Aula Demonstrativa Analista Administrativo Anac Bernardo

ADMINISTRAO GERAL
ANALISTA ADMINISTRATIVO DA ANAC REA 2

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br
1
Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Analista Administrativo da ANAC rea 2.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado nesse ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
Digo que passei no concurso, mas no deixei de ser concurseiro. Veremos o
que o futuro me reserva.
A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria e, ao final,
apresentar algumas questes.
O curso ter como base o edital recm lanado pelo Cespe, mas
usaremos muito de outras provas da banca. Esses concursos serviro de base
para nosso concurso, j que houve uma substancial alterao de contedo do
ltimo concurso para esse, por isso este curso pode ser usado para boa parte
dos outros concursos do Cespe. Se faltar alguma coisa, ser mais tranquila de
ser estudada mesmo com o edital na praa. Mas o objetivo aqui a aprovao
na ANAC, certo?
Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees
explicativas e elucidativas da matria, mas que tem menor importncia para o
nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias
matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de
tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.
Ainda, trago a seo Fica aqui a dica, que traz um pequeno resumo que
pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes
importantes da matria.
Bora pro contedo programtico.
Aula 00 (Aula Demonstrativa): Estrutura e estratgia organizacional.
Cultura organizacional.
Aula 01 (28/09): Noes de elaborao, anlise, avaliao e
gerenciamento de projetos.
Apresentaes feitas hora de esquentar os motores e partir para o que
interessa.

Bons estudos!
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AULA DEMONSTRATIVA
1. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Estratgia Organizacional, de acordo com Alfred Chandler, um processo
dentro do planejamento estratgico e seu conceito est intrinsecamente ligado
competio, ao caminho que a organizao segue para conseguir sobreviver.
Planejamento estratgico no objeto de estudo nosso para Analista
porque no foi contemplado no edital. Ainda que no seja parte do edital,
namoraremos alguns dos seus conceitos porque estratgia e planejamento
estratgico esto estreitamente relacionados.
A estratgia necessariamente muda com o tempo para se adequar s
condies ambientais; porm, para permanecerem competitivas, as
organizaes devem ser capazes de oferecer, de forma sustentvel, mais valor
a seus clientes do que os concorrentes. Na realidade, a principal fonte de
desempenho superior a capacidade de oferecer valor para o cliente.
Foi dito acima que estratgica um processo do planejamento
estratgico porque os dois conceitos se descolaram quando houve a crise do
petrleo, na dcada de 70, em que o conceito de planejamento estratgico
sofreu duras crticas. A partir de ento, a estratgia deixou de ser um
resultado do planejamento formal e passou a ser um processo dinmico e
flexvel que permite detectar continuamente novas oportunidades ou ameaas.
Seu foco passa a residir no pensamento estratgico dos membros
organizacionais, no se resumindo aos mecanismos racionais, sistemticos e
metdicos do planejamento estratgico.
Dessa forma, no imperativo que uma estratgia resulte sempre de um
plano deliberado. Ela pode tambm emergir da resposta a uma situao
externa que estimula o pensamento estratgico na organizao.
No entanto, enquanto a formulao puramente deliberada de uma
estratgia dificulta a aprendizagem, a formulao puramente emergente
impede o controle. Por isso, todo o processo de formulao de estratgias deve
combinar uma dimenso deliberada e outra emergente.
Querido aluno, podemos afirmar que toda organizao tem uma
estratgia, seja ela explicitamente formulada ou implicitamente manifestada
no padro de comportamento da organizao perante seu ambiente.

O processo de administrao estratgica
De acordo com a figura abaixo, o processo de administrao estratgica
uma sequncia de seis etapas, que incluem o planejamento, a
implementao e o controle estratgicos.

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O planejamento comea com o diagnstico do posicionamento atual da
organizao. Em seguida, so analisados os ambientes interno e externo da
organizao e formulam-se novos objetivos e estratgias. Definido o rumo
estratgico da organizao, segue-se etapa de implementao estratgica e,
por fim, avaliao e ao controle dos resultados. O processo retroativo, uma
vez que a informao coletada no controle estratgico utilizada em novos
processos de formulao de estratgia.

Diagnstico da situao atual

Deve ser feita nessa etapa a identificao da viso e da misso, alm dos
outros objetivos e suas estratgias. A misso representa a razo de ser de
uma empresa, sua identidade, e uma declarao escrita que descreve o
propsito, os valores, os princpios e as linhas orientadoras da organizao. A
viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a
diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa
o desejo da organizao, ou seja, a posio que ela quer ocupar no futuro.
Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser
apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no
estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que
dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a
organizao deseja construir.
A coerncia entre a viso, a misso, os outros objetivos e as estratgias
significa que esses elementos, alm de terem sido bem definidos em processos
de planejamento formal anteriores, foram bem comunicados e internalizados
pelos membros da organizao.
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Objetivos
Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou
estados futuros que as organizaes pretendem alcanar, por
meio da alocao de esforos e recursos em determinada
direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de
acordo com o nvel organizacional. No topo da hierarquia de
objetivos esto a misso e a viso.
A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e
uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e
as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja
encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a
formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao,
fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser.
Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da
organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer
ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao,
devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao
de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo
geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro
que a organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim,
com aspectos qualitativos e quantitativos.
No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-
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se empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os
objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais
divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes
de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais
definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so
formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos
funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:
Especficos clareza e objetividade na sua definio
Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para
que se possa comparar com a meta.
Desafiadores, porm alcanveis.
Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a
realizao do objetivo.
Coerentes
Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os
objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

Anlise estratgica

A formulao da estratgia deve ser precedida pela anlise do ambiente
organizacional, a fim de identificar fatores externos e internos que possam
afetar o desempenho competitivo da organizao.
A anlise do ambiente externo da organizao consiste na
identificao dos fatores do ambiente externo que podem influenciar direta e
indiretamente o desempenho da organizao. Para isso, devem ser
monitoradas as principais tendncias do ambiente contextual, ou seja,
mudanas no contexto demogrfico, sociocultural, poltico-legal, econmico e
tecnolgico, bem como o comportamento dos diferentes stakeholders.
Mudanas nas estratgias dos concorrentes ou nos hbitos dos clientes,
mudana na taxa de juros ou um novo incentivo fiscal so alguns dos
exemplos de fatores que devem ser continuamente monitorados pela
organizao.
Dessa avaliao do ambiente so extrados os impactos que esses
fatores refletem na organizao, compondo as oportunidades e as ameaas.
Naturalmente, as oportunidades referem-se a acontecimentos com impacto
positivo e as ameaas a acontecimentos com impacto negativo.
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Explicando os palavres

Stakeholder (em portugus, parte interessada ou
interveniente) um termo usado em administrao referente
s partes interessadas que devem estar de acordo com as
prticas de governana corporativa executadas pela empresa.

De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos no processo
administrativo de uma organizao, que pode ser de carter temporrio (como
um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de
uma organizao)
Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so: Acionistas,
Donos, Investidores, Empregados, Fornecedores/subministradores da
empresa, Sindicatos, Associaes empresariais, revolucionais ou profissionais,
Comunidades onde a empresa tem operaes: associaes de vizinhos,
Grupos Normativos, Governos municipais, Governos estatais, Governo federal,
ONGs, Concorrentes.

A anlise do ambiente interno consiste na anlise dos recursos e das
capacidades da organizao que determinam sua competitividade. Para isso,
os administradores buscam coletar informaes sobre diversos fatores
internos, como a situao financeira da empresa, a qualidade dos produtos e
servios oferecidos, a imagem da organizao, a qualidade e as competncias
dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros.
A anlise interna deve ajudar a organizao a identificar recursos e
competncias que lhe so nicos, diferenciando-a de seus concorrentes por
exemplo, a concesso de explorao de uma mina exclusiva. O principal
objetivo da anlise do ambiente interno identificar as caractersticas
organizacionais que permitem empresa oferecer mais valor aos clientes,
alm dos aspectos que ela se encontra em desvantagem perante seus
concorrentes. Dos pontos que trazem vantagem, so extradas as foras da
organizao, assim como dos pontos que trazem desvantagem so extradas
as fraquezas.
Identificadas as oportunidades, as ameaas, as foras e as fraquezas,
possvel desenvolver a anlise SWOT, que uma ferramenta gerencial para
estudar, de forma integrada, o processo de anlise estratgica. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
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Exemplo:

Pontos Fortes Potenciais Pontos Fracos Potenciais
Liderana de mercado Elevada quantidade de estoques
Produtos de alta qualidade Alta rotatividade de funcionrios
Estrutura de custos baixos Imagem de marca fraca
Cultura organizacional forte Falta de qualidade dos administradores
Oportunidades Potenciais Ameaas Potenciais
Falncia de concorrentes Saturao do mercado
Desaparecimentos de barreiras entrada Ameaa de Takeover
Mudana de habitos de consumo Reduzida taxa de crescimento do setor
Expanso da economia Entrada de concorrentes extrangeiros
ANLISE SWOT

A viso conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organizao,
com as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo, permite
identificar um conjunto de medidas estratgicas que possibilitam explorar as
oportunidades ou diminuir o impacto das ameaas. Essa anlise deve ser
dinmica e permanente.

Outra tcnica que ajuda na seleo de estratgias a chamada Matriz
BCG. Nada tem a ver aqui, caro aluno, com aquela vacina chata que tomamos
quando crianas, que deixa aquela cicatriz linda no brao. A sigla representa
Boston Consulting Group, uma empresa de consultoria americana que
desenvolveu a ferramenta.
Essa ferramenta tem o intuito de classificar as unidades de negcio ou a
gama de produtos que fazem parte do portflio de uma organizao de modo a
evidenciar a sua participao de mercado e a taxa de crescimento do mercado
em que atuam.
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Estrelas so os produtos ou unidades de negcios que tm participao
elevada em mercados com altas taxas de crescimento. Tm alto potencial de
lucratividade, por isso as estrelas so unidades de negcios geradores de
dinheiro. Necessitam de altos investimentos, tendo em vista ser um mercado
em crescimento, mas que representa ganhos altos pela alta participao no
mercado.
Pontos de Interrogao so produtos com mercado emergente, mas
com participao pequena da organizao no mercado. So produtos ou
negcios que necessitam de alto investimento de cujo retorno incerto.
Vacas Leiteiras so negcios ou produtos com alta participao em um
mercado com pequenas taxas de crescimento ou decrescentes. As vacas
leiteiras so ganhadoras de dinheiro porque h pouca necessidade de
investimento, tendo em vista o baixo crescimento do mercado, e que
representam uma participao alta de mercado.
Abacaxis ou vira-latas so os produtos e negcios que tm pequena
participao no mercado e baixa taxa de crescimento. A voc se pergunta, se
um produto com pouco retorno em um mercado ruim, por que mant-lo?
Bom, na maioria das vezes, para compor o portflio. O produto pode ser
complementar gama de outros oferecidos pela organizao e se acha por
bem mant-lo no mercado.
Muitos produtos ou negcios tm um ciclo de vida que passa pelos
quatro quadrantes, outros no.

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Formulao Estratgica

Futuro servidor, depois de apresentar algumas ferramentas que podem
ser usadas como geradoras de informao, podemos agora definir o rumo que
a organizao deve seguir de forma a alcanar sua viso e sua misso.
Depois de analisar os ambientes interno e externo da organizao, bem
como sua participao no mercado e o crescimento do mercado, podemos
agora optar por algumas estratgias.
H vrios autores e vrias estratgias. Infelizmente preciso saber o
nome dos rapazes. De outra forma, preferiria no coloc-los, mas a nossa
amada banca assim exige.
a. Estretgias segundo Ansoff
Igor Ansoff desenvolveu a matriz de Ansoff, que classifica as estratgias
empresariais em quatro categorias:
Penetrao no mercado explorar produtos tradicionais em um
mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado explorar um mercado novo com
produtos tradicionais.
Desenvolvimento de produto explorar mercados tradicionais com
produtos novos.
Diversificao explorar novos mercados com novos produtos.

b. Estratgias segundo Porter
Michael Porter classifica as estratgias em trs categorias:
Diferenciao procura projetar uma forte identidade prpria para o
servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas como qualidade,
servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das
instalaes.
Liderana do custo busca a liderana por meio do custo. O objetivo
no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer seu bem a um preo
menor.
Foco pode tambm ser chamada de concentrao ou nicho. Segundo
Porter, consiste em escolher um nicho de mercado e concentrar esforos em
melhor atender a essa parcela, ao invs de tentar enfrentar os concorrentes no
grande mercado. Pode-se especializar em produtos ou servios especficos,
clientes especficos ou mercados geogrficos especficos.

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c. Estratgias segundo Miles e Snow
As estratgias segundo Raymond Miles e Charles Snow baseiam-se nos
tipos de desafios que a organizao deve resolver para adaptar-se ao
ambiente.
Comportamento defensivo caracterstico das empresas que tm o
foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar
oportunidades novas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente
modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.
Comportamento prospectivo empresas que continuamente
procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com
ameaas emergentes. So organizaes criadoras de exemplos, incertezas e
desafios para as demais, especialmente para os competidores. Tendem a ser
ineficientes pelo fato de serem por demais inovadoras.
Comportamento analtico caracterstico em organizaes que atuam
em dois mercados tpicos: os estveis ou os em processo de mudana. No
mercado estvel, essas organizaes atuam de maneira rotineira, usando
processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em mudana, procuram
acompanhar e adotar as inovaes mais promissoras introduzidas pela
concorrncia.
Comportamento de reao empresas que atuam em ambientes
turbulentos e em constante mudana, mas a alta administrao incapaz de
dar respostas eficazes. A menos que forcadas pelas presses ambientais, essas
empresas frequentemente ficam como esto, sem fazer qualquer ajuste de
estratgia ou de estrutura.

d. Estratgias segundo Certo
Para Samuel Certo, h estratgias de trs tipos.
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Estratgia de estabilidade parecida com o Comportamento
Defensivo, de Miles e Snow. Mas a estratgia de estabilidade pode ser tambm
uma boa estratgia para empresas que esto em mercados que no crescem
ou em que h muitas ameaas.
Estratgia do crescimento parecida com o Comportamento
Prospectivo de Miles e Snow. frequente em empresas que atuam em
mercados crescentes e que oferecem boas oportunidades.
Estratgia de retrao ou reduo de despesas se faz necessrio
quando a organizao est ameaada e sua eficincia est comprometida. A
eliminao de despesas pode ser feita atravs da eliminao de produtos ou
negcios, diminuio da fora de trabalho ou aumento da eficincia,
desinvestimento, venda de negcios, liquidao de negcios.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

A estrutura organizacional est inserida dentro da Funo de
Administrao denominada Organizao.
Organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal
forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos pela organizao. Roubando
o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade econmica
organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou servios.
Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas at no
Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se caracterizar
uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale a
recomendao de que a palavra organizao ser usada em duas conotaes.
Por isso peo que se atente para a diferena entre a entidade social e a funo
de administrao.
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Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos,
abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como
objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a
realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentados, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.

Organograma
De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito
que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que
ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
a linha de comando e so diretas e verticais, quando representam
subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
No confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra
todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam
hierarquia. A assessoria caracterizada por estar lateralmente disposta ao
assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de
subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma
empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de
assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre
funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele
subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa,
precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores
so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.

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(Cespe 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das
linhas de responsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.

Percebemos que o organograma apresentado um organograma pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:

2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,
o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.

Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares
Supervisor
Chefe de
refeitrio
Auxiliares
Supervisor
Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Assessor
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esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de
subordinao.

3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto
que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente
superiores aos auxiliares.

Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois
Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque no h dupla linha
de comando.

Departamentalizao
Departamentalizar significa tomar decises relativas diferenciao
horizontal. Mas o que significa isso? Bom, diferenciao vertical a
diferenciao da Amplitude de Controle, ou seja, determinar quem manda em
quem; quem responsvel por o que e quantos estaro sobre o comando de
quem. Na diferenciao horizontal h um agrupamento e integrao de tarefas,
atividades e funcionrios em unidades organizacionais. Essas unidades
organizacionais so os denominados departamentos. Por exemplo, quando
uma empresa est suficientemente grande, necessrio que se crie um
departamento para cuidar das contas de propaganda, por isso se cria um
departamento de Marketing. Ou necessrio cuidar de certos clientes especiais
e cria o departamento de Clientes Especiais. Entenderam? No se cria uma
relao de subordinao, mas uma diviso lateral de trabalho. O que estava
nas mos de todos passa a estar nas mos de alguns especialistas no assunto.
Pra se ter ideia de quo longe podemos ir, podemos criar uma subsidiria
responsvel por produzir somente um dos produtos que so fabricados pela
companhia.

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Amplitude de Controle
Amplitude administrativa, ou amplitude de controle,
determina a quantidade de empregados que devem reportar-
se a um superior. Determina o quanto um administrador
deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto
maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de
subordinados para cada administrador. Quanto menor, tanto
menor o nmero de funcionrios.
Nesse sentido, quando a amplitude administrativa estreita h uma relao
mais prxima entre subordinado e superior, o que possvel somente se
houver poucos subordinados para cada administrador. Isso provoca um custo
administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um
nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a
supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e
o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais estreita, as pessoas
recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas tm menos
autonomia e menos oportunidade para auto-direo. A amplitude estreita
tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais nveis
hierrquicos, comunicaes mais lentas e maior dificuldade de coordenao
entre os diferentes grupos.

Podemos classificar os tipos de departamentalizao de acordo com a
inteno do administrador.
Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo
organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos
de marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo
etc. A agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala
e o uso mais eficiente dos recursos.
Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos
em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou
grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de
produtos colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse
tipo de departamentalizao lgico quando cada tipo de produto
demande uma tecnologia diferente, assim como formas de
comercializao e marketing diferenciados. Tem a vantagem de
possibilitar a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilitar uma aproximao das
necessidades dos clientes.
Departamentalizao por cliente quando h diferenciao importante
de tratamento entre os clientes, torna-se necessrio que se use esse tipo
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de departamentalizao. Por exemplo, um produtor de para-choques
para carros que atenda Fiat, GM, Volks e Ford. Cada um dos seus
clientes tem um padro e demandas diferentes. Esse seria um caso em
que a departamentalizao por cliente seria benfica. A desvantagem
seria a redundncia de funes e a consequente ineficincia gerada.
Departamentalizao geogrfica ou territorial busca agrupar tarefas,
atividades e recursos organizacionais com base em reas geogrficas.
Podem ser divididas, por exemplo, as vendas de uma empresa nas
regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte/Nordeste, ou por pases,
continentes, hemisfrios e assim por diante.
Departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com
base nos processos-chave da organizao. Por exemplo, quando vamos
tirar a nossa carteira de motorista, o DETRAN tem um departamento
para receber os formulrios, outro para fazer os exames de legislao,
outro para o exame mdico, outro para o exame de direo e outro para
emitir a nossa suada carteira de habilitao, certo? Isso a chamada
departamentalizao por processo.

Desenho Estrutural das Organizaes

O desenho estrutural de uma organizao consiste em um conjunto de
decises sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o
propsito de definir uma estrutura adequada estratgia e ao ambiente da
organizao. As estruturas afetaro as cadeias de comando, assim como a
coordenao entre os departamentos.
Existem trs tipos tradicionais de estruturas:
Estrutura Funcional
o resultado do critrio de departamentalizao funcional. Trata-se de
um critrio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades,
uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada
funo.

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Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.
A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos
organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da
qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em
vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.

Vantagens
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso
de recursos.
Cria condies para centralizar o processo de tomada de
deciso.
Facilita a direo unificada e o controle da organizao
aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e
administradores em suas funes.
Facilita a comunicao dentro das reas funcionais.
Desvantagens
Estimula uma viso limitada dos objetivos
organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada
rea funcional.
Dificulta a coordenao e a comunicao entre
departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas
em virtude da centralizao da tomada de deciso.
Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea
funcional para o desempenho da organizao como um
todo.
Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por
Presidente
Executivo
Operaes
Produo
Qualidade
Manuteno
Marketing
Vendas
Pesquisa de
mercado
Comunicao
e Publicidade
Finanas
Controladoria
Contabilidade
Tesouraria
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um problema ou situao.

Estrutura Divisional
a resultante da departamentalizao por produto, geogrfica ou
territorial e da por cliente. Difere-se da estrutura funcional por criar unidades
autnomas e auto-dirigidas. como se criasse uma empresa dentro de outra
empresa. Faz-se necessria quando o portflio de produtos demasiado
diferente, quando atua em reas extremamente grandes ou quando h
necessidade de se criar unidades para determinados clientes.

Vantagens
Possibilita melhor distribuio de riscos para a
organizao como um todo, uma vez que cada
administrador da diviso responsvel por um produto,
mercado ou cliente.
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de
resposta por causa da relativa descentralizao da
tomada de deciso para as divises.
Permite manter alto nvel de desempenho, com sua
nfase no resultado (produto, cliente ou territrio).
Facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada
diviso.
Possibilita maior proximidade com o cliente e maior
Presidente
Executivo
Diviso de
cosmticos
Produo
Marketing
Logstica
Diviso de
medicamentos
Produo
Marketing
Logstica
Diviso de
higiene pessoal
Produo
Marketing
Logstica
Recursos
Humanos
Finanas
ADMINISTRAO GERAL

19
conhecimento de suas necessidades.
Desvantagens
Pode fazer com que os interesses da diviso se
sobreponham aos interesses gerais da organizao,
tornando difcil a coordenao entre as divises.
Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam
de forma redundante na organizao, resultando em
perda de eficincia.
No reduz a tendncia burocratizao no mbito das
divises.
Pode estimular a concorrncia entre divises por
recursos da organizao.
Menor competncia tcnica, visto que a especializao
funcional ocorre na diviso, onde os departamentos
funcionais so menores.

Estrutura Matricial
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional
com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os
especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso
do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que
precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar
simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao
emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios
alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o
funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.
ADMINISTRAO GERAL

20

Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura
funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,
com isso, melhorar a eficincia.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita a cooperao interdisciplinar entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros da
organizao.
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o
que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com
potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para discutir
problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis por
problemas.
ADMINISTRAO GERAL

21
Exige um conjunto de competncias de relacionamento
interpessoal e maturidade dos gestores.

Estruturas em Rede
Essa uma estrutura relativamente nova (dcada de 70). A tecnologia, a
necessidade de uma comunicao mais rpida e eficiente e a especializao
das empresas no chamado core business (parte central do negcio) levaram
algumas empresas a adotarem esse tipo de estrutura. A comunicao
comumente usa de artifcios tecnolgicos como e-mail, chat, sms que tm uma
resposta mais rpida. Alm disso, as comunicaes so diretas, no
obedecendo os nveis hierrquicos, ou seja, um funcionrio responsvel pelo
marketing vai direto ao funcionrio do financeiro para pedir a liberao de
verba, sem a interferncia dos superiores. Por isso a estrutura interna mais
achatada, contando com menos nveis hierrquicos, j que as figuras do
supervisor e gerente se tornam obsoletas e sem sentido.
comum tambm as empresas usarem do recurso da terceirizao,
reduzindo ainda mais a estrutura interna. Servios de marketing, produo,
vendas, contabilidade esto passando para terceiros. Novamente, a tecnologia
permite o acompanhamento, ainda que distncia, de reas que antes eram
desempenhadas dentro da organizao.
Essa a estrutura em rede, querido aluno. Comunicao rpida,
eficiente, achatamento dos nveis hierrquicos e diminuio da prpria
estrutura da organizao. Baseia-se muito no conhecimento do funcionrio que
lida com mais assuntos do que na velha estrutura funcional em que h
especializao. importante salientarmos que essa estrutura proporciona
muito mais uma viso global da organizao tendo em vista que todos se
conhecem e se comunicam.

Vantagens
organizao a um ambiente complexo e voltil.
Potencializa a rapidez de respostas s demandas
ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade em
escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador.
Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade
de superviso e da consequente diminuio do nmero
de nveis hierrquicos.
ADMINISTRAO GERAL

22
Desvantagens
Dificuldade para apurar responsveis por alguma
situao ou problema.
Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa
da disperso de unidades, tornando a organizao
dependente de contratos, coordenao, negociaes e
conexes eletrnicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da
estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com
impactos imprevisveis na organizao.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura
organizacional forte, o que diminui a lealdade dos
membros da organizao.

Modelos organizacionais
O modelo organizacional a forma genrica estrutural que pode ser
assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas
internas da organizao e do contexto no qual opera. Por isso os modelos so
diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No
entanto, possvel distinguir dois tipos ideais:
Modelo mecanicista o mais prximo do tipo ideal burocrtico de
Weber e caracteriza o tipo de organizao em que predominam as tarefas de
natureza rotineira. H uma tendncia em se imitar o funcionamento
padronizado de uma mquina (por isso no nome). O foco est na hierarquia e
no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicaes laterais e mais
espontneas. Nesse contexto, as pessoas tm pouca autonomia, e as relaes
interpessoais tendem a ser formais. A informao circula na vertical, e a
autoridade baseada na posio hierrquica detida. As organizaes
mecanicistas tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas, dando muita
importncia obedincia e lealdade. A filosofia de administrao enfatiza
critrios de desempenho tais como a eficincia, a previsibilidade e a averso ao
risco. Por ltimo, priorizam-se formas de departamentalizao funcionais.
Modelo orgnico caracterstico de organizaes geis e leves,
capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais.
Buscam imitar um organismo vivo, flexvel e dinmico em sua capacidade de
resposta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza o conhecimento e as
competncias de seus funcionrios, dando espao para a manifestao de
iniciativas e para a criatividade individual. A comunicao e os processos de
administrao so informais. H uma redefiniocontnua de tarefas e ajuste
s necessidades do momento. A fonte de autoridade a competncia, no a
posio hierrquica. A filosofia de administrao enfatiza critrios de
ADMINISTRAO GERAL

23
desempenho como a eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a
necessidade de mudanas. Os objetivos so definidos com ampla participao,
e a deciso partilhada entre os administradores e subordinados. Por ltimo,
os sistemas de planejamento e controle so mais frouxos e menos
formalizados.

Eficcia, Eficincia e Efetividade
A eficcia organizacional o grau em que a organizao
realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em
considerao um leque de variveis tanto do nvel
organizacional como do departamental, ela avalia a
extenso em que os mltiplos objetivos foram alcanados.
A eficincia mede o volume de recursos (humanos,
financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.
A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em
considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente.
Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia
mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o
resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a
eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.

RESOLUO DE QUESTES
(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
adoo, por uma repartio pblica, da estratgia de possuir uma
estrutura organizacional com amplitude administrativa estreita tende
a provocar um custo administrativo alto.

Resoluo
Amplitude administrativa, ou amplitude de controle, determina a
quantidade de empregados que devem reportar-se a um superior. Determina o
quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados.
Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior o nmero de
subordinados para cada administrador. Quanto menor, tanto menor o nmero
de funcionrios.
Nesse sentido, quando a amplitude administrativa estreita h uma
relao mais prxima entre subordinado e superior, o que possvel somente
se houver poucos subordinados para cada administrador. Isso provoca um
custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar
de um nmero menor de pessoas. Cada administrador tem poucos
ADMINISTRAO GERAL

24
subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os
deveres gerenciais e o trabalho no-administrativo. Com a superviso mais
estreita, as pessoas recebem maior ateno individual e suporte do chefe, mas
tm menos autonomia e menos oportunidade para auto-direo. A amplitude
estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com
mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e maior dificuldade de
coordenao entre os diferentes grupos.

Gabarito Correto.

(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma
organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle
tender a produzir estruturas organizacionais mais altas.

Resoluo
De acordo com o conceito abordado anteriormente, amplitude mais alta
quer dizer que h pouca proximidade entre subordinado e superior, o que
permite ao superior ter mais subordinados ao seu comando, por isso a
estrutura organizacional mais achatada.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma
organizao pblica pode estimular a criatividade e a independncia
nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio de uma
estratgia de descentralizao.

Resoluo
Descentralizar significa dar mais poder aos funcionrios. Os superiores
deixam de deter a exclusividade da tomada de deciso, o que significa mais
pessoas responsveis pela deciso, o que leva a uma interao maior.
Consequentemente temos mais criatividade e independncia dos funcionrios
exatamente porque a eles foi dada a oportunidade de tomar decises e, claro,
responsabilidade sobre elas.

Gabarito Certo.

ADMINISTRAO GERAL

25
(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos para
posies mais elevadas em uma organizao pblica.

Resoluo
Quanto mais centralizada uma organizao, menor a capacidade de
substituio de superiores hierrquicos. Isso porque o poder est concentrado
e no h interao entre superiores e subordinados no processo decisrio. A
estratgia indicada para preparar candidatos para posies mais elevadas a
descentralizao.

Gabarito Errado.

(Cespe -2007 - SEGER - EPPGG) As organizaes formais, que so um
tipo de agrupamento social estabelecido com propsito especfico,
caracterizam-se pelo regramento e pela hierarquia, o que reduz as
incertezas inerentes variabilidade do comportamento humano.

Resoluo
Estrutura Funcional
o resultado do critrio de departamentalizao funcional. Trata-se de
um critrio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades,
uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada
funo.

Presidente
Executivo
Operaes
Produo
Qualidade
Manuteno
Marketing
Vendas
Pesquisa de
mercado
Comunicao
e Publicidade
Finanas
Controladoria
Contabilidade
Tesouraria
ADMINISTRAO GERAL

26
Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.
A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos
organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da
qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em
vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.
A estrutura funcional caracterizada pela rigidez e previsibilidade. Por
isso correto se dizer que caracteriza-se pelo regramento e pela reduo das
incertezas exatamente porque o controle muito maior em uma estrutura
robusta e lenta.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.

Resoluo

Esse um organograma com dupla linha de comando, pode ser chamado
tambm de dual. Existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um
Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos tm a
mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. O organograma de
estrutura linear no possui comando dual, ou seja, cada subordinado tem
somente um superior (o contrrio pode no ser verdade, cuidado, ok?).

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.
ADMINISTRAO GERAL

27

Resoluo
Estrutura Matricial

Vantagens
departamentos.
organizao.
Desvantagens
ADMINISTRAO GERAL

28
problemas.

Como podemos perceber, a estrutura matricial tem a desvantagem de
provoca ambiguidade, tendo em vista que o mesmo subordinado responde a
dois superiores hierrquicos.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio das
Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e
unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro
rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.

Esse o organograma de uma estrutura linha-estafe. Estafe a palavra
que designa os assessores. Estes no tm relao hierrquica com quem quer
que seja dentro da organizao, mas tem legitimada fora para pedir, orientar,
instruir os funcionrios. O papel dele esse em essncia. Percebemos pelo
organograma que esto representadas as linhas (subordinao) e assessoria
(estafe).

Gabarito Certo.
Supervisor
Auxiliar Auxiliar Auxiliar
Assessor
ADMINISTRAO GERAL

29

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio das
Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus
rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos
e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio
caracterizar uma estrutura funcional.

Resoluo
A estrutura funcional prima pela especializao, pela rigidez e pelo
controle. Os especialistas so agrupados em setores especficos o que
proporciona maior eficincia e reduo dos custos.

Gabarito Certo

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente,
recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma
amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de
colaboradores por chefia.

Resoluo
No h recomendao em Administrao. Todas as estruturas tm suas
vantagens e desvantagens. Cabe ao administrador fazer a relao custo x
benefcio entre elas e decidir qual a melhor estrutura para a finalidade
desejada.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das dimenses a
ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise
do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas
foras e fraquezas.

Resoluo
A anlise do ambiente interno consiste na anlise dos recursos e das
capacidades da organizao que determinam sua competitividade. Para isso,
os administradores buscam coletar informaes sobre diversos fatores
internos, como a situao financeira da empresa, a qualidade dos produtos e
ADMINISTRAO GERAL

30
servios oferecidos, a imagem da organizao, a qualidade e as competncias
dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros.
A anlise interna deve ajudar a organizao a identificar recursos e
competncias que lhe so nicos, diferenciando-a de seus concorrentes por
exemplo, a concesso de explorao de uma mina exclusiva. O principal
objetivo da anlise do ambiente interno identificar as caractersticas
organizacionais que permitem empresa oferecer mais valor aos clientes,
alm dos aspectos que ela se encontra em desvantagem perante seus
concorrentes. Dos pontos que trazem vantagem, so extradas as foras da
organizao, assim como dos pontos que trazem desvantagem so extradas
as fraquezas.

Gabarito Correto.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Em um cenrio de
crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a
existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da
estratgia de crescimento.

Resoluo

De acordo com nosso grfico de estratgias, na existncia de ameaas e
pontos fracos recomendada a estratgia de retrao.

Gabarito Errado.
ADMINISTRAO GERAL

31

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um cenrio no qual
predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio
ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento.

Resoluo

De acordo com nosso grfico, o cenrio no qual h pontos fortes e
ameaas propicia as estratgias de estabilidade.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a
estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a
atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir,
at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao
pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a
capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia
no servio pblico.

Resoluo
Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e
depois traar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratgias
devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para
que se faa ajustes necessrios ao atingimento do objetivo.
ADMINISTRAO GERAL

32

Gabarito Correto.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a otimizar os
custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a
centralizao.

Resoluo
A centralizao diminui a necessidade de pessoal por concentrar o poder
de deciso. Apesar da diminuio da capacidade de gerar novas ideias e da
criatividade das ideias, a centralizao permite que a deciso seja tomada de
forma mais rpida e com custo menor.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Segundo Igor Ansoff, as
estratgias empresariais classificam-se nas seguintes categorias:
penetrao no mercado, desenvolvimento financeiro e diversificao.

Resoluo
Estretgias segundo Ansoff
Igor Ansoff desenvolveu a matriz de Ansoff, que classifica as estratgias
empresariais em quatro categorias:
Penetrao no mercado explorar produtos tradicionais em um
mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado explorar um mercado novo com
produtos tradicionais.
Desenvolvimento de produto explorar mercados tradicionais com
produtos novos.
Diversificao explorar novos mercados com novos produtos.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Os comportamentos
descritos por Raymond Miles e Charles Snow defensivo, analtico e de
ADMINISTRAO GERAL

33
alienao consistem em estratgias de adaptao destinadas s
organizaes.

Resoluo
Estratgias segundo Miles e Snow
As estratgias segundo Raymond Miles e Charles Snow baseiam-se nos
tipos de desafios que a organizao deve resolver para adaptar-se ao
ambiente.
Comportamento defensivo caracterstico das empresas que tem o
foco muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar
oportunidades novas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente
modificam sua tecnologia, estruturas ou sistemas operacionais.
Comportamento prospectivo empresas que continuamente
procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com
ameaas emergentes. So organizaes criadoras de exemplos, incertezas e
desafios para as demais, especialmente para os competidores. Tendem a ser
ineficientes pelo fato de serem por demais inovadoras.
Comportamento analtico caracterstico em organizaes que atuam
em mercados estveis ou em processo de mudana. No mercado estvel,
essas organizaes atuam de maneira rotineira, usando processos e estruturas
consolidadas. Nos mercados em mudana, procuram acompanhar e adotar as
inovaes mais promissoras introduzidas pela concorrncia.
Comportamento de reao empresas que atuam em ambientes
turbulentos e em constante mudana, mas a alta administrao incapaz de
dar respostas eficazes. A menos que forcadas pelas presses ambientais, essas
empresas frequentemente ficam como esto, sem fazer qualquer ajuste de
estratgia ou de estrutura.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) No processo de elaborao
de estratgias competitivas, as empresas devem analisar, de forma
secundria, os aspectos relativos ao ambiente externo.

Resoluo
A anlise do ambiente externo da organizao consiste na
identificao dos fatores do ambiente externo que podem influenciar direta e
indiretamente o desempenho da organizao. para isso, devem ser
monitoradas as principais tendncias do ambiente contextual, ou seja,
ADMINISTRAO GERAL

34
mudanas no contexto demogrfico, sociocultural, poltico-legal, econmico e
tecnolgico, bem como o comportamento dos diferentes stakeholders.
Mudanas nas estratgias dos concorrentes ou nos hbitos dos clientes,
mudana na taxa de juros ou um novo incentivo fiscal so alguns dos
exemplos de fatores que devem ser continuamente monitorados pela
organizao.
Dessa avaliao do ambiente devem ser extrados os impactos desses
fatores compondo as oportunidades e as ameaas que esses
acontecimentos refletem na organizao. Naturalmente, as oportunidades
referem-se a acontecimentos com impacto positivo e as ameaas a
acontecimentos com impacto negativo.
A anlise do ambiente externo constitui em um dos elementos centrais
da anlise SWOT.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Os stakeholders das
organizaes compem uma categoria central na anlise do ambiente
interno.

Resoluo
Stakeholder (em portugus, parte interessada ou interveniente) um
termo usado em administrao referente s partes interessadas que devem
estar de acordo com as prticas de governana corporativa executadas pela
empresa.
De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos no processo
administrativo de uma organizao, que pode ser de carter temporrio (como
um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso de
uma organizao)
Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so:
Acionistas, Donos, Investidores, Empregados, Fornecedores/subministradores
da empresa, Sindicatos, Associaes empresariais, revolucionais ou
profissionais, Comunidades onde a empresa tem operaes: associaes de
vizinhos, Grupos Normativos, Governos municipais, Governos estatais,
Governo federal, ONGs, Concorrentes.
Os stakeholders fazem parte da anlise do ambiente externo.

Gabarito Errado.

ADMINISTRAO GERAL

35
(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) A oportunidade consiste
em uma circunstncia que, se bem explorada no ambiente
organizacional, contribui para a reduo da competitividade
estratgica.

Resoluo
o contrrio n caro aluno. A oportunidade proporciona um ganho de
competitividade organizao. Nunca demais salientar que a oportunidade
o impacto gerado por eventos analisados no ambiente externo organizao.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) A capacidade de inovao
no ambiente organizacional considerada uma ameaa estratgia
competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratgias
elaboradas.

Resoluo
De jeito nenhum certo? Capacidade de inovao um aspecto interno
organizao. Os aspectos internos formam as foras e as fraquezas. A
inovao pode ser considerada uma fraqueza em organizaes muito
inovadoras pelo ambiente de incerteza que ela cria, mas geralmente fator
que cria vantagem (fora), pois habilita a organizao a se adaptar mais
facilmente volatilidade do ambiente externo.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Recursos tangveis, tais
como os financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos, so ativos
que podem ser distinguidos e quantificados.

Resoluo
Quantidade sempre relativo a algo tangvel. Como que medimos a
inteligncia de uma organizao? Pra ser humano j no h consenso algum,
imagina para a organizao inteira? A pegadinha poderia estar na enumerao
de recursos tangveis, o que no o caso aqui. Mas olho vivo na prova ok?
ADMINISTRAO GERAL

36

Gabarito Correto.

(Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Com base no modelo de
Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business
School, assinale a opo correta.
(a) As estratgias classificam-se em trs categorias: diferenciao,
liderana da inovao e diversificao.
(b) A estratgia relativa ao enfoque consiste na escolha de um
segmento de mercado e na concentrao nesse segmento.
(c) Entre os riscos que as empresas que adotam a estratgia do
enfoque se sujeitam, inclui-se o fato de os concorrentes encontrarem
os submercados fora do alvo estratgico e desfocalizarem a empresa
que adota esse tipo de estratgia.
(d) Por meio da estratgia da diferenciao, torna-se determinado
produto semelhante aos produtos e servios concorrentes.
(e) As estratgias genricas implicam arranjos organizacionais
parecidos, procedimentos de controle e sistemas orgnicos.

Resoluo
Estratgias segundo Porter
Michael Porter classifica as estratgias em trs categorias:
Diferenciao procura projetar uma forte identidade prpria para o
servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas como qualidade,
servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das
instalaes.
Liderana do custo busca a liderana por meio do custo. O objetivo
no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer seu bem a um preo
menor.
Foco pode tambm ser chamada de concentrao ou nicho. Segundo
Porter, consiste em escolher um nicho de mercado e concentrar esforos em
melhor atender a essa parcela, ao invs de tentar enfrentar os concorrentes no
grande mercado. Pode-se especializar em produtos ou servios especficos,
clientes especficos ou mercados geogrficos especficos.

ADMINISTRAO GERAL

37
As categorias so diferenciao, liderana do custo e foco (enfoque) Item
errado.
Exatamente, de acordo com o que foi dito na aula, o enfoque a
estratgia em que a organizao seleciona um nicho de mercado, seja para
produtos especficos, clientes especficos ou mercado geogrfico especfico e se
especializa nele deixando o mercado global.
Esse o nosso gabarito.
enfoque se sujeitam, inclui-se o fato de os concorrentes encontrarem
os submercados fora do alvo estratgico e desfocalizarem a empresa
que adota esse tipo de estratgia.
Olha a bobagem que o examinador disse. Se outra empresa seleciona um
submercado (nicho) fora do alvo estratgico da organizao em questo, no
h concorrncia, certo? Se todas escolherem um nicho diferente, cada uma
reinar sozinha na sua rea. Item errado
exatamente o contrrio. A diferenciao busca tornar-se diferente de
forma nica (ningum diferente igual n?), e criar uma vantagem em relao
a isso, no competindo com preos ou com nichos. Item errado
As estratgias genricas so as formas genricas de se formular uma
estratgia. Independem do arranjo organizacional, dos procedimentos de
controles ou dos sistemas orgnicos. Uma organizao com estrutura matricial
pode usar da estratgia de diferenciao tanto quanto uma organizao com
estrutura funcional. No isso que faz com que a organizao use ou no da
estratgia. claro que os arranjos na organizao decorrentes de sua
estratgia devem ser feitos, mas no podemos dizer que a diferenciao
usada somente com estrutura divisional ou coisa do tipo. Compreendido? Item
errado.

Gabarito letra (b)

(Cespe - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
ADMINISTRAO GERAL

38

Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT

De acordo com a anlise SWOT, as variveis externas so ameaas ou
oportunidades.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.

Resoluo
Anlise SWOT
ADMINISTRAO GERAL

39
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma
integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as
oportunidades e ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da
organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os
pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia
tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos
organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a
organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle.

ANLISE SWOT

Gabarito Certo.

Com referncia ao processo administrativo como um todo inclusas as
funes de planejamento, organizao, direo e controle , julgue os
itens que se seguem.
(Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.

Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas e a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
ADMINISTRAO GERAL

40

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos.

Resoluo
Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo
organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de
marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo etc. A
agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao te a vantagem de assegurar economias de escala e o uso
mais eficiente dos recursos.

Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos
em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou grupos de
produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos
colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de
departamentalizao lgico quando cada tipo de produto demande uma
tecnologia diferente, assim como formas de comercializao e marketing
diferenciados. Possibilita a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilita uma aproximao das necessidades
dos clientes.
Captou a diferena?

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
ADMINISTRAO GERAL

41
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.

Resoluo

Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.

ANLISE SWOT


O responsvel pela anlise SWOT a alta administrao. Esta uma
ferramenta que auxilia no planejamento estratgico.\
Item errado

ADMINISTRAO GERAL

42

De acordo com o quadro, os pontos fracos so aspectos internos
organizao, portanto, controlveis.
Item errado

(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.

Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades so variveis no
controlveis pela organizao porque dizem respeito a aspectos externos.
Item errado.

(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e ns temos que
estar firmes nisso ok? Questo muito boba que deve se tornar pontinho extra
n mesmo?
Item certo.


Pontos fortes so variveis internas, portanto controlveis.
Item errado.

Gabarito letra (d)

(Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da organizao
no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu
faturamento so elementos importantes para a construo de uma
anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os
pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a
construo de uma matriz SWOT.
ADMINISTRAO GERAL

43

Resoluo
Certssimo. A anlise SWOT permite que se apontem os pontos fortes e
fracos da organizao bem como as ameaas e as oportunidades do mercado
no qual se situa. As informaes sobre a participao de mercado, satisfao
dos clientes, informaes sobre a qualidade do produto certamente so
informaes de extrema relevncia ao se montar o quadro SWOT.

Gabarito Certo

(Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais.

Resoluo
ADMINISTRAO GERAL

44

Vantagens
departamentos.
organizao.
Desvantagens
problemas.

A departamentalizao matricial conjuga o modelo funcional com o por
projeto.
ADMINISTRAO GERAL

45

Gabarito Errado.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Professor, o que cultura organizacional?
Bom, caro concursando, parece que voc e eu concordamos que se
refere a um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma
organizao que os diferencia das demais. Esse sistema , em ltima anlise,
um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Podemos dizer que a cultura um conjunto de valores, crenas
orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros
de uma organizao e transmitido aos novos membros como adequado. Ela
representa a parte no-escrita, o sentimento da organizao.
As pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em
seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:
1. Inovao e assuno de riscos. O grau que os funcionrios so
estimulados a assumir riscos.
2. Ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam
mais nos resultados do que nos processos que levam ao seu alcance.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que os dirigentes levam em
considerao os efeitos dos resultados em relao s pessoas dentro
da organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que a organizao trabalha em
equipe em detrimento do trabalho individual.
6. Agressividade. Competitividade e agressividade nas equipes.
7. Estabilidade. Grau em que a organizao valoriza a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.

EXPLICANDO OS PALAVRES
Claro que foi deliberadamente que eu usei esse palavro. Isso
porque ele usado na sua prova. E no por causa dessa
ridcula palavra que voc vai boiar na questo!
Status quo usada esta expresso, geralmente, para
definir o estado de coisas ou situaes. Na generalidade das
vezes em que utilizada, a expresso aparece como "manter
o status quo", "defender o status quo" ou, ao contrrio, "mudar o status quo".
ADMINISTRAO GERAL

46

A cultura organizacional refere-se maneira pela qual os funcionrios
percebem as caractersticas da cultura da empresa, gostando ou no do que
percebem. Devemos esperar, portanto, que indivduos em posies diferentes
dentro da organizao percebam a cultura de maneira semelhante.
O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades
comuns no significa, contudo, que no possa haver subculturas. A maioria das
grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de
subculturas.
A cultura dominante revela os valores essenciais compartilhados pela
maioria dos membros da organizao. Quando falamos em cultura
organizacional, estamos falando de sua cultura dominante. essa que difere a
organizao das demais. Cada organizao tem uma cultura e essa a identifica
e a distingue. As subculturas so fruto de problemas especficos, distribuio
geogrfica, designaes de departamentos etc. Ela, a subcultura, incluir aos
valores essenciais da cultura dominante os valores especficos daquele
departamento.
Aqui h um pequeno desvio que leva ao mesmo caminho. H duas
correntes sobre os nveis da cultura organizacional. Apresentarei as duas
porque so ambas cobradas: A teoria do iceberg e a teoria desenvolvida por
Schein (1992)
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
organizacional existe em dois nveis: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
No segundo nvel esto os elementos invisveis da cultura, que refletem
os valores mais profundos na mente dos membros da organizao. Esses
valores, premissas, crenas e processos de pensamento subjacentes so a
verdadeira cultura. Representam a maior parte da cultura organizacional.
J segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes
visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do
iceberg, representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem funes
essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as
crenas.
ADMINISTRAO GERAL

47
Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise
cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com
base nas experincias do grupo.
Em ambas as teorias, a parte explcita a mais suscetvel a mudanas,
enquanto os valores e as crenas so mais resistentes.
As culturas atendem a duas funes decisivas na organizao: 1)
integrar os seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre
si; e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo.
Certo, entendi o mais ou menos o que cultura organizacional, mas
Bernardo, diga pra mim como que comea uma cultura organizacional?
Na lata lhe digo que embora as ideias que passam a integrar a cultura
possam provir de qualquer lugar da organizao, a cultura de uma organizao
comea com um fundador ou lder pioneiro que articula e implementa ideias e
valores particulares como uma viso, filosofia ou estratgia empresarial.
Quanto aos outros elementos da cultura, a sua aceitao como parte da
cultura de uma organizao depende muito do que foi feito antes e do grau de
sucesso que foi alcanado.

Elementos da Cultura
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
Smbolos so a representao de alguma coisa. De certa maneira,
cerimnias, histrias, slogans e ritos so smbolos. Eles simbolizam os valores
mais profundos da organizao. O smbolo pode ser tambm um objeto fsico
da organizao. Os smbolos fsicos so poderosos, porque concentram a
ateno num item especfico.
ADMINISTRAO GERAL

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Linguagem muitas empresas utilizam uma forma especial de provrbio,
slogan, metfora ou outra linguagem para transmitir um significado especial
aos funcionrios. Os slogans, por exemplo, podem ser rapidamente gravados.
Quem no se lembra do 1001 utilidades, ou o no tem preo?

Clima organizacional

Carssimo aluno. Apesar de no contemplado no nosso edital, clima
organizacional um assunto que vez ou outra aparece sem ser avisado e
muito simples de ser abordado. Por isso esse parntese.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
Diferenciar clima de cultura extremamente importante. Apesar de
muitas vezes a banca desconsiderar que sejam matrias distintas, pra gente
aqui (e toda a doutrina) devem ser analisados como coisas separadas. Clima
uma medida de percepo avaliativa, enquanto a cultura tem carter mais
descritivo, ou seja, o clima algo que se mede como clima bom ou clima ruim.
A cultura independe de juzo de valor, ela simplesmente .
Apesar de serem assuntos distintos, impossvel no relacion-los. Isso
porque o clima influenciado diretamente pela cultura, ainda que no
somente. O clima pode ser afetado ainda pela localizao geogrfica, costumes
regionais, situao econmica, concorrentes etc.

RESOLUO DE QUESTES

(Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.

Resoluo
Primeiramente devemos saber o que a perspectiva do simbolismo:
Smbolos so a representao de alguma coisa. De certa maneira,
cerimnias, histrias, slogans e ritos so smbolos. Eles simbolizam os valores
mais profundos da organizao. O smbolo pode ser tambm um objeto fsico
da organizao. Os smbolos fsicos so poderosos, porque concentram a
ateno num item especfico.
ADMINISTRAO GERAL

49
J pudemos perceber que, ao menos sob a perspectiva simbolista, no
podemos dizer o que foi afirmado no enunciado.
Bom, ao considerar a cultura como uma caracterstica da organizao,
uma varivel, as organizaes tm culturas que mudam com o tempo,
dependendo dos problemas que elas tm de enfrentar, relativos sua
adaptao ao ambiente e sua harmonia interna. Mas ainda assim no
podemos dizer que as organizaes so culturas de constantes trocas de
conhecimento j um passo muito largo.
A cultura serve para dar segurana aos seus funcionrios, se esse cho
est em constante mudana, de nada adianta. como a cultura de um pas.
Ela estanque? No. Mas ela est em constante mudana? Tambm no.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em determinado
momento sendo, pois, mutvel capaz de influenciar o
comportamento e o desempenho dos indivduos na organizao.

Resoluo
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
O enunciado est correto. um retrato mesmo do que acontece na
organizao. Como o clima muito voltil, qualquer acontecimento muda o
retrato.

Gabarito Correto.

(Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de
controle organizacional.

ADMINISTRAO GERAL

50
Resoluo
isso mesmo. A cultura o cho da organizao. ela que d segurana
aos funcionrios, dita como sero resolvidos os problemas, como so
recepcionados os novos colegas, como so tratados os funcionrios ou at
recompensados. Podemos sim dizer que um mecanismo de controle
organizacional, pois ele dita a maneira de agir dos funcionrios.

Gabarito Correto.

(Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A cultura
organizacional holstica, compartilhada, construda socialmente,
aprendida, intangvel e determinada historicamente.

Resoluo
Muito completa e sucinta essa explicao sobre a cultura organizacional.
Holismo a considerao do todo como indecomponvel (no se decompe).
Temos que tomar cuidado, entretanto, porque Hofstede considera a cultura
organizacional como um conjunto de variveis que podem ser medidas e
avaliadas. Isso no quer dizer que so tangveis, ok?

Gabarito Certo

(Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos, como,
por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de mundo e
significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.

Resoluo
Primeiramente, as crenas, os comportamentos, as vises de mundo e os
significados so contedos completamente implcitos. No h um quadro
demonstrativo de crenas na organizao. Esses so aspectos sutis que so
passados ao longo do tempo. O que nos leva ao segundo erro da questo.
Todos os aspectos enumerados, com exceo das regras que podem ser
recentes ou no, so construdos ao longo do tempo, atravs da interao,
daResoluo dos problemas, da comunicao. Por isso so aspectos subjetivos
da cultura organizacional. O clima uma sensao instantnea de todo um
conjunto de influncia, incluso a cultura organizacional. O clima no uma
construo histrica, mas um fator imediato.
ADMINISTRAO GERAL

51

Gabarito Errado.

(Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.

Resoluo
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Os ritos de integrao so parte da cultura de uma organizao.

Gabarito Correto.

(Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa)So nveis
da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.

Resoluo
outra viso que pode cair na sua prova. Alguns autores consideram a
cultura como um iceberg, em que 20% explcito e 80% implcito, sendo
esses os dois nveis da cultura. Outros consideram que h trs nveis, os
artefatos observveis, os valores e os pressupostos bsicos. Podemos perceber
que os artefatos seriam os 20% explcitos, e os valores e pressupostos seriam
os 80% implcitos.
mais uma tentativa de cercar a banca para no peg-los na prova, ok?

Gabarito Correto.

(Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A anlise
de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis
composto por suposies comuns, histrias, rituais e verdades
implcitas.
ADMINISTRAO GERAL

52

Resoluo
Segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do iceberg,
representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem
funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as crenas.
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com base
nas experincias do grupo.
De acordo com Schein, os valores implcitos fazem parte da camada mais
profunda da cultura organizacional

Gabarito Errado.

(Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A cultura
organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores
entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar
suas condutas.

Resoluo
Exatamente isso, certo concurseiro? Os valores so parte da cultura
organizacional. S valor algo que percebido por algum como certo,
quando ele percebido e tido como correto por uma organizao, ele comea a
fazer parte da sua cultura.

Gabarito Correto.

Resoluo

ADMINISTRAO GERAL

53
(Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) Devido a
caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao
costumam ter culturas idnticas.

Resoluo
A cultura a identidade de uma organizao, caracterstica nica e
impossvel de ser copiada. No possvel encontrarmos duas organizaes
com a mesma cultura, isso porque uma construo histrica e depende de
vrios fatores como artefatos, histrias, normas, heris etc.

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal,
estadual e municipal.
Resoluo
A cultura organizacional a identidade de uma organizao. No h duas
organizaes com a mesma identidade. O processo de formao da cultura
nico, com atores e fatores inigualveis. Ainda que seja na mesma esfera de
governo, as organizaes pblicas tm culturas diferentes, porque pessoas
diferentes passaram por l, os problemas de cada rgo diferente e isso
torna cada entidade nica.
Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A anlise da cultura
organizacional vislumbrada efetivamente nas normas formais e
escritas existentes na organizao.

Resoluo
A cultura no est escrita em um pedao de papel, n caro aluno.
Cultura se vive, se vivencia, se experimenta. Ela no formal, nem ditada em
um processo top down (palavra bonita para descrever de cima para baixo). Ela
formada ao longo dos anos pelos atores da organizao. Podemos dizer que
as normas formais fazem parte da cultura, mas nunca encontraremos um
manual da cultura organizacional.

Gabarito Errado.
ADMINISTRAO GERAL

54

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um servidor que
marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo
a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.

Resoluo
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura
organizacional existe em dois nveis: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.

Os heris so parte das histrias da organizao, que por sua vez so
parte dos artefatos visveis da cultura dessa organizao.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A sobrevivncia e o
crescimento da organizao dependem da manuteno intocada de sua
cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do
ambiente externo.

Resoluo
A cultura organizacional formada ao longo do tempo de existncia da
organizao atravs dos problemas enfrentados, as pessoas que passaram, os
sucessos obtidos. Ela est sempre em mutao e absorvendo novos conceitos,
apesar de ser um processo lento, a cultura sempre se renova. A sobrevivncia
da organizao depende da absoro de novos conceitos e novas formas de
proceder pela sua cultura. A mudana de paradigmas reflete o que acontece no
ADMINISTRAO GERAL

55
mundo. Apesar de a cultura organizacional dar a segurana para a organizao
no seu modo de agir, esse deve ser um processo que se renova conforme
necessrio. muito difcil que uma organizao com uma cultura imutvel do
incio do sculo passado sobreviva no mundo dinmico de hoje, mas existem
vrias empresas do incio do sculo passado em atividade ainda hoje. Isso foi
possvel com a evoluo da sua cultura organizacional

Gabarito Errado.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo,
profundo e oculto.
Resoluo
crenas.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro nvel
corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as
pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as
tarefas.

Resoluo
ADMINISTRAO GERAL

56
crenas.
o segundo nvel n?

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional. C

Resoluo
Certamente que sim. A cultura organizacional tem grande influncia no
clima organizacional. Outros fatores como crises, regulaes governamentais,
localizao geogrfica podem ter influncia no clima dentro da organizao.

Gabarito Certo.

Espero que tenham gostado dessa nossa aula demonstrativa.
Ser um prazer t-los como alunos e futuros colegas. Fora nos
estudos porque o melhor investimento que vocs faro nas suas
vidas! O melhor que um investimento certo. Todos passam, s
precisam estudar!

Abrao a todos e at a prxima aula.

ADMINISTRAO GERAL

57
Bernardo.

QUESTES COMENTADAS EM AULA

1. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma
organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de
controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas.
2. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
adoo, por uma repartio pblica, da estratgia de possuir uma
estrutura organizacional com amplitude administrativa estreita
tende a provocar um custo administrativo alto.
3. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma
organizao pblica pode estimular a criatividade e a independncia
nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio de uma
estratgia de descentralizao.
4. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A
estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos
para posies mais elevadas em uma organizao pblica.
5. (Cespe -2007 - SEGER - EPPGG) As organizaes formais, que so
um tipo de agrupamento social estabelecido com propsito
especfico, caracterizam-se pelo regramento e pela hierarquia, o
que reduz as incertezas inerentes variabilidade do comportamento
humano.
6. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A estrutura
organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura linear.
7. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade.
8. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Se, no Ministrio
das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de
outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe.
9. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Caso o Ministrio
das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha
seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos
especficos e que possua servidores especialistas nestes temas,
essa disposio caracterizar uma estrutura funcional.
10. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Atualmente,
recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma
ADMINISTRAO GERAL

58
amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de
colaboradores por chefia.
11. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Uma das
dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da
organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do
efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.
12. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Em um cenrio de
crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a
existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo
da estratgia de crescimento.
13. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um cenrio no
qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o
cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento.
14. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a
estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
15. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Visando a
otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser
adotada a centralizao.
16. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Segundo Igor Ansoff,
as estratgias empresariais classificam-se nas seguintes categorias:
penetrao no mercado, desenvolvimento financeiro e
diversificao.
17. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Os comportamentos
descritos por Raymond Miles e Charles Snow defensivo, analtico e
de alienao consistem em estratgias de adaptao destinadas s
organizaes.
18. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) No processo de
elaborao de estratgias competitivas, as empresas devem
analisar, de forma secundria, os aspectos relativos ao ambiente
externo.
19. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Os stakeholders das
organizaes compem uma categoria central na anlise do
ambiente interno.
20. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) A oportunidade
consiste em uma circunstncia que, se bem explorada no ambiente
ADMINISTRAO GERAL

59
organizacional, contribui para a reduo da competitividade
estratgica.
21. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) A capacidade de
inovao no ambiente organizacional considerada uma ameaa
estratgia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as
estratgias elaboradas.
22. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Recursos tangveis,
tais como os financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos, so
ativos que podem ser distinguidos e quantificados.
23. (Cespe - 2010 - INMETRO - Gesto Pblica) Com base no modelo
de Porter, criado pelo professor Michael Porter, da Harvard Business
School, assinale a opo correta.
enfoque se sujeitam, inclui-se o fato de os concorrentes
encontrarem os submercados fora do alvo estratgico e
desfocalizarem a empresa que adota esse tipo de estratgia.
24. (Cespe - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
25. (Cespe - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
26. (Cespe - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
27. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos.
ADMINISTRAO GERAL

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28. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e
controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa
em relao ao seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no
29. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da
organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e
servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e
permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que
contribui para a construo de uma matriz SWOT.
30. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais.
31. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em
determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na
organizao.
32. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
33. (Cespe - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
34. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A
cultura organizacional holstica, compartilhada, construda
socialmente, aprendida, intangvel e determinada historicamente.
ADMINISTRAO GERAL

61
35. (Cespe - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos,
como, por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de
mundo e significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
36. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
37. (Cespe - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa)So
nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.
38. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro
desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e
verdades implcitas.
39. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento
de valores entre colaboradores de uma mesma organizao,
podendo orientar suas condutas.
40. (Cespe - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo
de atuao costumam ter culturas idnticas.
41. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas:
federal, estadual e municipal.
42. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A anlise da
cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organizao.
43. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Um servidor que
marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido
como exemplo de artefato da cultura organizacional.
44. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A sobrevivncia e
o crescimento da organizao dependem da manuteno intocada
de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas
do ambiente externo.
45. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo,
profundo e oculto.
ADMINISTRAO GERAL

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46. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Na tradicional
classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para
as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem
as tarefas.
47. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) A cultura
organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.

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GABARITO DAS QUESTES
1 E 9 C 17 E 25 C 33 C 41 E
2 C 10 E 18 E 26 E 34 C 42 E
3 C 11 C 19 E 27 E 35 E 43 C
4 E 12 E 20 E 28 D 36 C 44 E
5 C 13 E 21 E 29 C 37 C 45 C
6 E 14 C 22 C 30 E 38 E 46 E
7 E 15 C 23 B 31 C 39 C 47 C
8 C 16 E 24 E 32 E 40 E

ADMINISTRAO GERAL

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BIBLIOGRAFIA
ARAJO, Luis Csar G. de Gesto de Pessoas So Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes 3.ed Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DAFT, Richard L. Organizaes: teorias e projetos So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
Wikepedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder - Autor desconhecido
MOTTA, Fernando Cludio Prestes Teoria geral da administrao 3.ed.rev
So Paulo: Thomson Learning, 2006.
SOBRAL, F. & PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Introduo administrao 6.ed.rev. e
ampl. So Paulo: Atlas, 2004.

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