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Acadmicos, consultores e grandes organizaes, como Xerox e General
Electric, j chegaram a um consenso: uma empresa leva, no mnimo, cinco
anos para conseguir mudar sua cultura, pois o tempo que a nova gerao
de dirigentes leva para substituir a anterior. Isso representa um pesado nus
em termos de vantagem competitiva, j que os mercados exigem de seus
protagonistas movimentos cada vez mais rpidos.
Desafiar o parmetro dos cinco anos quase como desafiar a lei da
gravidade. Mas esta reportagem de Todd Jick para a revista Organizational
Dynamics mostra que empresas como Eli Lilly, Alcatel Alsthom e Dalla
Works, da AT&T, j esto fazendo isso, de formas diversas. Elas empregam
mecanismos criativos para pisar no acelerador seja encurtando o tempo de
capacitao dos funcionrios, seja agindo primeiro e fazendo os ajustes
depois, seja criando artificialmente um sentido de urgncia capaz de manter
a velocidade de mudana. Alm disso, tambm recorrem aos clientes para
instigar os funcionrios (veja quadro na pgina 126).
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Como acelerar
a mudana
A velocidade do processo de transformao da cultura
empresarial pode ser at triplicada com mecanismos
aceleradores, como mostra a experincia de algumas empresas
Dois dos mais emblemticos
cases de mudana de cultura empre-
sarial das dcadas de 80 e 90 foram
a Xerox e a General Electric (GE),
cujas metas e processos foram
fartamente divulgados. O programa
de mudana da Xerox, batizado de
Direo por Meio da Qualidade,
tornou-se uma referncia para as
empresas que tentavam implantar
planos de gesto de qualidade. A
experincia da GE, chamada de
Ensaio, buscou transformar uma
cultura burocrtica, marcada por
concentrao de poder e controle,
em uma cultura dotada de rapidez,
simplicidade e confiana.
A profundidade das mudanas
pretendidas nesses dois casos j
indicava que levariam um longo
tempo. Ao iniciar sua revoluo de
qualidade no princpio da dcada de
80, a Xerox, por exemplo, criou um
plano quinquenal, estabelecendo
uma meta para cada ano:
Ano 1: Atividades iniciais (tal como
plano de capacitao).
Ano 2: Conscientizao e com-
preenso.
Ano 3: Transio e transformao.
Ano 4: Obteno de resultados
significativos.
Ano 5: Maturidade.
A GE, por sua vez, delineou um
programa de sete anos de durao
para a mudana cultural da empre-
sa. fcil compreender que para
uma grande multinacional como a
GE com tanta burocracia por
erradicar um empreendimento
dessa envergadura exija enorme
dispndio de tempo e esforo.
A eliminao do trabalho desne-
cessrio era apenas a ponta do
iceberg. A GE se voltou para aspec-
tos culturais, como o comportamen-
to dos dirigentes, o trabalho em
equipe e a tomada de decises de
forma hierrquica, e levou adiante
uma revoluo que abrangeu mu-
danas de atitudes, comportamen-
tos, sistemas e estruturas.
Mudar leva tempo. Essa a
concluso a que chegaram tambm
acadmicos e consultores empresa-
riais. As tcnicas de gesto de
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mudanas costumam ter inmeros
passos e etapas, normalmente em
forma sequencial. Remontam
essencialmente ao modelo de
descongelar, congelar e recongelar
proposto pelo especialista Kurt
Lewin. Ou, como disse certa vez
um consultor de empresas: A
mudana sempre leva sete anos,
porque o tempo que a nova
gerao de dirigentes leva para
substituir a anterior.
Contudo, mesmo diante de todos
esses exemplos empresariais e da
opinio de consultores e acadmi-
cos, as empresas de hoje no vem
com bons olhos a possibilidade de
uma mudana consumir de cinco
a sete anos.
Aceleradores
Ainda no descobriram uma
frmula simples de aplicao uni-
versal para acelerar a mudana
e fazer com que as pessoas rompam
com hbitos e padres antigos.
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de mudana, por meio do sentido
de urgncia.
Acelerar a compreenso
Nenhuma mudana cultural
acontece sem que as pessoas apren-
dam a se comportar e pensar de
uma nova maneira. Na maior parte
dos casos, faz-se um trabalho combi-
nado de informao, comunicao
e conscientizao em relao
necessidade de mudana. Mas essa
Mas j existem trs frmulas de
aplicao especfica que apresen-
tam boas oportunidades de impri-
mir velocidade mudana da
cultura empresarial e acabar com
os gargalos:

Acelerar a compreenso das
pessoas e seu comprometimento
com a mudana.

Acelerar a experimentao da
mudana e sua implementao.

Manter a velocidade do processo
A Alcatel Bell reuniu seus 1,2 mil
gerentes em um amplo auditrio e
pediu a cada um que identificasse
e implementasse um projeto de mudana.
A maioria o fez simultaneamente, e foi
bastante catico, mas houve ao
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Uma engarrafadora de Cadbury
Schweppes e Coca-Cola criou a Operao
Rommel para transmitir o sentido de
urgncia e de luta pela sobrevivncia
caracterstico de tempos de guerra
etapa pode acabar se alongando,
por dois motivos.
Em primeiro lugar, o processo
de conscientizao costuma ser
menosprezado. Supe-se que as
pessoas compreendam a razo da
mudana, o que no costuma ser
o caso. Ou ento se supe que nem
todos precisam compreender, mas
precisam. Assim, pessoas essenciais
para o processo de mudana aca-
bam ficando fora dele. De qualquer
forma, quando as pessoas no
compreendem plenamente o por
qu, o o qu e o como da
mudana, apresentam maior resis-
tncia e levam mais tempo para
implement-la.
Em segundo lugar, mesmo que
a mudana transcorra bem, atingir
a todos geralmente consome muito
tempo nas grandes companhias.
O treinamento para a revoluo de
qualidade da Xerox, por exemplo,
realizou-se em cascata: cada nvel
hierrquico foi capacitado antes
que passasse tarefa de capacitar
o nvel seguinte. O processo todo
levou anos.
A capacitao certamente a
ferramenta mais potente e til para
fazer com que as pessoas aprendam
e ponham em prtica novos padres
de pensamento, novas competncias
e novos comportamentos. E o que
pode ser feito para encurtar o tempo
sem afetar a compreenso e a
capacitao?
Observemos o exemplo pioneiro
da empresa farmacutica Eli Lilly,
lembrando que, em seu setor indus-
trial, o ritmo da mudana havia
sofrido significativa acelerao e
praticamente todas as concorrentes
viviam tempos de ampla reengenha-
ria, revitalizao e renovao. Em
primeiro lugar, a Eli Lilly rejeitou
os trs instrumentos comumente
adotados pelas empresas para ca-
pacitar os funcionrios com rapidez:
o informativo anual, os boletins
internos e os seminrios de um dia
oferecidos na sede central a grupos
de 30 a 40 dirigentes. A alta direo
da Eli Lilly concluiu que os dois
primeiros no seriam suficientemen-
te compreendidos, a menos que
tivessem acompanhamento intensi-
vo, e que o terceiro levaria anos para
colocar em prtica a estratgia,
devido ao pequeno nmero de
pessoas envolvidas de cada vez.
Depois, a empresa decidiu organi-
zar a Conferncia de Gesto Mun-
dial, um seminrio de cinco dias de
durao que abrangia todos os
aspectos da estratgia traada e as
vrias mudanas culturais necessrias
para sua implementao, alm da
discusso sobre as tendncias mun-
diais. Todos os executivos de nvel
snior da empresa participaram do
seminrio em regime de dedicao
exclusiva e, no final do megaevento,
tinham uma compreenso significa-
tivamente maior da nova estratgia
da empresa e estavam muito mais
comprometidos com ela.
Paralelamente, a alta direo da
Eli Lilly conseguiu dirigir-se a cada
um de seus 2 mil dirigentes mundiais
de nvel mdio e snior em pouco
mais de um ano, em vez dos trs anos
e meio normalmente previstos,
triplicando a velocidade de capacita-
o. Como fez isso? A cada semana,
convocava trs grupos de 40 gerentes
para conferncias de trabalho
separadas e, no fim do ms, reunia
esses trs grupos em um mesmo
plenrio, somando 120 participantes,
para avanar no debate.
A ttica empregada pela Eli Lilly
conseguiu resultados relativamente
mais rpidos do que a da maioria
das empresas, levando em conta
o grau de compreenso desejado.
De certo modo, a empresa escolheu
ir devagar para chegar logo. A
inteno de fazer participar pessoas-
chave desde o comeo e com fre-
quncia pode se comparar tcnica
japonesa de levar muito tempo para
anunciar uma medida e depois
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implement-la com a velocidade
da luz. De todos os modos, o exem-
plo da Eli Lilly mostra como criar
mtodos de capacitao mais efi-
cientes e diminuir o tempo gasto
na implementao.
Acelerar experimentao e
implementao
Mudar os padres de comporta-
mento individual e coletivo uma
tarefa difcil, j que implica muito
tempo e um rduo trabalho de
doutrinao. Muitas empresas se
detm no treinamento e vem a
ao eternamente como o passo
seguinte. Muitas pessoas consideram
a mudana de comportamento
arriscada para aquele momento e
talvez nunca haja o momento certo
para experimentar um comporta-
mento novo.
Por isso, pode ser melhor agir
primeiro e fazer os ajustes depois.
Em vez de preparar, apontar, fogo,
a ordem mais factvel pode ser
apontar, fogo, preparar, fogo
novamente. Em outras palavras,
lance-se mudana cultural de uma
vez, sem pensar muito.
Uma das justificativas recorrentes
para as mudanas levarem tanto
tempo o fato de que eles no
mudam com a rapidez necessria.
Eles podem ser tanto a mdia
gerncia aos olhos dos superiores
e inferiores quanto os superiores
ou inferiores aos olhos da mdia
gerncia. As empresas se esforam
para seduzir eles, utilizando
ferramentas como conscientizao,
incentivos ou apenas um grito mais
forte de melhor ir mudando.
Infelizmente tais tticas consomem
tempo e raramente so eficazes.
Transformar a si mesmo muito
mais fcil do que pedir aos outros
que se transformem. Voc tem o
controle das aes e pode comear
de imediato. Por exemplo, se a
mudana desejada dar maior
ateno ao cliente, os dirigentes
podem modificar as prioridades
listadas em suas agendas para
incluir maior contato com os clien-
tes. Qualquer que seja a mudana,
tome a dianteira.
Depois de dar o exemplo e criar,
assim, um clima de mudana, pea
aos outros que olhem para si mes-
mos e observem a correspondncia
entre o percurso feito e a doutrina-
o recebida.
Uma das tentativas mais inusita-
das de acelerao da ao aconteceu
na Alcatel Bell, diviso de telecomu-
nicaes da empresa Alcatel Als-
thom. Depois de desfrutar anos de
relativa proteo e estabilidade
comercial, essa diviso encontrou na
dcada de 90 a demanda de compe-
tncias e comportamentos novos. E
muitos dos dirigentes da empresa
demoraram a mudar. Contudo, John
Goosens, CEO da tal diviso, no era
um homem paciente. Sabia que o
ritmo da mudana de comportamen-
to das pessoas devia pelo menos
acompanhar a velocidade das
mudanas que ocorriam no setor.
Goosens elegeu um audacioso
plano de ao. Com o objetivo de
colocar a mudana sob responsabili-
dade da gerncia, reuniu seus 1,2
mil gerentes em um amplo auditrio
e pediu a cada um que elaborasse
um projeto de mudana relacionado
a algum aspecto das principais
diretrizes estratgicas definidas pela
empresa. Todos os gerentes deve-
riam enviar uma carta ao CEO na
qual descreveriam o projeto.
A maioria dos 1,2 mil gerentes
implementou projetos de mudana
simultaneamente. Faziam-se expe-
rincias em toda parte. Foi bastante
catico, verdade, mas havia ao.
Alguns projetos tiveram resultados
positivos, outros no. Mas a sensao
geral era de que a hora de mudar
havia chegado, e todos deram sua
contribuio. Finalmente, ao trmino
do ano, a gerncia identificou 40
dos projetos mais bem-sucedidos e
destacou-os em seminrios chamados
Aprendendo com a Experincia.
O aumento do ritmo de mudana
na Alcatel Bell foi inegvel, assim
como a maior participao das
pessoas na implementao e a
crescente importncia da ao em
substituio s palavras. A Alcatel
Bell tornou-se uma referncia
dentro da corporao Alcatel e, o
que melhor, teve sua imagem
associada a uma prtica inovadora.
Manter a velocidade de mudana
Um dos aspectos mais terrveis
dos processos de mudana o de
como manter o sentido de urgncia
depois de efetuar uma mudana
A inteno de fazer participar pessoas-
chave desde o comeo e com frequncia
pode se comparar tcnica japonesa
de levar muito tempo para anunciar uma
medida e depois implement-la com
a velocidade da luz
A fbrica Dalla Works, da AT&T,
beneficiou-se de uma urgncia real ao
tentar criar uma cultura de trabalho em
equipe. O conceito foi implementado quando
houve uma crise de queda de vendas
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Existe ainda mais uma ferramenta
de acelerao do processo de
mudana: trazer os clientes para a
organizao com frequncia, pelo
menos at que os funcionrios
abandonem os velhos hbitos e
incorporem os novos.
Por qu? Isso se deve a um
fenmeno revelador que muitas
empresas j observaram. Quando
um cliente est presente na sala,
aqueles funcionrios que resistem
o quanto podem s mudanas
adotam, como por mgica, o
comportamento desejado, ainda
que apenas por alguns minutos.
A razo, garantem os especialistas,
simples: todos querem se comportar
da melhor maneira possvel diante
dos clientes.
A General Electric, por exemplo,
costuma incorporar os clientes
nos processos de capacitao e
treinamento de seus funcionrios.
Como as metas das mudanas de
cultura da GE incluem facilitar as
relaes da empresa com clientes
internos e externos com velocidade
e simplicidade, a presena de clientes
tratando de seus assuntos natural.
O truque da participao dos clientes
N
rpida porque, quanto mais veloz
for a transformao, menos necess-
rio ser manter a urgncia. Acontece
que manter a urgncia fundamen-
tal, porque, sem ela, o interesse cai,
e sem o interesse a mudana cultural
pode no se efetivar.
Uma engarrafadora de Cadbury
Schweppes e Coca-Cola criou a
Operao Rommel, baseada na
noo de que o marechal Montgo-
mery, um dos grandes lderes
britnicos da Segunda Guerra
Mundial, sempre tinha vista uma
foto do marechal Rommel, o estrate-
gista alemo. Montgomery admirava
seu oponente, nunca o menospre-
zou e tratou de compreender seu
raciocnio at se tornar melhor
estrategista que ele.
A idia da engarrafadora foi
associar aos resultados comerciais o
sentido de urgncia e de luta pela
sobrevivncia caracterstico de
tempos de guerra, inspirando-se em
metforas dos campos de batalha.
Ela tinha quartis, onde se origina-
vam os planos de batalha e as
ordens para avanar. Tambm
utilizava expresses como abrir
fogo sobre as ondas, baseada nas
primeiras embarcaes de um
esquadro de ataque, que obtinham
vantagem quando disparavam os
canhes por cima das ondas. Todas
essas imagens serviram para promo-
ver e manter uma cultura de urgn-
cia, iniciativa e disponibilidade para
a mudana, na ausncia de uma
urgncia real.
A fbrica Dalla Works, da AT&T,
beneficiou-se de uma urgncia real
ao tentar criar uma cultura de
trabalho em equipe. Ela j havia
cumprido diferentes etapas do
processo de mudana, como capaci-
tao das equipes, criao de vrios
grupos responsveis por melhorias
e nomeao de equipes de dirigen-
tes para a superviso de diferentes
programas de mudanas. Mas o
conceito de equipe s levantou vo
quando surgiu a crise da queda
de vendas.
Com a crise, os dirigentes da
fbrica criaram uma nova equipe
com amplos poderes para reorgani-
zar a totalidade da unidade produtiva
e resolver qualquer problema que
surgisse pelo caminho, podendo
tomar decises que passavam por
cima de seus supervisores. O resulta-
do foi uma equipe altamente energi-
zada, concentrada e visvel, um
verdadeiro modelo para o conceito
de equipe. Assim foi dado impulso ao
conceito de equipe, acelerando-se o
processo que, de outro modo, teria
levado mais tempo.
Concluso: o sentido de urgncia
muito importante para o processo
de mudana e infundir um sentido
extra de urgncia desde o incio
aumenta a probabilidade de xito
e sustentao da transformao
cultural da empresa.
como lanar um produto
Uma mudana cultural se asseme-
lha ao lanamento de um produto.
Um produto novo se baseia no que
os clientes querem agora, no no
que eles vo querer depois. Se o
produto chegar tarde demais, talvez
j no cumpra o propsito ou os
clientes tenham optado por um
concorrente. Uma mudana cultural
possui o mesmo sentido de urgncia.
Se ocorrer demasiado tarde, a
empresa pode perder espao para
a concorrncia.
A acelerao da mudana requer
habilidade, determinao e criativi-
dade. A acelerao exige desafiar
os paradigmas aceitos sobre como
introduzir e dirigir a mudana e
depois buscar maneiras de fazer as
coisas de modo diferente ou melhor.
Os exemplos apresentados neste
artigo so uma luz de esperana para
aquelas empresas que verdadeira-
mente querem mudar, e rpido.
Organizational Dynamics
O sentido de urgncia muito
importante para o processo de mudana.
Infundir um sentido extra de urgncia
desde o incio aumenta a probabilidade
de xito e sustentao da transformao
cultural da empresa