Estudo de Caso 2

313-110 Projeto Oxignio do Google: Os gerentes So Importantes?
DAVID A. GARVIN
1

ALISON BERKLEY WAGONFELD
LIZ KIND

Projeto Oxignio do Google: Os gerentes So Importantes?

Em novembro de 2012, Prasad Setty, vice-presidente do Google,
analista de pessoal e compensao, sorria ao entrar em Union Square em So
Francisco. Os executivos do Google haviam organizado um jantar de
comemorao em um dos melhores restaurantes de So Francisco para uma
confraternizao de empregados que vinham trabalhando com iniciativas
relacionadas a gerentes nos ltimos anos. A equipe de anlise de pessoal de
Setty estava bem representada no jantar, e ele estava particularmente
orgulhoso do trabalho da equipe no Projeto Oxignio. A iniciativa contribuiu
para que Laszlo Bock, vice-presidente snior, operaes de pessoas,
considerasse uma revoluo no gerenciamento de pessoal do Google.
A iniciativa Oxignio havia iniciado com uma questo fundamental que
os executivos do Google haviam levantado no incio dos anos 2000: gerentes
so importantes? O assunto gerou um projeto de pesquisa de vrios anos que,
por fim, criou um programa abrangente projetado para ajudar os funcionrios
do Google a se tornarem gerentes melhores. Em novembro de 2012, o
programa, se concentrando em oito atributos principais, estava em
funcionamento h vrios anos, e a empresa podia indicar melhorias
estatisticamente significantes nos gerentes.
Setty se sentia nas nuvens com o sucesso do projeto Oxignio, mas,
ainda assim, pensava mais adiante. Enquanto ele entrava no nibus do Google
que levaria o grupo de volta para a sede em Mountain View, sua ateno se
voltou para seus objetivos em 2013. Ele imaginava como as pessoas no grupo
de anlise de pessoal, e o grupo mais amplo de operaes de pessoal,
produziram o sucesso deste projeto. Agora que sabiam o que tornava um
gerente bom, quais outros tipos de treinamento eles poderiam criar? Eles
devem se concentrar mais em gerentes seniores, que poderiam precisar de

1
O professor David A. Garvin, a Professora Alison Berkley Wagonfeld, Diretora executiva do Centro de
Pesquisa HBS Califrnia e a Pesquisadora Snior Liz Kind prepararam este caso. Ele foi revisado e
aprovado antes da publicao por um representante da empresa. O financiamento para o
desenvolvimento deste estudo foi providenciado pela Harvard Business School, e no pela empresa.
Casos HBS so desenvolvidos apenas para discusso em sala. Os casos no tm o objetivo de servir
como endosso, fontes ou dados primrios, ou ilustraes de gerenciamento eficiente ou ineficiente.

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similares sem permisso da Harvard Business School. Este documento autorizado para uso apenas na
Nova Ps Estacio da Universidade Estcio de S


maior ateno em tcnicas de liderana? Faria sentido contratar
diferentemente? Eles devem investir mais em auxiliar os gerentes a se
atualizarem? Estas perguntas passavam pela cabea de Setty enquanto ele se
sentava. Ele estava tentado a comear a conversar com sua equipe sobre os
planos para 2013, mas ele se lembrou que teriam bastante tempo para tais
conversas no escritrio.

Histrico da Empresa

O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois
estudantes do doutorado de cincias da computao na Universidade de
Stanford, que desenvolveram um algoritmo que classificava os resultados de
busca da Internet com base em quais pginas possuam a maior quantidade de
links direcionados. Em um ano, Page e Brin levantaram $26 milhes de
investidores para transformar a ideia em uma empresa e, no final de 1999, o
Google se mudou para sua nova sede em Mountain View, Califrnia, apelidado
de Googleplex. Page e Brin estabeleceram uma cultura informal desde o incio
bolas de exerccios eram colocadas como cadeiras de escritrio; as mesas
eram feitas de portas de madeira e eram permitidos cachorros no trabalho.
Alm disso, os fundadores contrataram grande chefs de cozinha para preparar
refeies para os funcionrios. A cultura foi projetada para encorajar o
coleguismoe quebrar as barreiras para um desenvolvimento rpido de ideias.

Viso geral do negcio

No final do ano 2000, o Google criou parcerias com as principais pginas
da Internet, como AOL e Yahoo! e respondia por quase 100 milhes de buscas
todos os dias. No mesmo ano, o Google apresentou um programa de
publicidade voltado para palavras-chaves chamado AdWords. Os publicitrios
podiam comprar palavras chaves, e o Google exibia os textos dos anncios
quando os usurios digitavam aquelas palavras na caixa de buscas. O Google
descobriu que seu software de publicidade orientada gerava cliques em taxas
quatro vezes maiores do que a mdia da indstria na poca
1
. Os servios de
publicidade do Google permitiram a empresa a comear a ganhar dinheiro, e,
no final de 2001, o Google dava lucros. Page e Brin contrataram o antigo
Presidente da Novell, Eric Schmidt, como o presidente do Google em 2001, e
Page e Brin assumiram os cargos de presidente de produtos e presidente de
tecnologia, respectivamente.
O Google continuou a atrair publicidade paga em seus servios de
busca, gerando $440 milhes em receita e $100 milhes em lucros em 2002
2
.
A contagem de funcionrios chegou a aproximadamente 700, quase todos
baseados em Mountain View. Em 2004 o Google abriu capital (cdigo: GOOG),
recebendo $2 bilhes.
As receitas cresciam a cada ano, e em 2011 o Google tinha uma receita
de $37,9 bilhes e $9,7 bilhes de receita lquida. (Veja o Anexo 1 para as
informaes financeiras do Google e as estatsticas de funcionrios). Novos
produtos, como publicidade em celulares e softwares de produtividade, se
tornavam cada vez mais populares, complementando o ncleo dos negcios de
busca e exibindo publicidade. Aps a OPA, o Google fez vrias aquisies,

incluindo o YouTube e o Motorola Mobility. Houve uma expanso global
considervel e, em 2012, aproximadamente metade da receita do Google vinha
de fora dos Estados Unidos. O preo das aes da empresa em 30 de
novembro de 2012 era de $698,37, resultando em uma capitalizao de
mercado de aproximadamente $250 bilhes.

Organizao e cultura

Na poca do OPA do Google, a empresa tinha em torno de 3.000
funcionrios e era administrado como um triunvirato com Schmidt, Brin e
Page na frente. Em novembro de 2012, o nmero de funcionrios do Google
disparou para aproximadamente 35.000; um ano antes, Page substituiu
Schmidt como presidente da empresa. Os funcionrios eram organizados em
trs grupos funcionais bsicos: engenharia, organizao global de negcios
(vendas) e geral e administrativo (G&A). Aproximadamente metade dos
funcionrios ficava em Mountain View, com o restante espalhados pelo mundo.
O Google possua uma cultura dominada por engenheiros. Eric Flatt,
engenheiro de software, comentou, ns somos uma empresa construda por
engenheiros para engenheiros. A tomada de decises era descrita como
voltada para o consenso e a empresa era muito plana. Muitos funcionrios
possuam cargos similares, j que o Google possua relativamente poucos
gerentes (5.000), diretores (1.000) e vice-presidentes (100), comparada com
outras empresas de tamanho similar. No era incomum encontrar gerentes de
engenharia com 30 relatrios diretos. Flatt comentou: O gerenciamento na
organizao de engenharia muito restrito pelo projeto. H um limite do que
voc pode fazer quando h 30 pessoas em sua equipe, ento voc deve se
concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros trabalharem.
Pela histria do Google, havia questes internas sobre a importncia
geral e a contribuio dos gerentes. Nadav Eiron, diretor de engenharia,
explicou: Os engenheiros normalmente preferem passar seu tempo
programando ou resolvendo problemas. Muitos acreditam que fazer os
relatrios atrapalha o trabalho. E, sem treinamento, alguns gerentes de
engenharia tm muito trabalho para chegar a um equilbrio entre dar direes e
micro-gerenciar. Jennifer Kurkoski, gerente de anlise de pessoal comentou:
H muitos engenheiros no apenas no Google que tendem a pensar que
os gerentes so, no mximo, um mal necessrio, e no pior dos casos, que so
destrutivos. Na verdade, uma vez Page e Brin perguntaram a Stacy Sullivan,
diretora de operaes de pessoal, se o Google precisava de Gerentes. Ela se
lembrou:

Em 2002, ns tnhamos umas centenas de engenheiros respondendo a
quatro gerentes. Buscando uma cultura de faculdade prxima ao que
experienciaram na graduao, Larry e Sergey decidiram criar uma empresa
totalmente plana, sem qualquer tipo de gerente. Essa experincia durou dois ou
trs meses. Muitas pessoas iam diretamente para o Larry para resolver
assuntos como aprovar um relatrio de despesas e resolver conflitos
interpessoais.

O Google suportava seu rpido crescimento de funcionrios com um
processo de seleo rigoroso e voltado para dados. A empresa dedicava

recursos substanciais para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto
nvel. Pesquisavam-se nos currculos indicadores que o Google havia
identificado como fatores fundamentais de sucesso para ir bem na empresa,
incluindo altos nveis de capacidade cognitiva. Os candidatos aprovados eram
avaliados por seus atributos, como iniciativa, flexibilidade, esprito colaborativo
e provas de serem bem completos todos os componentes que tornavam o
candidato selecionvel.
Os executivos acreditavam que o filtro de contrataes do Google era um
componente crtico para o sucesso da empresa, ajudando a criar uma legio de
pessoas bem sucedidas. Kurkoski descreveu seu grupo, somos pessoas
ambiciosas e trabalhadoras. Somo perfeccionistas implacveis. Ns gostamos
de trabalhar juntos e no queremos decepcionar o outro. O Google tinha uma
cultura em que boas ideias eram celebradas, e a autoridade era derivada do
respeito ao prximo. Chris Loux, chefe de renovaes empresariais global,
observou, Os gerentes aqui somente fracassam se confiarem apenas na
autoridade de seu cargo. O Google possui muitos jovens, realizadores que
desejam autonomia.
O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em
que grupos eram criados e modificados de acordo com a inovao do produto e
necessidades de marcado. Sebastien Marotte, vice-presidente, da EMEA,
comentou, tudo no Google muito rpido. um ambiente muito disruptivo,
imprevisvel. A dinmica levou a mudanas frequentes em relacionamentos de
relatrios. Michele Donovan, Diretora de desenvolvimento de pessoal
observou, as pessoas se movem o tempo todo no Google. No incomum ter
trs gerentes diferentes em um perodo de dois anos.
O Google ofereceu generosos pacotes de remunerao, incluindo base
salarial, bnus, opes de aes e uma grande lista de benefcios e regalias.
Alm de oferecer caf da manha, almoo e jantar gratuitos, a empresa oferece
o uso gratuito de salas de ginstica. Nos corredores dos escritrios foram
colocados vdeo-games e futebol de mesa, alm de cursos gratuitos oferecidos
para todos os funcionrios. Muitos funcionrios relacionaram o ambiente da
empresa com o de um campus de faculdade. nibus confortveis com WiFi
foram disponibilizados para ajudar os funcionrios a sarem da cidade de So
Francisco para a sede do Google. Os pacotes de remunerao do Google,
regalias e nveis de reteno so considerados os mais altos no Vale do Silcio.
Page comentou:

Meu trabalho como lder garantir que todos na empresa tenham timas
oportunidades e sintam que esto tendo um impacto significativo e esto
contribuindo para o bem da sociedade... No acredito que seja nenhum das [as
regalias do estilo de vida individual]. importante que a empresa seja uma
famlia... Ns vamos continuar a inovar nosso relacionamento com nossos
funcionrios e descobrir o melhor que podemos fazer para eles
3
.

Operaes de pessoal

Page e Brin viam uma funo de recursos humanos para o Google que
iria alm dos benefcios e de revises de superviso de desempenho. Bock foi
contratado para dirigir a comandar em 2006, e a nomeou de operaes de
pessoal. Um reprter observou, No corao da [operaes de pessoal] h um

sofisticado programa de rastreamento de dados de funcionrios, e um esforo
para ganhar certeza emprica sobre todos os aspectos da vida dos funcionrios
do Google no apenas o nvel correto de salrio e os benefcios, mas
tambm detalhes triviais como o tamanho timo e o formato das mesas do
refeitrio e o comprimento das linhas do almoo.
4
Uma parte substancial do
grupo trabalhava de perto com os engenheiros e equipes de organizao global
pela empresa em uma funo chamada parceiros empresariais de RH.
A Operaes de pessoal ajudava a executar o processo de reviso de
desempenho, que inclua um feedback regular para gerentes e revises anuais
de 360-graus. O grupo tambm ajudou a gerenciar e interpretar a pesquisa
Googlegeist, uma avaliao abrangente que foi preenchida por mais de 90%
dos funcionrios e avaliou como eles se sentiam sobre o desenvolvimento da
carreira, regalias e benefcios e tambm sobre a cultura da empresa.
Em 2007, Bock contratou Setty, da Capital One, para liderar um grupo
dentro das operaes de pessoal chamado anlises de pessoal. Bock o
desafiou a utilizar a mesma disciplina e rigor nas operaes de pessoal que
usamos nas operaes comerciais do Google. Setty lembrou, No quero que
nosso grupo seja apenas um centro de relatrios. As empresas podem ficar
presas em todos aqueles dados. Em vez disso, queria que ns fossemos
guiados por hipteses e ajudssemos a resolver os problemas e questes com
dados. A misso do grupo evoluiu com o tempo. Inicialmente, era todas as
decises de pessoal devem ser feitas com base em dados; mais tarde, se
tornou todas as decises de pessoal devem ser informadas por dados e
anlises. Setty explicou:
Ns queremos usar dados para eliminar a parcialidade nas tomadas de
deciso, mas no queremos que os dados apaguem totalmente a funo do
julgamento pessoal. Alguns anos atrs, ns fizemos um experimento onde
tentamos usar dados para determinar quais engenheiros seriam promovidos.
Os gerentes no se sentiam confortveis com esta abordagem. Eles queriam
dados para ajud-los a tomar melhores decises, mas no queriam uma caixa
preta que usava dados para chegar a respostas sem o auxlio humano.

Setty desenvolveu a equipe de anlises com doutores que trouxeram
metodologias rigorosas de pesquisa para a empresa. Estes membros do grupo
de anlise Kurkoski, Brian Welle e Neal Patel - formaram uma pequena
equipe chamada o Laboratrio de Pessoal e Inovao (PiLab). Guiado por
Kurkoski, seu objetivo era abordar questes relacionadas ao bem estar e a
produtividade dos funcionrios do Google. No incio de 2009, o PiLab
compartilhou seu conjunto inicial de questes de pesquisa com Setty, incluindo
Como ns encorajamos o comportamento de economia dos funcionrios?e
como podemos melhorar o processo a para novas contrataes?Setty
observou, lembro de me reunir com a equipe PiLab no incio de 2009 para
revisar as questes propostas por eles. Enquanto havia algumas que
queramos abordar, uma se destacou do resto. A equipe perguntou Os
gerentes so importantes? Patel, antigo gerente de anlise de pessoal, agora
lder tcnico de projeto com a tecnologia avanada da Motorola e o grupo de
produtos, elaborou: Ns espervamos que a pesquisa nos ajudasse a
determinar se os gerentes afetavam o desempenho de suas equipes. Como
grande parte de nosso trabalho, foi uma empreitada aspiracional. Ns nos
perguntamos, E se todos tivessem um grande gerente no apenas um bom

ou um competente, mas um gerente realmente impressionante? Quais tipos de
resultados veramos?.

Projeto Oxignio

A questo sobre a importncia dos gerentes formou um amplo projeto de
pesquisa, executado por pessoas do grupo de anlise de pessoal no final de
2009. Sob a direo do PiLab e com uma equipe central formada de Patel,
Donovan e Kurkoski, o projeto foi nomeado de Projeto Oxignio. Donovan e
Patel eram os co-fundadores do Projeto Oxignio. Nomear projetos internos era
uma tradio de engenharia honrada pelo Google que foi rapidamente adotada
por outros grupos. Patel explicou:

Tirei a ideia de um colega que nomeou um de seus grandes projetos em
homenagem aos X-Men. Em breve, comecei a colocar Projeto na frente do
nome, tanto em referncia aos X-Men quanto aos planos secretos do Show de
TV dos anos 1960, Danger man. Depois comecei a colocar um elemento da
tabela peridica depois de Projeto. Ento todos os projetos que trabalhei se
tornaram Projeto Krypton ou Projeto Argnio ou Projeto Paldio. Enquanto
encerrvamos a fase de pesquisa do projeto gerente, Michelle pensou que
deveramos da um nome mais interessante. Ela sugeriu o elemento oxignio
porque ter um bom gerente essencial, como respirar. E se fizssemos
melhores gerentes, seria como respirar ar fresco.

Patel tambm lembrou, ns sabamos que a equipe tinha de ser
cuidadosa. O Google possui altos padres de prova, mesmo para o que seriam
consideradas verdades bvias em outros lugares. Correlaes simples no
seriam o suficiente. Ns realmente acabamos tentando provar o caso oposto;
que gerentes no importam. Por sorte, ns falhamos.

Pesquisa

A equipe comeou revisando os dados j coletados dos funcionrios que
deixaram o Google para verificar se problemas de gerenciamento eram citados
como um dos motivos para a sada da empresa. Eles descobriram algumas
relaes entre a baixa satisfao com um gerente e as taxas de rotatividade,
mas, devido s baixas taxas de rotatividade da empresa, os dados no
pareciam robustos o suficiente para extrapolar para a populao geral do
Google. Mais alm, a correlao entre a satisfao com um gerente e a
reteno no era suficiente para provar que os gerentes eram motivo de atrito.
Patel abordava a questo ao examinar o cruzamento gerentes de avaliaes
altas e baixas com base em uma combinao de avaliaes Googlegeist e
resultados de avaliaes de desempenho. Gerentes de resultados altos eram
aqueles no alto do quartil (primeiros 25%) em ambas as medidas, e os
gerentes de resultados baixos eram aqueles no quartil inferior de ambas as
medidas. Patel explicou:

No incio, os nmeros no eram encorajadores. Mesmo gerentes com notas
baixas iam bem. Como poderamos encontrar provas que um bom
gerenciamento importava quando todos os gerentes pareciam to iguais? No

havia motivos para esperar nenhuma diferena no desempenho da equipe ou
da satisfao de membros da equipe entre os dois grupos muito parecidos. Mas
j que no espervamos encontrar nenhuma diferena, mesmo pequenas
diferenas eram impressionantes. Provou-se que mesmo pequenos aumentos
incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons
gerentes importavam.

Toda a equipe se animou quando a pesquisa adicional encontrou
evidncias sugerindo que diferenas significantes entre gerentes de nota alta
e nota baixa tinham, de fato, impacto significante na satisfao do trabalho,
reteno e desempenho. Por exemplo, os dados mostravam que os
funcionrios em equipes com gerentes com notas mais altas eram mais felizes.
Alm disso, gerentes de notas mais altas em 2008 tinham taxas de rotatividade
menores em suas equipes do que gerentes de nota baixa. Na verdade, a
pesquisa de Patel indicou que a reteno de 2008 tinha uma relao mais forte
com a qualidade do gerente do que com a senioridade, desempenho,
estabilidade ou promoes
5
. Mais alm, os dados indicavam que os melhores
gerentes tinham equipes com desempenho superior
6
. De modo geral, a equipe
de pesquisa descobriu que os funcionrios do Google com gerentes de maior
nota tinham resultados consistentemente maiores em todas as dimenses
Googlegeist, incluindo inovao, equilbrio na vida do trabalho e
desenvolvimento da carreira. (veja o Anexo 2 para obter detalhes.).
Com base nesta pesquisa, a equipe PiLab concluiu que os gerentes
realmente importam, mas que a descoberta s seria praticvel se
respondessem a prxima pergunta: o que os nossos melhores gerentes
fazem? Durante o vero de 2009, a equipe PiLab e alguns estagirios
executaram entrevistas qualitativas duplo-cego com gerentes das categorias
superiores e inferiores. Todos os entrevistadores receberam um script para
seguir com perguntas como com que frequncia voc tem conversas de
desenvolvimento de carreira com seus superiores diretos? e O que voc faz
para desenvolver uma viso para sua equipe? Os dados foram reunidos de
gerentes em todas as trs funes principais da empresa (engenharia,
organizao global de negcios e geral e administrativo), e tambm com
gerentes em diversos nveis e de locais geogrficos diferentes. A equipe PiLab
tambm revisou as nomeaes para o Prmio Grande Gerente, assim como
milhares de comentrios qualitativos coletados por meio de pesquisa
Googlegeist e de revises de desempenho (o prmio Grande Gerente era um
programa anual onde os funcionrios do Google indicavam aproximadamente
20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes).
A equipe PiLab passou os prximos meses estudando a informao de
tais fontes. Aps a reviso, eles identificaram oito comportamentos comuns
entre os gerentes melhores avaliados em toda a empresa. Os atributos
incluam ser um bom instrutor, expressar interesse pelo sucesso e bem-estar
dos membros da equipe, ajudar os membros da equipe com o desenvolvimento
da carreira e ser um bom comunicador
7
. Kurkoski observou, Quando criamos a
lista dos oito comportamentos, ns estvamos preocupados porque eles
pareciam muito familiares. Ns imaginvamos se ganharamos ateno com
uma lista to bvia. Donovan incluiu, Ns espervamos que a lista ressoasse
por que baseada em dados Google. Os atributos eram sobre ns, feitos por
ns e para ns. (Veja o Anexo 3 para obter a lista completa dos oito
comportamentos e uma citao exemplificando cada comportamento).

Plano de ao

Ao terminar as duas listas, os funcionrios de Operaes de pessoal
desenvolveram um plano de ao para 2010 para desenvolver e apoiar
gerentes de modo mais amplo. Kurkoski explicou, Todos ns acreditvamos
que nosso estudo no era apenas sobre coletar dados, era sobre uma
mudana de direo. O que ns fizemos com os dados foi to importante
quanto sua coleta. Ns sabamos que tnhamos que tornar as descobertas do
Projeto Oxignio relevantes para todas as partes da empresa. A equipe do
Projeto Oxignio trabalhou com outras partes da operaes de pessoal para
desenvolver uma iniciativa de gerenciamento de pessoal mais ampla, que
incluiu planos para aumentar a conscientizao em toda a empresa de
comportamentos eficientes de gerenciamento, e criar currculos, ferramentas e
programas para melhorar a qualidade do gerente
8
.
Uma parte central do plano da equipe do Projeto Oxignio era modificar
a pesquisa de feedback anual que j estava sendo usada na empresa, e depois
coletar respostas para pesquisas revisadas uma segunda vez cada ano. A
pesquisa atualizada deve focar especificamente nos oito atributos de grandes
gerentes, e cada gerente receberia um resultado personalizado que
representaria a mdia dos resultados de seus subordinados diretos. O relatrio
tambm incluiria comentrios annimos com objetivo de ajudar. Setty lembrou,
Enquanto reprojetava a pesquisa de feedback, ns tivemos vrias conversas
sobre o objetivo. Devemos relacionar as descobertas com revises de
desempenho? Ns tomamos uma deciso consensual de mant-la separado;
particularmente porque esta era a primeira vez e ns falvamos para os
gerentes sobre a importncia destes oito atributos. Mary Kate Stimmler,
analista de pessoa, adicionou, o Projeto Oxignio sempre foi projetado par a
para ser uma ferramenta de desenvolvimento, no uma mtrica de
desempenho. Ns percebemos que as pesquisas annimas nem sempre eram
justas e frequentemente h um contexto sobre notas baixas.
Apesar de a equipe do Projeto Oxignio estar animada com o plano de
pesquisa e implementao, eles sabiam que seria importante obter uma
aprovao dos gerentes em toda a empresa. Donovan explicou, Ns temos
uma cultura voltada para o consenso. Mandar os funcionrios fazerem algo no
funciona. A equipe do Projeto Oxignio planejou socializar suas descobertas
por meio de uma combinao de reunies de origem com gerentes juniores e
intermedirios e solicitando patrocnio de Bock e outros executivos seniores. A
equipe trouxe Judith Hoban, que trabalhou no espao de Desenvolvimento de
Pessoal, para ajudar a socializar as descobertas com a empresa e para pensar
sobre como as descobertas deveriam ser ensinadas. Kurkoski observou,
Apesar de sido importante ter o apoio de executivos, foi ainda mais critico que
falar com as pessoas nas trincheiras. Acho que Michelle e Neal devem ter feito
mais de 50 apresentaes em toda a empresa, onde eles entraram em
detalhes, incluindo a metodologia de pesquisa. Eles tornaram os dados
relevantes para cada pblico. As apresentaes no apenas incluam a lista
de atributos, mas tambm descreviam as melhores prticas para ajudar os
gerentes a melhorarem. (Veja o Anexo 4 para obter exemplos das melhores
prticas relacionadas com dois atributos).

Donovan se dirigiu a gerentes em todo o Google, buscando convites
para reunies de equipe e outras reunies onde ela poderia compartilhar as
descobertas do Projeto Oxignio e os planos de ao propostos. Setty
explicou, Na organizao de engenharia, ns comeamos com o que
chamamos de conselheiros tcnicos - os engenheiros que esto no Google h
mais tempo e agora so vozes. Ns queramos que eles compartilhassem as
descobertas, conforme sabamos que cada engenheiro de tecnologia estaria
mais aberto a ouvir seus companheiros do que o pessoal de operaes de
pessoal. Os primeiros feedbacks foram positivos. As pessoas ouviam porque
eram dados do Google. Comentou Flatt, A lista substanciava o que eu j
sabia casualmente sobre o gerenciamento, mas era bom ter os oito atributos
listados em um lugar. Eiron, um dos conselheiros tcnicos, comeou um
pequeno grupo de origem (chamado um grupinho) na organizao de
engenharia para se concentrar no desenvolvimento de gerenciamento; ele
tambm encorajou a adoo do Projeto Oxignio em seu prprio grupo.

Implementao do Projeto Oxignio

Pesquisas

Para medir os oito atributos, a equipe do Projeto Oxignio se reuniu com
a operaes de pessoal para criar duas variaes da pesquisa. A pesquisa de
Feedback (UFS) foi desenvolvida para funcionrios na organizao global de
negcios e G&A, enquanto a Pesquisa de Gerentes Tcnicos (TMS) foi
desenvolvida por membros do grupo de engenharia. Ambas as pesquisas
tinham 16 declaraes, espalhados pelos atributos. As declaraes incluam:
Meu gerente me fornece um feedback positivo regularmente e Meu gerente
no faz micro-gerenciamento. As pessoas que participaram da pesquisa
deveriam responder com uma das opes: concordam, concordam
enfaticamente, neutros, discordam ou discordam enfaticamente. (Veja o
Anexo 5 das declaraes UFS).
A primeira pesquisa de feedback com atributos Oxignio foi enviada para
os funcionrios em junho de 2010. A poca foi selecionada especificamente
para ser diferente das revises de desempenho, que ocorreram em Abril e
Setembro. (Veja o anexo 6 para obter o ano calendrio de 2012 completo com
as pocas das pesquisas e avaliaes do Google). A equipe de operaes de
pessoal se comunicava frequentemente sobre as pesquisas serem uma
ferramenta de desenvolvimento. A confidencialidade era destacada, e os
gerentes no recebiam relatrios se tinham menos de trs funcionrios.
A pesquisa foi enviada novamente duas vezes em 2011. No tempo entre
as duas pesquisas, um artigo surgiu no The New York Times com o perfil do
Projeto Oxignio. Donovan observou, O artigo chamou ateno interna para o
projeto, que nos ajudava a ganhar ainda mais momentum. As pesquisas no
eram obrigatrias, mas a maioria dos funcionrios a preenchiam regularmente.

Relatrios de feedback


Os gerentes recebiam seus resultados algumas semanas depois por um
relatrio on-line que apresentava valores numricos para cada questo, no
formato de % de respostas favorveis para cada questo, assim como
comentrios especficos. Os gerentes eram encorajados a compartilhar seus
relatrios com membros de suas equipes, e a falar abertamente sobre reas
para melhorias. Os relatrios iniciais faziam referncia a oito atributos
(apelidados Oxignio 8), e inclua links para a obteno de informao
adicional sobre cada atributo, incluindo com o que o sucesso se aprecia. (Veja
o Anexo 7 para obter uma pgina de amostras de resultado e o Anexo 8 para
Dicas Oxignio que compartilhamos com gerentes).
As reaes ao primeiro conjunto de relatrios foram geralmente
positivas, apesar de, s vezes,os gerentes se surpreenderem com descobertas
particulares. Stephanie Davis, diretora de uma grande empresa de vendas
baseada em So Francisco, CA, refletiu sobre primeira vez que recebeu os
resultados UFS:

No me surpreendi pela lista de atributos Oxignio, mesmo que nunca
tenha pensado metodicamente sobre eles. Eu recebi um feedback positivo
como gerente anteriormente, mas meu primeiro relatrio indicou coisas das
quais eu no estava ciente. Por exemplo, me surpreendi com o fato de que uma
pessoa da minha equipe achava que eu no marcava reunies pessoais com
frequncia. Eu via essa pessoa todos os dias, mas a pesquisa me ajudou a
perceber que apenas ver esta pessoa era diferente de ter reunies individuais
programadas. Minha equipe tambm queria que eu passasse mais tempo
compartilhando minha viso. Pessoalmente, sempre me inspirei em Eric
[Schmidt], Larry e Sergey; pensei que minha equipe tambm obtinha a ideia da
viso da empresa por eles. Mas esta pesquisa deu minha equipe a
oportunidade de explicar que eles queriam que eu interpretasse a viso do alto
nvel para eles. Ento passei a participar das conferncias da empresa com um
olhar diferente. No apenas voltei para minha equipe com o que foi dito;
tambm compartilhei o que significava para eles.

Treinamento

No final de 2010, um grupo dentro de operaes de pessoal passou a
criar cursos de treinamento de gerenciamento relacionados com as
descobertas Oxignio. Alguns meses depois, quando os gerentes receberam
seus relatrios de pesquisa, eles receberam sugestes especficas sobre
aes que poderiam melhorar. Por exemplo, um gerente que recebeu notas
desfavorveis em Orientao receberia a recomendao para ter aulas
particulares de orientao e poderia se inscrever diretamente em um link em
seu relatrio on-line. Alm disso, a equipe de desenvolvimento preparou um
painel de discusso com Gerentes Google com notas altas de cada grupo
funcional. Stimmler explicou: Ns percebemos que os engenheiros no
necessariamente querem ouvir sobre gerenciamento de pessoas no RH. Mas
esto dispostos a ouvir gerentes de engenharia que eles respeitam.
As aulas foram projetadas para serem interativas e imediatamente
acionveis. Aulas de orientao ofereciam recomendaes detalhadas sobre
como fornecer um feedback personalizado equilibrado. Elas tambm forneciam
oportunidades para os funcionrios simularem e praticarem dar e receber
feedback. Aulas Viso usavam uma srie de imagens para encorajar a

criatividade. Os participantes eram encorajados a porem ideias em prtica ao
contar uma histria estimulante e praticar suas prprias declaraes de vises.
Eles tambm fizeram um exerccio em que deveriam escrever respostas para
perguntas como Qual o valor nico que sua equipe adiciona para seus
usurios? e Quais so os principais pontos fortes de sua equipe? Kathrin
OSullivan, gerente, do desenvolvimento de pessoal, explicou, O Google
passou por um ponto crtico e se tornou apaixonado pelo desenvolvimento de
gerenciamento. Temos uma equipe de instrutores, e estamos experimentando
aulas Google Hangout on-line para que gerentes possam participar de todo o
mundo. Eric Clayberg, um gerente de engenharia de software observou:

Sou um empreendedor em srie. Tenho gerenciado equipes por 18 anos
antes que minha ltima start-up fosse comprada pelo Google. Quando comecei
a fazer algumas das aulas que eles ofereciam por meio da operaes de
pessoal, aprendi mais sobre gerenciamento em seis meses do que nas ltimas
duas dcadas. Por exemplo, estava preocupado com a organizao plana do
Google; eu sabia que seria difcil ajudar pessoas na minha equipe a se
promoverem. Aprendi nas aulas sobre como promover desenvolvimento na
carreira alm das promoes. Agora passo um tero do meu tempo buscando
modos de ajudar os membros da minha equipe a crescerem. Os engenheiros
odeiam ser micro-gerenciados no aspecto tcnico, mas adoram ser
gerenciados de perto em sua carreira.

Em 2011, o grupo de operaes de pessoal construiu e iniciou a aula
Comece direito, um curso introdutrio de duas horas para novos gerentes de
pessoal que foi desenvolvido em torno dos atributos Oxignio. Alm disso, a
operaes de pessoal promoveu sua srie Carro Chefe de Gerenciamento, que
inclua grandes sucessos de cada tpico principal. A srie cobriu reas como
oferecer e receber feedback, construir uma viso para sua equipe e gerenciar
mudana em mdulos em seis meses. A operaes de pessoal tambm
comeou a enviar novos lembretes por e-mail para gerentes novos com
recomendaes sobre o que gerentes novos deveriam fazer para terem
sucesso no Google. As recomendaes incluiam links para descobertas
Oxignio e informaes sobre cursos adicionais que eles ainda no fizeram.

Prmio Grande Gerente

Em 2009, o Google instituiu o Prmio Grande Gerente. Gerentes seriam
indicados por funcionrios do Google, e aproximadamente 20 eram
selecionados cada ano. O prmio inclua uma viagem de uma semana para
locais como o Hava, onde os vencedores tinham a oportunidade de passar
tempo com executivos de nvel seniores e outros ganhadores do prmio.
Quando o prmio foi criado pela primeira vez, o critrio de seleo era baseado
no feedback geral dos funcionrios do Google sobre seus gerentes. Em 2010, o
grupo de operaes de pessoal modificou o critrio de modo que refletisse os
oito atributos Oxignio e os funcionrios eram encorajados a observar os
atributos ao enviar indicaes. Os gerentes selecionados eram usados como
exemplos para a empresa, compartilhando melhores prticas por meio de uma
variedade de canais.
Clayberg foi um dos recebedores do Prmio de Gerente Google. Ele
acreditava que as habilidades de desenvolvimento de carreira obtidas por meio

de seu treinamento do Projeto Oxignio eram o motivo pelo qual ele tinha
sidoindicado. Ele observou, Foi incrvel passar uma semana no Hava com
pessoas fantsticas. Desde ento, tenho passado tempo instruindo outros
gerentes. esperado que os recebedores do prmio deem retorno.

Impacto do projeto oxignio

A operaes de pessoal analisou o impacto do Projeto Oxignio ao examinar
dados agregados de pesquisas e de receber informao de indivduos. Uma
comparao dos resultados UFS e TMS de 2010 at 2012 indicou que os
resultados mdios subiram de 83% para 85% favorveis. Welle, gerente de
analise de pessoal observou, estas melhorias se mantm verdadeiras nas trs
funes principais no Google, em categorias de pesquisa e nos nveis de
gerentes. Ns observamos os gerentes menos eficientes melhorarem bastante
com o tempo. Setty observou que os parceiros de negcios de RH foram
capazes de trabalhar de perto com gerentes de baixo nvel, ajudando-os a
desenvolver novas habilidades ou transio em funes no-gerenciais. As
descobertas de melhorias foram consistentes em geografias e em um nmero
variante de subordinados diretos.
Em um ambiente de grandes realizadores, resultados UFS baixos
tendiam a inspirar aes. Por exemplo, Marotte deveria chegara ao Google em
2011 de uma funo snior em vendas na Oracle. Baseado na Europa, ele
gerenciava uma equipe global de 150 pessoas. Durante os seis primeiros
meses no Google, Marotte se concentrou em atingir seus nmeros em vendas,
que ele alcanou consistentemente. Depois recebeu seus primeiros resultados
UFS que foram um choque para o meu sistema. Lembrou Marotte:

Meus primeiros resultados UFS foram um desastre; perguntei-me, Sou
bom para esta empresa? Devo voltar para a Oracle? parecia haver algo
desconectado, porque meu gerente havia me classificado favoravelmente em
meu primeiro relatrio de desempenho, contudo, meus resultados UFS eram
terrveis. Na Oracle, tudo o que importava era atingir os nmeros. Minha
primeira reao foi achar que tinha a equipe errada. Pensei que eles no
entendiam o que precisvamos fazer para ganhar. Mas depois voltei atrs e me
encontrei com meu parceiro comercial do RH. Ns revisamos todos os
comentrios e criamos um plano. Eu defini como me comunicaria com minha
equipe fornecendo mais visibilidade para nossa estratgia de longo prazo. Em
dois ciclos de pesquisa, aumentei minhas classificaes favorveis de 46%
para 86%. Foi difcil, mas muito recompensador. Cheguei aqui como vendedor
snior e agora me sinto como gerente geral.

Outros gerentes Google ficaram igualmente surpresos ao receber os
primeiros resultados. Loux lembra-se de receber seus resultados iniciais e se
sentir frustrado porque seu grupo estava em transio. Ele herdara
recentemente um nmero de funcionrios e algumas pessoas entraram e
saram do grupo nos ltimos seis meses. Independentemente, ele considerou
os resultados UFS baixos que recebeu em diversas categorias como muito
impactantes. Loux lembrou, Eu recebi um relatrio de desempenho indicando
que superava as expectativas, ainda assim, um dos meus subordinados disse
no UFS que ele no me recomendaria como gerente. Isso me atingiu, porque
as pessoas no despedem empresas, elas despedem gerentes.

Ao mesmo tempo, Loux lutava coma questo de como incentivar as
pessoas de baixo desempenho de sua equipe. Ele explicou, difcil dar um
feedback negativo para uma pessoa tipo-a que nunca recebeu um feedback
negativo em sua vida. Se algum obtm 95% favorvel no UFS, eu imagino se
este gerente est evitando problemas ao no ter conversas severas com seus
subordinados sobre como eles podem melhorar. Acho que 75%-80% favorvel
pode ser o ideal.
A mesma questo sobre a relao entre os resultados UFS e as revises
de desempenho surgiram diversas vezes durante o perodo de implantaes.
Em determinado momento, o grupo de anlise de pessoal fez uma anlise
formal para descobrir se havia alguma verdade nesta percepo de que se um
gerente desse uma nota baixa para um subordinado direto, ele ou ela receberia
um resultado UFS baixo daquele funcionrio. Eles descobriram, depois de
analisar dois trimestres de dados de feedback de T2 e T3 de 2011, que as
mudanas nas classificaes de desempenho (tanto para mais quanto para
menos) possuam pouca variao (menos de 1%) em relao classificao
correspondente do gerentes em todas as funes no Google.
No inicio do Projeto Oxignio, a operaes de pessoal havia considerado
criar um mecanismo formal para relacionar resultados UFS com relatrios de
desempenho, mas ento decidiu que faz-lo diminuiria o impacto do Projeto
Oxignio. Bock adicionou, pessoas que exibem um forte comportamento
gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes.
Por exemplo, na ltima rodada de promoo para vice-presidentes, 10% dos
diretores promovidos eram vencedores do Prmio Grande Gerente.

Reflexes

O grupo de operaes de pessoal acreditava que quase todos os
gerentes viam o verdadeiro valor no Projeto Oxignio; entretanto, alguns
questionavam os aspectos da iniciativa. Uma das questes decorrentes era se
o gerenciamento estaria se tornando uma frmula Alguns gerentes estavam
usando o Oxignio 8 como lista de verificao, utilizando os comportamentos
recomendados sem interesse genuno de melhorar suas habilidades de
gerenciamento? Davis observou, Eu ouvi pessoas perguntarem se nossas
avaliaes haviam melhorado porque utilizvamos o teste. Eles imaginam se o
gerenciamento se torna menos autntico com o tempo. Bock refletiu sobre tal
questo, Ns no estamos tentando mudar a natureza das pessoas que
trabalham no Google. Isso seria presunoso e perigoso. Em vez disso,ns
dizemos, Aqui esto algumas coisas que fazem com que seja percebido como
um bom gerente. Nossos gerentes podem no acreditar completamente nas
sugestes, mas se eles agem com base nelas e obtm melhores classificaes
UFS, eles podem at acabar internalizando tal comportamento.

Uma segunda questo era relacionada a como os funcionrios se
sentem sobre recebem instrues, com um alto grau de granularidade, sobre
como devem se comportar. Welle observou, De muitas maneiras o Google
uma cultura individualista. Ns permitimos que engenheiros escolham a
linguagem em que querem programar, e os funcionrios recebem uma grande
latitude em como gerenciar seus trabalhos. Neste contexto, o Projeto Oxignio
pode ser visto como muito descritivo, o que uma grande mudana. Ao

mesmo tempo, os gerentes do Google pareciam gostar da importncia de
serem gerentes e levam a funo a srio. Platt explicou, Os gerentes
percebem que so responsveis pela carreira de outras pessoas.
Uma terceira questo era relacionada sustentabilidade do Projeto
Oxignio. Pediu-se que os funcionrios do Google preenchessem
questionrios de avaliao vrias vezes ao ano. Marotte comentou, Foi um
choque para o meu sistema ser avaliado to frequentemente e com tanta
intensidade. Alguns funcionrios imaginaram se era possvel que eles
atingissem um ponto de sobrecarga de avaliao. Outros eram mais
sanguneos. Eiron observou, Eu acho til obter feedback de desempenho.
Pessoas que trabalham no Google hoje perceberam a importncia do
gerenciamento e querem investir nele. A composio da empresa mudou.

Olhando para o futuro

Conforme Setty viajava pela Estrada 101 para voltar para o campus do
Google aps o jantar de confraternizao, ele pensou sobre os valores e
culturas distintos da empresa:

Ns temos uma experincia de recrutamento exaustivo que faz as pessoas
passarem por todos os tipos de desafios antes de chegarem aqui. Mas assim
que a pessoa entra na empresa, h este sentimento no Google de que criamos
uma famlia. No sei quantificar, mas um valor que importante para ns.
Tratar as pessoas como uma famlia significa estimular-las, desenvolv-las e
garantir que eles atinjam todo o seu potencial. Aqueles que conseguem fazer
isso da melhor maneira so nossos gerentes de pessoal. Eles no
simplesmente direcionam o trabalho, mas ajudam os outros a melhorarem.

Setty pensava no nmero de possveis novos projetos para a equipe de
anlise de pessoal. Um era expandir o projeto oxignio para desenvolver uma
maior compreenso sobre os atributos especializados da maioria dos gerentes
snior da empresa como, diretores e vice-presidentes. Davis comentou, agora
que sou um diretor, preciso pensar diferentemente sobre minha funo. Passo
tempo pensando sobre como trabalhar com acionistas em todo o mundo. Os
atributos de gerenciamento so os mesmo de outros trabalhos de
gerenciamento, mas o processo de fornecimento diferente. Bock adicionou,
a liderana snior frequentemente deve inspirar. Ns estamos analisando a
questo de como ensinar a inspirao. A equipe de anlise de pessoal discutia
se um estudo mais amplo destes atributos especficos de liderana para
gerentes seniores poderia ser feito com a mesma abordagem e mtodos de
pesquisa usados para o Projeto Oxignio.
Setty tambm acreditava que ajudaria aprender mais sobre o ciclo de
vida completo de gerentes no Google, incluindo contratao, transies laterais
de trabalho, promoes e sadas. Como eles, por exemplo, fariam um trabalho
melhor de descoberta e contratao de grandes gerentes de fora da empresa?
Como o Google pode identificar os melhores candidatos a gerentes dentre os
funcionrios atuais? Sua equipe planejava analisar as transies de trabalhos
por gerentes fracos, enquanto tambm revisava a capacidade da empresa de
recompensar e reter seus melhores gerentes. O objetivo era criar um ciclo
virtuoso de reforo. Donovan explicou, Quando ns contratamos, ns
queremos perguntar para potenciais gerentes sobre os comportamentos

oxignio. Quando eles se tornam gerentes, ns queremos traz-los para treinar
estes comportamentos. Depois de gerenciarem por alguns meses, ns
queremos elevar sua percepo dando relatrios UFS e TMS de modo que
possam ver sua avaliao de equipe. Depois, ns devemos facilitar para eles
participarem de cursos de gerenciamentos voltados para suas reas de notas
baixas. Este o ciclo que visionamos somos partes do caminho nele.

Alm disso, Setty estava interessado na possibilidade de aplicar a
anlise de pessoal ao estudo de equipes. Ele elaborou:

Ns temos grandes equipes no Google, mas estamos imaginando se
podemos usar a mesma abordagem usada no Projeto oxignio para tornar as
equipes ainda mais produtivas ao fornecer melhores meios de guiar sua
composio. Neste momento, as equipes so organizadas muito
organicamente; ns tendemos a olhar antes para as habilidades e
disponibilidade. Ns devemos ser mais prescritivos sobre a diversidade dos
representantes, variedade de experincia e mistura? Como ns descobrimos a
combinao correta de pessoas que trabalharam bem juntas no passado em
relao a inserir gente nova? E por fim, uma vez que as equipes estiverem
definidas, quais tipos de processos podemos contar para torn-las mais bem
sucedidas?
Com o Projeto Oxignio, ns olhamos para gerentes pessoas com
subordinados. Equipes, por outro lado, so compostas de muitas pessoas de
talento gerentes de projeto, lideres tecnolgicos e assim por diante que no
necessariamente so bons em gerenciamento. Ns temos centenas de
pessoas nestas funes, e o foco deste trabalho seria no apenas como
contribuinte individual, mas em toda a composio da equipe.

Por fim, Setty acreditava que era importante continuar buscando novas
mudanas e melhorias no fronte do gerenciamento. Ele explicou:

Quando comeamos o Projeto Oxignio, os dados sugeriam que tnhamos
uma ampla variedade de gerentes e habilidades de gerenciamento. Ns
fizemos um bom trabalho aumentando mdia significantemente,
principalmente na parte de baixo do quartil. Ns continuamos a trabalhar
reduzindo a varincia em toda a populao e tentando criar um significado
muito avanado.
Entretanto, em breve, teremos de comear a pensar no que faz as pessoas
sarem de bom para timo. Ns estamos comeando a fazer algum trabalho
procurando por gerentes por meio da personalidade para ver quais tiveram as
maiores melhoras em seus resultados. No Projeto oxignio, ns no tnhamos
estas variveis endgenas disponveis; Elas no faziam parte do conjunto de
dados. Agora, podemos comear a trabalhar com elas, usando uma abordagem
mais etnogrfica. sobre observao passar tempo com pessoas e estudar
sua interao. Ns no teremos a capacidade de seguir muitas pessoas, mas o
que perderemos em relao a nmeros, ns ganharemos em termos de maior
compreenso do que os gerentes e suas equipes vivenciam.

Conforme Setty saa do nibus do Google, ele se lembrava de um
comentrio que ouvira de Larry Page. Page dissera que o Google deveria
cultivar os lderes que o mundo precisa. Setty pensou sobre este comentrio,
e isso o guiou para uma agenda ainda mais expansiva. Ele observou, Meu
maior medo que o Projeto Oxignio seja restritivo. Estamos prendendo as

pessoas? Os atributos do Projeto Oxignio so extremamente importantes,
mas no so aspiracionais. Como criamos gerentes realmente incrveis?


Anexo 1 Financeiro do Google

Fonte: dados financeiros fornecidos por S&P Capital IQ, dados de funcionrios do website Google.

Para o perodo fiscal terminando em:
Dez-31-
2001
Dez-31-
2002
Dez-31-
2003
Dez-31-
2004
Dez-31-
2005
Dez-31-
2006
Dez-31-
2007
Dez-31-
2008
Dez-31-
2009
Dez-31-
2010
Dez-31-
2011
Dez-31-
2012
Rendimento total 86.4 439.5 1,465.9 3,189.2 6,138.6 10,604.9 16,594.0 21,796.0 23,651.0 29,321.0 37,905.0 50,175.0
Custo de mercadoria vendida 15.1 132.6 634.4 1,469.0 2,577.1 4,225.0 6,649.1 8,622.0 8,844.0 10,417.0 13,188.0 20,505.0
Lucro bruto 71.3 306.9 831.5 1,720.3 3,561.5 6,379.9 9,944.9 13,174.0 14,807.0 18,904.0 24,717.0 29,670.0
Desp. Venda geral e Admin. 39.4 80.0 259.5 483.9 854.7 1,601.3 2,740.5 3,749.0 3,652.0 4,761.0 7,313.0 9,691.0
Desp R & D. 20.9 40.5 218.0 383.8 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,593.0
Outra Desp. Operacional, total 60.4 120.5 477.4 867.7 1,454.2 2,829.9 4,860.5 6,542.0 6,495.0 8,523.0 12,475.0 16,284.0
Receita operacional 11.0 186.5 354.1 852.5 2,107.3 3,550.0 5,084.4 6,632.0 8,312.0 10,381.0 12,242.0 13,386.0
Despesa de juros (1.8) (2.6) (1.9) (0.9) (0.8) - - - - (5.0) (58.0) (84.0)
Resultado de juros e invest. 0.9 1.2 2.7 16.0 121.0 412.1 559.2 390.0 230.0 579.0 812.0 713.0
Desp. Liquida de Juros (0.9) (1.4) 0.7 15.1 120.3 412.1 559.2 390.0 230.0 574.0 754.0 629.0
Receita antes dos impostos 10.1 184.9 346.7 650.2 2,141.7 4,011.0 5,674.0 5,853.0 8,381.0 10,796.0 12,326.0 13,386.0
Receita liquida 7.0 99.7 105.6 399.1 1,465.4 3,077.4 4,203.7 4,227.0 6,520.0 8,505.0 9,737.0 10,737.0
Receita liquida como % de vencimentos 8.1% 22.7% 7.2% 12.5% 23.9% 29.0% 25.3% 19.4% 27.6% 29.0% 25.7% 21.4%
Por item de ao

EPS bsico $0.07 $0.86 $0.77 $2.07 $5.31 $10.21 $13.53 $13.46 $20.62 $26.69 $30.17 $32.81
Itens e despesas operacionais suplementares

Desp. publicidade 5.3 5.6 20.9 37.7 104.3 188.4 236.7 266.0 353.0 772.0 1,544.0 2,332.0
Desp. vendas e marketing 21.7 48.8 164.9 295.7 468.2 849.5 1,461.3 1,946.0 1,984.0 2,799.0 4,589.0 6,012.0
Desp. Geral e administrativa 17.7 31.2 94.5 188.2 386.5 751.8 1,279.3 1,803.0 1,668.0 1,962.0 2,724.0 3,679.0
Desp. R&D Exp 20.9 40.5 229.6 395.2 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,793.0
Rendimentos internacionais Google como % dos rendimentos
Google

18% 22% 29% 34% 39% 43% 48% 51% 53% 52% 54% 54%
Funcionrios permanentes de fim de ano (Apenas do Google 284 682 1,628 3,021 5,680 10,674 16,805 20,222 19,835 24,400 32,467 37,544
Funcionrios Google Motorola

16,317

Fonte: Google presentantion, Managers Matter, T4, 2009
Gerentes possuem um impacto significante no modo
como os funcionrios percebem a vida no Google.
Altamente influenciado por Gerentes
Gerenciamento de desempenho e
desenvolvimento de carreira: reconhecimento e
transparncia relacionados avaliao de
desempenho e promoes, feedback regular e apoio
Colaborao: Valoriza perspectivas diversas,
resoluo rpida, alocao de recursos
Equilbrio vida-trabalho: o gerente apoia o equilibrio

Influenciado por gerentes

Desenvolvimento de carreira:
objetivos de carreira podem ser
cumpridos
Inovao: encoraja a inovar, assumir
riscos, melhorar processos, prioriza
inovao
No influenciado por
gerentes
Recompensas totais: pagamento
justo, compreende compensao

Cultura: O Google divertido, h
clima de confiana

Anexo 3 Os Oito Comportamentos Oxignio para Grandes Gerentes

Um bom gerente... Citaes literais de funcionrios
explicando como seus gerentes
demonstram os atributos Oxignio
1. um bom Orientador Ele atende seu conjunto de habilidades e
personalidade com sua orientao e
feedback e incentiva seu crescimento
enquanto ainda o faz se sentir apoiado.
2. D poder para a equipe e no faz
microgerenciamento
Eu gosto da confiana que meu gerente
d para mim e para minha equipe no
gerenciamento e em nossas semanas
conforme consideramos adequado... No
h microgerenciamento... Sabemos que
ele est l para responder nossas
perguntas / nos guiar caso necessrio
3. Expressa interesse /
preocupao com o sucesso
membros da equipe e com o bem-
estar pessoal
Ele incrivelmente autntico, crvel, e se
importa, e faz um timo trabalho em
garantir que os membros da equipe
atinjam seus objetivos, enquanto garante
que todos na equipe tambm se sintam
pessoalmente valorizados.
4. produtivo e voltado para os
resultados
Ele incansvel na remoo de
obstculos para a equipe. Ele criou um
conceito chamado RUSH, onde cada
deciso que deva ser tomada feita
rapidamente. As reunies comeam e
terminam no horrio.
5. um bom comunicador escuta
e compartilha informaes
Meu gerente encoraja um dilogo
extremamente aberto que nos permite
compartilhar preocupaes que, na
maioria das empresas, ficariam
escondidas.
6. Ajuda no desenvolvimento da
carreira
Eu digo a eles que desenvolvimento de
carreira no apenas promoo, sobre
crescer, obter e compartilhar
conhecimento.
7. Tem uma viso/estratgia clara
para a equipe
Sua equipe a nica em que estive no
Google na qual tiramos tempo para criar
colaborativamente uma viso, e depois
compartilhamos essa viso com as
equipes relevantes. Me senti parte de um
esforo importante.
8. Possui habilidades tcnicas
centrais que ajudam a aconselhar
a equipe
Possui um amplo conhecimento de nossa
infra-estrutura. algum disposto a
pegar no batente e a ir fundo no
problema.
Fonte: Google

Anexo 4 Exemplos de gerenciamento de melhores prticas

Comportamento
especfico de gerente
Comentrios amostrais de funcionrios sobre seus gerentes
No faz
microgerenciamento
Ele no faz microgerenciamento comigo, muito lgico e est disposto a te escutar e no a executar uma agenda maligna.
Ele muito respeitoso... No sairia do Google enquanto ele for meu gerente.
Equilibra dar liberdade
com estar disponvel
para aconselhamento
Ela sabe como personalizar seu estilo de modo que complementa as preferncias individuais. Quando trabalhei para ela, ela
me deu espao para trabalhar independentemente, mas ela estava l para me apoiar quando encontrei bloqueios e precisei
de conselho. Eu respeito muito sua opinio. Ela at me perguntou como eu gostaria de receber minha reviso de modo que
personalizasse o feedback.

Ele tem um estilo de deixar rolar, mas muito capaz de obter esse efeito de modo que voc sabe que ele est sempre
disponvel para discutir qualquer assunto, ou a advogar por sua causa se for necessrio.

Ela encoraja pessoas a gerar ideias, mas sabe quando intervir e oferecer conselhos para no perseguir uma questo que v
falhar
Deixa claro que confia
em ns
Eu gosto da confiana que meu gerente d para a equipe no gerenciamento e em ao construir nossa semana conforme
adequado. De modo que nos permita a operar do modo que acredite ser timo para o trabalho. No h
microgerenciamento... Ns sabemos que ele est l para responder nossas dvidas ou nos guiar caso necessrio.

Tenho o melhor gerente da minha carreira... ele valoriza as pessoas e nos desafia a inovar. Ele cultiva uma cultura de
responsabilidade, e no perde de vista o fato de ns podermos aproveitar o trabalho. Ele sabe que contratou uma equipe
excelente, e ele compartilha que confia em ns. Esta cultura de confiana e responsabilidade nos permite gerar bons
desempenhos.

Meu gerente e meu diretor so ambos incrveis... ns confiamos uns nos outros e eles advogam por mim nos recursos
2. D poder para a equipe e no faz
microgerenciamento

humanos e nos processos de compensao. Eles no exageram no gerenciamento, mas so sempre prestativos quando
necessrio.
Advoga pela equipe
com outras equipes de
fora
Ele um grande advogado de mim e da minha equipe. Ele sempre nos fala bem de mim e do trabalho que fao. Por
exemplo, quando projetei uma nova caracterstica ele me encorajou a apresent-la em uma reunio com todo o
departamento.

Fonte: Google internal Presentation, investigando por que gerentes importam e o que os melhores fazem, janeiro de 2010
Melhores prticas: atribuir trabalhos desafiantes para encorajar sua equipe a atacar grandes problemas.
Minha gerente era capaz de ver meu potencial, e me deu oportunidades de brilhar e crescer. Por exemplo, cedo em minha funo, ela me pediu para reunir
uma equipe de multi-funo para desenvolver um processo de definio de objetivos. Eu era nova na funo, ento ela imaginou que seria um timo modo
para que eu conhecesse a equipe e para criar responsabilidade e transparncia. Uma vez desenvolvido, ela me mandou para um dos escritrios na Europa
por conta prpria - para treinar os gerentes de pessoal.

Anexo 5 Amostra de pesquisa de feedback

Itens de pesquisa por Atributos Oxignio
Seja um bom orientador
1. Meu gerente me d feedbacks que ajudam a melhorar meu
desempenho.
2. Meu gerente me ajuda a compreender como meu desempenho
avaliado.
3. Me gerente me d um feedback positivo regularmente pelos meus
acertos.
4. Meu gerente rpido ao dar crditos pelo trabalho de membros da
equipe.

Encoraje a equipe e no faa microgerenciamento
1. Me gerente no faz microgerenciamento (ou seja, no se envolve em
detalhes que seriam lidados em outros nveis)
2. Meu gerente me ajuda a navegar entre barreiras e bloqueios (por
exemplo, recursos insuficientes, conflitos de prioridade) que evitam que
eu trabalhe eficientemente.

Expressa interesse/preocupao pelo sucesso e bem-estar de
membros da equipe
1. Meu gerente demonstra considerao por mim como pessoa.

Seja produtivo e focado em resultados
1. Meu gerente mantm a equipe focada em nossos resultados/entregas
prioritrios.

Seja um bom comunicador
1. Meu gerente compartilha regularmente informaes de seu gerente e
liderana snior.

Ajuda com o desenvolvimento de carreira
1. Meu gerente teve uma discusso significativa comigo sobre meu
desenvolvimento de para minha carreira e habilidades.
2. Meu gerente me ajuda Meu gerente me ajuda a identificar oportunidades
(por exemplo, projetos, programas de aprendizado0 para desenvolver
minhas habilidades e carreiras.

Tem uma viso
1. Meu gerente informa claramente os objetivos de nossa equipe.
2. Meu gerente toma decises que servem para interesses gerais do
Google.

Usa suas habilidades tcnicas para aconselhar
1. Meu gerente possui o conhecimento tcnico (por exemplo, em
Tecnologia, vendas em Mercado Global, contabilidade em Finanas)
necessrias para me gerenciar efetivamente.

2. Meu gerente trabalha em conjunto com sua equipe para cumprir os
objetivos, quando necessrio.

Fonte: Google
Anexo 6 Calendrio de Feedback de gerente Google, 2012

Fonte: Google




Anexo 8 Dicas Oxignio para Gerentes
Agindo em sua pesquisa de feedback: Dicas baseadas em oxignio para gerentes
um bom instrutor Descubra o que importante para cada um dos membros da equipe
Pergunte em que eles querem trabalhar para seu prprio
desenvolvimento
Pergunte quais tipos de instruo e feedback eles desejam de
voc. Concorde em prioridades de desenvolvimento.
Comunique suas expectativas para seu desenvolvimento.
D orientaes concretas sobre o que cada membro da equipe
pode fazer no prximo nvel.
Verifique com eles regularmente
Comprometa-se com seu 1:1s regular e mantenha uma lista de
itens de discusso 1:1 em um doc. Compartilhado.
Pergunte como eles esto evoluindo em seu desenvolvimento e
o que est atrapalhando.
D um feedback especfico sobre o que voc v.
Fornea um feedback positivo e encorajamento quando ver eles
se esforando para melhorar.
Encoraje a equipe e
no faa
microgerenciamento
Quebre obstculos para ajudar sua equipe a trabalhar mais
eficientemente
Conhea os membros da equipe durante 1:1s sobre bloqueios
atrasando os resultados.
Insista o status quo: Como fazemos isso mais rpido O que
est evitando isso?
Entre em sincronia com a equipe quando for interromper e usa
sua rede para retirar bloqueios.
Verifique com a equipe depois de tomar uma ao
Compartilhe com a equipe que voc se importa
Conhea os membros da equipe como indivduos que convivem
fora do trabalho. Aprenda o que importante para cada um,
famlia? Hobbies? Cachorro?
Pea para cada membro da equipe identificar algo simples que
ele/ela faria para equilibrar vida-trabalho (por exemplo, se
exercitar 3x por semana)
Reunies 1:1 de incio com conversa geral (por exemplo, como
vai? Como est o equilbrio vida-trabalho? Como se sente no
trimestre at agora?
Expresse interesse /
preocupao pelo
sucesso e bem estar
pessoal de membros da
equipe
produtivo e voltado
para os resultados
Fique de olho no prmio e se concentre em resultados prioritrios e
entregas
Desenvolva objetivos trimestrais para a equipe e ajude cada
membro a observar como seus objetivos se encaixam com os
objetivos da equipe
Ajude a equipe a entender em que se concentrar e o momento
de se dizer no para solicitaes.
Leve as reunies para as prximas etapas garanta que itens
de ao sejam documentados e que circulem. Veja estes itens
de ao na prxima reunio.
Conduza post-mortems sem restries para identificar
oportunidades de melhoria.
um bom comunicador Abra para dilogos
Encoraje perguntas difceis No se intimide de perguntar e
responder as questes mais difceis nas reunies de equipe e
1:1
Esteja disponvel em 1:1s, em sua mesa, ou por e-
mail/telefone/chat. Mostre para sua equipe que voc est l
para eles se e quando precisarem.
Comunicao uma rua de mo dupla
Compartilhe suas expectativas pelo trabalho deles. Explique o
que seria sucesso e seja especfico. Pergunte o que esperam

de voc para ajud-los a terem sucesso.
Passe tempo ouvindo verifique a proporo do quanto voc
fala x escuta em 1:1s. Faa perguntas e pea que os membros
da equipe dem opinio sobre resoluo de problemas
Solicite itens de questes / agenda antes das reunies para
encorajar compartilhamento de informao em duas vias.
Preencha o espao vazio compartilhando informaes
relevantes de liderana.
Crie oportunidades para os membros da equipe interagirem com
lideranas snior.
Resuma e compartilhe informao de sua liderana com sua
equipe e ajude a ligar os pontos co lhes contar como afeta o
trabalho deles.
Ajuda com
desenvolvimento de
carreira
Fale sobre desenvolvimento de carreira
Seja um modelo para o desenvolvimento de carreira. Fale sobre
suas experincias e o que voc viu outros fazerem no Google.
Marque uma 1:1 para falar sobre desenvolvimento de carreira.
Coloque os testes de lado e se concentre em perguntar a cada
membro da equipe sobre seus objetivos de curto/longo prazo,
as habilidades que eles querem desenvolver, e como voc pode
ajud-los.
Ajude sua equipe a desenvolver as habilidades que desejam
desenvolver.
Conhea os recursos de desenvolvimento de carreira
disponveis internamente e fale com os membros de sua equipe
sobre seus recursos e opes
Sugira proativamente prolongar tarefas, novos projetos e outros
modos onde eles possam desenvolver as habilidades em suas
funes.
Tem uma
viso/estratgia clara
de sua equipe
Desenvolva e compartilhe sua viso com a equipe.
Penso no que deseja que voc e sua equipe realizem e como
voc deseja faz-lo compartilhe sua viso com a equipe e
peo opinio.
Fale com sua equipe sobre como os objetivos da equipe e seus
objetivos individuais apiam o trabalho em direo a sua viso
ou estratgia para a equipe. Verifique com sua equipe e discuta
o avano da equipe no meio de cada trimestre.
Fale com sua equipe sobre como voc define inovao com o
que se parece e onde gostaria de ver mais inovao? Pea a
opinio da equipe.
Tem importantes
habilidades tcnicas
que ajudam a
aconselhar a equipe
Puxe as mangas e ajude a equipe a executar o trabalho
Seja claro com sua equipe sobre como mantm suas
habilidades tcnicas atualizadas e como o faz.
Use suas habilidades tcnicas para aconselhar sua equipe onde
necessrio em projetos e simulaes.
Ajude a equipe a pensar em solues para problemas difceis.
Geral Continue aprendendo
Aprenda sobre os cursos internos para gerentes.
Defina um objetivo para uma habilidade de gerenciamento que
voc trabalhara para melhorar.
Conte para sua equipe sobre o que voc est trabalhando e
pea feedback
Fonte: documento interno do Google, Dicas Oxignio para Gerentes


Notas de fim

1
Divulgao para imprensa do Google: Googles Targeted Key Word Ad
Program Shows Strong Momentum with Advertisers, 16 de Agosto de 2000.

2
http://investor.google.com/fin_data_html, acessado em 31 de janeiro de 2008.

3
Adam Lashinsky, Larry Page: Google Should be Like a Family, Fortune, 6 de
fevereiro de 2012, disponvel em <HTTP:/tech.fortune.cnn.com/2012/01/19best-
companies-google-larry-page/?lod+F_F500M>, acessado em 22 de maro de
2013.

4
Farhad Manjoo, How Google Became Such a Great Place to Work,
Slate.com, 21 de janeiro de 2013, disponvel em
<http://www.slate.com/articles/technology/technology/2013/01/google_people_o
perations_the_secrets_of_t
he_world_s_most_scientific_human.html>, acessado em 22 de maro de 2013

5
Baseado em dados da pgina 4 da apresentao Manages Matter.

6
Baseado em dados da pgina 5 da apresentao Manages MAtter.

7
Apresentao Google, Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter &
What our Best Managers Do, Anlise de pessoal/Laboratrio de Pessoal e
Inovao, janeiro de 2010, pgina 4.

8
Ibid. Pgina 8.
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