Metodologia GAUSS para

Mapeamento e Gesto
POR Processos - BPM
(Business Process Management)

Gesto Orientada ENTREGA

por meio dos OBJETOS

(NO PRELO)
Pr-visualizao e ntegra do
Captulo 1 - INTRODUO

Orlando Pavani Jnior

Rafael Scucuglia

Gauss Consultores Associados Ltda.

Metodologia GAUSS para

Mapeamento e Gesto
POR Processos - BPM
(Business Process Management)

Gesto Orientada ENTREGA

por meio dos OBJETOS
Autores
Orlando Pavani Jnior
Rafael Scucuglia

(NO PRELO)
2010

SUMRIO
Pg.

1. INTRODUO
1.1. Tecnologia de Excelncia em Gesto Integrada
1.2. Principais Diferenas
1.2.1.Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do BPM)
1.2.1.1. Uma precipitao arriscada
1.2.2. Conceito de OBJETO (decorrncia das ATIVIDADES)
1.2.3. Mapeamento de baixo para cima e de fora para dentro
1.2.4. Karoshis e Teians
1.2.5. Controle dos processos: indicadores e manualizao
1.2.6. Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos

6
7
10
11
12
15
15
19
21
22

2. EXCELNCIA DA GESTO ORGANIZACIONAL INTEGRADA

2.1. Gerenciar: arte, cincia ou tcnica
2.2. Gerenciar & Tocar um empresa (as diferenas)
2.3. Ciclo de Controle Organizacional: PDCA (A de Action) e PDSA
(S de Study)
2.4. Ciclo de Aprendizado Organizacional: PDCL (L de Learning)
2.5. Gesto DE Processos & Gesto POR Processos
2.6. Gesto DE Qualidade & Gesto DA Qualidade & Qualidade DA
Gesto
2.7. Prmios de Excelncia em Gesto (PNQ, PQGF, Prmios
Setoriais e Prmios Estaduais)
3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO
ENTREGA
3.1. Mapeamento de Processos diferente de Gesto por
Processos
3.2. O efeito bid
3.3. Mapeando atividades
3.4. A entrevista
3.5. O dinamismo dos processos: o problema do prazo
3.6. Os fluxos
3.7. A caixa-preta
3.8. O conceito de objeto: a base para a gesto de processos
orientada entrega
3.9. As reunies de validao

3.10. Principais problemas observados durante as entrevistas de

mapeamento
4. GESTO POR PROCESSOS (Business Process
Management)
4.1. A ligao dos Fluxos desenhados a partir da lgica dos
DOMINS por meio dos OBJETOS
4.2. Subprocessos, Processos, Macroprocessos e Ambientes de
Gesto: O que distingue um do outro
4.3. O surgimento das estruturas de processos organizacionais a
partir dos Fluxos j desenhados: O Paradigma
4.4. A viso do Organograma Matricial POR Processo e as novas
Lideranas por Processo
4.5 O Escritrio de Processos & Estruturas clssicas de OSM
5. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL POR OBJETOS
5.1. Nveis de objetos
5.2. Tipos de objetos
5.3. Interao tipo/nvel de objeto
5.4. Como calcular o tipo e o nvel de cada objeto
5.5. Estudos e interpretaes dos tipos e nveis de objetos
6. OPORTUNIDADES DE MELHORIA
6.1. O que so Karoshis e sua tipificao na metodologia Gauss
6.2. O redesenho dos processos a partir dos Karoshis
(oportunidades de melhoria diagnosticadas)
6.3. O que so os Teians e sua tipificao na metodologia Gauss
6.4. As sugestes de melhoria a partir da sensao de
pertencimento da fora de trabalho
6.5. A elaborao de Planos de Ao para monitoramento da
implementao dos Karoshis e Teians
7. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES
7.1. Gerenciando processos
7.2. Tipos de indicadores
7.3. Indicadores e estratgia
7.4. Nveis de um sistema de medio
7.5. Definindo indicadores: desdobramento a partir do Fator Crtico
de Sucesso

7.6. Formalizao de indicadores: mtricas e regras de contagem

7.7. Metas, referenciais comparativos e requisitos de partes
interessadas
7.8. Management Cockpit
7.9. O problema das segmentaes
7.10. Cardpio de indicadores
8. MANUALIZAO EMPRESARIAL
8.1. Delimitao das atividades a serem manualizadas
8.2. Nveis de documentos
8.3. Redao dos procedimentos
8.4. Elementos de procedimentos
8.5. Algumas doenas da manualizao empresarial
9. GESTO POR COMPETNCIAS A PARTIR DOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS MAPEADOS E
APERFEIOADOS
9.1. Competncia & Desempenho e/ou Performance
9.2. Avaliao de Desempenho & Anlise de Performance
9.3. Especificao das competncias por cargo / funo a partir
dos OBJETOS
9.4. Os requisitos do item 6.2 da ISO 9001:2008
9.5. Gesto do Conhecimento & Gesto do Capital Intelectual &
Gesto dos Ativos Intangveis
9.6. O requisito Habilidade: Trinmio Qualidade / Produtividade /
Competncia Emocional
9.7. Uma alternativa para especificao e mensurao dos
requisitos de comportamento: Teste EQ-MAP
10. AVALIAO DE DESEMPENHO ORIENTADA A OBJETOS
10.1. Avaliao de desempenho tradicional
10.2. Avaliao de desempenho por objetos
10.3. A definio de requisitos de avaliao dos objetos
11. GLOSSRIO
12. APNDICE A O Software VETTORE como ferramenta
facilitadora da metodologia proposta

13. AGRADECIMENTOS
14. PLULAS FINAIS
15. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. INTRODUO
Este livro (no prelo) configura uma iniciativa da Gauss
Consultores Associados Ltda., na pessoa de seus scios e
principais representantes tcnicos (Orlando Pavani Junior e
Rafael Scucuglia), para relatar as nossas experincias pessoais e
de nossa equipe de Consultores Credenciados (Joo Ribeiro dos
Santos, Sandro de Oliveira Dias, Maikon Luiz Pedroso, Mrio
Srgio Lavorenti, Jlio Cesar Betini Datlio, Marco Roberto
Chagas Fangiulli, Wellington Pereira Marques e muitos outros
profissionais que de alguma forma contriburam com o
aperfeioamento de nossa metodologia) nos ltimos 20 anos na
conduo de projetos de consultoria relativos a Mapeamento e
Gesto por Processos (e suas derivaes), por meio de
metodologia prpria e genuinamente brasileira denominada
Gesto orientada ENTREGA por meio dos OBJETOS.
Configura tambm uma atualizao relevante do livro j
publicado em 2003 pela Editora EPSE com o ttulo
Gerenciamento por Objetos A Administrao Vetorial (vide link
http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/080100).
O texto a seguir representa uma espcie de
argumentao preliminar e introdutria sobre nossa abordagem
acerca da Gesto de/por Processos. Entendemos que um mero
texto, mesmo que seja um livro inteiro defendendo uma ideia e
nossa experincia at aqui em relao implementao dela,
sem uma argumentao preliminar contextualizando as nossas
diferenas em relao s metodologias disponveis no mercado e
na academia, faria com que tudo pudesse parecer um mero
pretexto para minimizar estas em detrimento as nossas. A frase
bblica texto, sem contexto, vira pretexto representa bem a
inteno de incluirmos este captulo em nossa obra.
Dito isto, vamos ento ao que interessa!

1.1. TECNOLOGIA DE EXCELNCIA EM GESTO

INTEGRADA
O Captulo 2 descrever os fundamentos da Excelncia
da Gesto Organizacional Integrada, justificando o diagrama
abaixo, que consiste no desenho fundamental da metodologia de
Gesto orientada ENTREGA por meio dos OBJETOS ,
conceito explanado no item 1.2.2 desta introduo.

Gerenciamento das Pessoas

COMO SE FAZ
NA PRTICA

COMO DEVERIA
SER FEITO (O&M)

MANUALIZAO EMPRESARIAL
PADRONIZAO - BPMS / BPMN
(Foco nas Tarefas)

Gerenciamento dos Resultados

O QUE DEVERIA SER
FEITO E ENTREGUE
(PLANEJAMENTO)

RESULTADOS
PRAGMTICOS

ESTRATGIA, TTICAS E
GESTO POR PROCESSOS - BPM
(Foco nas Atividades e Objetos)

EFICINCIA

EFICCIA

TRABALHO SISTEMTICO
CERTIFICAO ISO 9001
SOFTWARES ERP, CRM, SCM, etc

PRMIOS DE EXCELNCIA DA GESTO

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
KAROSHIS / TEIANS - PRTICAS de GESTO

EFETIVIDADE - VISO SISTMICA

Sistemas de Dados/Informaes/Indicadores Gerenciais
(Balanced Scorecard - BSC) que garantam a HOMEOSTASE do processo
decisrio para as interferncias de Gesto.

Figura 1 Eficcia antes da Eficincia

Este diagrama requer uma explicao detalhada, o que

ser feito, como disse, no Captulo 2. Mas sua essncia precisa
ser contextualizada neste momento e o que merece destaque
aqui a ordem com que uma implementao da Gesto Integrada
deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda (vide seta
da Figura 1).

Primeiro, deve-se garantir que uma empresa tenha

EFICCIA para depois assegurar sua EFICINCIA. O ideal que
as organizaes, em certo momento tenham ambas e, por
decorrncia disto, conquistem o conceito de EFETIVIDADE de
suas prticas de gesto. Mas o problema preponderante das
implementaes que infelizmente so feitas na ordem inversa.
Primeiramente asseguram a EFICINCIA para depois
procurar a EFICCIA. Esta ordem configura um erro grave, mas
muito comum nas organizaes brasileiras e esta literatura
procura descaracterizar este engano porque a ordem correta
deveria ser garantir a EFICCIA para somente depois a
EFICINCIA, como forma estruturada de asseguramento da
EFETIVIDADE.
Uma forma associativa que sempre utilizo para me
referir ao significado tcito da palavra EFICCIA a partir da
seguinte problemtica: se entregssemos 80 metros de tela para
voc e pedssemos que fabricasse um galinheiro, numa parede
pr-existente, quais destes galinheiros voc faria?
Foco na Eficincia
Sem desperdcio de metragem linear
5

350 m2
70
Foco na Melhoria
Conquistando mais rea
10

600 m2

Foco na Melhoria Contnua

Buscando rea mxima
750 m2
50

Qual seria a
pergunta para
buscar EFICCIA
no uso dos
recursos?

20

800 m2

10

60

15

Foco na Eficcia
Buscando um processo para ter
Efetividade na busca da rea mxima

15

Com os mesmos 80
metros lineares de
tela, qual o
algoritmo (processo
estruturado de
pensamento) para
conseguir a rea
mxima,
considerando a
existncia de uma
parede prexistente?

40

Algoritmo matemtico
(processo eficaz do
pensamento)
para clculo da REA
MXIMA
80X - 2X 2 = lado menor

Figura 2 Exemplo do uso de 80 metros lineares de tela

conseguindo resultados diferentes de rea numa parede
pr-existente

20

Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de

rea utilizando os mesmos 80 metros lineares de tela do que
todos os demais galinheiros (com 600, com 750 ou com 800
metros quadrados de rea), ou seja, sob o ponto de vista da
eficincia (utilizar plenamente e corretamente os recursos
disponveis), todos os galinheiros seriam iguais, mas se
analisarmos sob o ponto de vista da eficcia (conseguir o melhor
resultado final com os mesmos recursos disponveis), ento o
melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80
metros lineares de tela) conseguiu a maior rea possvel (800
metros quadrados).
A Gesto por Processo orientada ENTREGA por meio
dos OBJETOS a metodologia apresentada ao longo desta
literatura que procura respeitar a lgica da EFICCIA antes da
EFICINCIA. Fazer primeiro tudo que est ao lado direito da
Figura 1 para, somente depois, fazer tudo que est esquerda da
mesma Figura um dos cuidados que vamos alicerar ao longo
de nossa argumentao tcnica.

10

1.2. PRINCIPAIS DIFERENAS

Temos conscincia das diferenas de nossa
abordagem conceitual e metodolgica quando comparadas s
abordagens da maioria (para no dizer totalidade) das literaturas
sobre Gesto Por Processos e/ou Gesto de Processos (nomes
que representam sutis diferenas, mas que, em termos de sua
aplicao e abrangncia, significam coisas completamente
diferentes, principalmente se formos considerar a Excelncia da
Gesto Integrada em sua plenitude). No discordamos, de forma
direta, das metodologias comumente utilizadas para prover a
gesto dos processos. No entanto, durante nosso perodo de
experincia, percebemos que existem, na metodologia literria
tradicional, algumas importantes lacunas que, sob o ponto de
vista prtico, no possuem aplicao isenta de percalos, como
assim parecem na literatura. Percebemos que o conhecimento
cientfico e acadmico sob gesto de processos no ainda
suficiente para que os resultados sejam colhidos de maneira
sistemtica. Percebemos a necessidade de incrementar nestas
metodologias alguns conhecimentos empricos, desenvolvidos
com base na nossa experincia em projetos de consultoria desta
natureza, que resultam em substanciais e comprovados
resultados prticos.
Desta forma, desenvolvemos ao longo dos anos uma
metodologia robusta, que a denominamos resumidamente de
Gesto por Objetos, a partir da compreenso da existncia de
um elemento dentro das organizaes que denominamos de
objeto elemento este at ento ignorado pelas tradicionais
teorias. O contnuo uso da anlise deste elemento por nossa
equipe propiciou um conhecimento relevante de suas
caractersticas que, a partir das ferramentas analticas
apresentadas nesta obra, viabilizaram uma anlise tipolgica
profunda e objetiva das caractersticas mais detalhadas dos
processos de uma organizao.

11

De forma introdutria, portanto, relevante

destacarmos, sucintamente, estas diferenas que sero
detalhadamente apresentadas no transcorrer de sua leitura do
livro como um todo.
1.2.1. Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do
BPM)
A primeira diferena com relao aos conceitos de
TAREFA e ATIVIDADE.
Nas diversas literaturas disponveis e pesquisadas por
ns, estas definies se confundem a ponto de alguns autores
defenderem que a ATIVIDADE maior ou est contida na
TAREFA e outros defenderem exatamente o oposto.
Tivemos que adotar um conceito prprio para estas
definies que assumem como pressuposto que uma
ATIVIDADE, neste nosso contexto, representar um ttulo de algo
que tenha conexo com "O QUE FAZER" no ambiente
organizacional e a TAREFA representar um ttulo de algo que
seja capaz detalhar o "O QUE FAZER" em diversos itens por
meio de explicaes mais minuciosas acerca de "COMO
FAZER". Em essncia, um "O QUE FAZER" (ATIVIDADE) ser
composto por diversos "COMO FAZER" (TAREFAS).
Diante disto, toda uma diferenciao metodolgica se
justificar como imprescindvel e exigir ainda conceitos
complementares no disponveis na literatura clssica sobre o
assunto (vide 1.2.2 - Conceito de OBJETO).
No contexto submisso a esta circunstncia, o que
chamaremos de "Mapeamento de Processos" (vide Captulo 3),
tambm conhecido como BPM (Business Process Management
ou Business Process Modeling) estar limitado ao escopo das
ATIVIDADES e suas decorrncias (vide 1.2.2 - Conceito de
OBJETO). Ou seja, os fluxos primrios que sero desenhados
como resultado das entrevistas dos diversos cargos/funes de
uma empresa contero apenas os encadeamentos lgicos de
suas ATIVIDADES e as simbologias utilizadas estaro restritas e
adaptadas a estas necessidades especficas.

12

1.2.1.1. Uma precipitao arriscada

Um erro clssico fazer primeiro as automaes dos
processos (implementaes de softwares de ERP e suas
derivaes) com base no estudo cientfico dos processos
organizacionais (focado apenas nas TAREFAS).
Em realidade, temos presenciado diversas pessoas,
normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, at
muito competentes (um fato inquestionvel), destas fbricas de
"solues" (como eles mesmos preferem autodenominar seus
produtos).
Um software, por mais espetacular e integrado que
possa ser, ser apenas capaz de automatizar as rotinas dos
processos organizacionais de forma integrada com as mais
diversas reas da empresa. Se isto acontecer, sem
absolutamente nenhuma falha (o que ser quase impossvel uma
vez que o foco normalmente restrito nas TAREFAS e no nas
ATIVIDADES e suas decorrncias), ainda assim estar muito,
mas muito distante do que seria conveniente.
Como, na grande maioria das vezes, estes softwares
so adquiridos por empresas (ou empresrios) sem que exista,
antes de sua aquisio, um mapeamento cuidadoso dos
processos (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrncias), o
que acaba acontecendo a automatizao do erro. Como
decorrncia deste ERRO (de comprar um software de ERP
precipitadamente, por exemplo, antes de mapear e otimizar seus
processos atuais com foco nas ATIVIDADES) existe a venda
casada com aquilo que eles chamam de horas de consultoria
para customizao.
Customizar um software nada mais do que adaptar o
mesmo, em algum grau, realidade da empresa (que significa a
forma atual dos processos funcionarem com foco nas TAREFAS,
via de regra, imperfeitos).

13

Normalmente, os vendedores destas solues

insistem em dizer que a necessidade de customizao ser
pequena, uma vez que o software j fora testado em uma grande
quantidade de clientes em diversas partes do territrio nacional (e
at internacional).
Com o passar do tempo a empresa (ou o empresrio)
percebe que j se gastou mais em horas de customizaes do
que nas licenas do software propriamente dito. Muitas rotinas
antigas (foco nas TAREFAS) ainda sero conduzidas sem a
integrao prometida, ou seja, os aplicativos (Excel, Access e
outros softwares isolados e no integrados) sero utilizados em
separado e, infelizmente, sem alternativas de rodarem
DENTRO da ento soluo integrada.
O CIO (normalmente o cargo que acaba decidindo pela
compra destes softwares) que interpretou aquela soluo como
adequada, no ter a coragem necessria (sua cabea poderia
rolar) para assumir que comprara, em realidade, uma soluo
ERRADA (ou seria melhor dizer precipitada). Uma fase anterior
(mapeamento dos processos com foco nas ATIVIDADES e suas
decorrncias) deveria ter sido realizada preliminarmente. Por
conta desta OMISSO, os softwares ficam mantidos,
funcionando como podem, at porque nestas alturas dos
acontecimentos, retir-los seria uma alternativa pior ainda do que
mant-los (ruim com eles, pior sem eles), e os processos
organizacionais mantidos de forma imperfeita e nada
otimizados.
Esta parece ter sido a dura realidade! Muitas empresas
fabricantes destes softwares j tm assumido esta realidade, pelo
menos internamente, mas defendem que dentre quelas horas de
customizao (venda casada) devem ser despendidos esforos
especficos para mapeamento dos processos organizacionais
com foco nas ATIVIDADES (e suas decorrncias). Os
especialistas destas solues tendem a ridicularizar os
processos antigos (na verdade atuais) como forma de forar a
adaptao pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes, esta

14

adaptao pode ser uma coisa aprecivel e, portanto justificvel e

correta. Mas uma realidade tambm muito frequente, que s
vezes a adaptao acontece apenas para automatizar a
"estupidez".
Cremos que seja improvvel que uma empresa de
software que vende seu produto de forma a incluir no investimento
das horas de customizaes, eventuais horas de mapeamento de
processos (com foco nas TAREFAS), est de fato independente
como deveria! Jamais aceitariam o risco (existente) de que
algum pudesse dizer que seu software (j vendido, lembre-se
disto) no seria capaz de executar eficazmente uma rotina
especfica daquela empresa. Esta notcia seria uma bomba
inadmissvel relao comercial.
O Mapeamento dos Processos com foco nas
ATIVIDADES (e suas decorrncias) e sua conexo com a
Excelncia da Gesto Integrada, compem uma gama to grande
de componentes que reduzi-los implementao precipitada de
softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que
submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas
TAREFAS , no mnimo, uma precipitao arriscada.
A Qualidade de um Sistema de Gesto bem estruturado
comea pelo Mapeamento dos Processos organizacionais como
foco nas ATIVIDADES e suas decorrncias para identificar pontos
de imperfeies e melhor-los antes de qualquer automatizao.
Solues de TI relacionadas BPM tendem a automatizar rotinas
(foco nas TAREFAS) e so absolutamente imprescindveis no
mundo corporativo atual, mas adquiri-las sem identificar e
melhorar os processos organizacionais (com foco nas
ATIVIDADES e suas decorrncias) atuais por meio de
mapeamentos estruturados e metodologicamente constitudos
um tiro no p!

15

1.2.2. Conceito de OBJETO (decorrncia das ATIVIDADES)

A segunda diferena uma decorrncia direta de fazer
os primeiros fluxos com base nas ATIVIDADES. Como estas
constituem um O QUE FAZER de um cargo ou funo (sem
detalh-los ao COMO FAZER, o que seria o foco posterior com a
nfase nas TAREFAS), nada mais natural seria perguntar o
destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que esta
ATIVIDADE seja capaz de gerar. Ou seja, depois de uma srie de
ATIVIDADES executadas por um mesmo cargo/funo, se
espera que seja possvel algum tipo de corporificao destas
ATIVIDADES num formato que se possa ENTREGAR a algum
diferente de seu executor.
Esta ENTREGA, fsica ou virtual, mas avalivel pelo
usurio, o que chamamos de OBJETO. Definies mais
clssicas e detalhadas sob o ponto de vista acadmico de
OBJETO sero encontradas no Captulo 3, no entanto, o que
pretendemos deixar claro que este componente (o OBJETO
como decorrncia de uma sequncia de ATIVIDADES)
relativamente inovador no contexto do desenho dos fluxos
organizacionais, exigindo de nossa parte toda uma adaptao
das simbologias existentes para represent-lo eficazmente.
1.2.3. Mapeamento de "baixo para cima" e de "fora para
dentro"
A terceira grande diferena consiste numa constatao
de que demoramos cerca de sete anos para admitir. Nos
primeiros sete anos em que nos dedicamos a executar projetos de
Mapeamento de Processos, naquela poca ainda sem o auxlio
de nossa equipe de Consultores Credenciados e sem a prtica
que detemos hoje, insistamos em seguir nossos colegas
consultores mais experientes.

16

Os consultores mais experientes (hoje questiono um

pouco esta denominao, acho que seria melhor cham-los de
"simplistas" ou de "superficiais") e, at hoje, a totalidade das
metodologias que tive a oportunidade de assistir sendo
implementadas, submetem-se ao seguinte fundamento: os ttulos
dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma
empresa so definidos preliminarmente por meio de discusses
com a Alta Direo e eventuais especialistas, com base no que
conhecem da empresa foco e com base no prvio conhecimento
(por vezes acadmico, por vezes no) de cada participante
iluminado!
Estas discusses com estas pessoas poderosas
normalmente so suficientes para definir o que apenas o papel
aceitaria sem questionamento! A partir das definies estarem
consolidadas, a sim uma equipe de mapeadores (os desenhistas
de fluxogramas) que so designados para mapear (meramente
desenhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente
estabelecido, e normalmente apenas com foco nas TAREFAS. E
exatamente a que reside a inconsistncia metodolgica.
O conceito do que um Subprocesso, um Processo, um
Macroprocesso extremamente contingencial e no depende
somente da lgica da Alta Direo, somente do organograma
desenhado, nem tampouco somente da literatura acadmica
disponvel. Trata-se de uma diviso complexa, com teorizao
indefinida (nem nos livros se encontra um consenso sobre estas
conceituaes) e que sua nomenclatura ser feita a priori constitui
o maior erro, ao nosso olhar, do trabalho de Mapeamento de
Processos.
Entendemos como um equvoco extremamente
relevante fazer esta definio apenas a partir dos instrumentos
citados acima. Depois de fazer como fazemos hoje que
descobrimos que os ttulos dados preliminarmente, pelos
poderosos da Alta Direo, pouco tinham de conexo com a
realidade organizacional. Os ttulos dados preliminarmente eram
subordinados viso at ento existente da organizao por
parte das pessoas presentes e, portanto, submissos a uma

17

inteno e no a uma realidade organizacional efetiva.

Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e
discutir, defendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa
empreitada de mapear os processos organizacionais de uma
organizao desenhar 100% dos fluxos de trabalho de cada
cargo/funo, sem qualquer definio preliminar do que seriam
Processos, Subprocessos e Macroprocessos.
No encorajamos a fragmentao dos mapeamentos
porque a lgica de funcionamento de uma empresa nem sempre
fragmentada. Ou seja, como mapeamos a partir da lgica das
ATIVIDADES e das ENTREGAS (por meio dos OBJETOS), cargo
a cargo, normalmente as entregas no respeitam somente a
lgica das estruturas hierrquicas, nem tampouco aos limites de
autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/funo pode
ser outro cargo/funo, cujo chefe seja literalmente pertinente a
outra estrutura de poder.
Um mapeamento baseado na Metodologia de Gesto
orientado ENTREGA a partir dos OBJETOS realizado:
?
"de baixo para cima" (efeito "bid", como ser explicado

no Captulo 3), isto , entrevistamos 100% da fora de

trabalho (com foco em um representante experiente por
cargo/funo);
?
"de fora para dentro" (efeito "piscina"), ou seja, partimos

dos cargos/funes que tem interao com o ambiente

externo (cliente, fornecedor, sociedade, rgos
governamentais, acionistas etc.) e terminamos com os
cargos que se caracterizam por executar funes de
apoio e suporte, preponderantemente internos.

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A partir de estarem disponveis os desenhos de 100%

dos Fluxos devidamente validados pelas partes envolvidas
(perceba que no chamamos de Processos, Subprocessos ou
Macroprocessos, somente de Fluxos), somente a partir desta
premissa, que vamos unificar as ENTREGAS dos OBJETOS
cargo a cargo e descobrirmos, de forma inquestionvel, o que
um Subprocesso, um Processo e um Macroprocesso. Ou seja, os
Subprocessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos
olhos e so constatados (e no definidos preliminarmente) a partir
da lgica das ENTREGAS desenhados nos Fluxos. O que
viabiliza esta "unificao" (dos diversos Fluxos desenhados
separadamente) que ressalta os Subprocessos, Processos e
Macroprocessos, a lgica de um DOMIN que os OBJETOS
viabilizam.
Por este motivo que o smbolo de nossa metodologia
no pode ser associado somente s engrenagens clssicas (que
a maioria dos eventos sobre o assunto utiliza), mas um jogo de
domin (que junta peas a partir de uma ligao de uma pedra a
outra) ou de um quebra-cabea (que junta partes soltas ao acaso
para formar uma imagem pr-determinada).
A partir desta reunificao (vide Captulo 4 com os
detalhes da metodologia), uma nova viso organizacional
viabilizada, permitindo a construo de um organograma matricial
agregado ao organograma clssico anteriormente vigente,
ampliando a viso da Gesto POR Processos, complementando
a viso preponderantemente segmentada. Uma srie de
alteraes gerenciais podem, e devem, ser conduzidas a partir
desta constatao e uma nova liderana tende a aparecer: o Lder
do Processo.
O Lder do Processo (ou qualquer nome equivalente)
far ou propor as alteraes necessrias no campo das
TAREFAS para que o desempenho seja otimizado
continuamente.

19

Desenhar os fluxos com foco nas ATIVIDADES e nos

OBJETOS de cada cargo/funo trar uma nova forma de
interpretar os encadeamentos lgicos de uma organizao que
passa a ser vislumbrada a partir de cada relao (formal e
informal) pragmtica de pessoa por pessoa da estrutura
hierrquica existente. Um fluxo das sadas, cargo a cargo, faz da
metodologia apresentada uma forma de diagnosticar e desenhar
as entradas, tambm cargo a cargo, gerando fluxogramas
diferenciados e viabilizadores do conceito, at ento purista e
apenas terico (eu diria at utpico), da relao entre fornecedor
& cliente interno/externo. A existncia dos OBJETOS nos
desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos
processos e uma nova ordem interpretacional das oportunidades
de melhoria (o Captulo 5 abordar a forma sistemtica de
identificao de oportunidades de melhorias com base na anlise
dos processos).
Tais OBJETOS ganham importncia e caractersticas
vetoriais, tendo uma possibilidade de relacionamento metafrico
com a "direo" e o "sentido" das grandezas vetoriais da fsica.
Metaforicamente, os OBJETOS sero caracterizados pelos seus
"nveis" e "tipos" (com suas possibilidades de interaes - vide
Captulo 5) que permitem um Diagnstico Organizacional
extremamente diferenciado e abrangente. Nveis e tipos so
indicadores que efetivamente mensuram a importncia de cada
um dos objetos, viabilizando a anlise profunda e tipificada das
caractersticas processuais de uma organizao.
1.2.4. Karoshis e Teians
A quarta diferena detalhadamente explicitada no
Captulo 6, onde abordamos os significados e aplicaes dos
termos KAROSHI e TEIAN.
Na verdade, depois de desenharmos 100% dos Fluxos
e reunificarmos a partir da lgica dos OBJETOS, encontra-se
uma srie de Oportunidades de Melhoria que podem otimizar de
forma relevante, intermediria ou simplista os processos e
resultados organizacionais.

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Karoshi uma palavra japonesa que significa morte

por excesso de trabalho e constitui uma abordagem oriental para
uma espcie de autopunio decorrente de algum tipo de erro ter
sido diagnosticado. O termo foi abrasileirado por ns e significa
para nossos profissionais e clientes muito mais uma oportunidade
de melhoria (OM) do que um erro propriamente dito.
O grande objetivo de qualquer mapeamento com base
nas ATIVIDADES e OBJETOS o redesenho otimizado dos
processos existentes a partir das oportunidades de melhorias
diagnosticadas. So os diversos Karoshis que so descobertos,
analisados e aceitos que constituem as necessidades de
aperfeioamento, antes mesmo de qualquer iniciativa de se
realizar os mapeamentos das TAREFAS. De nada adiantaria
estabelecer o COMO FAZER de um O QUE FAZER que sequer
ser mantido da forma como est!
Registrados os Karoshis pertinentes a cada
Subprocesso, Processo ou Macroprocesso, ento sero
realizados os Teians que tambm tm sua origem na lngua
japonesa e que significa "um envolvimento da fora de trabalho
na propositura das solues". A consultoria nem sempre detm
das solues dos Karoshis registrados e, mesmo se tiver,
procurar faz-los por meios de Teians, ou seja, envolvendo as
pessoas da fora de trabalho para que as solues venham
preponderantemente deles e no somente da consultoria ou dos
consultores.
Uma das principais crticas que se fazem as
consultorias e aos consultores de uma forma geral que estes se
apropriam de solues eventualmente j sugeridas pelos
colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela Alta
Direo com a ateno que mereciam) ou que poderiam advir
deles caso um envolvimento mais estruturado fosse
oportunizado. Os Teians valorizam este pressuposto e do a real
e legtima sensao de pertencimento aos colaboradores, no
sentido destes terem participado ativamente do programa de
definio das sugestes dos Karoshis registrados.

21

1.2.5. Controle dos processos: indicadores e manualizao

Uma forma de mensurar continuamente a performance
destes Processos se dar por meio da Gesto dos Processos por
Indicadores (vide Captulo 7) que estabelecer fundamentos para
se implementar uma srie de mtricas numricas pertinentes
para tal monitoramento. Este captulo abordar detalhadamente
a implementao do Balanced Scorecard (BSC) a partir do foco
processual de uma organizao em complemento ao foco
estratgico tpico do BSC e ainda alinhado aos fundamentos da
gesto com base em evidncias (dados e fatos) tpicas do Critrio
5 (Informao e Conhecimento) dos Critrios de Excelncia da
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade).
Para descrever os encadeamentos lgicos das
TAREFAS, um desdobramento detalhado das ATIVIDADES sob a
tica de COMO de fato sero executadas, consideraremos mais
especificamente no Captulo 8 (Manualizao Empresarial das
Rotinas). Estas sim, amplamente discutidas no mbito das
necessidades das automaes das rotinas por meio de softwares
ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Management), SCM (Suply Chain Management),
entre outros e eventualmente aderentes a simbologias BPMN
(Business Process Modeling Notation).

22

1.2.6. Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos

A existncia de OBJETOS intermediando claramente
as relaes formais e informais de cada cargo/funo da
estrutura organizacional permite derivaes extremamente
relevantes para a Excelncia da Gesto Integrada, a saber:
?
No Captulo 9 falaremos da Gesto por Competncias

como decorrncia das peculiaridades e complexidades

de todos os OBJETOS de cada cargo/funo presentes
na hierarquia. Nada mais natural seria especificar os
requisitos mnimos de competncia da fora de trabalho
(com base nos pressupostos do ISO 9001:2008 e nos
Critrios de Excelncia da FNQ) a partir do mapeamento
dos processos organizacionais com base nas
ATIVIDADES e nos OBJETOS trocados cargo a cargo.
Infelizmente encontramos diversas empresas com as
competncias de sua fora de trabalho devidamente
mapeadas sem, contudo, existir qualquer indcio de
mapeamento de seus processos organizacionais. Tais
mapeamentos de competncias normalmente so
realizados pelos especialistas em RH por meio de
entrevistas com a fora de trabalho que focam
preponderantemente nas TAREFAS e no conhecimento
mnimo exigvel para sua eficaz e eficiente execuo. Tal
metodologia questionvel e minimista, uma vez que se
corre o risco de incluir uma determinada competncia,
pertinente a uma TAREFA, mas cuja ATIVIDADE, por ela
decorrente, tenha sido eliminada na anlise de
oportunidade de melhorias. A partir de um completo
mapeamento dos processos organizacionais (com foco
nas TAREFAS pertinentes, que esto contidas nas
ATIVIDADES teis, que desembocam nos OBJETOS
agregadores de valor aos clientes internos e externos),
devidamente melhorado e disponvel, que a Gesto de
Competncias deve ser estruturada.

23

?
No captulo 10, outra derivao inovadora ser trazida

tona. Se tivermos mapeados todos os cargos/funes

de uma empresa com base nas trocas de OBJETOS
(decorrentes das ATIVIDADES e a partir das TAREFAS),
propomos toda uma sistemtica de Avaliao de
Desempenho e Anlise de Performance (conceitos
relativamente diferentes e que sero explicados no
referido captulo). A partir das especificaes de critrios
produtividade e de qualidade destes OBJETOS, e no a
partir do relacionamento interpessoal das pessoas,
poderemos saber o nvel de satisfao dos clientes
internos e externos com relao a seus OBJETOS por
meio de "votaes" especficas de toda a fora de
trabalho em relao a 100% dos OBJETOS mapeados.
A grande crtica do Dr. DEMING dos sistemas de
avaliao de desempenho disponveis a subjetividade
com que so conduzidas estas avaliaes, estimulando
a competio segregadora da equipe e o individualismo
exacerbado, sendo considerado por este guru como
uma das cinco doenas organizacionais que mais
prejudicam as empresas do mundo moderno. Tal
proposta uma alternativa inovadora e genuinamente
brasileira que viabilizar uma sistemtica de
remunerao varivel para 100% da fora de trabalho,
pois estabelece uma mtrica quantificvel,
extremamente pragmtica, que pode servir como um
dos indicadores de desempenho e de performance de
cada cargo da estrutura hierrquica da empresa.

A Metodologia Gauss para Mapeamento e Gesto por Processos (BPM)

consiste em mapear 100% das atividades dos cargos da estrutura
organizacional de uma empresa, identificando as ENTREGAS
(OBJETOS) que cada pessoa faz a outra pessoa, seja da estrutura
hierrquica ou at de pessoas que estejam fora da organizao (clientes
externos, canais de vendas, fornecedores, governo, sociedade, acionistas
etc.). A partir desta viso inovadora e genuinamente brasileira (de fora
para dentro e de baixo para cima), os fluxos so desenhados e,
somente depois disto, quando interligados como se fossem DOMINS,
so devidamente denominados com ttulos que identificam os
subprocessos, os processos e os macroprocessos a partir da lgica dos
objetos (fluxos das entregas cargo a cargo).

A Gauss Consultores Associados Ltda. uma empresa de Consultoria

Instrumental e Assessoria Especializada, com foco na Gesto da
Transformao de forma integrada, esmerando-se para ser caracterizada
como uma das melhores opes neste segmento.
Atuando no mercado nacional desde 1990, a Gauss Consultores trabalha
sob um prisma de que deve contribuir para transformar organizaes
e/ou pessoas meramente "saudveis" em organizaes e/ou pessoas
"atletas", no bastando simplesmente mant-las vivas, lucrativas e bem
sucedidas. Contribumos de maneira relevante para a construo de um Brasil e de um
Mundo bem melhor, seja ao aprender e repassar conhecimentos aos profissionais
interessados, seja ao criar e oportunizar alternativas de metodologias e/ou tcnicas de
gesto que possam maximizar o estado da arte para o bom desempenho e
performance das organizaes e das pessoas em geral.

Gauss Consultores Associados Ltda.

Especializada em Gesto da Transformao

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