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Nabor Alves Monteiro; Orandi Mina Falsarella

eGesta, v. 2, n. 1, jan.-mar./ 2006, p. 78-104


eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079
Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos
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GESTO DA INFORMAO EM PROJETOS EMPRESARIAIS
Nabor Alves Monteiro
Universidade Guarulhos
Orandi Mina Falsarella
Pontifcia Universidade Catlica de Campinas
Resumo
Administrar tem se tornado a cada dia uma tarefa complexa devido aos ambientes altamente
competitivos e instveis. Deste modo as empresas de sucesso so aquelas que conseguem se
antecipar ou reagir rapidamente s mudanas no ambiente. assim que os projetos ganham
importncia, pois atravs deles que as organizaes conseguem implementar eficientemente as
mudanas necessrias para se manterem competitivas no mercado. Paralelamente neste cenrio,
obter informao, trat-la adequadamente e saber us-la tambm tem se mostrado como uma
vantagem competitiva. Este artigo trata, portanto, da relao que deve existir entre a gesto da
informao e a gesto de projetos.
Palavras-chave
Gesto da informao, gesto de projetos
Abstract
To manage has become a complex task due to very high competitive and instable environment.
So, the well-succeeded enterprises are those, which can anticipate or react as fast to the
environment changes. Thats why projects became important, because through them
organizations can implement efficiently the necessary changes to keep competitive into the
market. Besides, to look for information, to settle it properly an to know use it have been
emerging as a competitive advantage. This article approaches the relationship that must exist
between information management and project management.
Keywords
Information management, project management
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GESTO DA INFORMAO EM PROJETOS EMPRESARIAIS
Nabor Alves Monteiro
Universidade Guarulhos
Orandi Mina Falsarella
Pontifcia Universidade Catlica de Campinas
Introduo
O final do sculo XX trouxe mudanas aceleradas nos cenrios econmico e tecnolgico.
Em funo destas mudanas as organizaes se viram inseridas em um ambiente caracterizado
por concorrncia acirrada, inclusive em nvel global. Na concepo de Kotler (1998, p.22) as
rpidas mudanas podem, facilmente, tornar obsoletas as principais empresas vencedoras de
ontem. Alm de constantes mudanas, o ambiente atual caracterizado por uma srie de fatores
como: economia globalizada, avanos cientficos e tecnolgicos, necessidades de parcerias,
necessidades de atendimento a padres (normas ISO, ABNT), agncias reguladoras, terceirizao,
cidadania, competitividade e preservao ambiental. Nas palavras de Peter Drucker:
Hoje, contudo, enfrentamos uma Era de Descontinuidade na economia e
tecnologia mundiais. Podemos ter xito em tambm torn-la uma era de
grande crescimento econmico, mas a nica certeza que at agora temos de
que ser um perodo de mudanas na tecnologia e na poltica econmica, nas
estruturas das indstrias e na teoria econmica, no conhecimento necessrio
para governar e administrar, e nas questes econmicas. (DRUCKER, 2002, p.
470).
Este ambiente expe as organizaes a dois plos opostos: ameaas e oportunidades. Neste
tipo de ambiente somente sobrevivem organizaes que so capazes de reagir rapidamente s
mudanas ou que sejam pr-ativas, ou seja, tomam a iniciativa de reagirem antes das mudanas,
alm daquelas que sabem aproveitar as oportunidades. Nas palavras de Fernandes et al (1998, p.
62) as organizaes procuram acompanhar as mudanas do ambiente externo por meio de
mudanas incrementais ou em pequenos degraus. Quando ocorrem transformaes profundas no
ambiente, necessrio que haja transformao substancial nas organizaes. Canongia et al
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(2001) acrescentam que neste contexto a informao, o conhecimento, a tecnologia e as
metodologias de prospeco tornam-se recursos fundamentais, constituindo-se em poderosas
armas de apoio tomada de deciso estratgica e ttica.
De modo a se manterem competitivas entre os concorrentes do mercado, as empresas
precisam tambm inovar. Introduzir uma inovao no uma atividade que pode ser gerida
como uma atividade rotineira da empresa. E neste contexto que a gesto de projetos ganha
importncia fundamental. Quer dizer, para qualquer ao de uma organizao em termos de
adaptao a mudanas ou desenvolvimento e/ ou implantao de uma inovao, se faz necessrio
criar estruturas de projetos.
Toda organizao existe com alguma finalidade definida, seja ela de produzir coisas
tangveis como produtos ou intangveis como servios. Seja qual for o ramo, a organizao
depende de uma srie de atividades para cumprir o seu papel. Em empresas de mdio ou grande
porte, estas atividades so desmembradas em departamentos funcionais, sendo que cada qual
responsvel por um tipo de funo. assim que temos os departamentos funcionais como o de
Marketing, Finanas, Produo, Recursos Humanos, entre outros. Estes departamentos cuidam
de atividades rotineiras, ou seja, as atividades comuns ao funcionamento da empresa. Por
exemplo, o departamento financeiro tem como atividades habituais a obteno de recursos
monetrios para que a empresa desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de
operaes e a anlise da maneira como os recursos obtidos so utilizados pelos diversos setores.
J os projetos so empreendimentos temporrios com objetivo de fornecer um produto
singular. Maximiano (1997, p.20) define projetos como sendo empreendimentos finitos, que tm
objetivos claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou interesse de uma
pessoa ou organizao. O autor explica que os projetos possuem caractersticas prprias como:
(1) relao fornecedor-cliente ou fornecedor-usurio, (2) singularidade, ou seja, no existem dois
iguais, (3) um componente de incerteza quanto ao resultado esperado e (4) administrao
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especfica. Os projetos so normalmente utilizados para implantao de mudanas
organizacionais, como normas ISO, reengenharia, qualidade total, fuses, novas tecnologias, etc.
Todo projeto tem um ciclo de vida que vai da concepo da idia at o encerramento. No
existe um consenso entre os autores da rea sobre a designao das fases. Valeriano (1998, p.375),
por exemplo, lista quatro fases a serem cumpridas para concluso de um projeto, conforme
descreveremos a seguir:
1. Fase conceitual: a fase embrionria do projeto, na qual surge a idia e dada
a partida. Consiste na elaborao de uma proposta de projeto, com a definio
de objetivos. Normalmente parte de uma situao problema ou de uma
oportunidade surgida. Nesta fase se cogita a equipe que dever elaborar o
planejamento e se faz um delineamento preliminar do projeto.
2. Fase de Planejamento e Organizao: elaborado um planejamento detalhado
e definida a organizao do projeto, de modo a delinear as condies bsicas
para execuo do projeto. Nela so definidas as equipes, as metas, os fluxos
das atividades, os cronogramas, o oramento, as formas de controle e como o
projeto ser gerenciado.
3. Fase de Implementao: consiste na execuo do que foi planejado e
necessrio para atingir os objetivos do projeto. Uma atividade importante nesta
fase o controle de modo que a execuo no se desvie do planejado.
4. Fase de Encerramento: as atividades comeam a diminuir at cessarem. Nela
ocorre a desmobilizao da equipe do projeto e a transferncia do produto do
projeto para o cliente. Esta transferncia pode ser de tecnologia.
Estas fases no so claramente delimitadas, havendo a sobreposio em alguns momentos.
Por possuir caractersticas prprias, cada fase tambm deve ter necessidades de informao e
produzir conhecimento de forma diferenciada. Na seqncia passaremos a discorrer sobre esse
elemento importante em projetos: a informao.
A informao um insumo utilizado desde que o homem se entende como tal. No entanto,
a questo comeou a ganhar destaque nos meados do sculo XX, principalmente devido aos
esforos empreendidos por ocasio da II Guerra Mundial, quando cientistas como Vanevar Bush
pesquisaram sobre o que fazer com o dilvio de informaes que assolou a sua poca. A
preocupao principal era como armazenar uma quantidade enorme de informaes que pudesse
ser recuperada em momento oportuno. A partir da estava formado o embrio de uma nova
cincia, que veio a ser tornar efetiva entre o final da dcada de 1950 e incio da dcada de 1960, a
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Cincia da Informao. Segundo Le Coadic (2004, p.25) esta cincia tem por objeto o estudo
das propriedades gerais da informao (natureza, gnese, efeitos), e a anlise de seus processos de
construo, comunicao e uso.
O sculo XX tambm foi prdigo na evoluo das teorias e mtodos administrativos.
Estudiosos como Fayol, Taylor e Elton Mayo e empreendedores como Ford transformaram suas
teorias em prticas que so aplicadas at hoje nas empresas do mundo inteiro. Em todos eles
observamos a busca e o uso da informao, mesmo que de forma no sistematizada. Com a
evoluo dos mtodos administrativos e da tecnologia da informao, a informao passa a ser
notada e valorizada. Surgem conceitos e mtodos como Administrao da Informao, Gesto
do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.
Hoje ningum duvida que administrar significa constantemente tomar deciso e para isto a
informao imprescindvel. Segundo Moresi (2001c, p.111) a importncia da informao para
as organizaes universalmente aceita. O autor enfatiza que os esforos principais de uma
organizao devem priorizar a busca e a manuteno da informao crtica, mnima e potencial,
respectivamente. O autor define estes tipos de informao como (op. cit. p.112):
informao crtica como sendo aquela necessria sobrevivncia da organizao;
informao mnima como aquela necessria gesto da organizao e
informao potencial como aquela que pode trazer vantagem competitiva.
Jannuzzi e Tlamo (2004, p.181) colocam que no contexto da gesto da informao nas
empresas, de maneira geral, a informao destina-se a subsidiar o processo de deciso e controle
nos diversos nveis hierrquicos da organizao. Braga (2005) enfatiza que quanto mais
importante for determinada informao para as necessidades da empresa, e quanto mais rpido
for o acesso a ela, tanto mais a empresa poder atingir seus objetivos, donde se deduz a
relevncia do assunto para o sucesso das organizaes. Acrescentamos que as informaes usadas
para administrar podem vir de dentro da prpria empresa (internas) e/ ou de fora dela (externas).
Como um processo administrativo, a gesto de projetos, assim como qualquer atividade
humana, no prescinde da informao. Uma das caractersticas de um projeto a presena
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O benchmarking definido como o processo de identificar e copiar as melhores prticas de administrao de
outras empresas. (MAXIMIANO, 2002, p.506).
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marcante da incerteza quanto aos resultados a serem atingidos. Ao fazermos uma ligao desta
caracterstica com projetos, encontramos em McGarry (1999, p.4) que a informao pode ser
algo que reduz a incerteza em determinada situao. Ao longo da vida de um projeto, muitas
informaes so necessrias. Em cada fase as necessidades informacionais so diferentes devido
s caractersticas prprias, assim como diferente o nvel hierrquico de quem toma a deciso
com base nas informaes. Portanto, o tratamento da informao tende a ter caractersticas
diferenciadas nas fases.
Uma outra questo que desponta a de que um projeto, alm do uso, tambm produz
informao. Como todo processo de produo, a informao precisa ser administrada. Nas
palavras de Tarapanoff (2001, p.44) sendo um bem, a informao tambm pode e deve ser
gerenciada. A autora acrescenta que a gesto da informao tem por objetivo identificar e
potencializar os recursos informacionais de uma organizao e sua capacidade de informao,
ensin-la a aprender e a adaptar-se s mudanas ambientais.
Finalmente, tanto as informaes coletadas como as produzidas ao longo do projeto
precisam ser armazenadas, de forma que possam ser recuperadas, especialmente para uso em
projetos futuros. Apesar de cada projeto ter a caracterstica de ser nico, possvel fazer
benchmaking
1
, utilizando os conhecimentos adquiridos em projetos bem sucedidos.
Neste contexto administrar em busca de excelncia e competitividade tem se tornado a
tnica da gesto empresarial moderna. Nesta busca as organizaes tm aplicado a metodologia
de gesto de projetos com freqncia.
Pelos argumentos listados, podemos deduzir que a informao deve ser administrada em
projetos e de forma diferenciada, devido s caractersticas dos projetos. Assim, o problema
abordado neste trabalho diz respeito a gesto da informao em gesto de projetos empresariais.
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O tema relevante por causa de uma das principais caractersticas dos projetos que a
incerteza quanto aos resultados. Assim, o estudo da informao torna-se um fator crucial, e este
estudo pode contribuir para a reduo da incerteza em projetos.
A Gesto de Projetos
Projetos existem desde a antiguidade. Se passarmos nosso olhar sobre a construo das
pirmides egpcias, por exemplo, poderemos observar que, para uma obra grandiosa como esta,
houve a necessidade de um gerenciamento de modo a combinar todos os recursos necessrios
para o atendimento dos objetivos. O que pode ser considerado relativamente novo a
sistematizao dos conhecimentos e a criao de metodologias para gesto de projetos. De
acordo com Dinsmore na apresentao do livro de Maximiano (1997) a Administrao de
Projetos consagou-se como project management na dcada de 1960, por ocasio da corrida espacial
nos Estados Unidos. Apesar de j existente na poca, a Administrao de Projetos ganha
destaque com os empreendimentos da Agncia Espacial Americana NASA. Atualmente a
Gesto de Projetos est consolidada como disciplina da Administrao.
As aplicaes dos projetos so muito variadas, atendendo desde projetos pessoais, at um
conjunto integrado de projetos, denominado programa. Por exemplo, o programa espacial
americano composto por diversos projetos para desenvolvimento de tecnologias especficas.
nas turbulncias do ambiente atual, no qual esto inseridas as organizaes, que a gesto
de projetos encontrou terreno frtil para seu crescimento. Rabechini Jr. e Carvalho (2003, p.3)
fazem uma descrio do cenrio em que os administradores modernos atuam:
As empresas tm passado por um processo de transformao, organizando-se
para poder dar respostas eficazes e rpidas, aos problemas ambientais,
especialmente, aqueles que se referem competio e posicionamento de
mercado. Estas respostas so um conjunto de aes ou atividades que refletem
a competncia da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto,
sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitaes de tempo, custo
e especificaes.
Esta descrio bem o esprito de projetos, os quais se adequam perfeitamente a este
cenrio. por isto que muitas empresas tm adotado a gesto de projetos, de modo a poder
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sobreviver e/ ou prosperar neste ambiente. Bouer e Carvalho (2005, p.348) apresentam uma viso
semelhante quando expem que:
Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudana e
desenvolvimento nas organizaes. As principais mudanas organizacionais e
as iniciativas para gerar vantagens competitivas tm sido executadas, em sua
maior parte, atravs de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina
gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de
administrao e tem-se transformado num fator relevante para prover
velocidade, robustez, consistncia e excelncia operacional na consecuo de
projetos.
Ou seja, os projetos so importantes em funo de fornecer a agilidade necessria para que
as organizaes possam enfrentar as adversidades do ambiente.
De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.137):
Um projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou
servio nico, diferente de alguma maneira de todos os outros produtos e
servios. Possui incio e fim definidos, utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.
Na concepo de Kerzner (2002, p.17) trata-se de um empreendimento com objetivo
identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade.
Valeriano (1998, p.19) entende projeto como um conjunto de aes, executadas de forma
coordenada por uma organizao transitria, ao qual so colocados os insumos necessrios para,
em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.
Segundo Clemente e Fernandes (1998, p.21) de modo geral admite-se que um projeto se
refere a um tema especfico, requer quantidades definidas de recursos e de tempo e estabelece
resultados tipicamente quantificveis.
A instituio de referncia em nvel global na gesto de projetos o PMI Project
Management Institute, criado em 1996 nos Estados Unidos. O PMI tem como objetivo o avano
dos conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e promover o profissionalismo e a tica em
Gesto de Projetos. Este instituto publica e atualiza periodicamente o livro A GuidetotheProject
Management Bodyof Knowledge, conhecido como PMBOK com o objetivo de padronizao do
tema.
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Entende-se por stakeholders todos aqueles que possam ter interesses diretos no projeto como, por exemplo, clientes,
fornecedores, funcionrios, credores, acionistas e concorrentes. (KERZNER, 2002, p. 116)
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O PMBOK define projeto como um esforo temporrio para criar um produto, servio
ou resultado nico. (PMI/ PMBOK, 2004, p.1). O carter temporrio dos projetos significa que
tm data para incio e data para trmino. O trmino do projeto se d quando os objetivos so
atingidos ou quando o projeto abandonado. Cada projeto tem como resultado um produto ou
resultado nico.
Em nosso entendimento, consideramos projetos como um conjunto de atividades
concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou externa (ou
ambas) organizao, que necessitam de recursos especficos e que tem incio e fim
determinados, com gesto especfica. O projeto pode ser visto como um departamento
provisrio dentro da organizao, ou seja, para a realizao de um projeto montada uma
estrutura departamental que ser extinta ao final do mesmo.
Quando chega ao final o projeto avaliado para verificar se foi um sucesso ou no.
Maximiano (1997, p.88) cita como indicadores de sucesso de um projeto o seguinte:
Inovao tecnolgica: o atingimento de resultado tcnico relevante;
Qualidade tcnica: atingimento dos padres tcnicos especificados;
Custos e prazos: atendimento das estimativas de tempo e recursos financeiros;
Capacitao tcnica: se o projeto contribuiu para a capacitao da organizao ou da
equipe que o desenvolveu;
Avano do conhecimento: contribuio do projeto para o estado-da-arte em sua rea
de conhecimento;
Reconhecimento externo: a contribuio do projeto para a imagem da organizao e
dos seus stakeholders
2
.
Os projetos comeam a diferenciar-se das reas funcionais da empresa pelo carter
repetitivo desta ltima. As reas funcionais tm como objetivo a operao das atividades
necessrias para manter o negcio.
Para Clemente (1998, p.23) os projetos podem ser agrupados em dois tipos: os que tm
caractersticas estratgicas e os que no tm. Uma preocupao das organizaes modernas com
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a sobrevivncia em longo prazo. Assim, muitas delas desenvolvem um planejamento
estratgico. Este tipo de planejamento decomposto obrigatoriamente em aes para sua
concretizao, de onde surge a necessidade de aplicao da gesto de projetos. Fernandes et al
(1998, p.60) afirmam que normalmente, um projeto estratgico est relacionado ao crescimento
da firma e ou consolidao de sua posio no mercado no mdio e longo prazos.
A gesto de projetos utiliza mtodos tradicionais da administrao, mas tambm requer
conhecimentos especficos relativos s particularidades neles apresentadas. Por se diferenciar das
atividades rotineiras das organizaes, os projetos tambm apresentam caractersticas
diferenciadas e, portanto, sua gesto tambm apresenta peculiaridades
De acordo com o PMBOK (PMI/ PMBOK, 2004, p.8) Gesto de Projetos diz respeito
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender aos requisitos do projeto. Na gesto de projetos esto includos processos de
inicializao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Administrar
um projeto significa ainda identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e factveis,
equacionar as exigncias de qualidade, abrangncia, tempo e custo, adaptar as especificaes e
planos aos diferentes interesses dos stakeholders.
A Norma NBR 10006 da ABNT preconiza que o gerenciamento de projetos inclui o
planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em um
processo contnuo, para alcanar seus objetivos.
Segundo Maximiano (1997, p.37) administrar um projeto significa tomar decises e
realizar aes de planejamento, organizao, execuo e controle que possibilitam o
desenvolvimento do ciclo de vida. Observamos aqui que um projeto faz uso dos mesmos
processos administrativos das atividades funcionais das organizaes. Particularmente na
administrao de projetos, o autor esclarece o seguinte:
Planejamento: significa tomar decises que permitem iniciar o projeto e conduzir
suas fases de maneira segura, esclarecendo as incertezas a serem enfrentadas. O
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processo de planejamento deve fornecer informaes detalhadas para o andamento de
uma fase do projeto, assim como informaes preliminares sobre as fases seguintes.
Organizao: consiste na diviso das tarefas, das responsabilidades e da autoridade
para tomar deciso. No caso dos projetos diz respeito montagem da equipe e a
definio do papel de seus integrantes.
Execuo: compreende a realizao das atividades previstas nos planos, de modo
que o objetivo seja atingido. Executar significa tomar decises e coloc-las em prtica.
Controle: abrange a comparao dos resultados com os objetivos, procurando
corrigir as distores.
Trs fatores so cruciais para a gesto de projetos: o seu escopo, o tempo e o custo. Desta
trade vem o conceito de qualidade do projeto que definida como a entrega do produto, servio
ou resultado dentro do escopo, prazo e oramento estabelecidos.
A literatura sobre projetos bastante vasta, no sendo objetivo deste artigo explor-la em
todas as suas dimenses. No quadro 1 procuramos fazer um resumo sobre projetos para melhor
compreenso do texto.
Quadro 1. Quadro sintico sobre projetos
1- Contexto Propcio aos Projetos
Ambientes turbulentos, com mudanas constantes, concorrncia acirrada e grande velocidade
no avano das tecnologias, que geram demandas como:
Necessidade de aproveitamento de oportunidades e de reao s ameaas.
Necessidade de crescimento das organizaes.
Necessidade de respostas rpidas s mudanas ambientais.
Necessidade de gerar vantagem competitiva.
Necessidade de inovar.
2 - Componentes dos Projetos
Atividades. Aes necessrias que devem ser desempenhadas para que se atinjam os objetivos
do projeto.
Controle. Comparao entre o planejado e o executado, de modo a corrigir distores.
Escopo. Diz respeito a abrangncia do projeto
Cronograma. Sequenciamento das atividades com marcao de incio e fim.
Estrutura organizacional prpria. Trata-se de uma estrutura que atua em conjunto com a
estrutura funcional da organizao.
Recursos. So necessrios recursos humanos, financeiros e materiais para se alcanar os
objetivos do projeto.
Suprimentos. Como um projeto necessita de recursos, existe o relacionamento com
fornecedores.
Qualidade. Conjunto de caractersticas ou especificaes exigidas no projeto.
Risco. Devido s incertezas quanto aos resultados a serem alcanados, todo projeto tem o
risco como componente.
Produto. o resultado final de um projeto.
4 Caractersticas dos Projetos
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Objetivos definidos.
Atividades no rotineiras e, portanto, no repetitivas.
Limitao de tempo.
Equipe designada para o projeto.
Pode envolver uma organizao ou vrias.
Incerteza quanto ao resultado final.
Complexidade que tem a ver com o nmero de variveis que compem o projeto.
5 - Gesto de Projetos
Utiliza mtodos tradicionais de administrao e tambm mtodos especficos referentes s
particularidades dos projetos.
So fatores cruciais na gesto de projetos: seu escopo, o tempo e o custo.
As reas da gesto de projetos segundo o PMBOK: gesto do tempo, gesto dos custos, gesto
da qualidade, gesto do escopo, gesto dos recursos humanos, gesto da comunicaes, do
gesto risco, gesto dos suprimentos, gesto da integrao entre as reas.
Gesto da Informao
Antes de abordarmos a gesto da informao, vamos apresentar uma viso geral sobre os
conceitos de dado, informao, conhecimento e inteligncia.
Existem vrios conceitos para informao, porm no objetivo deste trabalho esgotar o
assunto listando as diversas definies. Relacionaremos apenas alguns conceitos de modo a
facilitar a compreenso do artigo.
No poderamos falar em informao sem antes mencionar sobre dado. Oliveira citado por
Robredo (2003, p.2) coloca que dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que
por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Boisot citado por
Robredo (2003, p.16) expe que dados so definidos como uma srie de observaes, medidas
ou fatos na forma de nmeros, palavras, sons e/ ou imagens. O autor acrescenta que os dados
no tm significado prprio, mas fornecem a matria prima a partir da qual produzida a
informao.
Para Le Coadic (2004, p.4) a informao um conhecimento inscrito (registrado) em
forma escrita (impressa ou digital), oral ou audiovisual, em um suporte. Para este autor a
informao socialmente cclica, obedecendo seguinte seqncia: construo, comunicao e
uso. McGarry (1999, p.6) define informao como sendo o termo que designa o contedo
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daquilo que permutamos com o mundo exterior ao ajustar-nos a ele, e que faz com que nosso
ajustamento a ele seja percebido.
Barreto (1994) define informao como estruturas significantes com a competncia de
gerar conhecimento para o indivduo e seu grupo e enfatiza que a informao est associada ao
conceito de ordem e de reduo de incerteza.
Informao definida por Turban et al (2004, p.63) como todo conjunto de dados
organizados e processados de forma a terem sentido e valor para seu destinatrio. No
entendimento de Oliveira (1997, p.34) informao o dado trabalhado que permite [...] tomar
decises.
Outro conceito importante nesta matria o conhecimento. McGarry (1999, p.4) afirma
que a informao a matria prima da qual se extrai o conhecimento.
Garvin et al (1998) conceituam conhecimento organizacional como a capacidade de
executar coletivamente as tarefas que as pessoas no conseguem fazer atuando de forma isolada,
tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organizao.
Nonaka e Takeuchi (1997, p.65) classificam o conhecimento em explcito e tcito. O
primeiro refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, por isto
mesmo conhecido como codificado. O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e,
assim, difcil de ser formulado e comunicado. Citando Dretske, os autores diferenciam
informao e conhecimento da seguinte forma: a informao um produto capaz de gerar
conhecimento e a informao que um sinal transmite o que podemos aprender com ela... (sic)
O conhecimento identificado com a crena produzida (ou sustentada) pela informao. (op.
cit., p.64).
Na esteira destes conceitos, surge a idia de inteligncia. Para Moresi (2001c, p.119) a
inteligncia entendida como a informao como oportunidade, ou seja, o conhecimento
contextualmente relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado.
Tarapanoff et al 2000, p.91) explicam que a premissa bsica para se fazer inteligncia agregar
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valor informao, estrutur-la de modo que a mesma passe a ter um valor, uma importncia
contextual na organizao.
Pelo exposto at aqui podemos concluir que existe uma seqncia lgica nesta questo que
a seguinte: dado, informao, conhecimento e inteligncia. Para as organizaes esta seqncia
implica inclusive numa ordem de importncia que cresce do dado para a inteligncia.
Entendemos que dados so estruturas importantes, mas que por si s no trazem significado.
Quando se atribui significado e contexto ao dado obtemos a informao. O conhecimento
acontece quando a informao assimilada e ganha potencial para uma determinada ao. E,
finalmente, inteligncia diz respeito aplicao do conhecimento que pode ser utilizado para
enfrentar a concorrncia.
Retomando a questo da informao para tomada de deciso, temos que toda organizao
possui uma estrutura hierarquizada e, logicamente, existem os nveis de deciso. Rezende (2003,
p.132) divide em trs os nveis da informao de deciso empresarial:
1- O nvel estratgico: cujas decises ocorrem no alto escalo da empresa e que geram aes de
efeito duradouro e difceis de reverter. Dizem respeito ao planejamento de longo prazo. Nesse
caso o nvel da informao macro, contemplando toda a empresa.
2 O nvel ttico ou gerencial: so as decises que ocorrem nos escales intermedirios, e
cujos efeitos so de curto prazo e de menor impacto no funcionamento estratgico da empresa.
O nvel da informao em grupos, ou seja, no mbito de um departamento ou de um negcio,
por exemplo.
3 O nvel operacional: as decises esto afetas ao controle e s atividades operacionais da
empresa. Buscam padres de funcionamento pr-estabelecidos O nvel da informao detalhada
(analtica), contendo especificaes de tarefas ou atividades.

Como se pode observar, cada um destes nveis necessita de diferentes tipos de informaes
para o desempenho de suas funes.
O quadro 2 faz uma relao entre os nveis de informao, segundo a classificao de
Rezende, e as fases de um projeto.
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Quadro 2. Relao entre os nveis de informao e as fases de um projeto
Fases do projeto Nvel da informao
Concepo
Estratgico: viso do ambiente externo por
parte da alta administrao. Informaes
necessrias para um estudo de pr-viabilidade.
Planejamento
Estratgico: viso do ambiente externo para
definio de objetivos e estratgias.
Informaes mais aprofundadas sobre o
ambiente para estudo de viabilidade.
Ttico: definio da forma de administrao
do projeto.
Operacional: informaes sobre a
capacidade operacional da organizao.
Implementao
Estratgico: monitoramento do ambiente
para eventuais correes no curso do projeto.
Ttico: gesto da implementao. Uso dos
sistemas de informao para obteno
informaes para deciso e controle das
atividades.
Operacional: uso de informaes para
execuo das atividades previstas. Retorno de
informaes conforme tarefas so executadas.
Encerramento
Ttico: informaes necessrias para o
adequado encerramento do projeto.
Transferncia de informaes para os clientes.
Armazenamento das informaes e resultados
produzidos pelo projeto.
Operacional: informaes necessrias para
execuo das tarefas remanescentes.
Uma das principais atividades no incio do projeto a busca da informao. Esta busca
tem origem numa necessidade informacional para tentar reduzir as incertezas quanto aos rumos
do projeto. No nosso entender a necessidade de informao organizacional tem a ver com uma
inquietao pelo no saber, ou conhecer a respeito de um caminho que se pretende trilhar ou
decises a serem tomadas. Tem a ver com a compreenso de fatos ou eventos, objetos internos
ou externos organizao. gerada pela sensao de lacuna por parte das pessoas que
administram. Sendo o projeto um empreendimento novo, no rotineiro, esta sensao de lacuna,
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ou falta de informao, tem presena garantida, principalmente pelo fato de uma das
caractersticas do projeto ser a incerteza. Neste caso a busca por informaes torna-se vital.
Conforme a idia concebida do projeto vai se desenvolvendo, vo surgindo lacunas de
informaes. Vrias questes precisam ser respondidas de modo que o projeto possa ser
planejado. A partir da percepo das necessidades de informao que comea o processo de
busca desse insumo. As informaes coletadas precisam ser selecionadas, elaboradas e analisadas
para, s assim, poder ser usadas. Mesmo com o planejamento pronto no acabam as necessidades
informacionais, que acompanham o projeto at o seu encerramento. No entanto estas
necessidades no so uniformes ao longo da vida de um projeto.
Nas palavras de Denis Rezende (2002, p.202) para cada contexto organizacional, as
necessidades de informaes so diferentes. Esta citao vem corroborar com o fato de que em
cada fase, um projeto tem necessidades informacionais especficas, bem como projetos diferentes
tm tambm necessidades diferentes.
Para Choo (2003, p.231)
Na construo do conhecimento, as necessidades de informao surgem de
lacunas no conhecimento, na compreenso ou nas capacidades da organizao.
Essas lacunas podem estar na maneira como a organizao soluciona um
problema ou aproveita uma oportunidade. Para iniciar a coleta de informaes,
as necessidades da situao, seja ela um problema ou uma oportunidade, tm
de ser identificadas e elaboradas.
O autor esclarece ainda que as necessidades de informao no se limitam a preocupaes
tcnicas, mas tambm refletem os requisitos sociais e econmicos que tm de ser cumpridos
(op.cit., p.233). Trazendo esta afirmao para a realidade dos projetos, vemos que a afirmao se
refere preocupao com os stakeholders.
Segundo Rezende (2002, p.122):
A produo inteligente de informao deve comear com a identificao das
necessidades do negcio, seguida da escolha das fontes, da coleta, classificao,
organizao e anlise de dados e pela edio e difuso constante das
informaes geradas para os nveis decisrios da empresa.
Quanto s fontes de informao, Silva et al (2002, p.136) afirmam que existe duas:
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As formais e as informais que podem abordar informaes de natureza
mercadolgica, de produtos, de processos, de tcnicas e de negcios. O que
difere um do outro: um o suporte ou transmissor da informao, o outro a
informao em si, que poder ou no ser utilizada em um determinado
momento, podendo afetar uma deciso.
Ainda sobre a busca de informaes, Choo citado por Barbosa (2002) explica que as fontes
de informao sobre o ambiente organizacional podem ser classificadas em quatro categorias:
externas e pessoais, externas e impessoais, internas e pessoais, internas e impessoais, conforme
quadro 3.
Quadro 3. Fontes de informao sobre o ambiente organizacional
PESSOAIS IMPESSOAIS
EXTERNAS Clientes
Concorrentes
Contatos comerciais/ profissionais
Funcionrios de rgos governamentais
Jornais, peridicos
Publicaes governamentais
Rdio, televiso
Associaes comerciais e industriais
Conferncias, viagens
INTERNAS Superiores e subordinados hierrquicos
Equipe de funcionrios
Memorandos e circulares internos
Relatrios e estudos internos
Biblioteca da organizao
Servios de informao eletrnica
Fonte: Barbosa (2002)
Para Lei (2001, p.165) a coleta de informao pode ocorrer como resultado de esforos
internos de P&D ou, [...] de arranjos de colaborao externa (por exemplo, alianas externas).
Diante do exposto, podemos concluir deduzindo que as necessidades informacionais so
inerentes s situaes em particular. A busca pela informao pode levar a uma enxurrada de
informaes que conduz a uma necessidade de seleo cuidadosa. Aps esta seleo o interessado
precisa fazer uma anlise para dar significado e poder contextualiz-la e, s assim, ter condies
de us-la.
Santos e Beraquet (2001) esclarecem que o desafio que se coloca para as organizaes no
do acesso informao, mas de decifrar o seu valor estratgico para utiliz-lo no bom
momento. Vemos nesta citao que a preocupao do administrador contemporneo vai alm
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dos recursos tradicionais como mquinas, equipamentos, pessoas e finanas. Ela tambm est
voltada para aos ativos intangveis como informao e conhecimento.
Durante muito tempo o suporte para estas informaes foi o papel. Com o advento da
eletrnica este suporte passa a ser digital. Surge uma srie de recursos denominados Tecnologias
da Informao e Comunicao TICs, cujas finalidades so a produo, armazenamento,
recuperao, disseminao e uso da informao. Dessa forma os administradores passaram a
dispor de ferramentas que auxiliam e agilizam suas tarefas e o processo de tomada de deciso.
No que se refere informao na organizao, Choo (2003, p.178) explica que:
As principais atividades de informao na criao de significado so sondar,
notar e interpretar. Sondar examinar o ambiente sistematicamente com o
objetivo de observar desenvolvimentos que possam ser importantes para a
organizao. Notar isolar fatos significativos para um exame mais detalhado.
[...] Interpretar selecionar interpretaes plausveis e desenvolver um
conjunto de crenas e percepes capazes de guiar a ao.
Um outro aspecto da informao para a gesto o carter estratgico. Silva (2001, p.25)
aponta que a informao tem sido considerada como o principal elemento de criao de
vantagem competitiva.
Segundo Rezende (2002, p.122) a formulao estratgica de qualquer negcio sempre
feita a partir das informaes disponveis e, portanto, nenhuma estratgia consegue ser melhor
que a informao da qual derivada.
Um outro lado importante da informao nas organizaes o monitoramento
ambiental. O monitoramento ambiental est ligado ao conceito de inteligncia. Para Tarapanoff
et al (2000, p.91) a inteligncia visa, principalmente, a imprimir um comportamento adaptativo
organizao, permitindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e servios, em
resposta a novas demandas do mercado e a mudana no ambiente. Devido ao fato das
organizaes estarem mergulhadas num ambiente complexo e em constante mutao, cresceu a
preocupao em monitorar o ambiente.
Aguilar citado por Barbosa (2002) define monitoramento ambiental como sendo a busca
de informaes sobre eventos e relacionamentos no ambiente externo da empresa, o
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conhecimento dos quais ir auxiliar os executivos principais na tarefa de definir a futura linha de
ao da empresa.
Em decorrncia deste conceito surgem outros como inteligncia competitiva se referindo
ao estudo das caractersticas e aes dos concorrentes e inteligncia empresarial que estuda a
natureza da concorrncia sob uma perspectiva ampla, incorporando fenmenos econmicos,
sociais e polticos que possam afetar a empresa. Na literatura encontramos diversas designaes
como inteligncia competitiva, inteligncia empresarial e inteligncia organizacional que, muitas
vezes, so tomadas como sinnimos.
Alves (2004, p.62) explica que a inteligncia organizacional cclica, compreendendo o
planejamento, a coleta, a anlise, a disseminao e, finalmente o feedback.
Turban et al (2004, p.91) esclarecem que a inteligncia competitiva abrange as atividades
de coleta de informaes sobre os concorrentes e sua anlise e interpretao e acrescentam que
possuir informaes sobre a concorrncia pode fazer a diferena entre ganhar ou perder uma
guerra nos negcios.
Porter citado por Canongia et al (2001) expe que monitorar olhar, observar, checar e
manter-se atualizado em relao aos desenvolvimentos de uma rea definida.
Para Santos e Beraquet (2001) a inteligncia, e no a informao, ajuda o administrador a
adotar a ttica correta de mercado ou tomar decises de longo prazo.
Tratando especificamente da gesto da informao Canongia et al (2001) explicam que a
informao necessita ser gerenciada da mesma forma que os recursos humanos e materiais de
uma organizao, devem ser igualmente administradas e seu carter estratgico vem sendo
destacado nos ltimos tempos.
No entendimento de Davenport (2002, p.173) a gesto da informao trata-se de um
conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtm, distribuem e
usam a informao e o conhecimento. O autor de opinio que a gesto da informao um
processo e, portanto, necessita de um responsvel, um gerente. Este responsvel deve concentrar
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o foco nas necessidades e na satisfao dos clientes. Davenport prope um modelo genrico para
o processo de gerenciamento da informao que consiste de quatro passos:
1 Determinao das exigncias da informao. So feitas sesses de Joint Application Design,
que um mtodo para determinar as necessidades de informao ou so realizados
acompanhamentos de perto para entender as tarefas administrativas e as necessidades
informacionais.
2 Obteno das informaes. Consiste de um sistema de aquisio contnua, que envolve
atividades como: explorao do ambiente informacional, classificao da informao em uma
estrutura pertinente, formatao e estruturao das informaes.
3 Distribuio. Envolve a ligao de gerentes e funcionrios com as informaes que
necessitam. Aqui aparece uma questo: as informaes devem ser divulgadas aos usurios ou
procuradas por eles? Na primeira os provedores de informao decidem que tipo de informao
ser distribuda e para quem. Na segunda os usurios tm a capacidade de avaliar e decidir sobre
as informaes necessrias. claro que existe a possibilidade da combinao de ambas.
4 Uso da informao. a etapa final de todo processo de gerenciamento informacional. O
uso da informao bastante pessoal.
Discordamos de Davenport quando afirma que o uso da informao o processo final do
gerenciamento informacional. Somos de opinio que o uso da informao gera o aprendizado o
que caracteriza a necessidade de uma retroalimentao, que tambm deve ser uma funo da
gesto da informao.
Cardoso e Pereira (2005, p.225) entendem que a funo da gesto da informao a de
ofertar produtos e servios altamente especializados e de valor agregado. Os autores acrescentam
que hoje, a Gesto da Informao uma arma estratgica para a competitividade global, pois as
pessoas com as novas tecnologias de informao geram resultados melhores.
A gesto da informao conceituada por Woodman (apud VALENTIM, 2002) como
todas as aes relacionadas obteno da informao adequada, na forma correta, para a pessoa
indicada, a um custo adequado, no tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar deciso
correta.
Valentim (op. cit.) esclarece que a gesto da informao trabalha no mbito do
conhecimento explcito, ou seja, so dados e informaes que j esto consolidados em algum
tipo de veculo de comunicao, como por exemplo pode-se citar desde o livro impresso at a
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rede Internet. Por esta citao podemos inferir que a autora exclui o conhecimento tcito no
caso da gesto da informao.
Em nosso ponto de vista, gesto da informao consiste num conjunto de atividades
voltadas informao, como busca, obteno, armazenamento, tratamento, disponibilizao, uso
e retroalimentao. Trata-se, portanto, de um processo cclico.
A importncia da gesto da informao cresceu no final do sculo XX e os mtodos
administrativos ela relacionados foram multiplicados, com destaque para o uso massivo dos
sistemas eletrnicos de informao.
O quadro 4 mostra resumidamente a relao entre informao, conhecimento e gesto da
informao em projetos.
Quadro 4. Relao entre informao, conhecimento e gesto da informao em projetos
Informao Projetos
Informao A informao o insumo bsico para a tomada
de deciso em projetos. um elemento
essencial em todas as fases do projeto.
Conhecimento O conhecimento formado ao longo do
projeto. A matria prima para construo do
conhecimento em projetos obtida atravs das
informaes prospectadas e atravs daquelas
geradas no desenrolar do projeto.
Gesto da informao. Como todo projeto necessita, distribui e usa
informao, importante que exista a gesto
da informao neste empreendimento.
Os projetos so grandes consumidores e tambm grandes produtores de informao. Alm
disso, apresentam um fluxo intenso de informaes durante sua vida. Todo este potencial
informativo precisa ser administrado em benefcio do projeto. A gesto da informao em
projetos tem como funes a prospeco, a seleo, o tratamento, a disponibilizao, a circulao
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e o armazenamento das informaes necessrias elaborao e ao desenvolvimento do projeto.
O foco principal da prospeco de informaes est no ambiente externo e interno de modo a
prover os projetistas com informaes de qualidade, para que estes possam elaborar o projeto
com o menor grau de incerteza possvel. Estas informaes devem estar disponveis no tempo
certo, para as pessoas certas e com um custo compatvel com o oramento do projeto. Como os
projetos normalmente so compostos por fases com caractersticas prprias, a gesto da
informao deve acompanhar as particularidades de cada fase, conforme descrito a seguir.
1 - Na fase de concepo a gesto da informao tem como preocupao primeira o
levantamento das exigncias informacionais. Determinadas as necessidades, parte-se para a
prospeco, obteno e disponibilizao das informaes no nvel estratgico. Por ser um estudo
preliminar estas informaes so gerais e no especficas, e tm como funo fornecer subsdios
para deciso quanto a um estudo mais aprofundado sobre a viabilidade ou no do projeto. Nesta
fase o uso que se faz da informao relativo ao estudo de viabilidade do projeto.
2 - No planejamento do projeto a gesto da informao deve prover os projetistas de
informaes mais aprofundadas sobre os ambientes externo e interno, de modo que se possa
delinear a execuo do projeto. Esta profundidade deve ser adequada s necessidades do projeto,
obedecendo aos seguintes parmetros:
de custo: que deve estar em acordo com o oramento do projeto;
de qualidade: confivel e adequada ao fim a que se destina;
de tempo: este parmetro tem dois aspectos. O primeiro diz respeito ao
fornecimento da informao no momento em que dela se necessite e o segundo
relacionado com o prazo de validade da informao que pode afetar sua qualidade.
As informaes prospectadas devem ser distribudas equipe responsvel pelo
planejamento do projeto. O uso das informaes desta fase se refere ao como, quando e por
quem as atividades do projeto sero desempenhadas.
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3 - Na fase de implementao a gesto da informao pode participar em duas frentes:
No monitoramento ambiental de modo a detectar mudanas no ambiente que podem
afetar o desempenho do projeto. Consiste na busca de informaes externas
organizao e disponibilizao aos tomadores de deciso
No controle das atividades que esto sendo desenvolvidas. Refere-se reunio de
informaes sobre o andamento do projeto e que devero estar disponveis para a
equipe.
O uso da informao na fase de implementao diz respeito a decises sobre correes do
curso do projeto e, em casos extremos, deciso sobre a sua continuidade ou no.
4 - No encerramento do projeto a gesto da informao tambm deve atuar em duas frentes:
Na reunio e a consolidao das informaes produzidas ao longo do projeto;
Na transferncia de informaes aos clientes, referentes ao produto do projeto.
A informao usada nesta fase se refere a finalizao das tarefas do projeto.
Vale ressaltar que a gesto da informao deve atuar na catalogao e no armazenamento
das informaes obtidas em funo do projeto.
No quadro 5 procuramos estabelecer uma relao entre gesto da informao e gesto de
projetos.
Quadro 5. Relao entre gesto da informao e gesto de projetos
Fases da gesto de um projeto Gesto da informao
Concepo Levantamento das exigncias informacionais.
Prospeco, obteno, tratamento e
disponibilizao das informaes no nvel
estratgico. Uso das informaes: estudo de
viabilidade do projeto.
Planejamento Fornecimento de informaes aprofundadas
sobre os ambientes externo e interno.
Avaliao do custo, qualidade e tempo da
informao. Distribuio das informaes
equipe de planejamento. Uso das informaes:
como, quando e por quem as atividades do
projeto sero desempenhadas.
Implementao Atua no monitoramento ambiental para
detectar mudanas no ambiente que podem
afetar o desempenho do projeto. No controle
das atividades que esto sendo desenvolvidas.
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Uso da informao: diz respeito a execuo das
atividades previstas e s decises sobre
correes no curso do projeto.
Encerramento Reunio e consolidao das informaes
produzidas ao longo do projeto. Transferncia
de informaes aos clientes, referentes ao
produto do projeto. Catalogao e
armazenamento das informaes prospectadas
e as produzidas. Uso da informao: refere-se a
finalizao das tarefas do projeto.
Consideraes finais
O ambiente no qual esto inseridas as organizaes do final do sculo XX e incio do
sculo XXI trouxe a necessidade do desenvolvimento de novas formas de administrar. A gesto
de projetos veio a proporcionar agilidade e eficincia na administrao das mudanas necessrias
s adaptaes das organizaes a um ambiente instvel e competitivo. Por outro lado veio a
percepo de que a informao, que permeia toda atividade humana, um capital essencial toda
organizao. Essa percepo de informao como patrimnio da organizao trouxe a
necessidade de sua gesto. Neste texto procuramos defender a necessidade de se fazer a gesto da
informao em projetos empresariais, de modo que este empreendimento possa alcanar o
sucesso esperado e tambm para que a organizao adquira maturidade no emprego de projetos.
So dois assuntos relevantes dentro das Cincias Administrativas e que tm muito a contribuir
para a gesto de negcios de qualquer empresa.
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