ADMINISTRAO

WEB AULA 2
Unidade 1 Liderana
1

QUESTES PARA REFLEXO:
Qual a funo de um lder? Qualquer pessoa pode ser um lder? O lder j nasce lder?
Assim como nos outros comportamentos, a liderana no depende somente do
indivduo. Ela um fenmeno grupal, depende do contexto e momentneo.
Assim, o lder pode ser definido como a pessoa que em um determinado
momento tem maior condio de refletir as aspiraes do grupo. Quando as
aspiraes do grupo mudam, o lder tambm deve mudar com elas, seno o
grupo muda de lder.
Existem diversas formas de ver a liderana. Cada uma tem seu enfoque terico
e metodologias prprios.
Uma destas vises tem o lder como uma figura superior s demais,
independente da situao vivida. Outra viso tem as teorias situacionais, nas
quais a liderana entendida a partir da situao.
J pelo enfoque centrado nos seguidores, existem crenas que so
compartilhadas pelos membros do grupo e so estes membros que constroem
o lder.
Por outro lado, os modelos integradores de liderana veem a liderana com
complexidade, envolvendo a parte cognitiva, social e comportamental.
Todavia, independente da viso ao se estudar a liderana, todos concordam
que a liderana encontra-se no centro do grupo, no qual o lder tem a
habilidade de conduzir a outras pessoas de forma natural e no depende de
um cargo exercido na organizao.
No passado, a pessoa que ocupava cargos de chefia nas organizaes era
escolhida dentre tantas outras. Geralmente a que tinha mais anos de casa,
que dava menos trabalho, que no reclamava de nada, que sempre fez seu
trabalho certinho, cresceu junto com a empresa e geralmente se tornou amigo
do dono.
Naquele tempo, o que importava na deciso de escolher um chefe era o
conhecimento tcnico, mas, no cenrio atual a habilidade interpessoal em
vrios casos mais importante que a habilidade tcnica
A falta de habilidade interpessoal do lder pode levar a sabotagens,
comunicao falha, boatos, resistncias, queda na produo e na qualidade do
produto, entre outros prejuzos para o grupo e a organizao.
Assim, para ser um lder de sucesso, preciso ter habilidades tcnicas e
habilidades interpessoais.
Infelizmente a velha forma de escolher as pessoas que ocupam cargos de
autoridade na empresa ainda utilizada em vrias organizaes brasileiras e o
resultado disso um aprendizado prtico, por tentativa e erro, um amadorismo.

1
Sara Melo, UNOPAR, 2009.
Leia este artigo da revista Voc S. A. sobre liderana:
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-lidar-chefes-toxicos-484904.shtml#
http://www.guiarh.com.br/p83.htm
Agora que acabou de ler o texto do Boog sobre o trip da liderana, equipe e
comunicao, reflita sobre o que o autor escreveu. Na sua realidade isto
possvel de ser realizado? Como voc poderia ajudar a organizao da qual faz
parte?
Agora vamos ver algumas diferenas entre o gerente e o lder.
Normalmente o gerente manda, utilizando-se do poder, j o lder influencia as
pessoas e no ordena.
Geralmente o lder respeitado por todos e quando ele d um conselho para
algum seguido pois confiam nele. J o gerente todo mundo obedece s
porque ele tem poder formal (aquele poder da caneta: se no fizer, vou
escrever na sua ficha...) e geralmente todo mundo acha que ele um
boboca, pois nunca sabe muita coisa. geralmente grita com as pessoas e no
tem criatividade para convenc-las que ele est certo, somente manda.
Voc vai perceber que o lder precisa alinhar os objetivos e aspiraes
pessoais dos membros do grupo com os objetivos e metas da organizao,
para que alcance tanto a eficcia do grupo como a motivao e satisfao de
cada membro dele.
A eficcia da liderana
Para ser eficaz, um lder precisa atentar tanto para sua atuao dentro de seu
grupo quanto fora dele.
O papel do lder muda com o tempo: alm de monitorar e dirigir o grupo para
facilitar seu funcionamento, passa a gerenciar tambm sua interao com
outras partes da empresa. Este um grande progresso na habilidade gerencial.
Bergamini (2008) afirma que para um lder ser realmente eficaz, precisa ter
habilidade em administrar estas trs relaes: de cima pra baixo (lder e
seguidores); de baixo pra cima (lder e superiores, defendendo interesses dos
membros de seu grupo); e no mesmo nvel (junto aos demais no mesmo nvel
que o lder).
Esta mesma autora afirma que os resultados dos estudos sobre a liderana
concluem que a eficcia do lder est relacionada ao estilo de liderana
utilizado, ao estilo de comportamento do grupo e situao enfrentada pelo
grupo e pela organizao.
Os lderes bem-sucedidos acreditam que no podem vencer sem as
contribuies de todos os membros da equipe. Sabem que no possuem todas
as respostas, por isso no insistem em prov-las. Como tambm no crem
que sejam os nicos qualificados para tomar todas as decises, no decidem
tudo por si ss, buscando aumentar seu engajamento e autoconfiana, reforar
suas habilidades e remover obstculos no caminho do seu sucesso.
Os estilos de liderana
Para decidir qual a melhor forma de gerenciar, preciso analisar as questes
individuais de cada membro do grupo, a cultura do grupo e sua estrutura, pois
estes trs fatores esto intimamente ligados.


Atualmente trs estilos de liderana, propostos por Burns (um pesquisador
francs) so estudados. O estilo transacional, o transformacional e o Laissez-
faire (l-se leissefeir).
O estilo transacional aquele em que o lder prope aos seguidores uma troca
de algo que tenha valor econmico, poltico ou psicolgico. No bem uma
liderana verdadeira, mas uma forma de controle.
O estilo de liderana transformacional aquele no qual o lder reconhece as
necessidades individuais dos subordinados, alm de influenciar e ser
influenciado pelos membros do grupo. Os estudos mostram que este estilo de
liderana superior ao estilo transacional, pois consegue maior motivao e
desempenho, uma vez que a recompensa eleva a auto-estima.
Para exercer este estilo de liderana preciso ser proativo e agir com
sensibilidade, mas, antes de tudo preciso que o lder veja cada um se seus
seguidores como pessoas nicas, com motivaes diferentes. Cabe ao lder
gerenciar estas diferenas.
J o estilo de liderana Laissez-faire como uma liderana omissa, onde o
lder no assume uma posio nem busca a resoluo de conflitos grupais.
C entre ns, destes trs estilos de liderana, existe algum que voc acha que
no eficaz?
Agora, sabia que dependendo da situao, um ou outro estilo necessrio
para conseguir o sucesso desejado.
Pensa comigo:
Imagine um grupo de trabalho maduro, onde as pessoas trabalham juntas h bastante tempo, onde cada um sabe o
seu papel para atingir as metas grupais, cada um exerce seu autocontrole, onde a comunicao eficaz e a prtica
de feedback constante e bem recebida.
A presena do estilo de liderana laissez-faire pode ser eficaz.
Contudo, se o grupo fosse imaturo, ou seja, tenha acabado de se formar (grupos com alta rotatividade tem esta
caracterstica), onde os papis ainda no esto claros para todos, a comunicao no boa e os conflitos so
constantes, certamente este mesmo estilo de liderana seria um desastre.
Alm dos estilos de liderana descritos por Bergamini (2008) estudados at
agora, Robbins (2005) coloca a confiana como um fator importante para o
exerccio da liderana e acredito ser importante discuti-lo para concluirmos esta
aula.

Robbins (2005) afirma a importncia de uma pessoa confiar no lder para se
sentir seguro para ser liderado. Voc concorda com esta afirmao?
Faa o seguinte exerccio:
Pea para uma pessoa em quem voc confia te guiar por um lugar onde voc
ficar de olhos fechados, por alguns minutos. Perceba o que sente enquanto
esta pessoa te guia.
Agora, pea para uma pessoa em quem voc no confia te guiar da mesma
forma. No vale abrir os olhos. Perceba o que sente enquanto ela te guia.
Percebeu que o seu comportamento enquanto era guiado foi diferente nas
duas situaes?
Geralmente temos a necessidade de abrir os olhos quando somos guiados por
uma pessoa em quem no confiamos. J em quem confiamos, mais fcil ficar
de olhos fechados.
Para finalizar, gostaria que voc assistisse ao trecho do filme Fomos heris,
visto inicialmente na aula sobre motivao.
Para voc relembrar, esta a cena de uma formatura militar pouco antes de
sarem para um combate.
A partir deste discurso, voc acredita que a misso foi cumprida com xito?
PARA SABER MAIS:
Se voc quiser trocar idias sobre a liderana, v at o site abaixo e d uma lida no seu
contedo.
http://www.administradores.com.br/comunidades/elideres/34/

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:
Para saber mais sobre o histrico dos estudos sobre liderana, leia o artigo
Liderana: a administrao do sentido
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75901994000300010.pdf
Minha sugesto que d maior ateno par estes trechos:
Logo no terceiro pargrafo, Bergamini descreve dois aspectos comuns
encontrados em vrias definies.
Mas, o mais importante aspecto neste artigo que quero mostrar a voc o
histrico que ela faz sobre o estudo da liderana entre as pginas 103 e 105,
com o subttulo de o comeo da histria e na concluso, nas pginas 113 e
114.
Ela confirma que vrios termos que estudamos individualmente, so
extremamente relacionados entre si quando ocorrem nas organizaes de
trabalho. Note a relao entre a liderana e a motivao, nas pginas 105 e
106.
E continue sua leitura e anlise da liderana como administrao do sentido
nas pginas 106 a 108.
Pra terminar, leia no final da pgina 108 as diferenas entre o gerente e o lder
e a importncia do autoconhecimento para o lder, no primeiro pargrafo da
pgina 109.
Depois de ler e analisar o artigo, poste no frum sua opinio sobre o assunto,
se voc concorda com a viso desta autora ou se tem outra forma de ver a
liderana. Converse com uma pessoa que voc considere ser um lder (de
preferncia para os que exercem a liderana no ambiente da organizao).
Pode ser um lder de um grupo o qual voc faa parte ou de outro grupo.
Troque idias, comunique-se, exercite suas habilidades.
Frum unidade 2
Chegou a hora de conhecer sua opinio.
Entendo que pode ser difcil conseguir acesso internet fora dos horrios de
aula, mas primordial para o desenvolvimento de suas habilidades como
administrador que voc participe.
Na primeira unidade o tema do frum foi voltado para os aspectos individuais
do comportamento organizacional.
Neste frum vamos debater os aspectos grupais e organizacionais.
Pra iniciarmos, sugiro que voc poste o que entendeu sobre a relao entre a
liderana e o desempenho organizacional.
Sob o ponto de vista da Psicologia Organizacional, as relaes existentes entre
o indivduo, o grupo e a organizao so todas importantes para o estudo do
comportamento humano nas organizaes.
Voc concorda com esta afirmao?
Poste no frum sua opinio.
Vamos discutir o assunto da liderana relacionado ao desempenho
organizacional.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o
quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posio de comando na
organizao.
LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizaes. RAE. V.42,
n.3, 2002.
Disponvel em http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902002000300007.pdf
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
BERGAMINI, C. W. Liderana: a administrao do sentido. Revista de
Administrao de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.

WEB AULA 2
Unidade 2 O poder e o conflito nas organizaes de trabalho
Para introduzi-lo ao tema, creio ser necessrio primeiro entender um pouco
mais sobre os grupos na organizao
Para tanto, leia das pginas 357 a 379 do Livro Psicologia Organizaes e
Trabalho no Brasil. Se quiser, pode ler tambm as pginas 185 a 205 do livro
Comportamento Organizacional, do Robbins. Ambos esto disponveis na
biblioteca digital.
Atividade de fixao:
Agora que voc j leu sobre o comportamento grupal, escreva com suas palavras o que
entendeu. Lembre-se de colocar seu ponto de vista.
Para refletir:
J refletiu sobre a origem do poder e dos conflitos nas organizaes?
De forma resumida, o poder pode ser definido como uma relao entre o
mando e a obedincia.
Na organizao o poder pode ser exercido de duas formas: formal (de acordo
com a posio na organizao) ou pessoal (no depende de posio na
organizao).
Os tipos de poder formal so: poder coercitivo, poder de recompensa, poder
legtimo e poder de informao. J os tipos de poder pessoal so o poder do
talento, poder de referncia e poder carismtico.
As tticas de poder utilizadas podem ser identificadas como legitimidade,
persuaso racional, apelo inspirativo, consulta, troca, apelos pessoais,
insinuao, presso e coalizo.
PARA SABER MAIS:
Para saber mais sobre o conceito de poder nas organizaes, leia este texto
(http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1679-39512006000200013&script=sci_arttext) que
converge com meu pensamento.
Veja se voc tambm concorda com o que a definio da autora.
Leia tambm as pginas 301 a 310 do livro Comportamento Organizacional.
PARA FIXAR O CONHECIMENTO:
Hampton (1992) apresenta cinco fontes de poder: poder de recompensa, poder
coercitivo, poder legtimo, poder referente e poder tcnico.
Para ele, no poder de recompensa os subordinados veem o gerente como
algum que pode prover algo que desejo do subordinado. Por exemplo, se o
gerente sugere para a direo uma premiao por uma meta alcanada em
curto prazo para os funcionrios, agradar este gerente tem sentido se eles
desejam a premiao.
J no poder coercitivo o gerente visto como sendo capaz de punir os
liderados de forma que suas satisfaes no so alcanadas. Por exemplo,
quando um gerente solicita um subordinado que faa uma tarefa que ele no
gosta de fazer, ou mesmo quando um gerente atribui tarefas desagradveis e
irrita os subordinados tambm pode ser caracterizado como poder coercitivo.
Por outro lado, o poder legtimo caracterizado quando os gerentes so vistos
como pessoas que tem autorizao para exercer a autoridade, uma vez que faz
parte das atribuies de seu cargo. Como em casos de ordenas dadas que se
justificam, por exemplo, um gerente que solicita uma maior produo no dia
para atender um cliente importante da empresa que precisa do produto com
urgncia.
Enquanto que o poder referente ou poder de referncia ocorre quando os
liderados buscam se identificar com seu gerente, imitando-o. Isto ocorre
quando os gerentes tm qualidades que os subordinados desejam ter e assim
poder se identificar com ele. Por exemplo, numa empresa em que os seus
diretores so modelos para seus empregados e vo trabalhar aos sbados
para colocar em dia algo que eventualmente possa ter ficado pendente na
semana e seus liderados passam a tambm ir aos sbados trabalhar,
voluntariamente, para ser semelhante ao seu diretor.
Para finalizar, o poder tcnico ou poder de conhecimento caracterizado
quando um gerente tem conhecimento que pode ajudar os subordinados a
alcanar seus objetivos, satisfazendo suas necessidades. Por exemplo, quando
um gerente tem informao e habilidade para contribuir no crescimento de seus
subordinados, a probabilidade de suas solicitaes serem atendidas
aumentada.
Estas fontes de poder apresentadas por Hampton (1992) podem aparecer num
mesmo grupo de trabalho ou uma ou outra fonte pode aparecer isoladamente,
dependendo das caractersticas do gerente e dos seus subordinados. Deste
modo, o trabalho dentro das organizaes sempre permeado de relaes de
poder e influncia.
Depois de ler sobre os tipos de poder e as tticas ou formas de exerc-lo,
reflita sobre eles.
Voc j utilizou algumas destas formas? Qual delas voc no utilizaria nunca?
Pense nos grupos dos quais voc faz parte (empresa, famlia, igreja, escola,...)
Qual a forma de poder mais utilizado nestes grupos? Elas so adequadas?
Se quiser, voc pode realizar uma pesquisa sobre o tema na internet.
Vai perceber que o poder de um gerente aumenta medida que exercita sua
autoridade para a satisfao de seus liderados.
Agora que voc j sabe a dinmica do poder nas organizaes, vamos estudar
o conflito nas organizaes
Presente em todos os relacionamentos humanos pode ser o incio da mudana
no indivduo, no grupo e nas organizaes.
Mas, o que fazer quando ele ocorre?
Primeiramente, a dinmica do conflito e suas variveis precisam ser
compreendidas, (identificao e anlise da natureza do conflito, das reais
razes, do grau de extenso, da intensidade ou da importncia das
consequncias, do contexto grupal e organizacional e da motivao dos
oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de ao.
Voc certamente j sabe que as pessoas so diferentes e num ambiente
organizacional natural que existam divergncias entre as opinies e estas
divergncias podem levar a discusses, insatisfaes e at o conflito aberto
entre pessoas, causando at alteraes no clima organizacional.
A divergncia de ideias e de concepes causam uma situao conflitiva. Por
outro lado, a ausncia de divergncias de ideias e concepes pode levar um
grupo ou uma organizao estagnao. Assim situaes de conflito so
necessrias aos grupos.
Por exemplo, um grupo que tem concordncia constante e onde ningum se
ope, certamente est caminhando para a estagnao. Por outro lado, um
grupo que tem algumas situaes conflitivas positivas pode estimular o
interesse de seus participantes, descobre problemas e busca uma resoluo.
Assim, este segundo grupo est aberto a mudanas pessoais, grupais e
organizacionais.
Deste modo, o conflito est presente em todos os relacionamentos humanos e
pode ser o incio da mudana no indivduo, no grupo e nas organizaes.
Mas, o que fazer quando ele ocorre?
Primeiramente, antes de terminar o conflito importante que a dinmica do
conflito e suas variveis sejam compreendidas, (identificao e anlise da
natureza do conflito, das reais razes, do grau de extenso, da intensidade ou
da importncia das consequncias, do contexto grupal e organizacional e da
motivao dos oponentes), servindo de base para qualquer plano e tipo de
ao. (MOSCOVICI, 2002)
Vale lembrar que quanto menor e menos intenso um conflito, mais fcil sua
resoluo. Normalmente o papel de mediador para a resoluo do conflito
exercido pelo lder do grupo, mas outras pessoas tambm podem exercer este
papel, desde que estejam engajados a resolver o problema, sejam de
confiana dos envolvidos e neutros, imparciais.
Se voc me perguntar se d para evitar um conflito, a resposta sim.
Atravs da manipulao das condies ambientais, fsicas e sociais que se
evita um conflito. Por exemplo, pode-se criar grupos mais homogneos, com
pessoas que tem mais afinidade, metas semelhantes, valores parecidos, entre
outros. Pode-se tambm evitar assuntos polmicos e controversos. Contudo,
nestes casos h a possibilidade de criar estagnao no grupo, di ante da
ausncia de criatividade e de contestao.
E reprimir? Tambm d? Sim, tambm h como reprimir um conflito em
algumas situaes, mantendo as diferenas sob controle (atravs de uma
atmosfera de represso por meio de recompensa e punio); e encobertas
(dando nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e
conduzindo o grupo para um clima contrrio expresso de discordncias).
Normalmente a represso usada quando h uma meta importante a ser
cumprida em curto prazo e por isso, sem tempo para a resoluo de diferenas
individuais. Contudo, os sentimentos no somem por serem reprimidos. Desta
forma, os conflitos resultantes de represso que no esto resolvidos ficam
apenas sob presso e podem emergir sem controle a qualquer momento,
causando riscos para o indivduo, para o grupo e para a organizao.
Existem outras maneiras de gerenciar o conflito e podem ser utilizadas desde
que se tenha a plena conscincia do que se espera alcanar e at onde pode ir
o conflito. Uma destas formas aguar as divergncias em conflito atravs do
reconhecimento e aceitao das diferenas entre as pessoas, criando um
espao para que elas sejam faladas no grupo. Nesta estratgia importante ter
em mente que aps o conflito ser solucionado preciso um movimento para
fortalecer os vnculos entre as pessoas.
Quando as diferenas so transformadas em resoluo de problemas tambm
se pode resolver um conflito. Assim, pessoas divergentes podem se unir para
resolver um problema, trocando sentimentos e colaborando para uma soluo.
Como se resolve um conflito? Evitando, harmonizando, assinalando e
negociando.
Agora, aps a resoluo dos conflitos, Moscovici (2002) lembra que sempre
bomrefletir sobre seus custos financeiros (sobre o desperdcio de energia e de
tempo) e os custos psicolgicos (as tenses, as insatisfaes, as hostilidades,
os constrangimentos e a ansiedade).
Lembre-se que uma pessoa em conflito com outra ou um grupo em conflito
com outro geralmente buscam enfraquecer quem se ope a eles. J a
resoluo do conflito permite que as divergncias sejam aceitas e vistas como
potencial enriquecedor das pessoas, dos grupos e das organizaes.
PARA DISCUTIR:
Vamos agora para o nosso frum!
Poste suas idias a respeito do poder e do conflito nos grupos de trabalho. Voc j passou
por uma situao de conflito no ambiente de trabalho? Como agiu na oportunidade? Acredita
que o conflito foi resolvido?
O frum uma grande oportunidade para voc colocar o seu ponto de vista, conhecer o
ponto de vista dos outros e assim, aumentar seu conhecimento e habilidades, exercitar suas
atitudes.
GLOSSRIO:
ASSDIO MORAL: qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento,
atitude...) que atende, por sua repetio ou sistematizao, contra a dignidade
ou integridade psquica ou fsica de uma pessoa, ameaando seu emprego ou
degradando o clima de trabalho.
PARA SABER MAIS:
Na pgina 309, Robbins coloca o assdio sexual de uma forma que no concordo. Talvez
pela existncia no Brasil de uma legislao sobre o tema, que o configura de forma diferente
da apresentada no livro. Na minha opinio, da forma como est descrito, ele mistura os
conceitos de assdio sexual e assdio moral.
Se voc tem interesse em saber mais sobre o assdio moral nas organizaes de trabalho,
me avise que posso ajudar!!
Encerramento:
Para encerrar a disciplina, gostaria de agradecer sua disponibilidade e
interesse por buscar compreender a Psicologia Organizacional enquanto
cincia que trabalha em convergncia com os objetivos da Administrao.
Enfim, ficarei muito contente se voc compreendeu a importncia de entender
os grupos e as equipes para a busca da eficcia organizacional.
E que a psicologia tem contribudo para que estes grupos e equipes possam
interagir na busca do desenvolvimento e crescimento organizacional na esfera
social e produtiva.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
ALCAPIDANI, R. Cultura organizacional brasileira: generalizaes improvveis
e conceituaes imprecisas. RAE. V.43, N.2, 2003. Disponvel em:
<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902002000300007.pdf>.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997.
CARVALHO, C. A. Conflito e poder nas Organizaes. RAE. v.43, n.4, 2003.
DINIZ, B. V.; LIMONGI-FRANA, A. C. Poder e influncia interpessoal nas
Organizaes. FACEP Pesquisa. v.8, n.1, 2005. Disponvel em:
<www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/2_DINIZ_LIMONGI.pdf>.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (coord.). Cultura e poder
nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional grandes temas em debate. RAE. v.31,
n.3, 1991.
Disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75901991000300007.pdf>.
Este texto reconstitui a bibliografia norte-americana, a partir de 1979, situando
os tpicos que receberam maior destaque por parte de acadmicos e
consultores organizacionais. Agrupa sob um mesmo ttulo vrias opinies,
indicando diversos aspectos investigados em pesquisas empricas. Detalha
conceitos e levanta algumas interrogaes sobre os contedos ideolgicos
implcitos nos estudos citados.
Recomendo a leitura deste artigo publicado na revista RAE. Ele demonstra o
quanto pode ser prejudicial um gestor narcisista em posio de comando na
organizao.
LUBIT, R. O Impacto dos gestores narcisistas nas organizaes. RAE. V.42,
n.3, 2002.
Disponvel em <http://www16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=1480>
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC,
1999.
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
BERGAMINI, C. W. Liderana: a administrao do sentido. Revista de
Administrao de Empresas, v. 34, n.3, jul-set, 1994.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005. pag.301-310.

Apresentao da disciplina:
Ol, tudo bem? Preparado para
aumentar seu autoconhecimento?
Saber um pouco mais sobre as
pessoas e seu comportamento nas
organizaes de trabalho? Aceitar mais
que um ponto de vista? Trocar
experincias?
Nesta disciplina, vamos ver juntos a
importncia da Psicologia enquanto
cincia que promove a compreenso
do comportamento humano nas
organizaes.
Primeiro, faremos uma introduo ao
estudo do comportamento no ambiente
das organizaes sob o enfoque da
psicologia organizacional. Aps isso,
abordaremos a motivao e o stress
nas organizaes.
Na sequncia, o foco se voltar para as
questes grupais e organizacionais
como a liderana e suas dimenses, o
poder e o conflito dentro dos grupos de
trabalho, bem como o clima e a cultura
organizacional.
Aproveite! Espero que voc goste! Sua
participao efetiva fundamental!


Objetivos:
Nesta disciplina voc vai ter a chance de
compreender os conceitos da Psicologia
Organizacional voltada para Administrao,
objetivando o conhecimento contextualizado
das diversas reas da psicologia
organizacional como cincia facilitadora da
compreenso do comportamento
organizacional e suas implicaes no mbito
do indivduo, dos grupos e das organizaes.

Contedo Programtico:
Introduo Psicologia Organizacional
Cenrio e contexto empresarial
Transformao das organizaes
Psicologia cincia do comportamento
Uso da Psicologia na Administrao
convergncia de objetivos

Comportamento Organizacional e a Motivao
nas Organizaes
Desafios e oportunidades para as empresas e
trabalhadores
Comportamento Organizacional individual,
grupal e organizacional
Motivao e Ciclo Motivacional
Teorias da Motivao

Liderana e suas dimenses
Diferena entre gerente x lder
Caractersticas e desempenho da liderana
eficaz
Estilos de liderana
Poder e Conflito

Clima e Cultura Organizacional
Conceitos e pressupostos
Cultura organizacional e a interferncia na
efetividade da organizao
Gesto da mudana
Importncia da avaliao e da gesto do clima
organizacional

Metodologia:

Os contedos programticos ofertados nessa
disciplina sero desenvolvidos por meio das
Tele-Aulas de forma expositiva e interativa
(chat tira dvidas em tempo real), Aula
Atividade por Chat para aprofundamento e
reflexo e Web Aulas que estaro disponveis
no Ambiente Colaborar, compostas de
contedos de aprofundamento, reflexo e
atividades de aplicao dos contedos e
avaliao. Sero tambm realizadas
atividades de acompanhamento tutorial,
participao em Frum, atividades prticas e
estudos independentes (auto estudo) alm do
Material do Impresso por disciplina.



Avaliao Prevista:

O sistema de avaliao da disciplina
compreende em assistir a tele-aula,
participao no frum, produo de
texto/trabalho no portflio, realizao de duas
avaliaes virtuais, uma avaliao presencial
embasada em todo o material didtico, tele-
aula e web aula da disciplina.

ADMINISTRAO
WEB AULA 1
Unidade 1 Motivao
1

QUESTES PARA REFLEXO:
Voc sabe o que te motiva e o que no te motiva?
J parou para pensar por que uma coisa que te motiva, no necessariamente motiva outra
pessoa?
Afinal, o que faz com que as pessoas se sintam motivadas ou no?

O importante e bonito do mundo isso: que as pessoas no so sempre iguais, ainda
no foram terminadas, mas que elas vo sempre mudando. Afinam e desafinam.
Guimares Rosa

Motivao
Assim como todo o comportamento humano, a motivao existe dentro e fora
das organizaes. Mas, nos focaremos aqui para a motivao no contexto
organizacional.
A motivao pode ser definida como algo que impulsiona as pessoas a realizar
um comportamento.
Voc sabia que a motivao varia de pessoa para pessoa?
Por exemplo: Se pra voc, realizar trabalhos rotineiros uma funo que te
motiva. Para mim, eu pediria pra morrer... ou melhor, trocaria de funo. J, se
me desse um desafio para ser resolvido, certamente ficaria muito motivada.
Normalmente o estudo da motivao relaciona-se ao comportamento produtivo
das pessoas e tambm ao controle sobre elas.
Elton Mayo realizou uma pesquisa que ficou muito conhecida como a
experincia de Hawthorne. Esta experincia possibilitou a realizao de vrios
outros experimentos que culminaram na origem da escola das Relaes
Humanas.
Na pgina 365 do livro Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil este
exemplo est descrito detalhadamente e gostaria que voc o lesse para
entend-lo melhor.
sobre uma srie de pesquisas realizadas em uma empresa, que tinha o
objetivo de estudar os efeitos da iluminao na produtividade. Ao final, Mayo
concluiu que a variao na iluminao no interferia na produtividade, mas que
a presena dos pesquisadores tinha relaes com a produtividade, ou seja, no
era um fator fsico, mas um fator psicolgico que influenciava a produtividade.


1
Sara Melo, UNOPAR, 2009.
Como no poderia deixar de ser, existem vrias teorias sobre a motivao
desenvolvida por vrios pesquisadores.
A teoria mais conhecida a de Maslow. Ele v a motivao como
necessidades biolgicas que precisam ser satisfeitas. Estas necessidades
esto hierarquizadas, na qual uma necessidade precisa ser pelo menos
parcialmente satisfeita para que a pessoa possa ser motivada pela
necessidade seguinte.
As necessidades que ele props so: necessidades fisiolgicas, necessidades
de segurana, necessidades de afeto, necessidades de estima e necessidade
de autorrealizao.
Coloquei alguns exemplos desta teoria para que voc consiga melhor visualiz-
la. Este vdeo caseiro mostra com certo humor a teoria das necessidades, na
forma de cinema mudo.

Veja tambm um exemplo da teoria utilizada num anncio de publicidade. Est
em espanhol, mas mesmo no entendendo nada da lngua, d para
acompanhar a teoria.

Percebeu como so conhecidas e largamente utilizadas? No se esquea que
tambm recebe muitas crticas. Voc tem alguma crtica sobre esta teoria?
Poste no frum sua opinio.
Outra teoria motivacional que tem grande influncia nas organizaes a
teoria feita por Herzberg, a Teoria da Motivao/Higiene. Para ele, os fatores
de motivao (realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade,
avano e crescimento) satisfazem as pessoas no ambiente de trabalho. Por
outro lado, os fatores higinicos (administrao e poltica da empresa,
superviso, relacionamento com superior hierrquico, condies de trabalho,
salrio, relacionamento com os colegas, vida pessoal, relacionamento com
subordinados, status e segurana) no satisfazem as pessoas, mas preciso
ateno a eles para no se tornarem desmotivadores. Por exemplo, se estas
necessidades no forem atendidas pela organizao, causaro insatisfao
nos funcionrios.
Para Herzberg, a satisfao e a insatisfao no so opostos, mas devem ser
analisados separadamente, assim preciso que tanto os fatores motivacionai s
como os fatores de higiene sejam considerados na administrao de
organizaes. Com isso, deve-se saber que os fatores de higiene no so
motivadores, mas eles ajudam a evitar a insatisfao.
As semelhanas entre as teorias da necessidade de Maslow e a teoria da
motivao/higiene de Herzberg esto no fato que os fatores motivadores
contribuem para a satisfao de ordem mais elevada (estima e
autorrealizao), enquanto que os fatores higinicos esto relacionados com as
necessidades bsicas (fisiolgica, segurana e afeto). O que as diferencia
que Herzberg no os hierarquizou assim como Maslow fez.
Alm destas teorias apresentadas aqui existem diversas outras. Voc pode
saber mais sobre elas ao ler o livro-texto da disciplina.
Agora que j leram e tiveram uma viso geral sobre as teorias de motivao,
assista a um trecho do filme Fomos Heris. Apesar de ser uma cena
largamente utilizada para ilustrar o papel da liderana, optei por utiliz-la
vendo-a com outros olhos.
Para se situar no filme, esta a cena de uma formatura militar pouco antes de
sarem para um combate. Vamos ao filme!
Agora, aps assistir ao trecho do filme reflita sobre como este lder motivou
seus liderados. Perceba que no discurso do comandante aos seus
comandados, ele fala de valores necessrios para atingir a meta, valoriza a
inteno, fala como ser a ao (no ser fcil), afirma o seu compromisso
com o grupo e tambm fala da satisfao com os objetivos a serem alcanados
(todos voltaro).


APROFUNDANDO O CONHECIMENTO:
Leia o captulo 4 do livro Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, no se esquecendo
da relao entre motivao e desempenho. Na sua leitura perceba porque nem sempre uma
pessoa altamente motivada ter um timo desempenho.

PARA SABER MAIS:
Para saber mais sobre o conceito de motivao, leia este artigo publicado na revista GV-
executivo, disponvel aqui
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1716.pdf
e veja se voc tem a mesma viso sobre motivao que a autora.

Para melhor entender o que motivao e o que no motivao, indico a leitura deste
artigo da Ceclia W. Bergamini MOTIVAO: MITOS, CRENAS E MAL-ENTENDIDOS,
publicado na RAE.
http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901990000200003.pdf

Ao ler o artigo, d maior ateno nos seguintes trechos:
Pg 25 e 26 O que no motivao. Perceba a diferena entre movimento
(reao) e comportamento.
Na pgina 27, ler o primeiro pargrafo da segunda coluna. L, podero verificar
que ningum muda da gua para o vinho.
Para saber mais sobre o que a autora considera como motivao, leia da
pgina 29 at a primeira coluna da pgina 31.
Agora, a viso de Freud sobre a motivao est nos trs primeiros pargrafos
da A psicologia da motivao. Comea na pgina 31 e vai at a pgina 32.
O ltimo pargrafo da pgina 33, antes de comear a concluso, reproduz
uma afirmao de Claude Levy-Leboyer, que tambm muito interessante.
lgico que este artigo merece ser lido na ntegra, mas, sei que existem
alguns termos tcnicos que podem prejudicar a leitura.
Vai depender da sua motivao ler somente os trechos que citei, ou ler na
ntegra.
Boa leitura e lembre-se de postar no frum sua opinio sobre o assunto.
Ciclo motivacional
J ouviu falar no ciclo motivacional? um conceito de psicologia, formulado
por Kurt Lewin, no qual todo o comportamento do indivduo motivado e pode
ser explicado por seis variveis, de acordo com a figura abaixo.
De acordo com este pensamento, o homem tem a tendncia em permanecer
em estado de equilbrio. Este equilbrio quebrado quando surge um estmulo
e com isso, inicia-se uma necessidade que gera uma tenso. Esta tenso
movimenta o homem atravs de um comportamento que leva satisfao.
Quando a satisfao ocorre, a tenso liberada e o equilbrio psicolgico
retorna.
Este equilbrio passageiro e cclico. Quando no ocorre a satisfao, h a
gerao de frustrao e o equilbrio psicolgico no ocorre. Desta forma, o
homem est sempre em busca de equilbrio.

Perceba que nas organizaes o lder deve ter o papel de manter os
funcionrios motivados. Assim, sempre que um ciclo motivacional fechar, outro
estmulo deve ser dado aos funcionrios para que eles se movimentem e
possam estar motivados.
Para finalizar o assunto, gostaria que vocs lessem este artigo: O time em
primeiro lugar. No fala somente sobre motivao, mas conta com vrios
exemplos a prtica de algumas organizaes para melhorar a performance da
equipe.
Muito interessante!
http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u812.shtml
Ciclo motivacional
J ouviu falar no ciclo motivacional? um conceito de psicologia, formulado
por Kurt Lewin, no qual todo o comportamento do indivduo motivado e pode
ser explicado por seis variveis, de acordo com a figura abaixo.
De acordo com este pensamento, o homem tem a tendncia em permanecer
em estado de equilbrio. Este equilbrio quebrado quando surge um estmulo
e com isso, inicia-se uma necessidade que gera uma tenso. Esta tenso
movimenta o homem atravs de um comportamento que leva satisfao.
Quando a satisfao ocorre, a tenso liberada e o equilbrio psicolgico
retorna.
Este equilbrio passageiro e cclico. Quando no ocorre a satisfao, h a
gerao de frustrao e o equilbrio psicolgico no ocorre. Desta forma, o
homem est sempre em busca de equilbrio.

Perceba que nas organizaes o lder deve ter o papel de manter os
funcionrios motivados. Assim, sempre que um ciclo motivacional fechar, outro
estmulo deve ser dado aos funcionrios para que eles se movimentem e
possam estar motivados.
Para finalizar o assunto, gostaria que vocs lessem este artigo: O time em
primeiro lugar. No fala somente sobre motivao, mas conta com vrios
exemplos a prtica de algumas organizaes para melhorar a performance da
equipe.
Muito interessante!
http://www1.folha.uol.com.br/folha/sinapse/ult1063u812.shtml

Para discutir:
Agora vamos debater no frum as teorias motivacionais.
Poste sua opinio a respeito das teorias. Relacione as teorias estudadas com a prtica
administrativa. Qual voc acha mais adequada para utilizar e qual ou quais so as menos
adequadas, fundamentando e explicando seus motivos.
No se preocupe se sua opinio difere da opinio do colega. O importante que todos
participem colocando seu ponto de vista de acordo com as teorias estudadas.
Participe!!!



GLOSSRIO:
Personalidade: Forma de perceber, sentir e agir de cada pessoa. No entenda
personalidade de forma leiga, tipo fulano tem personalidade forte, ou Maria
tem charme. Para os psiclogos, personalidade implica em um conceito
dinmico, que envolve crescimento e desenvolvimento psicolgico de um
indivduo. ela que determina se uma pessoa ajustada ao meio ambiente em
que vive ou no.
Comportamento: Para os psiclogos comportamentalistas, comportamento
tido como as reaes observveis diretamente. Por exemplo, um pensamento
no um comportamento pois no pode ser observado de forma direta. De
forma simplista, no consideram o inconsciente.
J para os cognitivistas, incluindo Freud e Kurt Lewin, o comportamento tido
como todas as reaes do organismo, incluindo os processos psicolgicos no
observveis diretamente, mas de forma indireta. Como a memria, motivos,
raciocnio, sentimentos, cognio. Eles consideram o inconsciente no estudo
do comportamento.
Trabalho (para Psicologia Organizacional): Na origem, o trabalho ocorre na
interao entre os homens ou entre os homens e a natureza.
A forma como os psiclogos organizacionais pensam o trabalho envolve as
condies social e histrica.
De forma geral, usado como sinnimo de emprego e como os psiclogos
organizacionais normalmente lidam com o trabalho remunerado, d-se
importncia a aspectos socioeconmicos ao estudar o trabalho.
Voc quer se aprofundar neste assunto? Leia o captulo 1 do livro Psicologia,
Organizaes e Trabalho no Brasil.
Indivduo: Para a Psicologia, cada pessoa nica, individual. Esta uma
forma que normalmente utilizamos para chamar uma pessoa, um trabalhador.
Contexto: Meio ao qual algo est inserido. Como se fosse um conjunto de
vrias dimenses de um fato (histrico, social, cultural, ...).
Organizao: existem inmeros conceitos de organizao, que diferem da
organizao do verbo organizar (senso comum).
Como exemplo de organizao temos: hospital, escola, creche, universidade,
cinema, lojas, supermercados, shoppings, clubes, restaurantes, rgos
pblicos, empresas privadas, empresas pblicas,entidades comunitrias, ...
Diferentes abordagens de estudo tm suas diferentes definies e quase todos
os autores concordam com a complexidade do termo.
Atualmente, para as cincias sociais, h uma noo que vem sendo
largamente aceita que v a organizao como uma construo social.
Nesta forma de pensar, as organizaes podem ser produto (criada pelo
sujeito) ou processo (em mudana contnua).
Particularmente, a definio de Srour a que mais me convence, pois para ele
a organizao como um microcosmo social. Isto implica que para se estudar
a organizao, analisa-se os processos sociais e as relaes coletivas
(coletividades em ao).
Para voc melhor visualizar o que estou falando, indico uma olhada no captulo
2 (pg. 88) do livro Psicologia Organizaes e Trabalho no Brasil, onde h uma
figura (figura 2.3) que apresenta as principais dimenses do conceito de
organizao.
TERCEIRIZAO: transferncia de parte do processo produtivo de uma
empresa A para outra empresa B, sendo que o produto/ servio faz parte da
atividade fim da empresa A.
PRECARIZAO DO TRABALHO: relao de trabalho caracterizado pela
ausncia ou reduo de direitos e garantias de trabalho.
PARADIGMA: conjunto de crenas, valores, que formam uma teoria
Verborria: um dos sintomas do stress, apresentado quando uma pessoa fala
muito rpido. Voc j deve ter percebido uma pessoa que quando comea a
falar, fala muito e muito rpido, no dando chance de outra pessoa tambm
falar.
CHEGOU A HORA DE SABER SOBRE SUA OPINIO.
Para voc, os aspectos individuais so realmente importantes para a
compreenso do comportamento organizacional?
Poste no frum sua opinio. Vamos discutir ao assunto!
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Para procurar mais indicaes bibliogrfica sobre o tema de motivao,
acesse: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902005000100014.pdf ou leia o artigo na revista.
NOGUEIRA, E. E. S. Motivao nas organizaes. Revista de Administrao
de Empresas, FGV, v. 45, n.1, jan-mar, 2005.
Para saber mais de pesquisas sobre stress nas organizaes, indico a leitura
deste artigo. Tenho certeza que voc ir gostar da leitura.
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-
66572004000100002&lng=pt&nrm=iso
Agora que j leu o artigo sobre as pesquisas sobre stress nas organizaes,
qual a sua opinio? O stress deve ser encarado de forma preventiva ou
corretiva? Individualmente ou no ambiente organizacional?
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
BERGAMINI, C. W. Motivao: mitos, crenas e mal-entendidos. Revista de
Administrao de Empresas, FGV, v.30, n.2, abr-jun. 1990. Disponvel em:
<http://www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=862&Secao=ART
IGOS&Volume=30&numero=2&Ano=1990>
BERGAMINI, C. W. Motivao: uma viagem ao centro do conceito.GV:
executivo, FGV, v.1, n.2, nov. 2002 jan. 2003. Disponvel
em:http://www.rae.com.br/executivo/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1716&S
ecao=FATORHUMAN&Volume=1&Numero=2&Ano=2002
GONDIN, S. M. G.; SILVA, N. Motivao no Trabalho. In: ZANELLI, J. C.;
BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (orgs.). Psicologia,
Organizaes e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p.145-176.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005. cap. 6.
ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS, Antonio
Virgilio Bittencourt. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto
Alegre: Artmed, 2004.
SEYLE, Hans. The Psysiology and Pathology of exposure to stress. Montreal:
Acta, 1950.
ADMINISTRAO
WEB AULA 1
Unidade 2 Stress
APRESENTAO DA AULA
Chegou a hora de estudarmos o stress nas organizaes. Pra iniciar vamos
defini-lo e em seguida discutiremos os fatores potenciais do stress e suas
consequncias. Para finalizar, aponto algumas formas de administrar o stress.
QUESTES PARA REFLEXO:
Pense um pouco sobre at que ponto o stress causado no trabalho pode ser
prejudicial para a vida do trabalhador, para os grupos aos quais pertence e
para a organizao.
A palavra stress foi tirada da engenharia e da fsica, significando tenso, mas
na biologia o stress est relacionado adaptao, pois um organismo melhor
adaptado suporta mais o stress. Um dos primeiros a estudar o stress foi Hans
Seyle, um fisiologista canadense, que em 1946 demonstrou que o stress era o
efeito da ao de agentes agressivos contra o organismo. Em 1950, Seyle
afirmou que o stress era a resposta taxa de desgaste do corpo.
Se o stress a resposta dada a um desgaste do corpo, ser que o stress
sempre existiu? Ainda quando o homem vivia nas cavernas j existia o stress.
Naquele tempo o homem precisava fugir dos animais ferozes, se defender dos
perigos da Natureza e a rivalidade de seus semelhantes, assim a luta pela
sobrevivncia tambm causava stress.
No sculo XX, as sociedades se tornaram mais competitivas, nos obrigando a
conviver com presses locais e globais. Com isso, as feras das cavernas foram
substitudas pelo mundo moderno, pela famlia, pelo chefe, pelo trabalho e pela
sociedade.
Deste modo, o stress pode ser definido como uma situao psicolgica ou
fsica que pressiona as pessoas de tal forma que esta situao gera uma
grande tenso.
Um aspecto interessante que o stress nem sempre ruim. Existem dois tipos
de stress, o negativo causado pelas frustraes e pelos problemas dirios e o
positivo. Normalmente este lado positivo impulsiona o indivduo para alcanar
um desempenho muito alto, como superar um limite. Ele causado pelas
coisas excitantes que ocorrem em nossas vidas como promoo no trabalho,
ou mesmo ganhar na loteria.
Normalmente o processo do stress se divide em trs fases: a reao de alarme
(manifestaes gerais que se apresentam com diversos sintomas como
taquicardia, cefalia, queda de temperatura, ansiedade, boca seca e at
aumento sbito da motivao).
A segunda fase a resistncia (quando o organismo tenta se adaptar nova
situao, buscando restabelecer o equilbrio interno e pode se expressar por
diversos sintomas como apatia, insnia, tontura, tdio, pesadelos e dificuldades
sexuais).
J a terceira fase do stress causada quando o organismo no consegue
alcanar o equilbrio, a adaptao e assim vencido pelo stress. Esta fase
chamada de esgotamento, representa a exausto das defesas da
personalidade. Aqui as reaes orgnicas ao stress se apresentam em
sintomas semelhantes da primeira fase alm de problemas dermatolgicos,
hipertenso, hipoglicemia, queda da temperatura corprea, gastrites e lceras
gastrointestinais, perda de peso, impossibilidade de trabalhar, problemas com
memria, perda do senso de humor, dificuldade de concentrao e dificuldade
de relacionamento. Nesta ltima fase as resistncias do organismo baixam,
podendo aparecer doenas que se aproveitam da baixa imunidade para aflorar.
Desta forma, quando algum percebe uma ameaa, seu corpo entra em estado
de alerta e busca reestabelecer o equilbrio interno, necessrio vida. Este
processo desgastante e se o stress excessivo e prolongado h deteriorao
fsica e mental, podendo ocasionar uma srie de doenas e at a morte.
Assista a este vdeo e veja se voc acha que o fator de stress era individual,
ambiental ou organizacional:

Voc acha que o fator de stress era individual, ambiental ou organizacional??
Como as pessoas so diferentes, o stress tambm causa reaes emocionais
diferentes. A concretizao do stress depende de cada indivduo e os seus
sintomas podem ser fsicos, psicolgicos ou comportamentais. O que para um
pode ser devastador, para outra pessoa pode ser sinal de desenvolvimento.
Normalmente o stress est associado a sintomas de: irritao, fadiga crnica,
dificuldade para dormir, priso de ventre, vmito, diarria, alterao de apetite,
fraqueza, dificuldade de concentrao, ansiedade, depresso, dores crnicas,
problemas cardacos, enxaquecas, entre outras.
De forma geral, as fontes do stress podem ser internas e externas. As fontes
externas esto relacionadas com a situao ambiental como mudanas que
envolvem emoo (casamento, doena, Natal, separao,...); mudanas
ambientais (mudanas no trabalho, mudana de casa, mudana de escola,...);
perdas afetivas (morte de algum prximo); e dificuldades econmicas (compra
de imvel de valor alto, mudana de condio financeira).
Por outro lado, as fontes internas de stress so as interpretaes que as
pessoas fazem sobre as mudanas ocorridas no ambiente. Isto quer dizes que
nem sempre os perigos e ameaas externas so reais, s vezes, pode-se
imaginar ou interpretar uma situao como sendo ameaadora ou perigosa.
Por isso que nas organizaes as pessoas podem ficar nervosas ou
aborrecidas no com o acontecimento em si, mas com a interpretao que deu
ao acontecimento.
Se voc for buscar as causas do stress no ambiente organizacional,
possivelmente encontrar trs grupos de fatores potenciais de stress. Os
fatores ambientais, os organizacionais e os individuais. Os fatores ambientais
relacionados ao stress so aqueles que correspondem ao ambiente em que a
organizao est inserida e envolvem as incertezas econmicas; as incertezas
polticas; incertezas tecnolgicas; e o terrorismo. J os fatores organizacionais
esto relacionados demanda de tarefas; s demandas de papis; s
demandas interpessoais; estrutura organizacional; liderana organizacional;
e ao estgio de vida de uma organizao.
Por outro lado, os fatores individuais envolvem os fatores relacionados ao
indivduo fora da organizao do trabalho como relacionamentos familiares e
problemas econmicos. Vale lembrar que algumas pesquisas tambm apontam
para a personalidade do indivduo. Por isso que nem sempre duas pessoas que
trabalham junto numa mesma organizao e num mesmo setor, apresentaro
os mesmos sintomas e nvel de stress.
Um ponto importante para o estudo do stress que estes fatores so
cumulativos. Por isso, um pequeno evento pode ser a gota dgua para
desencadear um comportamento como neste vdeo:

Agora que voc visualizou uma exploso de fria na organizao, vamos
estudar as consequncias do stress, que envolvem sintomas fsicos,
psicolgicos e comportamentais.
Na sade, como j dissemos, geralmente se manifesta por mudana no
metabolismo, aumento no ritmo cardaco e respiratrio, aumento da presso
sangunea, dores de cabea e at infarto. Os sintomas psicolgicos envolvem
a insatisfao, tenso, irritabilidade, ansiedade, tdio, cansao, entre outros
J os sintomas comportamentais geralmente incluem a queda na
produtividade, absentesmo, rotatividade, mudana de hbitos alimentares,
choros, consumo de lcool, inquietao, insnia e verborria.
Segundo Robbins (2005), a administrao do stress na organizao deve
ocorrer quando o nvel de stress estiver muito alto ou muito baixo, pois como
disse no incio, o stress pode ser positivo, impulsionado o desempenho.
Contudo, vale lembrar que um nvel de stress mdio por um longo perodo
pode levar exausto. Isto me faz refletir o quanto perigoso administrar o
desempenho organizacional por meio do stress. Ou seja, manter metas altas
por um longo perodo na organizao pode ser prejudicial para a sade das
pessoas e das organizaes.
Para combater o stress existem duas abordagens: a individual e a
organizacional. Abordagens individuais do stress visam sua administrao com
exerccios de relaxamento, prtica de exerccios fsicos, alimentao,
administrao do tempo e aumento da rede social.
Assim, preciso que as pessoas conheam seus limites biolgicos,
psicolgicos e individuais para que possam prevenir o excesso de algo que
possa ser prejudicial. Desta forma, medida que as pessoas conhecem os
determinantes do stress, pode prevenir o stress atravs de modificaes nas
atividades dirias, no ambiente e na aprendizagem emocional.
Neste modo de pensar, uma alimentao pobre em vitaminas do complexo B
pode causar irritabilidade, insnia, falta de apetite, instabilidade emocional,
sensibilidade luz. Assim, uma dieta rica em vitaminas do complexo B deve
conter alimentos como mel, chuchu, cerveja, espinafre, queijo, ovos, amendoim
cru, cebola, repolho, ervilha, mamo, entre outros. A vitamina C tambm
necessria para prevenir o stress, assim a laranja, acerola, morango, limo,
couve, salsa, agrio, caju, entre outros so boa fonte desta vitamina.
O relaxamento tambm pode ser utilizado no combate o stress, uma vez que a
tenso muscular geralmente acompanha o stress e outros estados emocionais
negativos como na ansiedade. Os exerccios fsicos podem ser recomendados
para combater o stress, mas antes de realiz-los preciso fazer uma avaliao
cardiolgica, uma vez que cada pessoa tem seus limites prprios. Alm disso,
um sono adequado tambm necessrio para combate ao stress, uma vez que
o sono adequado pode dar ao organismo uma preparao melhor para
combater o stress.
Pra mim, uso uma tcnica de relaxamento que quase sempre d certo.
a seguinte:
Gerenciamento de Stress:
Imagine que voc est prximo a um crrego. Os pssaros esto cantando, e h um ar fresco
vindo das montanhas. Nada pode te aborrecer. Ningum conhece esse lugar secreto. Voc
est em total recluso daquele lugar chamado mundo. O som suave de uma gentil queda
d\'gua enche o ar com uma cascata de serenidade. A gua est limpa. Voc pode facilmente
visualizar a face daquela pessoa insuportvel cuja cabea voc est segurando embaixo da
gua. E ento? Sente-se melhor agora?
Depois desta pausa para relaxar, eu me sinto melhor e espero que voc
tambm tenha se sentido.
No estou falando que para vocs sarem por a afogando todo mudo, seja
de forma imaginria ou real. Olha l hein!
As abordagens organizacionais geralmente podem ser controladas pelas
pessoas que ocupam cargos de gesto na organizao. Fazem parte delas a
seleo e recolocao de pessoas, o treinamento, o estabelecimento de
objetivos e metas, o replanejamento do trabalho, o envolvimento dos
funcionrios nas decises e a comunicao organizacional. Robbins tambm
coloca alguns perodos de descanso e a implementao de programas de bem-
estar como sendo importantes para o alvio do stress.
Apesar disso tudo, impossvel retirar o stress 100% de nossas vidas. O stress
nos movimenta, nos impulsiona para alcanar metas e pode ser positivo. O
stress somente no pode ser excessivo e prolongado.
As abordagens organizacionais esto bem descritas a partir da pgina 444 do
livro Comportamento organizacional
GLOSSRIO:
Verborria: um dos sintomas do stress, apresentado quando uma pessoa fala
muito rpido. Voc j deve ter percebido uma pessoa que quando comea a
falar, fala muito e muito rpido, no dando chance de outra pessoa tambm
falar.
CHEGOU A HORA DE SABER SOBRE SUA OPINIO.
Para voc, os aspectos individuais so realmente importantes para a
compreenso do comportamento organizacional?
Poste no frum sua opinio. Vamos discutir o assunto!
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:
Para saber mais de pesquisas sobre stress nas organizaes, indico a leitura
deste artigo. Tenho certeza que voc ir gostar da leitura.
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-
66572004000100002&lng=pt&nrm=iso
Agora que j leu o artigo sobre as pesquisas sobre stress nas organizaes,
qual a sua opinio? O stress deve ser encarado de forma preventiva ou
corretiva? Individualmente ou no ambiente organizacional?
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC,
1999.
ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo, BASTOS, Antonio
Virgilio Bittencourt. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto
Alegre: Artmed, 2004.