Planejamento Educacional

Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
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MDULO DE:

PLANEJAMENTO EDUCACIONAL

AUTORIA:

ANA MARIA FURTADO



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Mdulo de: Planejamento Educacional
Autoria: Ana Maria Furtado

Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente a aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.

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Bairro Itaparica Vila Velha, ES
CEP: 29102-040


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Apresentao
Uma mudana fundamental est ocorrendo no meio ambiente e no mbito interno das
organizaes empresariais em escala mundial. Esta mudana tem provocado inmeras
renovaes do modelo de gesto das organizaes em face da necessidade de sua
sobrevivncia no ambiente em que atuam.
O Planejamento Educacional no pode ficar fora destas mudanas, at porque estamos
frente a vrios empreendimentos educacionais.
Planejar e administrar uma instituio de ensino uma das tarefas mais ricas no meio
empresarial. Trabalhamos com previses, objetivos e metas vislumbrando o futuro o
observando atentamente o comportamento do mercado no presente.
O presente mdulo tem por objetivo desenvolver conhecimento, habilidade e transformao
dos modelos antigos, guardando certamente os seus reais mritos, capacitando para um
novo olhar na educao. Um olhar alm das paredes da escola. Um olhar globalizado que
deve se sustentar, mudar de rumo quando houver mudanas externas.
Para tanto o mdulo tem uma viso empresarial sem perder os objetivos educacionais
prprios da educao quando realmente age em funo do enriquecimento social.
Professora Ana Maria Furtado


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Objetivo
Desenvolver conhecimento, habilidade para a transformao dos modelos educacionais
antigos, guardando certamente os seus reais mritos, e capacitando-os para um novo olhar
na educao: um olhar alm das paredes da escola, um olhar globalizado que deve se
sustentar, mudar de rumo quando houver mudanas externas.
Capacitar os alunos no manejo adequado das aes de planejamento dentro de uma
abordagem ao alcance dos profissionais da rea educacional, bem como de todos que tm
por objetivo implantar e implementar novas aes dentro de dos espaos educacionais nos
quais operam.

Ementa
Apresentao e aprofundamento dos principais elementos utilizados no desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e interesse no que se refere ao planejamento educacional e sua
aplicao capacitando os interessados para um universo de possibilidades e manejo tcnico
que se apresentam em um novo paradigma.


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Sobre o Autor
Mestre em Teologia com especializao em divindade pela Shalom Bble College and
Semnary e FAETESP- Toronto Canad
Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de So J os dos Campos e
Faculdade de Cincias Humanas
Experincia em superviso pedaggica e docncia de ensino superior


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SUMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 9
Conceito de Planejamento ................................................................................. 9
UNIDADE 2 ......................................................................................................... 13
Princpios do Planejamento ............................................................................. 13
UNIDADE 3 ......................................................................................................... 17
Filosofia do Planejamento ................................................................................ 17
UNIDADE 4 ......................................................................................................... 21
Partes e tipos de Planejamento ....................................................................... 21
UNIDADE 5 ......................................................................................................... 25
Empresa como Sistema ................................................................................... 25
UNIDADE 6 ......................................................................................................... 30
Planejamento Estratgico nas Empresas Fases de elaborao .................. 30
UNIDADE 7 ......................................................................................................... 35
O Ambiente da Empresa .................................................................................. 35
UNIDADE 8 ......................................................................................................... 39
Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa. ......................................... 39
UNIDADE 9 ......................................................................................................... 44
O Processo Estratgico ................................................................................... 44
UNIDADE 10 ....................................................................................................... 50
Nveis de Planejamento ................................................................................... 50
UNIDADE 11 ....................................................................................................... 54
Princpios Ideais do Planejamento Estratgico ............................................... 54
UNIDADE 12 ....................................................................................................... 59
Flexibilidade Organizacional ............................................................................ 59
UNIDADE 13 ....................................................................................................... 65


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A Misso ........................................................................................................... 65
UNIDADE 14 ....................................................................................................... 69
Postura Estratgica da Empresa ..................................................................... 69
UNIDADE 15 ....................................................................................................... 73
Ainda Falaremos sobre Viso de Futuro ......................................................... 73
UNIDADE 16 ....................................................................................................... 78
Diagnstico Estratgico Interno ....................................................................... 78
UNIDADE 17 ....................................................................................................... 84
Perfil da Empresa e Avaliao ......................................................................... 84
UNIDADE 18 ....................................................................................................... 90
Planejamento e Polticas de Educao no Brasil ............................................ 90
UNIDADE 19 ....................................................................................................... 95
Planejamento Educacional .............................................................................. 95
UNIDADE 20 ....................................................................................................... 99
Planejamento Curricular................................................................................... 99
UNIDADE 21 ..................................................................................................... 103
Plano de Sala de Aula .................................................................................... 103
UNIDADE 22 ..................................................................................................... 108
Plano de Sala de Aula .................................................................................... 108
UNIDADE 23 ..................................................................................................... 113
Marco Referencial .......................................................................................... 113
UNIDADE 24 ..................................................................................................... 122
Elaborao de Instrumentos .......................................................................... 122
UNIDADE 25 ..................................................................................................... 126
Projeto Poltico Pedaggico ........................................................................... 126
UNIDADE 26 ..................................................................................................... 130
O Processo de construo do Projeto Poltico Pedaggico .......................... 130
UNIDADE 27 ..................................................................................................... 134


8
Estratgias para Elaborao do Projeto Poltico Pedaggico ....................... 134
UNIDADE 28 ..................................................................................................... 138
Alguns Tipos de Planejamento ...................................................................... 138
UNIDADE 29 ..................................................................................................... 141
Planejamento de Aulas .................................................................................. 141
UNIDADE 30 ..................................................................................................... 144
O Planejando Uma Educao Inclusiva ........................................................ 144
GLOSSRIO ..................................................................................................... 148
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 149


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UNIDADE 1
Objetivo: Conhecer os principais conceitos de planejamento e a as dimenses
correspondentes a sua aplicabilidade.
Conceito de Planejamento
A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser
produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos,
etc.
Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser
citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser,
por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo.
Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o planejamento elaborado,
e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratgicas de negcios,
de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos etc.
Uma quinta dimenso correspondente s caractersticas do planejamento que podem ser
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento
estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro.
Estas cinco dimenses apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto
planejamento nas empresas.
O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados pelas cinco dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance
de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela empresa.


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O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de
problemas ou plano, pois:
Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero
ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades.
Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em
sua estrutura bsica.
Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente ao passado,
mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to
somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das
informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em
que a relao custos versus benefcios deve ser observada.
Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser
diferente do passado; entretanto a empresa tem condies e meios de agir sobre as
variveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influncia. O planejamento ainda,
um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independente de
vontade especfica de seus executivos.
O planejamento estratgico tambm pressupe a necessidade de um processo decisrio que
ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa.
Este processo deve conter ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais,
bem como a ao nesses dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa
confluncia de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.


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O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar
envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de
decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas aes futuras, o que
lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as
implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que
facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocnio pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a
reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a
empresa.
O planejamento um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele antecede deciso e
ao.
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande nmero de
condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalizao, com a intervenincia de
inmeras restries de ordem prtica, contribuindo para reforar a ideia de complexidade que
lhe caracterstica.
A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja
de um processo contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a
determinao de estados futuros desejados e a avaliao de cursos de ao alternativos a
serem seguidos para que tais estados sejam alcanados. Tudo isso implica em um processo
decisrio permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutvel.


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Esse processo contnuo, composto de vrias etapas, funciona de forma no linear na
decorrncia de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade devida s presses
ambientais que a empresa tem que suportar e que so resultantes de foras externas,
continuamente em alteraes com diferentes nveis de intensidade de influncia, bem como
das presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da empresa.


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UNIDADE 2
Objetivo: Conhecer os princpios gerais de planejamento para que possam ser aplicados
dentro dos propsitos operacionais.
Princpios do Planejamento
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os
resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. Podem-se separar esses
princpios em gerais e especficos.

Princpios Gerais do Planejamento
So quatro os princpios para os quais os executivos devem estar atentos:
a. O principio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve
sempre, visar os objetivos mximos da empresa.
No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e
procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
b. O princpio da precedncia do Planejamento, correspondendo a uma funo
administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle).
Na realidade, difcil separar e sequenciar as funes administrativas, mas pode-se
considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece
no incio do processo administrativo. Como consequncia, o planejamento assume
uma situao de maior importncia no processo administrativo das empresas.
c. O princpio das maiores influncias e abrangncias, pois o planejamento pode
provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa.


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As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder s necessidades de
treinamento, substituies, transferncias, funes, avaliaes, etc.; na tecnologia as
modificaes podem ser apresentadas pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas
maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas
responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao,
comunicaes, procedimentos, instrues etc.
d. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias
apresentadas pelas empresas.
Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de
eficincia, eficcia e efetividade.

Eficincia :
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas,
Salvaguardar os recursos aplicados;
Cumprir seu dever;
Reduzir custos.
Eficcia :
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Obter resultados;
Aumentar o lucro.


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Efetividade :
Manter-se no mercado.
Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de uma empresa em coordenar constantemente, no
tempo, os esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manuteno da empresa no ambiente.
Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm seja eficiente e
eficaz. A eficincia, eficcia e efetividade so algumas das principais medidas para avaliar
uma boa administrao, pois normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha
so escassos e limitados.
Observamos na prtica que o executivo com fonte de atuao estratgica procura,
basicamente, a efetividade. Isto porque a eficincia considerada obrigao e a eficcia o
bom-senso administrativo mnimo. Esta afirmao poucos conseguem operacionalizar de
forma otimizada nas empresas.

Princpios especficos do planejamento
Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no seu resultado
final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do
responsvel pelo planejamento no simplesmente elabor-lo, mas facilitar o
processo de sua elaborao pela prpria empresa, e este planejamento deve ser
realizado pelas reas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de
forma que atuem interligados, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode


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ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de qualquer outra
parte ou aspecto da empresa.
Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de porte mdio ou
grande devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros,
geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para alcan-
los, de baixo para cima, sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma
empresa cuja funo primria a de servir seus membros.

Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente
empresarial, pois nenhum plano mantm seus valores e utilidade com o tempo.


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UNIDADE 3
Objetivo: Conhecer a filosofia do planejamento para que possa utilizar com objetividade
dentro das mais diferenciadas empresas, buscando o perfil mais adequado para a sua
aplicabilidade.
Filosofia do Planejamento
Existem trs tipos de filosofias de planejamento predominantes. Muitas vezes encontramos
uma mistura deles embora possa haver predominncia de um deles.

Filosofia da Satisfao
a filosofia que designa os esforos para alcanar o mnimo de satisfao, mas no
necessariamente para exced-lo. Para Ackoff, satisfazer fazer suficientemente bem, mas
no necessariamente to bem quanto possvel. O nvel que define a satisfao o que o
tomador de decises esta disposto a fixar e, frequentemente, o mnimo necessrio.
Os objetivos factveis que determinam o processo de planejamento que resultante de
uma sistemtica de consenso poltico entre os vrios centros de poder da empresa. Tais
objetivos podem ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas sero em pequeno
nmero, porque seria difcil estabelecer um grande nmero de objetivos e, tambm porque
isso gera inevitveis conflitos entre os diversos objetivos.
Nessas condies, restaro apenas os objetivos aceitveis, no sentido de serem os que
encontraro a menor resistncia sua implementao; e os objetivos aceitos podero,
inclusive, no ser os mais adequados empresa.
Esta uma filosofia onde as estruturas no so alteradas porque podem ser encontradas
muitas resistncias e, em consequncia, os planos sero tmidos em termos de recursos.


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Assim, no sero procuradas alternativas, isto , muitas oportunidades deixam de ser
exploradas.
Esta filosofia preocupa-se basicamente com o aspecto financeiro, sendo aplicada grande
nfase ao oramento e as suas projees. Os planejamentos de recursos humanos,
equipamentos, materiais, servios etc. so deixados de lado, pois est subentendido que,
com suficiente quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido; e
normalmente, feita apenas uma projeo para o futuro e ignoram-se outras possibilidades.
Utiliza-se em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com o
crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de
planejar pequeno, pois no h um estudo profundo das principais variveis ento no
adquirem conhecimento adequado sobre elas e sobre o sistema que est planejando.
Vantagem: O processo de planejar pode ser executado em pouco tempo, custa pouco e
exige menor quantidade de capacidade tcnica. Nesse sentido, essa filosofia pode ser muito
til quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar.

Filosofia da Otimizao
Esta filosofia significa que o planejamento no feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Caracteriza-se pela
utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de pesquisa
operacional.
Os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois se reduzem escala monetria e
combina com uma medida geral e ampla de desempenho. H uma tendncia em ignorar os
objetivos qualitativos uma vez que eles no sero incorporados em um modelo a ser
otimizado. Todo o modelo de planejamento conduzido atravs de modelos matemticos
que sero otimizados - isto aproveita-se ao mximo a capacidade.


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Esta filosofia amplamente divulgada com o desenvolvimento da informtica e da tecnologia
da informao, bem como de modelos de organizao que foram elaborados na rea de
pesquisa operacional e outras reas.
Isto ocorre porque os modelos so aplicveis somente a algumas partes da empresa e no
solucionam todo problema. O planejador tende a ignorar os aspectos que ele no pode
modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e estrutura organizacional da
empresa. Entretanto foram desenvolvidos modelos teis para as decises nas empresas, tais
como tamanho e localizao da fbrica, distribuio de produtos, substituio de
equipamentos etc.

Filosofia da adaptao
Esta filosofia apresenta as seguintes caractersticas:
Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos
elaborados, mas no processo de elaborao desses planos.
Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de
eficcia administrativa e de controle, e que os profissionais da empresas so
responsveis pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar.
O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e
ignorncia. Cada uma dessas situaes requer um tipo diferente de planejamento,
comprometimento, contingncia ou adaptao.

Tambm chamada de Homeostase esta filosofia procura equilbrio interno e externo da
empresa, aps ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do
sistema-empresa de modo efetivo; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio.


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A empresa pode adotar nesta situao, diferentes respostas aos estmulos externos. A
resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado,
adotando as solues normais para o estmulo, tais como economia de material, dispensa de
pessoal etc.
Ainda pode haver a resposta antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao por parte
da empresa em procurar antecipar as mudanas do meio ou adaptar-se a esses novos
estados.
A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejamento estratgico pode facilitar o
posterior desenvolvimento e implementao da reengenharia em nveis de processos
estratgicos e organizacionais.
A reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos
empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e
contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.


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UNIDADE 4
Objetivo: Conhecer as partes e os tipos de planejamento para que possa viabiliz-lo com
sucesso na aplicabilidade tanto educacional quanto empresarial.
Partes e tipos de Planejamento
O planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises
inter-relacionadas que podem ser separadas de forma diferentes. Independentemente da
metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer
planejamento.
Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a viso, a misso,
os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e metas.
Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro
desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade ou
diversificao de produtos. Aqui se tem a escolha de macroestratgias, macropolticas,
estratgias, polticas, procedimentos e processos.
Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder
realizar os meios propostos. Aqui se pode ter, por exemplo, a estruturao da empresa em
unidades estratgicas de negcios.
Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnolgicos e
materiais, bem como a determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Aqui se
tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do
futuro desejado.
Planejamento de Implantao e do controle: corresponde atividade de planejar o
acompanhamento da implantao do empreendimento.


22
Devem-se ressaltar alguns aspectos:
O prprio processo do planejamento deve ser planejado;
O processo interativo, ou seja, sua ao se exerce mutuamente entre duas ou mais
partes do todo; e
O processo interativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.
Tipos de Planejamento
Podemos distinguir trs tipos de planejamento:
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
1- Nvel Estratgico Decises estratgicas / Planejamento estratgico
2 - Nvel Ttico Decises tticas/ Planejamento ttico
3 - Nvel Operacional Decises operacionais/ Planejamento operacional
1
2
3
1 Nvel
Estratgico
2 Nvel Ttico
3 Nvel
Operacional


23
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e
aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento
ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que
geralmente, afetam somente parte da empresa.
O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecido de
objetivos em longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no
existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta
desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos
tticos e operacionais de forma integrada.
Planejamento Estratgico: o processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando
uma interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e
diferenciada.
Este planejamento de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito
tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para
a sua consecuo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como
um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao
decisria.
Planejamento Ttico: a metodologia que tem por finalidade administrativa aperfeioar
determinadas reas de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no plano estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo
como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo
de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as
polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.


24
Planejamento Operacional: a formalizao das metodologias de desenvolvimento e
implantao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da
empresa.
Nesta situao tem-se basicamente, os planos de ao ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsveis por sua execuo e implantao.

O planejamento operacional normalmente elaborado pelos nveis organizacional inferiores,
com foco bsico nas atividades do dia a dia da empresa.

Dica de Leitura: Gesto de Instituies de Ensino
FGV Takeshy Tachizawa e Rui Otvio B. Andrade


25
UNIDADE 5
Objetivo: Conceituar e conhecer a empresa como um sistema e alguns aspectos da teoria
que favoream a melhoria de resultados bem como a sua aplicabilidade.
Empresa como Sistema
Como o planejamento estratgico trata de toda empresa perante seu ambiente, importante
a conceituao de alguns aspectos da Teoria de sistemas que facilitam ao executivo
trabalhar melhor com esse assunto.
Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma
funo.

O planejamento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores
controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca determinado resultado
objetivos desenvolvendo uma funo especfica e importante nas empresas.
Os elementos componentes de uma empresa so:
Os objetivos que se referem tanto aos objetivos dos usurios quanto aos prprios
objetivos da do prprio sistema.
A entrada do sistema, cuja funo se caracteriza as foras que fornecem ao sistema o
material, a informao e a energia para a operao, que vai gerar determinadas
sadas do sistema.
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a
transformao de um insumo (entrada), e produto (sada).


26
Os controles e as avaliaes do sistema principalmente para verificar se as sadas
esto coerentes com os objetivos estabelecidos.
A retroalimentao ou realimentao (feedback) do sistema, que pode ser considerado
como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. Se essa entrada faz
aumentar o desempenho da sada do processo, a retroalimentao considerada
positiva e, caso contrrio, ser negativa.

Elementos componentes do sistema:

Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema
considerado a prpria empresa tratada como um todo. O sistema considerado pode ser
definido como o ncleo central, ou sistema-ncleo, que o foco do estudo.


27

O ambiente de um sistema, representado:

O ambiente tambm chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno.
Devem ser consideradas trs hierarquias dos sistemas:
Sistema o que se est estudando ou considerando;
Subsistema so as partes do sistema;
Supersistema ou ecossistema o todo, e o sistema um subsistema dele.

Os nveis considerados tm sempre importncia para o planejamento estratgico, pois neste
caso existe uma premissa; o sistema sempre a empresa como um todo.
Ambiente o conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite especfico, se possa conceber como tendo
alguma influncia sobre a operao do sistema o qual
corresponde ao foco do estudo.


28
As empresas que esto em permanente intercmbio com o seu ambiente e caracterizam-se
por equilbrio dinmico so considerados sistemas abertos.
O conceito de adaptao definido como a resposta a uma mudana estmulo que
reduz, de fato ou potencialmente, a eficincia do comportamento de um sistema; uma
resposta que evita que essa reduo ocorra.
A mudana pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). E essa
situao importante quando se consideram o planejamento estratgico e a forma de
adequao da empresa ao ambiente.
Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptveis seu
comportamento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais pode estar a
manuteno dos valores de determinadas variveis do sistema ou seu encaminhamento a
objetivos e metas almejados.
A homeostase, que obtida atravs da realimentao, procura manter os valores de
variveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos para que
ultrapassem os limites desejados. o caso de a empresa estabelecer determinados
mecanismos para que os custos dos produtos mantenham-se sempre dentro de
determinados nveis.
Entretanto um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente. Esse
processo, que se denomina heterostase, pode explicar para os sistemas empresariais os
processos de crescimento, diversificao, entropia negativa e outros. Nesse caso, como
novos nveis de equilbrio so estabelecidos consequentemente a empresa passar a ter
novos objetivos.
As transaes que a empresa mantm com o ambiente ocorrem com o intercmbio de poder
e influncia. Fleury configura quatro alternativas em funo do controle exercido:
Adaptao ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de
alteraes ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio.


29
Como exemplo tem-se a situao de benefcios para a indstria aeronutica, na disputa entre
Brasil e Canad pelo mercado de avies mdios.
Adaptao ambiente versus sistema: nesse caso, a empresa modifica-se para
superar uma alterao de ambiente, correspondendo a uma adaptao passiva. Por
exemplo, uma empresa implanta um sistema informatizado para substituir
determinados servios manuais pelos altos salrios e morosidade nos processos
administrativos.
Adaptao sistema versus ambiente: neste caso, a empresa procura repassar ao
ambiente a modificao de alguma condio interna, Como por exemplo, tem-se as
empresas fabricantes de microcomputadores que lanam novo produto no mercado
atravs de grande campanha, tal como a automao bancria.
Adaptao sistema versus sistema: nesse caso, o ambiente no interfere
diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente sua modificao. Como
exemplo, tem-se a construo de uma nova fbrica de uma empresa fabricante de
computadores.


30
UNIDADE 6
Objetivo: Conhecer as fases de elaborao do planejamento estratgico nas empresas para
que sua aplicabilidade seja eficaz e eficiente.
Planejamento Estratgico nas Empresas Fases de elaborao

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico
nas empresas, h duas possibilidades:
Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, aonde se quer
chegar e depois se estabelece como a empresa est para chegar situao
desejada ou;
Define-se, em termos da empresa como um todo, como se est e depois se
estabelece aonde se quer chegar.

Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade, que definir aonde se quer
chegar juntamente com como se est para chegar l.
Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, a
possibilidade de maior criatividade no processo pela no existncia de grandes restries. A
segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o p no
cho quando inicia o processo de planejamento estratgico.
Alguns autores afirmam que os primeiros passos para o diagnstico estratgico ou como se
est apresentam os seguintes motivos:


31
Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade
importante;
Muitas empresas no tm objetivos estabelecidos, pois difcil para elas determinar o
que realmente desejam, mas mesmo assim reconhecem as boas oportunidades;
Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanas das oportunidades no
ambiente em que a empresa atua.

Os que apoiam a hiptese de o primeiro passo ser a determinao dos objetivos ou do
aonde se quer chegar apresentam os seguintes argumentos:
Muitas empresas do inicio s suas atividades com o objetivo dominante de obter
grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes permitam alcanar este
objetivo.
Uma empresa no pode simplesmente, buscar oportunidades sem um conjunto
orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria
numa situao desorientada.
Muitas empresas fazem mudanas conscientes em seus objetivos e, quando o fazem,
os novos objetivos se levam a procurar um novo conjunto de oportunidades.
No entanto as duas correntes tm seu mrito.
As fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico podem ser
as seguintes:
Fase I - Diagnstico estratgico
Fase II - Misso da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliao


32
Diagnstico Estratgico: Esta a fase tambm denominada auditoria de posio,
deve-se determinar como se est. Essa fase realizada atravs de pessoas
representativas das vrias informaes, que analisam e verificam todos os aspectos
inerentes realidade externa e interna da empresa.
Identificao da Viso: Identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e executivos da alta administrao da empresa, tendo em
vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratgico a ser desenvolvido e implementado.
Viso considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou distante.
Algumas vezes a viso pode se configurar com uma situao irrealista quanto aos destinos
da empresa. Entretanto, essa situao no preocupante, pois ocorrer, posteriormente,
uma anlise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaas ambientais.
Identificao dos Valores: Valores representam o conjunto dos princpios, crenas e
questes ticas fundamentais de uma empresa.
Portanto, a adequada identificao, debate e disseminao dos valores de uma empresa tm
elevada influncia na qualidade do desenvolvimento e operacionalizao do planejamento
estratgico.
Anlise externa: nesta etapa verificam-se as oportunidades que esto no meio ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A empresa deve
olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.
Essa anlise deve ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma srie de
assuntos, entre os quais se podem destacar:
Mercado regional e nacional;
Mercado internacional;


33
Evoluo tecnolgica;
Fornecedores;
Mercado financeiro;
Aspectos socioeconmicos e culturais;
Aspectos polticos;
Entidades de classe;
rgos governamentais;
Mercado de mo de obra;
Concorrentes.

A chave das oportunidades de uma empresa repousa sobre a questo de se poder fazer
mais por essa oportunidade ambiental do que os seus concorrentes, pois:
Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
Toda empresa tem caractersticas especiais, isto coisas que sabe fazer
especialmente bem;
Uma empresa provavelmente se aproveitar de uma vantagem diferencial na rea de
uma oportunidade ambiental, se suas caractersticas particulares satisfazem aos
requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente, eficaz e
efetiva do que sua concorrente principal.


34
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma analisada em termos de
sua contribuio efetiva para a empresa, em seguida escolhe-se um grupo das melhores
oportunidades para a formao de uma carteira estratgica de oportunidades.
Portanto necessrio trabalhar os fatores internos e externos empresa de maneira
interligada. Esse tratamento interativo que caracteriza uma abordagem estratgica.
Vamos fazer estas observaes na prxima unidade.

Cada minuto investido com planejamento poupa trs a quatro
com execuo. Crawford Greenwalt


35
UNIDADE 7
Objetivo: Conhecer os ambientes e as suas diversidades e considerar como influenciam a
empresa e o comportamento como um todo.
O Ambiente da Empresa
possvel predizer que empresas de um mesmo ramo econmico, rea geogrfica,
amplitude atuao nacional e multinacional e de, aproximadamente, mesmo porte tero
diferentes graus de receptividade ou repulso aos fatores ambientais ou externos,
dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados.
Outro aspecto a considerar na anlise externa a diviso do ambiente da empresa em duas
partes:

Ambiente direto:
Representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa tem condies no s
de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o
grau de influncia recebido e/ou proporcionado.
Ambiente indireto:
Representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa identificou, mas no
tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as partes.
Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variveis culturais, demogrficas ou
sociais.


36
Esta diviso ocorre apenas para facilitar a manipulao das variveis externas que
apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensurao da interao de influncias
entre a empresa e o seu ambiente.
O ambiente est fora de controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O
executivo deve atentar para as falhas mais frequentes na considerao do ambiente de uma
empresa, que so:
No considerar fatores ambientais que exeram influncia sobre a empresa;
No considerar o grau de influncia da empresa sobre fatores considerados no
ambiente;
No atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

Fatores ou variveis ambientais:
Econmicas Sociais Polticas Demogrficas
Taxa de inflao Situao
socioeconmica
De cada segmento da
Populao.
Monetrias Densidade
Taxa de juros Situao sindical
(Organizao,
participao
(Ideologias).
Tributria Mobilidade
Mercado de capitais Situao poltico
partidria
Distribuio de renda Taxa de
crescimento


37
(organizao,
participao
(E ideologias)
Nvel do Produto
Nacional Bruto
(PNB)
Responsabilidades
Sociais das pessoas
E das empresas
De relaes
Internacionais
Composio e
Distribuio da
populao
Balano de
pagamentos
Legislativa:
Federal Estadual
Municipal
Processo
Migratrio

Nveis de reserva
cambiais
De estatizao ou de
privatizao

Nvel de distribuio
de renda
De estrutura do poder

Ainda vamos atribuir a este quadro:
Culturais Legais Tecnolgicas Ecolgicas
Nvel de
alfabetizao

rea
tributria
Aquisio tecnolgica pelo
pas
Nvel de
desenvolvimento
ecolgico
Nvel de
escolaridade
rea
trabalhista
Desenvolvimento tecnolgico
pelo pas
ndices de poluio


38
Estrutura
educacional
rea
criminalista
Transferncia desta
tecnologia pelo pas
Legislao existente
Veculo de
comunicao de
massa
(estrutura, nveis de
audincia e).
(de concentrao)
rea
comercial
Proteo de marcas e
patentes

Velocidade das mudanas
Tecnolgicas

Nvel de oramento para
pesquisa e desenvolvimento
do pas

Nvel de incentivos
governamentais

O principal cuidado que se deve ter no tratamento dos fatores e variveis ambientais a
questo da prioridade, a qual pode ser analisada pelo sistema: Gravidade, Urgncia e
Tendncia.
Observamos ento a importncia do planejamento, pois h muitos fatores a serem
considerados externamente que so importantes para o desenvolvimento dos objetivos da
empresa.
Observaremos na prxima unidade a Anlise Interna.


39
UNIDADE 8
Objetivo: Conhecer as principais capacidades de uma empresa e saber estrategicamente
utilizar seus pontos fortes, neutros e fracos.
Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa.
fundamental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da empresa seja
escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada
por suas principais capacidades.
A empresa, no entanto no deve abandonar atividades nas reas em que no est
devidamente capacitada. Quando a empresa realiza atividades em reas em que no haja
pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fcil o processo corretivo.
A anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver tambm a preparao de um
estudo dos principais concorrentes na relao produtos versus mercados, para facilitar o
estabelecimento de estratgias da empresa no mercado.
Os pontos neutros devem ser considerados na anlise interna, pois, muitas vezes no h
condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto est beneficiando ou
prejudicando a empresa. Como a empresa um sistema e, no se pode deixar de considerar
qualquer de suas partes, uma ideia considerar, sempre que necessrio por determinado
perodo de tempo, seus pontos neutros.

Ponto Neutro uma varivel identificada pela empresa; todavia,
no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao
como ponto forte ou fraco.


40
Outra anlise realizada nesse momento a do potencial da empresa, que se destina a
determinar as possibilidades de crescimento disponveis dentro da indstria ou setor de
atuao, para uma empresa que pretende e capaz de realizar um esforo mximo no
sentido de tirar proveito delas.
Ao estabelecer as etapas do processo de definio de pontos fortes, fracos e neutros da
empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem
analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode
alcanar seus objetivos de maneira adequada.
Alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna so:
Produtos e servios atuais;
Novos produtos e servios;
Promoo;
Imagem institucional;
Comercializao;
Sistema de informaes;
Estrutura organizacional;
Tecnologia;
Suprimentos;
Parque industrial;
Recursos humanos;
Estilo de administrao;
Resultados empresariais;


41
Recursos financeiros/finanas e
Controle e avaliao.

importante considerar, tanto na anlise externa como interna da empresa, a identificao e
consequente utilizao dos recursos intangveis. Por exemplo, uma empresa fabricante de
microcomputadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento tecnolgico.
A marca registrada tambm pode aparecer como um importante recurso de empresa; o
chamado goodwill.

Anlise dos concorrentes:
Esta etapa evidencia a necessidade de uma avaliao da qualidade da informao para uma
avaliao preliminar do nvel de risco que a empresa est adotando.
Para adequada anlise dos concorrentes, o executivo deve atravs de um processo de
empatia se colocar no lugar de seu concorrente efetuar a anlise externa e interna de
seus principais concorrentes.
Somente atravs desse procedimento, o executivo poder ter adequado posicionamento
competitivo perante seus concorrentes.
O diagnstico estratgico deve ser realista e envolve a viso, os valores a anlise externa e
interna dos concorrentes.
Um dos aspectos de real importncia da fase do diagnstico estratgico que o resumo das
sugestes deve ser tratado de tal forma que despersonalize as ideias individuais e
estabelea as ideias da empresa, inclusive com suas contradies. Atravs de um debate
dirigido, deve proporcionar o bom senso e o consenso geral.


42
Estabelecimento da postura estratgica
Deve-se considerar a postura estratgica da empresa, a maneira como a empresa se
posiciona diante de seu ambiente.
A postura proporciona um quadro-diagnstico geral da empresa, resultante do confronto
entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar
oportunidades e de enfrentar ameaas externas ou no controlveis pela empresa.
Postura estratgica a maneira mais adequada para a empresa alcanar seus propsitos
dentro da misso, respeitando suas situaes internas e externas atual.

Estabelecimento de Macroestratgias
Correspondem s grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.

Macropolticas
Correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as
decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir com o
ambiente.

Misso a determinao do motivo central da existncia da empresa,
ou seja, a determinao de quem a empresa atende. A misso
representa a razo de ser da empresa.


43
Complementando
Dentro do contexto Empresarial, a palavra diversidade est intrinsecamente ligada
discordncia e divergncia, que consequentemente ir culminar em conflito de ideias,
de posturas e de conceitos dependendo do assunto que est sendo tratado.
Para tanto de fundamental importncia sabermos o que significa Misso, Cultura e
Valores para as Empresas e como so aplicados no dia a dia de quem trabalha
tornando o clima interno em muitas vezes difcil de ser "respirado", pois nem sempre o
discurso revertido em prtica.
Conceito de Misso nas Empresas: a definio que dada para apresentar ao
mercado, aos funcionrios, acionistas e parceiros de negcio para que a Empresa
exista e qual sua finalidade.
Exemplo de Misso: "Prover o cliente do melhor servio de Atendimento, com a mais
alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros
de negcio". Esta pode ser uma definio de Misso para uma empresa de servios
que tem como foco principal o servio de Atendimento ao Cliente.
Conceito de Valores nas Empresas: Os valores so os pilares internos das
organizaes, so aes que se apresentam em condutas que definem "o carter da
Empresa".
Comprometimento no atendimento ao cliente, respeitando-o, resolvendo e
solucionando seu problema ou, ouvindo sua sugesto pode ser definido pelo grupo de
executivos como um valor corporativo na empresa. Esse valor deve ser multiplicado no
dia a dia pelos funcionrios no seu relacionamento com o cliente quer seja interno ou
externo, quando ele fornece uma resposta, quando contatado ou presta alguma
orientao.
Este valor pode ser transportado para outras condutas internas, que devero refletir no
comportamento do funcionrio.
Comprometimento: Nas tarefas que desenvolve, nas responsabilidades que assume
ou no atendimento de um problema interno.
Com a imagem da Empresa, salvaguardando-a de qualquer conduta que venha a
denegri-la.
tica e qualidade so valores inseridos por quase todas as Empresas de vanguarda,
principalmente as multinacionais.
Conceito de Cultura nas Empresas: Se houver clareza entre Misso e Valores a
Cultura organizacional dever estar desenhada, pois a juno dos dois primeiros
conceitos que definiro a Cultura da Empresa que, colocadas em prtica torna-se
explcita e acompanha durante anos a histria da organizao.


44
UNIDADE 9
Objetivo: Conhecer e compreender o sistema da organizao bem como seus objetivos e,
como os estabelece para que metas propostas sejam atingidas com eficcia.
O Processo Estratgico
Para planejar preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento
de metas e objetivos de uma organizao. Estratgia tem a ver com o que ser feito para
atingir essas metas e objetivos. a combinao dos fins (metas) e dos meios pelos quais a
empresa pretende chegar l.
A estratgia sempre sistmica e holstica, pois envolve diversos componentes da
organizao de forma integrada.
O processo de planejar estrategicamente exige o desenvolvimento prvio de um modo de
pensar estratgico. Esse modo de pensar envolve sempre mltiplos questionamentos sobre
o que fazer como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer, para quem
fazer, entre outras.
O modo de pensar estrategicamente envolve tambm o desenvolvimento da habilidade de
tomada de deciso, que permear o processo estratgico em todas as suas etapas.

O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras das
decises presentes.
(Peter Drucker)


45
O Pensamento Estratgico
No incio dos anos 60, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionou
as empresas a reverem seus mtodos tradicionais de gesto. Nesse cenrio, dois novos
elementos passaram a incorporar o cotidiano empresarial: a inovao tecnolgica e as
questes estratgicas.
Ainda nos anos 60, o desenvolvimento do Modelo de Harvard de anlise estratgica,
tambm conhecido como modelo SWOT (cuja traduo do ingls significa: foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas), impulsionou significativamente a entrada do planejamento
estratgico nas empresas.
A primeira grande empresa a incentivar o pensamento estratgico de maneira formal a GE
(General Electric), quando criou, na dcada de 70, as suas unidades estratgicas de
negcios.
No mundo empresarial, a dcada de 1990 se caracterizou pela busca de meios para elevar a
produtividade e a eficincia das empresas, reduzindo custos.
A dcada de 2000 se iniciou por um despertar das organizaes empresariais para a
necessidade de trabalhar as duas variveis: custo e receitas. De um lado, a importncia de
se manter enxuta vigiando constantemente seus custos e a busca de novas receitas por
meio da ampliao de seu market share (fatia de mercado).

Planejamento Estratgico
Para se materializar e dar forma ao que foi pensado estrategicamente preciso utilizar uma
estrutura sistemtica de procedimentos o que se convencionou denominar planejamento
estratgico.
Drucker, (1977), definiu planejamento estratgico como o processo contnuo,
sistematicamente organizado e com o maior conhecimento possvel do futuro (capacidade de
previso) e, com tomada de decises que minimizem riscos. Para tanto, as atividades


46
necessrias a execuo dessas decises que ocorrem por meio de uma retro-alimentao
organizada, deve medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas.
O planejamento estratgico uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar
os rumos da instituio e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condies de incertezas. O
planejamento estratgico deve produzir respostas consistentes a trs questes
fundamentais.
a. Onde estamos?
b. Aonde queremos chegar?
c. Como vamos chegar l?

Alm dessas respostas, atravs do planejamento estratgico a instituio poder definir
aes visando os seguintes elementos:
a. Conhecer e potencializar seus pontos fortes.
b. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos.
c. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas.
d. Conhecer e evitar as ameaas externas.

Na concepo tradicional, o planejamento ficava a cargo de um departamento ou rgo da
empresa (diretoria de planejamento, por exemplo). Na concepo estratgica, o
planejamento passa a ser uma funo bsica de todos os dirigentes.


47
Partes do Planejamento Estratgico
Uma diviso didtica do planejamento estratgico em cindo partes foi proposta pelo
professor Oliveira, com base em um modelo criado nos EUA por Russel Ackoff.
Planejamento dos fins: especificao dos objetivos e metas a serem alcanados
(viso de futuro).
Planejamento dos meios: proposio de caminhos para se atingir os objetivos e
metas, envolvendo estratgias, polticas e procedimentos.
Planejamento organizacional: estruturao da instituio para criar condies de
realizao dos meios propostos.
Planejamento dos recursos: dimensionamento dos recursos humanos, materiais e
financeiros necessrios.
Planejamento de implantao: gerenciamento da implantao do empreendimento.


48

Atividade Dissertativa
O Processo Estratgico
Para planejar preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento
de metas e objetivos de uma organizao. Estratgia tem a ver com o que ser feito para
atingir essas metas e objetivos. a combinao dos fins (metas) e dos meios pelos quais a
empresa pretende chegar l.
Reflita sobre as unidades 8 e 9 do mdulo Planejamento Educacional e, aps leitura disserte,
em duas (02) pginas, sobre o contedo utilizando como referncia o quadro da pgina 43 e
complemente com os pontos fortes e fracos.
Voc pode usar a sua criatividade ou sua experincia para realizar esta tarefa.


49

Texto Reflexivo
Trazendo a herana do universo acadmico, que no Brasil se caracteriza pelo
conservadorismo e corporativismo, os dirigentes de instituies de ensino preferem acreditar
na viso de um mundo esttico, linear e de poucas mudanas. Devido a isso acaba fazendo
pouco uso dos mtodos e ferramentas estratgicas que empresas e governos utilizam para
entender e responder s mudanas globais.
Dentre os vrios elementos que diferenciam um gestor com viso estratgica de um gestor
sem essa viso, o mais importante deles sem dvida, a capacidade de diferenciar a
percepo subjetiva da real, do que concretamente real.
As pessoas se comportam e decidem de acordo com aquilo que percebem ser real, aquilo
que elas acreditam estar certo. No entanto, em muitas ocasies os acontecimentos no so
exatamente de forma como o gestor os entende. Na prtica da consultoria isso aparece com
muita frequncia. H casos em que o mantenedor nos diz nossos alunos esto muito
satisfeitos com a qualidade do curso tal... Quando vamos averiguar tecnicamente essa
satisfao, constatamos que ela est presente em no mais do que 50% dos alunos.
Outro exemplo comum a falta de gestores e coordenadores de curso ao afirmarem que
seus cursos so melhores dos que os da concorrncia. No entanto, quando os indicadores
de qualidade so analisados e comparados, geralmente a constatao outra. Um
verdadeiro estrategista jamais toma como fato concreto a sua percepo da realidade sem
antes valid-la mediante indicadores confiveis.


50
UNIDADE 10
Objetivo: Conhecer e identificar os nveis de Planejamento e seus respectivos setores bem
como suas estratgias para melhor aplicabilidade.
Nveis de Planejamento
Os nveis de planejamento referem-se s categorias de aes. No nvel estratgico so
formuladas as estratgias gerais da instituio, referentes ao crescimento e consolidao
do negcio, bem como so formuladas as polticas de negcios que estabelecero as regras
de jogo. No nvel ttico so elaborados os planejamentos por setores, que inclui o
marketing, o financeiro, o acadmico e o setor de recursos humanos. No nvel operacional,
so elaborados os planos de ao, que se referem ao modo como as estratgias sero
colocadas em prtica.

Composio do planejamento estratgico
O planejamento estratgico composto pelos diversos elementos apresentados na
sequncia. A ordem com que esses elementos atuam no desenvolvimento do planejamento
estratgico de uma instituio pode variar de acordo com a metodologia empregada.

Concepo estratgica
Pensamento estratgico
Viso sistmica
Pensamento complexo
Tomada de deciso


51
Diagnstico externo (ambiental)
Diagnstico interno
Construo de cenrios

Inteno estratgica
Declarao de misso
Viso de futuro
Definio dos valores e princpios da organizao

Planejamento
Definio de objetivos e metas
Elaborao de estratgias
Planejamento ttico
Planos operacionais

Implementao
Tcnicas de implementao
Redesenho organizacional


52
Aprendizagem e clima organizacional
Avaliao
O planejamento estratgico um processo contnuo, sistemtico e no linear sensvel a um
grande nmero de condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe do um carter de
complexidade que lhe inerente.
Alm da complexidade, o planejamento estratgico uma ao que no pode ser
encomendada pela empresa. Ele no pode vir de fora para dentro, pois seu elemento
fundamental o prprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo uma
mentalidade estratgica permanente que ir permear sua aplicao e suas constantes
revises e alteraes.
Somente um plano estratgico coerente com a identidade institucional pode atuar na
dinmica organizacional, no sentido de promover as melhorias e transformaes
necessrias.
Antes de partir efetivamente para construo do planejamento estratgico, deve haver uma
etapa preliminar envolvendo um acordo inicial, feito com os lideres da instituio, deve
versar sobre:
A adeso de toda a cpula da instituio e de seus principais dirigentes para a tarefa
do planejamento.
O propsito do planejamento estratgico.
As principais etapas do processo.
A agenda de trabalho.
A forma e o tempo dos relatrios e informaes.
As regras, as funes e os membros da equipe de planejamento estratgico.
O comprometimento dos recursos necessrios para a realizao do planejamento.


53

Texto Informativo:
Atualmente, menos de 20% das IES privadas brasileiras elaboram seu planejamento
estratgico. Entre as IES particulares que j realizam o planejamento estratgico de forma
profissional e abrangente, podemos destacar: a Universidade Presbiteriana Mackenzie, a
PUC RS, a PUC-PR e a Universidade Anhembi Morumbi.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.


54
UNIDADE 11
Objetivo: conhecer os princpios ideais do planejamento estratgico para que as metas sejam
cumpridas com eficcia.
Princpios Ideais do Planejamento Estratgico

Priorizao
Os objetivos estabelecidos precisam ser hierarquizados, com clara noo de prioridade entre
eles.

Otimizao
O planejamento estratgico no feito para atingir um resultado bom, mas sim para o
melhor resultado possvel. Nesse caso, o bom inimigo do timo.

Processo
O maior valor do planejamento estratgico no est nos planos e relatrios produzidos, mas
no processo de produzi-los.

Preparao
Preparo das pessoas da empresa para o impacto das alteraes que viro e que podero
resultar em necessidade de treinamento e capacitao, transferncia de funes,
modificaes de processos, entre outras.


55
Participao
Envolvimento de todos os elementos da instituio no processo do planejamento.

Integrao
Integrao dos planejamentos realizados nos mais diversos nveis e setores da organizao.

Homeostase
O planejamento estratgico busca atingir um estado de equilbrio dinmico (homeostase)
entre o meio externo e interno, ou entre a empresa e o sistema (mercado, clientes,
fornecedores, governo, etc.).

Antecipao
O planejamento estratgico visa desenvolver na empresa uma mentalidade de antecipao
s mudanas ambientais, principalmente na identificao de novas oportunidades e na
preparao para lidar com possveis novas ameaas. Essa posio se contrape
tradicional postura passiva das empresas, cujos sistemas de mudanas e adaptaes esto
sempre defasados em relao ao sistema ambiental.

Continuidade
Previso do modelo de continuidade do trabalho de planejamento e reviso permanente
aps a sua concluso. A continuidade no diz respeito apenas reviso do que foi
planejado, mas tambm garantia de que ser dada continuidade a todo processo, mesmo
quando ocorrer substituio na cpula dos dirigentes da instituio.


56
Quanto ao mtodo de abordagem para desenvolver as etapas do processo de planejamento
estratgico, o modelo mais utilizado no Brasil o da Escola do Design, que apresenta a
seguinte seqncia de procedimentos;
a. Avaliao externa, efetuada por meio da identidade das ameaas e oportunidades,
serve para a posterior definio dos fatores crticos para o sucesso.
b. Avaliao interna, se da mediante a identificao das foras e fraquezas da
instituio, visando delinear as competncias distintivas.
c. Escolha das estratgias.
d. Elaborao e aplicao do plano.

Viso Sistmica
Um sistema um conjunto de partes interativas e interdependentes que forma um todo
unitrio com determinado objetivo e determinada funo. Em um sistema, as propriedades
emergem do relacionamento entre as partes com o ambiente externo. Para se estudar um
sistema, preciso conhecer o ambiente no qual est inserido. No caso, o ambiente pode ser
definido como o conjunto de todos os fatores que podem ter alguma influncia sobre o
sistema.
As instituies de ensino representam um sistema aberto, devido a estarem em permanente
intercmbio com o seu ambiente, buscando um estado de equilbrio dinmico com ele. De
acordo com a teoria dos sistemas de Von Bertalanffy, um sistema aberto possui uma
dinmica onde o mesmo estado final pode ser alcanado de diversas maneiras.
Em um sistema aberto, como o setor educacional, atuam grande quantidade de foras de
diferentes dimenses e naturezas, que renovam a todo o momento e interferem
permanentemente no estado final do sistema.


57
Ter uma viso sistmica significa ter a capacidade de perceber as conexes ocultas entre
fenmenos. Para isso, preciso desenvolver uma forma de raciocnio que pense sempre em
termos de padres, de redes, de relacionamentos, teias, etc.
Para se manter em estado de equilbrio, fazendo parte de um sistema aberto, as IES
precisam desenvolver mecanismos de adaptao que se habilite a detectar as mudanas
relevantes no ambiente.

Novas perspectivas na concepo do planejamento
A viso sistmica proporciona uma maior compreenso das mudanas paradigmticas que
atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinmica dessas mudanas nos coloca
em um momento histrico mpar, onde a velocidade da mudana crescente e a
descontinuidade dos elementos macroambientais um fator onipresente. Esses elementos
repercutem significativamente na dinmica empresarial, afetando profundamente a estrutura
de planejamento estratgico das corporaes, trazendo uma nova perspectiva de viso do
planejamento, que abrange, entre outras, as seguintes caractersticas:
Os ciclos do planejamento passam obrigatoriamente a serem mais curtos e mais
frequentes.
A estrutura do planejamento passa a ser mais flexvel e adaptvel.
Aumenta a velocidade com que as decises precisam ser tomadas
O planejamento passa a considerar com mais intensidade a questo da
imprevisibilidade do ambiente mercadolgico.

Componentes das foras macroambientais: identificao, ordenao, avaliao do grau
de impacto e avaliao do impacto.


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Variveis macroambientais: econmicas, demogrficas, sociais, polticas internas e
externas, legais, culturais, tecnolgicas e naturais.

O fim da agonstica
A competitividade nas empresas tem sido gerada e alimentada, predominantemente, por
elementos agonsticos, tais como: agressividade, luta poder, ganncia, tenso e
exibicionismo. Para quem defende a competio como sinnimo de luta, a agressividade
vista com algo positivo, um impulso para a realizao.
Na maior parte dos casos, o ambiente de negcios comparado a um campo de batalha e a
competitividade como uma luta sem trguas. O af pela luta e pela vitria gera respostas
psicologicamente gratificantes e motivadoras, bem como contribui para a autoafirmao
resultante do conhecimento das qualidades do guerreiro.
Esse elemento agonstico, j arraigado na cultura corporativa e alimentado por consultores e
professores, vem contribuindo para exacerbar o individualismo e o exibicionismo no ambiente
empresarial, trazendo consequncias indesejveis em longo prazo. Uma empresa que busca
motivao e criatividade em elementos agonsticos e combativos ter provavelmente, alta
produtividade em curto prazo, mas dificilmente ser uma empresa de sucesso duradouro,
pela inevitvel perda de sustentabilidade interna.


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UNIDADE 12
Objetivo: Conhecer as mudanas e as possveis adaptaes que devem ser realizadas de
forma organizada e eficcia dentro das empresas.
Flexibilidade Organizacional
A capacidade de mudana e adaptao sem aumento de custos, perda da qualidade ou
desperdcio de tempo a melhor definio de flexibilidade organizacional. O grau de
flexibilidade de uma empresa atualmente, um importante diferencial competitivo,
principalmente quando essa empresa situa-se em um mercado instvel, com regras pouco
definidas e sujeitas a mudanas sbitas, como o caso do setor privado de ensino no Brasil.
Para que uma instituio atinja status de instituio flexvel, sua estrutura organizacional
precisa estar fundamentada em processos, e no em cargos. Os funcionrios precisam ter
funes que possam variar de acordo com as mudanas dos processos internos de
produo. Quando a diviso do organograma for por cargos, a tendncia de rigidez na
percepo da necessidade de mudanas nos processos muito grande.
A flexibilidade organizacional est relacionada com as seguintes caractersticas:
Reinveno e reestruturao contnua dos processos internos da organizao.
Clulas de trabalho montadas em funo de projetos ou processos, exercitando a
mudana permanente dos componentes das clulas de acordo com as necessidades
do projeto ou do processo.
Maior autonomia de deciso dentro de cada clula descentralizao do poder.


60
Inovao
A inovao no advm obrigatoriamente de algum lampejo de genialidade ou da criatividade
de algum membro da organizao. A inovao tem muito mais a ver com o monitoramento
sistemtico das oportunidades e o desenvolvimento de maneiras inteligentes de aproveitar
essas oportunidades.
Atualmente h duas maneiras complementares de se estabelecer a inovao em uma
empresa. A primeira ocorre agregando inovao a um produto ou servio e trabalhando o
cliente para perceber o valor da inovao agregada; a segunda se da a partir da construo
da inovao com auxlio do cliente, personalizando produtos ou servios. Quanto mais o
cliente puder projetar aquilo que quer, maior ser a inovao contida no produto ou servio.
A inovao pode estar presente tambm na forma como se desenvolve e se produz ou na
maneira como ele comercializado. No caso do ensino, a inovao pode estar presente em
como ensinar (metodologia, didtica, etc.), o que ensinar (contedo), no modo de
disponibilizar o ensino (distribuio) e no modelo de negcio da instituio.

Tomada de deciso
Incerteza
O atual ambiente de mudanas rpidas, profundas e descontnuas que afeta instituies e
pessoas, colabora para criar, no ambiente executivo, um cenrio catico e inseguro no que
diz respeito tomada de decises. A incerteza tornou-se onipresente na mente dos
dirigentes, que precisam fazer as escolhas certas para seus negcios em meio a uma
profuso de informaes (ou melhor, de dados).
O significado de uma informao depende do contexto em que ela est inserida, de forma
que sua validade depende da percepo de quem ir utilizar a informao. Como sabemos
que a percepo pessoal subjetiva e vinculada prpria viso de mundo de que percebe,


61
no podemos falar em tomada de deciso baseada em informaes absolutas, pois estas
sempre sero relativas, aumentando com isso o grau de incerteza da deciso.

Subjetividade dos decisores
A tomada de deciso estratgica por parte dos dirigentes de uma instituio fator
determinante para o sucesso de um planejamento estratgico. Dentro desse contexto, a
abordagem ou modelo de planejamento estratgico a ser utilizado deve reconhecer a
importncia da subjetividade dos decisores.
Os modelos de planejamento estratgico de abordagem construtiva defendem a
impossibilidade de se excluir do processo de deciso (e apoio deciso) os aspectos
subjetivos do decisor (isto , relativos ao sujeito), tais como: seus valores, seus objetivos
pessoais, sua mentalidade, seus preconceitos, sua cultura e sua intuio.
Ns no reagimos ao mundo, mas sim nossa percepo de mundo. Do mesmo modo,
nossas decises so tomadas em funo de nossos modelos mentais, que em sua maior
parte, so inconscientes. Portanto, precisamos tornar nossos modelos mentais conscientes e
identificar sua influncia em nossa tomada de deciso.

Competncia decisria
A capacidade de decidir e operar estrategicamente, em tempo real, tem sido considerado,
por muitos especialistas, como uma das principais competncias do executivo
contemporneo. Os gestores precisam saber responder eficazmente, e no menor espao de
tempo possvel, s circunstncias inesperadas e mutveis que ocorrem com frequncia no
mercado onde a instituio est inserida.
Pela sua importncia, a competncia decisria e o processo de tomada de deciso esto,
gradativamente, se tornando um dos mais destacados objetos de estudo da administrao
moderna.


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Intuio
A habilidade para lidar com as foras intangveis que permeiam o processo de tomada de
deciso gerencial est diretamente relacionada intuio. O planejamento estratgico no
tudo; propicia as condies ideais de monitoramento da manuteno do foco da atuao,
baseado em dados e informaes que auxiliam a tomada de deciso, porm esta tomada
por pessoas, e as pessoas agem, na maioria das vezes intuitivamente.
Avaliar a interferncia da intuio na tomada de deciso gerencial importante para a
compreenso dos mecanismos da gesto, uma vez que, na prtica, a intuio e o feeling so
componentes sempre presentes no processo decisrio. No entanto, devemos lembrar que
intuio no combina com cincia. Quanto maior a nossa compreenso das foras
intangveis que afetam o processo da gesto, menor ser a necessidade da intuio em
nossas decises.

Essencial
A competncia decisria a parte essencial da gesto estratgica. Coletar informaes,
realizar anlises diagnsticas internas e externas so atividades trabalhosas, mas
relativamente fceis. Integrar essas informaes e tomar decises estratgicas em
decorrncia delas, fazendo com que os resultados sejam positivos, so tarefas mais
complexas.
Observaremos alguns fatores que impedem a tomada de decises por parte dos gestores
nas instituies de ensino particulares e pblicas.
a. Falta de objetivos e metas definidos com clareza. Geralmente eles no so definidos,
e quando so apresentam-se de forma ambgua e inconsistente com a misso
educacional.
b. Inexistem sistemas de informao para servir de apoio deciso quanto gesto,
administrao e planejamento.


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c. A diviso de tarefas no modelo tradicional (direo, superviso, orientao,
coordenao) fragmenta de tal forma os elementos processuais, que a tomada de
deciso poder trazer benefcios localizados, mas dificilmente trar benefcios
sistmicos.
d. A falta de sinergia e entendimento entre o pedaggico e o administrativo compromete
a efetividade das decises.
e. No cultura estratgica, e as decises so tomadas para solucionar problemas
imediatos.
f. H sobrecarga de trabalho devido a demandas rotineiras, do dia a dia, de abrangncia
limitada, mas de urgncia em curto prazo.

Em sntese, a chave para o sucesso do planejamento estratgico no est somente na
qualidade do plano, mas principalmente na competncia decisria dos que vo program-lo.

Quem decide pode errar; quem no decide j errou. (Herbert Von Karajan)


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Anote para no esquecer: O filme Homens de Honra ( Robert de Niro e Cuba Gooding J r.) -
nos mostra alguns conceitos:
Conceitos:
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Planejamento de carreira
Avaliao de desempenho
Liderana
tica e responsabilidade social corporativa


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UNIDADE 13
Objetivo: Conhecer as finalidades e as verdadeiras razes de uma empresa para que seus
objetivos sejam eficientes e consequentemente sofram melhorias.
A Misso

A misso define o negcio da instituio, sua razo de ser e seu papel na sociedade,
delimitando seu ambiente de atuao. Ela define uma causa pela qual todos na instituio
devero estar dispostos a lutar.
A partir da declarao da misso que a instituio poder desenvolver suas polticas e
definir seus objetivos, pois a misso d foco ao negcio, evitando conflitos, convergindo
aes e clareando a hierarquia de prioridades dentro da empresa.
A descrio da misso deve ser capaz de responder s seguintes perguntas:
Qual a natureza do negcio da instituio?
Qual a delimitao deste negcio?
Qual o papel da organizao na sociedade?
Em que tipo de atividades a empresa deve concentrar seus esforos?

Quando a instituio responde a estas perguntas, acaba por definir em que reas sero,
prioritariamente, aplicados seus esforos e recursos disponveis. A misso da empresa
exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo
de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas,
conceitos e recursos.


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Para ser eficaz, a misso precisa definir uma individualidade para a instituio. Tambm
precisa descrever com preciso o DNA da empresa e ser inspiradora, para que seja
compartilhada com todos da organizao.
Em alguns casos, cabe tambm estender a declarao da misso, delimitando seu universo
de atuao.
Esta delimitao pode se referir aos seguintes itens:
a. Setor de atuao da empresa;
b. Leque de produtos e servios
c. rea ou nicho de atuao;
d. Competncias essenciais da organizao.

O risco, nesses casos, o de reduzir muito a amplitude do negcio, dificultando as
correes de rota, quando necessrio.
As declaraes de misso devem sempre ser provocativas e desafiadoras. Se retratarem
apenas o que j estava sendo feito, no haver motivao para melhorar ou mudar. Deve-se
lembrar sempre que a misso no precisa ser para toda a vida. Ela pode ser reformulada no
decurso do tempo, quando as condies de adaptao assim o exigem.
Para o planejamento estratgico, a declarao de misso tem as seguintes implicaes:
Deve ser capaz de orientar a ao gerencial em termos presentes e futuros.
Deve estimular a imaginao dos executivos para busca de diferentes alternativas de
aes vlidas e desejveis do ponto de vistas dos grupos na organizao.
Precisa definir e delimitar a rea de atuao da empresa, o modelo do negcio e quais
as reais necessidades dos clientes que sero atendidas.


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A formalizao da misso, a sua colocao por escrito, a torna muito mais poderosa, e
permite que esteja viva, faa-se presente nas decises da direo e dos empregados; oriente
a ao da organizao para os rumos almejados e evite disperses improdutivas.
A misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai
realmente entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse horizonte, desde que seja
vivel sobre os vrios aspectos considerados.
Esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e interessantes
para a empresa, passam a ser denominados propsitos da empresa.
Propsitos so compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua misso.
Representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida.
Correspondem explicitao de posies ou reas de atuao planejadas para toda a
empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejveis e
possveis.
A identificao dos propsitos torna-se interessante medida que a misso um negcio
extremamente amplo e, dificilmente, ser alcanado em sua totalidade.
A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo
especfico a ser alcanado.
A bssola vai permitir que o navio faa sua viagem de maneira planejada. O navio pode
precisar desviar a rota para fugir de uma tempestade, diminuir a marcha num nevoeiro ou,
mesmo parar diante de um terrvel furaco.
A Empresa pode precisar desviar seu rumo provocado por ameaas ambientais, diminuir seu
ritmo de avano a um resultado devido a determinados pontos fracos, ou mesmo parar de
atuar num mercado em virtude de uma ao do mercado consumidor.
O navio pode ter que parar em um novo porto para vender a sua carga no meio do percurso
ou, mesmo, por causa de defeito em suas mquinas. A empresa pode usufruir de


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oportunidades que aparecem inesperadamente ou, ainda apresentar um problema grave em
alguma rea funcional (produo, recursos humanos, finanas, marketing).
Apesar de todos os problemas e sucessos o navio acaba navegando dentro do mar ou
oceano estabelecido e atracando no porto de destino. A empresa, com todas as
oportunidades e ameaas ambientais, bem como sua situao interna, tem um campo de
atuao definido, representado por sua misso, assim como por setores de atuao ou
potenciais, representada pelos propsitos.


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UNIDADE 14
Objetivo: Identificar os caminhos e as aes que nos levam a cumprir a misso da empresa.
Postura Estratgica da Empresa
A Postura estratgica estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de
caminho e ao para cumprir sua misso.
Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratgias e polticas, principalmente as de
mdio e longo prazo necessrias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu
por determinada misso.
O estabelecimento da postura estratgica limitado por trs aspectos:
1. A misso da empresa;
2. A relao positiva ou negativa entre as oportunidades e ameaas que a empresa
enfrenta no momento especfico da escolha;
3. A relao positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que ela possui para
fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente.

Outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa o elemento psicolgico que
envolve valores, atitudes, motivaes e anseios dos proprietrios, bem como dos executivos
que tm poder de deciso na empresa.
Para fazer frente situao apresentada, a empresa pode escolher estar em uma das
posturas estratgicas:
A sobrevivncia;


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A manuteno;
O crescimento;
O desenvolvimento.

Na realidade, a escolha pode ser uma combinao dessas posturas, efetivando-se de acordo
com as necessidades da empresa.

Teia multidimensional
Sua instituio est inserida em um contexto mundial, sofrendo as consequncias indiretas
de tudo o que ocorre nesse contexto. Com isso, no mais possvel analisar cada elemento
de forma isolada, mas sim considerando a teia na qual ele est inserido, aumentando muito
a complexidade da anlise e obrigando utilizao de recursos diferentes, como, por
exemplo, a anlise de pensamento complexo.
A compreenso do intrincado encadeamento de variveis dentro do sistema nos leva, no
mbito prtico, a considerar possveis relaes que outrora passavam despercebidas em
estudos, pesquisas ou planejamentos como, por exemplo:
Relao entre a taxa de inadimplncia de um curso e o resultado da avaliao do
curso.
Relao entre a evaso em determinado curso e o nvel de motivao do corpo
docente.
Relao entre o modo de aplicao do processo seletivo e a imagem da instituio no
mercado.


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Avaliar a interferncia da intuio na tomada de deciso gerencial importante para a
compreenso dos mecanismos da gesto, uma vez que, na prtica, a intuio e o feeling so
componentes sempre presentes no processo decisrio. No entanto, devemos lembrar que
intuio no combina com cincia. Quanto maior a nossa compreenso das foras
intangveis que afetam o processo da gesto, menor ser a necessidade da intuio em
nossas decises.

Viso de Futuro
Viso o sonho acalentado pela instituio. Refere-se ao que ela gostaria de ser no futuro. A
viso deve ser: inspiradora; motivadora, ter foco; dar direo ao negcio e ser descritiva, isto
, ela deve descrever claramente o estado de futuro em que pretende estar dentro de um
determinado perodo de tempo.
Mesmo sendo um desejo, um sonho, a viso deve partir de premissas slidas, com muita
aderncia aos fatos reais. Alm disso, precisa buscar um ponto de equilbrio entre os
diferentes desejos de todos os stakeholders.
Stakeholder ou, em Portugus, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos
os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores,
fornecedores, comunidade, etc. O processo em questo pode ser de carter
temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a
misso de uma organizao sem fins lucrativos).

Stakeholders Como interagir com tantos pblicos diferentes.
A viso, ao explicar as inspiraes da empresa com relao ao seu futuro, revela a essncia
de seus propsitos e servir de elemento norteador para que se possa auferir o desempenho
da empresa ao longo do tempo.


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Compartilhar a misso e da viso de futuro com todos na instituio fator chave para o
sucesso do desempenho organizacional. A misso e a viso precisam estar estampadas em
todas as publicaes da empresa e precisam ser lembradas e postas em prtica o tempo
todo.
Diversos estudiosos j demonstraram que os lderes muito bem sucedidos em conduzir suas
empresas, quase sempre conseguiram oferecer aos seus liderados uma viso clara,
coerente e sustentada de onde a empresa queria chegar.


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UNIDADE 15
Ai nda Falaremos sobre Viso de Futuro
Para se definir a viso de futuro preciso que a instituio proceda a um exerccio
prospectivo-analtico que a leve a considerar as possveis mudanas em curso. O exemplo
de exerccio prospectivo apresentado no quadro que se segue foi sugerido por Hamel e
Prahalad em seu livro Competindo pelo Futuro.

Hoje Prximos Anos
Que clientes so atendidos hoje? Que clientes sero atendidos amanh?
Quais so os canais utilizados hoje? Que canais sero utilizados amanh?
Quais so seus concorrentes hoje? Quais sero seus concorrentes amanh?
De onde vm os lucros hoje? De onde viro os lucros amanh
Que habilidades tornam nica a sua
escola?
Que habilidades tornaro sua escola nica
amanh?
De que mercado e produtos voc
participa hoje?
De que mercado e produtos voc
participar amanh?

J untas, misso e viso devem ser capazes de dar uma noo clara de posicionamento
estratgico da instituio, ou seja, devem possibilitar que a instituio se posicione diante do
sem ambiente competitivo.


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A viso de futuro ser eficaz, quando definir objetivos claros e explcitos a serem alcanados
ao longo do tempo. Antes de tudo, a instituio precisa saber para onde quer ir (objetivos)
para poder definir como ir chegar l (estratgias).

Caractersticas gerais da misso
Aps a leitura minuciosa de umas 120 declaraes de misso de instituies de ensino
brasileiras, enumeramos os itens que aparecem com maior frequncia definindo-os como
caractersticas gerais presentes nas misses das Instituies de Ensino.
Desenvolver conhecimento.
Formar cidados.
Formar profissionais.
Contribuir para melhor qualidade de vida.
Ter compromisso com a democracia e a cidadania.
Prestar servios comunidade.
Formar pessoas capazes de transformar a sociedade.
Desenvolver habilidades que lhe sejam teis, bem como ser teis sociedade.

Conhecimento
A questo do conhecimento trabalhada de forma distinta pelas instituies. Algumas falam
apenas em difundir o conhecimento, outras atribuem para si a responsabilidade de produzir,
sistematizar e transmitir o conhecimento, caracterizando trs nveis distintos de negcios.


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Confessionais
Nas instituies confessionais comum estar presente, na declarao de misso, a relao
com os ideais cristos e os princpios de solidariedade humana.

rea de abrangncia
As instituies que delimitam uma regio de atuao na sua declarao de misso esto
definindo uma rea de abrangncia para o seu negcio, deixando claro que no tero
interesse em expandir-se para alm de suas fronteiras.

Propsitos
Algumas instituies de ensino explicitam o detalhamento da misso por meio de uma
relao de propsitos, que vem a ser uma lista de compromissos que a empresa se impe no
sentido de cumprir sua misso.

Exemplo de declarao de misso de algumas Instituies de ensino.
A Escola Catlica de Braslia tem por misso atuar solidria e efetivamente para o
desenvolvimento integral da pessoa humana e da sociedade, por meio da gerao e da
comunho do saber comprometida com a qualidade e os valores cristos, na busca da
verdade.
A Escola Ibero Americana tem por misso promover o desenvolvimento humano conectado a
uma nova era de informao e do conhecimento.
O Centro Educacional So Camilo SP - tem por misso promover a sade, atravs da
formao e aperfeioamento de profissionais ticos e competentes, da produo de
conhecimento e da prestao de servios relevantes a sociedade.


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Instituto Educacional Metodista tem por misso a formao de pessoas, exercendo poder de
influncia e contribuindo para a melhoria da sua qualidade de vida, baseada em
conhecimento e valores ticos.

E o lucro?
O objetivo de mximo lucro o mais citado objetivo das empresas, sobretudo pelos
economistas. Mas este objetivo tem sofrido considervel questionamento de diferentes reas
ligadas ao estudo da teoria da administrao. Na realidade a empresa necessita de lucro. O
mesmo ocorre com as Escolas Particulares.
O lucro bem como seus equivalentes, como rentabilidade lucro sobre o patrimnio ou a
lucratividade lucro sobre vendas a medida de sucesso da empresa perfeitamente
reconhecida pela comunidade empresarial. O lucro no pode ser o nico motivo a ser
considerado na anlise do comportamento econmico das empresas.
Peter Drucker, um dos gurus da administrao afirmou: s existe uma definio vlida de
objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem que paga as contas?.
Com o resultante desta questo pode-se considerar que o ideal estratgico colocar o valor
dos produtos e dos servios em primeiro lugar; e o lucro depois; e, talvez nunca a simples
maximizao dos lucros. Um aspecto a ser reforado que o executivo deve evitar o lucro
como objetivo mximo da empresa, pois uma possvel desmotivao dos funcionrios em
busca de uma situao que, basicamente, beneficia de forma direta apenas os proprietrios
da empresa.
Na empresa escola vendemos algo que o cliente no recebe imediatamente. E o que
vendemos no e nem ser propriedade exclusiva de quem comprou.
Vendemos algo complexo que poder mudar ou no os rumos da sociedade na qual estamos
inseridos. Alm do ensino acadmico, vendemos a nossa prpria postura, nossa tica e a
nossa integridade. Os valores absolutos aos quais estamos ligados e, que nos sustentam


77
so observados o tempo todo. Como educadores, ento educamos e vendemos. Na venda
h uma troca: damos a quem nos paga um objeto e ela nos d o dinheiro, o valor por aquilo
que quer.
Na educao ocorre algo parecido. S que no trocamos. Somos referncia de mudana
constante. Temos que fazer valer a pena o que se vende na escola o conhecimento.
Temos que fazer valer o que se constroi na escola: os relacionamentos. Temos que fazer
valer o tempo que passamos dentro dos muros da escola: saudade. E, finalmente temos que
aprender na escola que o valor das pessoas est muito alm do poder. Porque o poder cega
e nos faz egostas. Quando se percebe que a maioria das coisas so comuns a todos... e
que nossas atitudes atingem a quem compartilha o mesmo espao conosco, fica muito fcil
entender sobre respeito ao ecossistema. Ento construmos uma aprendizagem que pode
mudar para melhor desde as cincias sociais at o capital interno do pas. Aprender a
pertencer. E pertencendo aprender a compartilhar. E ao compartilhar crescer. Crescendo
para deixar um legado social. Professora Ana Maria Furtado.


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UNIDADE 16
Objetivo: Conhecer as especificidades do diagnstico estratgico interno bem como a sua
utilizao frente as demandas necessrias.
Diagnstico Estratgico Interno

A realidade como , no como desejamos que ela fosse.
(Maquiavel)

O diagnstico estratgico deve proporcionar uma completa viso do ambiente em que a
instituio est inserida, e isso inclui aspectos macroambientais, como questes polticas,
demogrficas, sociais e econmicas, bem como aspectos mais diretamente relacionados ao
setor de negcios da instituio, como o perfil da clientela, dos concorrentes e dos
fornecedores.
Dependendo das caractersticas ou do tamanho da instituio, o diagnstico estratgico
(tanto interno como externo) deve ser segmentado por unidades estratgicas de negcios
UENs, devido s peculiaridades de cada unidade.
Nem sempre fcil coletar, de uma s vez todas as informaes necessrias ao diagnstico
estratgico. As informaes estratgicas so complexas e dinmicas. Algumas delas, como
as da concorrncia, por exemplo, podem ser de difcil acesso. Dessa forma, o melhor que a
instituio tem a fazer manter um sistema de informao mercadolgica SIM
pemanentemente ativo, coletando e atualizando informaes, e gerando relatrios que sero
muito teis para a tomada de deciso gerencial.


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Em muitas empresas, o sistema de informao mercadolgica SIM denominado centro
de inteligncia competitiva ou somente CI Competitive Intelligence, e refere-se a todos os
mecanismos integrados de localizao, busca captura e anlise da informao sobre a
concorrncia.
As fontes para a coleta de informaes do SIM so: publicaes da empresa e sobre a
empresa (clipping da concorrncia); propaganda; ex-funcionrios e atuais funcionrios;
professores em comum com a instituio; clientes e fornecedores; rgos pblicos do setor,
etc.
O diagnstico estratgico deve apresentar algumas premissas bsicas a saber:
Deve considerar o ambiente e suas variveis relevantes, no qual a instituio est
inserida.
Esse ambiente proporcionar instituio oportunidades que devero ser frudas e
ameaas que devero ser evitadas.
Para enfrentar essa situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de
seus pontos fortes e fracos.
Esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico.

Para melhor compreenso do processo do diagnstico estratgico, a explicitao do
significado dos seus principais elementos torna-se necessria.
Pontos Fracos: so caractersticas internas da instituio que lhe imputam uma condio
desfavorvel no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere. So
exemplos de pontos fracos: falta de foco no negcio; precariedade nas instalaes,
problemas operacionais internos; estratgias de marketing e comunicao deficitrias; baixa
qualificao de professores e funcionrios; falta de recursos para investimentos; entre outros.


80
Pontos Fortes: so caractersticas internas da instituio que lhe propiciam uma condio
favorvel no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere. So exemplos
de pontos fortes: competncias bsicas em reas-chave; imagem de qualidade no mercado;
qualificao do corpo docente e dos funcionrios; gesto profissional; recursos financeiros
para investimentos; instalaes adequadas e modernas; uso da tecnologia a servio da
reduo de custos, entre outros.
Ameaas: so fatores externos, oriundos do macroambiente ou setor de negcios da
instituio, que, se aproveitados, podero vir a criar condies competitivas desfavorveis
para ela. So exemplos de ameaas: entrada de novos concorrentes; alteraes na
legislao educacional; mudanas nos hbitos dos consumidores de servios educacionais;
reduo da natalidade e da taxa de crescimento populacional, entre outros.
Oportunidades: so fatores externos, oriundos do macroambiente ou setor de negcios da
instituio, que se aproveitado, podero vir a criar condies competitivas favorveis a ela.
So exemplos de oportunidades; surgimento de novos mercados, mudanas de mentalidade
do consumidor (paradigma da educao permanente); alterao na legislao educacional;
novos modelos de negcios e parcerias, aparecimento de novas metodologias de ensino,
entre outros.
Outra maneira comum de definir os elementos diagnsticos conceitu-los a partir da
misso da instituio, onde os pontos fortes sero as suas condies internas, que
contribuem para o cumprimento da sua misso e facilitam a consecuo dos objetivos, e os
pontos fracos so as condies internas da instituio, que reduzem a probabilidade de
cumprimento da sua misso e dificultam a consecuo dos objetivos.
Algumas empresas, mais afeitas ao processo de gesto, chegam a criar uma carteira de
projetos de diversificao com base na relao de oportunidades encontradas no diagnstico
externo.


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Anlise Interna
A anlise interna objetiva evidenciar as deficincias (pontos fracos) e as qualidades (pontos
fortes) da instituio para estabelecer quais so suas competncias distintivas no cenrio
competitivo. Essa anlise deve estar sempre baseada na comparao com as outras
instituies do setor, sejam elas concorrentes diretas ou no.
Uma das etapas mais negligenciadas do diagnstico estratgico interno a confrontao, ao
final do diagnstico, entre elementos que permitam estabelecer a seguinte comparao: a
instituio como ela de fato versus a instituio como seus dirigentes acreditam que ela
seja.
A coleta de informaes para o diagnstico interno pode e deve ser efetuada por diversas
vias, sempre considerando a opinio de todos os envolvidos, e no apenas a do dirigente da
instituio. No mnimo, a opinio dos seguintes pblicos precisa ser conhecida pela
instituio:
Alunos iniciantes.
Alunos veteranos.
Familiares dos alunos.
Ex-alunos.
Professores.
Funcionrios.
Dirigentes.
Prospects (futuros alunos potenciais).
Comunidade.
Imprensa.


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Devem ser utilizados diversos instrumentos para coleta de informaes visando a anlise
interna, entre eles:
Observao pessoal.
Questionrio padronizado.
Conversas pessoais.
Documentos da instituio ( relatrios, memorandos, comunicaes internas, atas de
reunies, etc.)
Reunies.
Indicadores econmicos e financeiros.

Dica para sua leitura:
O Lider do Futuro
J ohn Naisbitt
Sextante


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Dica de um bom filme:
O Resgate do Soldado Ryan
(Tom Hanks)

Conceitos:
Liderana
Logstica
Planejamento corporativo
Estratgia
Trabalho em Equipe.


84
UNIDADE 17
Objetivo: Apropriar-se das informaes.
Perfil da Empresa e Avaliao
Para a realizao do diagnstico estratgico interno devemos obter informaes detalhadas
sobre os seguintes elementos:

1. Perfil dos atuais clientes
a. Local de residncia.
b. Renda familiar.
c. Faixa etria.
d. Colgio de procedncia.
e. Motivos da escolha da Instituio Escolar.
f. Grau de satisfao atual.
g. Necessidades, expectativas e desejos.
h. Aspiraes futuras.
2. Perfil do corpo docente
a. Critrio de recrutamento e seleo de professores.
b. Qualificao e titulao.
c. Relacionamento com os alunos.


85
d. Remunerao.
e. Categoria de vnculo (horista, integral , dedicao exclusiva, etc.)
f. Controle do desempenho de professores.
g. Fora dos sindicatos de professores.
h. Treinamento e capacitao recebidos.
i. Grau de comprometimento com Instituio Educacional.
j. Vnculo com as Instituies Educacionais concorrentes.
3. Perfil da infra-estrutura da Instituio Escolar
a. Salas de aula.
b. Auditrio.
c. Biblioteca.
d. Laboratrio.
e. Localizao da Instituio de Ensino.
f. Grau de agradabilidade quanto localizao.
g. Taxa de ocupao dos espaos e dos equipamentos.
4. Avaliao dos servios terceirizados
a. Agncia de publicidade.
b. Agncia de comunicao (assessoria de imprensa)
c. Agncia de web-marketing.
d. Servios de limpeza e manuteno.
e. Servios de segurana.


86
5. Avaliao da condio financeira
a. Modelo de gesto das finanas e polticas financeiras.
b. Grau de inadimplncia.
c. Critrio para definio de preos das mensalidades.
d. Critrios para a concesso de bolsas e descontos.
e. Indicadores da sade financeira da Instituio.
f. Rendimento operacional bruto (faturamento bruto).
g. Rendimento operacional lquido (faturamento lquido).
h. Rentabilidade da Instituio.
i. Endividamento.
j. Lucratividade.
k. Liquidez.
6. Avaliao dos recursos humanos.
a. Critrio de recrutamento e seleo de funcionrios.
b. Qualificao dos funcionrios.
c. Adequao aos cargos.
d. Plano de cargos e salrios.
e. Plano de benefcios.
f. Treinamento e capacitao.
g. Relao professor/aluno e relao funcionrio/aluno.


87
7. Avaliao da estrutura de marketing da Instituio Educacional
a. Posicionamento da instituio no mercado.
b. Imagem de qualidade percebida.
c. Fora e caracterstica da marca.
d. Grau de credibilidade da instituio.
e. Grau de visibilidade e familiaridade da instituio junto ao seu pblico-alvo.
f. Nvel de relacionamento com o cliente.
g. Sistema de informao mercadolgica SIM.
h. Contact Center (equipe treinada, linha 0800 ou nmero direto, equipamentos,
softwares, roteiros, proatividade).
i. Estrutura da campanha publicitria para os processos seletivos.
j. Percentual do faturamento investido em marketing e comunicao.
k. Verba publicitria.
l. Mdias utilizadas e critrios para a escolha das mdias.
m. Composio da fora de vendas.
n. Nveis de relacionamentos com os prospects.
o. Tipos de aes de relacionamento praticadas.
p. Padronizao do uso de imagem e comunicao visual.
q. Qualidade e perfil dos materiais de divulgao (folders, portflios, folhetos, etc.).
r. Tipos de brinde.
s. Existncia de grife.


88
t. Veculos de comunicao interna e externa (boletins, jornais, revistas,
newsletters, etc.).
u. Assessoria de imprensa.
v. Estrutura do departamento de marketing e qualificao da sua equipe.
8. Avaliao dos aspectos legais da Instituio de Ensino.
a. Situao legal da mantenedora e da mantida.
b. Cumprimento da legislao educacional.
c. Quantidade de processos trabalhistas.
d. Qualidade do departamento jurdico ou do escritrio de advocacia contratado.
9. Perfil da tecnologia e dos sistemas utilizados
a. Equipamentos.
b. Rede.
c. Softwares/sistemas.
d. Acadmico.
e. Gesto.
f. Biblioteca.
g. RH.
h. Financeiro.
i. Integrao dos sistemas.


89
10. Organizao interna
a. Organograma e estrutura organizacional.
b. Estrutura de poder e tipo de liderana.
c. Departamento de compras.
d. Secretaria acadmica.
e. Setor de atendimento ao aluno.
f. Setor de atendimento ao professor.
g. Sistemas de procedimentos operacionais.
h. Fluxos e processos internos.
i. Mecanismos para controle de qualidade.
j. Cultura e clima organizacional.


90
UNIDADE 18
Objetivo: Conhecer o perfil histrico do planejamento, bem como as polticas educacionais
brasileiras e, situ-las historicamente no atual perfil educacional.
Planejamento e Polticas de Educao no Brasil

A formao da Educao Brasileira inicia-se com a Companhia de J esus, em 1549, com o
trabalho dos J esutas: suas escolas de primeiras letras, colgios e seminrios, at os dias
atuais. Nesse primeiro momento, a educao no foi um problema que emergisse como um
assunto Nacional, no entanto, tenha sido um dos aspectos das tenses constantes entre a
Ordem dos J esutas e a Coroa Portuguesa, que mais tarde, levou expulso dos mesmos
em 1759. A expulso dos jesutas criou um vazio escolar. A insuficincia de recursos e
escassez de mestres desarticulou o trabalho educativo no Pas, com repercusses que se
estenderam at o perodo imperial.
Com a vinda da Famlia Imperial, a educao brasileira toma um novo impulso,
principalmente com a criao dos cursos superiores, no entanto a educao popular foi
relegada em segundo plano. Com a reforma constitucional de 1834, as responsabilidades da
educao popular foram descentralizadas, deixando-as s provncias e reservando Corte a
competncia sobre o ensino mdio e superior.
Nesse perodo, a situao continuou a mesma: escassez de escolas e de professores na
educao bsica. Com a educao mdia e superior, prevaleceram s aulas avulsas
destinadas apenas s classes mais abastadas.
A Proclamao da Repblica, tambm no alterou significativamente a ordenao legal da
Educao Brasileira, foi preciso esperar at a dcada de 20 para que, o debate educacional
ganhasse um espao social mais amplo. Nesta poca, as questes educacionais deixaram


91
de ser temas isolados para se tornarem um problema nacional. Vrias tentativas de reforma
ocorreram em vrios estados; iniciou-se uma efetiva profissionalizao do magistrio e novos
modelos pedaggicos comearam a ser discutidos e introduzidos na escola.

Surgimento do Plano de Educao
A primeira experincia de planejamento governamental no Brasil foi executada no governo
de J uscelino Kubitschek com seu Plano de Metas (1956/61). Antes, os chamados planos que
se sucederam desde 1940, foram diagnsticos que tentavam racionalizar o oramento.
Neste processo de planejamento convm distinguir trs fases: a deciso de planejar; o plano
em si; e a implantao do plano. A primeira e a ltima fase so polticas e a segunda um
assunto estritamente tcnico.
No caso do planejamento educacional, essa distino interessante, pois foi preciso um
longo perodo de maturao para que se formulasse de forma explicita a necessidade
nacional de uma poltica de educao e de um plano para program-la. A revoluo de 30 foi
o desfecho das crises polticas e econmicas que agitaram profundamente a dcada de 20,
compondo-se assim, um quadro histrico propcio transformao da Educao no Brasil.
Em 1932, um grupo de educadores conseguiu captar o anseio coletivo e lanou um
manifesto ao povo e ao governo que ficou conhecido como Manifesto dos Pioneiros da
Educao Nova, que extravasava o entusiasmo pela Educao.
O manifesto era ao mesmo tempo uma denncia uma exigncia de uma poltica educacional
consistente e, um plano cientfico para execut-la, livrando a ao educativa do empirismo e
da descontinuidade. O mesmo teve tanta repercusso e motivou uma campanha que
repercutiu na Assembleia Constituinte de 1934.
De acordo com a Constituio de 34, o conselho Nacional de Educao elaborou e enviou,
em maio de 37, um anteprojeto do Plano de Educao Nacional, mas com a chegada do
estado Novo, o mesmo nem chegou a ser discutido.


92
Sendo assim, mesmo que a ideia de plano nacional de educao fosse um fruto do manifesto
e das campanhas que se seguiram, o Plano 37 era uma negao das teses defendidas pelos
educadores ligados queles movimentos. Totalmente centralizador, o mesmo pretendia
ordenar em mincias toda a educao nacional. Tudo estava regulamentado ao plano, desde
o ensino pr-primrio ao ensino superior; os currculos eram estabelecidos e at mesmo o
nmero de provas e os critrios de avaliao.
No entanto, os dois primeiros artigos dos 504 que compuseram o Plano de 37, chamam
ateno, no que se refere ao Planejamento Educacional a nvel nacional, atualmente:
Art. 1- O Plano Nacional de Educao, cdigo da educao nacional, o conjunto de
princpios e normas adotados por esta lei para servirem de base organizao e
funcionamento das instituies educativas, escolares e extra-escolares, mantidas no territrio
nacional pelos poderes pblicos ou por particulares.
Art. 2- Este Plano s poder ser revisto aps vigncia de dez anos.
Nesses artigos, h trs pontos os quais convm destacar, pois repercutiram e persistiram em
parte, em iniciativas e leis posteriores:
O Plano de Educao identifica-se com as diretrizes da Educao Nacional;
O Plano deve ser fixado por Lei;
O Plano s poder ser revisto aps uma vigncia prolongada.

Diretrizes e Bases da Educao Nacional
Aps o anteprojeto de plano de 37, a ideia de um Plano Nacional de Educao permaneceu
sem efeito at 1962, quando foi elaborado e efetivamente institudo o primeiro Plano


93
Nacional governamental. No entanto, no Plano de Metas de Kubitschek, a educao era a
meta nmero 30.
O setor de educao entrou no conjunto do Plano de metas pressionado pela compreenso
de que a falta de recursos humanos qualificados poderia ser um dos pontos de
estrangulamento do desenvolvimento do pas.
A primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDB) acabou surgindo com a Lei
n 4.024 de 1961, no entanto, vale ressaltar a concepo do que deveria ser uma LDB.
Segundo o Relatrio Geral da Comisso:
Diretriz uma linha de orientao, norma de conduta, Base a superfcie de apoio,
fundamento. Aquela indica a direo geral a seguir, no s minudncias do caminho.
Significa tambm o alicerce do edifcio, no o prprio edifcio sobre o qual o alicerce
est construdo. A lei de Diretrizes e Bases conter somente os preceitos genricos e
fundamentais.

No entanto, a LDB de 61, distanciou-se muito da clareza e da sensatez do anteprojeto
original, e a lei que sucedeu e substituiu em parte (Lei n 5.692/71) agravou a situao.
Eliminaram substancialmente qualquer possibilidade de instituio de polticas e planos de
educao como instrumentos efetivos de um desenvolvimento ideal da Educao Brasileira,
pois novamente foi consagrada a ideia de plano como distribuio de recursos.
Aps a iniciativa pioneira de 1962 e suas revises, sucedem-se, em trinta anos, cerca de dez
planos. Em um estudo realizado nessa rea at 1989, conclui-se que essa sucesso de
planos que so elaboradas, parcialmente executadas, revista e abandonada, refletem os
males gerais da administrao pblica brasileira. A educao, realmente no era prioritria
para os governos. As coordenadas da ao governamental no setor ficavam bloqueadas ou
dificultadas pela falta de uma integrao ministerial.
Em consequncia disso e de outras razes, sobretudo polticas, o panorama da experincia
brasileira de planejamento educacional um quadro de descontinuidades administrativas,


94
que, fez dessa experincia um conjunto fragmentado de incoerentes iniciativas
governamentais que nunca foram mais do que esquemas distributivos de recursos.
Com esta viso podemos compreender o porqu do caos educacional em nosso pas.
Desde h muito a educao foi relegada ao final das filas. O povo foi passando de governo
em governo sem perceber as perdas que lhe trariam o atraso educacional.


95
UNIDADE 19
Objetivo: Conhecer os mtodos e tcnicas do Planejamento Educacional, bem como a sua
real aplicao no contexto escola.
Planejamento Educacional
Planejamento educacional aplicar prpria educao quilo que os verdadeiros
educadores se esforam por inculcar em seus alunos: uma abordagem racional e cientifica
dos problemas. Tal abordagem supe a determinao dos objetivos e dos recursos
disponveis, a anlise das consequncias que adviro das diversas atuaes possveis, a
escolha entre essas possibilidades, a determinao de metas especificas a atingir em prazos
bem definidos e, finalmente, o desenvolvimento dos meios mais eficazes para implantar a
poltica escolhida.
O planejamento educacional significa bem mais que a elaborao de um projeto contnuo
que engloba uma srie de operaes interdependentes.
O Planejamento do Sistema de Educao o de maior abrangncia (enquanto um dos nveis
de planejamento na educao escolar), correspondendo ao planejamento que feito em
nvel nacional, estadual ou municipal. Incorpora e reflete as grandes polticas educacionais.
Enfrentas os problemas de atendimento demanda, alocao e gerenciamento de recursos
etc.

Caractersticas do Planejamento Educacional
Verificam-se nos quadros 1 e 2 de forma sintetizada as caractersticas e fundamentos do
Planejamento Educacional:


96

Quadro 1
CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL
CATEGORIAS TIPOS CARACTERISTICAS
NVEIS 1. Global ou de conjunto Para todo o sistema
2. Por setores Graus do sistema escolar
3. Regional Por divises geogrficas
4. Local Por escola
ENQUANTO
PROCESSO
1. Tcnico Por utilizar metodologia de
anlise, previso, programao
e avaliao.
2. Poltico Por permitir a tomada de
deciso
3. Administrativo Por coordenar as atividades
administrativas
QUANTO AOS
PRAZOS
1. Curto prazo 1 a 2 anos
2. Mdio prazo 2 a 5 anos
3. Longo prazo 5 a 15 anos
ENQUANTO
MTODO
1. Demanda Com base nas demandas
individuais de educao
2. Mo-de-obra Com base nas necessidades do
mercado, voltado para o
desenvolvimento do Pas.
3. Custo e Beneficio Com base nos recursos
disponveis visando a maiores
benefcios


97

Quadro 2
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL
CONCEPES CARACTERSTICAS
Clssica Diviso pormenorizada, hierarquizado
verticalmente, com nfase na organizao e
pragmtico.
Transitiva Planejamento seguindo procedimentos de trabalho,
com nfase na liderana.
Mayoista Viso horizontal, com nfase nas relaes
humanas, na dinmica interpessoal e grupal, na
delegao de autoridade e na autonomia.
Neoclssica /Por objetivos Pragmtica, racionalidade no processo decisrio,
participativo, com nfase nos resultados e
estratgia de corporao.
TRADIO FUNCIONALISTA CARACTERSTICAS
(DO
CONSENSO/POSITIVISTA/EVOLUCIONISTA)
Burocrtico Cumprimento de leis e normas. Visa eficcia
institucional do sistema. Enfatiza a dimenso
institucional ou objetiva.
Idiossincrtico Enfatiza a eficincia individual de todos os que
participam do sistema, portanto, dimenso
subjetiva.
Integradora Clima organizacional pragmtico. Visa ao equilbrio
entre eficcia institucional e eficincia individual,
com nfase na dimenso grupal ou holstica.
TRADIO INTERACIONISTA CARACTERSTICAS
(CONFLITO/TEORIAS CRTICAS E


98
LIBERTRIAS)
Estruturalista nfase nas condies estruturais de natureza
econmica do sistema. Enfatiza a dimenso
institucional ou objetiva. Orientao determinista.
Interpretativa nfase na subjetividade e na dimenso individual.
O sistema uma criao do ser humano. A gesto
mediadora reflexiva entre o indivduo e o seu
meio.
Dialgica nfase na dimenso grupal ou holstica e nos
princpios de totalidade, contradio, prxis e
transformao do sistema educacional.
ENFOQUES CARACTERSTICAS
J urdico Prticas normativas e legalistas/ sistema fechado.
Tecnocrtico Predomnio dos quadros tcnicos /especialistas.
Comportamental Resgate da dimenso humana: nfase psicolgica.
Desenvolvimentista nfase para atingir objetivos econmicos e sociais
Sociolgico nfase nos valores culturais e polticos,
contextualizados. Viso interdisciplinar.
Fonte: Padilha (2005, p.58).


99
UNIDADE 20
Objetivo: Conhecer e se apropriar do instrumento que orienta a educao escolar enquanto
gerador de novas propostas e experimentaes no campo da aprendizagem.
Planejamento Curricular
Planejamento curricular o processo de tomada de decises sobre a dinmica da ao
escolar. a previso sistemtica e ordenada de toda a vida escolar do aluno. o
instrumento que orienta a educao como um processo dinmico e integrado de todos os
elementos que interagem para consecuo dos objetivos, tanto os dos alunos como os da
escola.
O Planejamento curricular, enquanto um dos nveis dos planejamentos da educao escolar
a proposta geral das experincias de aprendizagem que sero oferecidas pela escola,
incorporada nos diversos componentes curriculares.
Enquanto um dos nveis do planejamento na educao escolar, o Planejamento curricular a
proposta geral das experincias de aprendizagem que sero oferecidas pela escola,
incorporada nos diversos componentes curriculares desde as sries iniciais at as finais.
A proposta curricular pode ter como referncia os seguintes elementos:
Fundamentos da disciplina
rea de estudo
Desafios Pedaggicos
Encaminhamento Metodolgico
Propostas de Contedos
Processos de Avaliao


100
Planejamento de Ensino
Planejamento de ensino o processo que envolve a atuao concreta dos educadores no
cotidiano do seu trabalho pedaggico, envolvendo todas as suas aes e situaes o tempo
todo. Envolve permanentemente as interaes entre os educadores e entre os prprios
educandos.

Planejamento Escolar
O Planejamento escolar uma tarefa docente que inclui tanto a previso das atividades
didticas em termos da sua organizao e coordenao em face dos objetivos propostos,
quanto a sua reviso e adequao no decorrer do processo de ensino. um processo de
racionalizao, organizao e coordenao da ao docente, articulando a atividade escolar
e a problemtica do contexto social.
Planejamento global da escola o nvel do planejamento que corresponde s decises sobre
a organizao, funcionamento e proposta pedaggica da escola. o que o que mais requer
a participao conjunta da comunidade.
O Planejamento da escola, enquanto outro nvel do planejamento na educao escolar o
que chamamos de Projeto Educativo sendo o plano global da instituio. Compem-se de
Marco Referencial, Diagnstico e programao. Envolve as dimenses pedaggicas,
administrativas e comunitrias da escola.
O Planejamento anual da escola consiste em elaborar a estratgia de ao para o prazo de
um ano conforme a realidade especfica de cada escola tomando decises sobre o que,
para que, como e com o que se vai fazer o trabalho na escola o perodo proposto levando em
conta as linhas tiradas no plano global.


101
Planejamento Participativo
O Planejamento Participativo se constitui num processo poltico onde h um propsito
contnuo e coletivo onde se tem a oportunidade de discutir a construo do futuro da
comunidade, na qual participe o maior nmero possvel de membros de todas as categorias
que a constituem. Mais do que um significado tcnico, o planejamento participativo um
processo poltico vinculado deciso da maioria que ser em benefcio da maioria.
Genericamente o planejamento participativo constitui-se em uma estratgia de trabalho que
se caracteriza pela integrao de todos os setores da atividade humana social, dentro de um
processo global para solucionar problemas comuns.

Planejamento de aulas
O Planejamento de aula a tomada de decises referentes ao trabalho especfico da sala de
aula:
Temas
Contedos
Metodologia
Recursos didticos
Avaliao.

Antes, porm de se planejar a aula propriamente dita deve ser executado um planejamento
de curso para o ano todo. E este deve ser subdividido em semestre para que possa ser
visualizado com mais clareza e objetividade.
Dentro destes Planos anuais podem ser inseridas as unidades temticas, temas transversais
que ocorrero com o desenvolvimento do Plano bimestral ou trimestral. Estes so os marcos


102
para que o professor e toda a equipe da escola no se percam dentro de contedos extensos
e, deixem de ministrar em cada momento a essncia, o significativo para que o aluno possa
prosseguir seu conhecimento e transform-lo em aprendizagem.
O centro do processo educativo no deve ser o contedo preestabelecido como se tem feito
nas escolas ainda hoje. Qualquer professor estaria de acordo em dizer que o centro do
processo no o contedo, mas em sua prtica, a grande maioria faz dele todo o processo.
Muitas vezes, isso acontece at contra a sua vontade. que h uma cultura dentro da
escola, junto com os pais dos alunos e em todo senso comum social, de que se vai para a
Escola para memorizar alguma informao, normalmente at consideradas inteis at pelas
mesmas pessoas que as exigem.
O centro do processo educativo tambm no pode ser o aluno. Este desastre to
conservador como centrar o trabalho no contedo. que quando centramos o processo
educativo somente no aluno convertemos todo o processo em um egosmo e em um
individualismo onde uns dominam os outro.
Ento qual seria o centro do processo educativo no qual deveramos preparar as nossas
aulas?

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.


103
UNIDADE 21
Objetivo: Conhecer o real objetivo do Plano de sala de aula que nos leva alm da
apropriao acadmica.
Plano de Sala de Aula
O centro do processo educativo escolar deve ser sempre um projeto poltico pedaggico.
Embora isso passe despercebido para a maioria das pessoas que trabalham em uma escola,
apresenta-se muito claro e definido em dois sentidos.
No sentido sociolgico, o que ocorre na prtica: no h processo educativo que se
efetive sem um projeto social condutor (futuro desejvel para a sociedade), mesmo
quando as pessoas no tm esse projeto explicitado e, at mesmo quando negam,
estaro educando ou ajudando a educar-se dentro de uma concepo de homem e de
sociedade.
No sentido filosfico, o dever-ser que precisa ser indicado; todo esforo educacional
deve propor um futuro humano deve ser explcito para que tal projeto guie todo o
trabalho que se realize.

Em todas as reas, mas, sobretudo na educao, o caminho se faz enquanto se anda.
A grande descoberta que no h exemplos prontos e fechados para seguir. O que h um
horizonte social que inclui no uma forma acabada de estruturas sociais, mas um conjunto
de princpios que servem de rumo dentro de uma realidade determinada e uma proposta
metodolgica que torne possvel a aproximao deste horizonte.
E tudo isso decidido pelo grupo que est envolvido numa mesma empreitada. Deve haver,
tambm, um conjunto de ferramentas capaz de facilitar, para o grupo a elaborao de tal


104
horizonte, a compreenso da prtica e a deciso sobre os caminhos para aproximao de tal
caminho.
No campo escolar, isso se manifesta com a proposta de:
Um projeto poltico pedaggico, construdo de forma coletiva;
Um processo de planejamento, constitudo por um conjunto de conceitos, modelos,
tcnicas e instrumentos organicamente estruturados, e sob a coordenao de uma
equipe ou de uma pessoa que comine a ferramenta que da surge.
H necessidade de uma nova proposta social e cultural para a humanidade.

Estamos em um momento da histria humana em que as hierarquias de valor que vieram
sendo construdas j no do conta de nossas problemticas e em que uma nova hierarquia
deve ser arquitetada para um perodo de paz e progresso.
Esta hierarquia no pode ser construda por alguns iluminados, mas precisa ser obra de
todos ou, pelo menos de muitos, porque todos ns podemos trazer nosso saber, nossa
emoo, nossas opes para tal construo. Isso no assim porque alguns queiram que
seja assim: assim porque no ser mais possvel a aceitao de uma hierarquia de valores
que venha da ao de apenas um pequeno grupo.
Para que ocorra este tipo de mudana sero necessrias mudanas em todos os campos.
Os professores de escola em geral no podem falar na transformao do mundo, na
construo de uma nova sociedade, sem mudar o que esto fazendo na sala de aula e no
restante de suas atividades.
A transformao s possvel quando se investe na mudana das estruturas.
A educao escolar, mais na prtica do que no discurso, esfora-se de maneira constante e
eficiente para converter as pessoas e preservar as estruturas. Tenta domesticar os alunos
para que as estruturas no sofram qualquer arranho. No prprio discurso, clara esta


105
proposta: diz-se que, se as pessoas se convertem, elas transformaro as estruturas. Com
isso se evita qualquer discusso sobre o poder e sobre o domnio que uns exercem sobre os
outros.
necessrio que se tenha clareza sobre isso se verdadeiramente se quer a transformao
em proveito de todos, que promova a igualdade, a fraternidade, a esperana e a justia. Ser
necessrio mudar as estruturas sobre as quais se tm poder.
Para que haja eficincia e eficcia na mudana das estruturas da educao e da sociedade,
preciso dispor de instrumentos adequados que representem, eles mesmos uma
transformao estrutural. Por isso temos que propor em sala de aula a corrente de
planejamento que j se consagrou em outras atividades, chamada: planejamento
participativo.

Vamos dar um exemplo:
Fazendo quadrinhos com a internet
Portugus e informtica

Objetivos especficos:
Diferenciar o gnero literrio das revistas em quadrinhos de outros gneros
Caracterizar e descrever este gnero (das revistas em quadrinhos).
Elaborar uma tirinha de revista em quadrinho pela internet.
Utilizar ferramentas do site que so comuns a outros softwares, tais como: arrastar,
selecionar, trazer uma imagem para frente ou para trs, fazer flip na figura, alterar tamanho
da figura, baixar imagem de um arquivo, digitar texto.
Publicar sua tirinha em um blog.


106
Contedos
*Diferenciar e definir o gnero literrio da revista em quadrinhos.
*Utilizao da internet como meio de divulgao e de comunicao.

Estratgias
1 - Solicitar aos alunos que tragam de suas casas gibis.
2 - O professor leva para a classe um livro, um jornal, um folheto. Pede que os alunos
levantem as caractersticas que os gibis apresentam em comum e no que difere dos demais
gneros.
3 - A professora pede a alguns alunos que leiam em voz alta uma pequena histria de um
dos gibis. Assim, fcil caracterizar a linguagem utilizada.
4 - A professora pede ento que os alunos elaborem individualmente uma tirinha de gibi.
Estas tirinhas podem conter: o balo, personagens, plano de fundo, onomatopeias. Deve ter
no mximo 3 paineis (quadrinhos).
5 - Uma vez elaborada a tirinha, na sala de informtica os alunos so apresentados para o
site www.toondoo.com
6 - Cada aluno deve se registrar.
7 - A professora mostra como utilizar as ferramentas, para que ento o aluno crie sua tirinha
(que j foi planejada na sala de aula).
8 - Se a classe tiver um blog, podem publicar as tirinhas.
Segue abaixo um exemplo de tirinha. Sugesto: Andra De Carli


107

Plano um documento que registra o que se pensa fazer, como fazer, quando fazer,
com o que fazer e com quem fazer. Para que exista o plano necessrio que um
grupo tenha antes se reunido e, com base nos objetivos a serem alcanados, tenha
confrontado os objetivos com os recursos humanos e financeiros disponveis. Tem
que ter sido definido o perodo das realizaes e aes, enfim tenha organizado o
conjunto de aes e recursos, O plano evita o imediatismo, a ausncia de
perspectivas, pois ele antecipa, ele prev. (Sobrinho)


108
UNIDADE 22
Continuaremos com o assunto:
Plano de Sala de Aula
O Plano de sala de aula aquele que o professor precisa elaborar para desimcumbir-se de
seu trabalho cotidiano, faz parte de um conjunto - o processo de Planejamento da escola.
Em uma escola que vive o processo de planejamento, havendo planos globais de mdio e
de curtos prazos que se referem a toda instituio, e planos de cada um dos setores, isto ,
de cada uma de suas partes como, por exemplo, da direo, da orientao educacional, da
coordenao pedaggica.
So tambm setores da escola cada uma das turmas de alunos. Cada uma delas deve ter
um plano profundamente conectado com o plano global da escola, porque dele retira as
ideias bsicas de sua filosofia.
Nesse sentido, cada plano de sala de aula parte do esforo geral que a escola empreende.
Aquilo que a escola, como instituio social, quer alcanar e que est expresso em seu
marco referencial, guiar o trabalho de cada professor e de cada turma de alunos.
Se assim no for bem provvel que cada professor e cada grupo de alunos, mesmo
tentando fazer o mximo, trabalham segundo seu senso comum pessoal e, at segundo o
humor de cada momento. A escola no ter, nesse caso, uma identidade ideal e clara, que
uma condio bsica para que se estabelea um processo de ajuda eficaz ao educar-se das
pessoas que dela participam, e para que se estabelea uma presena social construtora.
A escola deve ter um plano que se compor da forma indicada no modelo a seguir:


109

Os livros que tratam de planos de sala de aula falam em objetivos gerais que, quase sempre
esto se referindo realidade global desejada (marco ou projeto poltico) e realidade
educacional e escolar desejada (marco ou projeto pedaggico).
Por isso estabelecem a confuso: como no pensam em um plano global de escola do tipo
apresentado pelo modelo acima, sugerem que cada professor defina estes tais objetivos
gerais, o que, se fosse vivel, traria direes divergentes ao esforo global de educao
daquela escola.
O que falta nas colocaes dos livros clareza sobre a distino entre projeto poltico
pedaggico da escola, marco operativo da disciplina ou rea de estudo e objetivos da prtica
diria; falta tambm clareza que esses elementos tm entre si. Assim falando em grandes
objetivos, em cultura, em realidade, em histria e, na pgina seguinte prendem-se aos
contedos preestabelecidos, chegando a exemplificar assim: identificar as regras
gramaticais.


110
O plano de sala de aula organiza-se com os elementos do modelo a seguir.

Frente a este esquema fica claro que cada disciplina, rea de estudo, ciclos, srie, conjunto
de sries, cursos ou habilitao no precisam dar conta de todo horizonte que a escola
vislumbra, mas deve nele inserir-se como parte de uma caravana que tem um rumo e uma
histria a construir. Por isso, a indicao no quadro do Referencial do plano da escola e da
Referencial
do Plano da
Escola
Natureza da
Disciplina,
rea, Ciclo,
Srie
Marco
Operativo
Diagnstico
Necessidades
Programao
Objetivos
Estratgias
Normas
Atividades


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Natureza da disciplina etc., como fontes principais para a elaborao do marco operativo
das disciplinas, ciclos, etc.
Do ponto de vista da tcnica do planejamento, como em qualquer plano, o de sala de aula
ter conseguintes elementos:
Um marco operativo, ou seja, um ideal a fim de ser alcanado, uma convico;
Um diagnstico, isto , a expresso da distncia que o grupo de alunos e, mais a
prtica toda, est desse ideal, com a indicao das falhas e das causas destas falhas,
das dificuldades para avanar e dos pontos de apoio.
Uma programao que a proposta de aes a realizar, atitudes a vivenciar, normas
para seguir e rotinas para praticar, tudo indicado medida que o tempo for passando
e sempre para diminuir a distncia entre o desejado e o real.

Mais complexos so os planos que envolvem uma realidade maior, mais simples os que se
realizam para uma realidade menos abrangente. Para todos, porm, estaro presentes os
trs momentos indicados acima. Planejar de fato, definir o que queremos alcanar, verificar
a distncia que estamos do ideal e, decidir o que vamos fazer para encurtar essa distncia.

Planejar :
Fazer a planta da casa prever o futuro desejvel;
Verificar as possibilidades e os limites para construir a casa; estudar o terreno, vendo
as dificuldades e pontos de apoio;
Propor aes, modos de agir, regras e rotinas, para construir a casa de modo que ela
fique o mais prxima possvel da realidade desejada expressa pela planta.


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Dica de leitura:
Sempre Em Frente
Roberto Shinyashiki
Editora Gente


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UNIDADE 23
OBJETIVO: Conhecer as reais metas de um processo de planejamento para buscar
afinidade com as propostas aqui apresentadas.
Marco Referencial
Um grupo que planeja, tem que definir e expressar sua identidade, respondendo as
seguintes questes:
Quem so seus participantes?
O que a instituio?
O que se pretende alcanar?

Os enfoques que esta busca de identidade deve levar em considerao so os aspectos
sociolgicos, filosficos, psicolgicos e pedaggicos. O marco referencial o norte que vai
indicar as vrias direes e est dividido em: Marco Situacional; Marco Doutrinal e Marco
Operativo como vero a seguir.

Marco Situacional
O Marco situacional procura descrever e julgar o mundo nos aspectos sociais, econmico,
poltico, cultural, religioso, educacional. Os pontos que tero mais destaque sero os que o
grupo julgar que merecem. De qualquer maneira, para um plano educacional, so de suma
importncia a compreenso e descrio socioeconmica, poltico-cultural no seu contexto
atual, porque neste todo que est situada a Educao. A pergunta chave a ser respondida
ser: como est o mundo em que estamos inseridos? Vale salientar que, a situao descrita


114
ser valorizada de acordo com o posicionamento do grupo que vai tomando flego em seu
embasamento.

Marco Doutrinal
Neste momento o grupo expressar seus ideais. Os mesmos podem variar amplamente,
conforme a realidade planejada. O importante neste marco a presena da teoria, ou seja,
os fundamentos tericos que iro dar total embasamento ao planejamento, e tambm,
porque a teoria adotada para a ao se constitui em doutrina.
A doutrina (ideal) deve ser enunciada a respeito do homem e da sociedade, pelo menos
quando se trata de planejamento no campo social. Basicamente, preciso ter clareza sobre
o que se pretende com o esforo que se faz. Por isso, a descrio de uma sociedade ideal e
de um homem ideal, no existente, fundamental, porque, a partir da, todo o esforo ter
uma direo clara.

Marco Operativo
Designar um marco operativo num plano educacional significa propor (escolher ou compor)
um tipo de educao, traar linhas gerais de organizao da escola (governo,
participao...). Definir enfoques ou prioridades que sero sublinhados no perodo do plano,
tudo em coerncia com o marco doutrinal e para realizar os ideais nele traados. Trata-se de
um posicionamento pedaggico que inclua a descrio do tipo de educao que se supe
adequada e coerente com os ideais de homem e de sociedade, descritos no marco doutrinal.

Diagnstico
O diagnstico a parte do plano que profere um juzo sobre a instituio planejada em todos
ou em alguns aspectos tratados no marco operativo (que descreveu o modo ideal de ser, de


115
se organizar, de agir da instituio), juzo este realizado com critrios retirados do prprio
marco operativo e, sobretudo, do marco doutrinal. tambm matria do diagnstico o juzo
circunstanciado que esclarea at que ponto a instituio est contribuindo para que
acontea aquela sociedade e aquele homem que foram apresentados como ponto de
chegada de todo o esforo, no marco doutrinal. Assim, o diagnstico o resultado da
comparao entre o que se traou como ponto de chegada (marco referencial) e a descrio
da realidade da instituio como ela se apresenta.
As questes fundamentais que devem ser respondidas num diagnstico so:
A que distncia est do tipo de ser, do tipo de organizao, do tipo de metodologia, do
tipo de ao que nos propusemos no marco operativo?
Com que contamos para diminu-la?
Como , o que esperam e o que pensam os membros do grupo (da instituio) em
relao aos temas do marco referencial? Quais so as causas dos problemas
existentes?

Assim, na realizao de um diagnstico, ocorrem duas etapas complementares: a pesquisa e
o juzo, que veremos a seguir:

Pesquisa
Tem a funo de conseguir os dados com os quais se possa fazer uma descrio da
realidade. Os passos da pesquisa so:
Definio da pesquisa;
Elaborao de instrumentos;
Aplicao dos instrumentos ou coleta de dados;


116
Tabulao dos dados;
Leitura e interpretao dos dados.

Esta etapa compe-se de trs tarefas: estabelecer os temas /reas que se vai pesquisar;
definir o objetivo da pesquisa em cada uma das reas e determinar os indicadores para cada
uma delas.
Os grficos a seguir mostram um exemplo do resultado a que chegou uma escola no seu
trabalho de definio de pesquisa:

Avaliao Institucional Diagnstica Interna
DIAGNSTICO DA SATISFAO DOS ALUNOS, PROFESSORES E
FUNCIONRIOS COM A ESCOLA
SATISFAO DOS ALUNOS EM ESTUDAR NA ESCOLA

Grficos da Tabela 1


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Os dados aqui apresentados demonstram que 55% dos alunos pesquisados gostam de
estudar na escola Ado Pereira Nunes; contra cerca dos 43% dos alunos que afirmaram no
apreciar o estudo naquela escola; cerca dos 1,6% se abstiveram desta resposta. Apesar de a
maioria afirmar que gosta de estudar na escola, pode-se destacar que o ndice dos
insatisfeitos tambm alto. Os motivos tanto da satisfao quando da insatisfao se
mostraram no percurso desta pesquisa (TABELA 1).

SATISFAO DOS ALUNOS COM AS AULAS DADAS PELOS PROFESSORES

Grfico da Tabela 2


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Quanto s aulas dos professores, mais do que o triplo dos alunos pesquisados afirmaram
gostar das aulas de seus professores; cerca dos 73% gostam das aulas de seus professores,
contra cerca dos 19,4% de alunos insatisfeitos; mais do que o triplo destes alunos
insatisfeitos pesquisados afirmou gostar das aulas aplicadas pelos professores da escola,
sendo que 6.6% omitiram sua opinio (TABELA 2).

Observe algumas mudanas ocorridas aps a pesquisa e efetivamente aps algumas aes:

Outro item discutido foi o relacionamento professor-aluno, segundo os dados,
considerada pela comunidade escolar: 12,6% tima; 58% Boa; 13,6% Ruim; 10,6%
Pssima e; 5,05% no deram sua opinio. Somando as declaraes de tima e boa, 71,6%
da comunidade escolar. (TABELA 3).


119

Grfico da Tabela 3

Aps as alteraes e aes:


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Observao: aps pesquisa e aes efetivas como treinamento, simpsios e participao em
congressos ocorreram mudanas e desapareceu o item classificado como ruim e pssimo.
Nota: Este trabalho ocorreu durante um ano.

Grfico da Tabela 4

Identificou-se que parte da insatisfao dos alunos com a escola tambm est relacionada
carncia, por eles apontada, de materiais esportivos (bolas de futebol, redes), preocupao
com descuido dos locais das atividades esportivas (campo de futebol). Os ndices mostraram
que 53,30% dos alunos esto insatisfeitos com os locais onde esto sendo realizadas as
prticas esportivas, j 37,20% esto insatisfeitos com as condies do local e com as
modalidades esportivas. Alm disso, 9,20% disseram que faltam materiais esportivos, nas
aulas. (TABELA 4).


121
Aps a pesquisa e efetivas aes:

Tabela 4

Aps as aes: satisfao com o local 45,30%
Satisfao com o local e com as novas modalidades de esporte =33,50%
Satisfeitos com os novos materiais adquiridos =11,80%
Insatisfeitos com as mudanas nos regulamentos das atividades =9,40%
Estes so alguns exemplos de mudanas eficazes alcanadas, aps estabelecidas as trs
tarefas: estabelecer os temas /reas que se vai pesquisar; definir o objetivo da pesquisa em
cada uma das reas e determinar os indicadores para cada uma delas.
Tudo o que voc deseja est l esperando por voc. Tudo que voc deseja
tambm o deseja. Mas voc tem de entrar em ao para conseguir. Jack
Canfield


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UNIDADE 24
Objetivos: Conhecer os procedimentos e os roteiros para se elaborar instrumentos eficientes
e eficazes que venham a sustentar o processo de planejamento.
Elaborao de Instrumentos
Antes de preparar instrumentos, importante reunir rodas as informaes requeridas pelos
objetivos e indicadores. Aps essa preparao, a elaborao dos instrumentos poder ser
iniciada. Os mesmos podero ser: questionrios, roteiros de entrevistas, fichas de
observao, entre outros. Todos resumiro uma srie de questes a serem respondidas de
acordo com o objetivo da pesquisa. Vale ainda salientar que, a elaborao de instrumentos
uma parte valiosa da pesquisa e requer uma metodologia apropriada para a mesma, para
isso existe toda uma literatura que aborda esse tema de metodologia da pesquisa, que no
ser alvo desse trabalho. No entanto, alguns aspectos so considerados relevantes como:
Todo instrumento deve ser apresentado a quem conhece bem o tema de que ele trata,
ou seja, para que haja uma validao terica do mesmo;
Todo instrumento deve ser aplicado a uma amostra da populao alvo, a fim de
verificar se as perguntas esto sendo compreendidas do mesmo jeito por todos que
iro responder, isto , deve ser feito um pr-teste.

Aplicao dos Instrumentos ou coleta de dados
Direcionar os instrumentos quelas pessoas que conhecem a realidade que se quer abordar,
ou seja, definir com objetividade, quem ser o pblico alvo dessa pesquisa e aplic-los de
forma coerente, explicitando a todos a sua real importncia.


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Tabulao dos dados
Estabelecer o nmero de vezes que cada resposta aconteceu, com a respectiva
percentagem. Existem programas estatsticos como o SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences), que facilitam a tabulao dos dados. Com os dados tabulados, elaboram-
se grficos e tabelas para melhor interpretao.

Leitura e Interpretao dos dados
Consiste na leitura neutra dos resultados, sem emisso de julgamento prprio, fazendo
assim uma descrio da realidade pesquisada.

O Juzo
uma anlise profunda de todos os dados obtidos pelos membros
representantes da instituio que a conhecem como um todo, isto ,
mesmo que a elaborao dos instrumentos, aplicao, tabulao, leitura e
interpretao tenham sido realizadas por uma equipe da instituio ou fora
dela, importante que o juzo (a anlise final) seja realizado por representantes da
instituio.

Definio de Pesquisa
Pesquisa o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, buscar ou procurar
resposta para alguma coisa. Em se tratando de Cincia a pesquisa a busca de soluo a
um problema que o algum queira saber a resposta. Pesquisa , portanto o caminho para se
chegar cincia, ao conhecimento.


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Programao e Execuo
A programao a proposta de ao de aproximao da realidade existente realidade
desejada. A mesma possui duas dimenses: a dos objetivos e das polticas estratgicas.

Objetivos
Os objetivos so propostas de aes concretas que devem ser executadas em um tempo
especfico e servem para aproximar a realidade atual da ideal ou preparar condies a fim de
que essa aproximao possa acontecer. Os critrios bsicos na fixao dos objetivos so:
sua necessidade e sua execuo no tempo de durao do plano, assim como as
circunstncias existentes e recursos disponveis.

Polticas e Estratgias
Outra modalidade para a mudana de realidade a definio de polticas e estratgias. As
polticas so, tambm, como os objetivos, propostas de programao. No entanto, os
objetivos so programaes feitas em determinado perodo de tempo, e as polticas so
propostas de ao que vo nortear todo o processo de planejamento.
A elaborao de polticas a tentativa de compreender e definir amplamente todas as aes
do planejamento em si, isto , as polticas vo expressar todas as prioridades deste
processo, brotando assim do marco referencial.
As estratgias do sentido s polticas. So definidas a partir de cada uma delas adotadas.
As mesmas so modos concretos de realizar, naquela realidade, o princpio expresso pela
poltica. O nmero de estratgias pode ser variado para cada poltica: o que definir isso
ser o encontro do marco operativo e do diagnstico.
Se h algumas dcadas a escola se questionava apenas sobre seus mtodos, hoje ela se
questionava sobre seus fins. At muito recentemente a questo da escola limitava-se a uma


125
escolha entre ser tradicional e ser moderna. Essa tipologia no desapareceu, mas no
responde a todas as questes atuais da escola. Muito menos questo do seu projeto. A
crise paradigmtica tambm atinge a escola e ela se pergunta sobre si mesma, sobre seu
papel como instituio numa sociedade ps-moderna e ps-industrial caracterizada pela
globalizao da economia e das comunicaes, pelo pluralismo poltico, pela autonomia
contra toda forma de uniformizao e o desejo de afirmao da singularidade de cada regio,
de cada lngua etc. A multiculturalidade a marca mais significativa do nosso tempo.

Voc s estabelece o curso de sua viagem quando sabe onde se encontra.
Autor desconhecido


126
UNIDADE 25
Objetivo: Conhecer os propsitos e a construo de um projeto poltico pedaggico e a sua
finalidade.
Projeto Poltico Pedaggico
Frequentemente se confunde projeto com plano. Certamente o plano diretor da escola como
conjunto de objetivos, metas e procedimentos faz parte do seu projeto, mas no todo o
seu projeto. Isso no significa que objetivos metas e procedimentos no sejam necessrios.
Mas eles so insuficientes, pois, em geral, o plano fica no campo do institudo, ou melhor, no
cumprimento mais eficaz do institudo, como defende hoje todo esse discurso oficial em torno
da qualidade e em particular da qualidade total. Um projeto necessita sempre rever o
institudo para, a partir dele, instituir outra coisa.
Instituir-se. Um projeto poltico pedaggico o institudo da escola que a sua histria, que o
conjunto dos seus currculos, dos seus mtodos, o conjunto dos seus atores internos e
externos e o seu modo de vida. Um projeto sempre confronta esse institudo com o
instituinte. Por exemplo, hoje a escola pblica burocrtica se confronta com as novas
exigncias da cidadania e busca de nova identidade de cada escola, pautas de uma
sociedade cada vez mais pluralista.
No se constroi um projeto sem uma direo poltica, sem um rumo. Por isso todo projeto
pedaggico tambm poltico. O projeto pedaggico sempre um processo inconcluso, uma
etapa em direo a uma finalidade que permanece como horizonte da escola.
Em uma gesto democrtica, a direo escolhida a partir do reconhecimento da
competncia e da liderana de algum capaz para executar um projeto coletivo. A escola,
nesse caso, escolhe primeiro um projeto e depois essa pessoa que pode execut-lo. Ao
eleger um diretor de escola o que se est elegendo um projeto para a escola. Na escolha
do diretor ou da diretora percebe-se j o quanto o seu projeto poltico.


127
Como vimos o projeto pedaggico da escola est hoje inserido num cenrio marcado pela
diversidade. Cada escola resultado de um processo de desenvolvimento de suas prprias
contradies. No existem duas escolas iguais. Diante disso, desaparece aquela arrogante
pretenso de saber de antemo quais sero os resultados do projeto. A arrogncia do dono
da verdade d lugar criatividade e ao dilogo. A pluralidade de projetos pedaggicos faz
parte da histria da educao da nossa poca. Por isso, no deve existir um padro nico
que oriente a escolha do projeto de nossas escolas.
No se entende, portanto, uma escola sem autonomia para estabelecer o seu projeto e
autonomia para execut-lo e avali-lo A autonomia e a gesto democrtica da escola fazem
parte da prpria natureza do ato pedaggico. A gesto democrtica da escola , portanto
uma exigncia de seu projeto poltico pedaggico.
Ela exige, em primeiro lugar, uma mudana de mentalidade de todos os membros da
comunidade escolar. Mudana que implica deixar de lado o velho preconceito de que a
escola pblica apenas um aparelho burocrtico do Estado e no uma conquista da
comunidade. A gesto democrtica da escola implica que a comunidade, os usurios da
escola, sejam os seus dirigentes e gestores e no apenas os seus fiscalizadores ou meros
receptores dos servios educacionais.
Na gesto democrtica os pais, alunos, professores e funcionrios assumem sua parte na
responsabilidade pelo projeto da escola. H pelo menos duas razes que justificam a
implantao de um processo de gesto democrtica na escola pblica:
Primeiro a escola deve formar para a cidadania e, para isso, ela deve dar o exemplo.
A gesto democrtica da escola um passo importante no aprendizado da
democracia. A escola no tem um fim em si mesma. Ela est a servio da
comunidade.
Nisso a gesto democrtica da escola est prestando um servio tambm a
comunidade que a mantm.


128
Segundo porque a gesto democrtica pode melhorar o que especfico da escola,
isto , o seu ensino. A participao na gesto da escola proporcionar um melhor
conhecimento do funcionamento da escola e de todos os seus atores. Proporcionar
um contato permanente entre professores e alunos, o que leva ao conhecimento
mtuo e, em consequncia, aproximar tambm as necessidades dos alunos dos
contedos ensinados pelos professores.
O aluno aprende apenas quando ele se torna sujeito da sua prpria aprendizagem. E para
ele tornar-se sujeito da sua aprendizagem ele precisa participar das decises que dizem
respeito ao projeto da escola que faz parte tambm do projeto de sua vida.
Passamos muito tempo da escola, para sermos meros clientes dela. No h educao e
aprendizagem sem sujeito da educao e da aprendizagem. A participao pertence
prpria natureza do ato pedaggico.
A autonomia e a participao pressupostos do projeto poltico pedaggico da escola no
se limitam mera declarao de princpios consignados em alguns documentos. Sua
presena precisa ser sentida no conselho de escola ou colegiado, mas tambm na escolha
do livro didtico, no planejamento do ensino, na organizao de eventos culturais, de
atividades cvicas, esportivas, recreativas. No basta apenas assistir reunies.
A gesto democrtica deve estar impregnada por certa atmosfera que se respira na escola,
na circulao das informaes, na diviso do trabalho, no estabelecimento do calendrio
escolar, na distribuio das aulas, no processo de elaborao ou de criao de novos cursos
ou de novas disciplinas, na formao de grupos de trabalho, na capacitao dos recursos
humanos, etc.
A gesto democrtica , portanto, atitude e mtodo. A atitude democrtica necessria, mas
no suficiente. Precisamos de mtodos democrticos de efetivo exerccio da democracia.
Ela tambm um aprendizado, demanda tempo, ateno e trabalho.


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Todo projeto supe ruptura com o presente e promessas para o futuro. Projetar
significa tentar quebrar um estado confortvel para arriscar-se, atravessar um
perodo de instabilidade e buscar uma estabilidade em funo de promessa que
cada projeto contm de estado melhor do que o presente. Um projeto educativo
pode ser tomado como promessa frente determinadas rupturas. As promessas
tornam visveis os campos de ao possvel, comprometendo seus atores e
autores.
Gadotti


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UNIDADE 26
Objetivo: Apropriar-se das informaes e conhecer o processo de construo do PPP.
O Processo de construo do Projeto Poltico Pedaggico
Celso Vasconcelos cita uma comparao muito interessante feita por Wright Mills onde ele
compara a situao dos educadores de remadores no poro de uma galera. Todos esto
suados de tanto remar e se congratulam uns com os outros pela velocidade que conseguem
imprimir ao barco. H apenas um problema: ningum sabe para onde o barco est indo e,
muitas evitam a pergunta alegando que este problema est fora da alada de sua
competncia.
O projeto poltico pedaggico da escola pode ser entendido como um processo de mudana
e definio de um rumo, que estabelece princpios, diretrizes e propostas de ao para
melhor organizar, sistematizar e significar as atividades desenvolvidas pela escola como um
todo. Sua dimenso poltica pedaggica pressupe uma construo participativa que envolve
ativamente os diversos segmentos escolares e a prpria comunidade onde a escola se
insere.
Quando a atuao ocorre em um planejamento participativo, as pessoas ressignificam suas
experincias, refletem suas prticas, resgatam, reafirmam e atualizam valores. Explicitam
seus sonhos e utopias, demonstram seus saberes, suas vises de mundo, de educao e o
conhecimento, do sentido aos seus projetos individuais e coletivos, reafirmam suas
identidades estabelecem novas relaes de convivncia e indicam um horizonte de novos
caminhos, possibilidades e propostas de ao. Este movimento visa promover a
transformao necessria e desejada pelo coletivo escolar e comunitrio e a assuno de
uma intencionalidade poltica na organizao do trabalho pedaggico escolar.
Para que o projeto seja impregnado por uma intencionalidade significadora, necessrio que
as partes envolvidas na prtica educativa de uma escola estejam profundamente integradas


131
na constituio e que haja vivencia dessa intencionalidade. A comunidade escolar ento tem
que estar envolvida na construo e explicitao dessa mesma intencionalidade.

O principio ento deve ser:
Aglutinar pessoas em torno de uma causa comum;
Ser um canal de participao efetiva;
Ajudar a conquista e consolidar a autonomia da escola;
Ser um instrumento de transformao da realidade;
Colaborar na formao dos participantes.

Nesse sentido, o projeto poltico pedaggico prxis, ou seja, a ao humana
transformadora, resultado de um planejamento dialgico, resistncia e alternativa ao projeto
de escola e de sociedade burocrtico, centralizador e descendente. Ele movimento de ao
reflexo e ao que enfatiza o grau de influncia que as decises tomadas na escola
exercem-nos demais nveis educacionais. Na viso de Vasconcelos o projeto poltico a
sistematizao nunca definida de um processo de planejamento participativo, que define a
intencionalidade da ao educativa, neste sentido, constitui-se numa construo coletiva de
conhecimento, como elemento de integrao da atividade prtica da escola no processo de
transformao da realidade.
O projeto justamente um instrumento terico metodolgico que visa ajudar a enfrentar os
desafios do cotidiano da escola, s que de uma forma refletida, e consciente, sistematizada,
orgnica, cientfica. E, o que essencial, participativa. uma metodologia de trabalho que
possibilita ressignificar a ao de todos os agentes da escola. A LDB 9394/96, no artigo 12,
define claramente a incumbncia da escola de elaborar o seu projeto pedaggico. Alm
disso, explicita uma compreenso de escola para alm da sala de aula e dos muros da


132
escola, no sentido desta estar inserida em um contexto social e que procure atender s
exigncias no s dos alunos, mas de toda a sociedade. Ainda coloca, nos artigos 13 e 14,
como tarefa de professores, supervisores e orientadores a responsabilidade de participar da
elaborao desse projeto. A construo do projeto poltico pedaggico numa perspectiva
emancipatria se constitui num processo de vivncia democrtica medida que todos os
segmentos que compem a comunidade escolar e acadmica dele devam participar,
comprometidos com a integridade do seu planejamento, de modo que todos assumem o
compromisso com a totalidade do trabalho educativo.

Estratgia de Planejamento
O planejamento compreendido aqui como prxis. Como um processo de reflexo de
definio da intencionalidade da escola e de aes a serem desenvolvidas para intervir na
realidade escolar.
Para discutir a construo do projeto educativo ou projeto poltico pedaggico escolar,
importante compreender o significado do planejamento como ao essencialmente humana
no processo de trabalho, a fora e os limites do planejamento na concretizao de uma
determinada concepo de educao escolar. Neste sentido importante ter clareza de que
no basta planejar para acontecer: h toda uma luta ideolgica, poltica, econmica, social
para ser enfrentada, seja consigo mesmo, com seus colegas de trabalho, com os educandos,
com as famlias e com as instituies em geral.
Alguns equvocos e dificuldades que atravessam o processo de formulao do projeto
poltico pedaggico, como: comodismo por parte dos sujeitos, imediatismo, perfeccionismo,
falta de esperana, confiana na instituio, formalismo, falta de experincia de caminhada
comum enquanto grupo, rotatividade das pessoas, falta de condies objetivas de espao-
tempo para encontro, reflexo, elaborao, acompanhamento, falta de exerccio democrtico
na escola.


133
Outras dificuldades se colocam como entraves para que esse projeto, mesmo quando bem
formulado, possa cumprir as finalidades to essenciais concretizao da concepo de
educao que expressa. Uma dessas dificuldades a viso burocrtica de planejamento,
bastante presente entre os educadores. Outra dificuldade esta relacionada articulao do
projeto com o planejamento da ao em sala de aula.
O ideal elaborar um roteiro no sentido de orientar a construo coletiva e possibilitar com
que o projeto se constitua numa identidade da escola. Cabe salientar que os trs momentos
do planejamento requerem a participao da escola como um todo, da famlia e da
comunidade na qual a escola se insere.

Mr. Holland Adorvel Professor
(Richard Dreyfuss)

Conceitos:
Mudana organizacional
Trabalho em equipe
Liderana
Processo ensino aprendizagem
Analogia do regime de trabalho de uma empresa com o de uma orquestra.


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UNIDADE 27
Objetivo: Conhecer o significado, as estratgias bem como as consequncias na estratgia
de elaborao do PPP.
Estratgias para Elaborao do Projeto Poltico Pedaggico
Para que possamos partir para a elaborao do projeto poltico pedaggico necessrio
mobilizar a comunidade escolar, discutir o seu significado e as consequncias do projeto
para a transformao da escola, o que passa pro refletir a prtica pedaggica escolar e
redefinir uma direo, pensar propostas concretas para atingir a intencionalidade da escola,
com a qual o grupo de se compromete. preciso planejar e definir estratgias para a
elaborao de um projeto poltico pedaggico.

Proposta de como viabilizar o processo coletivo.
Definio de marco referencial: necessrio definir o conjunto de ideias, de opes e
teorias que orientar a prtica da escola. Para tanto, preciso analisar em que contexto a
escola est inserida. Para assim definir e explicitar com que tipo de sociedade a escola se
compromete, que tipo de pessoas ela buscar formar e qual a sua intencionalidade poltico,
social, cultural e educativa. Esta assuno permite clarear os critrios de ao para planejar
como se deseja escola no que se refere dimenso pedaggica, comunitria e
administrativa.
um momento que requer estudos, reflexes tericas, anlise do contexto, trabalho
individual, em grupo, debates, elaborao escrita. Devem ser criadas estratgias para que
todos os segmentos envolvidos com a construo do projeto poltico pedaggico possam
refletir se posicionar acerca do contexto em que a escola se insere. necessrio partir da
realidade local, para compreend-la numa dimenso mais ampla. Ento se deve analisar e
discutir como vivem as pessoas da comunidade, de onde vieram quais grupos tnicos a


135
compem, qual o trabalho que realizam como so as relaes deste trabalho, como a vida
no perodo da infncia- juventude- idade adulta e a melhor idade (idoso) nesta comunidade,
quais so as formas de organizao desta comunidade, etc.
A partir da reflexo sobre estes elementos pode-se discutir a relao que eles tm no tempo
histrico, no sentido de perceber mudanas ocorridas na forma de vida das pessoas e da
comunidade. Analisar o que tem de comum e tentar fazer relao com outros espaos, com a
sociedade como um todo. Discutir como se v a sociedade brasileira, quais so os valores
que esto presentes, como estes so manifestados, se as pessoas esto satisfeitas com
esta sociedade e o seu modo de organizao.
Para delimitar o marco doutrinal do projeto poltico pedaggico prope-se discutir: que tipo de
sociedade ns queremos construir, com que valores, o que significa ser sujeito nesta
sociedade, como a escola pode colaborar com a formao deste sujeito durante a sua vida.
Para definirmos o marco operativo sugere-se que analisemos a concepo e os princpios
para o papel que a escola pode desempenhar na sociedade. Propomos a partir da leitura de
textos, da compreenso de cada um, discutir com todos os segmentos como queremos que
seja nossa escola, que tipo de educao precisamos desenvolver para ajudar a construir a
sociedade que idealizamos como entendemos que ser a proposta pedaggica da escola,
como devem ser as relaes entre direo, equipe pedaggica, professores, alunos, pais
comunidade, como a escola pode envolver a comunidade e se fazer presente nela,
analisando qual a importncia desta relao para os sujeitos que dela participam.

O passo seguinte o diagnstico.
O diagnstico o segundo passo da construo do projeto e se constitui num momento
importante que permite uma radiografia da situao em que a escola e encontra na
organizao e desenvolvimento do seu trabalho pedaggico acima de tudo, tendo por base,
o marco referencial, fazer comparaes e estabelecer necessidades para se chegar
intencionalidade do projeto.


136
O documento produzido sobre o marco referencial deve ser lido por todos. Com base neste
documento deve-se elaborar um roteiro de discusso para comparar todos os elementos que
aparecem no documento com a prtica social vivida, ou seja, discutir como de fato se d a
relao entre escola e a comunidade, como ela trabalha com o s conhecimentos que os
alunos trazem da sua prtica social, como os contedos so escolhidos, como os
professores planejam o seu trabalho pedaggico da escola, como e quando se avalia o
trabalho na sala de aula e o trabalho pedaggico da escola, quem participa desta avaliao,
como a escola tem definido a sua opo terica no trabalho pedaggico, como se do as
relaes e a participao de alunos, professores, coordenadores, diretores, pais, funcionrios
e comunidade na organizao do trabalho pedaggico escolar.
Estes dados precisam ser sistematizados e discutidos por todos da equipe que elabora o
projeto. Com a finalizao do diagnstico da escola e de sua relao com a comunidade
pode-se definir um plano de ao e as grandes estratgias que devem ser perseguidas para
atingir a intencionalidade assumida no marco referencial.

Definio das propostas de ao.
Este o momento em que se procura pensar estratgias, linhas de ao, normas, aes
concretas permanentes e temporrias para responder s necessidades apontadas a partir do
diagnstico tendo por referncia sempre intencionalidade assumida. Assim, cada problema
constatado, cada necessidade apontada preciso definir uma proposta de ao.
Esta proposta de ao pode ser pensada a partir de grandes metas. Para cada meta pode-se
definir aes permanentes, aes de curto, mdio e longo prazo, normas e estratgias para
atingir a meta definida. Alm disso, preciso justificar cada meta, traar seus objetivos, sua
metodologia, os recursos necessrios, os responsveis pela execuo, o cronograma e
como ser feita a avaliao.


137
Com base nesses trs momentos que devem estar dialeticamente articulados elabora-se o
projeto poltico pedaggico, o qual precisa tambm de forma coletiva ser executado, avaliado
e (re) planejado.

Filme:
O dia depois de amanh
(Com Dennis Quaid)

Conceitos:
tica
Responsabilidade Social Corporativa
Gesto ambiental
Globalizao
Inovao tecnolgica.


138
UNIDADE 28
Objetivo: Apropriar-se atravs das informaes, sobre os tipos de planejamento bem como a
sua funcionalidade no contexto escolar.
Alguns Tipos de Planejamento
Planejamento um processo contnuo e sistematizado de projetar e decidir aes em
relao ao futuro, em funo de objetivos polticos, sociais e administrativas claramente
definidas. Envolve tomada de decises e avaliao de cada deciso inter-relacionada.
Planejam-se quando se acredita que, a menos que se faa alguma coisa, um estado futuro
desejado no ocorrer e que, se as atitudes apropriadas forem tomadas, aumenta-se a
probabilidade de resultado favorvel. Os princpios que caracterizam o processo de
planejamento so: inerncia, globalidade, viabilidade, pertinncia e participao.

O Planejamento coletivo um processo que combina participao com diviso de tarefas.
Quer dizer, no significa reunir todo mundo para planejar tudo, desde os objetivos da escola
at a aula do dia seguinte. Significa organizar as instncias de tomada de decises.
Planejamento curricular um processo onde as decises agem sobre a dinmica escolar.
a previso sistemtica e ordenada de toda vida escolar do aluno. instrumento que orienta
a educao, como processo dinmico e integrado de todos os elementos que interagem para
consecuo dos objetivos, tanto os do aluno como os da escola.

Planejamento curricular, enquanto um dos nveis do planejamento na educao escolar, a
proposta geral das experincias de aprendizagem que sero oferecidas pela escola,
incorporada nos diversos componentes curriculares .


139
O planejamento curricular que d a espinha dorsal da escola, desde as sries iniciais at
as finais. A proposta curricular pode ter referncia os seguintes elementos:
Fundamentos da Disciplina/ rea de Estudo,
Desafios Pedaggicos,
Encaminhamento Metodolgico,
Propostas de Contedos, Processo de Avaliao.

Muitas vezes, as propostas curriculares so feitas em nvel de sistema de educao estadual
ou rede municipal, dando origem aos chamados Guia curriculares.

Planejamento de ensino um processo que envolve a ao dos educadores no cotidiano
de seu trabalho pedaggico, envolvendo todas as suas atuaes nas mais diversas
situaes, o tempo todo. um processo que envolve a interao dos educadores e dos
alunos.
O planejamento escolar uma tarefa docente que inclui tanto a previso das atividades
didticas em termos da sua organizao e coordenao em face dos objetivos propostos,
quanto a sua reviso e adequao no decorrer do processo de ensino. um processo de
organizao e coordenao da ao docente, articulando a atividade escolar e a
problemtica do contexto social.

O planejamento da escola, enquanto outro nvel do planejamento na educao escolar o
que chamamos de Projeto educativo, sendo o plano global da instituio. Compe-se de
Marco Referencial, Diagnstico e Programao. Aqui h tanto um envolvimento pedaggico
quanto comunitrio e administrativo da escola.


140
O planejamento anual da escola consiste em elaborar a estratgia de ao para o prazo de
um ano (um pouco mais ou um pouco menos, conforme a realidade especifica de cada
escola). o momento de tomar decises sobre o que, para que, como e com que e tomar
decises sobre o que se vai fazer/ trabalhar na escola durante este perodo, levando em
contas as linhas tiradas no plano global.

O planejamento participativo se constitui num processo poltico, num continuo propsito
coletivo, numa deliberada e amplamente discutido construo do futuro da comunidade, na
qual participe o maior nmero possvel de membros de todas as categorias que a constituem.
Mais do que uma atividade tcnica, um processo poltico vinculado deciso da maioria,
tomada pela maioria, que ir beneficiar a maioria.
Genericamente, o planejamento participativo constitui-se uma estratgia de trabalho, que se
caracteriza pela integrao de todos os setores da atividade humana social, num processo
global, para soluo de problemas comuns.
Valorizar a participao considerar importante o prprio processo de planejamento e no
apenas o produto final que o plano com suas propostas. A eficcia torna-se, portanto,
mensurvel a partir de critrios mais amplos do que apenas custo e tempo. Aceitar o
planejamento participativo como valor a ser buscado deve fazer com que uma possvel
incapacidade inicial dos envolvidos para participar no seja impeditivo, intransponvel,
justificador de abandono do esforo inicial rumo participao. Antes, deve ser vista tal
dificuldade como um desafio a superar. Nesta perspectiva, viabilizar a participao de todos
passa a ser tambm uma tarefa educativa.


141
UNIDADE 29
Objetivo: Conhecer e identificar de forma clara e precisa a elaborao de uma planejamento
de aulas, bem como apropriar-se de sua real objetividade.
Planejamento de Aulas
O planejamento de aulas a tomada de decises referente ao especifico da sala de aula:
temas, contedos, metodologia, recursos didticos, avaliao. Este planejamento vai desde o
geral: um plano de curso para o ano ou semestre; at o plano por unidades (temticas ou
outras), o plano por semana e o planejamento de cada dia.
Plano um documento que registra o que se pensa fazer; como fazer; quando fazer; com
que fazer e com quem fazer. Para que exista o Plano necessrio que um grupo tenha antes
se reunido e, com base nos dados e informaes disponveis, tenha definido os objetivos a
serem alcanados, tenha confrontado os objetivos com os recursos humanos e financeiros
disponveis, tenha definido o perodo de realizao das aes. O plano evita o improviso, o
imediatismo, a ausncia de perspectivas, pois ele antecipa, ele prev o que poder
acontecer.
O plano curricular define e expressa a filosofia da ao da escola, seus objetivos e toda
dinmica escolar, os quais se fundamentam, naturalmente, na filosofia da educao,
expressa nos planos nacionais e estaduais. o ponto de partida para que seja planejada de
maneira sistemtica e global, toda ao escolar.
Plano de curso o planejamento geral para o ano ou semestre. feito no inicio do ano
junto com o plano anual da escola.
O plano de disciplina um instrumento para sistematizar a ao concreta do professor, a
fim de que os objetivos da disciplina sejam atingidos. a previso dos conhecimentos e
contedos que sero desenvolvidos na sala de aula, a definio dos objetivos mais


142
importantes, assim como a seleo dos melhores procedimentos e tcnicas de ensino, como
tambm dos recursos humanos e materiais usados para um melhor ensino e aprendizagem.
Plano de ensino a previso dos objetivos e tarefas do trabalho docente para um ano ou
semestre: um documento mais elaborado dividido por unidades sequenciais, no qual
aparecem objetivos especficos, contedos e desenvolvimento metodolgico.

DICAS PARA SE FAZER UM PLANO DE AULA
Os objetivos abrangem seis grandes reas do conhecer:
Conhecimento - Conhecer, apontar, criar, identificar, descrever, classificar,
definir, reconhecer e relatar no final.
Compreenso - Compreender, concluir, demonstrar, determinar, diferenciar,
discutir, deduzir, localizar.
Aplicao - Aplicar, desenvolver, empregar, estruturar, operar, organizar,
praticar, selecionar, traar.
Anlise - Analisar, comparar, criticar, debater, diferenciar, discriminar,
investigar, provar.
Sntese - Sintetizar, compor, construir, documentar, especificar, esquematizar,
formular, propor, reunir, voltar.
Avaliao - Avaliar, argumentar, contratar, decidir, escolher, estimar, julgar,
medir, selecionar.
Todo objetivo tem que ter um verbo do conhecimento e outro da avaliao.


143
Competncias: Tem que ter verbos da compreenso e da aplicao.

Contedo Programtico quando for sobre a apostila/livro na sua totalidade.

Eixo temtico - quando for apenas de uma parte/captulo

Metodologia - Aula expositiva dialgica (Vice-Versa), exposio via televiso ou via
televiso/DVD de filme, documentrio, clipe e etc. Exposio de transparncias via
retro projetor, elaborao de fichamentos, resumos de textos pr-selecionados,
mapeamentos, resoluo de exerccios, aplicao de miniaulas, utilizao de recursos
instrucionais (giz, quadro, apostila, TV, DVD).

Ao didtica - Separada por momentos, descreve de maneira breve o que se vai
trabalhar na sala de aula. EX:
Primeiro momento, segundo momento, terceiro momento.

Habilidades - O que o aluno dever desenvolver/adquirir durante as aulas.

Avaliao - Forma com que o aluno ser avaliado pelo professor.

Bibliografia - Apostila ou livro onde se teve o embasamento para a aula.


144
UNIDADE 30
Objetivo: Conhecer as prticas que promovem, os paradigmas que impedem a educao de
romper com modelos tradicionais e, criar um sistema que favorea a realizao pessoal e
social de um povo.
O Planejando Uma Educao Inclusiva
Ordem e Progresso se constroi com razes e asas. Razes que nos
remetem aos nossos valores, integridade e um compromisso conosco e
com os que esto ao nosso redor. Asas para alar o voo do
conhecimento, da liberdade, da construo de modelos que favoream a
todos. Razes para nos sustentar e asas para sonhar e realizar um pas que seja conhecido
pela educao. Ana Maria Furtado.

O significado da educao inclusiva
O modelo na educao tem mudado. Muitos educadores tm se capacitado. Certamente
sabemos que os salrios da classe no so compatveis com as nossas responsabilidades
dirias. Ns fazemos parte de um movimento que no pode parar e, que no vai parar: a
incluso social de todos. Ento temos que nos preparar para agir e transformar. Papeis, ,
livros e cincia. Incluir diz respeito a no fingir que ensina e nem to pouco fingir que
aprende. Diz respeito dignidade de um povo que s far progresso alm do futebol e do
carnaval se empenhar-se em olhar ao redor e, perceber como diferente o mundo est.
Se nossa sociedade e nossa escola no tivessem que responder demanda dos
pobres, desses trabalhadores sem trabalho, desses estudantes sem estudo, desses
lavradores sem terra, desses que, com dificuldade, entram na emergncia dos
hospitais sem a esperana da sade, bastariam remendos leves na poltica
econmica, social e educacional. Mas pobres e miserveis penetram na cidade, na


145
escola, e sacodem o presente e nos fazem olhar o futuro, num exerccio ousado de
institui o novo ou abdicar da democracia, da convivncia, da prpria humanidade.
(Clia Linhares)

Pensar em uma poltica de incluso no espao escolar implica compreender a excluso que
a escola produz e como esta se insere num projeto de sociedade. Os excludos da sociedade
so sempre os mesmos excludos historicamente no Brasil.

Quem afinal so as crianas, os jovens e os adultos excludos da escola?
Os excludos no foram sempre os afrodescendentes, os indgenas, e as mulheres, os gays
e lsbicas, os trabalhadores pobres, os no escolarizados, os diferentes que fogem norma
que tanto incomodam e denunciam com a sua presena o totalitrio processo de
homogeneizao. Este processo antecipa a discriminao e excluso do mundo do trabalho
e que acontece em todos os espaos da sociedade.
A excluso social resultado continuado e crescente dos desdobramentos do modo de
produo capitalista. Nesta perspectiva, no podemos achar que atravs da escola vamos
enfrentar o problema da excluso, que social, poltica, econmica e cultural.
A escola tem um papel fundamental, no sentido de desvelar as causas da excluso, pois
na escola que ocorrem vrias possibilidades de vivenciar as prticas inclusivas, tanto no que
se refere ao conhecimento que trabalhado quanto nas formas de participao no espao
escolar.
Ento temos que nos interrogar sobre como podemos enfrentar esta realidade na rea
educacional. O primeiro passo a prpria conscientizao dos educadores que parecem
presos a modelos obsoletos e desconectados da realidade atual. preciso nos investigar
sobre o nosso prprio espanto ao nos depararmos com um portador de necessidades
educativas especiais trabalhando como empacotador em uma rede de supermercados.


146
preciso perceber o sentimento de pena que nos ronda quando observamos um senhor de
idade avanada trabalhando como frentista em um posto de gasolina onde, ele no seja o
proprietrio. momento de nos perguntar como agentes de transformao social, via
educao, por que tentamos afastar aquele amigo de nosso filho somente por ele apresentar
um comportamento efeminado.
Temos que investigar em ns e nas escolas como se manifesta a excluso que se d na
globalidade da sociedade, a qual vai se espalhando por todos os espaos sociais,
provocando contraditoriamente conformismos e resistncias, resultados de movimentos
sociais organizados e inconformados com a ao discriminadora e excludente que mantm o
status quo.
Ao planejarmos aes de incluso na escola temos que primeiro identificar as diferentes
formas de excluso, explcitas ou implcitas praticadas na sociedade e principalmente na
escola que nosso objeto de ao social. Algumas formas de excluso acontecem
explicitamente no contexto escolar atravs de atitudes e comentrios desrespeitosos,
preconceituoso e de valor negativo, emitidos aos estudantes em sala de aula, pelo educador,
por colegas ou qualquer outro membro da comunidade escolar. Este comentrios geralmente
se referem questo de gnero, raa ou classe social, ou ainda situaes em que
explicitamente agrupam-se alunos por habilidades ( os mais espertos e os mais lentos).
A organizao do trabalho pedaggico escolar pode tambm excluir de forma velada ou
implcita mesmo que o discurso oficial da escola e at a proposta do projeto poltico
pedaggico sejam de promoo de cidadania e democracia, ocultar pelas prticas
administrativas, por exemplo, uma escala diferenciada de valores quanto s prticas
avaliativas. Como avaliar a oralidade de uma criana portadora de deficincia na fala? Ou
como avaliar a escrita de um aluno portador de deficincia visual? A escola est preparada
para receber o portador de deficincia motora, aquele que utiliza cadeira de rodas? Ou at
mesmo aparelhos de surdez, sem zombar do aluno? Temos material adequado? Sabemos
utiliz-los?


147
Ao Planejarmos a Incluso temos que primeiro reeducar os agentes responsveis por esta
mudana. Conscientizar a comunidade prxima escola da importncia das mudanas para
todos os envolvidos.
no dia a dia da sala de aula, da entrada e da sada da escola, na hora do recreio, nos
momentos dos conselhos de classe, das reunies de pais e mes, nas festas e relaes intra
e extra-escolares que vo se materializando sutilmente por vezes, acintosamente outras
vezes, o perverso processo de incluso de uns e excluso de outros. ali que uns aprendem
ser capazes e terem todos os direitos e, outros aprendem a sua incapacidade internalizando
a responsabilidade por seu prprio fracasso. Dentro do universo escolar planejado por ns
educadores, que uns so preparados para serem vencedores, conhecedores da tica, de
seus prprios valores, da cidadania e construtores de seu prprio destino. Enquanto outros
aprendem sobre a sua incapacidade, internalizando sua responsabilidade de fracassado ou
culpando algum por este dilema e, muitas vezes revoltando-se, perdem seus prprios
valores, negam aos padres de tica e descumprem a regras sociais.
Assim o planejamento das aes de incluso nas escolas um projeto poltico pedaggico
de democratizao e ampliao de horizontes para todos independente de etnia, credo, cor,
origem, sexualidade, comprometendo-se com a transformao poltico-social e no somente
com as aes das cincias acadmicas.
Bons Estudos!

Antes de dar incio sua Prova Online fundamental que voc acesse sua SALA
DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.


148
GLOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossrio em sua
sala de aula, no site da ESAB.


149
BIBLIOGRAFIA
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Bibliografia em sua
sala de aula, no site da ESAB.

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