia na rea de processamento de
castanha-de-caju; aumento da renda e satisfao dos produtores de castanha;
oferta contnua de amndoa com qualidade e preo competitivo para o mercado
interno e externo.
RESULTADOS ALCANADOS
Gerao de mais de 100 empregos diretos nas minifbricas, instaladas em Pacajus
(CE); melhoria da qualidade e produtividade da castanha produzida pelos associados;
o processo permite a obteno de 88% de amndoas inteiras, o que representa
quase o dobro de inteiras do processo industrial das grandes fbricas; toda a
castanha industrializada no Mdulo tem origem na comunidade; o Mdulo produz
a cada 25 dias um container de amndoas, formado por 700 caixas de 50 libras,
com preo de US$ 123 mil no mercado externo; a renda mdia mensal obtida por
cada famlia de R$ 450.
Como pode ser percebido, essa proposta parece vir exatamente
ao encontro das necessidades dos produtores, trazendo se multi-
plicada a perspectiva de superao de grande parte dos problemas
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que a situao atual de (des)governana da cadeia est gerando. No
entanto, como na prtica a teoria diferente, o trabalho de im-
plantao da proposta no transcorre, naturalmente, da forma
azeitada que a descrio da tecnologia social premiada pode estar
sugerindo. Apresentar e discutir essa prtica o propsito do pre-
sente captulo. Contudo, antes de tratar da realidade especfica de
cada um dos trs projetos, cabe expor aquilo que eles tm em comum,
tanto em termos de aes iniciais conjuntas, como de procedimentos
tpicos seguidos nos trs estados.
2 FORMULAO INICIAL DA PROPOSTA E A CONCEPO DE
COMIT GESTOR
A existncia da Plataforma Regional do Agronegcio do Caju, que
havia sido articulada no final de 2000, permitiu um incio gil
operacionalizao da proposta, com a participao das instncias
locais dos parceiros nacionais, Banco do Brasil (BB), Embrapa, Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), mais a
Companhia Nacional de Abastecimento (Conab) e outros rgos,
como a Empresa de Assistncia Tcnica e Extenso Rural (Emater)
nos vrios estados, as empresas estaduais de pesquisa e as secretarias
de Estado. J em maio de 2003, atendendo solicitao do Copo
reuniram-se em Fortaleza representantes de diversas entidades parti-
cipantes da Plataforma,
14
com o objetivo de indicar os investimentos
que a seu juzo deveriam ser feitos para a efetivao da proposta. Dessa
reunio resultou um relatrio (BANCO DO BRASIL; EMBRAPA; FUNDAO
BANCO DO BRASIL, 2003):
Recuperao de 37 minifbricas de castanha-de-caju em 32 municpios dos
estados do Maranho, Piau, Cear, Rio Grande do Norte e Bahia;
gerao de 800 empregos diretos e 2.400 indiretos nas minifbricas recuperadas;
implantao de 13 novas minifbricas nos estados do Maranho, Piau, Cear,
Rio Grande do Norte e Bahia;
14. Participaram dessa reunio representantes das seguintes entidades e fruns: Superintendncia do BB-CE,
EBDA-BA, Emater-CE, Embrapa, Emparn, Sebrae-CE, Seagri-CE, Secitece, Plataformas do Caju do Piau e do
Maranho.
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gerao de 350 empregos diretos e 1.050 indiretos nas novas unidades;
implantao de 7 unidades centrais nos 5 estados;
gerao de 150 empregos diretos e 300 indiretos nas unidades centrais;
implantao de 10 fbricas de processamento do pednculo e outras frutas e
extrao de sucos nos estados do Maranho, Piau, Cear, Rio Grande do Norte e
Bahia;
gerao de 150 empregos diretos e 300 indiretos nas fbricas e pednculo e
extrao de suco;
contratao de 20 bolsistas para atuar no acompanhamento tcnico e gerencial
das fbricas.
Como pode ser observado, as indicaes feitas so ambiciosas,
tanto em termos de seu escopo produtivo quanto em sua abrangncia
regional. Sob o ponto de vista produtivo, cabem duas observaes: a
primeira a nfase dada ao trabalho de recuperao de minifbricas,
geralmente chamado de revitalizao, que compreende, de acordo
com a situao, a reforma das minifbricas existentes, eventualmente
com aquisio de novos equipamentos. Por revitalizao de uma
minifbrica, nesse contexto, deve-se entender sua adequao ao pro-
jeto tecnolgico preconizado pela Embrapa, valendo lembrar que
entre as minifbricas indicadas encontram-se algumas daquelas
construdas com recursos do Programa de Apoio ao Pequeno Pro-
dutor (PAPP), conforme relatado no captulo 1. A segunda observao
diz respeito incluso de investimentos em unidades de
beneficiamento do pednculo, o que no fazia parte da proposta da
Embrapa ganhadora da meno honrosa do Prmio Fundao Banco
do Brasil de Tecnologia Social. Essa incluso pode ser atribuda
vontade de enfrentar aquele desafio permanente, antes comentado,
de diminuio do desperdcio do pednculo.
Aps o estabelecimento desse quadro inicial de indicaes de
investimento, o passo seguinte foi estruturar o ncleo central de
parcerias que daria sustentao ao desenvolvimento dos projetos.
Para isso a Fundao Banco do Brasil, a Embrapa atravs da Embrapa
Agroindstria Tropical (CNPAT) , o Sebrae e a Universidade Federal
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do Cear (UFC) com a Incubadora de Cooperativas Populares de
Autogesto firmaram um Acordo de Cooperao Tcnica, com o
seguinte propsito:
Clusula Primeira do objeto O presente Acordo tem por objeto a conjugao
de esforos dos PARCEIROS para a gerao de trabalho e renda na cadeia produtiva
do caju, por intermdio da revitalizao de 38 minifbricas de castanha-de-caju,
da implantao de 12 novas minifbricas, de 5 unidades centrais de seleo e
classificao de castanha do caju e na instalao de 10 mdulos agroindustriais
de processamento do pednculo de caju.
Pargrafo Primeiro A primeira etapa consiste na revitalizao de 16 minifbricas
de castanha-de-caju, sendo 5 (CE), 5 (PI), 2 (RN), 2 (MA) e 2 (BA), implantao de
3 centrais de seleo e classificao de castanha-de-caju, sendo 1 (CE), 1 (PI), e 1
(RN) e 3 mdulos agroindustriais de processamento do pednculo do caju, a definir.
As responsabilidades de cada parceiro foram acordadas em uma
srie de pontos, com o seguinte teor:
I FUNDAO
a) ... aportar recursos financeiros, prprios, (...) necessrios para implantao das
aes constantes da Clusula Primeira e pargrafo primeiro, por intermdio de
convnios especficos;
b) receber da EMBRAPA-CNPAT os PROJETOS e assinar convnios de cooperao
tcnico-financeira;
c) examinar a viabilidade tcnica e econmico-financeira da proposta apresentada
pela EMBRAPA-CNPAT com a observncia dos normativos que regem o Programa
Trabalho e Cidadania;
d) firmar, com a EMBRAPA-CNPAT, Convnios de Cooperao Financeira, espec-
ficos para cada uma das unidades a serem revitalizadas/implantadas, desde que
atendidas as premissas estabelecidas nos itens a e b desta Clusula;
e) fornecer aos parceiros, quando solicitados, relatrios de acompanhamento dos
projetos aprovados.
II EMBRAPA CNPAT
a) fornecer FUNDAO, em tempo hbil, as propostas individuais de cada unidade
a ser revitalizada/implementada, com oramentos e a respectiva documentao,
conforme Guia de Orientaes s Beneficirias a ser fornecida pela FUNDAO;
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b) adquirir todos os bens e servios necessrios implantao/revitalizao das
unidades, conforme as propostas aprovadas pela FUNDAO;
c) treinar os Associados/Cooperados na prtica da tecnologia, no processo de
produo e no manuseio dos equipamentos;
d) elaborar os projetos individuais de cada Associao/Cooperativa nos Estados
do MA, PI, CE, RN e BA, inicialmente em conjunto com os tcnicos da FUNDAO,
e demais Estados que porventura sejam inseridos no Programa;
e) assinar contrato de Comodato com cada Associao/Cooperativa para cesso
dos bens adquiridos e promover, ao final de 12 (doze) meses, a doao dos bens
adquiridos a cada uma das unidades atendidas, desde que na poca esteja em
plena atividade;
f) fornecer aos parceiros, quando solicitados, relatrios de acompanhamento dos
projetos aprovados;
g) transferir s cooperativas e associaes responsveis pela operao de cada
unidade a ser revitalizada/implementada a tecnologia de processamento de cas-
tanhas de caju, no sistema de minifbricas;
h) prestar acompanhamento tcnico s unidades implantadas/revitalizadas pelo
prazo de execuo de cada projeto.
III SEBRAE
a) investir recursos prprios (...) necessrios execuo das aes abaixo descritas,
no havendo transferncia dos recursos do SEBRAE aos demais parceiros e nem
dos parceiros ao SEBRAE, para o desenvolvimento das aes descritas na Clusula
Primeira deste instrumento de cooperao;
b) estimular, reorganizar, revitalizar e capacitar os membros das associaes /
cooperativas existentes nas minifbricas escopo deste projeto, elevando os nveis
de confiana e cooperao em trabalhos coletivos;
c) apoiar e capacitar os membros das novas associaes/cooperativas das unidades
a serem implantadas;
d) promover a capacitao em gesto de negcios aos integrantes de cada uma
das associaes/cooperativas responsveis pela operacionalizao das unidades
implantadas/revitalizadas;
e) manter o acompanhamento tcnico especializado, na forma de consultoria, a
cada uma das minifbricas por um perodo no superior a seis meses aps a
capacitao das associaes/cooperativas;
f) fornecer aos parceiros, quando solicitado, relatrios de acompanhamento dos
projetos aprovados.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 80
IV FCPC/ INCUBADORA-UFC
a) promover a incubao das Associaes ou cooperativas a serem implantadas
ou revitalizadas;
b) sensibilizar e capacitar os grupos de produtores para a cooperao e a
autogesto;
c) realizar o diagnstico vocacional de habilidades e potencialidades econmicas
das comunidades dos produtores;
d) promover a capacitao na rea de Empreendedorismo Cooperativo;
e) promover o planejamento estratgico participativo dos empreendimentos;
f) assessorar a elaborao do estatuto e a legalizao dos empreendimentos;
g) fornecer assessoria, consultorias e acompanhamento organizacional na rea
de cooperativismo e associativismo.
Por esse acordo de cooperao estabeleceu-se uma diviso de
trabalho segundo a qual, sucintamente, competia Embrapa a con-
duo da implantao fsica dos projetos, alm do repasse da
tecnologia; competia Incubadora da UFC e ao Sebrae a formao
dos produtores, respectivamente, nas questes do associativismo e
da gesto; e a Fundao Banco do Brasil assumia o financiamento
das obras e equipamentos,
15
Supondo-se que tudo funcionasse como
esperado, estaria faltando apenas ter algum dispositivo que desse
conta das necessidades financeiras relativas operao do complexo
em outras palavras, um instrumento capaz de garantir o capital de
giro requerido para financiar a compra das castanhas/amndoas e
para o pagamento das despesas com mo-de-obra, energia etc., tanto
das minifbricas quanto das unidades centrais de classificao e
comercializao. No tendo sido objeto de nenhum instrumento
formal, a expectativa era de que a demanda de capital de giro viesse
a ser atendida pelo prprio BB e/ou pela Conab, hiptese esta que
foi parcialmente confirmada quando a necessidade se apresentou.
A partir desses arranjos, que diziam respeito ao conjunto da
proposta e eram vlidos para toda a regio, tratou-se de montar os
15. Vale lembrar que desde o incio das articulaes para a montagem da proposta a Telemar tambm j tinha se
comprometido em participar do financiamento dos projetos.
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mecanismos de governana que iriam viabilizar sua execuo em
cada um dos estados. Para tanto ficou estabelecido que esse meca-
nismo seria a articulao de parceiros locais que pudessem aportar
suas contribuies especficas ao desenvolvimento dos projetos, alm
daquelas j definidas no acordo de cooperao tcnica regional. Essa
articulao deveria se constituir como um comit gestor do projeto,
responsvel pelo seu desenvolvimento no estado. Optou-se por dar
incio implantao dos projetos naqueles estados de maior expresso
na produo de castanha e onde, talvez por isso mesmo, a articulao
das entidades da cajucultura tambm era mais avanada: Cear, Piau
e Rio Grande do Norte.
A partir desse ponto, passou-se tarefa de organizao dos co-
mits gestores estaduais e, na seqncia, ao trabalho de concretizao
da proposta. Com isso, a despeito de privarem dos mesmos objetivos
e da mesma concepo de origem, cada estado, de acordo com a
realidade local, foi imprimindo suas caractersticas sobre a forma de
evoluo dos projetos.
3 O PROJETO DA CADEIA DA CAJUCULTURA NO CEAR
Em outubro de 2003 foi criado o Comit Gestor do projeto da cadeia
do caju no Cear. Do seu ncleo central fazem parte o Banco do
Brasil (BB), a prpria Fundao Banco do Brasil, a Empresa Brasileira
de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), a Companhia Nacional de Abas-
tecimento (Conab), a Universidade Federal do Cear (UFC), o Ser-
vio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-
CE), a Empresa de Assistncia Tcnica e Extenso Rural do Cear
(Ematerce) e as associaes e cooperativas envolvidas. Alm desse
ncleo integrado pelas instituies mais diretamente envolvidas,
outros rgos participam das reunies, por exemplo, as instncias
estaduais do Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA) e do
Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria (Incra), ou a
Secretaria de Cincia e Tecnologia e a Secretaria de Agricultura do
Estado do Cear.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 82
A funo do comit coordenar a implantao do projeto,
definindo a cada etapa as aes necessrias ao seu desenvolvimento.
A idia geral que, alm das atribuies j especificadas no Acordo de
Cooperao Tcnica, envolvendo a Fundao Banco do Brasil, a
Embrapa, a UFC e o Sebrae, os demais parceiros assumam outras
responsabilidades. Ainda que no impliquem o mesmo tipo de exi-
gncia como aquelas determinadas por um acordo formal, j que as
condies de sua efetivao devem ser avaliadas em cada circunstncia,
elas tm a fora do comprometimento com o Programa Fome Zero,
com a causa da superao da pobreza. Incluem-se nesse caso: a) o
compromisso do BB com o financiamento do custeio para os produ-
tores e do capital de giro para as minifbricas e para a central; e b) o
compromisso da Conab com a aquisio de castanha. Outros exemplos
de participao so o auxlio da Ematerce na identificao das co-
munidades participantes, de carter mais transitrio, e o trabalho
peridico do MDA na formao de grupos de associados para a
viabilizao do acesso ao Programa Nacional de Fortalecimento da
Agricultura Familiar (Pronaf ). O papel das associaes e cooperativas
participantes deveria ter relevo especial pelo protagonismo que, con-
forme se esperava, elas viriam a desempenhar.
Como definido desde o incio, o esforo principal do projeto,
em sua fase inicial, alm da construo da central de classificao e
comercializao, seria o investimento na revitalizao das minifbricas
existentes e na preparao dos produtores para assumir os empreen-
dimentos. Nesse sentido, com o aprofundamento da discusso sobre
as condies das associaes indicadas na reunio regional de maio,
o comit gestor decidiu selecionar apenas uma, entre as que foram
relacionadas, e indicar outras trs que no faziam parte da relao
para serem as primeiras a ter suas minifbricas revitalizadas de
acordo com o projeto da Embrapa. As revitalizaes deveriam torn-las
aptas a garantir uma capacidade de processamento anual da ordem
de 208 toneladas de castanha.
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As associaes escolhidas foram:
Associao dos Moradores de Pascoal, em Pacajus;
Associao Comunitria Construtores da Paz, em Chorozinho;
Associao Comunitria Redonda, em Icapu; e
Associao Comunitria de Cemoaba, em Tururu.
Na seqncia, em dezembro de 2003 e janeiro de 2004, foram
realizados alguns estudos de viabilidade econmica do projeto de
revitalizao das minifbricas, com visitas feitas por uma equipe de
profissionais da Embrapa, do BB e da prpria Fundao a diversas
minifbricas do estado. Alm dessas visitas, foram levantados dados
referentes ao funcionamento do mercado de castanha e de amndoa,
tendo sido entrevistados atores representativos dos trs segmentos
da cadeia. Em termos econmico-financeiros foram calculados con-
cretamente os nmeros relativos s associaes de Pascoal, Constru-
tores da Paz e Redonda.
O levantamento da realidade geral da cadeia corroborou as
anlises que sublinham a desarticulao existente entre os segmentos
agrcola, industrial e comercial, bem como o papel desempenhado
pela figura do intermedirio. Quanto ao diagnstico sobre a realidade
das minifbricas, alguns pontos merecem destaque:
a grande maioria das minifbricas pertence a associaes que
tm baixo grau de organizao e de planejamento de suas atividades;
no h relatrios gerenciais com registro de rea plantada,
produtividade, custos etc.;
grande necessidade de treinamento/capacitao dos produ-
tores, dirigentes e funcionrios;
necessidade de sensibilizao dos produtores, no apenas dos
associados, sobre a importncia da participao de todos no trabalho
de reorganizao e recuperao da cadeia produtiva;
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no h recursos para a aquisio da matria-prima da regio
para formao de estoque na safra; e
a comercializao da produo das minifbricas totalmente
dependente de uns poucos corretores, que realizam as atividades de
classificao final, embalagem e exportao das amndoas.
Esses pontos dizem respeito a questes centrais: a capacidade
de gesto, a participao coletiva, o capital de giro e a comercializao.
Elas vo surgir sempre no decorrer dessas anlises e sero retomadas
ao final, quando se fizer uma reflexo sobre os maiores desafios colo-
cados para que a proposta seja exitosa.
No exerccio desenvolvido para avaliar a viabilidade econmico-
financeira da minifbrica, foram assumidas as seguintes premissas
(ver BANCO DO BRASIL, 2003):
processamento anual de 208 toneladas de castanha (capaci-
dade instalada do projeto da Embrapa);
preo mdio de R$ 12,70/kg da comercializao da amndoa
exportada (85% da produo) e R$ 7/kg no mercado interno (15%
da produo);
preo mdio de aquisio da castanha = R$ 1,20;
custo mdio de operao da unidade central de classificao
de 5% sobre o valor das vendas; e
nmero de dias de estoque mnimo = 96 dias.
Com base nessas premissas principais, o estudo conclui que o
negcio rentvel, o que confirmado tambm por outras pesquisas
que investigaram, sob hipteses distintas, os resultados econmico-
financeiros do funcionamento de minifbricas (DOURADO; SILVA;
KHAN, 1999).
Em abril de 2004 ficou pronto o trabalho de revitalizao das trs
primeiras minifbricas, aquelas j indicadas. Com isso, tiveram acesso
a recursos disponibilizados pela Conab para compra de castanhas, ainda
da safra 2003/2004, de forma a entrarem em operao. O que de
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fato ocorreu, porm, de forma bastante limitada, uma vez que pro-
blemas surgidos nos equipamentos na Associao Construtores da
Paz no foram logo solucionados, enquanto na regio da associao
de Redonda, em Icapu, uma vez concluda a revitalizao da
minifbrica, no havia mais castanha disponvel para processar; so-
mente a associao de Pascoal, em Pacajus, processou um volume
mais expressivo, da ordem de 68 toneladas, ou seja, cerca de 1/3 da
capacidade anual prevista para a minifbrica.
Por essa poca a Incubadora de Cooperativas Populares da UFC
desenvolveu um trabalho de sensibilizao e capacitao dos associados,
tendo como temas a cooperao e a autogesto, conforme previsto
no Acordo de Cooperao Tcnica.
Enquanto isso, na avaliao do comit gestor, compartilhada
pela Fundao Banco do Brasil, a experincia com as revitalizaes
j realizadas mostrou que o custo e o tempo gasto, mais as dificuldades
para efetuar as modificaes requeridas nas instalaes antigas, e
depois operar nos espaos adaptados, no aconselhavam prosseguir
com a proposta de revitalizao. Segundo essa avaliao, o projeto
teria outra dinmica se a opo feita anteriormente fosse a construo
de novas minifbricas, seguindo-se a planta elaborada pela Embrapa;
uma dinmica que compensaria o custo mais elevado de uma cons-
truo nova.
Feita essa opo, a seleo das associaes que iriam participar
do projeto deixou de incluir o requisito de existncia prvia de uma
minifbrica na comunidade, abrindo um leque maior de possibili-
dades, podendo-se privilegiar outros critrios, como a situao eco-
nmico-social dos produtores da regio, o grau de amadurecimento
de sua vida associativa etc. Nessa linha de raciocnio, nenhuma das
associaes que em seguida foram escolhidas para integrar o projeto
estava na lista formulada na reunio regional de maio do ano anterior.
Essas associaes so as seguintes:
Associao Cooperativa Vida Nova, em Aracati;
Associao Coletiva do Assentamento Che Guevara, em Ocara;
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Associao Comunitria Projeto de Assentamento Novo
Horizonte, em Tururu;
Associao Comunitria de Caiana, Cajazeiras e Alto Santo,
em Barreira;
Associao Comunitria Sambaba, em Granja; e
Cooperativa Social Fora e Trabalho Cooperfora , em
Aquiraz.
Com tais definies, foram elaborados os projetos de solicitao
de recursos Fundao Banco do Brasil, os quais, aprovados, ensejaram
a contratao das firmas construtoras responsveis pelas obras de
engenharia, sendo logo em seguida encomendados os equipamentos.
Anteriormente tambm j tinha sido iniciado o processo que
levaria construo da central de classificao e comercializao das
amndoas, concebida para ser a cabea do negcio, conforme previsto
na proposta da Embrapa de Mdulo agroindustrial mltiplo de
processamento e comercializao de amndoa de castanha-de-caju.
Em termos organizacionais e institucionais, essa central, de acordo
com deciso tomada em meados de 2003, assumiria a forma de uma
cooperativa singular de produtores, tendo como scios fundadores
pessoas pertencentes aos quadros das quatro primeiras associaes
integrantes do empreendimento, aquelas cujas minifbricas haviam
sido revitalizadas. Dessa forma, a Cooperativa Agroindustrial do Caju
(Copacaju) foi formalmente constituda em setembro de 2003, no
municpio de Pacajus, uma regio de grande produo de castanha,
a cerca de 50 quilmetros de Fortaleza, para assumir o papel de central
de classificao e comercializao do empreendimento.
Contudo, tal deciso mostrou, posteriormente, no ter sido a
mais adequada. Alm das obras, a construo de um empreendi-
mento solidrio, como o proposto, tem tambm um significado
organizacional e institucional: preciso haver uma mobilizao de
produtores organizados em torno do objetivo de construir e sustentar
um empreendimento relativamente complexo. A complexidade desse
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empreendimento reside mais no desafio de aglutinar as vontades de
pessoas pertencentes a comunidades distintas, muito separadas em
termos espaciais, com trajetrias associativas bastante diferenciadas,
do que no desafio do gerenciamento administrativo, logstico, co-
mercial e financeiro, que, por si s, j bem grande. Embora tenha
havido alguma mobilizao dos associados das quatro primeiras asso-
ciaes, o mesmo no aconteceu com as que vieram depois.
Com as obras das minifbricas em andamento e a perspectiva
de sua concluso a tempo de processar a safra 2004/2005, a Conab
adiantou em setembro de 2004 recursos s associaes para aquisio de
430 toneladas de castanha. Estas repassaram os recursos para os as-
sociados, como compra antecipada, com o limite de R$ 1.250 por
produtor. No entanto, o atraso havido nas obras e a quebra de safra
no perodo iriam inviabilizar tanto o aproveitamento das castanhas
por parte das minifbricas, como o prprio pagamento integral dos
emprstimos feitos pela Conab, quando do seu vencimento, previsto
para setembro/outubro de 2005.
3.1 Participao do GTA
Em maro de 2005 o GTA iniciou seu acompanhamento do projeto
da cadeia do caju do Cear, realizando uma oficina de planejamento
dos trabalhos do comit gestor. Nessa oportunidade, com a utilizao
em um encontro de dois dias de metodologia e tcnicas de plane-
jamento participativo, foi possvel ter uma clareza maior a respeito
das tarefas a realizar, dos prazos e mecanismos de acompanhamento.
Esse incio de participao do GTA no projeto significou, de certa
forma, o comeo de uma inflexo na forma de ver e de encaminhar
o seu desenvolvimento.
Como exposto anteriormente, a opo de iniciar os projetos da
cadeia do caju e a montagem das parcerias para sua implementao
foi feita antes de ser elaborado o Referencial Metodolgico (RM) e,
mais que isso, muitos meses antes de se ter podido montar o grupo
de trabalho que seria encarregado de implementar a perspectiva
metodolgica nele preconizada. Dessa forma, algumas orientaes
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importantes, principalmente quanto questo do protagonismo dos
produtores em todo o processo, no estiveram presentes com a
nfase necessria na forma de trabalho adotada pelo comit gestor.
Pelo relato da seqncia de eventos que conduziu construo
das minifbricas e da central, pode-se perceber que no houve um
processo prvio de mobilizao das comunidades, processo que in-
clusse a apresentao e a discusso do projeto, de forma a incorporar
a este as vontades e a conscincia crtica e participativa de um amplo
espectro de produtores. No que o comit gestor fosse contrrio a
um encaminhamento desse tipo. Acontece que a concepo que pre-
sidiu sua constituio no abrigava a idia de que os processos de
mobilizao e participao so essenciais em projetos dessa natureza.
Some-se a isso que a noo de uma tal essencialidade dos processos
participativos no faz parte da cultura profissional das instituies
que integram o comit, no sentido de que em seu cotidiano de tra-
balho tais demandas no esto colocadas.
Convm frisar que a orientao prvia quanto necessidade da
mobilizao dos produtores a nica forma de se alcanar o
protagonismo necessrio sustentabilidade institucional do negcio.
Se no houve essa mobilizao, e se falta dela se acrescenta uma
presso por resultados a curto prazo, a conseqncia inevitvel ser
um estilo de trabalho que busca maximizar a economia de tempo,
valorizando as aes diretamente associadas a resultados palpveis,
como obras, compra de castanhas, venda de amndoas.
Dessa forma, quando j ia adiantado o processo, comeou-se a
perceber o quanto era importante uma reflexo mais aprofundada
sobre tais questes e, mais do que isso, como eram necessrias certas
aes tendentes a alcanar condies reais de governabilidade do pro-
jeto. Se est claro que isso, essa governabilidade real, s pode sobrevir
se os produtores assumirem o seu papel de atores principais, o seu
protagonismo, a questo seguinte, nesse caso, saber que tipo de
ao, de estratgia organizativa poder levar conquista de tal objetivo.
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Alm de se alcanar uma dinmica mais participativa nas reunies
do comit gestor, com presena maior dos representantes de asso-
ciaes,
17
a nova forma de conduo dos trabalhos favoreceu a
checagem peridica das demandas, e dos compromissos assumidos,
conseguindo-se um encaminhamento positivo para alguns dos gargalos
que retardavam o fim das obras e a instalao dos equipamentos.
Embora essa dinmica significasse um avano diante da situao
anterior, ela praticamente no tinha significado maior quando com-
parada com o grau de participao dos produtores que um projeto
desse tipo requer.
Por seu turno, a questo do arranjo institucional previamente
definido, vale dizer, a atribuio do papel de cabea do empreendi-
mento e de proprietria da Central de Classificao e Comercializao
Copacaju, aos poucos passou a ser percebida como obstculo a
uma participao mais intensa, interessada e consciente, por parte
das associaes, proprietrias das minifbricas. Por que isso acontecia?
A Copacaju foi constituda como uma cooperativa singular, e
sua base de associados tenderia a ser composta por alguns dirigentes
das associaes integrantes do projeto, mas, fundamentalmente, por
produtores da regio de Pacajus. Embora estatutariamente nada
impedisse que produtores de outros municpios dela fizessem parte,
na prtica isso dificilmente aconteceria, pelo menos de forma ex-
pressiva, isto , envolvendo um grau de participao que pudesse ser
qualificado de autntico. Para ser um cooperado ativo, o integrante
tem de acompanhar de perto as questes da cooperativa, participar
de suas reunies e assemblias. E isso, definitivamente, dificultado
pela distncia entre as comunidades dos outros municpios e a sede
da cooperativa, em Pacajus.
Por outro lado, quando as demais associaes, alm das quatro
iniciais, foram convidadas a integrar o projeto, a receber e administrar
uma minifbrica, a definio da Copacaju como central j era um
17. At esse momento os nicos produtores a participar das reunies do comit gestor costumavam ser os repre-
sentantes da Copacaju, mais especificamente o seu presidente.
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dado da realidade, um fato consumado. No contexto de uma dinmica
de trabalho pouco estimulante em termos de participao, sem um
programa estruturado de formao em cooperativismo pois o com-
promisso da incubadora tinha ficado restrito s primeiras associaes
, a adeso a um empreendimento dirigido por pessoas que haviam
chegado antes no despertava maiores entusiasmos. Em outras
palavras, a Copacaju no era vista como um empreendimento delas,
e que tambm pertencia a essas novas associaes/minifbricas.
Enquanto a conscincia dessas questes ia amadurecendo, as
obras da central foram concludas, e ela pde ser considerada pronta
para operar, em agosto de 2005. Pouco depois, a emergncia de pro-
blemas na gesto da Copacaju e a demora de sua legalizao junto s
autoridades fiscais, requisito bsico para que pudesse exercer seu papel
comercial, levaram renncia de parte de sua diretoria, em janeiro
de 2006. Nesse momento as associaes e demais integrantes do
comit gestor chegaram concluso de que j era tempo de partirem
para um novo modelo de estrutura institucional do empreendimento,
modelo segundo o qual cada minifbrica passaria a ser administrada
por uma cooperativa singular, no lugar da associao original, e o
conjunto de cooperativas singulares constitui uma cooperativa central
de segundo nvel, responsvel pela operao da unidade de classifi-
cao e comercializao.
Essa deciso colocou todo o processo em um novo patamar de
organizao, pois a partir da todas as novas cooperativas singulares
passaram a ficar no mesmo plano, sendo igualmente representadas na
cooperativa central, com seu espao prprio de discusso e deliberao
coletiva. A participao do GTA foi decisiva nessa transformao da
estrutura institucional do empreendimento, pois foi atravs dele que as
experincias dos projetos em andamento no Piau, tanto na prpria
cadeia do caju como na cadeia produtiva do mel, puderam ser trazidas
considerao e compartilhadas pelos participantes do projeto no Cear.
Alm dessa deciso, aproveitou-se, por oportuna, a necessidade
de apresentao da proposta de criao de uma cooperativa a cada
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uma das comunidades para se discutir, com as bases dos produtores,
o modelo do empreendimento e a cooperativa central. Ou seja, para
discutir a proposta como um todo, o que tinha sido feito apenas
parcialmente antes. Para viabilizar esse processo, a incubadora foi
mais uma vez acionada, assumindo tambm a assessoria na elaborao
das minutas de estatutos e nos trmites referentes legalizao das
novas entidades.
O fato de esses encaminhamentos terem sido dados nos terrenos
organizacional e institucional clareou o horizonte do empreendi-
mento, facilitando a compreenso do seu funcionamento a longo
prazo e do significado que ele pode vir a ter como instrumento de
acesso dos produtores ao domnio da cadeia produtiva. Contudo,
alguns obstculos ainda precisam ser superados para que o empreen-
dimento passe a operar como esperado, caminhando assim para a
sua consolidao. No conjunto de obstculos a superar, uns so menos
difceis e outros mais.
Entre os menos difceis esto aqueles envolvidos no desafio de
se alcanar um grau razovel de eficincia na operao das
minifbricas. Quem no conhece o processo de beneficiamento da
castanha-de-caju pode pensar que a produo da amndoa seja to
simples quanto o ato de tir-la, j torrada e salgada, de um recipiente
sobre uma mesa, ou de um pacote aluminizado, e lev-la boca.
Ocorre que, mesmo sendo considerada simples do ponto de
vista tecnolgico, a operao exige habilidade e competncia para
completar-se de forma eficiente ao longo de suas diversas etapas.
Essa habilidade, no corte da amndoa, na operao da estufa, na
despeliculizao, na classificao, se adquire com treinamento, orien-
tao e com prtica! Levando-se em conta ainda um certo grau
inevitvel de rotatividade da mo-de-obra que vai operar a
minifbrica e a central, leva-se algum tempo at atingir um ponto
satisfatrio de eficincia, de produtividade dos recursos envolvidos.
Nesse aspecto, a experincia adquirida at o momento indica
a necessidade de o empreendimento contar com um tcnico de
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manuteno (ou talvez dois, em razo da distribuio geogrfica das
unidades), especializado no funcionamento de minifbricas de cas-
tanha e, por isso, em condies de orientar os operadores quanto aos
procedimentos indicados para se alcanar o melhor aproveitamento
possvel, considerando o resultado final do mix de amndoas obtidas.
Outra linha de desafios a de obter e saber gerenciar os recursos
financeiros necessrios operao do empreendimento: recursos para
compra de castanha e para as despesas de operao das minifbricas
e da central (mo-de-obra, energia etc.). A maioria das associaes
ficou inadimplente com a Conab, por conta dos recursos tomados
na safra 2004/2005 e no pagos integralmente. Em ateno s par-
ticularidades dos processos vividos por essas associaes a Conab
estuda o parcelamento desses dbitos, possibilitando a retomada da
condio de adimplncia e a busca de outras linhas de financiamento.
Para viabiliz-las, as associaes tm tido a assessoria do Banco do
Brasil e da Fundao.
Intimamente ligada questo da utilizao de crdito no fi-
nanciamento do capital de giro, est a necessidade de se desenvolver
uma capacidade de gesto do empreendimento ao nvel das
minifbricas e ao nvel da central , capaz de garantir no s uma
gerncia financeira transparente e sem sobressaltos, mas tambm um
sistema de planejamento e controle que permita transformar o apri-
moramento das habilidades dos trabalhadores nos processos produ-
tivos em ganhos efetivos de renda para o conjunto dos participantes.
O Sebrae vem participando do esforo de capacitao demandado
para se atingir o patamar de eficincia operacional e de gesto reque-
rido. Quando as capacitaes so nas reas operacionais, fora de
seu domnio, ele articula parcerias capazes de oferecer os cursos de-
mandados, como, por exemplo, o de caldeireiro. O desafio no campo
da gesto, contudo, parece ir alm da capacidade de oferta de que
dispe o Sebrae. Essa uma questo que precisa ser mais bem explo-
rada, pois do seu correto entendimento ir depender em grande parte
o xito da Proposta.
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Em termos de conhecimentos e habilidades, o derradeiro desafio
, sem dvida, o domnio da comercializao. Superado, ele repre-
sentar como que a carta de alforria dos produtores, pois estes passaro
a ter as informaes e o saber-fazer necessrios transformao de
sua produo em renda, sem a interferncia do grande nmero de
intermedirios que hoje no permite o acesso desses produtores aos
consumidores. Quando o empreendimento tiver desenvolvido uma
inteligncia comercial prpria, autnoma e competente, os produ-
tores podero se apropriar da renda necessria recuperao de seus
pomares, diversificao de sua produo, melhoria do seu bem-
estar, ao seu desenvolvimento como trabalhadores e cidados.
Contudo, sempre bom lembrar, essa alforria s ser sustentvel,
nos vrios aspectos do funcionamento de um empreendimento soli-
drio, articulado como esse ao longo de uma cadeia produtiva, se
todo o edifcio estiver sustentado sobre o alicerce da participao e
do protagonismo dos produtores, artfices e condutores de sua prpria
caminhada.
Essas observaes so feitas no momento em que o sistema ir
operar pela primeira vez como um todo, quando os problemas ocor-
ridos nas instalaes e equipamentos das unidades esto superados, as
associaes esto prestes a equacionar os impasses financeiros e as
minifbricas se preparam para adquirir as castanhas, faltando ainda avan-
ar na estruturao da comercializao. Quando todo o empreendimento
estiver operando, estima-se que cerca de 640 famlias de agricultores
sero beneficiadas, contando-se ainda como beneficirios diretos outras
350 pessoas que vo trabalhar nas minifbricas e na unidade central.
4 O PROJETO DA CADEIA DO CAJU NO PIAU
Tambm no Piau a articulao para a montagem do comit gestor
do projeto se deu no segundo semestre de 2003. Na sua composio
esto presentes o Banco do Brasil, a Embrapa, a Secretaria de Desen-
volvimento Rural (SDR) do Estado do Piau, o Sebrae, a Empresa
de Assistncia Tcnica e Extenso Rural (Emater) e a Conab, alm
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da Fundao Banco do Brasil e das entidades dos produtores, as
associaes e cooperativas. A Companhia do Desenvolvimento do
Piau (Comdepi) e o Banco do Nordeste do Brasil S. A. (BNB) tambm
acompanham o projeto.
Foi definido que a SDR ficaria responsvel pela execuo das obras,
com recursos disponibilizados pela Fundao. De imediato decidiu-se
que os primeiros investimentos seriam direcionados para a
revitalizao de trs minifbricas em Altos, Francisco Santos, Vila
Nova do Piau e para a construo da central de classificao e
comercializao, que ficaria localizada em Picos.
O ritmo dos trabalhos no Piau no foi o mesmo observado no
Cear. A SDR teve alguma dificuldade com a realizao das licitaes
para a execuo das obras e esse atraso provocou uma certa
desmobilizao do comit gestor. Como a concepo do seu papel
ainda era muito tradicional, privilegiando a iniciativa das entidades
de apoio, esse compasso de espera em que o comit gestor entrou
no foi compensado por um dinamismo maior por parte das entidades
de produtores. Ao contrrio, seguindo o padro de processos em
que a iniciativa de entidades governamentais e o protagonismo dos
trabalhadores no tratado como um objetivo estratgico funda-
mental, o contexto de relativa inrcia das atividades do comit gestor
levou os produtores a se manterem distantes, alimentando a idia de
que as afirmaes feitas nas reunies iniciais a respeito do projeto
no tinham consistncia e no iriam resultar em nada concreto.
No obstante esse clima, a SDR se empenhava em superar os
impasses administrativos. Assim, tendo-se j iniciado a construo
da unidade central, em Picos, realizou-se uma oficina de planeja-
mento, conduzida pelo GTA, nas dependncias do Sebrae em
Teresina, em maro de 2005. Isso tornou possvel recolocar as expec-
tativas de todos no patamar de antes, o que gerou grande entusiasmo e
confiana no projeto.
Nessa oficina, alm dos encaminhamentos voltados para agilizar
a concluso das obras da central e iniciar as revitalizaes decididas,
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foi discutido o modelo organizacional do empreendimento, tendo
os produtores presentes optado pela estrutura de cooperativas sin-
gulares, proprietrias e gestoras das minifbricas, filiadas por sua vez
a uma cooperativa central, responsvel pela unidade de classificao
e comercializao. A partir dessa deciso, formou-se uma Comisso
Pr-Central (CPC), composta por trs representantes dos produtores
e presidida por um deles, integrada ainda por um tcnico do GTA e
outro do Sebrae. Sua misso principal: levar a discusso daquela pro-
posta de estruturao organizacional s comunidades e amadurecer
a inteno de implement-la, ou no.
A constituio da CPC deu uma outra dinmica aos trabalhos
de implantao do projeto no Piau, alterando significativamente a
forma de interveno dos parceiros. A partir de ento, e at a criao
da cooperativa central, o ator principal do projeto passou a ser a
CPC, com as entidades de apoio assumindo o papel de coadjuvantes,
atuando como auxiliares comprometidos com o xito das aes.
Depois de criada a cooperativa central, o carter protagnico seria
assumido por sua diretoria.
Pode-se tomar a distribuio de responsabilidades nessa oficina
como indicador da mudana havida, e de uma nova maneira de atuar:
nela, as questes abordadas foram as seguintes:
criao da Cooperativa Central de Seleo, Classificao e
Comercializao de Castanha do Caju;
inaugurao da unidade operacional da central;
revitalizao de trs minifbricas de castanha;
definio dos novos investimentos em construo e
revitalizao de minifbricas; e
levantamento das aes necessrias ao desenvolvimento da
produo de castanhas e superao de entraves hoje existentes nas
reas de custeio e comercializao.
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Para encaminhar as decises tomadas em relao a essas questes,
foram definidas 30 aes, das quais 9 eram de responsabilidade da
CPC,11 das associaes e cooperativas e 9 das entidades de apoio. A
participao maior dos produtores, decorrente da compreenso do
seu papel, permitiu dinamizar as aes do projeto. Foi possvel cons-
tituir a cooperativa central ainda em junho.
Resultado de um processo de discusso nas comunidades aptas
e potencialmente interessadas em integrar o empreendimento, a cons-
tituio da Central de Cooperativas dos Cajucultores do Estado do
Piau (Cocajupi) foi assumida por trs cooperativas singulares em
condies, naquele momento, de se apresentarem como scias funda-
doras. Nos meses seguintes, mais sete cooperativas passaram a integrar
o quadro da Cocajupi. A derradeira se filiou em janeiro de 2006. A
seguir, as dez cooperativas filiadas:
Cooperativa Mista Agroindustrial de Serra Aparecida Ltda.
(Comasa), de Pio IX;
Cooperativa Mista Agropecuria de Jaics (Coomaj), de Jaics;
Cooperativa Agroindustrial dos Cajucultores de Itainpolis
Ltda. (Cajita), de Itainpolis;
Cooperativa Mista Agropecuria e Apcola de Campo Grande
do Piau (Coomacapil), de Campo Grande do Piau;
Cooperativa Mista Agroindustrial de Monsenhor Hiplito
Ltda. (Coomamh), de Monsenhor Hiplito;
Cooperativa Mista dos Produtores Agrcolas de Ipiranga Ltda.
(Comprag), de Ipiranga do Piau;
Cooperativa Agro-Industrial de Pequenos Produtores
(Cooapp), de Altos;
Cooperativa Agropecuria e Apcola de Vila Nova do Piau
(Coomavinp), de Vila Nova do Piau;
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Cooperativa Mista Agroindustrial de Francisco Santos
(Coomaf ), de Francisco Santos; e
Cooperativa do Caju e da Castanha de Santo Antonio de
Lisboa Ltda. (Cocasa), de Santo Antonio de Lisboa.
Ficou estabelecido, portanto, que o objetivo do projeto na
primeira fase de implantao seria fazer operar um conjunto de dez
minifbricas, alm da unidade central. Levando-se em conta os asso-
ciados das cooperativas filiadas Cocajupi, a quantidade de produtores
que se pode considerar como beneficirios diretos do projeto em
seu incio alcana a cifra de 470 pessoas. Alm disso, os empregos
diretos gerados pela operao das minifbricas e da unidade central
so da ordem de 350 (30 por minifbrica e cerca de 50 na central).
Como a diretoria da Cocajupi passou a ser a referncia de direo
do projeto, o GTA coordenou em janeiro de 2006 uma oficina de
planejamento das suas aes. Nessa oficina considerou-se a safra se-
guinte, 2006/2007, como o incio de operao do empreendimento,
quando a maior parte das minifbricas previstas deveria estar funcio-
nando e o crebro do complexo produtivo, a unidade central de
classificao e comercializao tambm estaria pronta para operar.
Para viabilizar o funcionamento da Cocajupi, a Fundao
disponibilizou recursos na forma de um projeto de apoio, contem-
plando a realizao de reunies, a visita s minifbricas, a contratao
de um assessor etc. Ou seja, os recursos se destinaram a financiar as
chamadas despesas pr-operacionais, j que a Cocajupi s passar a
gerar receitas depois de as minifbricas terem comeado a produzir.
Enquanto a unidade central no comea a operar, o trabalho da central
de cooperativas consiste em apoiar as cooperativas singulares na
estruturao dos seus negcios. Isso envolve o apoio resoluo de
problemas pendentes nas instalaes das minifbricas e nos equipa-
mentos entregues; apoio obteno das licenas e alvars; ao acesso
a financiamentos para a compra das castanhas; e apoio ao treina-
mento das pessoas.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 98
Depois desses poucos meses de existncia, buscando resolver
toda sorte de problemas, uns maiores e outros menores, pode-se
considerar que a Cocajupi est hoje em condies de encarar o desa-
fio de liderar o complexo cooperativo do projeto da cadeia do caju
no Piau. Certamente, h muita estrada a percorrer: ser eficiente nas
operaes industriais que lhe so prprias, ou seja, a classificao, o
rebeneficiamento e a embalagem das amndoas; ser competente na
comercializao; e, para garantir uma continuidade saudvel do ne-
gcio, ser competente tambm na gesto administrativa e financeira
do empreendimento.
Mas, se suas lideranas parecem preparadas para essa viagem,
no se pode afirmar o mesmo em relao s cooperativas singulares,
onde a carncia de novas lideranas ainda muito forte. Nesse caso,
a expectativa de que a entrada em operao das minifbricas dar
ensejo ao surgimento de novos talentos nas comunidades.
Essa necessidade de novas lideranas diz respeito ao trabalho
de formao em associativismo e de capacitao em gesto. O Sebrae
vem prestando, tambm no Piau, importante colaborao, uma vez
que assumiu essa rea, na diviso de tarefas definida segundo as com-
petncias institucionais das parcerias do projeto. Essa colaborao
vem se dando no s nas reas de associativismo e gesto, mas tambm
nas reas operacionais e at mesmo de manejo agrcola.
Contudo, fica a impresso de que a oferta do Sebrae insuficiente
neste e nos demais projetos , no por deficincias no trabalho que
realiza, mas em razo de serem as necessidades muito grandes. Elas
esto muito alm do que as reflexes at agora desenvolvidas a seu
respeito puderam alcanar. Bem entendido, a escala dessas necessidades
tem a ver no apenas com sua dimenso quantitativa, com sua extenso
temporal, de carga horria dos processos formativos, mas tambm e,
talvez, principalmente , com a dimenso qualitativa: vale dizer, com
a natureza dos contedos trabalhados e as linhas pedaggicas assu-
midas. Essa questo estratgica para a Proposta como um todo, e a
ela ser necessrio retornar outras vezes.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 99
De toda maneira, ao iniciar-se a safra 2006/2007, o complexo
Cocajupi, ainda que incompleto,
18
estar em condies de dar os
primeiros passos para se constituir no instrumento que facultar aos
agricultores familiares do Piau o domnio da cadeia produtiva do
caju. Para a aquisio das castanhas pelas minifbricas, a Conab
disponibilizou quase R$ 1,1 milho, suficientes para a compra de
algo em torno de mil toneladas da matria-prima, o equivalente
metade da capacidade nominal das dez minifbricas previstas na
primeira fase do projeto. Sem dvida nenhuma, as condies esto
dadas para um bom comeo de caminhada.
5 O PROJETO DA CADEIA DO CAJU NO RIO GRANDE DO
NORTE
O trabalho no Rio Grande do Norte comeou depois de iniciados
os projetos do Cear e do Piau, mas, dos trs, foi aquele que at o
momento mais acumulou experincia na direo preconizada pela
Proposta. Isso se deveu a algumas vantagens que podem tocar aos
que chegam depois, isto , beneficiarem-se da experincia dos mais
antigos; mas decorreu tambm de caractersticas adquiridas pelo
projeto no Rio Grande do Norte, em funo de opes feitas pelo seu
comit gestor. Essas opes, se por um lado fizeram o projeto avanar
mais facilmente, por outro trouxeram, de incio, algumas preocupaes
que acabaram se transformando em dificuldades no antecipadas, e
que talvez requeiram esforos adicionais para sua superao.
Formado em maio de 2004, o comit gestor do projeto no Rio
Grande do Norte foi integrado pelo Banco do Brasil, que assumiu sua
coordenao, pela Empresa de Pesquisa Agropecuria do Rio Grande
do Norte (Emparn), pela Emater, o Sebrae, e o Incra, alm da Fun-
dao Banco do Brasil e da Conab, que no esteve presente na reunio
de sua formalizao mas integrou-se de forma plena depois.
18. Para operar a safra 2006/2007, alm da unidade central de classificao e comercializao, esto concludas
as revitalizaes de trs minifbricas, enquanto quatro novas minifbricas esto prestes a receber os equipamen-
tos industriais. As outras trs, do total das dez previstas nessa primeria fase, ainda aguardam que seus projetos de
pedidos de recursos sejam analisados pela Fundao.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 100
Tambm nesse caso os trabalhos no precisariam partir da estaca
zero, pois a articulao da Plataforma Regional do Agronegcio do
Caju tivera um grande desenvolvimento, avanando na formulao
de um conjunto de projetos integrados, buscando contemplar as
dimenses dos recursos humanos, da tecnologia da produo, dos
recursos financeiros, da infra-estrutura, da mobilizao, comunicao
e marketing, e da cajucultura familiar. Assim, foi relativamente simples
elaborar uma relao de comunidades potencialmente aptas a integrar
o projeto, as quais foram em seguida procuradas para que se avaliassem
suas condies e o seu interesse em participar.
Dentro da concepo geral da proposta da Embrapa, de uma
unidade central operando e coordenando uma rede de minifbricas,
a diretriz assumida foi a de se trabalhar por etapas, definindo-se de
incio a unidade central e 3 minifbricas, ampliando-se esse nmero
progressivamente, com mais 3 ou 44 unidades numa segunda etapa,
at um total de 10, em princpio. Como a experincia do Cear e
Piau havia aconselhado, no era mais o caso de se pensar em
revitalizaes, mas de partir direto para a construo de novas
minifbricas.
Quanto unidade central de classificao e comercializao, o
Rio Grande do Norte tinha uma experincia nica na cadeia do
caju que teria necessariamente de ser levada em conta na
estruturao do projeto: a experincia da Cooperativa dos
Beneficiadores Artesanais de Castanha-de-Caju do Rio Grande do
Norte (Coopercaju), no municpio de Serra do Mel.
Criada em 1991 debaixo de um cajueiro, com o objetivo prin-
cipal de dotar os produtores e beneficiadores de castanha-de-caju do
municpio de Serra do Mel de um instrumento para a comercializao
de seus produtos, a Coopercaju foi uma das conquistas do processo de
organizao dos agricultores de Serra do Mel, iniciado com os projetos
de reforma agrria que deram origem ao municpio. Nessa caminhada,
contando com o apoio da Embrapa e da Associao de Apoio s
Comunidades do Campo (AACC), organizao no-governamental
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 101
(ONG) que tambm foi importante na criao da cooperativa, eles j
tinham dominado depois de alguns anos de experincias, no final
da dcada de 1980 uma tecnologia de beneficiamento domstico
da castanha.
Como a tecnologia foi desenhada para permitir sua utilizao
no prprio stio, viabilizando uma unidade de beneficiamento do-
mstica, os produtores de castanha transformaram-se em produtores
familiares de amndoas. Assim, o esforo cooperativo poderia se voltar
exclusivamente para a fase de comercializao, cuidando da padro-
nizao, da embalagem e da abertura de canais comerciais, alm dos
trmites burocrticos, logsticos e tributrios inerentes ao comrcio.
Desde o comeo, com o apoio da prpria AACC e da Sociedade
para Incentivo ao Pequeno Arteso do Rio Grande do Norte (Siparn),
a Coopercaju tem parte de suas vendas voltada para o mercado ex-
terno, principalmente para a Sua. Esse canal de comercializao
foi aberto a partir de conhecimentos pessoais de um tcnico da
AACC. A quantidade de amndoas exportada nos ltimos anos, at
2005, ficou em torno de 15 toneladas (um continer).
Diante desse histrico, a Coopercaju teria necessariamente de
ser um interlocutor no Rio Grande do Norte. As perspectivas de sua
participao caminharam no sentido de ela tornar-se a unidade central
do projeto, ampliando para abarcar as futuras minifbricas o
papel que j exercia na classificao e comercializao das amndoas
de seus associados. Para capacitar-se a assumir esse lugar na
estruturao institucional do projeto, a Coopercaju precisaria ampliar
suas instalaes e adquirir novos equipamentos, o que foi viabilizado
com o apoio da Fundao Banco do Brasil, atravs de um convnio de
cooperao financeira que, alm dos recursos prprios da Fundao e
da contribuio da Telemar, contou tambm com a intervenincia
da Emparn.
Conforme especificado na proposta que encaminhou Fun-
dao, proposta que parte integrante do convnio, a Coopercaju se
comprometeu a assumir como contrapartida da reforma de suas
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 102
instalaes, da aquisio de novos equipamentos e do recebimento de
um caminho com carroceria tipo ba, o seguinte conjunto de atri-
buies, tpicas de uma unidade central, e idnticas s de suas congneres
do Cear e Piau:
a) receber, analisar, controlar e armazenar em lotes devidamente
identificados por tipos e ordem de entrada as amndoas recebidas
das minifbricas, mantendo um registro rigoroso das quantidades e
qualidades dos produtos entregues por cada uma delas;
b) dar suporte tcnico s minifbricas, de modo a assegurar a
qualidade das amndoas entregues por estas;
c) procurar, durante todo o processamento, otimizar a qualidade
dos diversos tipos de amndoas produzidos, evitando retrabalhos e,
assim, agravamento de custos; minimizar as quebras que degradam
os preos mdios e, sempre que possvel, agregar valor ao produto;
d) responder pela venda dos produtos, tanto de amndoas cruas
como torradas, nos mercados interno e externo;
e) adquirir todos os insumos necessrios para a realizao dos
seus objetivos;
f) buscar, atravs de treinamento em todos os nveis, melhorias
permanentes de qualidade, produtividade e eficincia;
g) elaborar um manual de normas e procedimentos;
h) manter relatrios que registrem todas as operaes, tais como:
os recebimentos de cada minifbrica, quanto s quantidades,
aos tipos e qualidade de amndoas;
as diversas fases da produo, incluindo quantidade, quali-
dade e distribuio dos produtos em processo; as quantidades e tipos
de produto, cru e terminado;
a quantidade e tipos destinados torrefao e resultantes;
os produtos comprometidos por venda ou despachados e
estoques existentes;
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 103
as conferncias fsicas mensais de todos os estoques de
amndoas, incluindo as em processo;
as vendas, detalhando as condies de negociao;
presenas e rotatividade de mo-de-obra, seus custos e pro-
dutividade por unidade de produo; e
a proporcionalidade dos tipos e respectivos valores vendidos
e a correspondente composio dos produtos recebidos de cada
minifbrica e de acordo com critrio consensual preestabelecido.
i) efetuar pesquisas de preos e tendncias de mercado, e manter
registros comparativos de preos praticados pela concorrncia.
Alm desse acerto com a Coopercaju, o comit gestor convidou
trs outras entidades para participar da primeira etapa do projeto no
Rio Grande do Norte:
a) Associao dos Miniprodutores de Crrego e Stios Reunidos,
em Apodi;
b) Conselho de Desenvolvimento Comunitrio de Mirandas,
em Carabas; e
c) Associao das Pequenas Comunidades Rurais de Portalegre,
em Portalegre.
Em seu conjunto, essas quatro entidades abarcam em torno de
370 associados produtores de castanha, beneficirios diretos do projeto.
Pelo convite feito, cada uma dessas entidades, como represen-
tante de sua comunidade, receberia as instalaes e os equipamentos
de uma minifbrica, comprometendo-se a encaminhar sua produo
para a Coopercaju. Conforme o convnio firmado com a Fundao
Banco do Brasil, a Coopercaju faria a classificao e a comercializao
das amndoas das minifbricas.
A partir dessas combinaes, encaminhados e aprovados os res-
pectivos projetos de solicitao de recursos Fundao, passou-se
fase de construo das minifbricas, reforma de um galpo da
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 104
Coopercaju, destinado a abrigar as novas instalaes da unidade central
do projeto, e compra dos equipamentos.
Em setembro de 2005, quando o GTA pela primeira vez coor-
denou uma reunio de planejamento das aes do projeto no Rio
Grande do Norte, as obras na Coopercaju estavam praticamente
concludas. O mesmo ocorreria nas minifbricas em menos de um
ms. Havia ainda problemas pendentes, localizados, relacionados
energia, gua e ao licenciamento ambiental, para cuja soluo foram
tomadas as providncias necessrias.
Com a disponibilizao, pela Conab, de recursos para a compra
das castanhas, as minifbricas puderam iniciar o processamento da
safra 2005/2006 no incio de janeiro de 2006. O montante que a
Conab pde liberar chegou a R$ 100 mil por minifbrica, o que
permitiria a cada uma adquirir cerca de 100 toneladas, considerando
um preo mdio de R$ 1/kg. A unidade de Mirandas, contudo, no
teve condies de acessar esses recursos em razo da sua entidade
no estar caracterizada como associao de produtores, mas sim como
um conselho comunitrio, o que, pelos regulamentos da Conab,
no a habilitava ao programa. Como forma de contornar esse impasse,
a Associao do Crrego, de Apodi, se disps a ceder dez toneladas,
para serem pagas em 90 dias. Na hiptese de a minifbrica de
Mirandas processar essas dez toneladas em um ms, e receber da
Coopercaju o pagamento das amndoas vista, ela poderia trabalhar
durante trs meses com esse capital de giro proporcionado pela
solidariedade da Associao do Crrego e, com o lucro desses trs
meses de operao, formar um pequeno capital de giro prprio, o
que lhe permitiria dar continuidade ao trabalho, ainda que em um
nvel inferior de produo.
Por seu turno a Coopercaju, confiante na sua nova capacidade de
operao, conseguida com os recursos disponibilizados pelo acordo com
a Fundao, assinou um contrato de exportao trs vezes maior que
o que vinha sendo o seu padro nos ltimos anos, comprometendo-se
a exportar trs contineres, pouco mais de 45 toneladas, a serem
embarcados nos primeiros meses de 2006.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 105
Com isso, o quadro todo estava pronto para que se tivesse uma
primeira experincia de funcionamento do projeto, conforme previsto
em sua concepo. J com as minifbricas funcionando, deu-se no
incio de maro a inaugurao festiva do complexo, oportunidade
em que os compromissos dos parceiros com o xito e a expanso do
projeto foram reiterados.
Como o comeo sempre difcil, esse funcionamento inicial
no foi to harmonioso como se desejava. Em primeiro lugar, a ope-
rao das minifbricas mostrou algumas dificuldades:
No caso do Crrego, a inexperincia na atividade de compra
da castanha fez com que fosse adquirida um proporo muito alta
de castanhas de qualidade inferior.
Outro problema foi a dificuldade de se dispor de mo-de-
obra com experincia nas diversas tarefas operacionais de corte,
estufagem, despeliculizao e pr-classificao: as minifbricas se
ressentiram de um treinamento mais intenso e prolongado e, tambm,
da rotatividade do pessoal; essa rotatividade, principalmente no corte
da castanha, decorreu das dificuldades do trabalho e da baixa remune-
rao, uma vez que, ao serem pagas por produo, a falta de experincia,
levando a uma produo reduzida, implicava uma remunerao
tambm reduzida, desestimulando muitas pessoas.
As estufas adquiridas no funcionaram adequadamente, uma
vez que o sistema de serpentina adotado, sem um dispositivo de
circulao forada do ar, resultava em uma temperatura no homog-
nea em seu interior: quente em cima e fria em baixo. O jeito encon-
trado pelos operadores, a fim de contornar o problema, foi inter-
romper a estufagem para inverter a posio das bandejas. Porm,
alm de no permitir um cozimento uniforme, esse procedimento
tambm contribuiu para diminuir a produtividade geral da
minifbrica.
Em termos de impactos ambientais, o beneficiamento da
castanha-de-caju gera resduos poluentes em virtude do carter alta-
mente txico do lquido da casca da castanha (LCC); o projeto no
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 106
possui, contudo, previso para o tratamento desses resduos, sendo
que sua eliminao acontece geralmente pela venda das cascas, que
so usadas como material combustvel em olarias, na indstria de
extrao do calcrio etc.
Os problemas fizeram com que no apenas a produtividade
fosse baixa tambm a qualidade da amndoa produzida deixava a
desejar: o resultado foi um preo mdio reduzido, dada a estrutura
de preos utilizada pela Coopercaju na aquisio das amndoas
diga-se de passagem, a mesma estrutura com que operou nas transaes
com seus associados. Na tabela 1 podem ser percebidas as diferenas
na composio da produo das duas minifbricas que produziram
um volume maior de amndoas (Crrego, em Apodi, e Portalegre),
quando comparadas com o perfil de produo dos associados da
Coopercaju.
Com os tipos de amndoas (ACC) listados na tabela em ordem
decrescente de qualidade, v-se que na composio da produo dos
TABELA 1
Composio da produo, por tipo de amndoa
(Em %)
Tipo Portalegre Crrego Coopercaju
SLW1 1,90 0,84 8,18
LW1 8,11 9,08 18,20
W1. 240 11,65 9,54 16,51
W1. 320 15,37 11,37 12,10
W2 13,00 15,64 13,77
W3 16,39 12,41 7,60
W4 3,51 11,27 1,36
S1, P1, B1 17,92 14,97 17,05
P2 9,88 6,69 3,32
Devoluo 2,27 8,18 1,91
Fonte: Jos Simplcio de Holanda/Emparn.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 107
associados da Coopercaju os trs tipos de melhor qualidade, SLW1,
LW1, e W1.240, representam quase 43% do total, enquanto em
Portalegre esse nmero de menos de 22% e no Crrego ele no
alcana 20%. Considerando-se o tipo P2, de menor qualidade, na
outra extremidade da tabela,
19
somado ao percentual de rejeio, tem-se
que na Coopercaju essa cifra de apenas 5,3%, enquanto em
Portalegre ela vai a 12,2% e no Crrego chega a quase 15%, ndice
no qual 8,2% correspondiam devoluo decorrente da inexperincia
revelada na compra das castanhas.
Da mesma forma que no Cear e no Piau, a contribuio do
Sebrae, a despeito do seu mrito, no vem dando conta das necessi-
dades de formao e capacitao dos participantes. Como j apontado,
um problema geral que est a requerer uma nova abordagem peda-
ggica, e exige um volume de recursos que possa financiar um pro-
jeto de maior alcance.
Em relao ao nmero de postos de trabalho gerados nas co-
munidades, a tabela 2 apresenta a experincia das duas minifbricas,
separando o pessoal empregado por funo, alm de mostrar a forma
de pagamento utilizada em cada uma.
Considerando-se, do lado das despesas, a mo-de-obra empre-
gada e outros custos que incorrem no processamento das castanhas,
e do lado da receita, o preo mdio obtido em funo da composio
qualitativa do mix de produo alcanado por cada minifbrica, uma
primeira estimativa dos resultados financeiros obtidos, em termos
da margem lquida por quilo de amndoa, pode ser vista na tabela 3.
Na tabela 3, o intervalo de custos associado matria-prima
decorre das distintas relaes kg de castanha/kg de ACC obtidas no
processamento, uma vez que os registros existentes no permitiram
o clculo dos valores mdios exatos. A mesma dificuldade aconteceu
no clculo dos preos mdios obtidos por kg de ACC. Dessa forma,
19. Uma apresentao da portaria do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimetno (Mapa) que regulamen-
ta a classificao da ACC pode ser encontrada em Sebrae-PI (2004).
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 108
TABELA 2
Quantidade de pessoas empregadas
Atividade Portalegre Crrego Pagamento
Classificao e cozimento 1 1 Fixo
Corte 11 10 Para produo
Estufagem e umidificao 1 1 Fixo
Raspagem 12 12 Para produo
Separao e reviso 3 2 Para produo
Limpeza das instalaes 0,5 0,5 Fixo
Controle da produo 1 1 Fixo
Segurana 1 - Fixo
Soma 30,5 27,5
TABELA 3
Composio dos custos e margem lquida por kg de ACC
(Em R$)
Atividade Portalegre Crrego Mdia de venda
Matria-prima 4,98 - 5,45 5,05 - 5,30 -
Secagem, classificao, gerao de
vapor e cozimento 0,25 0,30 -
Corte 0,80 0,80 -
Estufagem e umidificao 0,17 0,18 -
Raspagem 0,70 0,60 -
Separao e reviso 0,15 0,15 -
Limpeza das instalaes 0,10 0,12 -
Controle da produo 0,20 0,24 -
Segurana 0,20 - -
gua/lenha/energia 0,09 - -
Total dos custos por kg 7,64 - 8,11 7,44 - 7,69 8,60 - 9,21
Produo mensal Aprox. 1.500 kg Aprox. 1.000 kg
Margem por kg 1,10 - 1,57 0,91 - 1,16
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 109
considerando o preo mdio pago pela castanha por Portalegre, de
R$ 1,09/kg, e pela associao do Crrego, de R$ 1,06/kg, pode-se fazer
uma estimativa do percentual de agregao de valor proporcionado
pelo beneficiamento: tomando-se os pontos mdios dos intervalos
de custos de matria-prima, e da margem por kg de ACC, como
uma aproximao da realidade, obtm-se um lucro de R$ 0,28/kg
de castanha, em Portalegre, e de R$ 0,21 no Crrego. Levando-se
em conta os preos de compra da castanha, a margem de lucro por
quilo da castanha comprada estimada para Portalegre foi de 25,7%
e no Crrego, de 19,8%.
Certamente esses nmeros precisariam ser validados por um
sistema de registro mais detalhado do que o existente quando do
levantamento feito, mas j servem de referncia para uma reflexo
sobre o impacto que o projeto pode ter na renda dos produtores.
Esses percentuais indicam o aumento de renda que poderiam ter os
produtores que venderam suas castanhas para as minifbricas, caso
o excedente econmico gerado na etapa de beneficiamento lhes fosse
integralmente repassado.
Como apontado, nessa primeira experincia de operao das
minifbricas ocorreram diversos contratempos que afetaram negati-
vamente seu rendimento, o que acabou se refletindo em um preo
mdio significativamente inferior quele que poderia ter sido obtido
se a qualidade de sua produo se aproximasse do padro j alcanado
pelos associados da Coopercaju. Nesse sentido, h ainda bastante
espao para aumentar essa margem, com os aperfeioamentos que
podem ocorrer na etapa de aquisio das castanhas e no processo de
produo. Alm disso, do lado das receitas, outros dois fatores devem
ser considerados: um afeta positivamente as perspectivas de remu-
nerao, e o outro pode atuar como um redutor nas expectativas de
preos, quando comparado ao que foi praticado pela Coopercaju
nessa primeira experincia.
O primeiro desses fatores, positivo, diz respeito ao fato de a
Coopercaju ter com o conhecimento e a concordncia das minifbricas
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 110
operado com uma margem de lucro superior ao que se poderia
considerar normal, em razo da necessidade de se capitalizar para
fazer face a dificuldades financeiras com que se defrontou, decor-
rentes do processo de valorizao cambial recente. Isso quer dizer
que, em uma situao normal, a remunerao dos produtores poder
ser maior. O segundo fator, operando no sentido de reduo das
expectativas, se refere ao fato de o contrato que apoiou toda a operao,
isto , o canal de exportao da Coopercaju, fazer parte do comrcio
justo, em que os preos so melhores. Como no se pode ter certeza de
que toda a produo das minifbricas poder ser vendida via esse tipo
de contrato, uma projeo das possibilidades econmico-financeiras
do empreendimento ter de levar isso em conta.
Pelos resultados apresentados, poder-se-ia considerar como
coroado de xito esse incio de funcionamento do projeto de
estruturao da agricultura familiar na cadeia produtiva do caju no
Rio Grande do Norte, a despeito do muito que ainda precisa ser
feito para que a operao das minifbricas atinja o patamar de eficincia
necessrio e que est ao seu alcance. No entanto, ao fechar o terceiro
continer do contrato de exportao no qual as minifbricas estavam
engajadas, a Coopercaju levantou dois obstculos continuidade do
processo, tal como ele tinha se realizado.
O primeiro desses obstculos, de natureza especfica, foi atri-
budo a uma exigncia do cliente no exterior: o cliente no teria
concordado com o fato de a Coopercaju ter adquirido amndoas de
outros produtores que no os seus associados. Antes de ser uma questo
meramente idiossincrtica, ela diria respeito s regras do comrcio
justo e aos protocolos de certificao dos participantes, sendo per-
tinente a todos os contratos dessa modalidade da para a frente, no
mbito da Coopercaju. O segundo obstculo, mais srio, em razo
do carter geral e do alcance que adquire, foi a sua alegada incapacidade
de garantir a comercializao da produo das minifbricas, seja por
no ter mecanismos e canais de venda adequados e suficientes, seja
por no querer se responsabilizar pelos prejuzos financeiros associados
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 111
a eventuais calotes sofridos na tentativa de colocar no mercado essa
produo.
Essas colocaes da Coopercaju trouxeram tona duas questes
importantes e merecedoras de uma reflexo mais ampla. A primeira
diz respeito importncia da forma legal de estruturao do empreen-
dimento solidrio, tendo em vista sua adequao funcional aos obje-
tivos pretendidos. Embora os instrumentos contratuais que serviram
para repassar os recursos da Fundao e parceiros Coopercaju ga-
rantam formalmente os deveres das partes, o fato de o compromisso
poltico no se refletir numa forma jurdica adequada sua expresso
isto , o fato de no haver uma institucionalidade que seja, no plano
formal, a expresso dos interesses comuns pactuados , deixou o pro-
jeto fragilizado, tendo de repensar sua estruturao e seus meca-
nismos de funcionamento. Essa reviso da estrutura montada
independe de uma provvel superao circunstancial que o impasse
possa vir a ter. Independe porque essa mesma questo est sujeita a
surgir em outras circunstncias, j que sem uma alterao do modelo
institucional em que o projeto est assentado, as bases para sua eventual
ressurgncia estaro mantidas.
A segunda questo, de natureza bastante distinta, suscitada
pela afirmao da Coopercaju de que no se sente em condies de
comercializar a produo das minifbricas. Examinada a evoluo
das suas vendas, pode-se mesmo chegar a essa concluso, dada a
relativa estagnao em que se encontram, apesar de algumas oscilaes
que, contudo, no se traduzem em nenhuma tendncia histrica de
crescimento.
Um empreendimento que atua no segmento comercial de um
setor cuja demanda considerados os mercados interno e externo
no pra de crescer, s no acompanha esse crescimento se existirem
razes internas srias, determinando esse padro de atuao, ou se,
por alguma razo, houver limitaes na cadeia de suprimento que
impeam a ampliao dos negcios. Como essa ltima hiptese parece
passar longe da realidade de Serra do Mel, dada a abundante produo
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 112
local de amndoas,
20
h que se pensar na primeira delas como a mais
plausvel.
Mas que tipo de restries internas fariam a Coopercaju ter
limitaes para ampliar de forma sustentada seu volume de vendas?
Pode-se levantar diversas possibilidades, mas somente um estudo
especfico, cuja realizao contasse com a boa vontade da diretoria,
poderia chegar a respostas satisfatrias. Nesse sentido, em termos de
simples possibilidades, podem ser relacionadas as seguintes:
a) Ausncia de capacidade empreendedora comercial, devido a:
dificuldade em adquirir os conhecimentos e desenvolver as
habilidades necessrias montagem e gesto de uma inteligncia
comercial prpria; dependncia de terceiros (como sejam, a Siparn,
a ONG Viso Mundial, a tica)
21
para a realizao de tarefas nessa rea;
averso ou incapacidade de lidar com os riscos inerentes ao
comrcio.
b) Acomodao segurana do canal do comrcio justo.
c) Uma combinao das anteriores.
O sentido desse tipo de especulao, neste momento, no
propriamente o de avanar no entendimento das razes da
Coopercaju, em sua alegada incapacidade de comercializar a produo
das minifbricas, mas tomar essa situao como estmulo para
enfatizar a necessidade de uma reflexo aprofundada sobre o desafio
e o significado estratgico da rea comercial na proposta de
estruturao da agricultura familiar em cadeias produtivas. A situao
vivida pelo projeto ilustra bastante bem esse carter estratgico, em
certa medida bvio, da rea de comercializao: quando a Coopercaju
completou o terceiro continer, as minifbricas pararam de operar,
20. Estima-se que a Coopercaju comercializa o equivalente a menos de 10% da produo de castanhas do municpio.
21. A Viso Mundial uma ONG com presena em mais de 100 pases, atua no Brasil no enfrentamento da
pobreza e da excluso social. A tica uma organizao constituda sob a forma de empresa comercial, que tem
entre seus scios fundadores a prpria Viso Mundial e a AACC, e cuja misso promover as vendas das organi-
zaes que atuam no campo da economia solidria; foi a tica que organizou o processo de exportao dos trs
contineres da Coopercaju em 2006.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 113
com cerca de 60% a 70% das castanhas compradas com os recursos
da Conab ainda em estoque!
No obstante o impasse vivido, a confiana de todos no projeto
permanece elevada, tanto pela experincia que se obteve o que
permitiu constatar na prtica a viabilidade do empreendimento, at
ento uma proposta bem estruturada, mas que s existia em termos
conceituais , quanto pela percepo adquirida ao longo de meses
de caminhada conjunta: qual seja, a percepo de que o compromisso
das entidades parceiras com o seu xito no meramente retrico.
Perceber o carter autntico desse compromisso que permite tratar
as situaes de dificuldade com a confiana de que os caminhos que
levaro sua superao logo sero encontrados.
Nessa mesma linha de autenticidade e de confiana recproca,
enquanto as minifbricas j construdas viviam seu momento de
encarar o desafio de serem eficientes, enfrentando e superando difi-
culdades as mais diversas, o comit gestor dava prosseguimento aos
trabalhos de expanso do projeto, conforme a previso inicial que
indicava o acrscimo de mais 3 ou 4 dessas unidades em 2006.
Para chegar definio das comunidades que seriam convidadas
a participar do empreendimento, o comit gestor realizou algumas
reunies para compor os critrios a serem considerados nessa definio
e decidir com base nas informaes levantadas. Alguns de seus inte-
grantes realizaram visitas s comunidades para conhec-las, discutir a
proposta com os produtores e formar uma viso a respeito do interesse,
mobilizao das pessoas e qualidade associativa. Ao final desse processo
foi decidida a participao de quatro comunidades/associaes:
Assentamento Jos Coelho, no municpio de Macaba; Associao
do Poo, no municpio de Martins; Assentamento da Favela, no
municpio de Mossor; Vila Assis Chateaubriand, no Assentamento
do Boqueiro, no municpio de Touros. Em todas essas comunidades
a mobilizao em torno do projeto significativa, particularmente
por parte dos jovens, o que traz perspectivas ainda melhores para a
consolidao da dimenso poltico-organizativa do projeto.
Cap04.pmd 7/3/2007, 19:27 114
CAPTULO 5
O PROJETO DA CADEIA PRODUTIVA DO MEL
Atividade em expanso em diversos pases, a apicultura vem experimen-
tando tambm no Brasil um significativo crescimento da sua produo.
Pelo potencial de gerao de trabalho e renda que possui, seu desenvol-
vimento de forma sustentada pode constituir importante mecanismo
de promoo econmico-social de amplos segmentos da populao ru-
ral, que formam a maior parcela entre os trabalhadores dessa atividade.
1
Alm da melhoria da qualidade de vida dos produtores rurais,
a apicultura contribui fortemente para disseminar a conscincia
ambiental, j que a disponibilidade de matria-prima depende da
vitalidade floral dos territrios onde praticada. Acrescente-se a isso
o fato de a ausncia de agrotxicos nas floradas tornar possvel a
certificao orgnica da produo, cujo preo pode chegar a ser 80%
superior ao do mel no-certificado.
Nos ltimos anos, a expanso da produo no Brasil foi parti-
cularmente expressiva, conforme mostra a tabela 1.
Se ao longo da dcada de 1990 a produo brasileira oscilava
em torno de 19 mil toneladas, a partir de 2000 iniciou-se uma traje-
tria de crescimento acelerado que a fez chegar a mais de 32 mil
toneladas em 2004, uma variao de 64% em cinco anos. Para esses
resultados muito contribuiu o desempenho do Nordeste, que com
uma taxa de crescimento de 272% no perodo viu sua produo
passar de 2,8 mil toneladas em 1999 para 10,4 mil em 2004. Com
isso, a participao do Nordeste no total do Brasil, que era de 14,2%
naquele ano, atingiu 32,2% no ltimo ano da srie.
1. Tambm existem entre os apicultores aqueles que moram em cidades com regies de potencial apcola em seu
entorno prximo, ou que exploram a apicultura migratria; alm disso, h de se considerar os muitos empregos
urbanos que podem ser gerados nas atividades de fabricao dos equipamentos necessrios ao apicultor.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 115
Alm dos efeitos progressivos dos investimentos em pesquisa,
capacitao e assistncia tcnica aos apicultores que vm contribuindo
para uma tendncia geral de aumento da produo , mudanas
bruscas ocorridas no mercado internacional no incio da presente
dcada foram as grandes responsveis por esse salto. Tais mudanas
foram as restries impostas em 2002 pelo mercado europeu ao mel
da China,
2
por utilizao excessiva de antibiticos nas colmias, e as
TABELA 1
Brasil e Nordeste: produo de mel
Nordeste
Ano
Brasil
(t)
(t) (%)
1990 16.181 1.782 11,0
1991 18.668 1.975 10,6
1992 18.841 1.478 7,8
1993 18.367 951 5,2
1994 17.514 1.782 10,2
1995 18.123 2.133 11,8
1996 21.173 2.748 13,0
1997 19.062 2.799 14,7
1998 18.308 2.082 11,4
1999 19.751 2.795 14,2
2000 21.865 3.748 17,1
2001 22.220 3.800 17,1
2002 24.029 5.560 23,1
2003 30.022 7.968 26,5
2004 32.290 10.401 32,2
Fonte: IBGE/Sidra.
2. A China era at ento o maior pas exportador, sendo ultrapassada nessa ocasio pela Argentina.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 116
117 O PROJETO DA CADEIA PRODUTIVA DO MEL
dificuldades que a Argentina enfrentou um pouco antes, relacionadas
tambm com doenas em seus plantis. Esses abalos da oferta pro-
vocaram uma sbita escassez do produto e uma conseqente alta de
preos, estimulando o aumento da produo de outras reas ao redor
do mundo. A oportunidade foi aproveitada pelo Brasil, que viu o
valor de suas exportaes se multiplicar quase 400 vezes em quatro
anos, como pode ser observado na tabela 2: de irrisrios US$ 120
mil em 1999, as exportaes de mel chegaram a mais de US$ 45
milhes em 2003.
Esse crescimento vertiginoso fez o pas sair de uma posio
marginal no mercado internacional para ocupar, em 2004, o quinto
lugar na relao dos maiores pases exportadores, como mostra a
tabela 3.
Com o incio da normalizao da oferta chinesa j a partir de
2004, os preos comearam a voltar a seus patamares anteriores, o
que desacelerou a expanso da produo. A tabela 4 mostra a evoluo
das vendas brasileiras no exterior, seu valor em dlares, a quantidade
e o preo mdio alcanado. Como pode ser visto, de 2001 para 2003
os preos mais que dobraram e as quantidades vendidas aumentaram
quase seis vezes. Com a acomodao do mercado a partir da, os
preos chegaram, em 2005, perto do nvel observado em 2001, com
uma reduo de cerca de 33% na quantidade vendida, comparada
TABELA 2
Exportaes de mel pases selecionados
(Em US$ mil)
Pas 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Argentina 95.729 87.203 71.508 114.170 159.894 120.537
China 79.314 88.137 99.804 81.910 110.194 97.610
Alemanha 35.418 38.605 34.737 53.465 79.291 90.092
Mxico 25.277 34.804 28.086 65.013 67.947 57.408
Brasil 120 331 2.809 23.141 45.545 42.303
Fonte: Faostat.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 117
TABELA 3
Maiores exportadores de mel 2004
Pas US$ Mil (%)
Argentina 120.537 14,0
China 97.610 11,4
Alemanha 90.092 10,5
Mxico 57.408 6,7
Brasil 42.303 4,9
Espanha 34.875 4,1
Uruguai 28.751 3,3
Austrlia 22.845 2,7
Romnia 22.050 2,6
Vietn 20.046 2,3
Subtotal 42.096 4,9
Total mundial 859.518 100,0
Fonte: Faostat.
TABELA 4
Brasil: exportaes de mel
Ano Valor (US$ mil) Quantidade (t) Preo mdio (US$/kg)
2001 2.809 2.489 1,13
2002 23.141 12.640 1,83
2003 31.726 13.509 2,35
2004 42.303 21.029 2,01
2005 18.940 14.442 1,31
2006
a
17.879 11.519 1,55
Fonte: Secex Aliceweb.
a
At setembro.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 118
com o pico alcanado em 2004. Em 2006, os preos mdios
registrados at o ms de setembro voltaram a apresentar ligeira reao;
e, assim, possvel que o ano feche com variao positiva tambm
nas quantidades.
Foi nesse clima de agitao do mercado, em sua fase de ascenso,
que um conjunto de entidades atuantes no campo da economia so-
lidria no Nordeste realizou uma srie de encontros para debater a
importncia da promoo de aes articuladas em cadeias produtivas.
O processo de amadurecimento dessas reflexes apontou a cadeia
do mel como extremamente propcia para uma concentrao de es-
foros capaz de alavancar a presena da agricultura familiar. No
exatamente por causa do clima em que se encontrava a atividade
apcola, embora influenciado por ele, mas por tudo aquilo que, como
j foi apontado, a apicultura pode significar em termos de melhora
das condies de vida dos produtores rurais, mesmo em uma situao
de mercado normal.
Na seqncia desses encontros, a Fundao Unitrabalho, a
Fundao Banco do Brasil, a Organizao Intereclesistica de Coope-
rao para o Desenvolvimento (ICCO) agncia de cooperao
holandesa com muitos anos de atuao no Brasil e a Agncia de
Desenvolvimento Solidrio (ADS), da Central nica dos Trabalha-
dores (CUT), participantes do processo de discusso, firmaram um
protocolo de compromissos em torno da proposta de desenvolver um
projeto de estruturao da agricultura familiar na cadeia produtiva do
mel no Nordeste, abarcando em um primeiro momento os estados de
Piau, Cear e Pernambuco.
Em suas reflexes, essas entidades entenderam que a proposta,
batizada de Projeto Nordeste de Gerao de Trabalho e Renda e de
Promoo do Desenvolvimento Regional Sustentvel com Foco na
Cadeia Produtiva do Mel (Promel), teria como objetivos:
- no curto e mdio prazos, apoiar a organizao da Central de Cooperativas de
Apicultores do Nordeste, de modo a tornar-se capaz de realizar, sob a gesto dos
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 119
prprios apicultores cooperados, o beneficiamento industrial e a comercializao
de produtos de mel (visando os mercados interno e externo) (...)
- em (...) uma segunda (...) fase prover a instalao de uma base industrial e
comercial.
3
A definio desses objetivos resultou de uma anlise da realidade
segundo a qual, de forma anloga ao verificado na cadeia do caju e
em tantas outras, o produtor primrio se torna inevitavelmente o
elo mais fraco da cadeia produtiva por sua disperso geogrfica,
pequena expresso organizativa e poltica de suas entidades de repre-
sentao, baixa dotao de recursos materiais e dificuldade de acesso
a recursos financeiros.
Entregando sua produo ao intermedirio, ou diretamente aos
entrepostos das firmas comerciais, ou mesmo cooperativa que, sem
condies de industrializao e de fracionamento em larga escala,
no tem como consolidar canais de acesso aos grandes consumidores
industriais e ao varejo, o produtor permanecer eternamente margi-
nalizado no processo de gerao de renda e de criao de riqueza que
resulta da operao da cadeia. Isso ocorre a despeito de ele ser o
maior responsvel pela gerao dessa renda, pela criao dessa riqueza.
Tal debilidade se traduz no apenas em explorao econmica,
em seqelas sociais, mas, como se no bastasse, ainda fragiliza a cadeia
como um todo. Ou seja, compromete o presente e o futuro. Basta
pensar nas perspectivas que a atividade poderia ter se fosse alicerada
em um segmento de produo primria fortalecido, no qual a remu-
nerao do produtor individual pudesse sustentar seus investimentos
em instalaes e equipamentos indispensveis para a garantia da higiene
e da qualidade do mel, estimular sua capacitao, aumentar a produ-
tividade das colmias, financiar suas entidades de classe e os bens
coletivos necessrios melhora do produto, ao desenvolvimento da
produo orgnica certificada e promoo de campanhas de
marketing para ampliar o consumo.
3. Para a ntegra do documento, ver Unitrabalho (2004).
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 120
Nesse sentido, a estruturao da agricultura familiar para o do-
mnio das etapas subseqentes da cadeia produtiva, ao redefinir os
mecanismos de apropriao de renda que operam no seu interior,
implica o desenvolvimento da atividade como um todo. O fortaleci-
mento dos produtores, no s em termos de renda, mas tambm
naquilo que diz respeito ao protagonismo que suas organizaes
passam a ter, abre caminho para o crescimento sustentado da eficincia
dos fatores de produo, para a incorporao acelerada dos avanos
tecnolgicos e para a melhoria da qualidade dos produtos. Isso muito
diferente da situao atual, quando a renda gerada apropriada por
atores cujos lugares na cadeia no permitem essa retroalimentao
positiva. A situao atual provoca necessariamente uma drenagem de
recursos para outros circuitos da economia: para o circuito da
intermediao parasitria local, para o consumo dos detentores do
capital comercial, para investimentos em outros setores, em outras
regies etc.
Com essa perspectiva, e determinadas a alcanar, em termos
concretos, os dois objetivos j assinalados, as instituies parceiras
do Promel idealizaram uma organizao para o projeto que merece
ser transcrita, pois algumas idias a contidas sero posteriormente
retomadas na discusso dos desafios lanados para a proposta de
estruturao de empreendimentos solidrios em cadeias produtivas.
3.1. Estrutura de gesto e atribuies
O Promel ser coordenado por um Comit Gestor, constitudo pelos parceiros
estratgicos do Projeto. So eles:
a ICCO;
a Fundao Unitrabalho;
a Agncia de Desenvolvimento Sustentvel da CUT ADS/CUT; e
a Fundao Banco do Brasil.
Ao Comit Gestor cabe:
definir as aes estratgicas do Promel e tomar as decises finais sobre todos os
aspectos;
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 121
estabelecer a interlocuo institucional com a Coordenao Pr-Central e com
a Central, quando estiver constituda;
definir o Coordenador Geral do Projeto;
articular outras parcerias;
mobilizar e articular outros recursos para a continuidade do Projeto;
constituir e conduzir um sistema de planejamento, monitoramento e avaliao
do Promel; e
reunir-se uma vez por ms, para informar-se do andamento das aes e garantir
a realizao das atribuies citadas.
As 4 (quatro) instituies que constituem o Comit Gestor do Promel tm igual
responsabilidade para com a realizao dos fins do Projeto, mas para cada uma
haver atribuies especficas que se complementam entre si.
Cabe Fundao Unitrabalho, como atribuies especficas:
coordenar e sediar o Comit Gestor, sendo responsvel pela articulao das
reunies, preparao dos subsdios e elaborao das atas;
realizar a gesto administrativo-financeira do Projeto (movimentao financeira,
contabilidade, prestao de contas, contratao de pessoal);
articular a participao das Universidades na assessoria e suporte tcnico-cientfico
ao Projeto; e
integrar o Promel a outros empreendimentos solidrios com os quais se relaciona.
Cabe ADS, como atribuies especficas:
articular o apoio dos movimentos sindical e social ao Projeto;
integrar o Promel a outros empreendimentos solidrios com os quais se relaciona.
Cabe Fundao Banco do Brasil, como atribuies especficas:
disponibilizar capacidade tcnica e aporte institucional para o Projeto; e
mobilizar parcerias e recursos para o Projeto.
Cabe ICCO, como atribuies especficas:
disponibilizar capacidade tcnica e aporte institucional para o Projeto; e
mobilizar parcerias e recursos para o Projeto, particularmente no mbito
internacional.
Ao Coordenador Geral cabe:
garantir a realizao das aes previstas no Projeto;
selecionar e coordenar a Equipe Tcnica e o Escritrio Local do Projeto;
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 122
participar das reunies do Comit Gestor, para inform-lo do andamento das
aes e receber definies sobre sua continuidade;
realizar uma interlocuo mediadora entre o Comit Gestor e a Coordenao
Pr-Central e, depois de criada, a Central; e
reportar-se Unitrabalho, no que concerne operacionalizao administrativo-
financeira do Projeto.
Com relao Equipe Tcnica do Projeto:
ser composta por 3 tcnicos(as) de nvel superior, um(a) secretrio(a) e um(a)
auxiliar de escritrio;
ter como base logstica um escritrio a ser montado na rea de ao do Projeto; e
atuar sob a responsabilidade direta do Coordenador Geral.
4
Essa concepo de organizao foi implementada apenas par-
cialmente. O comit gestor das quatro entidades rene-se, sem perio-
dicidade definida, para avaliar o andamento dos trabalhos, mas no
houve a montagem de um escritrio para basear a equipe tcnica do
projeto. A organizao assumiu uma forma mais simples, articulando
aes de tcnicos disponibilizados pela Unitrabalho, aes do GTA
e aes dos representantes dos produtores, dentro de planos de trabalho
elaborados de tempos em tempos, revisados quando necessrio.
Interessante perceber, nessa proposta de organizao, que o
Promel concebido como uma organizao autnoma em relao
organizao dos produtores. L-se que compete ao comit gestor:
definir as aes estratgicas do Promel e tomar as decises finais sobre todos
os aspectos;
estabelecer a interlocuo institucional com a Coordenao Pr-Central e com
a Central, quando estiver constituda;
constituir e conduzir um sistema de planejamento, monitoramento e avaliao
do Promel.
Uma primeira leitura d a entender que o Promel vai se manter
como organizao depois de constitudas a Coordenao Pr-Central
4. Para a ntegra do documento, ver Unitrabalho (2004).
Cap05.pmd 7/3/2007, 18:55 123
(CPC) e a Central de Cooperativas Apcolas do Nordeste. Mas qual
seria seu contedo prtico? Em princpio, uma vez constituda a
CPC e, depois, a Central, caberia a esses rgos definir as aes
estratgicas do Promel e tomar as decises finais sobre todos os as-
pectos. Na ausncia de um esclarecimento sobre o significado dessas
proposies, vale apenas lembrar que no Referencial Metodolgico
(RM) analisado no captulo 3, afirma-se que O ator protagonista
deve atuar desde o incio como o interlocutor-chave para a definio da
articulao de parceiros e condutor de todos os passos at o sucesso do
empreendimento sustentvel e solidrio (ver RM, p. 10. Grifos nossos).
Destacar esses pontos agora tem o sentido de indicar sua
relevncia para a formatao de uma metodologia consistente da
proposta discusso que ser deixada para o ltimo captulo.
A partir da definio de englobar inicialmente os estados de
Piau, Cear e Pernambuco, foram indicadas trs cooperativas que
acenaram positivamente para a idia de integrar o ncleo inicial do
projeto: duas com sede em Picos a Cooperativa Apcola da
Microrregio de Picos (Campil) e a Cooperativa Apcola da Grande
Picos (Cooapi) e uma de Horizonte, cidade prxima a Fortaleza
a Cooperativa dos Apicultores da Regio do Semi-rido (Coopernectar).
Em seguida foi contratada pela Unitrabalho a realizao de uma
pesquisa na base de cada uma dessas cooperativas, a fim de levantar
o perfil socioeconmico dos associados.
Com o objetivo de iniciar a fase de definio do projeto, o Promel
organizou uma reunio em setembro de 2004, nas dependncias do
Sebrae de Picos, para discutir as suas propostas com os representantes
das trs cooperativas. Na reunio foram aprovadas as idias bsicas
do Promel, inclusive a criao da CPC. Foi indicado como coorde-
nador o presidente da Cooapi; os demais participantes definidos
foram os presidentes da Campil e da Coopernectar e um represen-
tante do Promel. As principais tarefas programadas para a CPC diziam
respeito ao processo de constituio da Central de Cooperativas:
elaborao de um documento de fundamentao da proposta;
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 124
discusso da proposta nas bases de cada uma das cooperativas,
tendo como referncia o documento de fundamentao;
contratao de advogado especializado para elaborar uma
minuta de estatuto;
discusso da minuta de estatuto nas bases;
elaborao de uma segunda minuta de estatuto com incorpora-
o das propostas aprovadas em cada uma das assemblias individuais; e
realizao da assemblia de fundao da Central.
Nesse processo foi intensa a participao do GTA e dos tcnicos
da Unitrabalho, tanto na formulao de propostas para os estatutos
como nas discusses em reunies e assemblias, inclusive junto s
bases de uma quarta cooperativa, a Cooperativa dos Apicultores da
Regio do Araripe (Casal), com sede em Trindade, Pernambuco, que,
em determinada altura, havia se incorporado proposta. Como re-
sultado, em 2 de abril de 2005, foi realizada a assemblia de fundao
da Cooperativa Central dos Apicultores do Semi-rido Brasileiro
(Casa Apis). Na mesma assemblia foi eleita a sua primeira diretoria,
com a presidncia sendo ocupada por Antnio Leopoldino Dantas
Filho, presidente da Campil e lder histrico da apicultura piauiense.
Com a fundao da Casa Apis, as aes do projeto voltaram-se
para duas linhas de trabalho: uma delas visou ampliao da sua
base associativa, com o aumento do nmero de cooperativas filiadas,
enquanto a outra voltou-se para a montagem da parte fsica, envol-
vendo previamente a elaborao dos projetos de solicitao do fi-
nanciamento Fundao Banco do Brasil.
Na primeira linha houve a adeso de mais quatro cooperativas
do Piau: a Cooperativa Mista dos Pequenos Agricultores de Itainpolis
(Compai), a Cooperativa Apcola da Regio Valenciana (Coomelva),
a Cooperativa Mista Agropecuria de Pio IX (Coopix) e a Cooperativa
Apcola do Mdio Parnaba (Cooamep), mas houve tambm o afas-
tamento da Casal. Com essas movimentaes, o quadro associativo
da Casa Apis encontra-se configurado hoje da seguinte maneira:
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 125
Na continuidade, trabalha-se no sentido de atrair outras coo-
perativas para a proposta no futuro prximo, tendo-se a seguinte
perspectiva de expanso:
Se essas perspectivas se concretizarem, a Casa Apis estar coor-
denando em pouco tempo a produo de cerca de 1.100 apicultores,
que, em conjunto, podem ser responsveis por uma produo de 2 mil
toneladas/ano de mel,
5
o equivalente a 20% da produo nordestina
registrada em 2004 (ver tabela 1).
5. Na realidade, o Plano de Negcios da Casa Apis indica 2 mil toneladas como capacidade instalada nominal da
unidade industrial, o que colocaria sua operao efetiva em algum nvel abaixo desse patamar nominal. Veja a
seguir os comentrios sobre o Plano de Negcios.
TABELA 5
Cooperativas filiadas Casa Apis
Cooperativa Municpio Nmero de scios Produo anual de mel (t)
Campil Picos PI 150 370
Cooapi Picos PI 100 200
Coopernectar Horizonte CE 50 100
Coomelva Valena PI 53 90
Cooamep So Pedro PI 62 80
Compai Itainpolis PI 68 96
Coopix Pio Ix PI 40 80
Total 523 1.016
TABELA 6
Perspectiva de filiao de novas cooperativas Casa Apis
Municpio/Regio Nmero de scios
So Raimundo Nonato PI 200
Regio Norte do Piau 400
Regio Sul do Piau 30
Crato CE 30
Total 660
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 126
Na parte fsica, material, as obras de criao dos instrumentos
de domnio da cadeia esto, ao final de 2006, em pleno andamento,
inclusive algumas j em fase de acabamento, com as aes da Casa
Apis tendo as seguintes metas, em um primeiro momento:
construir, ou reformar, e equipar 20 casas de mel (de onde se
extrai o mel), distribudas na regio de atuao das cooperativas, de
forma a atender, na medida do possvel, a todos os apicultores asso-
ciados; diversos estudos, inclusive o perfil socioeconmico levantado
no incio do Promel, identificaram a superao das carncias vividas no
estgio produtivo como um dos grandes anseios dos produtores, pois
nesse momento que comea a ocorrer a desvalorizao do seu produto;
construir a unidade industrial, para receber, desumidificar,
homogeneizar, fracionar e embalar toda a produo;
construir um laboratrio de anlise fsico-qumica do mel,
essencial ao controle de qualidade;
adquirir equipamentos para a administrao do empreendi-
mento e para a logstica de transporte;
adquirir embalagens e acessrios, incluindo os baldes de co-
leta das casas de mel, tambores para venda in natura e embalagens
para venda fracionada suficientes para uma produo de trs meses.
A proposta produtiva est direcionada exclusivamente para o
mel, no se pensando, nesse primeiro momento, nos outros produtos
que a atividade apcola pode proporcionar, como prpolis, gelia
real, plen, cera, apitoxina. Os terrenos onde esto sendo construdas
as casas de mel e a unidade industrial ou so prprios das cooperativas
singulares ou de associaes a elas filiadas, ou doaes, como o
caso da prpria unidade industrial, que est sendo instalada a poucos
metros da BR-316, no Distrito Industrial de Picos, em um terreno
cedido pela Companhia de Desenvolvimento Industrial do Piau
(Codipi), empresa do governo do estado.
Na parte de capacitao, o Sebrae, que havia se agregado pos-
teriormente como integrante do comit gestor do projeto, est
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 127
encarregado, junto com a Incubadora de Cooperativas Populares,
recm-criada no mbito da Universidade Federal do Piau, e a Unisol/
Brasil,
6
de desenvolver uma proposta de formao e de capacitao
dos produtores, dirigentes e trabalhadores do complexo Casa Apis,
nas reas de operao, gerncia, cooperativismo e liderana
cooperativista, economia solidria e desenvolvimento sustentvel.
No campo da assistncia tcnica trabalha-se o fortalecimento do
programa de Agentes de Desenvolvimento Rural (ADRs),
7
uma par-
ceria da Fundao Banco do Brasil com o Sebrae, e, por meio de
uma articulao com as universidades federal e estadual, estuda-se a
instituio de um programa de assistncia que seja permanente.
No que se refere sua dimenso econmica, o projeto Casa
Apis foi estudado de forma detalhada por uma consultoria contratada
no mbito do GTA.
8
Foi elaborado um Plano de Negcios cujos
resultados so altamente estimulantes. Para melhor apreciao da
viso que emergiu desse estudo, so transcritas a seguir as partes
mais importantes do seu Resumo Executivo.
CASA APIS-PLANO DE NEGCIOS-RESUMO EXECUTIVO
(PRINCIPAIS PARTES)
Como forma de melhorar a renda e a qualidade de vida dos apicultores, decidiu-se
implantar uma cooperativa central que congrega diversas cooperativas de apicultores.
Foi ento requisitada a elaborao de Plano de Negcios para essa cooperativa
central, objeto do presente trabalho.
A atividade principal da cooperativa homogeneizar o mel j produzido pelos
diferentes produtores e envas-lo em embalagens plsticas para consumo no
6. A Unisol/Brasil associao civil cujo objetivo constituir-se na prtica como uma grande Central de Coopera-
tivas e Empreendimentos Solidrios tem o apoio da CUT e substituiu a ADS no comit gestor do Promel.
7. O programa de ADRs, tanto na apicultura como na ovinocaprinocultura, na qual tambm se encontra bastante
desenvolvido, uma das iniciativas mais promissoras no sentido de alcanar a to necessria massificao da
assistncia tcnica rural. Cf. <http://www.rts.org.br/cpub/pt/tsocial/caprinocultura.php>.
8. Conforme apontado no captulo 3, quando da montagem do GTA, optou-se, em relao dimenso econmico-
financeira dos projetos, por trabalhar com uma consultoria especializada, tendo sido contratada a Thesis Consultoria
Empresarial S/C Ltda. A empresa foi responsvel tambm pela elaborao do Plano de Negcios da Coopasub,
como poder ser visto no prximo captulo, que tratar do projeto da cadeia da mandiocultura no sudoeste
baiano.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 128
varejo. Com isso abrem-se perspectivas para a venda direta a lojas varejistas,
alcanando melhores preos.
O trabalho foi dividido em duas partes distintas. Na primeira foi realizado diagnstico
do mel nas regies de Picos, Itainpolis, Valena do Piau, So Pedro do Piau e Pio
IX, todas no estado do Piau, mais Horizonte no Cear e Trindade, em Pernambuco,
e estudados o tamanho e a localizao mais adequada para a unidade industrial
da cooperativa central a ser implantada. Na segunda parte foi elaborado o Plano
de Negcios propriamente dito, onde so propostas a estratgia e as polticas
empresariais, os planos setoriais e os projetos julgados necessrios industriali-
zao e comercializao do produto.
Foram diagnosticados problemas com a extrao do mel, onde a maioria dos
apicultores no dispe de equipamentos e de casas de extrao. Muitas vezes o mel
extrado com equipamentos e casas improvisadas ou mesmo a cu aberto, com
grandes riscos de contaminao do produto. Na comercializao, os produtores no
dispem de rede de distribuio, ficando refns dos grandes entrepostos, principal-
mente localizados nas regies Sul e Sudeste, que pagam preos baixos pelo produto.
Para a unidade industrial a ser construda sugere-se a implantao de unidade
com tamanho suficiente para o processamento do volume de at o limite da
capacidade a ser instalada, de 2.000 toneladas por ano, ficando futuras expanses
para serem realizadas com as sobras financeiras geradas pelo prprio negcio.
Por critrios tcnicos indicou-se a regio de Picos (PI) como a mais indicada para
abrigar a referida unidade.
Discutiu-se que o foco da comercializao deve ficar no mercado domstico, com
70% dos negcios, reservando-se 30% para as exportaes, para assegurar mercado.
As vendas para o mercado externo ficam ainda dependentes da taxa cambial e do
preo do mel em dlares, de modo a cobrir pelo menos os custos operacionais. As
razes que determinaram a prioridade para o mercado domstico so as possibi-
lidades de venda do produto a varejistas, onde se pode praticar preos de aproxi-
madamente R$ 9,00 o quilo.
O fluxo de caixa gerado pelas operaes da Cooperativa Central altamente
compensador, com Taxa Interna de Retorno de aproximadamente 34% sobre os
investimentos considerando-se como se os investimentos tivessem que ser feitos
pelos apicultores. As sobras financeiras foram muito significativas, superiores a R$ 395
mil no primeiro ano e superiores a R$ 1,4 milho na fase de estabilizao do
empreendimento, no quinto ano.
Para atingir esse resultado, os pressupostos so de que a Cooperativa colocaria
em prtica os planos, polticas e projetos discutidos, onde se prev o investimento
inicial de R$ 4 milhes, sendo R$ 2,9 milhes para investimentos fixos e R$ 1,1
milho para capital de giro.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 129
O produto principal ser o mel fracionado e embalado para venda direta aos
grandes supermercados, atacadistas e distribuidores em geral. Atuando dessa forma, a
Cooperativa Central est atuando de forma semelhante aos grandes entrepostos
localizados nas regies Sul e Sudeste do Brasil, que hoje so os grandes compra-
dores do mel nordestino.
Esse resumo da anlise desenvolvida no Plano de Negcios da
Casa Apis corrobora as avaliaes proporcionadas pelo conhecimento
emprico do mercado do mel e por alguns estudos no to especficos
como este. Pela anlise feita, as perspectivas so muito boas e a Casa
Apis poder tornar-se um elemento catalisador de todo um rearranjo
da cadeia produtiva do mel, inicialmente na regio de sua influncia
mais direta e, com a sua consolidao posterior, em todo o Nordeste.
A expanso da sua influncia para o Nordeste dever acontecer no
necessariamente atravs da ampliao de sua capacidade operacional
prpria, mas pelo surgimento de outros empreendimentos de mesma
inspirao. Dessa forma, os pequenos e mdios apicultores, atuando
coletivamente na cadeia, podero dominar uma parcela significativa
do mercado apcola brasileiro.
Mas at l muito cho h de ser percorrido. Das hipteses uti-
lizadas no Plano de Negcios, talvez nem todas se confirmem posi-
tivamente, e revises de rota devem ocorrer, mas o importante que
se tem em mos um bom projeto, em adiantado estgio de execuo,
com os participantes conscientes e dispostos a dar o melhor de si
para o seu xito.
A fim de se ter uma idia do universo de tarefas que est sendo
encaminhado, alm daquelas relativas s obras e aos processos de
capacitao, j mencionadas, cabe destacar ainda o plano de marketing,
que o Sebrae est contratando com uma consultoria especializada e que
ter tambm a contribuio do comit gestor, uma linha de ao funda-
mental para a viabilizao das estratgias e projees de vendas da Casa
Apis. Outras duas reas do planejamento so apresentadas no quadro a
seguir, de forma ilustrativa: a rea 2 (licenas, registros e certificaes) e
a rea 4 (organizao, planejamento e gerenciamento da produo).
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 130
Para no passar despercebida, vale a pena chamar a ateno
para a segunda ao da rea 4, que faz meno aos cooperados da
indstria. Os cooperados da indstria so os futuros trabalhadores
da unidade industrial da Casa Apis, e a proposta que eles constituam
uma cooperativa de trabalho autntica e participem, nessa condio,
2 licenas, registros e certificaes
Aes programadas Referncia Situao atual Encaminhamentos
Licena ambiental Unidade de
beneficiamento
Casa Apis
Documentaes
encaminhadas Semar,
junto com memorial
descritivo ambiental.
Solicitando: licenas prvia,
de instalao e de operao.
Prazo previsto para
concluso do processo:
oito dias a partir do
pagamento das taxas.
Registro no mapa SIF Unidade de
beneficiamento
Casa Apis
Parte da documentao
encaminhada DR do
Mapa, para iniciar o
processo do registro no SIF.
Registro da marca Casa
Apis
Casa Apis Solicitado o depsito de
marca no INPI, aps o
pagamento de taxas
reinicia-se o processo.
Cdigo de barra EAN Casa Apis Iniciado o processo de
registro na EAN
Certificao orgnica Cooperativas
singulares
Processo em andamento,
Sebrae contratou empresa
especializada.
prazo previsto
31/12/2006
Certificao "boas
prticas de fabricao",
anlise de perigos e
pontos crticos de controle
(APPCC)
Casa Apis Ainda no foi iniciado o
processo, mas a aplicao
depende do incio do
funcionamento da Casa
Apis.
Sebrae/SenaiI/Casa
Apis/PAS (Programa de
Alimentos Seguros).
Certificao
socioambiental
Casa Apis Ainda no foi iniciado o
processo
Sebrae; Comit Gestor
Local; ICCO;
Unitrabalho.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 131
do quadro social da Cooperativa Central. Ou seja, no se pretende
que esses trabalhadores sejam assalariados, mas que integrem, como
cooperados, o empreendimento solidrio, pois, como estabelece o
estatuto, A Casa Apis pode admitir como scias cooperativas orga-
nizadas no segmento da produo, industrializao e comercializao
de produtos da abelha e derivados, com as quais mantenha operaes
constantes de produtos ou servios (grifo nosso).
Essa no uma proposio de implementao simples, j que
os interesses dos trabalhadores do segmento industrial podem entrar
em conflito com os dos produtores, se as relaes forem pensadas
como um jogo de soma 0. Sem dvida, a harmonia dessa relao, o
seu desenvolvimento como um jogo ganha-ganha, ser um desafio a
mais para a proposta solidria da Casa Apis.
Voltando s tarefas atuais do projeto, a diversidade de campos de
ao normal em qualquer empreendimento desse porte. O elemento
distintivo do projeto, quando comparado a um empreendimento
industrial do mesmo tamanho, a sua caracterstica de negcio soli-
drio, sendo desenvolvido por quem j tem experincia na gesto de
4 Organizao, planejamento e gerenciamento da produo
Aes programadas Referncia Situao atual Encaminhamentos
Definir nmero e funes dos
trabalhadores da indstria
Casa Apis J foi elaborado o relatrio
Definir proposta de
remunerao dos cooperados
da indstria
Casa Apis Em andamento o processo
para elaborao do relatrio
Prazo at 15/11/2006
Definir o tipo de contratao
do pessoal operacional da
unidade de beneficiamento
Casa Apis Realizar seminrio com o
consultor jurdico da
Unitrabalho
Ser realizado no dia
11 de novembro
Elaborar o regimento interno
da Casa Apis (central,
cooperativas singulares e
casas de mel)
Casa Apis e
cooperativas
singulares
Ainda no foi iniciado o
processo.

Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 132
cooperativas; nenhuma delas, contudo, com a mesma complexidade.
um processo em que no basta a contratao de uma consultoria
pontual, nessa ou naquela rea do negcio. Todo o conhecimento
necessrio implementao do projeto precisa ser no apenas aplicado
profissionalmente, mas tambm apropriado pelos produtores, cujos
lderes devem progressivamente se habilitar para o exerccio de uma
gesto competente.
Desenvolvendo uma capacidade de gesto adequada s suas
necessidades, a Casa Apis ter todos os elementos para consolidar-se
como referncia de negcio solidrio. Seus estatutos foram elaborados
de forma a lhe dar condies para assumir esse lugar. Alm dos fundos
legais determinados pela legislao cooperativista, os estatutos prevem
outros que, se bem administrados, vo se constituir em mecanismos
importantes desse processo, conforme se pode inferir dos dispositivos
a seguir relacionados, que integram o conjunto de fundos a serem
provisionados pela Casa Apis.
I. Fundo de Reserva (FR), correspondente a 10% (dez por cento) das sobras;
II. Fundo de Assistncia Tcnica, Educacional e Social (Fates), correspondente a
5% (cinco por cento) das sobras;
III. Fundo de Contingncias (FC), correspondente a, no mnimo, 30% (trinta por cento)
das sobras, de natureza divisvel, destinado a fazer face a compromissos financeiros
e fiscais, bem como em razo de fatos supervenientes que justifiquem, de forma
rigorosa, sua utilizao, sempre mediante prvia deliberao em Assemblia Geral;
IV. Fundo de Desenvolvimento Solidrio (FDS), correspondente a 10% (dez por
cento) das sobras, de natureza indivisvel, cujos recursos devero ser direcionados
para o apoio e criao de outros empreendimentos voltados economia solidria;
V. Fundo de Investimentos (FI), correspondente a 10% (dez por cento) das sobras,
destinado realizao de investimentos em bens, mquinas e equipamentos, de-
senvolvimento de novos produtos e tecnologias, de forma a assegurar condies
de competitividade econmica no mercado; e
VI. Fundo de Garantia de Preo Mnimo de Matria-Prima (FGPM), correspondente
a 20% (vinte por cento) das sobras, destinado a assegurar preos mnimos que
garantam ao produtor a viabilidade econmica de sua produo, devendo os recursos
ser repassados s filiadas.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 133
Desses fundos, dois merecem comentrios: o FDS e o FGPM.
Com o primeiro, a Casa Apis poder apoiar a organizao dos apicul-
tores, sejam elas associaes ou cooperativas da sua prpria regio de
atuao, ou em outras regies, ajudando a estruturar inclusive outras
centrais de cooperativas como ela prpria. At mesmo o apoio a inicia-
tivas fora da apicultura no est descartado, pois o desenvolvimento da
cultura solidria onde quer que acontea sempre ser benfico para
o melhor cumprimento de sua misso.
O FGPM ser, por sua vez, um mecanismo de estabilizao do
mercado, um exemplo mpar do papel que a Casa Apis ter no desen-
volvimento da cadeia produtiva. Com ele o produtor poder manter a
remunerao do seu produto em nveis compatveis com seus custos
de produo, mesmo que oscilaes do mercado faam os preos se
tornarem proibitivamente baixos. Por outro lado, o fundo poder ser
capitalizado em momentos de aumento acentuado dos preos, com
a Casa Apis retendo parte do ganho conjuntural como reserva para os
perodos de dificuldades. Isso trar mais segurana ao produtor, per-
mitir investimentos na produo que a falta de confiana no futuro
normalmente impediria, e pela estabilidade da renda que ajudar a
proporcionar contribuir para manter o produtor em sua atividade.
As condies econmicas que rene, a competncia que seus
lderes vm demonstrando e a ao coordenada do conjunto de enti-
dades que o esto apoiando prometem fazer do projeto de estruturao
da agricultura familiar na cadeia do mel um caso exemplar de sucesso,
capaz de transform-lo em estmulo para a multiplicao de muitos
outros empreendimentos dessa natureza.
Cap05.pmd 7/3/2007, 15:40 134
CAPTULO 6
OS PROJETOS NAS CADEIAS DA MANDIOCA E DO
CAJU NA BAHIA
1 INTRODUO
Pouco aps a elaborao do Referencial Metodolgico (RM), a Fun-
dao Banco do Brasil iniciou conversaes com um conjunto de
instituies potencialmente interessadas em formar uma parceria para
apoiar projetos na cadeia produtiva da mandioca. Nesses projetos, a
Fundao pretendia aplicar desde o incio as recomendaes do RM,
j que isso no tinha sido possvel com os primeiros projetos na
cadeia do caju, que haviam comeado antes de concluda a elaborao
do RM. Tambm o projeto da cadeia do mel assumiu, por razes
diversas, uma dinmica prpria, embora no conflitante no essencial
com as propostas metodolgicas do estudo.
Alguns meses depois de essas conversaes terem alcanado um
resultado positivo, e estando j em andamento um projeto na cadeia
da mandioca na Bahia, na regio de Vitria da Conquista, a Fundao
abriu outra frente no mesmo estado, novamente na cadeia do caju.
A Bahia, especificamente a rea em torno do municpio de Ribeira
do Pombal, a nordeste do estado, tinha sido indicada na reunio
com as entidades da Plataforma Regional da Agronegcio do Caju,
em maio de 2003, como um dos plos da cajucultura familiar a
serem apoiados pela Fundao e seus parceiros. Assim, surgidas as
condies para mais um projeto na cadeia do caju, Ribeira do Pombal
passou a adotar tambm as orientaes do RM.
O presente captulo apresenta o desenvolvimento desses dois
projetos, os primeiros a assumir desde o incio a perspectiva
metodolgica elaborada pelo GT/Cadeias Produtivas/Fome Zero.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 135
O espao dedicado a cada um deles foi distribudo de forma bastante
desigual, com o projeto da cadeia da mandioca ocupando a maior
parte do captulo. Isso decorre do fato de ser esse projeto apresentado
em primeiro lugar, seguindo a ordem cronolgica com que foram
iniciados, e de, por isso, j adiantar no fundamental os passos
seguidos no projeto da cadeia do caju em Ribeira do Pombal. Em
outras palavras, o tratamento a ser dado ao projeto da cadeia do caju
ao final do captulo ser breve, tendo carter meramente informativo.
2 O PROJETO DA CADEIA PRODUTIVA DA MANDIOCA NA
BAHIA
A mandioca, manihot esculenta, mais do que qualquer outra cultura,
talvez possa ser considerada a lavoura smbolo da nossa nacionalidade,
embora no aparea nas aulas de histria do Brasil com o mesmo
destaque da cana-de-acar e do caf. Alm de sua presena ancestral
entre os autctones destas terras, ela ainda hoje a base da alimentao
de parcela considervel da nossa populao, principalmente nas regies
Norte e Nordeste. Sua participao na alimentao das famlias com
renda at um salrio mnimo to elevada que, consumindo 10%
dos gastos nessa faixa de renda, ela s menor que a do feijo, que
chega a 13% (CARDOSO et al., apud CARDOSO, 2003).
Isoladamente, como atividade principal, a mandioca supera todas
as demais lavouras, em termos de nmero de trabalhadores agrcolas
que emprega, gerando, segundo o Censo Agropecurio de 1995-
1996, cerca de 1,43 milho de ocupaes.
1
Produo tpica da agricultura familiar, disseminada por prati-
camente todo o territrio brasileiro, a mandioca exibe, ao lado dessa
importncia cultural e econmica, uma outra face: a de estar associada
a baixos nveis de produtividade e de remunerao dos produtores.
Motivada por essas consideraes, a Fundao Banco do Brasil
entendeu que, seguindo a diretriz de privilegiar dentro dos objetivos
1. Ver Sistema IBGE de Recuperao Automtica (Sidra) em: <www.ibge.gov.br>.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 136
137 OS PROJETOS NAS CADEIAS DA MANDIOCA E DO CAJU NA BAHIA
do Programa Fome Zero a estruturao da agricultura familiar em
cadeias produtivas, no haveria, como a mandiocultura, nenhuma
outra atividade que representasse de forma to completa o desafio
de superao estrutural da pobreza rural no pas. Por isso, com o
empenho e a participao de um conjunto de outras importantes
instituies, em julho de 2004 constituiu-se no mbito do Fome
Zero o Comit Nacional de Gesto do Programa de Fortalecimento
da Agricultura Familiar na Cadeia Produtiva da Mandioca, integrado
tambm pela Petrobras, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
(Embrapa), Unitrabalho e Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), contando ainda com a participao da
Gerncia de Desenvolvimento Regional Sustentvel do Banco do
Brasil (DRS/BB), Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA)
e o Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome (MDS).
No tocante aos caminhos propostos pelo programa, uma simples
anlise dos dados relativos produo de mandioca no pas j oferece
indicaes valiosas. A tabela 1 mostra tanto a importncia da man-
dioca na economia, em funo das quantidades produzidas, do valor
da produo e da rea plantada, como o tamanho do desafio ante a
necessidade de elevar a produtividade da lavoura.
Quanto ao valor de produo, a cadeia da mandioca s na
etapa agrcola chegou a gerar quase R$ 5 bilhes, em 2004, com
cerca de 24 milhes de toneladas produzidas.
2
Por seu turno, a pro-
dutividade mdia, de 13,6 toneladas por hectare (t/ha), no Brasil
como um todo, baixssima. Basta compar-la com a alcanada
no Estado de So Paulo, de 24,8 t/ha, para se ter noo da defa-
sagem de condies, sejam tecnolgicas, climticas, e/ou de ade-
quao do solo, da maioria dos estados em relao a So Paulo,
com poucas excees.
Nesse sentido, investir no fortalecimento da agricultura familiar
na cadeia da mandioca tem significado diferente do que existe na
2. Esses nmeros equivalem a um preo de mais de R$ 200/t; 2004 foi um ano de preos bons para os produtores,
diferentemente de 2006, em que o preo mdio no ano no deve chegar a R$ 100.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 137
cadeia do caju ou do mel. Ao lado das semelhanas no que se refere
aos mecanismos perversos de apropriao da renda do produtor,
drenada nas etapas seguintes de beneficiamento e/ou industrializao
e comercializao, a mandioca apresenta a diferena de ser um pro-
duto de baixo valor comercial como alimento,
3
e de sofrer forte con-
corrncia do amido de milho, em sua utilizao industrial. Por isso,
como forma de compensar essa realidade do mercado e corrigir as
distores da cadeia, necessrio que sua produtividade se torne
significativamente mais elevada que a de hoje.
No que se refere distribuio espacial no territrio brasileiro,
quase 2/3 do total da produo se concentram nas regies Norte e
Nordeste, com predominncia desta ltima, embora o recordista entre
os estados seja o Par, com quase 19% da produo nacional, seguido
da Bahia, com 17,4%. Nesses dois estados a produtividade das
mais baixas, com 14,9 t/ha e 12,4 t/ha, respectivamente, sendo esta
inferior, inclusive, mdia nacional.
Tendo em vista essa realidade, isto , a concentrao da produo
no Norte e no Nordeste, em particular no Par e na Bahia, os parceiros
organizados no Comit Nacional da Mandiocultura decidiram, aps
uma srie de reunies realizadas no segundo semestre de 2004, voltar
sua ateno para esses dois estados a fim de determinar, concreta-
mente, que projetos seriam apoiados.
3. Essa afirmao deve ser entendida segundo o conceito de bem inferior, utilizado pelos economistas para
designar aqueles bens cuja demanda cai, em termos absolutos, quando a renda do consumidor cresce, como no
caso da farinha de mandioca. Deve-se ressaltar, contudo, que essa qualidade no um atributo intrnseco do bem,
mas o resultado de determinaes culturais. Assim, no se descarta a possibilidade de tal realidade ser alterada,
como j se percebe, em parte, pela valorizao da tapioca entre as classes de renda superiores, o que pode ser
comprovado nos bufs matinais dos melhores hotis.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 138
TABELA 1
Brasil: mandioca produo, rea plantada e produtividade 2004
Quantidade
produzida (t)
Valor da
produo (R$ mil)
rea plantada
(ha)
Produtividade
(t/ha)
Brasil 23.926.553 4.954.660 1.776.967 13,6
Norte 6.559.895 820.354 464.798 14,4
Rondnia 450.839 58.081 26.848 16,8
Acre 450.335 71.126 26.858 19,0
Amazonas 750.548 131.184 80.652 9,6
Roraima 77.190 27.788 6.210 13,3
Par 4.445.522 471.329 298.400 14,9
Amap 70.703 37.570 6.850 10,4
Tocantins 314.758 23.276 18.980 19,3
Nordeste 8.821.452 1.604.387 823.865 10,9
Maranho 1.339.992 198.111 173.045 7,7
Piau 430.306 53.997 40.848 10,5
Cear 754.575 113.932 81.043 9,3
Rio Grande do Norte 591.065 83.085 53.434 11,2
Paraba 258.636 42.233 28.957 8,9
Pernambuco 543.405 96.859 49.608 11,0
Alagoas 272.599 36.789 19.200 14,2
Sergipe 470.516 63.053 32.030 14,7
Bahia 4.160.358 916.327 345.700 12,4
Sudeste 2.437.717 694.071 131.897 18,6
Minas Gerais 881.455 336.038 58.937 15,1
Esprito Santo 291.768 42.038 17.294 16,9
Rio de Janeiro 178.094 57.512 11.866 15,1
So Paulo 1.086.400 258.483 43.800 24,8
Sul 4.793.179 1.425.821 270.839 17,7
Paran 2.966.636 638.275 150.645 19,7
Santa Catarina 591.997 111.089 32.141 18,4
Rio Grande do Sul 1.234.546 676.457 88.053 14,0
Centro-Oeste 1.314.310 410.027 85.568 15,4
Mato Grosso do Sul 491.195 110.450 29.211 17,0
Mato Grosso 536.069 233.916 37.341 14,4
Gois 275.596 61.311 18.314 15,0
Distrito Federal 11.450 4.351 702 16,3
Fonte: IBGE Produo Agrcola Municipal.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 139
2.1 Definio da regio de Vitria da Conquista
Com a inteno de desenvolver, numa primeira etapa, dois projetos,
um no Par e outro na Bahia, foram iniciados levantamentos e estudos
em cada um desses estados, de forma a se chegar s definies neces-
srias. No Par, os indicadores exibiam a oportunidade de se desen-
volver um projeto, possivelmente com duas fbricas de fcula natural
e uma para a produo do bioplstico, com tecnologia holandesa.
Um estudo preliminar de viabilidade econmica no chegou a resul-
tados favorveis, entre outras razes, por no haver garantia da cons-
tncia da oferta de matria-prima (a raiz da mandioca).
Paralelamente prospeco no Par, tcnicos da Fundao
Banco do Brasil, da Embrapa/Centro Nacional de Pesquisa de
Mandioca e Fruticultura Tropical (CNPMF) e do Sebrae da Bahia,
selecionaram para anlise algumas regies da Bahia que um estudo
anterior do Sebrae apontara como potencialmente aptas a receber o
tipo de investimento pretendido: Serra Geral, Nordeste Baiano, Piemonte
da Diamantina, Sudoeste Baiano e Baixo-Mdio So Francisco.
A seleo dessas regies levou em conta o volume de produo
e a existncia de organizaes sociais dos agricultores familiares. Foram
escolhidas trs regies a serem visitadas a fim de levantar informaes
complementares para a tomada de deciso: Serra Geral, Sudoeste
Baiano, e Nordeste Baiano, sendo esta regio polarizada pelo muni-
cpio de Alagoinhas.
Problemas de inadimplncia da cooperativa de maior
representatividade do Nordeste Baiano fez com que suas perspectivas
entrassem em compasso de espera. Enquanto isso, trabalhos de
prospeco mais detalhados foram direcionados para as regies da
Serra Geral e do Sudoeste Baiano.
A elaborao do Relatrio de Informaes Prvias (RIP), em-
preendida por tcnicos da Fundao do Banco do Brasil e do GTA
em outubro de 2004, seguindo o roteiro indicativo do RM, forne-
ceu informaes que levaram escolha do Sudoeste Baiano com
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centro em Vitria da Conquista para o desenvolvimetno do projeto,
uma vez que a regio mostrou-se mais indicada que a Serra Gearl.
Aps essa definio, o passo seguinte envolveu um duplo mo-
vimento. Por um lado, o incio das gestes tendentes identificao
daquele que viria a ser, segundo a denominao do RM, o ator
protagonista do empreendimetno. Por outro lado, fazia-se necessrio
avanar na montagem de outro ator: a articulao de parceiros,
responsvel pelo apoio tcnico local ao empreendimento.
2.2 O processo de desenvolvimento do protagonismo coletivo
J em outubro de 2004, quando a regio de Vitria da Conquista foi
visitada para fins de elaborao do RIP, a Fundao Banco do Brasil
e o GTA fizeram contatos com possveis entidades parceiras e com
algumas lideranas locais dos trabalhadores rurais, levantando a idia
do possvel projeto a ser desenvolvido na regio. Assim que essa possibi-
lidade amadureceu, com a escolha da regio apontando para o sudoeste,
combinou-se a realizao de uma reunio em 27 de janeiro para a
discusso da proposta. Como no podia deixar de ser, a receptividade
idia por parte dessas entidades foi grande, haja vista no s a
enorme carncia dos produtores familiares da regio em termos de
instrumentos de apoio s suas lutas, mas tambm a credibilidade das
instituies que encabeavam a proposta. Colocada de forma muito
simples, essa proposta podia ser resumida em dois pontos:
a) definio de um ator social, j existente, ou a ser constitudo
pela mobilizao dos trabalhadores;
b) desenvolvimento de um empreendimento solidrio, liderado
por esse ator, com o objetivo de fazer com que os produtores possam
chegar em um futuro prximo ao domnio da cadeia produtiva
da mandioca.
Em outras palavras, estavam em aberto tanto a forma do ator
social quanto o contedo concreto que o empreendimento solidrio
iria assumir. Os princpios que no se poderiam deixar de seguir
diziam respeito:
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ao controle dos produtores da agricultura familiar sobre o
empreendimento;
ao seu carter democrtico;
sua sustentabilidade econmica, social
4
e ambiental.
Nessa mesma reunio acertou-se que teria de ser feito um diag-
nstico da realidade do produtor de mandioca na regio. Alm de
levantar as informaes bsicas, necessrias ao encaminhamento do
projeto, serviria tambm como instrumento mobilizador em prol
da idia de constituio do instrumento coletivo de interveno dos
produtores na cadeia. Ficou acertado que a entidade encarregada de
ancorar, em termos administrativos, o projeto do diagnstico, seria
a Parquia de Nossa Senhora das Graas, que j havia abrigado a
Articulao do Semi-rido (ASA) quando de sua instalao em Con-
quista. Enquanto esse processo avanava, as conversas a respeito da
montagem da articulao local de parceiros j tinham amadurecido,
bem como as proposies relativas rea de abrangncia do projeto,
com indicaes dos municpios que deveriam integr-lo, ficando a
rea do projeto com 13 municpios; sua relao, com os dados de
produo relativos a 2003 mostrada na tabela 2.
Desses 13 municpios, nove formavam a relao que havia sido
considerada alguns meses antes, no RIP do projeto. Os quatro que
foram acrescentados so os municpios de Carabas, Condeba, Pirip
e Poes. Alguns dos indicadores socioeconmicos dos 13 municpios
selecionados so mostrados na tabela 3.
A articulao de parceiros foi consolidada em torno de um
Comit Gestor Local constitudo das seguintes entidades:
Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia (Uesb);
Embrapa/Centro Nacional de Pesquisa de Mandioca e Fruti-
cultura Tropical (CNPMF);
4. Por sustentabilidade social entenda-se o esforo para tornar o empreendimento um instrumento de promoo
social dos associados e dos seus funcionrios, no caso de estes existirem, fazendo com que essa busca seja,
simultaneamente, um apoio a sustent-lo no cumprimento de sua misso.
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ASA;
Comisso Pastoral da Terra (CPT);
Movimento dos Pequenos Agricultores (MPA);
Instituto Mata do Cip;
Sebrae (Vitria da Conquista);
Prefeitura Municipal de Vitria da Conquista;
Prefeitura Municipal de Cndido Sales;
Prefeitura Municipal de Tremedal.
TABELA 2
Municpios selecionados: produo, rea plantada e valor da produo
2003
Municpios Produo (t) rea plantada (ha) Valor da produo (R$ mil)
Anag 5.400 450 864
Barra do Choa 1.560 130 234
Belo Campo 25.200 2.100 3.654
Cndido Sales 240.000 20.000 39.600
Carabas 2.400 200 396
Condeba 10.800 900 1.836
Encruzilhada 11.400 950 1.938
Pirip 2.520 210 441
Planalto 1.800 150 450
Poes 2.400 200 600
Ribeiro do Largo 5.160 430 903
Tremedal 14.280 1.190 2.428
Vitria da Conquista 24.000 2.000 4.200
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE)/Cidades@.
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Como pode ser observado, nesse conjunto de entidades existem
diversas que no tm caractersticas tcnicas. Nesse sentido, foi criado
tambm, como subconjunto do Comit gestor, um Grupo Tcnico
Local (GTL) com a Uesb, a Embrapa, o Sebrae e o GTA.
Tambm logo se definiu o processo de elaborao do diagnstico
e de sua utilizao como instrumento de sensibilizao, mobilizao
e, esperava-se, de adeso dos produtores ao projeto: seriam inicialmente
realizados seminrios de apresentao da proposta em cada municpio,
seguidos da aplicao e tabulao dos questionrios; na seqncia,
em uma nova rodada de seminrios municipais, os questionrios
tabulados seriam devolvidos, isto , as informaes apuradas na
pesquisa seriam discutidas com os produtores, podendo-se assim
enriquec-las e melhor qualific-las; finalmente, aps essa segunda
rodada ao nvel dos municpios, com o Relatrio Final j elaborado,
o processo seria coroado por um seminrio regional. Nesse meio
tempo o GTL organizaria seminrios mensais durante trs meses,
especialmente voltados para as lideranas dos agricultores, como forma
de acompanhar o processo e amadurecer as idias a respeito do for-
mato institucional que o empreendimento deveria possuir. Cabe res-
saltar que a realizao dos primeiros seminrios municipais deveria
ser precedida de um trabalho intenso de mobilizao nas comunidades,
sindicatos e associaes de produtores da regio.
No quadro a seguir pode-se visualizar a programao desse pro-
cesso, seguida com pequenos atrasos que, todavia, no comprome-
teram sua dinmica. Interessante notar a expresso utilizada na etapa 9:
Grupo Gestor Protagonista. Na realidade, de maneira anloga ao
segmento tcnico que formou o Grupo Tcnico Local, independente-
mente das indicaes metodolgicas, os agricultores assumiram a cons-
tituio de um espao de discusso e articulao exclusivo, no qual,
em princpio, no caberia a participao das entidades tcnicas.
Mesmo que no correspondesse prtica cotidiana do projeto
naquele momento, essa dicotomia deve ser vista com bons olhos, j
que caminha na direo, to enfatizada pelo RM, da autonomizao
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do ator protagonista. Alm disso, importante que ela seja assumida
com clareza, uma vez que seu tratamento explcito abre caminho
para uma discusso fundamental a respeito dos contedos das esferas
poltica e tcnico-administrativa na gesto de empreendimentos so-
lidrios, tema a ser retomado mais adiante. As pessoas participantes
desse espao, representantes do MST, do MPA, trabalhadores inte-
grantes da CPT, dos Sindicatos de Trabalhadores Rurais, mesmo
no tendo nenhum frum especificamente legitimador do papel que
estavam assumindo informalmente, possuam legitimidade poltica
incontestvel para tomar, naquela situao, decises que achassem
ser as que melhor atendiam aos interesses de seus representados.
A execuo dessa programao resultou, portanto, em um diag-
nstico da realidade da produo de mandioca no Sudoeste Baiano,
segundo a tica dos agricultores familiares da regio. Da meta de
1.200 questionrios que se pretendia aplicar, alcanou-se pouco mais de
70% (848). Deve-se destacar que no foi possvel elaborar uma amostra
que permitisse um retrato estatisticamente confivel do conjunto da
mandiocultura, levando-se em considerao, por exemplo, uma
estratificao por tamanho da propriedade. Grande parte dos questio-
nrios foi aplicada durante eventos que reuniam agricultores familiares;
nesse sentido, pode-se dizer que ele um retrato da situao do seg-
mento da agricultura familiar na produo de mandioca na regio.
De acordo com a programao, os resultados tabulados foram
devolvidos, isto , apresentados e discutidos, em 13 seminrios,
um em cada municpio, oportunidade em que os nmeros foram che-
cados, socializadas as informaes e ampliados os conhecimentos a
respeito da realidade da agricultura familiar local. Na dinmica ado-
tada, os produtores foram reunidos em 86 grupos de discusso, 6 ou 7
por seminrio, espaos mais propcios para receber as contribuies das
cerca de 600 pessoas que se mobilizaram para participar. Cada um
desses seminrios tambm escolheu seus delegados ao seminrio re-
gional que aconteceria em seguida, onde a realidade dos outros muni-
cpios seria igualmente socializada. Esses debates confluram, ao final,
para a definio do projeto que os produtores querem ver implantado.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 147
Parte do relatrio final da pesquisa foi includa na proposta do
projeto de investimentos enviada Fundao Banco do Brasil. Pela
riqueza das informaes convm transcrev-lo extensamente, ainda
que de forma editada, como maneira de compreender melhor o de-
senho de empreendimento que emergiu de todo esse processo de
levantamento de dados e discusso coletiva de projetos.
PRINCIPAIS PONTOS DO DIAGNSTICO PARTICIPATIVO
5
1 CARACTERIZAO DOS PRODUTORES
Terras: aproximadamente 76% dos produtores que responderam aos questio-
nrios declararam ser proprietrios da terra; cerca de 17% possuem propriedade
com tamanho maior que 80 ha; no outro extremo, 15% das propriedades tm
menos de 5 ha, e outros 15% tm entre 5 ha e 10 ha; do total dos produtores,
cerca de 71%, tm entre 1 ha e 5 ha de sua rea cultivada com mandioca, e cerca
de 56% tm potencial para aumentar essa rea cultivada entre 1 ha e 5 ha a mais.
Trabalho: aproximadamente 60% informaram que nas suas propriedades existem
at cinco pessoas trabalhando, geralmente da prpria famlia.
Trabalho das mulheres: os dados apontam que a expanso da mandioca para
novas reas de cultivo, quando existe disponibilidade de terras, recebe uma grande
contribuio do trabalho da mulher, e de crianas e adolescentes; em muitas pro-
priedades a mulher realiza um trabalho misto, tanto domstico quanto rural;
as principais tarefas da mulher, na roa, so as de plantio, limpeza e colheita; em
poucos casos ela tambm faz o trabalho de roagem, que pesado e caracterstico
do homem.
Renda: todos os agricultores aos quais foram submetidos os questionrios, nos
13 municpios, sobrevivem da produo/beneficiamento de mandioca; a maioria
dos produtores tem renda de 1 a 2 salrios mnimos; sua sobrevivncia se d com
toda a famlia contribuindo no esforo de trabalho, incluindo as mulheres e crianas;
os dados sugerem que cada indivduo da famlia no recebe remunerao ade-
quada pelo trabalho despendido, ganhando bem menos do que o salrio mnimo
vigente.
5. Texto extrado do projeto Desenvolvimento solidrio do agricultor familiar na cadeia produtiva da mandioca na
regio de Vitria da Conquista (BA), enviado pela Cooperativa Mista Agropecuria de Pequenos Agricultores do
Sudoeste da Bahia (Coopasub) Fundao Banco do Brasil para fins de obteno de recursos necessrios aos
investimentos previstos. Nessa transcrio foi livremente editado, com supresso de trechos, alterao da ordem
de sua apresentao e na prpria redao. A adaptao da forma atende aos propsitos da presente publicao,
sem todavia alterar o contedo ou o sentido das informaes e anlises nele contidas.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 148
Escolaridade: mais da metade das pessoas possui ensino fundamental incompleto;
aproximadamente 25% se diz ou analfabeto ou sabendo apenas assinar o nome.
Outras lavouras: o plantio de feijo e milho restrito poca de chuva, pois
nenhum dos agricultores entrevistados possui sistema de irrigao; tambm no
existem, nas comunidades estudadas, reservatrios de gua que possam viabilizar
plantios irrigados.
Relaes de trabalho: com toda essa dificuldade, em determinados momentos a
atividade requer a figura do diarista, e ainda demanda cerca de 30 a 35% de
mo-de-obra infantil e adolescente, que alm de estudar, ajuda no processo de
produo da unidade produtiva; 50% dos informantes se utilizam desse tipo de mo-
de-obra, com um contingente expressivo no trabalho de roa e na raspa da mandioca,
atividades que requerem intenso esforo fsico; h algo como 5% de propriedades
onde a criana s trabalha e, por outro lado, como dado positivo, cerca de 50% dos
informantes disseram que em suas propriedades a criana s estuda; constatao
negativa ainda no fato de que, em algumas regies, estes tambm trabalham como
diaristas em outras unidades de produo.
Polticas pblicas: em muitos lugares o acesso gua para consumo precrio,
e muitas vezes as pessoas a coletam em poas de lama.
Autopercepo: quase todos os produtores, embora enfrentando situaes
adversas, declararam ser pessoas felizes; as alternativas escolhidas, entre as
apresentadas, foram: sou feliz com a minha famlia, tenho trabalho e sade,
tenho filhos, trabalho, esposa e sade, tenho tudo que preciso para viver,
tenho amigos; alm destes motivos para justificar a felicidade, um outro parece
ser fundamental para estruturar todo um modo de vida: as relaes; em quase
todas as comunidades, nas reunies e seminrios, foram observadas manifestaes
espontneas no sentido de discutir problemas locais, histrias de vida, relatos de
ajuda prtica (a amigos e vizinhos em dificuldades), expressando elementos de
solidariedade, ajuda mtua, amizade e entusiasmo ativo na realizao do empreen-
dimento do projeto.
2 O SISTEMA PRODUTIVO DA MANDIOCA
O sistema de produo de mandioca na regio de abrangncia de Vitria da
Conquista caracterizado por empregar pouca tecnologia; de modo geral os agri-
cultores cultivam a mandioca utilizando prticas tradicionais, do mesmo modo
que seus antepassados; nesse aspecto pode-se inferir que a prpria rusticidade e
adaptao da cultura a essa regio acaba por ser um fator que embora altamente
positivo pode contribuir para o tradicionalismo das prticas agrcolas empregadas;
geralmente a planta de mandioca consegue sobreviver, com baixas produtividades,
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 149
mesmo em condies adversas, o que, juntamente com o pequeno retorno econmico
da cultura, torna o agricultor avesso a inovaes tecnolgicas.
O plantio das manivas,
6
embora feito com maior ou menor intensidade em
todos os meses do ano, mais concentrado no perodo de outubro a maro,
poca mais chuvosa; normalmente feito em covas, e na grande maioria das
vezes, sem obedecer a um espaamento definido; de modo geral a populao de
plantas pode ser considerada baixa, estando em torno de 10 mil plantas por
hectare, o que corresponde a 60% da densidade de plantas normalmente consi-
derada adequada para a cultura (16.666 plantas/ha).
O material de plantio normalmente obtido da prpria lavoura, ou de vizinhos;
uma pequena proporo de produtores obtm manivas de fora da localidade
onde produz a mandioca; em mdia os produtores tendem a usar manivas com
10cm a 15cm de comprimento, principalmente nos anos de maior dificuldade de
obteno de material de plantio, o que geralmente coincide com perodos de
maior preo de razes.
A pequena disponibilidade de manivas dificulta tambm a seleo do material
de plantio, fazendo com que o agricultor utilize partes da planta que no so as
mais apropriadas para propagao, principalmente o tero superior, muito tenro e
suculento e que no resiste aos veranicos comuns na regio nos meses seguintes
ao plantio, resultando em reduo da produtividade; comum a falta de cuidado
com o armazenamento das ramas, que s vezes so simplesmente deixadas em
um local da propriedade sem nenhum tipo de proteo, por perodos quase sempre
superiores a trs meses; mesmo os produtores que procuram ter mais cuidado
durante o armazenamento das ramas, dificilmente as protegem do sol, o que
aumenta a desidratao e perda de reservas, reduzindo a sua qualidade.
Aproximadamente 62% dos produtores cultivam mandioca junto com outras
culturas, principalmente feijo e milho, que so utilizados tanto como alimento
como servem para gerar renda extra para as famlias; no consrcio, geralmente o
arranjo espacial aleatrio, o que pode promover reduo da produtividade da
mandioca, principalmente quando cultivada com maiores densidades de milho,
cultura de crescimento rpido.
A anlise de solo praticamente no feita; cerca de 87% dos agricultores que
responderam o questionrio afirmaram que no usam essa tcnica; aproximadamente
90% dos produtores no usam adubo na lavoura de mandioca; os 10% que
adubam, usam principalmente esterco, e alguns poucos usam adubao qumica;
do mesmo modo que a adubao, a calagem outra prtica de uso restrito (cerca
de 90% dos produtores no a utilizam); a grande maioria (aproximadamente
6. Maniva o pedao do talo da mandioca, com gemas ou olhos, usado no plantio de um novo exemplar.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 150
85%) cultiva mandioca mais de uma vez na mesma rea, sem intervalo, com a
maior freqncia sendo de dois e trs cultivos seguidos.
O preparo da terra para plantio principalmente manual, a queimada sendo
uma prtica bastante disseminada (mais de 70% afirmam usar a queimada como
mtodo de preparo da terra); a trao animal e a mecanizao so prticas pouco
utilizadas, principalmente a segunda; durante os seminrios municipais, os grupos
de agricultores informaram que, aps a falta de assistncia tcnica, a necessidade
de mecanizao para o preparo do solo o mais grave impedimento ao aumento da
produo (segundo item mais citado, considerado problema por 71% dos grupos).
Prticas conservacionistas de solo no so utilizadas por mais da metade dos
produtores; entre os que utilizam alguma tcnica, a mais comum a cobertura
morta; sabe-se que a mandioca uma cultura que deixa o solo bastante exposto
eroso, pelo fato de ser cultivada em espaamento largo (nos municpios em
questo, como comentado acima, o espaamento ainda maior que o recomendado
para a cultura), por ser plantada no incio do perodo chuvoso (geralmente quando
ocorrem chuvas mais intensas) e por apresentar crescimento inicial muito lento,
nos primeiros quatro meses, demorando a fechar as entrelinhas.
Em conjunto, o cultivo sucessivo, sem adubao ou calagem e sem prticas
conservacionistas, contribuem para a baixa produtividade obtida na regio e para
intensificar problemas de esgotamento do solo.
As variedades utilizadas so tradicionais, poucas oriundas de programas de melho-
ramento; no total dos 848 questionrios aplicados, foram citadas 163 variedades.
Quando perguntados sobre problemas com as variedades, houve certo equilbrio
nas respostas dos agricultores: cerca de 54% disseram no enfrentar problemas
no cultivo e cerca de 45% afirmaram que sim; os problemas mais citados foram
ataques de formigas e de lagartas; entre as medidas de controle, as que apresentaram
maior freqncia foram os formicidas e os inseticidas.
A maioria dos agricultores limpa a lavoura de mandioca entre quatro e trs
vezes, embora seja representativo o nmero de agricultores que afirmam limpar a
roa de mandioca cinco e seis vezes ao longo do ciclo, e h situaes em que so
feitas at dez limpas; esse aspecto est relacionado com o preparo inicial do solo,
e, tendo em vista o atual sistema de produo empregado, com a baixa densidade
de plantas de mandioca, reduz o poder de competio da cultura com as plantas
daninhas; ou seja, o prejuzo para o agricultor duplo, colhe menos razes porque
existe menor nmero de plantas de mandioca e, por esse mesmo motivo, gasta
mais com as limpas.
Aproximadamente 50% dos produtores afirmam que colhem as razes de mandioca
com 24 meses, enquanto cerca de 35% afirmam que fazem a colheita com 18
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 151
meses; colheitas mais precoces ou mais tardias aparecem com uma freqncia
muito baixa; embora no haja um ms definido para a colheita, observa-se maior
concentrao entre maio e setembro, meses em que se obtm maior produtividade
de razes e maior rendimento de farinha e goma.
O ciclo de 24 meses, que predomina na regio, sem dvida um dos fatores que
dificultam a explorao econmica da cultura da mandioca, j que o agricultor,
alm de gastar mais para manter a lavoura, tem o seu retorno financeiro somente
depois de dois anos; alm das caractersticas das variedades, a colheita com dois anos
est diretamente relacionada com as condies ambientais existentes na regio:
precipitao escassa e mal distribuda e temperaturas mais amenas, o que dilata o
perodo natural de repouso vegetativo da planta de mandioca, alongando o ciclo.
Aproximadamente 78% dos produtores declararam no ter acesso assistncia
tcnica; quando indagados sobre o que deveria ser feito para melhorar a produo
de mandioca, citam a necessidade de assistncia tcnica em primeiro lugar, logo
seguida pela necessidade de crdito mais fcil (acessvel e com menor burocracia).
Esses dados, com os resultados obtidos no trabalho em grupo realizado durante
os seminrios municipais, em que a necessidade de assistncia tcnica foi o item
mais citado para melhorar a produo (80% dos grupos), justificam aes de
apoio tcnico e de pesquisa, para a melhoria do sistema de produo de mandioca
na regio.
3 A QUESTO ECONMICO-AMBIENTAL: PRINCIPAIS PROBLEMAS
Ausncia de conservao de solo, com eroso, queimadas e no utilizao da
rotao de culturas:
- os nmeros mostram que quase nenhum produtor usa ou j usou a rotao de
cultura nas localidades pesquisadas; a rotao de culturas no apenas a troca
de um plantio por outro, mas sim uma seqncia planejada de plantios, com
tempos definidos, para racionalizar a explorao do solo, aumentando a fertilidade
e permitindo o controle de doenas; a alternncia de gramneas com leguminosas
e a anlise de solos para adubao e correo da acidez so complementos bsicos
da tcnica; o uso da rotao feito quando o final da colheita de mandioca
coincide com o incio do perodo das chuvas;
- existe um conjunto de razes que tornam essa tcnica praticamente invivel na
regio: a maior parte dos produtores dispe de uma rea de plantio muito pequena,
com a rotao de culturas implicando parar por um determinado perodo com o
plantio de mandioca, retirando meios de sobrevivncia dos agricultores, pois no
fcil encontrar uma cultura que produza satisfatoriamente em rotao com a
mandioca nas condies de sequeiro; a maioria dos solos no se presta para
outros cultivos;
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 152
- o sistema de plantio e beneficiamento da mandioca nos municpios do projeto
apresenta como aporte apenas a radiao solar, gua da chuva, muito pouca
adubao (basicamente esterco) e uma adio temporria de nutrientes oriundos
das queimadas: a maior parte do sistema formada de sadas; os sinais de
queimadas e eroso do solo so freqentes em todas as localidades;
- s 7% dos produtores dos municpios de plantio fazem curvas de nvel ao plantar
mandioca; os 93% restantes no usam nenhuma prtica de conservao de solo;
- em todas as localidades, os plantios so precedidos da prtica da queimada; o
fogo usado muitas vezes sem a observncia da proximidade de lagoas e rios; a
queimada usada para economizar mo-de-obra, que seria usada nas operaes
de roagem, o que supostamente diminuiria o nmero de limpas; por outro lado,
o fogo capaz de diminuir mais rapidamente a fertilidade natural do solo, eliminar
a sua microfauna e microflora benficas, podendo aumentar o perodo necessrio
para o devido repouso da terra; a queimada acelera os processos erosivos.
Uso de energia nas casas de farinha extrada de madeira das matas nativas:
- na rea do estudo utiliza-se quase que exclusivamente a energia atravs da
lenha retirada das matas para alimentar fornos de beneficiamento e tambm para
uso domstico; acrescente-se, tambm, o uso intenso das queimadas nas operaes
de preparo do solo, com reflexo direto no resto da mata nativa; a forma como ela
utilizada conflita diretamente com os princpios de sustentabilidade, uma vez
que no existe nenhuma ao empreendida pelos agricultores no sentido de
buscarem um replantio/recuperao das matas utilizadas como fonte de lenha; a
fonte de energia utilizada no beneficiamento da mandioca a lenha retirada,
muitas vezes, clandestinamente e revelia da lei.
Manipueira: a poluio ambiental proveniente da gua do beneficiamento da
mandioca:
- entre os resduos lquidos do processamento da mandioca consta a manipueira,
que em tupi-guarani quer dizer o que brota da mandioca; a manipueira certa-
mente ser um grande problema a ser resolvido quando da implantao das
fecularias pelo projeto; os tanques de sedimentao, necessrios na implantao
das fecularias, no resolvem definitivamente o problema desse resduo lquido;
- alm do potencial poluente, decorrente da quantidade de material no esgotado,
existe tambm o problema da toxidez, devido presena de linamarina, potencial-
mente hidrolisvel a cido ciandrico, txico dos mais poderosos, que pode afetar
clulas nervosas; uma tonelada de mandioca produz cerca de 300 litros de
manipueira que, quando armazenada, forma verdadeiros lagos;
- a manipueira, nos locais de beneficiamento da mandioca, tem agido de trs
formas bsicas: a) restringindo a atividade econmica por limites fsicos de espao
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 153
destinado produo; b) poluindo rios e lagos; c) tornando o local de produo
insalubre pela exposio direta dos moradores ao resduo despejado no ambiente
circundante.
4 ASPECTOS SCIO-ORGANIZACIONAIS
Foram detectadas as seguintes formas de associativismo:
- Cooperativas ou associaes produtivas;
- Frum de desenvolvimento local ou similar;
- Conselhos municipais com participao da sociedade;
- Sindicatos e/ou instituies associativas;
- Existncia de movimentos ou aes produtivas em regime de cooperao.
Foi observada uma distncia efetiva entre os resultados dos projetos e programas
de polticas pblicas voltadas para a agricultura familiar, e o nvel de organizao
social com capacidade para fazer cumprir aes e polticas para esse segmento
social; isso acontece no cenrio poltico local, marcado por intensa polarizao
entre a poltica tradicional e a emergncia de movimentos sociais organizados,
tais como sindicatos, movimentos sociais atuantes, MPA, MST, associaes...
Essa polarizao tem na cidade de Vitria da Conquista um plo regional
irradiador de novas lideranas, de estmulo e valorizao de novos paradigmas na
gesto de polticas pblicas, atravs da adoo de aes participativas, alm do
direcionamento a polticas de assistncia social, de sade e educao, referncia
regional que a tem diferenciado em relao ao modus operandi da prtica tradicional;
nesse contexto, a proposta do programa de fortalecimento da agricultura familiar
na cadeia produtiva da mandioca na regio de Vitria da Conquista, teve
receptividade desses setores e movimentos constitudos, o que facilitou o desen-
volvimento das atividades iniciais do programa.
As associaes comunitrias no tm conseguido organizar seus associados
para a produo coletiva ou para co-evoluir na formao de cooperativas para
enfrentar os problemas da comercializao; alguns possveis obstculos sugeridos
para esta desorganizao, sujeitos a confirmaes mais precisas, so a falta de
assessoria de rgos governamentais; ausncia de extenso rural; interesses polticos
desvinculados da real necessidade dos agricultores; o prprio analfabetismo; e a
falta de tradio para agir de forma comunitria, entre outros fatores.
Percepo dos agricultores familiares da organizao social como meio e fim
desse programa:
- no universo de organizaes sociais que se propem a defender interesses difusos,
coletivos e acesso a direitos, as associaes comunitrias so as mais evidentes,
contemplando um pblico, em mdia, entre 30 a 60 participantes por associao,
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 154
na sua grande maioria; as associaes foram as entidades mais presentes nas
localidades, sendo citadas por quase 70% dos entrevistados, em primeiro lugar,
como organizao de representao dos produtores;
- no se pode concluir que tal modelo seja marcado por uma relao historicamente
positiva entre a organizao e participao versus a eficincia no cumprimento de
seus objetivos; reconhecido o uso e o estmulo a associaes vinculadas a algum
projeto ou interesse menor, que ofuscam historicamente a eficcia desses processos;
nos depoimentos levantados, 45% dos entrevistados registraram a falta de inte-
resse e 15% a falta de confiana, como principais motivos que impedem um
maior fortalecimento do associativismo comunitrio; falta de lideranas aparece
com o percentual de 16%, e experincias negativas com 6%, sublinhando o enorme
desafio a ser enfrentado pelo Programa;
- ainda pequena a participao de mulheres nessas organizaes, mas a
mobilizao alcanada mostrou uma evidente animao das mulheres em todo o
processo; nos dados sistematizados, apontou-se que 30% dessas organizaes
tm mulheres na liderana e 50% participam de maneira secundria;
- os desafios que se colocam para o agricultor familiar da mandioca no mercado,
impem a necessidade de maior organizao; contudo, apenas pouco mais de
20% dos entrevistados informaram ter vivido experincias na produo de ma-
neira coletiva; desses que participaram da experincia coletiva de produo, mais
de 70% informaram ter sido positiva; do mesmo modo, a comercializao coletiva
no aparece como experincia expressiva, pouco mais de 15% dos entrevistados
afirmaram t-las tido, mas se mostrou durante todo o processo como um objetivo
a alcanar; dos que participaram, mais de 80% consideraram a experincia como
positiva, animadora, e fator para sua melhor organizao no mercado;
- nesse sentido, vale ressaltar que foram identificadas expectativas positivas dos
produtores, em termos de organizao, muito mais nas reas de beneficiamento e
comercializao, do que na de produo; a necessidade de fortalecimento do
associativismo local e a criao do modelo cooperativista para organizao do
beneficiamento e da comercializao, aparecem entre os trs fatores de xito
mais freqentes e importantes nas vises expostas;
a) em que pesem fatores limitantes para uma autopercepo positiva dos pro-
dutores, em termos de possurem fora suficiente para se organizar e melhor se
situar no mercado, o diagnstico participativo com vistas a levantar as possibi-
lidades do associativismo como importante ferramenta para efetivao do pro-
grama, apontou os seguintes aspectos que podem e devem ser valorizados;
b) expressivos sinais de identidade social coletiva;
c) boa capacidade de promover convergncias em termos de expectativas de
desenvolvimento;
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 155
d) excelente disposio e capacidade para o estabelecimento de parcerias;
e) ainda que visivelmente limitada, a capacidade de integrao econmica e
social no mbito local e regional, pelo nvel da disposio para o associativismo
e cooperativismo que deixam transparecer;
f ) manifestaes de auto-estima, capacidade e sentimento de pertencimento.
5 PRINCIPAIS NECESSIDADES: UMA SNTESE
Como parte do diagnstico inicial, os 86 grupos de trabalho reunidos nos semi-
nrios apontaram as principais dificuldades que enfrentam nos diferentes aspectos
da cadeia produtiva da mandioca; o resultado desse trabalho, com os itens mais
citados para cada componente da cadeia, est indicado no quadro 2; observa-se
que a falta de assistncia tcnica e de tratores para preparo do solo, juntamente
com dificuldades no manejo da lavoura, que em parte poderiam ser resolvidas
com a prpria assistncia tcnica, so os aspectos que mais limitam a produo
de mandioca.
As principais dificuldades enfrentadas pelos agricultores para melhorar o segmento
de beneficiamento na cadeia produtiva da mandioca so a necessidade de melhoria
das casas de farinha existentes ou a disponibilizao de novas unidades, a construo
de fecularia e a capacitao tcnica, tanto na melhoria do beneficiamento dos
produtos que j so extrados da mandioca, como na diversificao, explorando
novos mercados, com produtos de maior valor agregado.
Em relao s dificuldades de comercializao, a garantia de preo mnimo e a
atuao do atravessador foram os dois problemas mais citados; em todas as opor-
tunidades em que o tema comercializao foi discutido com os agricultores dos
13 municpios, a atuao do atravessador considerada um srio problema: como
o agricultor no tem como escoar a produo, principalmente de farinha, fica a
merc de atravessadores que geralmente percorrem a regio, com caminhes,
comprando a produo, por um preo mais baixo, e revendendo em outros mercados,
embolsando um lucro que em outra situao seria capitalizado pelo produtor;
nesse mesmo item a criao de uma cooperativa foi considerada pelos agricultores
uma ao para melhorar a comercializao.
finalmente, observa-se que em relao organizao social, os produtores relatam
a falta de estmulo para se organizarem, e a necessidade de criao de associaes
e cooperativas, para atuarem de forma efetiva em toda a cadeia produtiva.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 156
QUADRO A
Principais necessidades
Itens mais citados Nmero de grupos Freqncia (%)
Produo
Assistncia tcnica 69 80
Maquinrio para preparo do solo 61 71
Manejo adequado da lavoura 18 21
Beneficiamento
Casas de farinha 40 46
Fbrica de fcula 30 35
Capacitao tcnica 29 34
Comercializao
Garantia de preos mnimos 47 55
Eliminao do atravessador 41 48
Criao de cooperativas 38 44
Organizao social
Mais organizao 39 45
Criar associaes 28 32
Criar cooperativas 18 21
2.3 Cooperativa Mista Agropecuria de Pequenos Agricultores
do Sudoeste da Bahia (Coopasub)
Um dos resultados da mobilizao e da participao dos produtores
familiares nos seminrios realizados nos municpios cobertos pelo
projeto foi a deciso de se criar uma cooperativa. Coerentemente
com as anlises e os anseios das quase mil pessoas que se envolveram
no processo de sua criao, a cooperativa teria como misso viabilizar o
acesso dos produtores a programas de assistncia tcnica, a recursos para
a construo de instalaes e aquisio de equipamentos de beneficia-
mento e industrializao da mandioca, bem como a mecanismos de
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 157
comercializao capazes de garantir remunerao altura dos seus
esforos e necessidades, como produtores e como cidados.
Tomada essa deciso, com o apoio do Grupo Tcnico na elabo-
rao dos estatutos, em 20 de maio de 2005 foi realizada a Assemblia
de fundao da Coopasub, tendo como scios fundadores 105 pro-
dutores designados nos seminrios de seus municpios para participar
do encontro regional que coroou o processo de mobilizao e for-
mulao do projeto. Essa base inicial de associados deveria se expandir
at chegar meta de 3 mil scios, dos quais quase 50% j tinham
sido integralizados em setembro de 2006 (exatamente 1.439 associados
no final desse ms).
Com a eleio, na assemblia de fundao, da primeira diretoria,
composta por algumas das lideranas que desde o incio haviam assu-
mido a idia, e por pessoas que se destacaram ao longo das etapas de
discusso do projeto, j se podia considerar formalmente criado o
ator protagonista, de tanta importncia em toda a concepo da
proposta.
A partir da formalidade de sua criao, foram colocadas na
agenda da Coopasub as seguintes linhas de ao:
a) definir sua forma de atuao, elaborar um plano de ao e le-
vantar os recursos para financi-lo at poder dispor de receitas prprias;
b) desenvolver uma campanha permanente de filiao de scios;
c) elaborar os projetos de investimento demandados ao final
do processo de discusso dos produtores e negociar as fontes para
seu financiamento.
Quanto ao primeiro ponto, um projeto de apoio financiado
pela Fundao Banco do Brasil garantiu os recursos iniciais necessrios,
tendo a diocese de Vitria da Conquista cedido uma sala para servir
de sede provisria.
Em relao ao segundo ponto, independentemente do trabalho
que os ncleos municipais da Coopasub pudessem desenvolver,
tinha-se clareza que um plano de filiao mais efetivo teria de apoiar-se
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 158
em um tipo de ao que tornasse a Coopasub de alguma forma pre-
sente e visvel na vida dos produtores; isso comearia a ocorrer com
o incio do trabalho de assistncia tcnica e de apoio mecanizao
da lavoura, principalmente a partir de junho de 2006, com a entrada
em servio dos tratores adquiridos em maio.
No que se refere ao terceiro ponto, o GTL j tratava de detalhar
os diversos subprojetos que iriam dar corpo ao empreendimento, a
partir das idias paulatinamente esboadas nos seminrios. Em relao
ao financiamento desses subprojetos, em junho de 2005, a presidncia
da Coopasub fez em Braslia uma apresentao dos principais resul-
tados do diagnstico para um grupo de instituies que poderiam estar
juntas no objetivo de viabilizar financeiramente a proposta de inves-
timentos que ento se elaborava.
Aps esse encontro em Braslia com a presena dos inte-
grantes do Comit Nacional do programa, como Petrobras, Sebrae
e MDS, alm de outras instituies interessadas em participar, como
o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
(BNDES) e o Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE) outras
reunies bilaterais se sucederam com a Petrobras, o BNDES, o
MDS e o MTE. Os compromissos de cada um desses parceiros
foram progressivamente definidos.
Dessa forma, em janeiro de 2006, a Coopasub assinou um con-
vnio com a Secretaria Nacional de Economia Solidria (Senaes)/
MTE, tendo por objeto a aquisio de sete tratores equipados e um
caminho truck, o que se fez em maio e final de setembro, respecti-
vamente. Por sua vez o MDS definiu-se pelo apoio revitalizao de
19 casas de farinha; o BNDES analisa o financiamento de dois
subprojetos: com o MTE, a construo de quatro a seis armazns
regionais e uma unidade central de rebeneficiamento e
comercializao; e com a Fundao Banco do Brasil, a construo
de uma fecularia, alm de parte do capital de giro do empreendimento;
o Sebrae apia o desenvolvimento da capacidade de gesto e do
associativismo, enquanto que o MTE, novamente, dispe-se a tambm
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 159
apoiar o subprojeto de desenvolvimento e difuso de inovaes
tecnolgicas. A proposta da Petrobras, que j se comprometeu com
50% do total dos recursos previstos, financiar a construo das
novas casas de farinha que devem integrar a rede de beneficiadoras
da Coopasub. Alm desses parceiros que esto aportando volumes
de recursos bastante significativos, outras entidades tambm participam,
com um montante menor, mas de grande importncia poltica: a
presena delas sinaliza o seu aval proposta. o caso da Embrapa e
de um conjunto de prefeituras da regio.
No projeto de apoio que tem viabilizado o funcionamento
pr-operacional da Coopasub, financiado pela Fundao Banco do
Brasil, alm de cinco veculos e trs funcinrios administrativos, est
contemplada a contratao de dois agrnomos e quatro tcnicos agr-
colas, os quais vm desenvolvendo um trabalho de assistncia tcnica,
reforado, a partir de maio, com a entrada em operao dos tratores.
Todas essas iniciativas foram discutidas em agosto de 2006 no
1
o
Seminrio de Atualizao do Projeto Coopasub, em Vitria da
Conquista, com a presena de cerca de 600 associados. Na seqncia,
o Comit Nacional reuniu-se em Braslia para avaliar o andamento
do projeto, ratificando as propostas de participao anteriormente
descritas, que configuram um empreendimento com o seguinte perfil:
a) Cooperativa singular, atuando nos seguintes segmentos da
cadeia:
na produo: difuso tecnolgica, assistncia tcnica e forne-
cimento de equipamento de arao/gradeamento mecanizado;
no beneficiamento: gesto de uma rede de casas de farinha
novas ou reformadas;
na industrializao: gesto de uma fecularia;
na comercializao: gesto de uma rede de armazns na regio;
gesto de uma unidade de rebeneficiamento de farinha e de um
armazm central (farinha e fcula) como suportes de uma unidade
de inteligncia comercial e de operacionalizao de vendas;
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 160
em todos os segmentos: formao em associativismo;
capacitao em gesto; capacitao operacional.
At o momento, final de setembro de 2006, a Coopasub ainda
no iniciou suas atividades de comercializao. Quando o fizer, o
projeto ser alado a um novo patamar, em que o confronto com a
realidade do mercado passar a exigir dos produtores/dirigentes um
conjunto de habilidades que talvez ainda no tenham tido oportu-
nidade de exercitar em suas vidas.
O Plano de Negcios desenvolvido para a Coopasub identificou
boas perspectivas econmicas. A seguir so transcritos alguns trechos
do seu Resumo Executivo, podendo-se perceber pelas palavras dos
autores, a importncia do projeto e, ao mesmo tempo, a delicadeza
de que se reveste.
COOPASUB: PLANO DE NEGCIOS RESUMO EXECUTIVO
(TRECHOS SELECIONADOS)
Quanto aos preos, foram realizadas pesquisas na FGV, no IBGE, no Instituto de
Economia Agrcola de So Paulo, na Secretaria de Agricultura do Paran e na
Secretaria de Agricultura da Bahia, cujos dados permitiram elaborao de grficos
que indicam que os preos na Bahia esto no mesmo nvel dos outros centros
produtores, tanto para a raiz como para a farinha.
Depreende-se tambm das anlises que a farinha, por ser um bem que pode ser
transportado para longas distncias, funciona como um nivelador de preos a
nvel nacional. A regio de maior produtividade agrcola pode ofertar farinha nas
regies de preos mais elevados, o que pressiona o mercado como um todo a
praticar preos semelhantes.
(...)
A capacidade de gesto um dos principais requisitos de empreendimentos desse
porte. So requeridos administradores com capacidade para liderar grande nmero
de produtores, conhecimento dos diferentes subsistemas da empresa, em particular:
mercado, finanas, recursos humanos e controles administrativos. Para dar tempo ao
aprendizado, seria prudente a implantao do projeto em duas etapas: 1) investi-
mentos no campo, nas casas de farinha e unidade de rebeneficiamento; 2) fecularia.
O fluxo de caixa da Cooperativa propicia auto-sustentao do empreendimento.
A rentabilidade medida pela Taxa Interna de Retorno foi de aproximadamente
7% sobre os investimentos totais. Embora essa taxa seja relativamente baixa quando
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 161
comparada com outros empreendimentos empresariais, h que se considerar que
cerca de 20% dos investimentos sero aplicados no campo e nas casas de farinha,
sobre os quais no se espera rentabilidade para a Cooperativa. Descontados esses
investimentos, a Taxa Interna de Retorno subiria para cerca de 9%, o que com-
patvel com empreendimentos de natureza social.
(...)
Do ponto de vista de retornos sociais, o projeto tem o mrito de elevar a produtividade
da terra, melhorar a qualidade da farinha, mudar hbitos de higiene, mudar costumes
no manejo da terra, que so melhorias que podem ser irradiadas para fora da rea
de influncia do projeto, contribuindo para o desenvolvimento do Nordeste como
um todo...
A delicadeza referida anteriormente est contida, inicialmente,
nas referncias natureza extremamente concorrencial do mercado
de farinha. A inexistncia de barreiras oferta nas regies de maior
produtividade/menor custo potencializa os problemas provocados
pelas fortes oscilaes de preos decorrente do comportamento das
safras, conforme j mencionado, no diagnstico da realidade da cadeia
na regio. O valor relativamente baixo calculado para a taxa
interna de retorno do empreendimento
7
tambm aponta para a ne-
cessidade de uma gesto extremamente cuidadosa e competente, o
que deve ter motivado os comentrios que os autores acharam por
bem fazer a esse respeito.
Considerando-se todos os aspectos envolvidos no projeto da
cadeia da mandioca extensamente relatados neste captulo poucas
dvidas havero de restar quanto ao tamanho e beleza dos desafios
nele contidos. Levando-se em conta os objetivos combinados de:
capacitao tcnica dos produtores;
aumento da produtividade da lavoura;,
consolidao de uma moderna rede de casas de farinha e ar-
mazns;
7. Para se ter uma idia da pequena margem de manobra que uma taxa de 7% ou 9% proporciona, basta
compar-la com a que foi calculada para a Casa Apis, de 34%.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 162
operao de uma unidade de rebeneficiamento e
comercializao em larga escala;
insero no segmento industrial, representado pela fecularia;
tudo isso apoiado em um processo crescente de conscientizao
associativa e de ampliao da capacidade de gesto, o sucesso do
projeto, alm da emancipao econmica e social dos associados, far
dele uma referncia para os programas de superao da pobreza rural
e de desenvolvimento econmico-social da agricultura familiar.
3 O PROJETO DA CADEIA PRODUTIVA DO CAJU NO NORDESTE
DA BAHIA
A mesorregio nordeste
8
do Estado da Bahia concentrou em 2003
cerca de 90% da sua produo de castanha de caju, com a
microrregio de Ribeira do Pombal respondendo tambm por apro-
ximadamente 90% desse resultado, equivalente a 81% da produo
total do estado. Inclusive, em funo dessa concentrao, Ribeira do
Pombal tinha sido apontada, em 2003, na reunio realizada em
Fortaleza para as primeiras definies do Programa Fome Zero na
cadeia do caju, como a regio preferencial para o desenvolvimento
do projeto na Bahia.
Quase dois anos depois, em maio de 2005, uma equipe do
GTA fez uma visita cidade de Ribeira do Pombal, encontrando-se
com representantes de entidades e lideranas de agricultores locais.
Na ocasio foi apresentada a proposta de estruturao da cadeia pro-
dutiva do caju a partir da produo familiar, tendo como eixo de
ao organizativa a constituio de um ator central capaz de mobilizar
os produtores da regio em torno desse objetivo. Essa conversa evoluiu
para a realizao, no ms seguinte, de um seminrio em que a pro-
posta pde ser mais amplamente discutida, incluindo as idias a res-
peito do processo de mobilizao inicial dos produtores. Como j
visto, da mesma forma que no Sudoeste Baiano, com a cadeia da
mandioca, essa mobilizao deveria articular-se com uma pesquisa
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 163
para levantar a realidade socioeconmica e ambiental da agricultura
familiar na cadeia produtiva do caju.
A criao do grupo de parceiros local evoluiu, com a Associao
Regional de Convivncia Apropriada Seca (Arcas), de Ccero
Dantas, que assumiu a solicitao de recursos Fundao Banco do
Brasil para a execuo do projeto de pesquisa-diagnstico-
mobilizao, o Sebrae, a ASA, o DRS do BB e algumas prefeituras.
Foram definidos 21 municpios para integrar a base geogrfico-
produtivo-associativa do futuro empreendimento:
gua Fria
Biritinga
Lamaro
Stiro Dias
Antas
Novo Triunfo
Jeremoabo
Stio do Quinto
Banza
Euclides da Cunha
Quijingue
Ccero Dantas
Ftima
Helipolis
Nova Soure
Itapicuru
Olindina
Ribeira do Pombal
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 164
Cip
Ribeira do Amparo
Tucano
Com a definio da base de municpios, a seqncia de semi-
nrios e a pesquisa puderam ser planejadas. Aquilo que deveriam ser
os seminrios municipais assumiu, na realidade, em cada uma das
vezes em que se realizou, a forma de seminrios microrregionais:
seis cidades polarizaram duas ou trs outras, cujos produtores se deslo-
cavam at a cidade que iria sediar o seminrio: gua Fria, Antas,
Banza, Ccero Dantas, Nova Soure e Ribeira do Pombal. O processo
seguiu o mesmo padro j visto no projeto da mandioca, at culminar
com um seminrio regional em dezembro, quando se decidiu pela
criao de uma cooperativa singular, com o objetivo de, no plano
produtivo-comercial, gerenciar um complexo de minifbricas organi-
zadas em torno de uma unidade central de classificao e comercializao.
Essa cooperativa recebeu o nome de Cooperativa da Cajucultura
Familiar do Nordeste Baiano (Cooperacaju).
Pelo que avaliaram os produtores, a Cooperacaju poderia chegar
a gerenciar um total de dez minifbricas do porte definido no modelo
da Embrapa, de 208 t/ano. Contudo, levando em conta sua falta de
experincia na gesto de um negcio como esse, eles acharam por
bem comear com um nmero reduzido de unidades, ampliando o
empreendimento aps terem ganhado experincia e autoconfiana.
Por ora, ficou acertado que a Fundao Banco do Brasil iria financiar
seis, em duas etapas: na primeira etapa, implantando as minifbricas
em Banza, Olindina e Ccero Dantas, e na segunda etapa em Stiro
Dias, Antas e Ribeira do Amparo. A localizao das demais iria de-
pender do desempenho produtivo e organizativo das comunidades.
Ainda no est decidia a localizao da unidade de classificao e
comercializao, se em Ribeira do Pombal ou em Ccero Dantas.
Com o atraso havido na elaborao dos projetos de solicitao
de recursos Fundao Banco do Brasil, a expectativa de que as
trs primeiras estejam em condies de comear a operar a partir de
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 165
maro de 2007, quando a safra j estar encerrada. Contudo, foi
acertado com a Conab a disponibilizao de recursos para 200 con-
tratos de R$ 500 cada um, para a compra de castanhas ainda na safra
de 2006-2007. Se o preo se mantiver em torno de R$ 1/kg, esses
recursos sero suficientes para a aquisio de 100 toneladas. A idia
armazenar essas castanhas em um grande galpo existente em Ccero
Dantas, que a diocese de Paulo Afonso est se dispondo a ceder para
a Cooperacaju; com isso a matria-prima para operar as minifbricas,
assim que ficarem prontas, estar assegurada.
A Cooperacaju vem funcionando nesse perodo pr-operacional
em dependncias cedidas pela prefeitura de Ribeira do Pombal, tendo
suas despesas com secretria, transporte e alimentao para os dias
de reunio, visitas s comunidades etc. financiadas por um pequeno
projeto de apoio da Fundao Banco do Bbrasil. Esse projeto tambm
responsvel pela contratao recente de um assessor com grande
experincia em associativismo, o que tem contribudo para fazer com
que as decises da diretoria sejam colocadas em prtica mais rapi-
damente. O Sebrae tem dado tambm o seu apoio, ainda no confi-
gurado, contudo, em um programa de capacitao plenamente
estruturado a partir de um debate com a direo da cooperativa e
com os tcnicos do GTA.
Por outro lado, o processo de filiao evoluiu ao longo de 2006,
com o quadro associativo chegando ao final do ano com cerca de
220 produtores associados. Como ficou acertado que uma parcela
do valor da cota-parte ser constituda por 30 kg de castanha, j
esto garantidas mais de seis toneladas da matria-prima para dar
incio ao beneficiamento em uma minifbrica preexistente na co-
munidade de Tamburil, municpio de Banza, antes desativada e
agora recuperada pelos produtores locais para ser operada pela
Cooperacaju. O principal objetivo dessa iniciativa, alm dos benefcios
intrnsecos, iniciar a direo da cooperativa nas lides de gesto da
logstica e do processo produtivo da minifbrica e, sobretudo, de
comercializao.
Cap06.pmd 7/3/2007, 19:17 166
PARTE 3
O DESAFIO PRINCIPAL
Os relatos dos captulos anteriores do uma idia da complexi-
dade das tarefas que se colocam no caminho que vai da for-
mulao da Proposta ao xito dos projetos. O propsito desta
terceira e ltima parte retomar algumas questes levantadas
no Referencial Metodolgico (RM), confront-las com a ex-
perincia acumulada at o momento e procurar avanar no
entendimento dos principais desafios que hoje envolvem a
estruturao da agricultura familiar em cadeias produtivas no
Nordeste.
importante frisar que as reflexes expostas tm como
referncia a experincia de constituio de empreendimentos
solidrios da agricultura familiar no Nordeste, conforme adquirida
no desenvolvimento dos seis projetos apresentados. No se pretende,
portanto, que uma eventual pertinncia das anlises elaboradas
nesse contexto, e com esse tipo de projeto, possa ser estendida
automaticamente para outras situaes. As diferenas que
permeiam a realidade da agricultura familiar em todo o pas
so grandes, tanto em termos dos aspectos produtivos e de in-
sero no mercado, quanto no que diz respeito tradio
associativa. A compreenso da importncia da agroindustrializao
no espao da agricultura familiar est hoje bastante disseminada,
havendo propostas com perspectivas e orientaes distintas das
adotadas nesses projetos, o que em parte decorre da diversidade
das situaes existentes.
As questes e argumentos desta ltima parte so desen-
volvidos em dois captulos. No captulo 7, A compreenso prvia
e a experincia, algumas das propostas e premissas do RM so
Parte3.pmd 7/3/2007, 15:43 167
analisadas luz da vivncia de implementao dos projetos. O
captulo 8, Desenvolvimento e protagonismo coletivo, procura
mostrar como as reflexes feitas acabam apontando a construo
do protagonismo coletivo como o maior de todos os desafios,
aquele cuja superao ir, sob condies apropriadas, pratica-
mente garantir o xito dos projetos.
Parte3.pmd 7/3/2007, 15:43 168
CAPTULO 7
A COMPREENSO PRVIA E A EXPERINCIA
1 INTRODUO
Da leitura da parte 2, O desenvolvimento dos projetos, pode-se depreender
a existncia de algumas caractersticas comuns s trs cadeias produ-
tivas. Uma delas a posio absolutamente subalterna e subordinada
que os produtores ocupam na sua operao. Subalterna porque
inferiorizada em termos de resultados econmicos, com uma parti-
cipao insignificante no volume da renda gerada; subordinada porque
dependente das determinaes que vm de outros espaos, de outros
atores com muito mais recursos financeiros, muito mais informaes,
muito mais capacidade de definir os rumos e possibilidades que se
abrem e que se fecham a cada safra, a cada ciclo de negcios. Essa
condio subalterna e subordinada j era conhecida, fazendo parte
do quadro inicial de motivao da Fundao Banco do Brasil e de
seus parceiros.
Outra caracterstica comum, igualmente esperada, mas no na
extenso em que se revelou nas trs cadeias, a fragilidade da capaci-
dade de produo, expressa nos baixos nveis de produtividade da terra,
no caso da castanha-de-caju e da mandioca, e de produtividade das
colmias, na cadeia do mel. Esta ltima apresenta ainda srias defi-
cincias relativas a higiene, conservao e qualidade final do produto.
Cabe mencionar uma terceira caracterstica comum, tambm
conhecida pelos participantes e pelos estudiosos, entre estes os tc-
nicos dos rgos de pesquisa e assistncia tcnica que so parceiros
nos estados: a desarticulao dos elos que constituem cada cadeia.
Contudo, muitos dos prprios participantes, talvez a maioria, com
uma viso limitada por sua forma de insero, pelo lugar que ocupam,
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 169
percebem mas no chegam a compreender o fenmeno. A figura do
intermedirio, smbolo maior da fragmentao dessas cadeias pro-
dutivas, pode servir como referncia para se buscar um entendimento
inicial do que est em jogo.
Figura estigmatizada, ele visto como um parasita que sim-
plesmente se apropria de parte da renda que de direito pertenceria
ao produtor, auferindo um ganho totalmente desproporcional sua
contribuio ao processo, merc da disponibilidade de recursos fi-
nanceiros e de contatos com as empresas de beneficiamento, indstrias
e entrepostos. Porm, esse juzo negativo que se faz do intermedirio
erra o alvo se permanece no plano da condenao moral.
Tomando-se o exemplo da cadeia do caju, se o intermedirio
existe, porque est cumprindo uma funo na circulao da matria-
prima, somente possvel em decorrncia da incapacidade e/ou falta
de interesse demonstrada, at agora, por produtores e indstrias,
para estabelecer uma relao direta na venda/compra da castanha. A
remunerao elevada, por sua vez, tem uma dupla raiz: por um lado,
o grau de importncia para a operao da cadeia da ligao que
ele faz entre os produtores e as indstrias; por outro, a fragilidade
poltica e econmico-financeira dos produtores, que operam
atomizados, de forma desorganizada, sem reservas nem financiamentos
que lhes permitam algum poder de barganha. Atuando dessa forma,
eles so obrigados a aceitar o valor que calculado, a cada safra, a
partir do preo de compra estabelecido pelas indstrias, descontadas
as margens que so definidas e apropriadas pelos intermedirios.
Em outras palavras, a realidade da cadeia na sua forma atual de
operao precisa da figura do intermedirio, e lhe proporciona, alm
disso, elevadas margens de remunerao. Portanto, indo alm da
questo moral, preciso perceber as duas questes importantes em jogo:
quais as conseqncias negativas dessa situao para o funcionamento
das cadeias e, em segundo lugar, como poderia ser diferente?
A conseqncia negativa visvel da atuao do intermedirio o
valor mais baixo que o produtor recebe pelo resultado do seu trabalho,
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 170
171 A COMPREENSO PRVIA E A EXPERINCIA
em comparao com aquele que em princpio poderia receber se
vendesse sua produo diretamente para a indstria. Essa remunerao
menor lastimada normalmente em funo dos impactos sobre suas
condies de vida, sobre suas possibilidades de acesso a um padro
de consumo cada vez mais distante da pobreza. Do ponto de vista da
dinmica da cadeia, uma remunerao rebaixada tem, contudo, im-
pactos que podem chegar a comprometer a competitividade do ar-
ranjo produtivo especfico em que isso esteja ocorrendo e, assim, a
prpria existncia do produtor enquanto tal.
Em uma cadeia produtiva bem estruturada, a diviso da renda
total entre as suas diversas etapas independentemente de qualquer
juzo a respeito da justia ou falta de justia que a caracterize deve
garantir que a remunerao dos agentes, alm de cobrir os custos
correntes, permita a realizao dos investimentos necessrios ma-
nuteno da sua competitividade vis--vis outros arranjos produtivos
que estejam disputando os mesmos mercados. No exemplo da cadeia
do caju no Brasil, se a remunerao do produtor de castanhas no
for suficiente para estimul-lo a adotar tratos culturais adequados, e
realizar investimentos peridicos na renovao dos pomares, a oferta
tender a declinar; e com isso a capacidade ociosa das indstrias
aumentar, diminuindo sua rentabilidade; se as indstrias no in-
vestem na comercializao, se no acompanham a expanso da de-
manda e perdem competitividade, os mercados sero crescentemente
ocupados pelos concorrentes de outros pases.
Em uma dinmica como essa, a rentabilidade cada vez mais
reduzida das indstrias pode fazer do custo de oportunidade dos
recursos um poderoso incentivo desativao do negcio, levando
os capitais investidos a correr atrs de outras oportunidades de apli-
cao. Se isso vier a acontecer de forma generalizada, a desestruturao
da cadeia ser completa. Com as alteraes devidas, levando-se em
conta as diferenas dos respectivos arranjos produtivos e de seus
mercados, o mesmo raciocnio pode ser aplicado s cadeias do mel e
da mandioca.
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 171
Quando se passa a pensar nas alternativas a essa desarticulao
e s ameaas maiores que ela suscita, trs possibilidades se apresentam:
um arranjo na linha da integrao subordinada que caracteriza, por
exemplo, as cadeias do fumo e de sunos no Sul do pas; ou uma
organizao dos produtores que, amparada em uma capacidade de
financiamento adequada, supere sua atomizao atual e lhes permita
negociar a matria-prima diretamente e em grande escala com as
indstrias; ou, ento, uma organizao dos produtores que avance
sobre as etapas de beneficiamento/industrializao e, na medida do
possvel, de comercializao final, mantendo sob seu domnio o pro-
cesso de integrao da cadeia.
A primeira alternativa, alm da manuteno da subordinao,
que lhe constitutiva, dependeria da iniciativa do capital industrial,
sobre a qual os produtores no tm a menor influncia. Em relao
s outras duas, apenas a terceira, pelo domnio que os produtores
passam a ter, pode proporcionar os mecanismos de apropriao de
renda capazes de garantir em todas as etapas da cadeia o volume de
investimentos necessrios sustentao da sua competitividade a
longo prazo.
Em outras palavras, a estruturao da agricultura familiar em
empreendimentos sustentveis e solidrios ao longo das cadeias
produtivas de que ela participa responde simultaneamente s
exigncias colocadas pelas trs caractersticas comuns dos projetos
analisados: a posio subalterna e subordinada dos produtores; os
baixos nveis de produtividade da etapa agrcola ou extrativa, de pro-
duo da matria-prima; e a situao de desarticulao das cadeias.
Nesse sentido, a realidade encontrada no processo de implantao
dos projetos s fez reforar a convico que se tinha quanto impor-
tncia e ao acerto estratgico dos objetivos da proposta da Fundao e
seus parceiros, conforme explicitados no Referencial Metodolgico (RM).
Se, em termos dos objetivos, as percepes que a realidade vem
proporcionando ratificam o acerto da Proposta, o que pode ser dito
a respeito das aes voltadas para a sua efetivao? As observaes a
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 172
seguir iro procurar responder a essa pergunta considerando o ponto
de partida representado pelas idias do RM, confrontando-as com a
experincia dos projetos. Para esse contraste sero selecionados alguns
pontos da metodologia julgados mais relevantes, enquanto do lado
da experincia sero tomadas principalmente as vivncias pro-
porcionadas pela implantao dos projetos nas cadeias da mandioca
e do caju na Bahia, onde, desde o incio, se procurou seguir suas
orientaes; quanto aos demais projetos, a experincia neles adqui-
rida ser considerada com bastante freqncia, at mesmo em razo
de no terem seguido uma referncia metodolgica sistematizada e
explcita, servindo por isso, quando for o caso, como uma espcie de
grupo de controle relativamente ao observado naqueles onde o
RM foi aplicado.
2 A IDENTIFICAO DO GRUPO INICIAL DE PRODUTORES
Na viso do RM, a primeira etapa no trabalho de desenvolvimento
da Proposta a identificao de um grupo inicial de produtores com
potencial para liderar um projeto de estruturao da agricultura fa-
miliar em uma cadeia produtiva. Ter esse potencial significa, antes
de tudo, estar localizado em uma regio que apresente as seguintes
caractersticas: volume de produo suficiente para atender escala
provvel do empreendimento a ser constitudo; nveis de pobreza
que demandem esse tipo de projeto; presena de instituies de apoio;
existncia de entidades associativas e predisposio dos atores locais
para a formao de parcerias. Como essas quatro condies dizem
respeito a uma regio, devendo ser entendidas como pr-requisitos
gerais, falta ainda apontar a qualidade prpria que se espera encontrar
nos seus produtores para identific-los como potencialmente aptos
a integrar um projeto.
Sem tratar do seu contedo, preferindo antes indicar a forma
em que ela se manifesta, essa qualidade se expressa, para o RM, na
existncia, ou disposio para formar organizaes de produtores,
conselhos comunitrios, sindicatos, fruns de desenvolvimento local
etc.. A experincia acumulada nos seis projetos aqui apresentados,
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 173
alm de outros reportados na j vasta literatura sobre gerao de
trabalho e renda, permite afirmar que nesse ponto o RM aborda
pela primeira vez a questo central de toda a Proposta.
Tomando-se como exemplo o desenvolvimento do projeto na
cadeia da mandioca na Bahia, vale recordar o cuidado havido nesse
momento de implantao da metodologia, bem como a rica histria
poltico-associativa encontrada na regio de Vitria da Conquista; o
mesmo pode ser dito do projeto na cadeia do caju, na regio de
Ribeira do Pombal, no nordeste baiano. Por outro lado, nos trs
primeiros projetos da cadeia do caju, no Piau, no Cear e no Rio
Grande do Norte, o histrico de associativismo dos grupos partici-
pantes bastante distinto, com a componente poltica relacionada
s lutas reivindicativas dos trabalhadores rurais muito menos pro-
nunciada, salvo em duas ou trs associaes de assentados que ainda
mantm viva a histria da luta pela posse da terra; ao mesmo tempo,
excetuando-se a experincia da Coopercaju em Serra do Mel, esses
grupos no possuem um acmulo de experincia no terreno do
associativismo econmico capaz de compensar esse relativo
distanciamento da vivncia mais estritamente poltica. J no projeto
da cadeia do mel, com sede em Picos, Piau, a realidade associativa
ainda mais diferenciada, uma vez que os grupos de produtores inte-
grantes do projeto j dispunham de uma experincia no cooperativismo
bastante amadurecida quando do seu incio.
O que se pode extrair de lio desse confronto entre a formulao
do RM e as experincias dos seis projetos? Em primeiro lugar, quando
o RM relaciona, colocando no mesmo plano, diversos tipos de expe-
rincias associativas organizaes de produtores, conselhos comunitrios,
sindicatos, fruns de desenvolvimento local etc. , o que ele est efetiva-
mente demandando? Essa uma pergunta pertinente porque o que
est em questo a constituio de um empreendimento de natureza
econmica, destinado, entre outros desafios, a disputar mercados
com empresas capitalistas de porte no desprezvel. Nesse sentido,
seria razovel esperar a concesso de certo privilgio existncia ou
disposio para formar associaes de produtores.
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Se no h tal privilgio, o que est sendo considerado indis-
pensvel a presena de algo que poderia ser chamado de vocao
ou competncia associativa bsica, capaz de se manifestar de diversas
formas: em iniciativas produtivas, comunitrias, sindicais etc. A razo
para o RM demandar a existncia dessa capacidade bsica parece
residir no duplo carter do tipo de empreendimento que se est
tratando de constituir. De fato, um empreendimento sustentvel e
solidrio estruturado ao longo de uma cadeia produtiva, concebido
como instrumento estratgico na luta pela superao da pobreza,
exibe necessariamente, ao lado de sua dimenso econmica, um com-
ponente que alm de poltico fortemente ideolgico. Dessa
forma, um pressuposto que o RM no explicita, embora seja essencial
lgica de suas proposies, que essa capacidade, vocao ou pendor
associativo bsico, uma vez existindo, pode amadurecer e crescer nas
direes necessrias sustentao dos empreendimentos.
1
Aplicando esse raciocnio s experincias aqui analisadas,
poder-se-ia dizer que nos dois projetos da Bahia, cuja histria
associativa mais marcadamente poltica, ser extremamente im-
portante que haja crescimento da sua capacidade operacional, do
tipo proporcionado por uma vivncia maior no associativismo de
cunho econmico. Simetricamente, a densidade econmica da ex-
perincia cooperativa na cadeia do mel deve ganhar consistncia ainda
maior, se reforada em sua dimenso poltico-ideolgica.
Nos trs projetos iniciais da cadeia do caju constata-se, porm,
uma situao de carncia em ambas as dimenses do associativismo
aqui tratadas, a poltico-ideolgica e a econmica, com as excees
j assinaladas. A percepo de tal carncia emergiu na experincia de
desenvolvimento desses projetos, pois, considerando-se apenas o que
est expresso no RM, que menciona to-somente a existncia, ou
disposio para formar organizaes, ela no deveria existir. Se existe,
a despeito de todas as comunidades participantes nos trs projetos j
1. A questo da validade desse pressuposto, ou dos limites que a realidade possa impor sua validade, ser
retomada mais adiante, ainda nesta seo.
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possurem associaes e preencherem, portanto, a condio men-
cionada, conclui-se que o requisito, pelo menos da maneira como
est formulado, insuficiente. E no se precisa ir longe para perceber
que essa insuficincia decorre do fato de sua colocao no RM no
vir acompanhada de uma discusso sobre a qualidade da experincia
associativa das comunidades envolvidas.
Como de conhecimento geral, a simples existncia de uma
associao no diz nada a respeito da vida associativa de uma comu-
nidade, j que existem associaes s no papel, outras que possuem
donos etc. Embora talvez no seja simples precisar o conceito de
qualidade associativa, tambm no to complicado relacionar
algumas caractersticas que possam servir como indicadores da exis-
tncia de um associativismo vivo e autntico, isto , onde possam ser
encontradas iniciativas e realizaes coletivas relevantes, e onde haja
participao da comunidade, exerccio democrtico do poder etc.
Nesse sentido, com a experincia dos seis projetos confirmando
integralmente outras anlises, incluindo as observaes levantadas
na avaliao do Programa de Apoio ao Pequeno Produtor (PAPP),
discutida no captulo 1, no resta dvida a respeito do carter estrat-
gico desse momento inicial no desenvolvimento dos projetos. Algumas
implicaes precisam ento ser exploradas, a primeira delas consis-
tindo no aprofundamento da discusso e na formulao, a mais precisa
possvel, do conceito de qualidade associativa. O avano da discusso
sobre a relevncia dessa questo, seu aprimoramento conceitual, in-
cluindo a elaborao de indicadores, e sua incorporao no protocolo
metodolgico de desenvolvimento dos projetos iro ampliar a com-
preenso de todos sobre a relevncia do ponto do qual se parte
para a constituio do protagonismo coletivo desses processos.
Como, de uma maneira geral, o ponto de partida no ser o
ideal, a exemplo do acontecido nesses seis projetos, a segunda impli-
cao a ser explorada retoma a questo do pressuposto assumido
pelo RM de que os produtores teriam uma capacidade associativa
bsica, capaz de se desenvolver nas direes desejadas. Ressalvadas
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 176
eventuais particularidades de um ou outro grupo, no difcil admitir
tanto a existncia dessa capacidade associativa bsica, caracterstica
da sociabilidade humana, quanto a possibilidade do seu desenvolvi-
mento. O que no parece to fcil identificar e saber promover
os processos atravs dos quais a vida associativa dos produtores pode
alcanar o grau de amadurecimento necessrio sustentao de em-
preendimentos como aqueles de que se trata aqui.
Esses processos devero certamente envolver significativos in-
vestimentos em formao e capacitao, alm de atividades de acom-
panhamento e assessoria continuada. A definio dos contedos
cognitivos, das metodologias de formao e de assessoria, o tempo
requerido para que as transformaes almejadas possam se manifestar,
todas estas so questes que dizem respeito ao desenvolvimento do
ator protagonista, tal como concebido no RM. A elas se voltar mais
adiante.
3 A ARTICULAO DOS PARCEIROS
O RM coloca bastante nfase na necessidade de ser montada uma
articulao de parceiros destinada a proporcionar um suporte inte-
grado a cada empreendimento: Faz-se necessrio organizar um
suporte integrado para atendimento das necessidades dos empreen-
dimentos econmicos sustentveis e solidrios...; fundamental a
existncia de uma ...articulao de parceiros que organiza e
disponibiliza o acesso e o atendimento das demandas especficas e
complexas.... E ainda:
Os pequenos produtores pobres, os excludos em geral, possuem o trabalho e
para um empreendimento econmico ter sucesso preciso capital e hoje, princi-
palmente, conhecimento. Nessa rea do conhecimento as necessidades so
amplssimas, vo desde a necessidade de escolarizao at a capacitao para o
domnio do planejamento estratgico e da gesto de plano de negcios (RM, p. 5).
A experincia de implementao da Proposta confirma e amplia
as exigncias da anlise e das afirmaes do RM. Essa ampliao se
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d de duas maneiras: uma no plano local, no mbito de cada projeto
que est sendo implantado, e outra no plano institucional mais geral,
extravasando os limites de um nico projeto.
No plano mais geral, nas experincias apresentadas sempre esteve
presente, ao lado da Fundao Banco do Brasil, um conjunto de
parceiros que se interessaram pela proposta de estruturao da agri-
cultura familiar em cadeias produtivas por consider-la uma estratgia
promissora, no apenas de superao da pobreza, mas, indo alm,
de genuno desenvolvimento econmico e social.
A participao de Banco do Brasil, Unitrabalho, Servio Brasi-
leiro de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas (Sebrae), Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), Petrobras, Companhia
Nacional de Abastecimento (Conab), Banco Nacional de Desenvol-
vimento Econmico e Social (BNDES), Ministrio do Trabalho e
Emprego, Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome,
e da Organizao Intereclesistica de Cooperao para o Desenvol-
vimento (ICCO), vai alm da insero objetivamente identificvel
de cada uma dessas instituies nesse ou naquele projeto. Alm das
contribuies concretas que esto aportando a cada projeto especfico,
sejam os recursos financeiros ou os conhecimentos tcnicos que detm,
ou podem mobilizar, elas trazem uma densidade institucional indis-
pensvel ao amadurecimento das decises, alm das orientaes mais
fundamentais na conduo de todo o processo. Dessa forma, os
mritos e xitos dos projetos podero legitimamente ser considerados
mritos e xitos desses parceiros, atravs da mediao de uma arti-
culao que s acontece por fora de sua deciso.
Esse nvel mais amplo de articulao de parcerias no um
tema de que trata o RM, pois, embora advogando de forma geral a
estruturao de empreendimentos sustentveis e solidrios em cadeias
produtivas como uma estratgia de superao da pobreza, a perspectiva
metodolgica do RM focaliza a implementao de um projeto espe-
cfico. No entanto, como a experincia vem mostrando, aquele nvel de
articulao, alm da importncia apontada, contribui decisivamente
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para a difuso da Proposta em outros espaos institucionais, facili-
tando inclusive a construo das parcerias estaduais e locais necessrias
viabilizao de cada projeto individualmente considerado.
Passando ento ao mbito de implantao de um projeto con-
creto, a experincia at agora adquirida refora uma srie de idias
expostas no RM, tanto no sentido positivo, em funo dos resultados
alcanados uma vez seguidas suas orientaes, como no sentido ne-
gativo, em decorrncia de dificuldades surgidas, cuja origem pode
ser atribuda a uma compreenso incorreta de certas prescries nele
contidas. A motivao para se aprofundar a discusso a esse respeito
decorre da importncia de se valorizar o papel que as articulaes de
parceiros vm desempenhando em todos os projetos, e da necessidade
de serem superadas algumas das limitaes que os atuais arranjos
tm mostrado. Como exemplos de atuaes imprescindveis no de-
senvolvimento dos projetos, podem ser citados os papis desempe-
nhados pelas superintendncias regionais do Banco do Brasil, pelo
Sebrae, Conab e Embrapa, em termos de instituies de mbito na-
cional, pela Emparn, na cadeia do caju no Rio Grande do Norte,
pela Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia (Uesb) na cadeia
da mandioca da Bahia, entre tantas outras.
No Rio Grande do Norte, o projeto na cadeia do caju iniciou-se
antes da constituio do Grupo Tcnico de Assessoria (GTA) e, por
isso, suas aes no tiveram no comeo a orientao do RM. Contudo,
a idia da montagem de uma articulao local de parceiros j existia
desde que a Proposta havia sido definida no mbito do Programa
Fome Zero. Dessa forma, com o comit gestor constitudo para exercer
praticamente o mesmo tipo de funo atribuda articulao de
parceiros no RM, foi possvel dispor do conhecimento e da atuao
da Emparn nas etapas operacionais do projeto, em particular na
aquisio dos equipamentos e no suporte tcnico demandado pelas
associaes nos momentos iniciais de funcionamento das minifbricas.
Tambm no projeto da mandioca, a participao da Embrapa e da
Uesb na formulao da pesquisa socioambiental e na anlise dos seus
resultados foi fundamental para a consistncia e o sucesso dos processos
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de levantamento de informaes e de mobilizao dos produtores,
concebidos e desenvolvidos de forma articulada.
Alm desses exemplos, que servem para mostrar como so di-
ferenciadas as necessidades e possibilidades de cooperao colocadas
pelos projetos, quando pensados individualmente, h que se valorizar
tambm algumas demandas comuns que vm sendo atendidas por
parceiros presentes em todos os seis projetos, como o caso do Sebrae,
da Conab e do Banco do Brasil, cujas superintendncias regionais e
agncias nos estados contribuem ativamente nos processos de arti-
culao das parcerias, na oferta de crdito e nas tarefas de
intermediao dos repasses financeiros feitos pela Fundao. im-
portante, portanto, registrar que as aes levadas a cabo nos seis
projetos aqui analisados somente alcanaram o volume mostrado
nos captulos anteriores em razo do conjunto de parcerias que foi
possvel construir, sendo fundamental em todo o processo o papel
articulador desempenhado pelas superintendncias regionais do Banco
do Brasil.
Como a experincia de funcionamento dessas parcerias no foi
muito diferenciada, pde-se perceber, ao lado dos xitos alcanados,
algumas deficincias de ordem geral. A principal delas foi a
inexistncia de um profissional contratado para se dedicar especifi-
camente ao projeto nas suas fases iniciais.
O RM prev que essa contratao acontea depois de o empreen-
dimento solidrio estar constitudo, mas a experincia mostrou que
a articulao de parceiros teria muito a ganhar se, desde o comeo, j
se pudesse contar com a colaborao de um profissional com expe-
rincia em trabalhos de organizao social, com um perfil de gestor
de projetos, em condies de conduzir oficinas e gerenciar processos
de planejamento participativo. Como ficou claro, em muitas cir-
cunstncias as pessoas que personificam as parcerias no conseguem
liberar-se das atribuies que tm nas instituies que representam,
com o encaminhamento das aes sofrendo atrasos que poderiam
ser evitados se existisse um profissional dedicado exclusivamente ao
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projeto; alm disso, a eficincia de grupos operativos, como as arti-
culaes de parceiros montadas para apoiar o desenvolvimento dos
projetos, muito dependente da possibilidade de se contar com ins-
trumentos adequados de planejamento, monitoramento e avaliao
das aes.
A necessidade de se contar com esse recurso no foi percebida
no incio e, assim, s aps a constituio do GTA que houve con-
dies de se dispor de tcnicos para trabalhar o planejamento das
aes, com os encaminhamentos locais continuando durante algum
tempo a depender da iniciativa dos parceiros. A partir de certo ponto
a Fundao Banco do Brasil tomou a iniciativa de financiar os
chamados projetos de apoio, nos quais, entre outras necessidades,
contemplou-se a figura de um profissional capaz de assumir a execuo
de algumas das tarefas definidas pelas oficinas de planejamento e de
se responsabilizar pelo acompanhamento dos planos de trabalho em
sua integralidade.
A importncia de a articulao de parceiros funcionar de forma
planejada, com amparo em algumas metodologias, mesmo que simples,
de planejamento participativo, vai alm da questo da eficincia na
utilizao dos recursos, em particular do tempo que as tarefas levam
para serem concludas. O espao do planejamento constitui-se numa
oportunidade para os parceiros refletirem de forma sistematizada
sobre o projeto como um todo. Para se chegar de forma consistente
a um conjunto de aes planejadas coletivamente, entram em questo
os objetivos do projeto, os recursos disponveis e as condies para
sua utilizao, e tambm suas origens, filosofia e princpios de atuao.
Com isso se refora a sua identidade e torna-se mais fcil enxergar a
maneira como a articulao de parceiros pode servir ao desenvolvi-
mento de um projeto segundo sua razo de ser, sua filosofia e um
conjunto definido de princpios.
Como os exemplos dos primeiros projetos do Polonordeste
mostraram, se as contribuies dos parceiros so orientadas principal-
mente pela oferta que esto prontos a disponibilizar, e se as demandas
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reais dos projetos e dos atores sociais que devem ser seus protagonistas
principais so subestimadas, as probabilidades de xito dos empreendi-
mentos caem vertiginosamente. Em outras palavras, o investimento
em aes de planejamento metodologicamente bem trabalhadas o
caminho para que os parceiros possam perceber melhor sua prpria
identidade coletiva, compreender as relaes que devem manter com
o projeto e seus atores protagonistas, sendo capazes, dessa forma, de
avaliar corretamente se as contribuies que esto prontos para
aportar so aquelas de que o projeto realmente necessita. A partir
desse novo patamar de compreenso possvel rever formas de con-
tribuio talvez teis em outros contextos, mas que precisam ser
reformuladas quando se trata de objetivar o projeto e a parceria em
vista. Essa a nica maneira de avanar na eficcia das contribuies,
de cada um e do coletivo, sem as quais qualquer ganho de eficincia
torna-se irrelevante.
4 A PARCERIA ESTRATGICA
Aps a identificao do ator protagonista do empreendimento e a
montagem da articulao de parceiros que dar sustentao ao pro-
jeto, a constituio de uma parceria estratgica entre o ator prota-
gonista e a articulao de parceiros , segundo o RM, o terceiro
momento da definio de atuao na cadeia produtiva. A despeito
do seu carter central, e da importncia dessa parceria para o xito
dos projetos, no so muitas as observaes feitas a respeito de suas
caractersticas e forma de funcionamento. Apesar de j terem sido
transcritas anteriormente, vale a pena repetir as breves consideraes
dispensadas a esse ponto pelo RM no seu captulo 5 e, em seguida, no 7:
O ator protagonista do projeto de empreendimento econmico sustentvel e so-
lidrio e a articulao dos parceiros estabelecida para o projeto devem firmar um
Acordo de Parceria Estratgica. Esse acordo deve prever as questes relevantes
da parceria, desde o perodo de durao at as atribuies gerais e a dinmica
operacional da parceria.
A parceria estratgica deve prover um profissional da articulao dos parceiros
com presena permanente no empreendimento durante a vigncia da parceria.
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Esse profissional deve atuar na gesto do planejamento estratgico do empreen-
dimento (...) A prtica da parceria estratgica entre o Ator Protagonista e a Articulao
de Parceiros deve estar centrada na implementao do planejamento estratgico
e na concepo de um progressivo e firme andar com as prprias pernas por
parte do Ator Protagonista e uma reduo sistemtica da importncia da Articulao
de Parceiros na perspectiva de uma autonomia substantiva e consistente do Ator
Protagonista.
Talvez pelo carter sucinto com que esse ponto foi tratado, e
certamente em decorrncia da falta de experincia com a Proposta, no
se firmou na execuo de nenhum dos projetos o Acordo de Parceria
Estratgica indicado no RM. Na prtica, aps a constituio formal
do chamado ator protagonista, ou seja, com a eleio e posse da dire-
toria do empreendimento, concebida e constituda para ser a liderana
de todo o processo, criou-se, em alguns casos, pela ausncia de uma
orientao mais explcita, uma espcie de vcuo nas relaes entre a
articulao de parceiros e esse ator-lder. Por um lado, a diretoria do
empreendimento (uma cooperativa singular ou uma central de coope-
rativas) v-se defrontada com uma quantidade grande de tarefas que s
ela pode encaminhar. Por outro lado, a partir da, o papel da articulao
de parceiros, que havia sido muito ativa e protagnica na fase de
constituio do empreendimento (elaborao do relatrio de infor-
maes prvias, identificao das lideranas dos produtores, realizao
do diagnstico socioambiental, mobilizao das comunidades etc.)
passa necessariamente por mudanas cuja compreenso e assimilao
no so simples. As implicaes prticas do significado do protagonismo
dos produtores, isto , seu carter de elemento constitutivo essencial
da concepo da Proposta, so at por dever de ofcio bem com-
preendidas pelo GTA. Mas alguns parceiros, cujas atividades no
tm como foco o trabalho de promoo social, mostraram, nesse
momento do projeto, alguma dificuldade com a transio de papis.
Foi ento que emergiu com mais clareza a necessidade de se contratar
um profissional para atuar junto diretoria do empreendimento.
Contudo, a forma como tem se verificado a presena desse
profissional, requerida explicitamente pelo RM para atuar na gesto
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do planejamento estratgico do empreendimento, bem como as
atribuies por ele assumidas, no tm sido compreendidas da mesma
maneira em todos os projetos. De uma maneira geral, seu papel est
sendo auxiliar nas tarefas e encaminhamentos decididos pelo ator
protagonista recm-constitudo, alm de, simultaneamente, fazer a
mediao entre as demandas do empreendimento e as possibilidades
de contribuio dos parceiros. Em outras palavras, sua atuao est
sendo pautada pelas necessidades que a prtica de desenvolvimento
dos projetos vem colocando, no tendo sido feita ainda uma discusso
mais aprofundada a respeito do significado dessa funo no contexto
da constituio e do desenvolvimento da parceria estratgica entre
o ator protagonista e a articulao de parceiros.
A importncia maior de se realizar essa discusso decorre do
fato de ela ser parte integrante do principal desafio a ser vencido
pelos projetos. Esse desafio, repetindo as palavras com que a questo
foi aqui abordada pela primeira vez, no captulo 3, consiste em rea-
lizar a transformao de um grupo de agricultores familiares em
protagonistas de um empreendimento relativamente complexo no
que diz respeito articulao das etapas de produo primria, de
beneficiamento/industrializao e de comercializao. Em outros
termos, trata-se de definir, nessa questo especfica, o papel que um
profissional capacitado na gesto de projetos de natureza econmica
e carter solidrio deve desempenhar junto diretoria de cooperativas
recm-formadas, tendo presente que o critrio ltimo de avaliao
da sua atuao ser a contribuio que ter dado ao desenvolvimento
do protagonismo dos produtores na conduo do empreendimento.
Conforme tambm mencionado naquele captulo, a ausncia
de uma elaborao prvia, de cunho metodolgico, sobre a questo,
deixa para o momento da execuo a responsabilidade de encontrar
os caminhos que levaro a esse objetivo. E, nesse sentido, na execuo
dos projetos, os caminhos at agora percorridos ainda no permitiram
vislumbrar uma resposta e uma proposta consistente para a questo
mais geral, da qual o papel desse profissional apenas um aspecto:
como deve se dar o processo de desenvolvimento de um protagonismo
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efetivo dos produtores? Essa a questo cuja resposta ser tambm a
definio de quais caractersticas deve ter e como deve funcionar a par-
ceria estratgica entre o ator protagonista e a articulao de parceiros.
5 O FINANCIAMENTO DOS PROJETOS
O RM ainda mais parcimonioso nas consideraes relativas ao
financiamento dos projetos. A insuficincia de suas formulaes pode
ser percebida repetindo-se a transcrio de parte do seu captulo 7,
que trata desse ponto:
[Em sua] dimenso econmica [os] empreendimentos devem ser viveis. Assim, os
investimentos nessa rea devem ser reembolsveis em condies apropriadas.
A dimenso socioambiental assume papel tpico de poltica pblica e essa rea deve
contar com parcerias amplas que propiciem recursos e servios no reembolsveis,
na concepo de investimentos para a incluso e sustentabilidade social.
Ou seja, faz-se apenas uma declarao de princpios, distinguin-
do-se os recursos voltados para financiar a dimenso econmica
dos empreendimentos, que devem ser reembolsveis em condies
apropriadas, daqueles direcionados ao financiamento da dimenso
socioambiental que, por assumir papis tpicos de poltica pblica,
devem ser de natureza no-reembolsvel, na concepo de investi-
mentos para a incluso e sustentabilidade social.
A insuficincia mencionada se d em dois nveis, o primeiro
dizendo respeito ao no aprofundamento de uma discusso extre-
mamente necessria: os recursos voltados para o financiamento da
dimenso econmica de empreendimentos solidrios constitudos
na perspectiva de uma estratgia de superao da pobreza devem ser
necessariamente reembolsveis? Uma resposta afirmativa estaria
na contramo da Proposta que vem sendo executada e aqui apre-
sentada, constituindo por isso um contra-senso faz-la constar sem
maiores qualificaes de um documento assumido como o RM de
uma tal Proposta.
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Uma hiptese plausvel para explicar tal contradio o fato
de o RM, em funo de sua preocupao com a viabilidade e a ren-
tabilidade dos empreendimentos, ter inadvertidamente generalizado
uma condio que, de maneira nenhuma, pode ser absolutizada,
considerando-se a diversidade de realidades sociais e econmicas da
agricultura familiar no Brasil. Sendo a capacidade de pagamento
dos financiamentos a forma costumeira de se enxergar o patamar
mnimo de viabilidade dos negcios capitalistas, no difcil trocar-se
a expresso de uma necessria preocupao com a viabilidade/renta-
bilidade dos empreendimentos por um postulado imperativo quanto
ao reembolso dos recursos empregados no financiamento da di-
menso econmica.
Outro aspecto relativo ao financiamento que precisa ser dis-
cutido, e no est presente no RM, diz respeito a duas questes do
desenvolvimento dos projetos que, alm de tambm possurem ca-
rter poltico-programtico, esto colocadas na ordem do dia de todos
os seis empreendimentos. Essas questes so o financiamento das
despesas pr-operacionais e do capital de giro. Embora apresentem
pontos de contato, elas merecem ser discutidas separadamente, em
razo de sua importncia e de sua natureza distinta.
A questo do financiamento das despesas pr-operacionais ge-
ralmente omitida na literatura sobre economia solidria. Ausncia
fcil de se compreender, quando se leva em conta o pequeno peso
relativo que a dimenso econmica como um todo ainda possui
nessa literatura. Alm disso, mesmo no conjunto das questes eco-
nmicas, o tratamento especfico das despesas pr-operacionais no
valorizado, talvez pela prpria dificuldade de se vislumbrar formas
adequadas para o seu financiamento, sendo ele visto como integrando
as necessidades de capital de giro dos empreendimentos.
Despesas pr-operacionais, como o nome diz, so aquelas que
precisam ser feitas antes que o empreendimento comece a operar,
tais como estudos de viabilidade, taxas relativas s diversas licenas,
despesas com reunies da diretoria, viagens necessrias, visitas s
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comunidades, consultorias etc. Contudo, no contexto da presente
discusso, interessa ampliar esse conceito, transformando-o de forma
a contemplar tambm os custos fixos no cobertos pela diferena
entre as receitas e os custos variveis. O empreendimento apresenta
custos fixos no cobertos at atingir o chamado ponto de equilbrio,
quando as receitas passam a ser capazes de cobrir todos os custos
operacionais. Geralmente esses custos a descoberto so considerados
um prejuzo normal de incio do negcio, a ser recuperado depois,
quando os resultados se tornarem positivos.
A importncia de se destacar essa questo bvia: se os recursos
que os grupos de produtores possuem para investir nos empreen-
dimentos so muito reduzidos, os projetos devem ser desenhados
considerando-se o clculo e o cronograma de realizao dessas despesas,
com a previso das fontes correspondentes. Nos projetos relatados,
excluindo-se o que foi gasto na realizao dos diagnsticos
socioambientais, e coberto com os recursos de dois pequenos projetos
especificamente voltados para tal finalidade, essas despesas comearam
a surgir, como era de se esperar, to logo os atores protagonistas,
isto , as cooperativas singulares ou centrais de cooperativas, so
constitudos. At o momento elas tambm tm sido atendidas com
projetos concebidos para suportar pequenas despesas administrativas
e de gesto, com um horizonte temporal bastante limitado.
Ou seja, ainda est por se desenvolver uma discusso aprofundada
da natureza especfica desse tipo de despesa no processo de maturao
do negcio. necessrio fazer uma estimativa de seu valor e de sua
distribuio temporal, com a garantia de recursos para financi-la
a sim, em condies adequadas de reembolso , at que a operao
se torne auto-sustentvel.
Em relao quilo que aqui, numa acepo estrita, considerado
o capital de giro dos empreendimentos, ou seja, os recursos necessrios
a fazer girar o ciclo de aquisio e transformao dos insumos, ma-
nuteno dos estoques e vendas, tambm no h no RM qualquer
indicao relativa forma como o mesmo deva ser tratado pelos
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projetos. Essa ausncia contrasta com o destaque que o tema vem
adquirindo nos textos e fruns de economia solidria, em que a su-
perao dos impasses atualmente a ele associados vista como fun-
damental para as perspectivas de xito dos empreendimentos.
2
Tais impasses so histricos. Foge ao escopo do presente trabalho
avanar na discusso de suas causas, que parecem estar profunda-
mente enraizadas na tradio do crdito comercial brasileiro. Alm
do custo elevado, as linhas de financiamento do capital de giro so
escassas e praticamente inacessveis a empreendimentos de carter
solidrio: mesmo que as projees econmicas de planos de negcio
bem fundamentados mostrem valores excelentes, dificilmente uma
solicitao de recursos para capital de giro passar pelos critrios de
anlise de risco das instituies bancrias, seja pela dificuldade de se
dispor de garantias reais, seja pela desconfiana quanto capacidade
de gesto dos trabalhadores.
Para os presentes projetos inadivel o enfrentamento dessa
questo, j que no faz sentido chegar ao ponto em que empreendi-
mentos esto em condies de serem operados sem que ela tenha
sido plenamente equacionada. Nos casos dos projetos em andamento,
o incio das operaes se tornou possvel em razo do apoio da Conab
na compra de castanhas por parte das minifbricas. Embora outras
possibilidades possam e devam ser exploradas, como o Pronaf
Agroindstria, necessrio viabilizar-se uma soluo especfica para
a questo do capital de giro, ou seja, desvinculada do financiamento
associado a capital fixo, no apenas para projetos como os aqui tra-
tados, mas, de uma maneira geral, para todos aqueles que possam
apresentar reais perspectivas de sucesso.
Nesse sentido, no h como subestimar a importncia da quali-
dade da gesto do empreendimento na conformao de um cenrio em
que as perspectivas de sucesso sejam reais. A gesto financeira , em
2. Como mencionado, nesses debates no se costuma destacar, do financiamento do capital de giro, nem o
financiamento das despesas pr-operacionais, nem os prejuzos iniciais de empreendimentos novos.
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particular, um dos aspectos mais sensveis da gesto do empreendi-
mento, uma vez que, tratando de uma rea para a qual fluem os
resultados do que se passa de ruim ou de bom nas demais reas,
atravs dela que erros e acertos podem ser minimizados ou
potencializados. Contudo, pouco provvel que os sistemas de anlise
de risco das instituies financeiras estejam preparados para avaliar
de maneira bem fundamentada a qualidade da gesto dos em-
preendimentos. Dessa forma, a superao dos atuais impasses relativos
ao financiamento do capital de giro pode chegar a envolver a definio
de critrios de qualidade de gesto, o que ser extremamente til
para os prprios empreendimentos e para o desenvolvimento da eco-
nomia solidria.
6 A COMERCIALIZAO
Uma das trs etapas do conceito bsico de cadeia produtiva, a
comercializao aparece na prtica e nas discusses da economia so-
lidria como o grande enigma a ser decifrado. fcil compreender
por que a comercializao encarada assim. A grande maioria dos
trabalhadores que participam de empreendimentos econmicos so-
lidrios so produtores de bens ou de servios. No so comerciantes.
Um bom desempenho comercial requer conhecimentos e habilidades
que so diferentes daqueles que caracterizam uma pessoa competente
na produo, e sua aquisio no trivial.
Na comercializao, mesmo havendo certa dose de prticas ro-
tineiras, as novidades surgem com uma freqncia muito maior que
na esfera produtiva. Acompanhar as preferncias dos compradores,
os movimentos da concorrncia e as oscilaes dos preos, captar as
alteraes que precisam ser feitas na prpria linha de produtos ou
poltica de preos, mantendo o empreendimento competitivo, um
desafio que muitos produtores no se julgam em condies de encarar.
Pelo contrrio, para eles o mercado assume a forma de uma esfinge,
hostil e ameaadora.
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Por outro lado, embora haja muita literatura, cursos sobre
marketing e vendas em profuso, esse no de maneira geral um
tipo de conhecimento considerado atraente pelas entidades de asses-
soria que atuam no campo da economia solidria. Dependendo de
como compreendam as relaes entre a economia solidria e a
(des)ordem capitalista, algumas assessorias podem ter muitas difi-
culdades nessa rea, j que o mercado no seu imaginrio o
smbolo por excelncia de um mundo que precisa ser mudado, vale
dizer, derrotado. Poucas pessoas e entidades possuem a capacidade
de se superar e, mantendo a viso crtica, desenvolver expertise em
prticas que simbolizam um mundo pelo qual sentem rejeio
visceral. Em muitos casos, a nica alternativa encontrada buscar
fazer com que tambm o mercado seja solidrio.
Contudo, os canais de troca solidria so por demais incipientes
para conformar uma estratgia factvel de combate pobreza, cujos
programas possuem necessariamente um carter urgente e massivo.
Por sua vez, o chamado comrcio justo, embora venha se ampliando
e apresente perspectivas cada vez mais animadoras, tanto externa
como internamente, ainda muito justo, no sentido de ser pequeno
demais para absorver toda a quantidade de pretendentes atuais.
Assim, por caminhos distintos, os dois atores sociais responsveis
pelo desenvolvimento da economia solidria com muito poucas
excees, algumas das quais sero consideradas na seqncia acabam
partilhando a mesma perplexidade, expressa quase sempre da mesma
maneira, no importa se em depoimentos de produtores, relatrios
de ONGs ou fruns de discusso: como escoar os produtos?, como
acessar o mercado?.
No de se estranhar, portanto, a inexistncia de orientaes
no RM relativamente etapa da comercializao. Seu grande mrito
a esse respeito a defesa da importncia de os produtores assumirem
tambm o seu domnio, imprescindvel ao exerccio da governana da
cadeia. Pode-se afirmar, inclusive, que essa a marca distintiva da Pro-
posta da Fundao Banco do Brasil e de seus parceiros relativamente
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maioria dos projetos solidrios de natureza econmica, que no
so trabalhados na perspectiva de domnio da cadeia produtiva: do ponto
de vista estritamente econmico, seu foco principal encontra-se na
interao das etapas de produo com o mercado, realizada atravs do
desenvolvimento de uma capacidade de comercializao prpria.
extremamente importante que este ponto fique bem claro, porque
de sua correta compreenso depende a possibilidade de se compreender
corretamente a Proposta como um todo e, como conseqncia, a
possibilidade de se adotarem estratgias de execuo com maiores
chances de xito. Para isso duas questes precisam ser consideradas.
A primeira a necessidade de perceber o carter estratgico que
a etapa comercial adquire em toda cadeia cujo contedo tecnolgico
das etapas produtivas reduzido e das quais resulta, portanto, com
poucas excees, um produto final de baixo valor agregado, como
costumam ser os produtos agrcolas. Nesses casos, o conhecimento do
mercado, dos canais de compra e venda, as relaes com os fornecedores
e com os compradores (no extremo, com os varejistas), a posse de
um nome, de uma marca reconhecida e respeitada, tendem a agregar
mais valor que as duas etapas de produo/beneficiamento juntas.
Alm disso, ter a capacidade de comandar essa etapa significa,
respeitadas as condies gerais do mercado, ser capaz de garantir o
escoamento da produo, ter uma destinao assegurada para aquilo
que produzido. O controle ou domnio da comercializao pode
ser capaz, inclusive, de determinar a pauta de produo que os agri-
cultores devero seguir, como mostra o caso da produo de feijo,
em que a padronizao, imposta pelas firmas empacotadoras como
forma de reduo de seus custos, restringe o leque de variedades da
leguminosa que podem ser plantadas, desconsiderando-se aquilo que
as condies de clima, solo, resistncia a pragas etc. possam estar
recomendando (VAN DER WEID, 2001).
A segunda questo retoma o argumento que abriu esta seo: de
fato, se os produtores, conforme apontado, justamente por serem pro-
dutores, dominam a lgica dos processos produtivos e no encontram
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maiores dificuldades no controle da etapa de beneficiamento ou indus-
trializao da cadeia,
3
o domnio da etapa de comercializao repre-
sentar para os produtores o domnio efetivo de toda a cadeia.
Nesse sentido, o investimento na capacidade de comercializao
dos empreendimentos deve assumir uma posio de relevo no conjunto
da estratgia de desenvolvimento da Proposta.
Contudo, como essa proposio no encontrada no RM, teria
a prtica de execuo dos projetos levado a essa compreenso e s
decises de investimento correspondentes? A resposta : ainda no!
A execuo dos projetos caminha apoiada no RM, de um lado, e de
outro, nas reflexes suscitadas pelo enfrentamento das questes que a
realidade vem colocando no seu caminho. Partindo da ausncia dessa
discusso no RM, os projetos caminharam como se a comercializao
dos produtos fosse acontecer automaticamente, quando o momento
chegasse, como uma decorrncia natural do fato de existirem pro-
dutos para serem vendidos e de existir vontade de vend-los.
Mas, na realidade, no assim que as coisas se passam. Mesmo
no projeto da castanha-de-caju no Rio Grande do Norte, onde a
Coopercaju j tinha um histrico de quase 15 anos de presena no
mercado, ficou claro, independentemente da possvel existncia de
outras motivaes, que ela precisaria dispor de outra estrutura de
comercializao para ampliar suas vendas no volume requerido pelo
acrscimo da produo das minifbricas. Contudo, a sensibilidade
dos responsveis pelo acompanhamento dos projetos, no GTA e,
mais amplamente, na Fundao Banco do Brasil, permitiu a rpida
assimilao dessa realidade, isto , da necessidade de serem tomadas
medidas para dotar os empreendimentos de mecanismos de
comercializao imediatos que possam, progressivamente, ser assi-
milados por suas prprias estruturas internas.
Entre esses mecanismos est a montagem de escritrios de
comercializao, integrados por profissionais da rea, alm de acordos
3. No se trata aqui das questes relacionadas gesto administrativa dessa etapa, cuja discusso ser feita no
prximo captulo, mas compreenso e ao domnio do funcionamento do processo de produo.
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de cooperao com entidades que j h algum tempo vm se dedi-
cando a promover as vendas dos produtos de empreendimentos so-
lidrios, como a Viso Mundial, ONG internacional de luta contra a
pobreza e a excluso social, e a tica, firma de comercializao formada
por uma associao entre a prpria Viso Mundial, a Associao de
Apoio s Comunidades do Campo do Rio Grande do Norte (AACC),
o Conselho de Desenvolvimento das Comunidades Reunidas do
Municpio de Apodi, o Centro de Assessoria e Apoio aos Trabalha-
dores e s Instituies No-Governamentais Alternativas (Caatinga),
e o Frum de Articulao para o Comrcio tico e Solidrio do
Brasil (Faces). Embora constituda como empresa, a tica no tem
fins lucrativos: sua misso contribuir para a criao de empregos
nas comunidades carentes atravs da comercializao dos seus pro-
dutos, nos mercados interno e externo.
Tanto a Viso Mundial como a tica j possuem um impor-
tante conhecimento acumulado na promoo de vendas, estando
em princpio dispostas a desenvolver parcerias que contribuam para
a estruturao dessa rea nos projetos. Com isso elas iro ampliar
ainda mais o alcance de suas iniciativas, que j incluem, entre outras,
a transferncia de expertise para entidades semelhantes de outros pases
da Amrica Latina, em programas desenvolvidos com o apoio do
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
A concepo que preside tais medidas est sendo amadurecida
e seu sentido ratificar a importncia de os empreendimentos de-
senvolverem uma inteligncia comercial prpria. Esss objetivo dever
ser atingido a partir de uma prtica efetiva de comercializao,
viabilizada com a contribuio da expertise trazida pelos profissionais
contratados e pelas entidades que assumirem as parcerias propostas.
Naturalmente, para consolidar esse aprendizado, precisaro ser de-
senvolvidos programas de capacitao desenhados especificamente
para potencializar o conhecimento adquirido na prtica cotidiana.
Por outro lado, para o aperfeioamento da metodologia de
desenvolvimento dos projetos, ser fundamental a experincia a ser
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adquirida com a deciso de dar montagem da rea de comercializao
dos empreendimentos a mesma importncia que essa etapa possui
na cadeia produtiva. Pode-se avanar ainda mais, na mesma direo, se
nos novos projetos forem realizados estudos aprofundados, capazes de
identificar as dinmicas especficas de funcionamento dos diversos
elos que compem a etapa, com um mapeamento dos principais
atores, quantidades, preos, margens de comercializao e formas de
concorrncia praticadas.
Cap07.pmd 7/3/2007, 15:44 194
CAPTULO 8
DESENVOLVIMENTO E PROTAGONISMO COLETIVO
1 INTRODUO
Aes como a atual Proposta de organizao de agricultores fami-
liares em cadeias produtivas foram chamadas de estruturantes, no
incio do Programa Fome Zero, em razo da forma como pretendem
contribuir para o objetivo de superao da pobreza: auxiliando na
criao de estruturas permanentes, capazes de ir alm da urgncia da
eliminao da fome em sentido estrito. Estruturas permanentes de
aquisio de novos conhecimentos, de mobilizao comunitria, de
assistncia sade, de expresso cultural, de gerao de trabalho e
renda, de protagonismo poltico, social, econmico...
Avanar no combate fome e na superao da pobreza com
aes desse tipo estar no caminho do desenvolvimento. Porque
essas aes expressam uma concepo de superao da pobreza que
significa muito mais do que ultrapassar determinado nvel de renda
familiar per capita, determinada linha de pobreza, por maior que
seja essa conquista. Da mesma forma, hoje j se compreende que o
verdadeiro desenvolvimento, aquele que realmente importa, ser
melhor qualificado se for chamado de humano, e que o antigo adje-
tivo econmico qualifica apenas um de seus aspectos.
Nesse sentido, o principal propsito deste ltimo captulo
explorar a maneira pela qual a dimenso econmica, com a nfase
que lhe atribuda na estruturao dos empreendimentos solidrios
aqui examinados, est a servio de um objetivo maior: o protagonismo
dos produtores e a afirmao de sua presena como atores sociais e
sujeitos histricos em um mundo globalizado. Contudo, faz-se antes
uma breve discusso sobre algumas vises atuais a respeito de polticas
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de desenvolvimento e o dilogo que uma abordagem com foco nas
cadeias produtivas deve manter com elas. Com isso pode-se perceber
melhor o alcance da presente Proposta, e a importncia que o
protagonismo coletivo dos produtores familiares na governana das
cadeias produtivas tem nas polticas voltadas para a promoo do
desenvolvimento.
2 POLTICAS DE DESENVOLVIMENTO E CADEIAS PRODUTIVAS
J faz algum tempo que antigas noes que costumavam presidir as
propostas de polticas de desenvolvimento passaram a ser criticadas
por serem duplamente incapazes: por um lado, de apreender e atender
as necessidades reais das pessoas que supostamente deveriam constituir
a sua razo de ser; por outro, de incorporar essas mesmas pessoas
sua formulao e execuo. Essas crticas vem na perspectiva setorialista
de distribuio de recursos assumida por aquelas noes o equ-
voco original que as condenava ineficcia, com todo um leque de
significados: desperdcio de recursos, frustrao de expectativas,
manuteno de injustias, atraso econmico-social...
De forma bastante simplificada, a idia bsica nessas crticas
que a elaborao de polticas sem considerar as especificidades que
os fenmenos assumem em cada realidade regional, territorial, local,
um defeito que as impediria de atingir os objetivos proclamados.
Em outras palavras, dependendo das questes e processos que so
objeto da ateno das polticas, h uma escala espacial mais indicada
a ser considerada. Alm disso, o aproveitamento da energia criativa
dos atores sociais interessados s ocorre se essas polticas lhes forem
acessveis no seu prprio universo de atuao, e esse universo defi-
nido por caractersticas socioeconmicas e poltico-culturais
enraizadas em limites espaciais razoavelmente definidos.
Esse tipo de anlise confluiu para propostas de polticas em que a
expresso local, como adjetivadora da perspectiva de desenvolvi-
mento adotada, passou a ser utilizada de forma crescente. Nessa ver-
tente analtico-propositiva, os limites do local no so aprioristicamente
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 196
197 DESENVOLVIMENTO E PROTAGONISMO COLETIVO
dados, independentemente do objeto a ser trabalhado: eles tanto
podem ser, por exemplo, os de uma microrregio ou de um municpio,
como os de um distrito dentro desse municpio, ou de uma comuni-
dade dentro desse distrito. O que define tais limites o alcance espacial
da governabilidade, isto , da capacidade de comando que os atores
locais implicados possuem sobre os recursos a serem mobilizados.
Deve-se destacar que tais recursos no se referem exclusivamente,
nem principalmente, queles de carter produtivo, na acepo mais
estrita dessa expresso: pelo contrrio, um dos recursos mais valori-
zados nos estudos e propostas de desenvolvimento local o senti-
mento de identidade que esses atores partilham entre si.
Mais ou menos em paralelo evoluo do prestgio das pro-
postas de desenvolvimento local, cresceu tambm a importncia atri-
buda ao fenmeno dos chamados arranjos produtivos locais (APLs).
Embora sua lgica j fosse objeto dos estudos regionais e industriais
h muitas dcadas, pensada em termos de economias de aglomerao,
somente nos ltimos 20 anos que aumentou sua visibilidade, devido
em grande parte ao destaque obtido pelo progresso da chamada
terceira Itlia. Nos distritos industriais italianos, principalmente
na regio da Emlia Romana, micros, pequenas e mdias empresas
articularam-se de tal forma e desenvolveram processos de sinergia
to exitosos, que seu sucesso chamou a ateno para as potencialidades
de desenvolvimento que poderiam ser geradas a partir das polticas
de apoio e mesmo de induo a esse tipo de arranjo local.
Porm, na mesma linha dessas concepes, a noo que atual-
mente vem tendo acolhida maior nas polticas de desenvolvimento
a de territrio. Essa noo no possui uma definio nica, sendo
compreendida pelos tericos que a ela se dedicam de inmeras ma-
neiras (HAESBAERT, 2004). Os atores sociais, sejam governamentais
ou no, tambm a entendem de vrias formas, sendo distintas as
escalas e os limites espaciais dos territrios que definem. O que
comum s noes relativas aos territrios institudos pela prtica
social a existncia de afinidades, quer sejam fsicas, sociais, econ-
micas, polticas e/ou culturais no interior de um espao geogrfico
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 197
determinado. Os critrios que definem as afinidades relevantes na
determinao dos territrios dependem dos objetivos dos atores que
os instituem como espaos de atuao.
Assim, a Poltica Nacional de Desenvolvimento Regional, de
responsabilidade do Ministrio da Integrao Nacional (MI) e voltada
para o objetivo constitucional de enfrentamento das desigualdades
regionais, trabalha com programas que esto referenciados a escalas
espaciais diferenciadas: o prprio territrio nacional, na discusso e
definio dos grandes investimentos, ou seja, aqueles com potencial
de impactar fortemente o quadro dessas desigualdades; o nvel
macrorregional, com os planos de desenvolvimento da Amaznia
Sustentvel, do Nordeste e do Centro-Oeste; e um nvel mesorregional,
em que se elegem determinadas sub-regies, caracterizadas por uma
estagnao socioeconmica de carter histrico, para que recebam
ateno especial. Alm dessas definies em distintas escalas, outros
espaos so tambm considerados, em razo de sua importncia para
as polticas de integrao, como o Semi-rido e a chamada Faixa de
Fronteira.
Tanto nas mesorregies diferenciadas quanto no Semi-rido e
na Faixa de Fronteira, a atuao do MI alm de buscar a conver-
gncia e a articulao das aes dos trs nveis de governo est
dedicada tambm promoo do potencial produtivo existente, tendo
em vista a capacidade de trabalho do seu povo e os recursos econmicos
que nelas se pode encontrar. Essa promoo envolve a mobilizao e
a articulao dos atores relevantes na organizao de fruns para a
definio de planos e propostas de desenvolvimento, bem como a
realizao de investimentos em setores econmicos, arranjos locais
ou cadeias produtivas, tanto em instalaes e equipamentos, quanto
em capacitao e assessoria. As aes procuram estimular a formao
de empreendimentos produtivos e a constituio de organizaes
capazes de sustentar a operao dos novos instrumentos de gerao
de trabalho e renda, sendo o pblico dos programas e projetos for-
mado por pessoas que sem esse tipo de apoio dificilmente conse-
guiriam superar a situao de carncia em que vivem.
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 198
Tambm o Ministrio do Desenvolvimento Agrrio (MDA)
passou a investir fortemente numa proposta de territorializao do
espao, pensando e executando um conjunto de polticas voltadas
para o desenvolvimento rural sustentvel a partir de uma determi-
nada concepo de territrio rural.
Em termos de escala, o territrio considerado pelo MDA situa-se
em um nvel entre o municpio e o estado, porque a escala municipal
muito restrita para o planejamento e organizao de esforos vi-
sando promoo do desenvolvimento. E, ao mesmo tempo, a escala
estadual excessivamente ampla para dar conta da heterogeneidade
e de especificidades locais que precisam ser mobilizadas com este
tipo de iniciativa. (MDA, 2005). O significado de rural, por sua
vez, distinto e mais amplo que agrcola, entendendo-se que o
que define as reas rurais enquanto tais so suas caractersticas espaciais:
o menor grau de artificializao do ambiente quando comparado
com reas urbanas, a menor densidade populacional, o maior peso
dos fatores naturais (MDA, 2005).
1
De forma semelhante proposta do MI, a poltica de desen-
volvimento territorial do MDA investe prioritariamente na
mobilizao, organizao e fortalecimento dos atores locais, buscando
a consolidao do capital social dos territrios, nica forma de se
chegar a uma capacidade prpria e duradoura de formulao e de
execuo de propostas de desenvolvimento. Os resultados esperados
podem ser resumidos em quatro objetivos: fortalecimento das redes
sociais de cooperao, articulao de polticas pblicas, fortalecimento
da gesto social e dinamizao econmica dos territrios rurais.
Inserida nessa poltica geral, encontra-se a possibilidade de
disponibilizao de recursos para o desenvolvimento de projetos
especficos que venham a ser definidos pelos territrios. Entre esses
esto projetos de infra-estrutura e servios, capacitao, apoio a
entidades cooperativas e associativas, iniciativas de comrcio e
1. O presente trabalho, por tratar de cadeias produtivas, tambm utiliza a expresso agricultura familiar em
sentido amplo, no se referindo com ela, exclusivamente, a atividades agrcolas.
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 199
desenvolvimento de negcios, cooperao horizontal entre os terri-
trios e com instituies em condies de contribuir com os conhe-
cimentos necessrios ao desenvolvimento do territrio.
Do ponto de vista do presente trabalho, essas consideraes
relativas s abordagens regional e territorial decorrem da necessidade
de serem levantadas as possveis relaes entre elas e a Proposta aqui
exibida, que pensa o desenvolvimento a partir da perspectiva das
cadeias produtivas. Como tais relaes no so, evidentemente, de
oposio ou antagonismo, uma melhor compreenso a seu respeito
poder destacar algumas sinergias ainda no devidamente exploradas.
Inicialmente, convm lembrar que as primeiras definies da
Proposta de estruturao da agricultura familiar em cadeias produtivas,
feitas no mbito do Programa Fome Zero, estavam direcionadas para
as regies Norte e Nordeste, ou seja, apesar de o foco ser em cadeias
produtivas, ela tem, desde o comeo, um contorno macrorregional.
Por sua vez, as polticas do MI e do MDA, partindo da regio ou do
territrio, em diversos momentos apiam projetos em cadeias pro-
dutivas. O MDA participa, por exemplo, com o Projeto Dom Helder
Cmara, do desenvolvimento de uma srie de aes no Semi-rido,
trabalhadas com um enfoque territorial, e que incluem tambm o
fortalecimento da agricultura familiar nas cadeias produtivas.
Portanto, o que distingue as duas abordagens no a exclusivi-
dade com que possam exibir elementos regionais/territoriais ou
relativos problemtica das cadeias produtivas. O que as distingue
so as questes que, a partir dos distintos pontos de partida, so mais
valorizadas por uma e outra. Na regional/territorial, as potencialidades
das regies, a situao dos atores, as propostas que fazem e os recursos
que podem ser mobilizados para coloc-las em prtica so seu prin-
cipal interesse; as questes especficas do funcionamento das cadeias
produtivas que existem ou tm chances de existir tendem a ser vistas
na perspectiva da realidade territorial, e no da cadeia em si. O que
importa perceber que nesse caso a perspectiva territorial, pelas
variveis que privilegia, est sujeita a no apreender certas caractersticas
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 200
do funcionamento das cadeias produtivas com que lida, principal-
mente aquelas relacionadas aos desafios da comercializao, cujos
determinantes com freqncia esto alm dos limitados circuitos
locais. Como j foi mostrado, no possvel compreender adequada-
mente os desafios colocados para a cadeia do caju sem ultrapassar o
mbito territorial, uma vez que esses desafios envolvem o papel dos
intermedirios sua lgica e modalidades de operao no conjunto do
funcionamento da cadeia, a situao das indstrias, dos mercados
mundiais, dos pases exportadores e consumidores.
Enquanto isso, o foco nas cadeias produtivas, ao valorizar suas
estruturas e modos de operao, seus problemas e desafios, lida com
a dimenso espacial de uma forma muito ligeira. Embora os centros
produtores e os mercados consumidores sejam espacialmente
referenciados, no so esses espaos que interessam, mas apenas as
variveis economicamente relevantes na dinmica da cadeia e os va-
lores que elas assumem: quantidades, custos e vantagens associados
localizao e s distncias entre centros de produo e mercados
consumidores. Em outras palavras, o enfoque das cadeias tende a
minimizar as dinmicas territoriais, em particular aquelas vinculadas
aos atores sociais, com suas caractersticas, necessidades, qualidades,
limitaes...
Se essas consideraes so pertinentes, as duas perspectivas so
complementares e as sinergias que podem ser desenvolvidas entre elas
precisam ser aproveitadas. Para se trabalhar essa complementaridade,
o caminho indicado parece ser aquele que comea com a apreenso
da lgica e da realidade do funcionamento de uma cadeia produtiva,
por seu carter mais abstrato e supraterritorial, onde interessa co-
nhecer as quantidades, os custos, preos, margens, principais atores,
as formas de concorrncia, as perspectivas da cadeia. Esse carter,
embora requerendo a identificao de centros produtores e mercados
consumidores, bem como o levantamento das suas principais carac-
tersticas econmicas, prescinde de um conhecimento mais detalhado
dos territrios aos quais esses centros e mercados esto referenciados:
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 201
potencialidades econmicas extracadeia, histria e realidade polticas, o
capital social de que dispem...
Conhecendo-se a cadeia e havendo clareza a respeito das aes
requeridas para o aproveitamento do seu potencial numa proposta
de desenvolvimento econmico-social autntico, as dinmicas
territoriais passam a assumir o primeiro plano, pois o desenvolvimento
que realmente interessa, como j suficientemente compreendido, est
enraizado no territrio. Supondo-se que tais dinmicas j sejam conhe-
cidas, pode-se ento tratar da sua articulao com a anlise da cadeia.
Tomando-se o exemplo da cadeia do caju, aqui exposto, se
no incio dos projetos a poltica de territorializao do MDA j
estivesse em um estgio de amadurecimento mais avanado, e se j
se pudesse tambm contar com essa compreenso das relaes entre
as duas abordagens, a metodologia teria comeado por um diagnstico
amplo da cadeia, seguido de um dilogo com os territrios em princpio
indicados para integrar cada projeto. Mesmo que isso pudesse acar-
retar uma ampliao inicial dos prazos de implantao dos projetos,
a relao custo/benefcio dessa articulao lhe seria extremamente
favorvel, com o capital social das comunidades participantes podendo
ser mobilizado de forma muito mais consistente.
Essa mobilizao poderia, inclusive, criar os fruns adequados
para tratar as dimenses dos projetos que requerem o concurso de
muitas cabeas e vontades, como a preservao ambiental e as questes
de gnero envolvidas nos projetos. Embora existam associaes de
produtores em que a direo composta, em sua maioria, por mulheres,
e apesar de as iniciativas de preservao em curso serem consideradas
fundamentais para o xito dos projetos, h uma conscincia de que
essas dimenses precisam ser mais valorizadas nas estratgias de im-
plantao da proposta.
Do outro lado, a dinamizao dos territrios teria incorporado
projetos cuja lgica de funcionamento estaria internalizando todas
as determinaes relevantes para o seu sucesso, independentemente
de sua origem geogrfica ou do seu local de manifestao neste vasto/
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 202
pequeno mundo globalizado. Alm do que, as sinergias que os projetos
podem estabelecer com outras dinmicas internas dos territrios seriam
exploradas com muito mais segurana e chances de sustentabilidade.
Por tudo isso, o significado do aproveitamento das potencialidades
de uma articulao metodolgica e programtica entre as duas
abordagens dificilmente pode ser ignorado. A prpria dilatao dos
prazos de elaborao e, provavelmente, tambm de execuo, uma
questo que tende a ser superada pela maturidade dos mecanismos
de governana dos territrios e pela experincia adquirida com os
projetos j executados.
importante frisar que a noo utilizada em todo esse raciocnio
aquela informada pela perspectiva de domnio da cadeia produtiva,
para o qual essencial a considerao dos seus principais elos, no
importando o mbito espacial em que eles se manifestem. essa
razo que faz com que os projetos possuam uma escala maior, da
mesma forma que essa escala determina a amplitude dos espaos que
eles precisam abranger. Nesse sentido, essa noo de cadeia distinta
daquela em que a agroindustrializao da agricultura familiar pro-
movida com unidades de beneficiamento/industrializao que tm
tambm um carter familiar, ou so, no mximo, de propriedade de
uma associao formada por um reduzido nmero de famlias.
Nessa vertente, a comercializao da produo tende a ser li-
mitada a um circuito local, salvo quando so formadas redes de uni-
dades produtoras voltadas para alcanar um mercado mais amplo.
Por assumir uma escala mais restrita, essa noo costuma ser traba-
lhada no espao exclusivo do territrio, compondo as propostas de
desenvolvimento territorial habitualmente formuladas pelos atores
locais. Contudo, quando ela adotada, costumam surgir as dificul-
dades j mencionadas de acesso aos mercados ou de escoa-
mento da produo, justamente porque a concepo da proposta
no incorpora o domnio da etapa de comercializao na perspectiva
de governana da cadeia.
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 203
A noo que tem a governana da cadeia como um de seus
elementos constitutivos, mesmo que a mdio e longo prazos, como
a da Proposta aqui apresentada, melhor trabalhada no mbito dos
planos de desenvolvimento regionais. O Plano Estratgico de De-
senvolvimento Sustentvel do Nordeste (PEDN), cuja verso para
discusso foi elaborada sob a coordenao tcnica da Agncia de
Desenvolvimento do Nordeste (Adene) e disponibilizada em abril
de 2006 (MI, 2006), um exemplo de instrumento para o qual essa
noo plenamente adequada.
O PEDN aponta o adensamento das cadeias produtivas,
sejam elas de carter predominantemente urbano ou rural, como
um dos projetos estratgicos voltados para a construo da
competitividade sistmica da regio. Entre as 16 cadeias relacionadas
como prioritrias, poucas so aquelas em que a agricultura familiar
pode pretender alcanar uma grande expresso, no sentido aqui ad-
vogado. Na cadeia da ovinocaprinocultura essas possibilidades so,
sem dvida, muito grandes, mas o mesmo talvez no ocorra nas
demais: fruticultura irrigada, biomassa (mamona), aqicultura/
carcinicultura e gros (milho).
Contudo, no h dvida de que so as pessoas da agricultura
familiar que devem se constituir na principal referncia para o de-
senvolvimento rural. Nesse sentido, a presente proposta de
estruturao da agricultura familiar em cadeias produtivas torna-se
um instrumento extraordinrio para pensar o desenvolvimento do
Nordeste, em funo da escala em que ela concebida e desde que
associada proposta de desenvolvimento territorial, com a amplitude
de alcance que lhe d a concepo do MDA.
Embora no possuindo todas elas a mesma importncia, quer
econmica, quer em termos da quantidade de pessoas envolvidas,
so diversas as cadeias elegveis para integrar um plano de desenvol-
vimento do Nordeste que incorpore essa perspectiva. Relacionar essas
cadeias, investir no diagnstico qualificado de seus mecanismos de
funcionamento, elaborar e quantificar as propostas, selecionar as
Cap08.pmd 9/3/2007, 13:12 204
prioritrias, discuti-las e modific-las nos territrios, so passos que
podem se tornar parte integrante dos planos estratgicos de desen-
volvimento regional, no apenas o do Nordeste.
Para que essa viso avance, talvez seja necessrio aguardar a
evoluo dos atuais projetos, de forma a se dispor de resultados que
permitam avaliaes detalhadas, indispensveis ao julgamento do
seu mrito. Nesse sentido, a Fundao Banco do Brasil vivenciou
recentemente um processo de reestruturao organizacional, que
contemplou a criao de um sistema de monitoramento e avaliao.
Essa iniciativa visa utilizao de parmetros de eficcia, eficincia e
efetividade nas aes empreendidas nos seus Projetos e Programas,
de forma a garantir os resultados almejados.
Foi elaborada uma base conceitual que tem como objetivo
nortear as aes dessas estruturas: um ncleo de avaliao e dois
ncleos de monitoramento, estando esses ltimos vinculados s di-
retorias de Educao e de Trabalho e Renda. Buscou-se tambm,
junto a uma entidade externa, no caso a Fundao Getulio Vargas, a
estruturao de uma metodologia de avaliao de cadeias produtivas,
com transferncia posterior dessa tecnologia para a Fundao Banco
do Brasil. Para a implantao inicial da metodologia foi selecionado, a
ttulo de piloto, entre os vrios projetos de cadeia produtiva apoiados
pela Fundao, o projeto da cadeia do caju.
3 OS CAMINHOS DE CONSTRUO DO PROTAGONISMO
COLETIVO
O primeiro captulo deste livro dedicou-se a recuperar alguns ele-
mentos da histria de programas de combate pobreza rural desen-
volvidos no Nordeste a partir da dcada de 1970. Nesses programas,
o avano da agricultura familiar para atividades fora da porteira
era visto como uma estratgia capaz de elevar sua renda e gerar mais
ocupaes. Apesar de algumas excees, eles deixaram um legado de
frustrao e desperdcio de recursos cujas principais razes foram
atribudas a erros de concepo e de execuo suficientemente anali-
sados em muitos relatrios de avaliao e estudos acadmicos.
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Entre esses erros, a manipulao de recursos em proveito prprio,
realizada por uma variedade de intermedirios que se colocavam entre
as agncias promotoras e os produtores, foi em grande medida supe-
rada. Da mesma forma, a necessidade de assistncia tcnica j est
internalizada pelos programas atuais que perseguem objetivos seme-
lhantes e havendo recursos seu atendimento no apresenta maiores
problemas. Outros obstculos ao xito desses programas se mantm,
contudo, como fatores potenciais de risco, requerendo dos atores
envolvidos ateno, discernimento e disposio para investir em sua
eliminao ou controle. Entre esses fatores de risco, os mais relevantes
so a debilidade da base associativa do ator protagonista, sua baixa
capacidade de gesto, as dificuldades de acesso ao crdito para capital
de giro e a canais de comercializao efetivos. Os dois ltimos foram
abordados no captulo anterior, com sua importncia tendo sido
suficientemente ressaltada. Os dois primeiros esto envolvidos no
desenvolvimento do protagonismo coletivo dos produtores, de que
se vai tratar em seguida.
A motivao inicial da Fundao Banco do Brasil e dos parceiros
no Comit do Programa Fome Zero, quando da deciso de investir
em empreendimentos solidrios constitudos com o propsito de
atuao em cadeias produtivas, foi contribuir na luta pela superao
da pobreza apoiando iniciativas sustentveis, que auxiliassem as pessoas
envolvidas a dispor de instrumentos e mecanismos prprios e dura-
douros de gerao de trabalho e renda. O desenvolvimento desses
mecanismos prprios e duradouros foi concebido como devendo se
realizar atravs de dois processos intimamente articulados: por um
lado, o apoio mobilizao e organizao dos produtores, por outro,
a transferncia de recursos destinados construo de aparatos pro-
dutivos, equipamentos fsicos necessrios agregao de valor
requerida para coloc-los em condies de avanar na governana
das cadeias produtivas, nas quais tm, at agora, uma participao
subalterna e subordinada.
Esses processos esto de tal forma articulados na concepo da
Proposta, que imaginar a possibilidade de separ-los o mesmo que
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perder de vista a possibilidade de compreend-la. Para comear,
essencial perceber que as populaes envolvidas nesses projetos vivem
uma realidade de tantas carncias, que praticamente impossvel
serem gerados excedentes monetrios no volume necessrio para a
construo daqueles aparatos; e sem eles a posio dos produtores
nas cadeias produtivas jamais ser alterada. Assim, o financiamento
desses equipamentos com recursos no-reembolsveis significa uma
transferncia de ativos financeiros que, transformados em ativos pro-
dutivos, iro possibilitar o objetivo pretendido, que gerar uma di-
nmica de redistribuio da renda que circula na cadeia, com isso
acontecendo de forma sustentvel e duradoura.
Em segundo lugar, para que ativos produtivos gerem renda,
necessria a existncia de agentes, pessoas, atores sociais capazes de
faz-los funcionar de forma igualmente sustentvel e duradoura. Essa
capacidade no est dada de antemo. Precisa ser desenvolvida atravs
de processos para os quais tampouco existem receitas prontas e sucesso
garantido. Tais processos se iniciam com a mobilizao das pessoas
interessadas e somente sero concludos muito tempo depois, quando
esse comeo de mobilizao j tiver se transformado em organizaes
slidas. Solidez que se alicera em uma vontade coletiva dotada de
mecanismos eficazes de expresso e em uma capacidade de realizar de
maneira competente as operaes para as quais foram destinadas.
Em terceiro lugar, e isso dificilmente compreendido por quem
est acostumado com outras tradies comunitrias e associativas, a
mesma realidade que no permite a existncia de um excedente
monetrio suficiente para a constituio desse tipo de empreendi-
mento dificilmente ser capaz de suscitar a mobilizao de pessoas
em torno de um projeto econmico de longa maturao sem que a
efetivao de suas diversas etapas possa de antemo ser garantida.
2
Dessa maneira, necessidade de se constiturem os empreendi-
mentos em um corpo associativo atuante, de serem conduzidos por
lideranas democrticas e competentes, corresponde, na direo
2. Essa hiptese, embora difcil, no , certamente, impossvel de acontecer.
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inversa, a necessidade de que o desenvolvimento desse corpo
associativo e dessa direo esteja apoiado na criao de um empreen-
dimento concreto, com uma perspectiva de resultados palpveis e
previsveis. em razo dessas necessidades que tanto os empreendi-
mentos, e sua viabilizao por recursos no-reembolsveis, quanto a
nfase na dimenso econmica dos projetos, adquirem o carter de
instrumentos de desenvolvimento do protagonismo coletivo dos
produtores.
O protagonismo coletivo aqui entendido como um processo
que inverte a posio das pessoas, antes isoladas umas das outras e
subordinadas a mecanismos econmico-sociais estranhos e hostis,
fazendo-as capazes de atuar com autonomia numa esfera de decises
previamente apropriada pelos proprietrios e operadores desses mesmos
mecanismos. Compreendido dessa forma, ele se constitui em um
dos principais objetivos do processo de desenvolvimento, podendo,
no caso da presente Proposta, ser assumido como uma expresso
sinttica e legtima da sua prpria razo de ser. Portanto, numa relao
que pode ser chamada de dialtica, o desenvolvimento desse
protagonismo sendo simultaneamente o objetivo e a nica forma
de garantir o resultado econmico almejado se alimenta desse re-
sultado e, assim, o transforma tambm em um objetivo funda-
mental de toda a Proposta, justificando a nfase que lhe atribuda.
Mas esse protagonismo no cai do cu. Ele se desenvolve e se
consolida a partir da confluncia de alguns processos que no podem
depender de aes espontneas e improvisadas. No contexto dos seis
projetos aqui discutidos, os processos que precisam ser levados em
conta dizem respeito aos dois fatores de risco j apontados: a debili-
dade da base associativa do ator protagonista e sua baixa capacidade
de gesto.
A qualidade da vida associativa essencial ao protagonismo
coletivo. Nessa qualidade esto envolvidas a qualidade da participao
dos produtores nos rumos do empreendimento e a qualidade da
liderana exercida por sua direo. Tanto uma quanto outra carregam
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a herana recebida das associaes que serviram de base e deram
origem aos empreendimentos. Nesse aspecto, a situao dos empreen-
dimentos bastante variada, havendo aqueles em que a participao
no projeto foi fruto da mobilizao dos produtores, liderados por
associaes amplamente representativas; contudo, em outros casos
essa orientao no esteve presente, resultando em uma debilidade
original que ir requerer a definio de estratgias especiais para a
constituio de processos participativos indispensveis sustentao
de um protagonismo autntico.
A qualidade da liderana exercida pelas direes dos empreen-
dimentos depende, por um lado, da sua representatividade e do carter
democrtico dos processos decisrios, fatores que esto bastante re-
lacionados qualidade da participao dos produtores, sendo de
certa maneira a outra face da mesma moeda. Contudo, liderana
depende tambm do discernimento, viso de futuro e iniciativa exi-
bidos pelas pessoas que esto nos postos de direo. Tais qualidades
so em grande medida atributos de natureza individual que,
inclusive, incidiro muito fortemente na capacidade de gesto que
as direes dos empreendimentos precisaro demonstrar.
Uma capacidade de gesto altura dos desafios que envolvem
empreendimentos como esses aqui discutidos configura quando arti-
culada a uma elevada qualidade da vida associativa o protagonismo
almejado, e poder ser tomada como o principal indicador de xito
da Proposta.
Se assim , cabe agora levantar brevemente algumas observaes
a respeito dos processos que devero levar ao desenvolvimento de
uma vida associativa autntica e a uma elevada capacidade de gesto,
os dois componentes essenciais a um protagonismo coletivo exercido
a partir de empreendimentos de natureza econmica.
Em relao vida associativa, as palavras-chave so mobilizao,
formao e organizao. Com o acmulo que os movimentos po-
pulares, entidades de representao e de assessoria possuem sobre as
dinmicas da vida associativa dos produtores rurais e sobre
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metodologias de formao em associativismo, as dificuldades para se
chegar a uma qualidade de participao e a um estilo de liderana
democrtico no so insuperveis. Mas faz-se necessrio assumir inte-
gralmente essa perspectiva: em primeiro lugar, valorizando-a politi-
camente e, em seguida, elaborando-se os diagnsticos especficos de
cada realidade, definindo-se as estratgias de formao, mobilizao
e organizao e fazendo-se os investimentos que forem necessrios.
Ocioso dizer que essas estratgias tm de contemplar um horizonte
de longo prazo, e que as aes precisam ter carter permanente e no
meramente pontual.
J em relao ao desenvolvimento da capacidade de gesto, so
muito mais escassos os conhecimentos acumulados a respeito de quais
caminhos seguir e de como eles devem ser trilhados. Alguns pontos
problematizadores devem, contudo, ser tratados e uma boa maneira
de traz-los discusso atravs da explorao de uma tese bvia: o
desenvolvimento dessa capacidade tem de se dar mediante processos
de capacitao terica articulados ao exerccio concreto da gesto
dos empreendimentos.
Apesar de sua obviedade, enunciar essa tese ajuda a explicitar
uma questo importante: se a capacitao terica requerida, porque
faz falta; contudo, a gesto dos empreendimentos tem de ocorrer
com certa qualidade desde a sua inaugurao e, considerando-se a
inexperincia da grande maioria dos dirigentes, alcanar essa qualidade
demandar um tempo que as exigncias colocadas pelo funciona-
mento exitoso dos empreendimentos no esto dispostas a conceder.
Nesse sentido, o exemplo da agilidade requerida pela
comercializao bastante ilustrativo. Outro exemplo a necessidade
de articular o planejamento e o controle da produo com os com-
promissos de venda, o que tambm exige um tempo de aprendizado
que no pode ser ignorado. No terreno da administrao financeira
as exigncias e dificuldades tendem a ser ainda maiores.
Outra questo a ser considerada so algumas das particularidades
que distinguem a gesto de empreendimentos solidrios da gesto
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dos negcios capitalistas ordinrios: a exigncia de transparncia e o
carter participativo que caracteriza seus processos decisrios. A des-
peito do carter programtico de ambas as caractersticas, inseridas na
prpria concepo de empreendimento solidrio, e de sua impor-
tncia estratgica no desenvolvimento do protagonismo coletivo, os
bons propsitos e as declaraes de inteno que os acompanham
no so suficientes para mant-las de fato na prtica cotidiana da
gesto.
Pode-se dizer dessas caractersticas que elas constituem duas
exigncias radicais. A falta da necessria transparncia nos empreen-
dimentos no apenas resulta em dificuldades intransponveis par-
ticipao consciente e efetiva dos associados, como costuma ser o
comeo dos processos de discrdia que minam a confiana entre as
pessoas e levam com freqncia imploso dos empreendimentos.
fcil entender essa importncia quando se sabe que a confiana o
alimento por excelncia que permite suportar os momentos de difi-
culdade, e estes no costumam faltar.
Felizmente j existem sistemas de informao gerencial capazes
de se constituir em recurso efetivo para a disponibilizao automtica
de dados e relatrios, suficientes para garantir no a totalidade, mas
a maior parte da transparncia requerida para um funcionamento,
nesse aspecto, sem sobressaltos. A parcela de transparncia que os
sistemas de informao no so capazes de garantir tem de ser resul-
tado do funcionamento adequado dos processos decisrios e, mais
amplamente, dos mecanismos de participao.
O conhecimento necessrio ao desenho, implantao e adminis-
trao de sistemas gerenciais que disponibilizam em tempo hbil e de
forma facilmente assimilvel as informaes cuja circulao funda-
mental ao carter transparente da gesto, est disponvel, mas seu
emprego invariavelmente requer profissionais especializados. Portanto,
nesse caso, como na comercializao, nas finanas e em outras reas
da gesto, o que ainda no est disponvel e precisa ser desenvolvido
um modelo que combine a necessidade de o comando estar nas
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mos dos produtores com uma administrao realizada de forma
competente, para a qual ser preciso a contratao de profissionais.
O desenvolvimento de tal modelo, apesar de uma concepo
comum, ter de ser pensado de forma a contemplar as particularidades
de cada um dos empreendimentos. Ainda que esse conhecimento
no se encontre pronto e acabado, os trabalhadores j possuem a
partir de suas experincias nos inmeros empreendimentos econmicos
que administram um considervel acervo de reflexes relativas s
modalidades de formas de gesto e de mecanismos de participao,
aos papis e atribuies de dirigentes e profissionais, aos conheci-
mentos e habilidades necessrios a cada nvel e tipo de funo, aos
princpios garantidores da linha de comando etc. Esse conhecimento,
que vem sendo acumulado por entidades como a Unio e Solidarie-
dade das Cooperativas e Empreendimentos de Economia Social do
Brasil (Unisol) e a Associao Nacional de Trabalhadores e Empresas
de Autogesto (Anteag), pode e deve ser acessado pelos projetos, mesmo
que se encontre em um estgio de sistematizao ainda incipiente.
Com apoio dos dirigentes e assessorias, dessas entidades e dos
empreendimentos que elas congregam, possvel avanar na definio
de modelos de gesto apropriados a cada uma das realidades
associativas que conformam os projetos. Alm disso o que muito
importante , possvel desenhar estratgias de implantao que
respeitem tanto as urgncias ditadas pelo funcionamento dos em-
preendimentos, como os tempos de assimilao de conhecimentos e
desenvolvimento de novas habilidades por parte das direes. Para
isso fundamental o estabelecimento de uma ampla proposta de
capacitao, que deve ser concebida de forma integral, considerando-se
as diversas reas de gesto a serem dominadas, o tipo especfico de
pblico a ser capacitado, vale dizer, metodologias de formao e
capacitao especificamente desenhadas para atend-lo, com uma
programao e calendrios de mdio e longo prazos distintos dos
habituais cursos rpidos, meramente informativos. Uma proposta
dessa magnitude uma verdadeira escola de gesto de empreendi-
mentos solidrios requer a definio de um oramento especfico
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e, pelo alcance que tem, seu mbito deve ir alm daquele contemplado
pelos presentes projetos, apontando para uma perspectiva de parcerias
institucionais mltiplas.
Cabe, nesse ponto, levantar uma outra possibilidade do desen-
volvimento da capacidade de gesto, que geralmente no levada
em conta e que o projeto de uma escola de gesto de empreendimentos
solidrios precisa considerar. Quando se pensa no protagonismo dos
produtores, especificamente naquilo que diz respeito aos aspectos
tcnicos da gesto, surgem muitas dvidas sobre a pertinncia da
proposta de sua profissionalizao como administradores dos em-
preendimentos que dirigem. Algumas das razes para a emergncia
dessas dvidas relacionam-se magnitude das transformaes que
teriam que ocorrer nas vidas das pessoas, incluindo seu afastamento da
condio de produtor, o que nem sempre vivel economicamente,
ou mesmo existencialmente suportvel. Alm disso, as demandas de
capacitao tcnica podem significar na vida das pessoas uma fonte
de tensionamento, no recompensado pelos benefcios que gera.
Essas dvidas fazem sentido quando o sujeito dessas transfor-
maes de papis o produtor e, no caso presente, o produtor rural.
Mas tudo isso muda se e quando o foco dessas transformaes
direcionado para a filha, ou o filho, do produtor. Uma tal mudana
de perspectiva coloca os termos do protagonismo dos produtores
em particular nas reas tcnicas da gesto dos empreendimentos
em bases completamente diferentes. Porque essa nova perspectiva
capaz de garantir a prevalncia da viso e dos interesses dos produtores
no dia-a-dia da gesto e, ao mesmo tempo, eliminar as dvidas rela-
tivas ao significado das transformaes e ao impacto dos processos
de capacitao na vida dessas pessoas.
Alm disso, ao contrrio do que est sujeito a acontecer com os
pais, ela tende a representar a abertura de enormes possibilidades de
realizao profissional, poltica e existencial para a juventude das
comunidades rurais. A angstia quanto ao futuro, que se pode perceber
na juventude rural hoje em dia, vai muito alm do que se pode con-
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siderar como prprio dessa fase da vida.
3
Se, no mundo globalizado
de hoje, podendo-se assumir o adjetivo em seu duplo sentido, essa
juventude no se enxerga reproduzindo a trajetria dos pais, tambm
a opo urbano-metropolitana j est suficientemente desmitificada
para ser uma alternativa aceitvel.
claro que o aproveitamento dos jovens rurais na administrao
dos empreendimentos no ser uma resposta a essa questo. Ele foi
mencionado para enfatizar a importncia que a opo pela absoro
de jovens ter, se assumida de forma programtica e planejada, tanto
para os jovens, quanto para os empreendimentos, em razo da energia
e da dinmica que eles traro para o seu funcionamento. Assumida
essa opo, as estratgias de ocupao dos espaos administrativos
pelos produtores, com essa palavra sendo agora entendida em sentido
amplo, bem como a prpria concepo dos programas de formao
e de capacitao, tero de ser repensadas.
4 CONCLUINDO...
As reflexes relativas ao papel da juventude rural nos empreendi-
mentos, em particular na construo do seu objetivo maior, o
protagonismo coletivo dos produtores, so bem adequadas para en-
cerrar este trabalho de apresentao e discusso da proposta de
estruturao da agricultura familiar em cadeias produtivas, tal como
concebida e apoiada pela Fundao Banco do Brasil e seus parceiros.
Contudo, tambm importante, na finalizao, encontrar uma
maneira sinttica de expressar as razes para tudo o que est sendo
feito. Elaborada em um outro contexto, mas certamente inspirada
por sonhos semelhantes, essa sntese a seguinte:
A pobreza produto da falta de acesso riqueza, ao conhecimento e ao poder.
(DE PAULA, s/d).
3. Por estar geogrfica e socialmente muito longe da realidade em que, nas conversas com os jovens, essa angs-
tia pde ser percebida, d para avaliar a extenso em que ela est disseminada pela leitura do documento
Juventude rural abrindo espaos e conquistando direitos. Comisso de Jovens do Frum Sul de Rurais da CUT, 27
set. 2006. Disponvel em <www.deser.org.br>.
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O aparente carter tautolgico dessa afirmao se desfaz, e sua
validade se mostra com toda nitidez, quando se considera a pobreza
como um fluxo de carncias: carncia de direitos respeitados, de
acesso sade, cultura, ao conforto, s possibilidades de realizao
plena das potencialidades de cada um... O que afirmado de forma
bem direta e taxativa que esse fluxo de carncias produto da
falta de acesso a determinados estoques: riqueza, conhecimento e
poder. Estoques que, quando acessados, so capazes de produzir outro
tipo de fluxos: de bem-estar fsico e emocional, de abertura de pos-
sibilidades de realizao profissional, de auto-estima, de expresso
cultural autntica, de felicidade...
Na percepo do presente trabalho, a Fundao Banco do Brasil
e seus parceiros, quando adotam a estratgia de combate pobreza
aqui exposta que transfere riqueza, na forma de instalaes e equi-
pamentos, apia a aquisio de novos conhecimentos e afirma de
forma categrica que essa riqueza e esse conhecimento novo devem
contribuir para a aquisio de poder na governana das cadeias pro-
dutivas , tambm afirmam, com suas aes, que a pobreza produto
da falta de acesso riqueza, ao conhecimento e ao poder!
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